Abastecimiento Desarrollo de Proveedores

8/16/2019 Abastecimiento Desarrollo de Proveedores

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LEONCIO LIZANA GALLO

[email protected]

ABASTECIMIENTO – DESARROLLO DEPROVEEDORES

Magíster en Ingeniería Industrial,Gestión de Activos y Confiabilidad Operacional

Leoncio Lizana – Todos los Derechos Reservados

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Curriculum del Profesor

El señor Leoncio Lizana Gallo, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de

Chile e Ingeniero Civil Mecánico de la Universidad de Concepción, con un PostGrado en Ciencias del MIT (Boston) y con múltiples estudios de Post Grado a

nivel Local.

Leoncio Lizana es Gerente de Adistra y hace algún tiempo atrás fue Director de

Hewitt Chile – Firma Internacional dedicada íntegramente al apoyo en materias

de Recursos Humanos a las más grandes compañías del mundo. Posee una

experiencia de más de 27 años prestando servicios de consultoría a las másgrandes compañías en Chile y en la región. Previo a su trabajo en Hewitt

trabajó por más de 25 años en Ernst & Young, en donde ocupó los cargos de

Gerente Señor y Director Regional de la compañía. Durante su estadía en

Ernst & Young el Sr. Lizana fue Director de la práctica Regional de Consultoría

de la Firma y miembro de Subject Matter Expert Global de Ernst & Young

Consulting. En su trayectoria profesional, ha asesorado a diferentes compañías

en distintos tópicos del ámbito de la Gestión, Procesos, Logística, Operaciones

y Recursos Humanos; y ha vivido en más de 6 países. Actualmente es docente

del Magíster de Post Grado de los Ingenieros Industriales en la Universidad

Católica de Valparaíso, y del Magíster en Gestión de la Universidad de Chile.

En ambas Universidades imparte los ramos de Gestión Logística.


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Índice de Materias

1. El Proceso de Abastecimiento Logístico2. Competitividad Sectorial – Cluster Industriales

3. La Gestión de Proveedores – Selección & Evaluación

4. La administración de contratos

5. Las alianzas estratégicas

6. El eSupply Chain – eProcurement

7. El Business Intelligence y el Knowledge Management

8. La externalización – El outsourcing

9. El Proceso de Negociación


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El Proceso de Abastecimientos


Master AssetManagement


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Las compras de productos, insumos y serviciosrepresentan hoy día entre un 50 al 70 % del valor de una

compañía. buy

Sellers

•

Materials•Components

•Packaging•Services

FinishedProducts

Buyers


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Sus principales actividades

Las Principales Fuentes de las Estrategias

Service and Supplies Acquisition

Adminis. Proveedores.w Racionalización de los

Proveedoresw Certificacción de los

Proveedoresw Prefomance de

Proveedores

w Mgmt Measurement.

Requirements Definition& Specification

w Co-Design & Developmentw Material/Service/ Technology

Choicesw Costing & Performance

Requirements

Compras / Planificación yControl

wAdminitrac de ördenes.wOntroduc. Nuevos PdctoswPlanificación de los

Inventarios

w Global Sourcingw Outsourcing

w Relationship Definitionw Tax/Tariff/Transfer Pricing

w Procurement Cardsw Receipt

w Paymentw Requisition

wContracting wDelivery


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Pero cuidado, algunasconsideraciones que debemos tener en

los Procesos de Compras

La adopción de las Mejores Prácticasno me garantiza el adecuado resultado

de este proceso…..


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Generación de Valor

‘Relaciones Causales de Valor ‘

Gestión de la Cadena de ValorPLAN DE COMPRAS y CONTRATACIONESTIEMPOS DE RESPUESTA- EFECTIVIDAD-

PROCESOS AGILES –

Estructura Organizativa ProfesionalResp. de Compras idóneo y con conocimientos

FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.

VALOR para el NegocioMAS y MEJORES SERVICIOS

TRANSPARENCIA en la GESTION

VALOR para la GESTIONMEJORES PRECIOS /CALIDAD – SERVICIO –

CUMPLIMIENTO de PLAZOS y PRESUPUESTOS


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La Profesionalización de la Función de Compras

La profesional izaciónde la func ión Compras

¿Es tan importante la profesionalización en Compras?

Las compras controlan el mayor porcentaje (60 al 70 %)

de los gastos e inversiones de muchas Empresas.

Cada peso que ahorra compras va directo a más recursos paralas empresas

(se inv ierte 2 ó 3 % y se recibe el 100 % de los aho rro s)

Cuáles son las sumas gastadas en capacitar al personal de c/área?


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¿Cuánto cues ta la pro fes ionalizac ión?

Tiempo: la experiencia es lo que más

tiempo requiere. Capacidad de compartir yde almacenarla (reun iones mensuales concasos y conclus iones por escr i to) .

Dinero en intensificar la capacitación.

Aplicar el recurso ‘dinero’ con inteligencia

No es un gasto ... Es inversión !


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La profesionalización de la función Compras

Las empresas Han logrado profesionalizar su personal de compras durante

estos años (o bien lo han contratado en el mercado).

Aumentan su inversión año tras año para lograr un altoprofesionalismo en Compras ( capacitan en forma continua).

Pueden contar con especialistas en cada una de las áreas quecompran.

Consiguen adecuadas negociaciones de Largo Plazo.

Sus Políticas de Compras están en función de Objetivos.... No

de Normas


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La profesionalización de la función Compras

Qué no debemos hacer?

Ignorar el efecto de profesionalizar el área de compras.

Invertir poco o nada en profesionalizar su área de Compras.

No buscar profesionales de Compras en el mercado.

Por lo general, que una sola persona cubra gran diversidad deáreas

Centrarse en los descuentos en vez de la Negociación a LargoPlazo.

Manejarse burocráticamente, sujetas a Normas rígidas


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Responsabilidades de la Función de Compras

Responsabilidades estratégicas enCompras

Reducir el costo global de abastecim iento.

Part ic ipar en el armado del Plan d e Comp ras yContrataciones

Satisfacer las neces idades del Plan de Compras .

Respetar el marco f inanc iero y ético d e la Empresa Crear o mejorar políticas , procesos y pro cedim ientos ... que

perm itan con cretar los puntos anteriores.

Reduc ir o mecanizar tareas pro pias que agregan co sto s sinagregar valor.


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Los costos de la Función de Compras

EL COSTO GLOBAL DE ABASTECIMIENTO

El PRECIO CONTRACTUAL

es sólo una parte del COSTO GLOBAL.

Los demás COSTOS son:

1) De la GESTIÓN.

2) De la NO CALIDAD.


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COSTO GLOBAL DE ABASTECIMIENTO

Precio del Producto ó servicio

Costos de la GESTIÓNGestión de Compras - Control de CalidadGestión de Inventario - Programación y seguimientoGestión de Logística - Administración de los Pagos

Costos del SERVICIO mal prestadoMala Calidad del producto o servicio- Malo ó nulo Servicio Pos-Venta Incumplimiento en cantidad y plazos.Falta de capacitación técnica.

REDUCCIÓN COSTO GLOBAL = MÁS RECURSOS


Los costos de la Función de Compras


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LA GESTION DE LA CONTRATACION

ALGUNAS OTRAS MEJORES PRACTICAS

REALIZAR UNA ADECUADA PROGRAMACION DE LAS

CONTRATACIONES (PLAN ANUAL DE COMPRAS Y CONT.)

FIJAR EN LOS PLIEGOS CRITERIOS DE EVALUACION Y SELECCION

DE LAS OFERTAS. (Matriz de Evaluación técnica)

CRITERIOS DE SELECCION BASADOS EN LA OFERTA MAS

CONVENIENTE EN FUNCION DEL COSTO GLOBAL


Mejores Prácticas


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LLEVAR UN ADECUADO REGISTRO DE LOS SERVICIOSCONTRATADOS (ADJUDICATARIOS, PLAZOS DE DURACION,VENCIMIENTO, OPCIONES A PRORROGA, ETC).

LLEVAR UN CONTROL DE LOS CONTRATOS

CAPACITAR A LAS DISTINTAS UNIDADES REQUIRENTES EN LAUTILIZACION DEL CATALOGO.


Mejores Prácticas

LA GESTION DE LA CONTRATACION

ALGUNAS OTRAS MEJORES PRACTICAS


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Lo mas importante es planificar y tener una EstrategiaEl plan de implantación de las estrategias de compra debe buscar elcumplimiento de los siguientes objetivos:

Asegurar “quick wins (logros rápidos)” en los tiempospresupuestados para lograr confianza.

Demostrar que las Áreas Requirentes y Compras pueden trabajar enconjunto, para lograr objetivos corporativos y reducciones de costo.

Permitir al personal de el área de compras alcanzar la práctica y elconocimiento detallado de la aplicación de un proceso deabastecimiento estratégico.

Dar el paso del actual proceso de compras en CLIENTE a lacentralización del mismo sin poner en riesgo el proyecto y alcanzar lameta exitosamente


La Estrategia


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Es por ello que no debemos olvidar en el Proceso de Compras

Planificar nuestras compras ya que esto es la piedra fundamental de unbuen abastecimientos

Definir claramente Roles y Responsabilidades dentro de la Organización “Repensar la forma en que utilizamos nuestro tiempo y el de nuestros

recursos, usemos inteligentemente nuestro tiempo” “Repensar la estrategia y hacer un análisis considerando lo que gastamos

y la complejidad del mercado proveedor” El éxito de un buen acuerdo, compra o adquisición depende del éxito que

tengamos como negociadores. La negociación "no es juego ni es una guerra. Su objetivo no es un

Proveedor Muerto". Todos los que participan en una negociación deben salir de ella con

algunas necesidades satisfechas, lo cual no puede lograrse si una de laspartes resulta demolida.

Negociar racionalmente significa saber llegar al mejor acuerdo, no acualquier acuerdo.

Estrategia GANA - GANA


La Estrategia


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Conclusiones

Las tendencias más observadas que se están dando en el mercadoen el ciclo de abastecimientos son las siguientes:

La racionalización y consolidación a unos “pocos proveedores”

El desaparecimiento de la intermediación en la atención

Los contratos a largo plazo – O.T.B. La respuesta inmediata a la orden del cliente Los proveedores compenetrados en el flujo de trabajo de los

clientes y consumidores El acceso al inventario a través de diferentes medios Las cadenas integradas para el servicio de los clientes La misión imperativa de los Proveedores con un gran poder de

negociación : “La satisfacción del Cliente”


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Conclusiones

En el tratamiento y manejo de las demandas se está observando:

La clave será la Demanda

La capacidad en las propuestas de fijación de precios en tiempo

real, adecuados para manejar cambios en la demanda

La nueva doctrina será la “Promesa de estar disponible”

La re-planificación global dinámica

El manejo en tiempo real de pronósticos de compras a muy cortoplazo ( bajo uso de los pronósticos de compras a largo plazo)

Parte del inventario será virtual


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Competitividad Sectorial – Cluster Industriales


Master Asset

Management

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Qué son los Cluster


Un “ Cluster” tiene como objetivo maximizar lacompetitividad y los éxitos empresarialesaprovechando las oportunidades en las redes ycadenas de valor de los productos.

Como lo estableció Michael Porter, el éxitoempresarial no solo depende de los esfuerzo propios,de las condiciones macro o de las leyes del mercado,sino también de la calidad del entorno donde sedesarrolle

El concepto del Cluster en la Logística, puede aumentarsignificativamente la “Competitividad Industrial”

Pero no es fácil lograrlo Cómo lo veremos mas adelanteen las Alianzas Estratégicas


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Por qué contribuyen a la Competitividad Sectorial


Un “ Cluster” tiene como objetivo maximizar la

cooperación de empresas y redes de producción y valor

La competencia demanda empresas flexibles, resistentes

y capaces de adecuarse rápidamente a las nuevas

cadenas de valor. Como son pocas las empresas que

pueden reunir todos los elementos para el éxito, la

cooperación en un Cluster a menudo entrega nuevas

herramientas y oportunidades.


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Por qué contribuyen a la Competitividad Sectorial


Los Cluster buscan combinar los esfuerzo individuales de las empresas

a objeto que el conjunto de estos sea mayor que la suma de las partes.

Los clusters son masas críticas de industrias e instituciones ligadas

(desde proveedores hasta universidades y agencias gubernamentales)

permite generar un entorno de conocimiento mutuo maximiza la

competitividad tanto en los mercados nacionales como internacionales.

Por lo general los Cluster son una concentración sectorial y/o geográfica

de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en

actividades estrechamente relacionadas lo que ayuda al

encadenamientos productivos hacia atrás y hacia delante


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Ejemplos de Cluster


Numerosas regiones del mundo han utilizado en los últimos

años, esta estrategia empresarial.

Es importante destacar el caso de los "Cuatro Motores para

Europa", Lombardía, Baden-Wuerttermburg, Rhones-Alpers

y Cataluña. En Estados Unidos el desarrollo de Silicon

Valley, en California. En América latina se destacan losdesarrollos industriales de Monterrey en México, la nueva

estrategia tecnológica de Costa Rica, y los cluster del

salmón y forestales y mineros en Chile.


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Los efectos de los Cluster


Incrementa la productividad de las empresas asociadas;

Señalan la dirección y el ritmo de la innovación;

Estimula nla formación de nuevos negocios. En relación con el

último punto, si un cluster es exitoso, lo más probable es que sevayan formado encadenamientos en diferentes direcciones

alrededor de la actividad central o base.

Se mejoran las competitividad de las que se encuentran en su

interior.

Atracción proveedores

Mejora oferta de factores

Efecto positivo sobre costos


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Ventajas de los Cluster – Generales


Ventajas de la especialización

División externa del trabajo y especialización productiva de lasempresas.

Fluido eficiente de informaciones

Facilidad para tomar acuerdos (

Ventajas de la integración

Relaciones de confianza. Intercambio conocimientos estratégicos.

Estimulo difusión nuevas tecnologías (ORNAPLANT)


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Ventajas de los Cluster – En la competitividad Sectorial


Generan asociaciones en la cadena de valor. Estas pueden ser:

Hacia atrás.

Empresa con Proveedores de Transporte

Hacia los lados

Compartir funciones logísticas

Hacia adelante

Empresa con las etapas siguientes de la cadena


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Ventajas de los Cluster – En la competitividad Sectorial


En definitiva los Cluster producen:

Eficiencia da la aglomeración

Cooperación – Especialización – Economías de escala

Poder de negociación

Transparencia de conocimientos

Entre empresas / Generación conjunta

Operaciones de conjunto

Operaciones y Estrategias conjuntas


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Algunas consideraciones de los Cluster – En la competitividad Sectorial


El cluster como encadenamiento

“Hacia atrás” (forma clásica):

Eficiencia en la operación Desarrollo de capacidades locales Oportunidades para las empresas cercanas Producción de bienes y servicios directos

Como encadenamiento “Hacia adelante”. Creación de valor agregado Manufactura de productos más elaborados


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El cluster como Garante de Sustentabilidad

Trampolín al futuro

Aliviar a las generacionesvenideras

Experiencias históricasfallidas

Desarrollo de capacidades Generación de capital

humano y social

Negocio

Sustentable

Aspectos Ambientales

Aspectos Económicos

Aspectos Sociales

Responsabilidad Social

Corporativa

Optimizar capital

reputacional de la firma

Dimensiones

•Gestión Ambiental

•Tributos

•Desarrollo Local

•Provisión de Capital

Humano y de Capital

Social


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El cluster como herramienta de Promoción

Tendencia a utilizar el término porque “vende”.

“Complejo productivo, industrial y deservicios...”

Todo cabe: corredor bioceánico, puerto, turismo,promoción de barrios industriales, etc.


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El cluster Porteriano

Es una agrupación de empresas y/o procesos de ellas que aportan acciones:

Especializadas Competitivas

Innovadoras De alto nivel tecnológico (producción, absorción) Potenciables entre sí mismas Generadoras de polo atractivo de desarrollo

En comunión con las políticas públicas En coordinación con las universidades Con excelencia y concentración de capital humano y científico Localizadas geográficamente en torno al “negocio”


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En definitiva, un Cluster es:


El cluster así concebido es la especialización potenciada por la

contribución de un conjunto de actores que intervienen

entramadamente en el proceso. Las empresas participantes

compiten y se incentivan mutuamente con aportes tecnológicos

sincrónicos y sinérgicos, ayudadas por la contribución de otros

participantes como las universidades y los organismos

intermedios, los incentivos gubernamentales, la cercanía y la

eficiencia surgida de su localización geográfica, la rapidez en

las comunicaciones, junto con la innovación y el intercambio

tecnológico.


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Condiciones para formar un Cluster


Aglomeración de empresas

Polo de atracción y fuerza centrípeta

Localización geográfica – Barrios Industriales

Especialización Bajos niveles de investigación en tecnología

Subsistencia de los sistemas de enclave

Pocos avances en materia de encadenamientos

Escasez de garantías y “calidad” en los servicios

Poca relación empresas – universidad

Calidad de vida insatisfactoria


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COMENTARIO FINAL

“No se trata de reemplazar el mercado, sino

de acelerarlo y lograr en 40 o 50 años loque a otros países les toma 100 años

hacerlo en forma espontánea. Esto es lo

que posibilitará nuestro desarrollo

económica a tasas aceleradas, muysuperiores a las históricas.”

Joseph Ramos

L G tió d P d (S l ió E l ió D ll )


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La Gestión de Proveedores (Selección, Evaluación y Desarrollo)

La Gestión de Proveedores (Selección, Evaluación y Desarrollo)

Master Asset

Management

La Gestión de Proveedores (Selección Evaluación y


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La Gestión de Proveedores (Selección, Evaluación yDesarrollo)

Aspectos Generales

La tendencia actual es la de contar con pocas fuentesde proveedores (socios estratégicos), previamenteevaluados y seleccionados de tal manera que elproducto o servicio se entregue justo a tiempo, bajo los

estándares requeridos.

Bajo este enfoque, las relaciones serán estables y alargo plazo. Es importante que tanto el proveedor como

el cliente sean responsables por la calidad y manejo delos productos en la Cadena de Logística Integrada



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Aspectos Generales

¿Por quées necesar io selecc ionar, evaluar y desarro l lar a losproveedores?

“Un resultado deseado se logra más eficientemente si las actividades

y recursos se gestionan como un proceso”

a) Los procesos requieren de insumos:Materias primas

Materiales de empaque

Servicios de mantenimiento

Calibración

Logística

b) Las organizaciones prefieren subcontratar procesos y serviciosespecializados, logística, mantenimiento, calibración, servicios de

ingeniería, etc.

c) El desarrollo de proveedores es una actividad estratégica para mejorar

la competitividad



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Aspectos Generales

Para generar Relaciones de mutuobenef ic io con los p roveedo res

“ Una organización y sus proveedores son

interdependientes y una relación m utuamente

benef iciosa aumenta la capacidad de ambos

para crear valor”

8º principio de la gestión de calidad – ISO 9000 2005



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Aspectos Generales

El pun to de vista del cl iente“Bueno Bonito y Barato”

“El que paga manda” y cada vez es más exigente

a) Al elegir un proveedor el cliente asume un riesgo; el r iesgo de que

algo salga mal.

b) Hay que evitar “comprar problemas”

– Materias primas

– Materiales de empaque

– Servicios de mantenimiento – Calibración

– Logística

c) Los procesos de evaluación, selección y desarrol lo de

proveedores sirven para reducir los riesgos

d) Los factores clave son: cal idad, precio, opo rtunid ad y servic io

La Gestión de Proveedores (Selección, Evaluación y


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Selección de Proveedores

a) Selecc ionando y Cono ciendo al proveedor “Los momentos dela verdad”

3.0 ProcesodeCompra

1.0 NuevaNecesidad

4.0Producciónregular

5.0 Evaluacióndel Proveedor

2.0 BúsquedaProveedor

Antes de la producción en serie

Durante la producción en serie

¿Es el proveedor capaz de producir deacuerdo con las especificaciones y demásrequisitos?

¿Es el proveedor capaz de mantener sus procesoscontrolados y cumplir consistentemente de acuerdo con los

requisitos de calidad, oportunidad y costo? ¿Es capaz de mejorar?

¿brinda servicio?



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b) Conociendo sus procesos

¿Qué se necesita?

¿Con quécaracterísticas decalidad cuanta?

¿Para cuándo?

¿A qué precio?

Establecer el

Contacto

• Solicitarinformacióngeneral

instalaciones yexperiencia declientes

• Entregar y revisarinformación delproducto y precioestimado

• Evaluar lacapacidad de

producir elproducto deacuerdo aespecificaciones

• Evaluacióneconómica y de susituaciónfinanciera

• Evaluación del

sistema de calidad

Comprar

• Negociación ycontrato

• Primera orden decompra

• Seguimiento hastaentrega

• Recepción

• Verificar producto

• Control de noconforme

• Solución aproblemas(Cuando llegaran aexistir)

• Revisión defacturas

• Pago al proveedor

producción y

uso regular

• Planeación deproducción

• Cumplimiento aprogramas deentrega

• Soporte Técnico

• Evaluación del nivelde calidad

• Instalación y uso

del producto• Mantenimiento y

Calibración (siaplica)

• Solución deproblemas

• Gestión de mejoras.Participación enproyectos de

mejora

Informaciónpara evaluar

• Desempeño:Información dela compra(rechazos yoportunidad alentregar)

• Satisfacción enel uso delproducto

• Satisfacciónsobre el

trabajo delproveedor

• ServicioInformaciónsobre fallas yproblemas

• Interés delproveedor por

mejorar

3.0 Proceso deCompra

1.0 NuevaNecesidad

4.0 Producciónregular

5.0 Evaluación delProveedor

2.0 BúsquedaProveedor



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• Aprovechar sus capacidades, “saber hacer”

• Obtener y mantener un negoc io rentable

• Satisfacer al cliente – Capacidad

• No arr iesgar su l iquid ez – Ver form a de op eración• Comp render los requis i tos del cl iente – Entendimiento

• Ad aptarse al sistema de trabajo:

• Evaluaciones previas de capacidad

• Ap robación o cal i f icación de produ ctos

• Ap robación de procesos• Nivel de cal idad

• Costo y t iempos de entrega

• Certif i cac iones ISO 9001,14001,OSHAS 18001

¿Cuál es el lím ite? = que s iga s iendo negoc io

Aspectos Impo rtantes a cons iderar y Evaluar

“La visión el proveedor”La Gestión de Proveedores (Selección, Evaluación y


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La visión el proveedor


Evaluando los Proveedores

La evaluación de un Proveedor es un proceso de comunicación queproporciona retroalimentación sobre el desempeño del Proveedor, tomandoen cuenta los requerimientos y requisitos existentes (objetivos, estándares,responsabilidades, cumplimientos, calidad, etc), las expectativas de losusuarios y en bien de la organización

Es un proceso que evalúa diferentesaspectos del desempeño del Proveedor,tomando en cuenta aspectos lo másobjetivos posibles, por medio de unaencuesta elaborada para tal efecto, la

cual normalmente contestan de formanegociada el área de Logística(Compras) y el Usuario y/o Cliente.Siempre dentro de un ambiente deconfianza y sin perder el objetivofundamental ( mejora continua ).



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a Gest ó de o eedo es (Se ecc ó , a uac ó yDesarrollo)

Evaluando los Proveedores

Como todo proyecto que implica cambios, y que involucran a personas de

todos los niveles en la organización, es necesario asegurarse de que se danalgunas condiciones para que éste tenga buen resultado, entre ellas:

1. Total y absoluto apoyo de la Organización

2. Comprensión absoluta del proceso /

objetivos, por parte de las gerencias.

3. Compromiso total por hacer cambiosderivados de los resultados.

4. Definir y aceptar un RESPONSABLE decoordinar el proceso.

5. Difusión oportuna y clara a todos losinvolucrados.

6. Programa definido de seguimiento.



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( , yDesarrollo)

Evaluando los Proveedores – Etapas del Proceso

Proceso básico de una sistema de evaluación de losProveedores:

Acuerdos iníciales y planeación (definición dealcance y objetivos ).

Diseño o selección de instrumentos para la

evaluación.

Comunicación a los Proveedores.

Aplicación de evaluaciones.

Retroalimentación.

Compromisos de mejora y seguimientopersonales.

Seguimiento a las acciones de mejora.



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( , yDesarrollo)

Evaluando los Proveedores – Ejemplos

Conocimiento del trabajo y de la CadenaCalidad del trabajo.

Productividad.

Confiabilidad.

Adaptabilidad.

Estabilidad.

Innovación.

Iniciativa / Seguridad.

Cuidado del Trabajo.

Actitud hacia terceros.

Actitud hacia supervisión.Orden y limpieza.

Puntualidad.

Métodos y procedimientos.

Trabajo en equipo.

Manejo de información.

Ejemplos de Pun tos a evaluar



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( , yDesarrollo)

Evaluando los Proveedores – Otros aspectos

Determinar el tipo de evaluación.

Definir el alcance de la aplicación ( a

todos, a un área, a un tipo, etc. ).Definir periodicidad ( cada cuando se

debe de hacer ).

Sensibilizar con anticipación a losinvolucrados sobre los objetivos ybeneficios.

Mostrar el plan de seguimiento que habrá,con compromisos de ambas partes.

Procurar ofrecer un ambiente tranquilo yagradable para la realización de cadaevaluación.

Aspectos a considerar en su inicio



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( , yDesarrollo)

Desarrollo de los Proveedores

“ El desarrol lo d e proveedores obedece a las necesidades del sector y

mercado”

De acuerdo al nivel de riesgo es la exigencia:

• Industria militar, aeroespacial, nuclear,

• Dispositivos médicos

• Industria de alimentos y bebidas• Industria eléctrica, petróleo, gas y petroquímica

• Industria automotriz

• Industria de la construcción

• Manufacturas en general

• Industria de telecomunicaciones• Software

• Servicios en general – transporte, educación

“Hay organizaciones pequeñas que asumen grandes retos “



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( , yDesarrollo)


Por qué las empresas efectúan Desarrollo de Proveedores

1. La perspectiva de asegurar el

suministro para un horizonte

de largo plazo.

2. El desarrollo tecnológico.

3. Brechas entre la expectativa

del comprador y la actuación

del proveedor.



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Desarrollo)


Por qué las empresas efectúan Desarrollo deProveedores

El desarrollo de proveedores

no se limita a habilitar

proveedores que presentenbrechas entre su actuación y la

expectativa de la empresa

cliente, sino también a

identificar nuevas fuentespotenciales de abastecimiento

para la empresa.



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Desarrollo)


En conclusión – ¿Por qué las empresas efectúanDesarrollo de Proveedores?

Con el objetivo de mejorar la competitividad

de empresas estratégicas que participan en lacadena de valor. Elevando la participación enel mercado de todos los involucrados yfomentando prácticas de mejoramiento

continuo.

Generando relaciones entre las empresasde socios operativos y estratégicos.



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Desarrollo)


¿Quienes Participan?

Empresa Cliente.Empresa con visión estratégica que busca instrumentar elprograma con el fin de mejorar su proveeduría y hacer de

esta una ventaja competitiva para su organización.Empresas Proveedoras

Empresas que actualmente son proveedores de laEmpresa Cliente y que buscan elevar su competitividad a

fin de integrarse como socios estratégicos en la red de

proveeduría de la empresa cliente. Y en consecuencia conmúltiples beneficios como podría ser el aumento en suparticipación de las compras de la empresa cliente, gracias

a su propio mejoramiento.



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Desarrollo)


¿Cómo se hace ?

Empresa Cliente yEmpresas Proveedoras

En ocasiones seusan Consultores

EQUIDAD

Se implantametodología deDesarrollo deproveedores.

Tiempo Aproximado de9 a 10 meses

Empresa ClienteReplica lametodología a losdemásProveedores

estratégicos

Mejoras en la redde Proveedores yBeneficios evidentes.



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Desarrollo)


Tiempos y Etapas

Diagnóstico

Interacción

Plan de Mejora

Implantación

Documentación

Promoción

60

Meses

3 9



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Desarrollo)


Temas típicos a abordar

EmpresaProveedora

Precios Competitivos

Tiempos de Entrega

Calidad

Asistencia Técnica

Servicio al Cliente

Otros: Ambiental,comunicaciones,

proyectos de mejora engeneral



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Desarrollo)


Temas típicos a abordar

Empresa

Cliente

Plazos y Formas dePago

Especificacionesinadecuadas o no bien

comunicadas

Falta de comunicaciónentre los involucrados en

proceso. Roles

Tratamiento de las noconformidades

Condiciones de Entrega

Programación deCompras

Proyectos de Mejora conlos Proveedores

La Gestión de Proveedores (Selección, Evaluación yll )


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Desarrollo)


Beneficios esperados Integración de la cadena productiva y/o de servicios.

Abatir costos de producción y comercialización.

Diversificar proveedores.

Desarrollar proveedores eficientes y competitivos establecidos en nuestropaís, coadyuvando al proceso de sustitución de importaciones.

Establecer una relación más estrecha con los proveedores, para lograrcubrir las necesidades del mercado local y de exportación.

Eliminar trámites administrativos y contables de las importacionesrealizadas.

Ahorro en el pago de comercio exterior.

Desarrollar una filosofía de trabajo para cumplir con producto idóneo, precioadecuado, tiempo exacto y lugar preciso

La Gestión de Proveedores (Selección, Evaluación yD ll )


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Desarrollo)


Compromisos de las Empresas Compromiso de alta dirección con el proceso, dedicación y

tiempo

Involucramiento de distintas áreas de la empresa

Disposición a mejorar prácticas de compra.

Promover Planes de Mejora (capacitación, asistencia técnica einversión), especialmente en empresas proveedoras.

Voluntad de desarrollar proveedores locales PYMES

Nombramiento de un Líder del PDP en Empresas Clientepreferentemente tiempo completo y 30% en empresaProveedora.

Acuerdo de confidencialidad del Programa



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Desarrollo)

Desarrollo de los Proveedores – Ejemplos

• Los modelos de desarrollo de proveedores de Codelco y Entel con unimpacto multiplicador a nivel nacional. “Pioneros en esta labor”

• Los modelos normalizados de la industria automotriz y su impacto aproveedores de primer, segundo, tercer nivel y de servicios

• El esquema del “distintivo X” impulsado para empresas que brindanservicios de alimentos

• Los servicios de mensajería desarrollados por las institucionesbancarias

• Nestlé - Marinetti el proceso de desarrollo de proveedores de paranuevos productos y procesos derivados de proyectos de investigación ydesarrollo

• Procesos de logística y entrega de materiales en punto de uso por partede compañías transportistas



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Desarrollo)

Desarrollo de los Proveedores – Ejemplos

• El desarrollo de proveedores en una estrategia paraaumentar la competitividad

• Como proveedor los esquemas de desarrollo de proveedoresson una excelente oportunidad para aprender y mejorar

• Al elegir a un nuevo proveedor el cliente asumesimultáneamente un “riesgo” con la expectativa demejorar calidad, oportunidad, costo y servicios

• Los proveedores mejoran más cuando los clientes sonexigentes y sistemáticos.

• En Chile existen muchos casos de éxito, se requierevoluntad, trabajo en equipo y romper paradigmas paragenerar valor

La Administración de los Contratos


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Master Asset

Management

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La gestión de los contratos ha adquirido unimportante rol en las organizaciones, tanto públicas

como privadas, pues poco sirve haber realizado

todo el proceso previo de la adquisición

correctamente, si no contamos con una efectiva

gestión para la aceptación oportuna y efectiva de

los bienes y servicios, para la gestión post entrega

y para gestionar la información generada en posde mejores decisiones para nuevas adquisiciones

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Los contratos



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Los contratos – Su materialización

La forma específica de un contrato, puede variar desdeuna simple orden de compra hasta un contrato escrituradocomplejo o muy extenso. Entre ambos extremos podemosencontrar distintos matices, con contratos escrituradosmás simples y breves.

Además, la forma específica del contrato generalmentedependerá de la complejidad que presente nuestraadquisición

Compras simples y estándares no es tan necesario

Compras complejas son fundamentales



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Los contratos – Por qué gestionar los contratos

La gestión de los contratos nos permite controlar 3 variables quetienen una alta incidencia en los procesos logísticos que son:

La Eficacia, pues impacta positivamente el logro de losobjetivos estratégicos y el buen funcionamiento diario de nuestraorganización, al contar con nuestros requerimientos cuando ycomo los necesitamos.

La Eficiencia, debido a que disminuye los costos de lascompras, al buscar continuamente condiciones más ventajosasa nuestros contratos vigentes, así como reduce los tiemposdestinados a los procesos de compras al contar con una gestióncoordinada con nuestro proveedor.

Transparencia, ya que contamos con “reglas del juego” claraspara comprador y proveedor.



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Los contratos – Como gestionar los contratos

Las actividades claves para la gestión de contratos de cualquier tipo de compra son:

Elaborar el contrato La elaboración de los contratos es una tarea conocida por los departamentos jurídicoy de abastecimiento de nuestras organizaciones y tiene alta relevancia paragestionarlo posteriormente, una vez que ya han sido “firmados”.

Definir roles y responsabilidades claras En toda compra debe haber un responsable de que el contrato llegue a buen términopara ambas partes.

Para las compras sencillas o rutinarias probablemente es suficiente que una solapersona sea responsable de la gestión del contrato.

Para las compras complejas o estratégicas, es recomendable que sea un equipoexperto a cargo, que tenga los conocimientos y la disponibilidad de tiempo paracumplir con esta función. Es conveniente que este equipo cuente con un responsableque sea la “cara” de contacto con el proveedor, lo que facilita la coordinación.

También es importante que los integrantes del equipo no roten en la ejecución delproyecto, lo que facilita los acuerdos intermedios entre comprador y proveedor y, por

ende, los avances de los proyectos.



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Gestionar la relación con el proveedor Mientras más compleja sea la compra, mayor importancia revistemanejar una buena relación con el proveedor. Ello significa manteneruna relación abierta y constructiva, buscando resolver las tensiones ycontroversias tempranamente, especialmente en aquellos proyectos delarga duración

Gestionar la entrega del producto o servicio Una vez ejecutada la compra, el bien o servicio deberá ser provisto dela manera en que fue acordada en el contrato. Una adecuada gestiónde la entrega significa asegurar que el producto o servicio fueentregado en:

La cantidad acordada.La calidad acordada.En la fecha (y hora) pactadaDe la forma es que lo esperábamos



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Gestionar el pago En el contrato nos hemos comprometido a pagar de una determinadaforma y en un plazo determinado, una o varias sumas de dinero (quellamamos precio) contra la entrega de uno o varios productos oservicios.

Aunque evidentemente el cumplimiento de los plazos y condicionesestablecidos resulta muy importante para los proveedores, también esmuy relevante para nosotros. En la medida que cumplamos connuestros compromisos estaremos en mejores condiciones para exigir ala contraparte y seremos reconocidos por ser “buenos compradores”, lo

que traerá aparejado un mayor número de proveedores que quierantrabajar con nosotros.



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Gestionar la modificación o el término anticipado del contrato

Es posible que en el curso de una relación contractual entre el Cliente y un Proveedorocurran hechos que, de alguna manera, alteren las circunstancias en que se contratóoriginalmente.

La gestión de cada contrato, a través de los distintos aspectos que deben considerarse(entrega de productos, relación con el proveedor, pago, documentación, etc.), permite

identificar cuando: Su ejecución no está cumpliendo los términos previstos. Cuando cumple los términos previstos, pero no se ajustan a la necesidad.

En estos casos habrá que analizar si procede:

• Introducir cambios que ajusten el contrato a las posibilidades de cumplimiento.

• Introducir cambios en los requerimientos para satisfacer las necesidades quemotivaron la adquisición

• Si corresponde, ponerle término anticipado.

.



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Gestionar los servicios post entrega En algunos casos, la gestión de los contratos no finaliza con la entregapuntual del producto o servicio y el pago del mismo, sino que podría irmás allá de ese plazo, cuando subsisten obligaciones para elproveedor. Por ejemplo, ha comprometido garantías o servicios postventa en caso de fallas.

De presentarse problemas post venta, debemos recurrir al contratopara analizar las condiciones establecidas y ver si podemos exigirgarantías u otro tipo de servicios. Si éste no fuera el caso, de todosmodos debemos tratar de solucionar el problema con el proveedor,

haciéndole ver la conveniencia de mantener una buena relación pararealizar otros trabajos a futuro y evaluando cómo el proveedor respondea nuestros reclamos.

.



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Registrar y evaluar el contrato Por último, es importante contar con un registro que nos permita, en eltranscurso de la compra, poder ubicar rápidamente el contrato, lasboletas de garantía y toda la documentación relacionada de tal maneraque la información esté disponible a los interesados para su lectura omodificación.

En el transcurso y término del contrato, debemos registrar informaciónque nos sirva de material de consulta y para la toma de decisiones delproceso presupuestario, de planificación de compras y de adjudicaciónde nuevas compras.

El registro, debiera contar con antecedentes que nos permitan evaluara nuestros proveedores.Para hacer esta evaluación es importante que la unidad deabastecimiento establezca mecanismos que permitan periódicamenteconocer la satisfacción de los clientes internos respecto a las comprasrealizadas.



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Los contratos – Mejores Prácticas

La administración decontratos se inicia con la

firma del contrato

Se basa en actividades aser realizadas

Se paga por avance en laejecución de actividades

Mecanismos paramonitorear el contrato

poco claros

Sin Incentivos a mejorar lacalidad

La planificación y licitacióndel son aspectos esenciales

de la administración decontratos

Se basa en el desempeño ylos resultados

Se paga por resultados yagregación de valor

Se desarrollan un plan deperformance y un plan dedesempeño formales

Incentivos son una partecentral del contrato

Antes Hoy

Las Alianzas Estratégicas


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Master Asset

Management

75



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El desafío de hoy es : – Mantener el servicio al cliente como una ventaja competitiva

que nos distinga de la competencia

– Alcanzar y mantener los más bajos costos de operación y los

márgenes deseados – Enfrentar los requerimientos de los clientes, la variedad de

productos y la demanda estacional, como variables encambio constante

– Actuar con una gama cambiante de “socios” en la cadena deabastecimiento

El manejo integrado de la Cadena de Abastecimiento es la “misión

clave” para enfrentar este desafío


Cuál es el Desafío



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... Nunca falle en la satisfacción de los

requerimientos de los clientes

... sea flexible

... tenga los mejores mecanismos decomunicación y transporte

... optimice los procesos comunes,aprovechando eficiencia y escala

... personalice los procesos para necesidadesespecíficas de productos/segmentos/canales

... sea simple y estandarizada para sus usuarios

g

Para ello debemos desarrollar una Cadena deAbastecimiento que...



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g

Definición de Alianzas

Las Alianzas son relaciones colaborativas

entre dos o más firmas, con la intención de

lograr metas mutuamente compatibles que

serían difíciles de lograr por cada uno de los

socios por separado.

Por que las Alianzas Estratégicas


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q g

Definición de Alianzas

Costo crecientes dedesarrollos de productos

Ciclos de vida de productosmás cortos

Globalización de los mercados Presión creciente sobre elcosto

Economías emergentescon negocios crecientes

Construir nuevosnegocios/ introducirnuevos productos

Atractivo creciente para establecer

Alianzas Estratégicas



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q g

Por qué fallan las Alianzas

0 20 40 60 80

Falta de experiencia en alianzas

Incompatibilidad cultural

Mal entendido en la operación

Falta de compromiso financiero

Lentos resultados o retornos

Comunicación deficiente

Demasiadas expectativas

Falta de beneficios comunes



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Cuáles son las mejores prácticaspara las Alianzas Estratégicas

Socios que ganan en forma mutua en la relación

Existe compromiso de las Gerencias Generales y/o delos Primeros Niveles Ejecutivos de ambas compañías

Existe integridad y confianza implícita,fundamentalmente en los mandos medios

Objetivos y expectativas claramente definidas Establecimiento de metas y mediciones claras

q g

Mejores Prácticas



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Enfoque permanente hacia el cliente final Flujo casi irrestricto de información

Los participantes en el equipo de implantación soncapaces de ejecutar los cambios

Relación alineada con las políticas del negocio Socios sólo prometen lo que pueden entregar

Estrategia planificada de salida de la alianza

q g

Mejores Prácticas



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Desarrollar y generar metas comunes por ambaspartes, que favorezcan al desarrollo de esta alianza

Entendimiento de cada socio de la implicancia de suparticipación en la relación

Modificar aquellas barreras conductuales que impiden

la generación de confianza y colaboración mutua

Mejores Prácticas



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Lograr el compromiso de los mandos medios Enfrentar el proceso de la relación con apertura de

criterio e información

Transmitir credibilidad y seguridad en el proceso decambio hacia el personal involucrado

Generar participación activa del personal de lasempresas en el proceso de cambio

Mejores Prácticas



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Metodología

Las alianzas no son una moda, deben ser una necesidad...

Acciones necesarias para determinar el curso o no de un alianza

EvaluaciónEstratégica

Evaluación

del Socio

Negociación

Estudiar elmercado y lacompetencia

Determinar lanecesidad de una

alianza vs. operarsólo Dar la suficiente

relevancia a losdesafíosestratégicos y losriesgos delnegocio

Estudiar lasfortalezas ydebilidades delsocio

Entender la

cultura y elestilio gerencialdel socio

Entender losdeberes yderechos delsocio

Cuáles serán las

mediciones deléxito



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Metodología

Tenga un planPara qué la alianza conozcasi esta calza con su estrategia

Haga su tareaBusque el mejor socioComprenda los aspectos tangibles e

intangiblesLas alianzas son tan fuertes como lo es

él socio más débilDefina cómo medir el éxito en el futuroLos resultados no serán inmediatos

El eSupply Chain – El eProcurement


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Master Asset

Management

87



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88

Conceptos Iniciales

Business toStakeholder

Business toEmployee

Business toCustomer

Empleados• Contratados• Subcontracto

Stakeholders

•Shareholders• Reguladores

Business toBusiness

eCompany

eCommerceeInformation

eEconomy

Las múltiples manifestaciones de éstoscambios están dados por:

Clientes• Retailers

• Mayoristas

Proveedores•Productos•Servicios

Business toBusiness

Compañía“X”



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Business to Consumer (B2C) Transacciones comerciales con consumidores o clientes (transacciones deventas y pagos)

Business to Employees (B2E) Orientadas a a mantener y manejar relaciones, datos e información de

empleados

Business to Business (B2B) Bolsas de productos que constituyen verdaderos mercados electrónicos

(e-Marketplace). Relaciones comerciales y de procesos en el entorno delSupply Chain

Business to Partner (B2P) Mantiene la relación y comunicación de la información de la empresa con

los Socios, Accionistas y Mercado en general

Conceptos Iniciales



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¿Qué significa tener una economía conectada?

Las conecciones inter-empresas extienden los procesos denegocios hasta cubrir toda la cadena de valor de estos.

El conocimiento de los productos y servicios está ampliamenteaccesible a los clientes y consumidores.

La Visibilidad es global, la Fuente es díficil de identificar.

Un mercado virtual integrado reemplaza los productores,proveedores, distribuidores y los procesos de clientes tradicionales

independientes. Conocimiento genera ventajas competitivas.

La administración del Conocimiento Virtual es una disciplinaemergente.

La Economía Interconectada



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Los Cambios que están llegando...

Desde... Hasta...

Dependiente de personas Self Service

Transacciones Continuas

Transacciones Disrectas

Apertura vía Internet Conección Propietarias

Independencia Geográfica Dependencias Geográficas

“Tiempo Virtual” Tiempo Calendario

Alianzas por Necesidad Alianzas de Conveniencia

Producir para Clientes Producir para Inventario

La Conect iv idad cambio d istancia y t iempo, lo que reduce costos y

permite c recimiento.

Los cambios que trae



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eBusiness Provee de Oportunidades – La gran mayoría ligada alSupply Chian Management

Nuevos y MásEficientesMercados

NuevosCanales

NuevasRelaciones

NuevosProductos y

Servicios

NuevasEmpresasExtendidas

Un Nuevo Canal deDistribución y

Desintermediación

Nuevos y más eficientesmercados que antes no

eran posibles.

Nuevas Relaciones conclientes, proveedores,partners y empleados

Nuevos Productos yServicios o productos

extendidos por serviciosagregados

Creación rápida deempresas virtuales y/o

extendidascompetitivamente superior.

eBusiness

NuevosMercados

NewProducts &

Services

NuevosCanales

NuevosCanales

eBusiness


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Aumentar Canales ExistentesCrear nuevos canales que aumentan más que

compita con los canales existentes.

Permitir Canales ExistentesTrabajar con los canales de socios para

aumentar el valor en todo el camino hasta llega

al consumidor final.

Desintermediar CanalesEliminar puntos débiles en la cadena de valor

sin apartar los que entregan valor agregado.

Ir Directo al ConsumidorVender directo al cliente y/o consumidor, en

vez de ir a través de canales de distribución de

terceros.

NuevasRelacione

s

NuevasEmpresas

Extendidas

Canales


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Existente (Fisico) Nuevo (Virtual)

Existente (Físicos)

Productos/Servicios

Empresa

ebooks.com

elmostrador

.cl

mp3.com

lanacion.cl

Emol.cl

falabella.cl

kodak.com

lan.com

Nuevos y másefcientesMercados

NuevasRelaciones

NuevasEmpresas

Extendidas

NuevosCanales

NuevosProductos y

ServiciosNuevosProductosy Servicios

eBusiness

Nuevo(virtual)


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Existente (Fisico) Nuevo (Virtual)

Existente (Físicos)

Productos/Servicios

Empresa

Nuevo (virtual)

schwab.com

etrade.com despegar.cl

Legal.cl

Doctor.cl

dell.com

amazon.com Quadren

Transora

Kiosco.cl

Nuevos y másefcientesMercados

NuevasRelaciones

NuevosCanales

NuevosProductosy Servicios

eBusiness

NuevasEmpresas

Extendidas

NuevasRelaciones

NuevasEmpresas

Extendidas

NuevosProductosy Servicios

NuevasEmpresasExtendidas

Nuevasempresasextendida

s



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En definitiva, los beneficios se pueden resumir.........

Respuestas rápidas frente a los mercados Anticipación a los cambios, generando nuestros propios

escenarios futurosGestión integrada y eficiente de todos los procesos del negocio,desde el inicio hasta la finalización de los mismosReducción de costos, aumento de la productividad de suempresa, incremento de la rentabilidad del negocio

En definitivo, reinventar las reglas de juego del mercado

Los desafíos



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Es así como la Solucion B2B implica.....

Reinventar las reglas de juego del mercado

Identificando nuevos objetivos estratégicos Realineando la estrategia organizacional

Implementando metodologías innovadoras

Utilizando herramientas tecnológicas

Los desafíos



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Caminamos a Distintos tipos de Portales

Proveedor de Infraestructura

Portal Proveedor de

Directorios Agregador

Agente de Shopping Agente de Referencia Agente de Busqueda Mall

Market Maker Intercambio en

línea Host de Remate Facilicitador de

Industrias

Trading Exchange Enabler Integrador de la cadena Proveedor de plataforma de

operaciones Servicios de Membrecia de

compras

Proveedor de Distribución Proveedor de Transacciones

Device Provider Proveedor de Acceso Proveedor de Transporte

Proveedor de Contexto

Proveedor de Abastecimiento

Proveedor de Marrketplace

Proveedor deComunidades

Grupo de Afinidad Comunidad en

linea

Tiendas de Marca Multi-Categorías Especialista Virtual Distribuidor Virtual

Agente de Venta Agente de Compras Agente Financiero Venta Directa

Contenido deProveedores

Proveedor deProductos Digitales

Portal de Nicho APortal Vertical gregador de pagos

Proveedor de Contenido

Proveedor de Comercio

Clientes

Contexto

Contenido

Comercio Comunidad

Proveedor de remates Rematador Directo Rematador Inverso Dutch



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CombinadosVertical y/o Horizontales . . .

V

er

t

i

cales

Horizontales

Logística, Shipping

Proveedores de Oficina

Servicios Financieros



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Contexto

Marketplace

Contenido

Remates

La carrera es quien es el primero en ser un eB2B Powerbroker

Cadena deAbastecimiento eB2B Próximo

eB2B ActualSoftware/Infraestructure

Portales

ASP/Hosting

eB2BPower Broker

(vertical o horizontal)

Pureplay

• Contenido

• Interes Comunitario• Economías por Transacciones• Conocimiento de la Industria

• Relationship management• Ubicación Virtual (mercados, productos, clientes)• Flexibilidad y habilidad de morden de compraficar

el modelo de negocios a las condiciones de mercado

eB2B Powerbroker



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Hoy la cadena logística tradicional conectada, pero interrumpida por cada eslabón

en la cadena

Bienes

Demandas

Estrategia de Operaciones

Proveedores

Planta Planta

Planta DC

H y R

Pto 1 DC

Pto 2 Pto n

Agencias

Local 1Empre

sa

Local 2 Local n

Bienes

Demandas

Cliente

El Modelo Tradicional de Cadena Logística

AdquirirComponentes

FabricarProductoso Servicios

EntregarProducto

Configurar,Facturar,Cobrar

Planificar Comprar Hacer Mover VenderProveedoreso

Distribuidor

Agenciaso

ClientesPlanificar Demanda

&Suministro

El eProcurement



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Proveedores

Planta

Red Interna

DC

Planta

PlantaBienes

Demanda

Comunicación

Oportunidad

Internet

Relaciones

Comercio

Electrónico

Planta DC

Planta DC

Red interna

H. y R. Agencias

CM Pto 1

DC

Pto nRed interna

Cliente

llega la Internet... y todos conectados con todos en tiempo real

El eProcurement



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ConfigurarProducto

PrometerPrecio yEntrega

IngresarOrden

AdquirirComponentes

ProducirProducto

EntregarProducto

PlanificarDisponibilidad

ProgramarProveedores

ProgramarDistribución

ProgramarFábricas

PlanificarSuministros

PlanificarProducción

PlanificarDistribución

Demanda dePlanificación

Planificar yDesarrollarProductos

ManejarSuministros

ManejarFábrica

ManejarDistribución

CLI

ENTES

CLI

ENTES

PROVEEDORES Y SOCIOS COMERCIALES

Planificación

Vender Comprar Hacer Mover

• Programaciones•Planificación y reposición

• Flujo de Mercadería• Logísticas Integradas• Manejo de Orden en

Tiempo Real

• Planificación yReposiciónmancomunada

• Web® de Valor• Originamiento Estratégico• eProcurement• Manejo del Proveedor

El eSupply Chian Permitirá a las Compañías unir sin Fisuras a Todos los Socios Comerciales

• Producir para “locomprometido”

• Conocimientoanticipado de lademanda

El eProcurement



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El eProcurement

Ellas permitirán el manejo de deieferentes iniciativas en la cadena logística

“Relación Directa” con Proveedores – V.M.I.

Reposición Directa

Mayores Líneas de ProveedoresExternos

Introducción de Nuevo Producto

FabricanteContratadoPronóstico único para la

propagación de la Demandaen Tiempo Real

Cliente DistribuidorWANEmpresa

EmpresaEmpresao

Intranet

Cisco BIOAcceso a Red deCisco “Pulsando

un Botón”

PDM

CDMS

ERP

Diseño de Plan

Producto

$$

Empresa Proveedor

ControlCentral

WAN

Controlador de Célula de Prueba

Supplier



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Pero... ¿Qué será radicalmente nuevo?

Planificación:pronósticos,programación de producción ymanejo del inventariomancomunados

Compras: eProcurement

Hacer: desarrollo mancomunadode nuevos productos

Transporte: planificación y

coordinación mancomunada de lalogística

El Impacto en las Funciones Logísticas

“Las redes comerciales redefinirán cómo trabajan en línea las compañías con los clientes y

proveedores. …El 69% de los encuestados no creen que sus actuales soluciones de la cadena

logística pueda abarcar fuera de sus compañías y ser usadas por sus socios comerciales.”

---Forrester Research,



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Fuente: encuesta NAPM de CompradoresProfesionales, Diciembre, 2003

Elección instantánea - En la Red,la competencia está a un “click” de

distanciaCompras comparativas - Es fácilencontrar un mundo deinformación en la Red paracomparar ofertas

Poder de compra - La Red permiteque consumidores y compradores

corporativos del mundo entero se junten, aúnen su poder de compray obtengan descuentos porvolumen

Alcance global - La Red eliminalas protecciones geográficas delcomercio local

Future 10%

Hoy 25%

Fin década

31% Al 3er Año

23% 1- 2 años

11%

Uno de los mayores Beneficios viene desde el eProcurement

Algunos Beneficios - Perspectiva de la

integración de eProcurement



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Significativos y sostenidos ahorros otorgados de 10 - 15% en 18-24meses

• Rebajas en costo de productos del 5 al 15%- Incremento en el cumplimiento de contrato en contratos

corporativos presionados, con ventajas de costo- eCatalogs llenos de artículos limitados y de bajo costo- Incremento en la percepción de un mercado proveedor global y

competitivo

• Reducción de un 70% en costos administrativos- Procesos de adquisición y origen automatizados- Reducción en los costos de pago- Reducción en los costos de transacciones de telecomunicaciones

mediante comunicación a través de la red

• Ciclo de requisición-a-entrega reducido en más de un 50%

El eProcurement – Los beneficios


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El Business Intelligence / El Knowledge Management


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“Nuestros Clientes esperan siempre que seamos

capaces no solo de venderles nuestros productos yservicios, si no que seamos líderes de opinión en lostemas que a ellos les conciernen, y por lo tanto, nosotrosdebemos ser capaces de transmitirles a través denuestros puntos de contacto con ellos; este

conocimiento y nuestra visión de los problemas.

La Administración de nuestros conocimientos como asítambién la capacidad de entregarlo adecuadamente aquién lo necesite, nos potenciará como Firma eindividualmente a cada uno de los Profesionales que loentrega – La tarea no es fácil, pero requiere la adopciónde nuevos stándares y formas de operar ....



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La predominancia de requerimientos de mano deobra especialista, de nuevas tecnologías en

computación y telecomunicaciones y el aceleradopaso del cambio han iniciado una dramáticatransformación en la manera en que las compañíascompiten en el mercado.

En la era Post-Industrial el éxito de las firmas serelaciona más con sus activos intelectuales que consus activos físicos o recursos naturales.

ESTAMOS EN LA “ERA DE LA INFORMACIÓN”

EL SUPPLY CHAIN MUEVE TAMBIÉN LA INFORMACIÓN



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Laspersonas

son y serán el

principalActivo de las

compañías delFuturo

Aparece el concepto del “Knowledge Worker”

“…ya no son tus manos ..es tu mente”

“En el futuro, las empresas más exitosas serán aquellas queaprendan a explotar el conocimiento de las personas…” Lou Gerstner , Presidente de IBM



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Knowledge

El conocimiento sólo puede

residir dentro de un conocedor,

una persona determinada que

lo interioriza racional o

irracionalmente.

Lo importante es hacer que el

conocimiento adquirido sea“Independiente de las

Personas”

Conocimiento

ExperienciaEducación

Vivencia Sentidos

Percepción



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Conocimiento Caracterizado como Explícito y Tácito

Conocimiento Explícito o Estructurado es representado endocumentos, bases de datos, productos y procesos.

“Este es conocimiento que puede ser codificado y compartido en unlenguaje sistemático formal.”

Conocimiento Tácito o no estructurado es más dependiente de laacción, contexto y experiencia personal, lo cual lo dificulta paraformalizar y comunicar.“Es a menudo descrito como lo que nosostros sabemos, pero nopodemos explicar.”



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“ El Know ledge Management p rocu ra obtenerel conocim iento residente en la mente de las

personas, distr ibuir lo y tener lo a disp os ic ióndel resto de la organización en el momentoadecuado, para usar lo y po tenciar lo -ind iv idual o g rupalmente - con el f in de crear

valor para sus c l ientes, aumentar su ef ic ienc iay adm inistrar el riesgo”

¿Quées Know ledge Management ?



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Los Aspectos más relevantes a ser

considerados en el proceso de KnowledgeManagement en las organizaciones son:

1. La Administración del Conocimientos debeestar alineada a la estrategia de negocios

2. El Conocimiento debe ser un asuntoestratégico


En un inicio cada una de lasLos componentes del conocimiento en el Negocio


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Procesos

Servicios

Relaciones y Alianzas

Estrategias

Personas y Organización

Tecnologías

Información

En un inicio cada una de lascomponentes actúa en una formaindependiente y el conocimiento

solamante se encuentra en formadispersa en la organización y enlas mentes de cada uno de susProfesionales y colaboradores

Los componentes del conocimiento en el Negocio

Se estructura en 3 pasos en una

organización


El K l d M


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El Knowledge ManagementEl Knowledge Managementinvolucra la identificación yel manejo de la información

utilizando la tecnlogíadisponibles en las

organizaciones

KM

Know ledge SourceExternal

Procesos

Servicios


Estrategias


Tecnologías

Información


El Knowledge Based Organisation no


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El Knowledge Based

Organisation

Knowledge BasedOrganisation

KM

El Knowledge Based Organisation nosolo contempla el manejo de la

información en forma tecnológica, si noque además como ella apoya o se

involucra en los ciclos de negociosapoyando a los Procesos, las personasy Organización y los posibles socios

comerciales y alianzas

Procesos

Servicios


Estrategias


Tecnologías

Información


El K l d B d B i


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Knowledge

BasedBusiness

El Knowledge Based Business

Knowledge BasedOrganisation

KM

El Knowledge Based Businessestablece como esta informaciónestructurada apoya y soporta los

proceso de negocios, eldesarrollo de la compañía y abrenuevas fronteras de desarrollo de

negocios

Procesos

Servicios


Estrategias


Tecnologías

Información



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Tecnología

Procesos

Personas

Cuáles son losPilares de la

Administración delConocimiento ?



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Store

El Proceso de Knowledge Management

Cliente

EquipoCompañía

Insfraestructura adecuada(Tecnología, Cultura y Organización

Deploy

Crear Valor

Aprendizaje

Recolectar

Input

MásValor

RepositoriosPowerPacks

Base de datos (Informac.y discusión)Contact lists

Otras Bases de DatosConoc. ExternoCliente experiencia

Mejoramiento materialexistente

Actalizaciones

Lo anterior puede serReflejado en un CRM

El Proceso de Externalización - Outsourcing


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El Proceso de Externalización Outsourcing

Master Asset

Management

El Proceso de externalización - Outsourcing


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Qué es el Outsourcing

COMO SE HA DEFINIDO EL OUTSOURCING EN LAS EMPRESAS

Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a unsuplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategiade administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertasactividades a empresas altamente especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos para un negocio, a unproveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita

orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicaspara el cumplimiento de una misión.

Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función queanteriormente se realizaba dentro de la compañía.



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COMO SE HA DEFINIDO EL OUTSOURCING EN LAS EMPRESAS

Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que noforme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Porhabilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades queforman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajascompetitivas con respecto a la competencia.

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras laorganización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de sunegocio.

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes decualquier parte del mundo.

EN SINTESIS; El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es uncontrato para resultados.

Por qué Tercerizar en la Logística



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Por qué Tercerizar en la Logística

PROCESOS QUE SE CONSIDERAN EN LA TERCERIZACIÓN

• Contabilidad General• Cuentas por Pagar• Reportes Financieros• Planificación de Resultados

• Cuentas porCobrar

• Adm. deImpuestos

• PlanificaciónFinanciera

• Presupuestación

• ProcesamientoRemuneraciones

• Administráción de

Contratos

• Administración deBeneficios

• Capacitación

• Outplacement• Selección de

Personal

• Mantenciónequipos

• Seguridad

• CumplimientoRegulatorio

Finanzas yGestión

RecursosHumanos

ServiciosGenerales

LegalTributaria

SUPPLYCHAIN

• Mantención Oficina

• Coordinación ySoporte deLitigios

• Bodegaje• Centro de

Distribución

Administración

• Compras• Importaciones

• Control Activo Fijo• Control de Stock

• Mensajería• Vehículos• Adm. Contratos

Terceros

• Gestión deTesorería y Caja

• Facturación• Gestión por

indicadores

• Seguros

• AsesoríaTributaria

• Transporte• Distribución

• Control deInventarios

• Reposición deProductos

Por qué Tercerizar



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Por qué Tercerizar

A NIVEL GLOBAL LAS EMPRESAS PIENSAN QUE AL TERCERIZAR OBTENDRAN

• Beneficios financieros

– Reducción de costos

– Administración ineficiente

– Costos excesivos deadquisición y de capital

– No aprovechamiento delas economías de escala

• Mejor Servicio – Niveles de Servicio

– Unico punto de contacto

• Globales

– Globalización de los negocios

– Consolidación de los procesosde negocio

– Consolidación de tecnologías

– Estandarización

– Adquisición de skills

– Crecimiento

– Rapidez del cambiotecnológico

Por qué Tercerizar



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Por qué Tercerizar


Segun el "Outsourcing World Summit" las razones para tercerizar son:

Enfocarse en el "corazón del negocio", 36% (Core Business):

Reducir los costos, 36% Mejorar la calidad, 13% Aumentar la velocidad de salir al mercado, 10% Mejora la innovación, 4%

Conservar capital, 1%

Por qué Tercerizar



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Por qué Tercerizar


Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejoresbeneficios, un estudio reciente demostró que los costos totales de lacadena de suministros llegan a ser el 75% del presupuesto operativo degastos. Pero cuidado con los costos ocultos

El MIT recientemente realizó un estudio que mostró que las compañías quehan implementado con éxito estos programas logran beneficios entre losque se pueden contar:

Reducciones de inventario hasta el 50%. 40% de incremento en las entregas a tiempo 27% de reducción del ciclo acumulado del producto. Duplicar la

rotación de inventarios. Reducción en 9 veces los faltantes. 17% de incremento en las ve

Abastecimiento Desarrollo de Proveedores

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