Adelantarse Al Futuro

2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Adelantarse al futuro, por Edie Weinery Arnold Brown, 2005 Prentice Hall.

1

Resumen del libro

Adelantarse al futuropor Edie Weiner y ArnoldBrown

Tcnicas creativas para anticipar las tendencias socialesfuturas

Introduccin

Las fuentes de informacin disponibles acerca de lo queest ocurriendo en nuestro entorno son hoy incontables.Las empresas dedican ingentes recursos para acceder atodo este material revelador que se genera sin tregua:pero el dinero y el tiempo invertidos no sirven de nada si

no se conoce la manera correcta de interpretar la nueva informacin. Future Think es un libro sobrelas tcnicas necesarias para preparar y entrenar la mente de los ejecutivos de cara a descifrar lasseales indicativas de hacia dnde se encaminarn los negocios en el futuro. Dichas tcnicascapacitan para anticipar tendencias y tomar decisiones mediante la va de liberar a la mente de lasasunciones, prejuicios y deseos que la mantienen prisionera.

Algunos experimentos de naturaleza psicolgica han sacado a la luz la llamada ceguera de laatencin. En uno de ellos, recogido por Scientific American en su nmero de marzo de 2004, ungrupo de personas deba contar cuntos pases realizaban los jugadores de un partido de baloncestodurante un visionado de un minuto de duracin. Hacia la mitad de la grabacin, un gorila irrumpaen la cancha y la cruzaba de lado a lado. Pues bien, la mitad de los participantes en la prueba no sedieron cuenta de este singular hecho. Se puso as de manifiesto que cuanto ms nos obsesionamospor algo, manteniendo la mente fija en una nica idea, menos capaces somos de percibir los sucesosimprevistos e inesperados.

A menudo, el propio miedo que el cambio nos inspira nos induce a rechazar o a negar la informacinque indica la proximidad de una transformacin. Por lo tanto, tenemos que encontrar caminos quenos ayuden a abandonar los estereotipos y el pensamiento conformista a los que muchas personas seaferran porque requieren poco esfuerzo. Los autores del libro han indagado en ello y han ensayadotcnicas que pueden contribuir a que la gente se muestre ms abierta a la nueva informacin. Enpalabras de Marcel Proust, el autntico descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sinoen mirar con nuevos ojos.

Resumen del libro: Adelantarse al futuro

2

Trampas personales: prejuicios que impiden ver el cambio

El ser humano comienza a aprender desde el momento de su nacimiento (quiz incluso antes).Aprendemos vocabulario, las costumbres de nuestra cultura, las creencias de nuestros progenitores,la esttica que nos agrada o nos repele. En la escuela, aprendemos la historia segn nos la presentanlos maestros y los libros, nos hacemos idea del mundo que nos rodea segn las teoras aceptadas porla sociedad y asimilamos ciertas formas de expresin para relacionarnos con nuestros compaeros.En definitiva, a medida que vamos creciendo, nuestra mente adquiere cada vez ms conocimientos.

A pesar de que todo este bagaje intelectual es necesario para desenvolvernos en la vida, persiste unlado negativo. Todos estos conocimientos se graban de tal forma en nuestra mente que llegan alimitar nuestra libertad y nuestro entendimiento y, lo queramos o no, nos recluyen en un mundoamurallado donde nos creemos inmunes a las nuevas realidades emergentes. Cuando los muros sederrumban (como es inevitable que ocurra), a causa de los cambios y de los nuevos eventos quesurgen, nos enfrentamos a un dilema: combatir contra la nueva realidad o aprender lo necesario paracrecer y conquistarla.

Para sobrevivir en la trepidante carrera del siglo XXI, debemos despojarnos selectivamente de todoaquello aprendido con anterioridad y que nos hace resistentes al cambio. No es tarea fcil. Inclusolos ms brillantes pensadores de todos los tiempos, en algn momento de sus vidas quedaronparalizados en el interior de sus trincheras. Thomas Edison pensaba que la expansin de la corrientealterna llegara a quemar las ciudades; los mdicos del siglo XIX crean que el ser humano nuncapodra viajar a ms de 15 millas por hora porque inevitablemente sangrara por los odos o la nariz.Soltar lastre puede llegar a ser muy difcil e incluso generar miedo, pero del mismo modo, lasrecompensas pueden ser estimulantes, excitantes y muy gratificantes. Para llegar a modificar lascosas tal y como ahora mismo las vemos y adelantarnos a las tendencias futuras, existen cuatroalternativas posibles: mirar a travs de los ojos de un extraterrestre; comprender la dualidadtendencia / contratendencia; sustituir la visin del pndulo por la de la espiral y, por ltimo,entender que los extremos tienden a la zona central.

Mirar a travs de los ojos de un extraterrestre. Una pelcula canadiense de los aos 70mostraba a dos extraterrestres que llegaban a la Tierra para observarla y a la vuelta a su planeta,redactar un informe. Tras dos semanas de investigacin sobre el terreno, llegaron a la conclusin deque la Tierra estaba habitada por unos vehculos de cuatro ruedas llamados automviles, cada unode los cuales tena unos esclavos de dos piernas llamados humanos. Cada maana un formidableestruendo despertaba a estos ltimos, que rpidamente llevaban a los automviles a un club socialllamado parking mientras los humanos entraban en unos edificios para trabajar y mantener elestatus de sus dueos. Un largometraje as, dejando a un lado su mordaz irona, es capaz dedemostrarnos que empleando una perspectiva independiente, otra realidad puede aparecer antenuestros ojos.

Para cualquier empresa, contemplar la realidad desde una ptica distinta a la habitual es una de lasestrategias ms poderosas que existen. Imaginemos que nuestros amigos extraterrestres vuelven a laTierra esta vez con la misin de investigar la forma en que se visten los humanos. Rpidamentecomprobaran que, en la mayora de los pases desarrollados, la gente (tanto hombres como mujeres)lleva pantalones. Los extraterrestres caeran en la cuenta de que los pantalones son algo que puedecomprarse a travs de multitud de canales de distribucin: en tiendas, por catlogo, por internet opor televisin. Puede que eligieran una muestra de unas 10 personas para preguntarles dnde


3

preferan comprar ellas. La mayora contestara que en una tienda. En caso de insistir en susaveriguaciones para llegar a saber el porqu, los humanos daran como razn que las tiendaspermiten probarse la prenda antes de adquirirla.

Los extraterrestres, sin ideas preconcebidas acerca de los canales de distribucin, se compondranuna imagen mental de tienda similar a un enorme probador o a un espacio compuesto por variosprobadores perfectamente acondicionados para comodidad de los clientes. Pero si llegara el caso deentrar a explorar cualquier tienda de moda de cualquier gran ciudad, estos aplicados aliengenas sellevaran una gran sorpresa. Se encontraran con que los probadores son pequeos cubculossituados en los rincones ms escondidos de las tiendas y carentes de cualquier atractivo especial.Esto se debe, ni ms ni menos, a que a pesar de que cualquier extraterrestre percibe rpidamente laventaja competitiva del concepto tienda, los diseadores y los arquitectos siguen pensando yactuando de la misma forma en que lo hacan cincuenta aos atrs.

Aunque no todos, pues hay excepciones. Levis ha comprendido que los jeans son un producto muyestimado para infinidad de personas, para las cuales es una cuestin irrenunciable encontrar laprenda que se ajuste perfectamente a su cuerpo. La cuestin es que dar con ese par de jeans que seajusten como un guante suele ser una tarea bastante trabajosa: solo unos pocos cuerpos esculturales(extraterrestres?) pueden conseguirlo fcilmente. De ah que Levis haya comenzado a personalizarlas prendas que oferta en sus establecimientos. El concepto de tienda como un inmenso probadorest ahora ms cerca. En esencia, el cliente entra en un local de Levis y se le toman medidas hasta elms mnimo detalle. Una vez concluido este paso, el cliente selecciona el estilo, el corte y tipo de telaque prefiere y... voil!, el pantaln se fabrica in situ con las especificaciones exactas de sucomprador. Al adoptar esta visin del proceso de compra, Levis no solo eleva la satisfaccin de susclientes, sino que logra reducir al mximo los sobrantes de stock.

Todos los negocios cuentan con su particular versin del probador, es decir, la ventaja competitivaque est siendo infrautilizada simplemente porque el desempeo del trabajo se hace por inercia. Noexiste una nica realidad. Son varias, y descubrirlas o redescubrirlas ayuda a saltar innumerablesbarreras, no solo en los negocios, sino en cualquier faceta de la vida. Lo que se hace indispensable esadoptar la mirada de un ser extraplanetario e identificar las ventajas propias que se mantienenocultas, en lugar de estar en lucha permanente por superar las supuestas ventajas de nuestroscompetidores.

Comprender la dualidad tendencia / contratendencia. Isaac Newton revolucion la cienciacon sus leyes de la fsica, una de las cuales establece que por cada accin, se produce una reaccin deigual valor y de sentido contrario. Cuando empujamos a alguien, tambin nosotros nos desplazamosen sentido contrario. Esto se debe a la reaccin que la otra persona provoca sobre nosotros, aunqueno haga el intento de empujarnos. Aunque Newton no haya pasado a la historia como cientficosocial ni analista de marketing, no cabe duda de que hoy ostentara un contrato millonario comoconsultor por sus brillantes observaciones.

Lo que es cierto en el plano fsico, lo es tambin en cualquier actividad humana. Son muchos losejemplos en los que una tendencia crea indefectiblemente una reaccin contraria. Durante miles deaos, la tendencia hacia la modernidad ha ido unida al nacimiento de movimientos conservadores: elsobrecogedor aumento de la informacin disponible, gracias a tecnologas como internet, ha venidode la mano del crecimiento de la desinformacin o una saturacin de datos que entorpecen la tomade decisiones inteligentes; el desarrollo de tcnicas para gestionar el riesgo (por ejemplo, en lagestin de carteras) curiosamente ha motivado que la gente se arriesgue ms de lo que en otromomento hara.


4

La tercera ley de Newton es una de las tcnicas ms precisas para realizar predicciones sobre elfuturo. Las acciones-reacciones establecen muchos de los caminos por los cuales discurriremos en elfuturo: el imperativo es recordar que ambos fenmenos presentan oportunidades de las cualesextraer beneficios. Las empresas no deberan preguntarse nicamente cul de los dos caminosemprender. Deberan pensar en cmo utilizar sus activos y sus competencias para sacar ventaja enuno de los dos caminos o en ambos. Ignorar esta ley significa perder una oportunidad competitiva;no ser consciente de dicha ley deja a las empresas confundidas por los eventos y transformacionesque tienen lugar. Conocer y entender la existencia de las reacciones desbloquea la mente y permitegestionar el cambio de forma mucho ms precisa.

Sustituir la visin del pndulo por la de la espiral. La historia parece avanzar en ciclos. Sesuceden ciclos de paz y guerra, ciclos de expansin y recesin econmica, ciclos de enfriamiento ycalentamiento del clima: la lista es casi interminable. Ya los Mayas crean que existan ciclos de 50aos de catstrofe y de renovacin. Estos movimientos cclicos normalmente se conciben como elvaivn de un pndulo. La imagen mental de un ciclo es la de una actividad que avanza en unadireccin durante un cierto tiempo hasta que vuelve atrs a su posicin original, atravesando unpunto central y repitindose el fenmeno continuamente.

Sin embargo, si por un momento hacemos caso omiso a esta idea preconcebida de los ciclos,observaremos que las cosas nunca pueden volver a su posicin original. Y es as porque el contextocambia. Los lugares no son los mismos, la gente es distinta, nada es exactamente igual que antes. ElPrincipio de la Incertidumbre de Heisenberg (cientfico alemn nacido en Alemania en 1901)establece que incluso en un laboratorio es imposible predecir los resultados. Lo nico con que secuenta son probabilidades. La fsica ha demostrado que el propio acto de observar un fenmenoaltera los resultados. Fuera del laboratorio, en un entorno social, econmico o poltico, podemosestar seguros de que nunca volveremos a la situacin en la que un da estuvimos. La gente se sientecmoda con la analoga del pndulo, pero sera mucho ms acertado el modelo de una espiral. Escierto que los ciclos existen, pero nada regresa nunca a su estado original. Veamos un ejemplo.

En los ltimos aos, los especialistas en marketing vienen sealando que se est produciendo unretorno a lo que podramos denominar romanticismo. Durante los ltimos aos del siglo XX, seobserva un progresivo aumento en la tasa de matrimonios y una estabilizacin en el porcentaje dedivorcios. Significa todo esto una vuelta a los ideales romnticos que podemos contemplar en lafilmografa de los aos 30? En absoluto. Esa oscilacin pendular no sera posible hoy en da. Loscambios experimentados en temas como el sexo, el papel de la mujer en la sociedad, el cambio en lasrelaciones entre hombres y mujeres, el aumento del cinismo y el escepticismo, todo ello junto haceque una recreacin del ideal romntico de hace 70 aos sea un imposible. Las empresas queignoraran los enormes cambios registrados y pensaran tan solo en una mera vuelta atrs del pndulono podran beneficiarse de las nuevas oportunidades. As, por ejemplo, los nuevos matrimoniosseguramente no aspirarn a los tradicionales regalos, ya que con un alto grado de probabilidad,ambos contrayentes procedern de un matrimonio anterior y un divorcio, con lo que es muy posibleque ya sean dueos de todos los artculos necesarios en un hogar. Pero es casi seguro que semuestren deseosos de recibir algo imaginativo, como, por ejemplo, un viaje extico. Todo lo cualabre nuevas puertas a los publicistas y a las empresas especializadas.

Cuando d la impresin de que se produce un retorno a ciertas situaciones del pasado, es vitalesforzarse por descubrir aquello que ha variado en los ltimos meses y aos en los aspectos sociales,polticos, tecnolgicos, medioambientales o demogrficos. Despus de esto, dejaremos a nuestramente caminar por el nuevo escenario y solo entonces podremos empezar a comprendercorrectamente el ciclo. Dejarse atrapar por la teora del pndulo resulta seductor, pero reflexionar en


5

trminos de espiral puede ser mucho ms esclarecedor y beneficioso.

Los extremos tienden a la zona central. La aparicin de posiciones extremas en cualquiercampo social, ya sea la religin, la poltica o la economa, hace que se tienda hacia el centro o, dichode otra forma, hacia posiciones moderadas. En 1800, el filsofo alemn Georg W.F. Hegel desarrollla idea de la dialctica, segn la cual en cualquier fenmeno social siempre se da una tesis y unaproposicin opuesta, es decir, una anttesis. Eventualmente, dichos fenmenos convergen hacia unasntesis. A la hora de concienciarse de las tendencias que marcan las estrategias empresariales (opersonales), entender esta dinmica es de trascendental relevancia.

Las ideas que hasta hace poco tiempo eran consideradas como extremas son hoy adoptadas en unaversin ms moderada. No hace an demasiados aos que el ecologismo era visto como unmovimiento radical. La Teora Gaia de James Lovelock estableca que la Tierra era unsuperorganismo y propugnaba la reduccin del consumo, la reutilizacin de los productos y elreciclaje de los residuos. La anttesis la encontramos en las teoras econmicas que mantenan quelos procesos industriales tenan que ser eficientes y su nica razn de ser estribaba en generarbeneficios econmicos. La sntesis la tenemos hoy en da en las legislaciones de cualquier pascivilizado, que exigen, por ejemplo, evaluaciones de impacto medioambiental para cualquierinversin industrial que quiera realizarse. Tambin se detecta este fenmeno unificador en laaparicin de fondos de inversin que en sus carteras solamente tienen acciones de empresasrespetuosas con el medio ambiente o que invierten en proyectos sociales.

Trampas organizativas: el bloqueo del cambio

Si nos detenemos a examinar nuestra empresa, cuntas prcticas, procesos o costumbres hanllegado a estar profundamente arraigados en nuestra organizacin y continan ah porque nadieparece cuestionarlos? A continuacin analizaremos cuatro tcnicas que permiten estudiar lasorganizaciones desprejuiciadamente y romper as las cadenas del bloqueo organizativo.

La eficiencia es sinnimo de vulnerabilidad. En una excursin por la selva tropical enGamboa, Panam, nos quedamos maravillados por las interminables hileras (ms bien parecanautopistas de varios carriles) de afanosas hormigas transportando pequeas hojas. Los turistasintentaban desesperadamente no pisarlas y los guas parecan divertirse con tanta precaucin. Paraellos, no pasaba nada por pisarlas: si desaparecan unos cuantos cientos de hormigas, an quedaranvarios millones que podran terminar la tarea. La cadena de trabajo no se detendra, pues lacaracterstica esencial de la organizacin social de estos insectos se basa en la redundancia. Es decir,hay muchsimas ms hormigas de las que tericamente son necesarias para completar el trabajo.

Si nos paramos a observar una fbrica cualquiera, nos daremos cuenta de que cada vez hay menospersonas trabajando en ella y ms maquinaria que reemplaza el trabajo manual. Con una decena detrabajadores y una fuerte inversin en tecnologa, cualquier factora puede funcionar. Si en ellatrabajaran hormigas, habra miles de ellas haciendo todos y cada uno de los trabajos manuales quese requieren. Pero en nuestra sociedad industrial el coste laboral es muy alto, mientras que lasmquinas y la tecnologa resultan mucho ms baratas y eficientes. Por lo tanto, he aqu cmo laredundancia ha sido sustituida por la eficiencia. La eficiencia incuestionablemente genera beneficios,ya que se fabrican ms y mejores productos a un coste menor y ello redunda en favor de losconsumidores. Sin embargo, todo esto tiene un precio: el gran inconveniente de la eficiencia es elaumento de la vulnerabilidad.


6

As tenemos el caso de un barco de la Armada de los Estados Unidos, el Vincennes, que se vioenvuelto en un desafortunado incidente en el Golfo Prsico en 1988. Este buque de guerra estabadotado de un avanzado sistema de control diseado para tomar decisiones extremadamente rpidas.Cuando su radar detect en el horizonte un avin que se acercaba, determin que se trataba de unataque hostil. En el momento en que aquel se encontraba a nueve millas de distancia, lacomputadora orden el lanzamiento de un misil que provoc el derribo del avin. En un buqueequipado con menos inteligencia artificial, un simple marinero, con unos potentes prismticos,habra observado al aparente objetivo enemigo hasta comprobar que, en realidad, se trataba de unavin comercial que inexplicablemente volaba demasiado bajo. La tragedia podra haberse evitado.

El mundo de los negocios est repleto de ejemplos donde la obsesin por la eficiencia originaperniciosos resultados. Es el caso de una empresa fabricante de productos alimentarios, dondecomenzaba a cundir la preocupacin por los efectos que el uso del cdigo de barras estaba ejerciendoen sus resultados. Los distribuidores les enviaban informacin mensual sobre la evolucin de lasventas. Cada vez que uno de los productos pasaba por una de las cajas, un escner lea el cdigo debarras y se iba sumando al resumen de ventas mensual que luego se enviaba al fabricante. Con estainformacin, este analizaba la evolucin de lo que venda y tomaba las mejores decisiones posiblesacerca de la distribucin de sus productos. Pero con la mejora de las tecnologas de la informacin,los balances de ventas comenzaron a llegar semanalmente y muy pronto lo hicieron a diario. En pocotiempo, en la fbrica se encontraron desbordados por una inmensa marea de datos que,paradjicamente, les haca reaccionar por impulsos, pues tal sobreabundancia de informacin lesimpeda tener una imagen global y ponderada de cul era el comportamiento de los consumidores.

Hay una importante conclusin que extraer de este caso real: nuestras mentes estn atrapadas por lafalsa idea de que la eficiencia ha de ser el objetivo ltimo y absoluto de todo negocio, de manera quese hace vital liberarse de semejante trampa. Al evaluar inquisitivamente las ventajas de laredundancia nos estaremos asegurando un futuro mucho ms seguro y productivo. Por inexplicableque parezca, un poco de ineficiencia puede reportarnos ms beneficios de lo que en apariencia cabraesperar.

El efecto multiplicador de los nuevos canales de distribucin. Uno de los cambiosfundamentales que se han producido en las economas desarrolladas ha sido lo que los economistasllaman la desintermediacin. Este fenmeno comenz en el mundo financiero en los aos 50 delsiglo pasado. La gente sacaba su dinero de los bancos (el intermediario tradicional en materia deahorros) para comenzar a invertir all donde poda obtener un mayor rendimiento para su pequeo ogran capital. Desde entonces comenzaron a proliferar los fondos de inversin y toda la aparatosidadde los instrumentos financieros que hoy en da nos resultan tan habituales. La desintermediacin esun fenmeno observable en todo tipo de negocios, no solo en las finanzas. Es una circunstancia queimplica introducir modernos canales para distribuir productos o servicios. Cuando estos nuevoscanales de distribucin aparecen, la gente tiende a caer en la trampa de pensar que los nuevossustituirn a los tradicionales. Pero esto no es necesariamente as.

Todava no hace mucho que en internet comenzaron a colgarse peridicos y revistas. En esemomento, muchas personas de la industria editorial tuvieron la certeza de que el papel acabara pordesaparecer como medio de comunicacin. Sin embargo, se ha demostrado que el cerebro humanose encuentra ms a gusto leyendo un texto impreso sobre una hoja de papel que en la pantalla de unordenador. De ah que muchas personas impriman los documentos que consideran interesantes osobre los que quieren reflexionar. Por otra parte, la aparicin de un nuevo canal como internet hapermitido a los peridicos y revistas tradicionales interactuar notablemente con sus lectores,manteniendo una actualizacin continua de noticias, por ejemplo. Por lo tanto, la aparicin de un


7

nuevo canal de distribucin (en este caso, de informacin) no ha sido en perjuicio de los canaleshabituales, sino que ambos coexisten haciendo, de algn modo, que la tarta sea an ms grande paratodos.

La clave de este asunto reside en recordar que cada canal de distribucin, para tener xito en unmundo plagado de alternativas, debe concentrarse en buscar sus propios puntos fuertes y no tratarde competir contra las ventajas intrnsecas de otros canales.

La entropa o el inevitable camino hacia el desorden. La Segunda Ley de la Termodinmicafue enunciada por S. Carnot en 1824. Segn esta, conforme los sistemas se hacen ms complejos,aumentan su desorden (entropa) hasta llegar a un punto en que para controlarlos se necesita msenerga que la empleada inicialmente. Imaginemos una casa recin construida. Despus de ciertotiempo, las ventanas necesitan alguna reparacin. Al cabo de unos aos, el tejado tiene que serrevisado porque aparecen goteras. Y transcurridos muchos ms aos an, los cimientos comienzan asufrir problemas. Al final, mantener la casa resulta tan caro que es preferible derribarla y construirlade nuevo.

Internet es uno de esos sistemas que ha alcanzado un estado de considerable desorden en un cortoespacio de tiempo. La informacin disponible es tan abundante que cualquier intento de ordenarlaresulta improductivo. Internet se asemeja a esa persona a la que le preguntas por la hora y teresponde explicndote cmo fabricar un reloj. Tampoco el mundo de los negocios es ajeno a laentropa. El Benchmarking identificar las mejores prcticas empresariales y las compaas que lasutilizan- es un buen ejemplo de ello. Cuando una empresa consigue un logro espectacular y tienexito en los negocios se debe principalmente a su cultura corporativa y a que se encuentra en undeterminado estadio de evolucin. Otras empresas tratan de emular ese triunfo, pero dado que no esalgo que surja desde dentro y de forma natural, se necesita emplear una enorme cantidad de energapara mantener las prcticas adoptadas. Eventualmente, el esfuerzo comienza a tambalearse sobre supropio peso, lo que implica que para mantenerlo se requiera an ms energa de la que ya se utilizen los inicios.

La entropa significa, en ltimo trmino, que los sistemas y las organizaciones se vuelven cada vezms ineficientes y para conseguir enderezarlos se necesita un trabajo mprobo. Tambin entraa quelas cosas se estropean con ms frecuencia y con mayor facilidad. Se puede predecir el futuro de unaorganizacin observando el grado de entropa (desorden) que reina en ella e identificando suscausas. Para escapar de la trampa de la entropa, a las empresas solo les queda ser ms innovadoras yno tener miedo a experimentar con las nuevas formas de actuar que surjan de su propia evolucin:algo absolutamente preferible a imitar las ideas de otros, que fcilmente pueden no encajar en lapropia organizacin.

La integridad trae consigo la calidad. Durante los aos 80 y 90 del siglo pasado, la Gestin dela Calidad Total (TQM) fue la receta mgica que muchas empresas introdujeron en sus operacionespara batir marcas. Hoy en da, programas como el Six Sigma, propugnado por el antiguo presidentede General Electric, Jack Welch, gozan de una enorme popularidad. Desgraciadamente, como hemossealado anteriormente, la entropa ha hecho que en muchas ocasiones no se consigan los objetivosmarcados. Muchas de las empresas que han tratado de imponer la calidad, simplemente tomandoprestadas las estrategias y frmulas empleadas por otros, han terminado por derrochar enormescantidades de energa sin conseguir mejoras sustanciales de sus ventajas competitivas.

Todo esto es debido a que el TQM significa la cada en una trampa mental, como es la de creer que lacalidad se reduce esencialmente a un problema estadstico. El objetivo ltimo del TQM es intentar


8

reducir al mnimo el nmero de errores en el proceso de fabricacin de un producto. El TQM permitellegar a predecir si el producto ser mejor, pero no tiene nada que decir acerca de las mejoras en laesencia global de la organizacin, esto es, de la moral de los empleados, del deleite de losconsumidores, las elecciones ticas y el sentimiento general y ganancia de la empresa. La calidad noes simplemente una cuestin de estadstica, sino que ms bien constituye un tema moral. En elambiente actual de los negocios, el comportamiento no se puede imponer en una empresa.Solamente se puede liderar ofreciendo ejemplo (de arriba abajo en la organizacin) y adhirindose aciertos valores. Estos deben estar fundamentados en la integridad y en el respeto hacia todos los quecomponen una empresa, desde los empleados a los accionistas. Si existe una autntica integridad, lacalidad aparecer como un subproducto natural.

Le proponemos un curso de TQM en 30 segundos. Se trata de un curso muy simple, consistente entres ejemplos de autntica calidad y basado en tres citas:

El profesor de la Harvard Business School, Ted Levitt, escribi: El propsito de cualquierempresa es conseguir y mantener a los clientes.

Jerome LiCari, director de Investigacin y Desarrollo en Beechnut Baby Foods, dej laempresa justo antes de que estallara un escndalo. Cuando se le pregunt la razn, contest:Yo pensaba que el zumo de manzana debera hacerse con manzanas.

En el Sermn de la Montaa, Jess declar: Trata a los dems como quisieras que te tratarana ti.

Los ejecutivos que quieran hacer de sus organizaciones empresas de calidad en el futuro han deentender que nunca lo conseguirn a menos que fundamenten todos sus comportamientos en laintegridad. Nunca ha habido ni habr una teora, sistema o proceso que pueda mantener la calidaden una organizacin si la integridad falta. No es fcil conseguir la integridad centrndose en lacalidad: es ms probable que siendo ntegro se consiga extender la calidad por toda la organizacin.

Superar las trampas: adoptar una visin global

Una vez empezados a superar los prejuicios personales y los obstculos organizativos, es el momentode mirar ms all de los temas concretos que detienen nuestra atencin y contemplar las cosas desdeuna ptica global. A continuacin se presentan dos conceptos relacionados con las matemticas (LaLey de los Grandes Nmeros y la Demografa) que nos ayudarn a ampliar nuestra perspectiva y aadoptar una visin panormica de lo que nos rodea.

La Ley de los Grandes Nmeros. La Ley de los Grandes Nmeros establece que cuanto mayor esel nmero de intentos, mayor probabilidad existir de obtener un resultado estadstico determinado.Por ejemplo, si lanzamos una moneda al aire, la probabilidad de que salga cara o cruz es del 50 %.Pero esa probabilidad se cumplir solamente si insistimos numerosas veces en tirar la moneda, yaque con solo, digamos, 10 intentos, puede que obtengamos 4 veces cara y 6 veces cruz. En caso derepetir la prueba en 10.000 ocasiones, es casi seguro que la probabilidad del 50 % efectivamente sevea cumplida.

Una de las conclusiones que puede extraerse de esta ley es que cuanto mayor sea la muestra, msprobable es que una masa crtica gire en torno a una determinada probabilidad. Este fenmeno se


9

observa, por ejemplo, en la implantacin de tecnologas. Las mquinas de fax existen desde hacedcadas, pero solo cuando un nmero suficiente de personas (lo que llamamos una masa crtica)cont con uno de estos aparatos, empez a tener sentido disponer de uno. Pues de qu sirve tenerun fax cuando solo una de cada diez personas con las que alguien se comunica lo tiene? Sin embargo,cuando tres cuartas partes de la poblacin posee un dispositivo de fax, el xito de esta tecnologaempieza a ser un hecho.

El fenmeno de la masa crtica puede ser utilizado para comprobar hasta qu punto ciertosfenmenos pueden llegar a descontrolarse. Tomemos el 1 % de la poblacin como ejemplo. Si en ungrupo de 100 personas hay una que se comporta de manera violenta, las 99 restantes podrncontrolarla fcilmente. Manteniendo el mismo porcentaje del 1 %, si en un grupo de 1000 personashay 10 que son delincuentes, las 990 personas restantes posiblemente podrn controlar a 9 de losviolentos, pero quedar uno que campar a sus anchas. Ahora hagamos el clculo para la poblacinmundial, y comprenderemos rpidamente que, aunque el porcentaje de personas violentaspermanezca en el 1 %, la fuerza de la masa crtica se multiplica exponencialmente.

Lo que es cierto en esta muestra sobre la violencia puede serlo en cualquier aspecto de los negocios.Cuando una empresa tiene 100 clientes, el servicio que se les puede ofrecer se mantiene dentro de losestndares normales. Ahora bien, si los clientes pasan a ser 5000, es muy probable que eldepartamento de atencin al cliente se vea desbordado por todo tipo de quejas y cuestiones, as comoel sistema de facturacin puede llegar a convertirse en un caos. Pero al mismo tiempo, fenmenoscomo el boca a oreja pueden hacer que el producto de esa empresa se haga ms conocido y losclientes aumenten de forma espectacular.

Otra interesante consecuencia que podemos deducir de la Ley de los Grandes Nmeros es que, yaestemos hablando de molculas, de datos financieros o del canto de los pjaros, cuando las unidadespermanecen solas se comportan de una manera, pero cuando son influenciadas por otras sucomportamiento se ve modificado. En poltica, a este hecho se le llama subirse al carro, grficaexpresin para explicar lo que sucede cuando un candidato comienza a construir una masa crtica depersonas favorables. Este tipo de fenmeno puede ayudarnos a entender por qu la gente compra ovende acciones o por qu dona dinero a causas sociales basndose en el mero hecho de que losdems tambin lo hacen. El socilogo Duncan Watts, autor del libro Six Degrees: The Science of aConnected Age, afirma que el xito de un producto puede explicarse por una cascada deinformacin, es decir, cuando un creciente nmero de personas compra un producto porque ve queotras tambin lo estn haciendo. La masa crtica aumenta la probabilidad de ocurrencia de undeterminado comportamiento.

La Ley de los Grandes Nmeros establece que una vez alcanzada una masa crtica, ello atrae a msgente, lo cual significa que lo que antes era un extremo, tiende a convertirse en algo normal: estoparece confirmar lo ya mencionado ms arriba, el hecho de que los extremos tienden a desplazarsehacia la zona central. Este es un fenmeno perfectamente aprehendido por aquellos profesionales delmarketing que intentan conquistar a un pequeo grupo de consumidores (nicho). Elcomportamiento de los nichos de mercado, aunque en un principio suelen estar compuestos por unescaso porcentaje de poblacin, puede influir en el de otros segmentos mayores. Con ello parecedarse una explicacin al modo en que se imponen las modas, cuando un reducido grupo deadelantados adopta una forma de vestir que finalmente es capaz de influenciar a un gran nmerode personas.

La Ley de los Grandes Nmeros es un principio matemtico simple capaz de ayudarnos a rebajarnuestra sorpresa ante determinados eventos que el futuro pueda deparar. Utilizado de manera


10

ptima, liberar a la mente para hacerla capaz de crear y de poner en marcha inesperadasoportunidades en nuestra vida personal y profesional.

La demografa es el destino. El estudio de la demografa es una til herramienta en laanticipacin del futuro. En un artculo acerca de este asunto, publicado por The Economist en 2002,se subrayaban las palabras del filsofo Auguste Comte afirmando que la demografa es el destino.La demografa es ciertamente uno de los factores determinantes de las tendencias que el futurotraer consigo. Por ejemplo, la poblacin mundial est envejeciendo hasta un punto nunca antesconocido. En el ao 2002, 600 millones de personas en el mundo tenan ms de 60 aos. Pero sonun milln de personas por mes las que llegan a esta edad, con lo que para el ao 2050, ms de 2000millones de personas estarn por encima de esa edad. A causa de la baja natalidad (a nivel agregado),por primera vez en la historia de la humanidad habr ms personas mayores que jvenes.

Esto acarrear inevitablemente una serie de problemas. Los planes de pensiones pblicos o privadosestarn en peligro y la propia edad de jubilacin tendr que modificarse necesariamente. Muchosnios vivirn sin primos o hermanos menores que ellos y algunos vern hasta que sus nicosfamiliares son sus padres. Las culturas homogneas se vern forzadas a admitir inmigrantes entresus gentes. Tan enorme asunto provocar convulsiones polticas y sociales, pero al mismo tiempodar origen a oportunidades totalmente desconocidas hasta ahora.

Pero el envejecimiento de la poblacin no es lo nico que est encima de la mesa. Hay otros muchosasuntos que plantean retos y oportunidades: por ejemplo, la gran cantidad de jvenes que vive enpases en vas de desarrollo (en Afganistn, por citar un caso, el 62 % de la poblacin tiene menos de25 aos) o el aumento del papel que la mujer desempea en todas las sociedades occidentales. Encualquier caso, lo que se debe hacer es analizar con inteligencia y rigor los cambios demogrficos,para as poder intuir hacia dnde se dirige el futuro. Es una tarea para llevar a cabo muycuidadosamente, pues con frecuencia ocurre que las proyecciones de poblacin son errneas. Solohay que recordar cmo, hace unos aos, los demgrafos previeron que en frica la poblacin crecerapor encima de lo que sus maltrechas economas podan soportar. Tragedias humanas como el SIDA olas innumerables guerras tribales han tirado por tierra estas alarmistas previsiones.

Conclusin

Un viejo dicho empresarial reza que si quieres hacer rer a Dios, ensale tu plan. En un mundo decambios rpidos y masivos como el que vivimos, la planificacin formal es a menudo un ejercicioftil. La cortedad de miras de muchos planes de negociocontribuye a ello. Los encargados de ejecutarlos planes suelen cometer tres grandes errores: no realizar un anlisis adecuado; no centrarse en unavisin global de todos los temas implicados y en su contexto real y, por ltimo, no saber convertir lainformacin en un plan de accin.

El primero de estos errores no es fcil de corregir, ya que requiere un cambio radical en la forma depensar. Las tcnicas que se han descrito en este resumen pueden aportar la va para un pensardistinto que permita actuar de manera ms efectiva. Cambiar una forma de pensamiento es unescarpado camino, pero los tiempos que vivimos as lo requieren. Entre otras cosas, hay que saberapreciar en su justa medida lo decisivo de ciertos factores, como puedan ser las tendencias sociales.Dichos factores han de contemplarse como realmente son, no como creemos o como nos gustara quefueran.


11

El segundo fallo, carecer de una panormica global, lo provoca el no emplear una visin holsticapara realizar el anlisis. La clave para corregirlo es unir las tendencias y los eventos de manera queante nosotros aparezcan patrones de comportamiento y conexiones en lugar de hechos aislados.

El ltimo de los retos, ser capaces de usar la informacin para la accin, requiere tambin de unesfuerzo consciente. Deberamos preguntarnos continuamente lo siguiente: si mis ideas son clarasacerca de lo que tengo que hacer, y estoy seguro de que se puede obtener beneficio actuando de estamanera, cul es el obstculo que impide pasar a la accin? Algunos ejecutivos opinan que el estrsno tiene nada que ver con el exceso de trabajo, sino ms bien con tener trabajo que no puede llevarsea la prctica porque una especie de inercia bloquea su implantacin. Y es que las ideas sin accin sonun ejercicio paralizante y nada eficaz. De manera que es hora de ponerse en marcha.

fin del resumen

Edie Weiner es Presidente de Weiner Edrich Brown, Inc., consultora especializada en el anlisisde tendencias. Imparte clases en las Universidades de Harvard y Wharton.

Arnol Brown es Director General de Weiner Edrich Brown, Inc.. Es experto en Gestin delCambio y sus artculos aparecen en prestigiosas revistas como Newsweek o Futurist.

Ficha tcnica

Editorial: Prentice HallFecha de publicacin: 15/09/2005ISBN: 9780131856745Si has ledo el resumen y quieres profundizar mste recomendamos comprar el libro completo aqu

Biblioteca de librosempresariales resumidos

Un libro resumido nuevo cada 15 das para tuxito personal y profesional

Adelantarse Al Futuro

Documents

Transcript of Adelantarse Al Futuro