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ESTRATEGIA OCANO AZUL

Ing. Antonieta BalbiC.I. V.-16.552.007Julio, 2015Facilitador: Msc. Fredy Snchez

Redes Sociales y Marketing Centro Internacional de Educacin Continua CIDEC AGENDAAntecedentes.Definicin Estrategia Ocano Azul.Diferencia entre Estrategia Ocano Rojo vs. Azul.Pasos para desarrollar la Estrategia Ocano Azul.Casos Estudios.Cirque Du Soleil.StarBucks.Conclusiones.Referencias Bibliogrficas.ANTECEDENTESCreada porW.Chan Kim, en el ao 1990.

Su objetivo es dejar a un lado lacompetenciaentre las empresas, ampliando el mercado a travs de la innovacin.

Los autores invitan la creacin de espacios de mercado que se encuentran sin conquistar y donde la competencia resulta irrelevante.

DEFINICINRepresenta toda la industria an inexistente, todo ese espacio desconocido y desatendido por la competencia.

La demanda se crea, en lugar de ser peleada entre competidores del mercado.

Existe una inmensa oportunidad de rpido crecimiento y ganancias.

La Estrategia del Ocano Azul se crea mediante:

Las compaas llegan a crear industrias completamente nuevas.

Desde la misma industria del ocano rojo en el momento que la compaa modifica los lmites de la industria existente.

DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA OCANO ROJO vs. AZUL.Fuente: Google (2015)PASOS A DESARROLLARCrear nuevos espacios para el consumo.

Centrarse en la idea global, no en los nmeros.

Conocer ms all de la demanda existente.

Asegurar la viabilidad de la estrategia.

Los cuatro principios bsicos de todo Ocano Azul son:

PASO 1.- CREAR NUEVOS ESPACIOS PARA EL CONSUMOSe busca crear nuevos negocios que sean innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el mercado que genere la suficiente rentabilidad.

No se trata de generar ideas y probar.

La principal caracterstica es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.

PASO 2.- CENTRARSE EN LA IDEA GLOBAL, NO EN LOS NMEROS

Se busca alejarse de la competencia con nuevas ideas.

Es necesario mirar la globalizacin del mundo actual.

Para esto es preciso tener clara la visin de cmo se har el distanciamiento de la competencia.

Se debe comparar a la empresa con los competidores actuales; lo que se busca es realizar un estudio de la situacin actual.

Se necesita plantear cada uno de los cinco caminos que puedan ser tomados para crear un nuevo espacio estratgico en el mercado.

Es necesario identificar los factores que se puedan modificar, eliminar o crear.

Se debe probar si la estrategia est funcionando.

Los clientes, tanto los de la competencia como los nuevos, debern aprobar la nueva gestin.

Se debe analizar la situacin actual y la deseable de la empresa.PASO 2.- CENTRARSE EN LA IDEA GLOBAL, NO EN LOS NMEROS

PASO 3.- CONOCER MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE

La empresa debe centrarse en la necesidades de los clientes actuales y potenciales.

Debe realizar una segmentacin excesiva del mercado.

Se debe dirigir la mirada a quienes no son an clientes y conocer cules son sus necesidades.

La estrategia de toda empresa es mantener su lista de clientes actuales, pero una ventaja competitiva se ve cuando se dan nuevas oportunidades al segmentar el mercado.

PASO 4.- ASEGURAR LA VIABILIDAD DE LA ESTRATEGIAPermitir saber que sea viable para la compaa.

El objetivo es disminuir el riesgo que trae consigo la implantacin de la estrategia.

El ocano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o servicio.

El nuevo producto debe marcar la diferencia con el anterior, adems de una nueva utilidad.

Debe tener un precio estratgico, que deber atraer a los clientes.

Se debe crear fidelidad en el cliente.PASO 4.- ASEGURAR LA VIABILIDAD DE LA ESTRATEGIA

Un producto ser exitoso en la medida en que permita que la vida del consumidor sea sencilla, productiva, cmoda, divertida.CASO ESTUDIO CIRQUE DU SOLEIL Es una compaa canadiense creada por Guy Lalibert (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el ao 1984 en Quebec, Canad.

Hoy cuenta con ms de 4000 empleados (1000 artistas) de ms de cuarenta nacionalidades.

En la bsqueda de sustentar el negocio, decidieron crear una estrategia sustentable en el tiempo.

Qu descubrieron los dueos del circo?

Que no era atractivo para los adultos.Que era un espectculo exclusivamente para nios.Que el sostenimiento del circo con los animales, las motos, era muy costoso.

Decidieron eliminar los nmeros con animales y en cambio tener otros factores en su cadena de valor dentro de la misma carpa del circo, que fueran atractivos para todos los pblicos (gimnastas, msicos, malabares, magia, espectculos en agua, otro tipo de comediantes, etc.)CASO ESTUDIO CIRQUE DU SOLEIL

Las nuevas variables fueron:

Espectculo de circo sumado al de teatro.Entradas con precio de venta de teatro.Mltiples producciones.Ambiente refinado.Msica y danzas artsticas.CASO ESTUDIO CIRQUE DU SOLEIL

CASO ESTUDIO STARBUCKS

Opera en 43 pases del mundo.

Starbucks vendecafelaborado,bebidas calientes, y otras bebidas, adems debocadillosy algunos otros productos tales como tazas y granos de caf.

Tambin ofrece libros, CD de msica, y pelculas.

Es una cadena internacional de caffundada enSeattle,Washington.

Es la compaa decafms grande del mundo.

Hoy opera en 50 estados de USA.

Tiene 7.087 cafeteras operadas directamente. Tiene 4.081 cafeteras licenciadas.

CASO ESTUDIO STARBUCKS

Es una empresa innovadora:

Venden cafs personalizados.Existe gran variedad de productos.Motivan a los empleados.Excelente atencin al cliente.Son locales atractivos.

Los dueos buscaron revolucionar el esquema de cafeteras quenaci a partir del Caf expreso italiano, fabricadoy servido por norteamericanos.

CASO ESTUDIO STARBUCKS

En su cadena de valor, agregaronel ESPRESSO DATING. Es un sitio con muchsima comodidad :

Para conocer personas. Para hacer amigos. Para leer. Investigar en internet. Para enamorarse.

Muchas personas le dan valor a Starbucks y ah la Estrategia de Ocano Azul en que la consideran como un lugar de oficina personal.

LA ESTRATGIA DEL OCEANO AZUL, es una estrategia de negocios muy particular e innovadora que puede proveer un empuje especial para una empresa que se atreve a romper esquemas y partir de cero.

Los ocanos azules pueden volverse rojos con el paso del tiempo y el ciclo de vida de las organizaciones; esto debido a que, el resto de las empresas pueden sentirse tentadas por las nuevas oportunidades del mercado que ya se ha abierto en aguas azules.

La empresa debe mantenerse alerta e innovando y no dejarse llevar por la corriente.

CONCLUSIONESCon esta Estrategia de Ocano Azul se busca innovacin continua del producto y servicio, generar experiencias personalizadas y crearle al cliente la filosofa de estar como en casa.

Finalmente, los ocanos son amplios y llenos de posibilidades, est en quien los navega la posibilidad de encontrar en ellos el tesoro de oportunidades que ofrece.CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIGRAFICASWorld Wide Web:

http://innovacionconstruccion.blogs.upv.es/tag/oceano-azul/http://www.trissa.com.mx/articulos/estrategia-oceano-azulhttp://www.librerianorma.com/images/dinamicas/capitulos/Guia_La_estrategia.pdfhttp://www.gestiopolis.com/estrategia-del-oceano-azul-en-las-empresas-de-hoy/