Administracin ClsicaEs un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la administracin o de la gerencia" (Henry Fayol ). Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prcticas. La teora clsica ve a la organizacin como sistema cerrado no considera influencias ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana, sus principios y fundamentos son contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte, la teora administrativa moderna, varios de sus conceptos todava se utilizan con una aproximacin inicial. La teora clsica de la organizacin/administracin se centra fuertemente en el poder institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un enfoque individual ilimitado o que desean una participacin democrtica. El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en estructuras de poder de algn tipo. Este esquema bsico parece que no ser eliminado en el prximo futuro, el esquema de estructura de poder se da, incluso, en las organizaciones socialistas y/o marxistas.

Henrry fayolHenry Fayol , (Estambul-1841-, Paris-1925), Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compaa francesa de hierro y carbn de Commentry-Fourchambault, en donde realiz carrera administrativa hasta llegar a ser su director. Su obra Administration industrielle et gnrale, (Administracin industrial y general), escrita en 1916, publicada cinco aos despus de la de Fayol, slo fue traducida al Ingls en la dcada del 30, y con circulacin completa en 1949 en los Estados Unidos de Norteamrica, por tal motivo su obra fue poco conocida hasta entonces. Es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus estudios y aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base. Formul los 14 principios de la administracin y plante el proceso administrativo.Pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administracin moderna. Se preocupo por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), y los llamados principios generales de la administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa .Para fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte entodos los niveles de la empresa.Tambin llamada mecanicista o mecnica. Doctrina o corriente de pensamiento sobre administracin de empresas, cuyos principales representantes a la vez que fundadores fueron Frederick W. Taylor (1856-1915) y H. Fayol (1841-1925). Segn esta escuela, existe una forma ptima de organizar el trabajo en la empresa que es nica y universal, y que se basa entre otros en los siguientes principios: toma de decisiones de forma centralizada, mxima divisin del trabajo y especializacin productiva, jerarqua y liderazgo autocrtico, comunicacin desde arriba, rgidos sistemas de supervisin y control, poniendo siempre especial acento en el aspecto formal de la organizacin. El trabajador es considerado por esta escuela como un ser egosta y perturbador, que se mueve nicamente por estmulos pecuniarios (elevados salarios), al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. La empresa es el patrn y las mquinas; el personal es considerado como algo externo, que hay que soportar porque es necesario. La empresa es considerada, en definitiva, como un sistema tcnico al que hay que adaptar y ajustar el sistema humano.

Mientras Taylor se situ en la base de la pirmide y se preocup principalmente por la organizacin del trabajo en el taller, Fayol se situ en el vrtice de la pirmide de personal y su ptica fue la de un director general, de ah que con razn se diga que elfayolismo es en realidad una escuela de jefes.

Taylor y Fayol fueron contemporneos del autor alemn Max Weber, conocido sobre todo por su obra La tica protestante y el espritu capitalista. Las aportaciones de Max Weber al estudio de la burocracia guardan un notable parecido con las de Fayol. Pero a diferencia de Taylor y Fayol, Max Weber no escribi desde el punto de vista de un jefe de taller ni de un gerente, sino desde una perspectiva intelectual mucho ms amplia.

La escuela clsica formulo una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia .El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes que la constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas partes.Esta teora de la organizacin se circunscribe, esta debe caracterizarse por una divisin de trabajo y la correspondiente especializacin de las partes que constituyen, la divisin del trabajo debe ser vertical u horizontal .Sin embargo a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.Existen varias criticas hacia la teora clsica: el enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales, capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; sin embargo, las criticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debem0os las bases de la teora administrativa modernaFayol formul 14 principios de la administracin. Los administradores en las empresas deben aplicar de manera discrecional, los principios administrativos, esto porque casi nunca puede emplearse el mismo principio en condiciones idnticas, solo es una cuestin de juicio y de medida. Las circunstancias cambian, los actores tambin, entonces hay que servirse de ellos de acuerdo con las capacidades y la experiencia de quien los aplica

Divisin del trabajo: Especializacin en tareas. "para producir ms con el mnimo esfuerzo"

Autoridad y responsabilidad: La autoridad, segn Fayol, es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad. Fayol escindi la autoridad en dos: la legal, inherente a la funcin y la personal, inherente a la persona en cuanto a sus conocimientos, capacidades y logros

Disciplina: La defini como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

Unidad de mando: Un trabajador slo debe recibir rdenes de un nico superior.

Unidad de direccin: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. sta es la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difcil vivir.

Subordinacin del inters particular al general: debe prevalecer el inters de todo el grupo sobre los individuales.

Remuneracin al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y equitativo en lo que sea posible", tales como: bonos, reparticin de utilidades, pago a directores de nivel medio y superior, en especie, para seguridad e higiene industrial e incentivos no monetarios.

Descentralizacin vs. descentralizacin: los superiores pueden delegar funciones a los subordinados en la medida en que sea posible, acorde a la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del delegante y del delegado.

Jerarqua: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles de comunicacin y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para evitar conflictos e ineficiencias. El orden: Fayol lo establece como una recomendacin: "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en la secuencia establecida. La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo. Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que ste termine, no habr tenido tiempo de rendir en un trabajo apreciable..." La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el desarrollo de las organizaciones, para que stas no se anquilosen y sean de corta vida. Unin de personal: es importante la unin del personal para el trabajo en grupo, y por ende, los administradores deben procurar la cohesin del personal.

Frederick Taylor - Frederick Winslow Taylor (20/03/1856 - 15/03/1915)

Frederick Winslow Taylor

Ingeniero estadounidense

Naci el 20 de marzo de 1856 en Germantown, Philadelphia, Pennsylvania, Estados Unidos.

Abogado egresado de la Escuela de Leyes de Harvard. Curs estudios de Hidrulica en Philadelphia y despus trabaja en la Midvale Steel Company, donde co-desarroll el sistema de Taylor-White.

En la fbrica trabaj un sistema sobre la manera ms eficiente de realizar tareas especficas. Observando de cerca los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida, desarroll los mtodos para maximizar cada operacin as como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo, mejorando ambas relaciones de trabajo y beneficios de la compaa. Ide lo que l llamaba 'la direccin cientfica de la empresa'.

Parti de la estricta idea de que para cada accin inserta en los ciclos de trabajo exista un 'camino ptimo'. Aunque tuvo grandes xitos en la racionalizacin de los desarrollos laborales, sus logros provenan no precisamente por los principios de sus ideas sino por su persistencia metdica de estudiar los procesos de trabajo. Se dio cuenta de que no existe ni existir nunca un procedimiento especfico y que era mucha ms adecuada la adaptacin de las mquinas al hombre que el hombre a las mquinas.

Dej Midvale como ingeniero principal en 1890 y cre una compaa de consultora en 1893. Es el ms claro inspirador de la ingeniera de la eficacia del personal, conocida en todo el mundo como "Taylorism". Tambin ide mquinas y procesos que ayudaran a acelerar el trabajo. Promovi sus ideas en la ingeniera de la eficacia en principios de la gerencia cientfica (1911) y en varios otros libros.

Frederick Winslow Taylor falleci en Filadelfia el 15 de marzo de 1915.TAYLORFAYOL

Se le considera el padre moderno del estudio de los tiempos en Estados unidosSe le considera como el padre de la administracin moderna.

Hace de la administracin una ciencia.Era Director General de uno de los ms importantes complejos industriales, minero - metalrgicos franceses y escribi su informe como un anlisis de la estructura y proceso de la direccin tal y como se vea desde su nivel.

Teora de la Administracin CientficaTeora Clsica de la Administracin

Enfsis en la definicin de las tareas de los trabajadoresnfasis en la estructura organizacional

Objetivo: Incrementar la eficiencia organizacional por medio de la especializacin del trabajadorObjetivo: Incrementar la eficiencia organizacional por medio de la definicin de los niveles de responsabilidad

Empez su trabajo de tiempos en 1881 y en 1883 desarroll un sistema basado en el concepto de " tarea".Implant dos principales categoras de conceptos y actividades denominados "principios de direccin" y "deberes directivos".

Deberes directivos: Los ms importantes son:

En el concepto de tarea se propone que la administracin de una empresa debe asignarle el trabajo al empleado por escrito especificndole el mtodo, los medios y el tiempo requeridos para el trabajo. Cuidar que la organizacin humana y material est de conformidad con el objetivo, recursos y necesidades de la empresa.

Durante su trabajo se especific en dos reas de trabajo. Una operativa y otra organizacional. Establecer una autoridad nica, competente, enrgica y que sirva de gua.

Nivel Operativo: (1903) Tuvo en cuenta los siguientes principios: Armonizar las actividades y cuidar los esfuerzos.

Asignar al trabajador la tarea ms pesada posible. Prestar especial atencin a la unidad de mando.

Nunca producir por debajo de un estndar definido. Busca incentivo en la remuneracin. Implanta que la "organizacin" es una de las funciones directivas, independiente de la planificacin , mando, coordinacin y control, aunque esta relacionado con el funcionamiento.

Ventajas del Nivel Operativo: Analiza las responsabilidades del Director General y hace resaltar la importancia de que el mismo cuente los servicios de un "Estado Mayor"

Eliminar desperdicios de costos y materiales. El "Estado Mayor" es un grupo de hombres dotados de la energa, conocimientos y tiempo que el Director puede carecer. Dicho Estado Mayor no tiene ningn nivel de autoridad y solo recibe ordenes del director general.

Tener una base para mejorar el trabajo.En las operaciones empresariales da prioridad:

Nivel de Organizacin: (1911).1. Contabilidad.

Busca resolver la holgazanera sistemtica.2. Seguridad.

Los mtodos empricos ineficientes.3. Las finanzas.

Sistemas imperfectos por la ociosidad en el trabajo.4. Lo comercial.

Desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos.5. Tcnica.

Falta de informacin en las tcnicas.

En 1903 presenta su artculo " Shop management" (Administracin del Taller), en la cual se plantean los fundamentos de la administracin cientfica.

La implementacin del estudio de tiempos para optimizar procesos.

La supervisin funcional o dividida con la cual se lograba un mejor control sobre los operarios y dndole una solucin ms eficaz a los diferentes problemas presentados.

La estandarizacin de las herramientas e implementos, as como las acciones y movimientos de los obreros. Logrando una produccin ms uniforme.

La necesidad de un departamento de planeacin, para esbozar los procedimientos a llevar a cabo y prever posibles problemas y sus soluciones.

El uso de leyes de clculo para hacer mejores planificaciones y procesos ahorrando tiempo.

Tarjetas de instrucciones para el trabajador (Concepto de tarea), acompaado de bonificaciones al trabajador cuando este realiza su tarea exitosamente.

Un sistema de rutas y trayectoria con el cual se busca hacer una mejor organizacin fsica de la empresa disminuyendo los tiempo de transporte de materiales. un moderno sistema de costos.

Su teora haca perder la faceta del hombre, le faltaba comprobacin cientfica y mecanizo el hombre. Invent el metal fro y desarroll el proceso (Taylor - White) de tratamiento trmico para acero.

LUTHER GULICK, (Estados Unidos, 1892-1993). Experto en Administracin Pblica. Miembro del "staff" del Instituto Pblico de AdministracinGulick fue seguidor de las tesis acerca de la Administracin propuestas por Fayol. El vi las funciones administrativas como universales, proponiendo siete actividades denominadas POSDCORB: Planning (Planear): definicin de una ruta de accin para lograr los propsitos organizacionales Organizizing(Organizar): estructurar formalmente las actividades de la organizacin Staffing(Asesorar): Entrenamiento del personal creando condiciones laborales favorables Direccting (Dirigir): Ejercicio del liderazgo en la toma de decisiones sobre las actividades a efectuar Coordination(Coordinar):Funcin llevada a cabo que permite la sincronizacin de los recursos en la ejecucin de las actividades Reporting(informar): Comunicacin de la informacin a los diferentes niveles organizacionales Budgeting(Presupuestar): Planeacin y control fiscal de las actividades organizacionalesHenry Fayol, es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus estudios y aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base. Universalidad de la teora administrativa: La administracin es inherente a cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin nimo de lucro, la administracin pblica y negocios, por lo tanto es universal. Proceso administrativo: La organizacin es dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador debe: Prever (planeacin): Accin de examinar el futuro, en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. Organizar (organizacin): Formulacin de una estructura (normas) dual (recursos fsicos y humanos) que conforme la entidad. Dirigir-comandar (direccin):Lo que hace posible que los planes y la organizacin puedan funcionar. Coordinar: Es la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la unificacin del trabajo. Controlar (control): Es la verificacin de los resultados con lo planeado. Importancia de la enseanza de la administracin:Con ello se busca mejorar las condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas. reas funcionales de las organizaciones: Fayol estructur las organizaciones en seis reas deferentes Administrativa: encargada del proceso administrativo. Tcnica: cumple con la funcin de producir y mantener la planta. Comercial: compra, venta e intercambio. Financiera: uso eficiente del capital. Contable: registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos De seguridad: proteccin de las personas y de las instalaciones.

TPICOPRIMERA ERASEGUNDA ERA

TiempoDesde la Revolucin Industrial hasta los aos 80 del siglo xxA partir de los aos 80 del siglo xx

EducacinNivel bajo lo que llev a desdoblar las tareas complejas en procesos rutinarios y estandarizados; jerarquizando la organizacin para efectuar la debida supervisin.Debido a los cambios derivados por la globalizacin, el talento humano debe ser ms eficientes y polivalentes por lo tanto el conocimiento se convierte en un factor clave de xito.Las personas deben un tener alto grado de conocimiento de su trabajo que les permita ser creativas e innovadoras, capacitacin constante por parte de la organizacin, tiene participacin en la toma de decisiones, grandes capacidades para trabajar en equipo y adaptacin rpida al cambio.

Ejecucin del trabajoMecanizacin del trabajo, con el surgimiento de la mquina a vapor y sus diferentes aplicaciones condujo a que el trabajo se mecanizara, pasando del modo artesanal al industrial, y se especializarLa Automatizacin y sistematizacin, como consecuencia de la evolucin de la tecnologa y la informtica han llevado a la organizacin haca la superindustrializacin.

El MercadoSe estandariz, desde el punto de vista de: oferta, distribucin, cliente, entre otros. La empresa estaba orientada a la produccin ms no al consumidor.Ya no es protegido sino abierto, lo que lleva a una orientacin haca el , el consumidor quin es el que pone las condiciones de cmo, cundo, donde compra y cunto esta dispuesto a pagar por el bien o servicio. La competencia juega un papel fundamental en la actividad empresarial.

La CalidadAl encontrarse la economa bajo el proteccionismo estatal, los mercados internos en su gran mayora eran monopolios u oligopolios, en donde la calidad se determinaba por la durabilidad del producto y otras variables tcnicas relacionadas con este, mas no por la capacidad de satisfacer al consumidorEs exigida por los consumidores, la cual es transferida al producto tanto en si mismo como en el servicio.

La EconomaEl modelo econmico reinante era el proteccionismo, en el cual las organizaciones poco se preocupaban por los costos, innovacin, el cliente y la competencia (estructura monopolista y oligopolista).Se caracteriza por la globalizacin de los mercados en donde la eficiencia, precio y calidad determinan la decisin de compra del mercado.

La TecnologaNo tuvo gran incidencia en la vida empresarial debido a la estructura econmica de los pases. Los empresarios no realizaban reconversin industrial porque las ventas estaban "aseguradas", lo que condujo a un diseo organizacional con base en estructuras poco flexibles y jerarquizadas y por ende poco amantes del cambio.Las organizaciones se han visto abocadas a realizar reconversin industrial en pos una mayor productividad y menores costos.Las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (NTIC), juegan un papel preponderante en el desarrollo empresarial, orientndolas hacia organizaciones inteligentes.Se da un fuerte desplazamiento del talento humano hacia el sector de los servicios, debido a la automatizacin de los procesos indistriales.

Estructura OrganizacionalLa Estructura Funcional fue la reinante en esta primera etapa la cual se caracteriz por: - Autoridad con base en la jerarqua - Organizaciones con muchos niveles de control (jerarquas), conduciendo a canales formales y verticales de comunicacin - Orientacin al cumplimiento de funciones - Organizacin normatizada - Divisin y especializacin del trabajo - Autonoma centralizada en la jerarqua. - Las personas eran consideradas un activo ms de la compaa, poca o nula participacin en la toma de decisiones, altos niveles de supervisin y control, poca autonoma en el puesto de trabajo.La Estrcutura por Procesos es la predominante en la actualidad, caracterizndose por:Autoridad basada en el conocimiento y no en la posicin jerrquica. - Diseos organizacionales planos - Pocas normas o reglamentos - Red de valor agregado - Trabajo realizado por procesos, no "individual". - Trabajo en red e informacin "aqu y ahora" - Autocontrol - Puestos de trabajo multifuncionales - Autonoma para los dueos de los procesos y para quien tiene mayor acercamiento al cliente.

Lyndall Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le reconoce por integrar las ideas de tericos anteriores como Henry Fayol en la teora comprensiva de la administracin. Escribi un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administracin, publicado en 1943. Con Luther Gulick el fund el Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario acadmico.Lyndall Urwick (3 de marzo de 1891 - 5 de diciembre de 1983), fue un consultor de negocios y uno de los pensadores ms influyentes del Reino Unido. Reconocido por la integracin de las ideas de los primeros teorizantes como Henri Fayol, en una teora comprensiva de la administracin, escribi un libro llamado los elementos de administracin del negocio (The Elements of Business Administration) el cual fue publicado en 1943.4.1 Escuela Clsica de la Administracin.El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los siguientes factores: Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado. La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor forma a la competencia.Por otra parte, el Enfoque Clsico de la Administracin est basado en los postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios postulan. Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clsico son: Teora Clsica, creada por Henry Fayol (1841-1925) Teora Cientfica, creada por Frederick Taylor (1856-1915)Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a la organizacin, ya que la Administracin Cientfica se basa en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teora Clsica, se basa fundamentalmente en la organizacin formal.4.1.1 Teora de la Administracin Cientfica de Frederick w. Taylor (1856-1915) La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la administracin cientfica.A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin del empirismo y la improvisacin, y propone un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad del operario en la fbrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes.1. Primeros Aportes de la Administracin Cientfica. El primer desarrollo que cientfica e integralmente se propone analizar y normalizar los procesos productivos de manera de aumentar la eficiencia y la productividad. Responde con xito a las necesidades de racionalizacin del trabajo y eficiencia laboral. Complementan la tecnologa de ese estado, desarrollando tcnicas y mtodos que normalizan la produccin y logran aumentos efectivos en la productividad.1. Aportes de la Administracin Cientfica. Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos. Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero. Efecta una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios cientficos aplicables.1. Metodologa del Trabajo Cientfico. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desarrollarn. Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en operaciones las cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas. Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional en vez de la autoridad anacrnica ejercida por los capataces generales. Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin1. Resultados Logrados. Se super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una administracin donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea. Las tcnicas cientficas logran aumentar la productividad desde un 40% a un 300%. Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboral entre y 1 hora. Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento de remuneracin de un 50% a un 100%.4.1.2 Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925) Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin.Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos. Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa. Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa. Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo" Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado". Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia". Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin. Escuela de Relaciones HumanasCon la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin.La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.1. Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuara la seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto)1. Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo.Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos mencionar: El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin del grupo y no en funcin de sus capacidades fsicas e intelectuales, entre mayor sea la integracin del grupo , mayor es la eficiencia. Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo. Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la estimacin del grupo, los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Segn esta teora, las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social. Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa. Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa.Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos.1. Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.1. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan1. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin.Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados esperados.La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Con la gran depresin econmica de 1929, se intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluacin de los principios de administracin.rocesoConsiste en la forma sistemtica de hacer las cosas, es decir, el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

AdministracinProceso por el cual se lleva acabo la planeacin , organizacin , direccin y control y busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos; es decir, determinar que vamos a hacer antes de realizarlo, fijando el curso concreto de accin derivada de la etapa de anticipacin respecto a los acontecimientos y situaciones, definiendo los objetivos con claridad, calidad, cantidad, en tiempo y forma, evaluando y determinando la vialidad de dichos objetivos, y finalmente seleccionando entre las alternativas la que mejor se adecuada al propsito de la organizacin.

Proceso administrativoConjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, es decir, son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, entre otros, con los que cuenta la organizacin.

Fases o etapas del proceso administrativoSegn Lyndall F. Urwick hay dos etapas: mecnica y dinmica de la administracin.

Mecnica administrativa es la parte torica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, para dirigir siempre hacia el futuro. En est etapa se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud, es decir, es la fase donde realiza la estructura principal de la organizacin.

Planeacin (Qu se quiere hacer?, Qu se va a hacer?) Organizacin (Cmo se va a hacer?)

Dinmica administrativa se refiere a cmo manejar de hecho la organizacin. En est etapa consiste en la parte operacional, en la que una vez que se ha estructurado completamente la organizacin, ste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes de manera eficiente y tica, es decir, es la fase donde se realiza ejecucin con eficiencia y eficacia de la misma organizain.

Integracin (Con quin?, Con qu?) Direccin (Vigilar que se haga) Control (Cmo se ha realizado?)

Planeacin

Es la primera fase del proceso administrativo, que consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de una organizacin, definiendo los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los objetivos propuestos, por lo tanto es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de la organizacin, en otras palabras, consiste en determina lo que va a hacerse.

Segn Terry, la planeacin es "Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro".

Segn Snchez Gzman, la planeacin es "Aquella herramienta de la administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos".

Importancia

En las organizaciones, la planeacin es el proceso de establecer las metas y eligir los medios para alcanzar dichas metas. Los gerentes necesitan planear para saber como organizar su personal y sus recursos debidamente, y as poder dirigir con confianza. Esto ayuda a reducir el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para fijar el control.

La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los que no los son. Cuando todos los involucrados saben a donde se dirige la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo, debido a que se crea un sentido de pertenencia y de esa manera se fortalece la cultura organizacional.

Se debe fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realziarlo y la deteminacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin.

El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la organizacin. Si se quiere que los objetivos tengan significado para las personas involucradas en la organizacin estos deben ser claros, viables y verificables. La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos balanceado por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.

Beneficios

Permite que la organizacin este orientada al futuro. Facilita la coordinacin de decisiones. Resalta los objetivos organizacionales. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la organizacin opere eficientemente. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, integracin, direccin y control, y es su fundamento. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Facilita el control a permitir medir la eficiencia de la organizacin. Propicia el desarrollo de la organizacin. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. Los gastos totales se reducen al mnimo. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. Gua el pensamiento administrativo. Se elimina el trabajo a base de supuestos. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos.

Limitaciones

Consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos. Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se requiere el tiempo necesario para reflexionar, localizar y naalizar datos sificientes, para considerar posibles cursos de accin y para formular el plan en s. Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no llegue a exceder a su verdadera utilidad. Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro. La gente se interesa ms en en presente que en el futuro. La planeacin es costosa.

Principios de la planeacin

Precisin Flexibilidad Unidad de direccin Consistencia Rentabilidad Participacin

Elementos de la planeacin

Los propsitos La investigacin Los objetivos Las estrategias Polticas Programas Presupuestos (especficos, fijos, flexibles o variables) Procedimientos Mtodos Reglas

Organizacin

Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta fase se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones.

Integracin

Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin, esta fase agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.

Direccin

Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones.

Control

Consiste en los establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas, estableciendo sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.