Administración, conceptos y aportes de los principales autores. Taylor, Fayol y las diferentes...

8/17/2019 Administración, conceptos y aportes de los principales autores. Taylor, Fayol y las diferentes escuelas clásicas.

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Trabajo de investigación sobre las teorías de la administración

Anderson Alfonso Grajales

Universidad Manuela Beltrán Virtual

Facultad de Ciencias de la Administración

rograma Tecnología en Gestión de rocesos !ogísticos

Guatemala

"#$%

&arling Góme'

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 3

1. DESARROLLO ACTIVIDAD 1 ADMINISTRACION BASICA 4

$($( Teoría ) análisis de las teorías administrativas(

$("( Conce*tos de administración

$(+( ,abilidades de un administrador o gerente5

2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3. BIBLIOGRAFÍA8

2


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INTRODUCION

INTRODUCION

-l siguiente trabajo consiste en el análisis de las diferentes teorías administrativas. de igualmanera se /ace 0nfasis en los conce*tos más im*ortantes sobre la misma 1ue /an desarrolladosus má2imos e2*onentes(

!a administración /a estado *resente en todas las eta*as de la civili'ación de manera em*írica. *ero es /asta cierto tiem*o en el 1ue se le /a estudiado ) anali'ado como una ciencia. siendo estolo 1ue conocemos como administración científica ) de a/í *arte nuestro estudio tratando de

anali'ar sus má2imos e2*onentes ) sus *rinci*ales conce*tos ) legados(3iendo el *rinci*al objetivo el análisis ) la com*aración de las diferentes teorías administrativasestudiándolas a fondo *ara *oder conocer sus a*ortes ) so*esarlos *ara ver su vigencia en laadministración actual. ) así *oder desarrollar nuestras *ro*ias o*iniones ) estar en ca*acidad degenerar un conce*to 1ue se adec4e a nuestros tiem*os ) realidades(

&e igual manera se anali'an las características 1ue debe *oseer un gerente. 1ue van desdeas*ectos básicos e im*rescindibles 1ue debe *oseer de manera innata ) los más im*ortantes 1ueson los ad1uiridos en base a su formación acad0mica 1ue le *ermitan desem*e5ar un rolim*ortante en la toma de decisiones ) *oder cum*lir los objetivos ) metas de una organi'ación en

el mediano ) corto *la'o(ara ello se adjunta un marco teórico con los *rinci*ales a*ortes ) conce*tos de sus má2imose2*onentes(

ara finali'ar se adjuntan las *rinci*ales conclusiones a las 1ue se /a llegado des*u0s de dic/oestudio(

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1. DESARROLLO ACTIVIDAD 1 ADMINISTRACION BASICA$($ Conte2tuali'ación

-n un mundo globali'ado como el 1ue se vivimos /o) donde se encierra todo un *roceso de

crecimiento internacional del ca*ital financiero . industrial . comercial. recursos /umano .

*olítico ) cual1uier otra actividad intercámbiale entre *aíses donde la administración desem*e5a

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un *a*el im*ortante ) *or ende el administrador . la tecnología de la información /o) *or /o)

nos *ermite abrirnos a un conte2to globali'ado ) usar estas /erramientas *ara reali'ar análisis

mas *rofundos .toma de decisiones estrat0gicas . innovación organi'acional entre otras(

Anteriormente la tecnología era escasa ) los mercados con otros *aíses estaban mono*oli'ados ) *rotegidos *ero con la economía global 1ue vivimos /o) sucede todo lo contrario mercados

abiertos . tecnología mu) desarrollada ) una gran com*etencia. as*ectos como estos /acen 1ue

las *e1ue5as . medianas ) grandes em*resas bus1uen cada día la manera de mantener e

incrementar su com*etitividad(

Todas estas tecnologías /an im*ulsado la globali'ación ) la forma de administrar /a ido

cambiando a lo largo del tiem*o de acuerdo a las necesidades de cada 0*oca(

Hen! F"#$%

,enri Fa)ol 6$78$9$:";


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Fa)ol ad1uirió nuevos de*ósitos de carbón en Bressac. &eca'eville ) en jondreville( !a nueva

com*a5ía. llamada Comambault. se recu*ero bajo su dirección ) /asta /o) es *arte de !e Creusot

!oire. el ma)or gru*o minero ) metal4rgico del centro de Francia(

A *artir de estas e2*eriencias en Comambault Fa)ol desarrollo su *ro*uesta de administración(

3in lugar a dudas. Fa)ol fue el 1ue ma)or influencia teórica ejerció sobre la *ers*ectiva clásica>

es necesario recordar 1ue en el *rimer ca*ítulo e2*licamos las funciones de la administración. las

cuales son resultados de sus estudios( -stas funciones. 1ue tienen )a más de 7# a5os. se estudian

en todas las universidades estadunidenses. euro*eas ) de gran *arte del resto del mundo(

&e$'()"'!*n )$ %" 'e"'!*n +e (n" +$',!n" "+-!n!,",!/"

-n el a5o de $777 el ingeniero de Minas ,enri Fa)ol 6$78$9$:";


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-n una segunda eta*a Fa)ol am*lió su doctrina. inclu)endo *rocedimientos *ara la investigación

administrativa. *uesto 1ue la *rimera conce*ción metodológica *resentaba solo reglas

fundamentales a las cuales /abía llamado -lementos de Administración(

ara Fa)ol. los *rocedimientos administrativos eran instrumentos mu) im*ortantes *ara la buena

dirección de toda em*resa *uesto 1ue *ermitían el diagnóstico ) la solución de muc/as

dificultades *ro*ias de las organi'aciones de su tiem*o(

-l Fa)olismo tuvo tambi0n una tercera e2*ansión o eta*a en cuanto a sus *ostulados se refiere.

cuando el *ro*io Fa)ol com*leto ) *rofundi'o los *rinci*ios de su doctrina *ara /acerla universal

) a*licable tambi0n al cam*o de la administración *4blica( -n los 4ltimos a5os de su vida se

dedicó *referentemente a escribir acerca de este tema con el fin de indoctrinar al -stado *ara

/acerlo más eficiente(

!as investigaciones de Fa)ol se enfocaron /acia todas las em*resas ) /acia el -stado( oco a

*oco se convenció de 1ue los *rinci*ios administrativos eran a*licables a todas las em*resas.

cuales1uiera fuese su naturale'a. objetivos ) magnitud( =o /a) una doctrina administrativa *ara

la industria ) una doctrina administrativa *ara el -stado@ no /a) mas 1ue una sola doctrina

administrativa( !os *rinci*ios ) las reglas 1ue valen *ara la industria valen *ara el -stado )

viceversa(

Un!/e"%!+"+ +e %" A+-!n!,"'!*n

-l fenómeno administrativo se da donde1uiera 1ue e2iste un organismo social. *or1ue en el tiene

siem*re 1ue e2istir coordinación sistemática de medios( !a Administración se da *or lo mismo en

el -stado. en el ejercito. en la em*resa. en una sociedad religiosa. etc( los elementos esenciales

en todas esas clases de Administración serán los mismos. aun1ue lógicamente e2istan variantes

accidentales(

&!-e" +e0!n!'!*n +e %" e" 0(n'!$n"%e

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$( Actividades t0cnicas> tareas relacionadas con la transformación ) la *roducción de bienes

6*roductos ) servicios


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&!n'!)!$ +e %" "+-!n!,"'!*n

!os *rinci*ios generales de la administración sugeridos *or Fa)ol aun son considerados. *or

gran *arte de los administradores. 4tiles *ara la *ráctica contem*oránea de la administración(

-stos *rinci*ios. elaborados en $:$%. son *resentados en el orden 1ue los e2*uso su autor. con

sus res*ectivas e2*licaciones. a saber>

$( &ivisión de trabajo> la distribución de tareas debe reali'arse entre gru*os e individuos.

*ara garanti'ar el esfuer'o ) la atención sean enfocados en *artes es*eciales de la

actividad@ Fa)ol *ro*uso la es*eciali'ación del trabajo como la mejor manera de

a*rovec/ar los recursos /umanos de la organi'ación(

"( Autoridad ) res*onsabilidad> la autoridad *ara Fa)ol. se define como el derec/o de dar

órdenes ) el *oder *ara conseguir su fiel obediencia@ la res*onsabilidad entra5a ser

confiable. lo cual. *or naturale'a 0sta asociado con la autoridad(

+( &isci*lina> este *rece*to im*lica la necesidad de 1ue los trabajadores realicen un esfuer'ocom4n. en forma ordenada@ sin embargo se deben a*licar sanciones. con un buen criterio.

*ara alentar el esfuer'o com4n(

8( Unidad de mando> los trabajadores de las organi'aciones deben recibir órdenes de un solo

administrador. *ara así evitar conflictos ) malos entendidos(

;( Unidad de dirección> de acuerdo con esta regla. toda la organi'ación se debe mover en

dirección de un objetivo com4n> en una dirección 4nica(

%( 3ubordinación del inter0s individual al inter0s general> este *rinci*io sostiene 1ue los

intereses de una *ersona 6o gru*o< no deben *revalecer sobre las metas de la organi'ación

en su conjunto(

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( emuneración del *ersonal> el *ago debe ser justo Hno e2*lotador9) recom*ensar el buen

desem*e5o. se debe recurrir a diversas formas de *agos *or ejem*lo> *or tiem*o trabajo

ra'ón de la *roducción etc( Tambi0n es necesario otorgar recom*ensas no financieras(

7( Centrali'ación> seg4n la definición de Fa)ol. la centrali'ación significa reducir la

im*ortancia del *a*el del subordinado mientras 1ue la descentrali'ación im*lica

aumentarla@ los grados de centrali'aciónDdescentrali'ación ado*tados de*enden de cada

organi'ación en la 1ue el administrador trabaje(

:( Cadena escalar> esta característica definida *or Fa)ol como línea de autoridad. 1uería

decir 1ue cierta cantidad de autoridad debe corres*onder a cada *osición jerár1uica. *ero

tambi0n 1ue los estratos más bajos de administradores siem*re deben mantener

informados a los niveles su*eriores de sus actividades laborales(

$#( Erden> *ara aumentar la eficiencia ) la coordinación todos los materiales ) *ersonas

relacionadas con un ti*o es*ecifico de trabajo deben ser designados en la misma

ubicación general dentro de la em*resa@ un lugar *ara 1ue cada 1uien este en su lugar(

$$( -1uidad> este *rinci*io 1ue Fa)ol diferenciaba de la justicia. constituía la ejecución de lasconvenciones establecidas@ sin embargo las convenciones no *ueden *rever todo. *or lo

cual deben ser inter*retadas ) sus insuficiencias com*lementadas@ todos los em*leados

deben ser tratados de la forma más igualitaria *osible(

$"( -stabilidad del *ersonal en sus cargos> la retención de los trabajadores más *roductivos

debe ser *rioritaria *ara la administración@ la contratación de nuevos em*leados

normalmente lleva asociados los costos del reclutamiento ) la selección. así como losdefectos *ro*ios del *roceso(

$+( ?niciativa> los administradores deben estimular la iniciativa del trabajador. la cual se

define como una actividad nueva o adicional em*rendida *or voluntad *ro*ia(

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$8( -s*íritu de -1ui*o> de acuerdo con este *rece*to. los administradores deben *ro*iciar la

armonía ) la buena voluntad general de los em*leados. *ues ambos son *oderosas fuer'as

de la organi'ación(

Análisis> Fa)ol re*resenta la escuela clásica o em*írica 1ue dice 1ue el trabajador a*rende

todo en base a la *ráctica( 3us *rinci*ios son mu) im*ortantes *ues algunos se a*lican en

la actualidad(

3us *rinci*ales a*ortes fueron> !a división del trabajo. !a a*licación del *roceso

administrativo. es decir seguir *asos o *rocesos 1ue a)udan a mejorar los *rocesos

administrativos(

!a universalidad de la administración. es decir se *uede a*licar de manera organi'acional

o *ersonal(

A+-!n!,"'!*n C!en,0!'" T"#%$.

A la 0*oca de la evolución del *ensamiento administrativo se le /a designado como la eta*acientífica. *rinci*almente *or1ue a finales del 3iglo I?I e inicios del 3iglo II. varios autores semostraron interesados en investigar desde el *unto de vista JcientíficoJ la *roblemática 1ue *resentaban las em*resas industriales. *rinci*almente *or la *roducción a gran escala ) en formaestandari'ada( -ntre algunos de estos *ensadores tenemos a C/arles Babbage 6$:"9$7"


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=o e2istía ning4n sistema efectivo de trabajo( =o /abía incentivos económicos *ara 1ue los obreros mejoraran su trabajo(!as decisiones eran tomadas militar ) em*íricamente más 1ue *or conocimiento científico(!os trabajadores eran incor*orados a su labor sin tomar en cuenta sus /abilidades ) a*titudes(

FredericN Ta)lor desarrolló m0todos *ara organi'ar el trabajo. considerando los materiales. ele1ui*o ) las /abilidades de cada individuo( Ostos se /an llamado tiem*os ) movimientos. /o)conocidos como o*eraciones del *roceso o sistema(ublicó en $:$$ un libro titulado Jrinci*ios de la Administración CientíficaJ. ) se fundamentaen estos 8 *rinci*ios>

$( 3ustitución de reglas *rácticas *or *rece*tos científicos("( Ebtención de armonía. en lugar de discordia(+( Coo*eración en lugar del individualismo(8( 3elección científica. educación ) desarrollo de los trabajadores(

!a influencia de Ta)lor en el *ensamiento administrativo fue ) contin4a siendo de grantrascendencia( -n la actualidad está *resente en todo el mundo. *ero su enfo1ue /a sido ada*tadoa los tiem*os actuales(

M-CA=?3ME3 A&M?=?3TAT?VE3>$( -studio de tiem*os ) movimientos"( 3u*ervisión funcional+( 3istemas o de*artamentos de *roducción8( rinci*io de la e2ce*ción;( Tarjetas de inscri*ción%( Uso de la regla de cálculo( -standari'ación de las tarjetas de instrucción7( Bonificación de las tarjetas de instrucción:( -studio de las rutas de *roducción

$#( 3istema de clasificación de la *roducción$$( Costo de la *roducción(

CACT-?3T?CA3 &- !E3 TABALE3 ,UMA=E3>$< &escubre 1ue no e2iste un sistema totalmente efectivo("< -l *uesto 1ue desem*e5a el trabajador. no siem*re va de acuerdo a sus ca*acidades(+< Pue no e2isten incentivos(8< Pue las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos(;< Pue la administración consta de *rinci*ios a*licables a todas las em*resas(

Análisis3us a*ortaciones fueron mu) im*ortantes *ara la administración. *ero tambi0n tuvo muc/ascríticas@ la federación del Trabajo Americana. lo consideraba un ser diabólico. debido a 1ue lostrabajos de las *ersonas bajo su sistema eran re*etitivos ) mecánicos. otra crítica mu) grande fuela 1ue recibió *or abusar del t0rmino ciencia( ero tambi0n /a) 1ue considerar 1ue influ)e en sus

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estudios ) resultados en Alemania. ?nglaterra. ?talia ) en -stados Unidos. debido a 1ue al llevarsus estudios cronometrados a las em*resas. estas logran una alta *roductividad(

&ETER DRUCER Y LA ADMINISTRACION &OR OB6ETIVOS

A&M?=?3TAC?E= E EBL-T?VE3 6A I #<&?F--=C?A -=T- M-TA EBL-T?VE>

EBL-T?VE -3> el *unto vital 1ue da al organismo administrativo donde se desenvuelve

el acto o la acción( es la misión de la institución o em*resa(

-L-M!E>

-n una universidad se tienen los siguientes objetivos>

Q Formar *rofesionales ca*aces de servir a la sociedad(

Q &ifundir cultura

Q ,acer investigación

!os objetivos se clasifican de acuerdo con la trascendencia. en institucionales o ciclos

6 metas mensuales. anuales. 1uincenales. etc(

-s 1ue /ace *osible 1ue un colaborados controle sus *ro*ias reali'aciones> el autocontrol

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significa ma)or automotivación(

&rucNer afirmaba 1ue las em*resas deben *erseguir objetivos en las siguientes áreas>

Q osición en el mercado

Q ?nnovación

Q roductividad

Q ecursos financieros ) físicos

Q endimientos o utilidades

Q &esem*e5o ejecución9 com*etitividad

Q Actitud del trabajador

Q es*onsabilidad *4blica

&rucNer /a dic/o 1ue la administración debe reali'arse *or objetivos ) no *or control( con

ello se refiere a 1ue lo im*ortante es la misión ) no los mecanismos de administración(

-T- &UCR-

3ostiene 1ue el control es un instrumento. no una finalidad administrativa. ) 1ue la

dirección debe ser de largo alcance. *roducto de una visión am*lia ) *rofunda. la cual

obliga a sinteti'ar todo el 1ue/acer de una organi'ación en una misión( a *artir de esto.

todos los autores modernos consideran 1ue la misión es el fundamento de la

organi'ación(

la ma)or ventaja de la dirección mediante objetivos

Fundamentos ) esencia de la A I E

$(9 A I E -3 U=A FEMA &- -=3A>

Más 1ue una t0cnica de administrar. es una forma de ver 6una visión< ) de actuar 1ue

*ermite la *artici*ación de los colaboradores *ara fomentar la autosu*ervisión ) el

autocontrol(

"(9coordinación de objetivos> debe e2istir coordinación de objetivos seg4n el *rinci*io de

unidad en dirección( es decir todas.todas las acciones individuales deben encaminarse

/acia la meta de la organi'ación(

+(9 &eben ser cuantificables> los objetivos como meta deben redactarse en forma 1ue

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*uedan controlarse con facilidad *or medios cuantitativos(. *or ejem*lo. *or unidades

monetarias. unidades *roducidas de tiem*o. *orcentaje. etc(

8(9 &eben redactarse de manera adecuada> uno de los as*ectos mas im*ortantes *ara el

02ito de un sistema de A I E es la redacción general de los objetivos meta(

Clasificación de objetivos(

An%!!7 L" "+-!n!,"'!*n )$ $9e,!/$ ,!ene -(':" /en,"9" #" ;(e "% e,"%e'e

%" ,"#e',$!" # -e,"< -$,!/" +e -"ne" e0!'!en,e " %$ ,""9"+$e. E !-)$,"n,e

e,"%e'e -(# '%"" %" -e," # $9e,!/$.

E," -e," n$ +een e -(# "%," )"" ;(e n$ )$+(='"n 0(,"'!*n "% n$ e

"%'"n="+"< )e$ ,"-)$'$ -(# "9" ;(e '"(en '$n0$-!-$ # "9$ en+!-!en,$.

M"> ?ee

3ociólogo. economista ) filósofo alemán. nació en $7%8 en un medio liberal ) *rotestante(

-studió le)es ) fue *rofesor universitario( 3u *ensamiento alcan'ó gran *rofundidad ) altura(

-scribió muc/as obras de difícil lectura. *ero como 0l mismo indicó. lo /acía *ara altos niveles )

no *ara el *ueblo. )a 1ue no /ubiera *odido anali'ar temas si limitaba su lenguaje( !os libros más

im*ortantes en su voluminosa *roducción son> !a Otica rotestante ) el -s*íritu del

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Ca*italismo. -conomía ) 3ociedad. ) 3ociología ?ndustrial(

!os tres *rinci*ales conce*tos de Ma2 eber 1ue /an influido sobre la teoría administrativa son>

a( Conce*to de burocracia

b( Conce*to ) clasificación de la autoridad

c( Modelo ideal de burocracia

C$n'e),$ +e B($'"'!"

eber entendió la burocracia como la racionali'ación de la actividad colectiva( Oste es unconce*to similar al 1ue e2*lica lo 1ue es una organi'ación debidamente estructurada>

,a) otros tres conce*tos de burocracia 1ue conviene aclarar>

a( -n literatura *olítica. económica ) administrativa es la dirección mediante un sistema

de oficinas 6buró


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!a *rimera tiene origen en el orden establecido( -l *ueblo obedece las le)es *or1ue

considera 1ue /an sido establecidas a trav0s de un *rocedimiento correcto( Considera 1ue

la fuente más im*ortante de la autoridad en las organi'aciones administrativas es de ti*o

legal. )a 1ue todas. *or definición. tienen un orden establecido ) reglas generales

formuladas sin considerar a las *ersonas(

!a segunda. literalmente. significa una gracia es*ecial 1ue alguien *osee( -s tambi0n una

característica *ersonal *ara ejercer autoridad sobre otros(

!a tercera es la tradicional 1ue *rocede de la creencia en el *asado( -l líder tradicional

es el su*erior 1ue ordena en virtud de un estatus /eredado@ re)es. *rínci*es. etc0tera(

M$+e%$ !+e"% +e ($'"'!"

ecordemos 1ue. *ara Ma2 eber. burocracia significa acionali'ación de la actividad

colectiva. es decir. Una organi'ación racionalmente estructurada( Basándose en ello.

un modelo ideal de burocracia debería com*render. fundamentalmente>

M>!-" +!/!!*n +e% ,""9$

ara lograr los objetivos 1ue se *lantean. las organi'aciones deben descom*oner el

trabajo total en o*eraciones elementales. lo 1ue a su ve' im*lica la rigurosa fijación

formal. de las sub9 áreas ) deberes de cada eslabón de la organi'ación. formali'ación.

estructuración. organi'ación(

6e";(" +e "(,$!+"+

!a organi'ación debe estructurarse de acuerdo con una jerar1uía de autoridad@ todo

em*leado inferior debe estar sujeto al control ) su*ervisión del su*erior( Además. debe

res*onder tanto de sus actos como de los de sus subordinados *ero. *ara 1ue *ueda

res*onder de los actos de sus subalternos. debe tener autoridad legal(

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Re@%" ;(e +e0!nen %" e)$n"!%!+"+ # %" %"$

!a labor debe estar regida *or reglas abstractas 1ue emanen de la dirección general *ara

lograr la uniformidad ) coordinación de la ejecución de toda organi'ación( !as órdenes )

reglas deben ser *recisas. claras ) sencillas. determinando la res*onsabilidad del ejecutor(

!a observancia rigurosa de las reglas en la solución de los *roblemas elimina la

*osibilidad de desviaciones debidas a diferencias individuales(

A',!,(+ $9e,!/" +e% "+-!n!,"+$

-l dirigente ideal debe administrar sin ira ni a*asionamiento ). *or consiguiente. sin

afección ni entusiasmo( Asimismo. de acuerdo con el -stándar racional. descarta la

influencia de ra'ones ) emociones *ersonales. tanto en el interior de la organi'ación.

como en lo tocante a sus clientes(

C"%!0!'"'!*n ,'n!'" # e@(!+"+ en e% ,""9$

Todo miembro de una organi'ación debe tener una calificación t0cnica ) estar

*rotegido contra des*idos injustificados( -l em*leo en las organi'aciones debe ser una

carrera *ara 1ue los miembros se desarrollen )

asciendan *or m0ritos ) antigSedad( -llo tenderá a fomentar el -s*íritu cor*orativo

6amor a la organi'ación. res*eto. lealtad. lo 1ue estimulará la actividad en beneficio de su

*ro*ia organi'ación


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D!0(n'!$ne +e %" ($'"'!"

!a burocracia. seg4n Ma2 eber. tiene unas características 1ue le dan *revisión en su

funcionamiento@ sin embargo. un crítico fuerte de este enfo1ue fue Merton 1uien notó las

consecuencias im*revistas a las 1ue

denominó &isfunciones de la Burocracia. en el sentido 1ue designan las anomalías del

funcionamiento del modelo( Cada disfunción es el resultado de alg4n desvío o

e2ageración de las características del modelo( 3e consideran entre las más im*ortantes las

siguientes>

". E>"@e"+$ ")e@$ " %$ e@%"-en,$. !as normas ) reglamentos se transforman de

medios a objetivos. se vuelven absolutos ) *rioritarios@ el funcionario ad1uiere

máscaras ) olvida 1ue la fle2ibilidad es una

+e %" )!n'!)"%e '""',e,!'" +e '("%;(!e "',!/!+"+ "'!$n"%. Con esto el

funcionario burócrata se vuelve un es*ecialista. no *or *oseer conocimiento de sus tareas.

sino *or conocer *erfectamente las normas ) los reglamentos res*ecto de su cargo o

función(

b( -2ceso de formalismo ) *a*eleo( !a necesidad de documentar ) formali'ar las

comunicaciones dentro de la burocracia a fin de 1ue todo *ueda ser debidamente

certificado *or escrito *uede contribuir al e2ceso de formalismo. de documentación ) de

*a*eleo(

'. Re!,en'!" "% '"-!$( Como todo dentro de la burocracia se convierte en una rutina.

se estandari'a. se *rev0 con antici*ación. el funcionario se acostumbra. generalmente. a

una com*leta estabilidad ) re*etición de lo 1ue /ace. lo 1ue le *ro*orciona total seguridad

res*ecto de su futuro( Cuando surge alguna *osibilidad de cambio dentro de la

organi'ación. ese cambio tiende a ser inter*retado *or el funcionario como algo 1ue 0l

desconoce ). *or lo tanto. es indeseable(

+. De)e$n"%!="'!*n +e %" e%"'!$ne. Una de las características de la burocracia es su

im*ersonalidad. *ues enfati'a los cargos ) no las *ersonas 1ue los ocu*an( -sto lleva a

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una disminución de las relaciones *ersonales entre los miembros de la organi'ación@ los

funcionarios conocen a sus colegas. no *or sus nombres *ersonales. sino *or los títulos de

los cargos 1ue ocu*an(

e. C",e@$!="'!*n '$-$ "e +e% )$'e$ +e'!$!$. !a burocracia se sustenta en una

rígida jerar1uía de la autoridad( or lo tanto. 1uien toma las decisiones será a1uel 1ue

*osea la más elevada categoría jerár1uica. inde*endiente de su conocimiento sobre el

asunto(

0. S)e'$n0$-!+"+ '$n %" (,!n" # )$'e+!-!en,$. !a burocracia se basa en

rutinas ) *rocedimientos como medio de garanti'ar 1ue las *ersonas /agan e2actamente

a1uello 1ue de ellas se es*era( !as rutinas ) *rocedimientos conducen a una rigide' en el

com*ortamiento del burócrata@ el funcionario *asa a /acer lo estrictamente contenido en

las normas. en los reglamentos ) *rocedimientos im*uestos *or la organi'ación(

@. E>:!!'!*n +e e"%e +e "(,$!+"+( Como la burocracia enfati'a la jerar1uía de

autoridad. se /ace necesario un sistema ca*a' de indicar. a los ojos de todos. 1ui0n tiene

el *oder( &e allí surge la tendencia a la utili'ación intensiva de símbolos o se5ales de

estatus *ara demostrar la *osición jerár1uica de los funcionarios como> el uniforme. la

oficina. el ba5o. el *ar1ueadero. etc(

:. D!0!'(%,"+ en %" ",en'!*n # '$n0%!',$ '$n %$ '%!en,e. -l funcionario está orientado

/acia adentro de la organi'ación. a sus rutinas ) *rocedimientos. a sus reglamentos

internos ) al su*erior jerár1uico

1ue eval4a su desem*e5o( -sta actuación lo lleva a crear conflictos con los clientes(

C,!'" "% en0$;(e ($',!'$

3in duda alguna. el ti*o de ideal de burocracia de eber /a sido fuente ins*iradora de

muc/os estudios sobre la materia. *ero tambi0n /a sido objeto de grandes controversias )

críticas(

20


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eber 1uiso construir un Modelo ideal *artiendo de Un todo ideal. con &irectores

ideales ,ombres ideales. Medio ambiente ideal( -l enfo1ue burocrático no es

adecuado a las organi'aciones altamente fle2ibles 1ue enfrentan muc/as actividades no

rutinarias en las 1ue la creatividad ) la innovación sean im*ortantes( =o *osee medios

adecuados *ara resolver diferencias ) conflictos entre gru*os funcionales(

Tiene muc/as disfunciones 1ue se constitu)en en anomalías e im*erfecciones *ara su

funcionamiento(

&ETER DRUCER

A&M?=?3TAC?E= E EBL-T?VE3 6A I #<

&?F--=C?A -=T- M-TA EBL-T?VE>

EBL-T?VE -3> el *unto vital 1ue da al organismo administrativo donde se desenvuelve

el acto o la acción( es la misión de la institución o em*resa(

-L-M!E>

-n una universidad se tienen los siguientes objetivos>

Q Formar *rofesionales ca*aces de servir a la sociedad(

Q &ifundir culturaQ ,acer investigación

!os objetivos se clasifican de acuerdo con la trascendencia. en institucionales o ciclos

6 metas


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Cuota. nivel de *roducción deseado *or un individuo. de*artamento o sección de la

organi'ación )Do un avance /acia el estándar com*etitivo e2*resado cuantitativamente. en

forma concreta. *ara su logro en un *eriodo determinado(

!os objetivos de la organi'ación son *or regular estrat0gicos. de largo *la'o. *or tanto.

son b4s1uedas *ermanentes. mientras 1ue las metas corres*onden a *rogramas )

o*eraciones *eriódicas> mensuales. anuales. 1uincenales. etc(

-s 1ue /ace *osible 1ue un colaborador controle sus *ro*ias reali'aciones> el autocontrol

significa ma)or automotivación(

&rucNer afirmaba 1ue las em*resas deben *erseguir objetivos en las siguientes áreas>

Q osición en el mercado

Q ?nnovación

Q roductividad

Q ecursos financieros ) físicos

Q endimientos o utilidades

Q &esem*e5o ejecución9 com*etitividad

Q Actitud del trabajador

Q es*onsabilidad *4blica

&rucNer /a dic/o 1ue la administración debe reali'arse *or objetivos ) no *or control( con

ello se refiere a 1ue lo im*ortante es la misión ) no los mecanismos de administración(

-T- &UCR-

3ostiene 1ue el control es un instrumento. no una finalidad administrativa. ) 1ue la

dirección debe ser de largo alcance. *roducto de una visión am*lia ) *rofunda. la cual

obliga a sinteti'ar todo el 1ue/acer de una organi'ación en una misión( a *artir de esto.

todos los autores modernos consideran 1ue la misión es el fundamento de la

organi'ación(

la ma)or ventaja de la dirección mediante objetivos

Fundamentos ) esencia de la A I E

$(9 A I E -3 U=A FEMA &- -=3A>

22


23/36

Más 1ue una t0cnica de administrar. es una forma de ver 6una visión< ) de actuar 1ue

*ermite la *artici*ación de los colaboradores *ara fomentar la autosu*ervisión ) el

autocontrol(

"(9coordinación de objetivos> debe e2istir coordinación de objetivos seg4n el *rinci*io de

unidad en dirección( -s decir todas. las acciones individuales deben encaminarse /acia la

meta de la organi'ación(

+(9 &eben ser cuantificables> los objetivos como meta deben redactarse en forma 1ue

*uedan controlarse con facilidad *or medios cuantitativos(. *or ejem*lo. *or unidades

monetarias. unidades *roducidas de tiem*o. *orcentaje. etc(

8(9 &eben redactarse de manera adecuada> uno de los as*ectos mas im*ortantes *ara el

02ito de un sistema de A I E es la redacción general de los objetivos meta(

ETE3 CE=C-TE3 A&M?=?3TAT?VE3

• 3eg4n ?dalberto C/iavenato. la administración es "el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"

• ara obbins ) Coulter. la administración es la "coordinación de las actividades de

trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través

de ellas"

• ,itt. BlacN ) orter. definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar

conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en

un entorno organizacional"

• 3eg4n &íe' de Castro. García del Lunco. Martín Lim0ne' ) eriá5e' Cristóbal. laadministración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar,

dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma

positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización"

ESTABLECIMIENTOS DE CUOTAS DE PRODUCCIÓN.

23


24/36

• ara Roont' ) ei/ric/. la administración es Jel proceso de disear y mantener un

entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos

espec!ficosJ

•

einaldo E( &a 3ilva. define laadministración

como Jun conjunto de actividadesdirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de

alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizaciónJ

• I""' G(=-n V"%+!/!" -s la dirección efica' de las actividades ) la colaboración de

otras *ersonas *ara obtener determinados resultados(

• 6$ A. Fenn+e= Aen" -s una ciencia social 1ue *ersigue la satisfacción de objetivos

institucionales *or medio de una estructura ) a trav0s del esfuer'o /umano coordinado(

•

H"$%+ $$n,= # C#!% OD$nne%% -s la dirección de un organismo social ) suefectividad en alcan'ar sus objetivos. fundada en la /abilidad de conducir a sus

integrantes(

• Hen# S! # M"!$ S/e+%! -s la coordinación de todos los recursos a trav0s del

*roceso de *lantación. dirección ) control. a fin de lograr objetivos establecidos(

• R$e, F. B(':e%e -l roceso de trabajar con ) a trav0s de otras *ersonas a fin de lograr

los objetivos de una organi'ación formal(

• A-e!'"n M"n"@e-en, A$'!",!$n !a administración es la actividad *or la cual se

obtienen determinados resultados a trav0s del esfuer'o ) la coo*eración de otros(

• 6$e): L. M"!e M0todo *or el cual un gru*o de coo*eración dirige sus acciones /acia

metas comunes( -ste m0todo im*lica t0cnicas mediante las cuales un gru*o *rinci*al de

*ersonas 6los gerentes< coordinan las actividades de otras(

• CE=C-TE -3E=A!> -s el *roceso mediante el cual se alcan'an metas ) se

cum*len objetivos organi'acionales o individuales /aciendo uso de *rocesos científicos )

conocimientos em*íricos. basado en la o*timi'ación de recursos *ersonales ) materiales(

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25/36

$(" ,abilidades de un administrador o gerente

Tratar de meter en un cuadro todos las características ) rasgos 1ue debiera de tener un

Gerente de una em*resa es im*osible( Tan im*osible como tratar de meter en un cubo toda el

agua del mar( -s lógico 1ue así sea. )a 1ue el Gerente es un /ombre. un ser /umano ) la

com*lejidad de 0ste es inmensa( Cada Gerente tiene su *ro*ia *ersonalidad. formación.

e2*eriencia ) ca*acidades 1ue le /acen siem*re diferente a los demás(

ero. *ese a esto. e2isten factores 1ue. *or lo general. favorecen una buena tarea gerencial o

directiva en una em*resa(( siem*re considerando la globalidad del *erfil del Gerente ) no el

caso *articular(

or este motivo. a continuación. se e2*onen algunos factores 1ue consideramos 1ue

favorecen. en sentido *ositivo. una buena labor gerencial( &an un *erfil con más

*robabilidades de 02ito 1ue el contrario( siem*re teniendo en cuenta 1ue estamos en los

albores del siglo II?(

,ec/a esa breve introducción aclaratoria. a continuación se esbo'an algunos rasgos del *erfil

de un Gerente. o de un alto directivo de una em*resa. 1ue favorecen generalmente un buen

desarrollo en ese *uesto( esto con las limitaciones a*untadas 1ue *osibilitan otras figuras

e2itosas en un Gerente de características diferentes(

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26/36

3in 1ue su*ongan *rioridad de unas sobre otras. ni un orden *reestablecido de *referencias o

*reeminencias. *odemos citar>

Motivación *ara dirigir

?nteligencia

Ca*acidad de análisis ) de síntesis

Ca*acidad de comunicación

&otes de *sicología

Ca*acidad de escuc/a

-s*íritu de observación

&otes de mando

Ca*acidad de trabajo

-s*íritu de luc/a

erseverancia ) constancia

Fortale'a mental ) física

Ca*acidad de lidera'go

?ntegridad moral ) 0tica

-s*íritu crítico

odríamos seguir a5adiendo muc/os más factores del *erfil del Gerente ti*o 1ue tiene más

*osibilidades de 02ito( ero /aríamos una lista interminable( Comentemos los antes citados. al

menos brevemente(

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MET?VAC?E= AA &??G?

&irigir em*resarialmente es tratar de obtener los objetivos *lanteados. llevando el timón del

bu1ue de la em*resa o negocio en las manos. *or medio de un e1ui*o de *ersonas9 los

em*leados de la em*resa9 ) con los medios materiales de 1ue se dis*one( -so se llama en laem*resa gestionar los recursos *ara alcan'ar los fines(

?=T-!?G-=C?A

Aun1ue no se trata de coeficiente de inteligencia. !a inteligencia natural abarca otros muc/os

as*ectos ) recovecos mentales. de ma)or am*litud. A esto nos referimos( Una buena

inteligencia dentro de una buena ) formada *ersonalidad(

!a inteligencia no va unívocamente ligada a un buen e2*ediente acad0mico o unos altísimos

resultados en unos test( -sto influ)e *ero no es definitivo( además. la inteligencia sola.

aislada de los otros factores. lleva a un *erfil de fracaso en la gerencia de una em*resa(

CAAC?&A& &- A=A!?3?3 &- 3?=T-3?3

3e trata de esa condición mental de la *ersona /umana de *oder desarrollar una idea o un

*roblema. *or ejem*lo. desbro'ándolo /asta sus 4ltimas consecuencias( de *oder /acer lo

contrario. de un c4mulo de circunstancias o de datos. *oder llegar a un síntesis o conclusión

global(

Ambas ca*acidades se *recisan *ara el ejercicio del día a día de la vida *rofesional de un

Gerente( Cada ma5ana. se *resentan sobre la mesa del Gerente. multitud de *roblemas )

cuestiones sobre las 1ue /a) 1ue tomar decisiones( ero antes /a) 1ue anali'arlas. estudiarlas(

des*u0s. tomar la decisión 1ue corres*onda(

CAAC?&A& &- CEMU=?CAC?E=

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28/36

-s la ca*acidad de llegar a los demás. de saber /ablar ) saber escuc/ar( -s la *osibilidad de

entender ) /acerse entender( 3in ella. el Gerente de los tiem*os actuales está condenado. *or

lo general. al fracaso( Un buen Gerente sabe comunicar a su gente( !es transmite sus órdenes.

sus entusiasmos. sus objetivos((( !es motiva ) les tiene informados( 3e dirige a ellos. recibe

sus o*iniones( !a comunicación interna en la em*resa se verá favorecida siem*re ante un

Gerente comunicador(

&ET-3 &- 3?CE!EG?A

Todo a1uel 1ue manda sobre un gru*o de *ersonas debe de ser un *oco9 o un muc/o9

*sicólogo( -sto debemos de traducirlo como 1ue debe saber conocer a la gente( -ntenderla en

sus e2tractos *sí1uicos. lógicamente /asta donde esto es *osible ) conveniente( -l no es un

doctor *sicólogo(

3iendo observador. sabiendo escuc/ar ) anali'ando actitudes ) reacciones del *ersonal. el

Gerente /a de saber conocer bien a su gru*o de em*leados. sus recursos /umanos( así con

un trato desigual9 1ue no 1uiere decir injusto ni de favoritismos9 /a de tratar a *ersonas

desiguales *sí1uicamente /ablando( Una buena dosis de 0sta *sicología le viene mu) bien

al Gerente *ara dirigir a su gru*o(

CAAC?&A& &- -3CUC,A

-s im*ortante saber oír ) escuc/ar al *ersonal( A los mandos intermedios de la em*resa. a

nuestros colaboradores más directos. a los diferentes em*leados de la organi'ación( =o es

cuestión solo de tiem*o9siem*re escaso *or su*uesto9 es más bien de actitud de escuc/a( &e

estar en los momentos de conversación o diálogo abierto nuestro interlocutor(

!ógicamente. no se trata de estar /ablando a todas /oras con todo el mundo( -s otra cosa( -s

ese saber ca*tar mensajes. informaciones o datos 1ue nos dice o 1uiere decir nuestro

interlocutor( -l ma)or enemigo de esta ca*acidad9 enemigo. *or otra *arte. mu) frecuente9 es

el 1uerer /ablar siem*re nosotros. el egocentrismo en la conversación( -sta actitud egoísta del

trato con los 1ue nos rodean. im*ide escuc/ar( el Gerente tiene ) debe de saber escuc/ar(

-3??TU &- EB3-VAC?E=

28


29/36

-s otra ca*acidad mental ) de nuestros sentidos de *oder estar atentos *ara ca*tar bien. en sus

justas dimensiones ) t0rminos. a1uello 1ue ocu*a nuestra atención en cada instante(

Ebservación conlleva dedicar la atención necesaria( !a observación *uede ir referida a

cuestiones tangibles o intangibles. materiales o es*irituales( -l es*íritu de observación 1ue se

concreta en de ser buen observador es una cualidad mu) a*reciable en un Gerente o

directivo( Aun1ue tiene sus dificultades ) 1ui'ás *recisa un cierto entrenamiento(

-s. en cierto sentido. lo contrario del es*íritu frívolo en sentido am*lio. del 1ue *asa *or

todo. lo mira todo ) no se entera de nada( &el 1ue no ca*ta bien los matices ) las formas de

las cosas(

&ET-3 &- MA=&E

-s evidente 1ue 1uien está al frente de un gru*o /umano ) tiene 1ue dirigirlo9 tal como

sucede en la em*resa9 /a de saber mandar( -sto no admite discusión alguna( !uego el Gerente

deberá tener dotes de mando. a*titudes *ara /acerlo( decisión interna *ara ello(

CAAC?&A& &- TABALE

!a ca*acidad de trabajo. *odemos entenderla como la *osibilidad de *asar muc/as /oras

trabajando. con intensidad alta. la necesidad de largas sesiones de trabajo en e1ui*o con

colaboradores. de negociación con clientes o *roveedores. de análisis de *roblema de la

em*resa. *or *oner unos breves ejem*los(

-3??TU &- !UC,A

Un Gerente /a de ser un luc/ador( Un gladiador en medio del circo. re*leto de leones( !a vida

de la em*resa es cada ve' más dura ) e2igente( !a com*etencia entre em*resas ) negocios.

con frecuencia sal*icada de tram*as. 'ancadillas ) muc/a agresividad. /ace 1ue /a)a 1ue

salir a la *alestra del mercado ) de la sociedad a ganar la batalla de cada día(

29


30/36

=o son tiem*os de gentes medrosas. ni timoratas( =o sirven los 1ue tienen miedo ) vacilan

ante la toma de decisiones em*resariales o se 1uedan clavados en la rutina de cada día.

siem*re más cómoda 1ue ir a *or todas ) *elear en el mercado de la em*resa(

-ste es*íritu de luc/a no /a de entenderse como un es*íritu agresivo. ca*a' de llevarse *or delante ) triturar al 1ue se *onga *or delante. /a de entenderse. más bien. como es*íritu

de*ortivo. de luc/a en *os del triunfo(((*ero. sin ir cortando cabe'as o dejando cadáveres

*or do1uier(

-3-V-A=C?A CE=3TA=C?A

Com*onentes básicas de un *erfil gerencial( 3in esa *erseverancia renovada de cada ma5ana.

ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades9 1ue seguro a*arecerán en el /ori'ontede la em*resa9 no es *osible la ma)or *arte de lo se5alado /asta a1uí(

FETA!-A M-=TA! F?3?CA

Puien no está ni se siente fuerte *or dentro ) *or fuera. es decir en su mente. en su *si1uis )

en su cuer*o. lleva un fuerte lastre *ara dirigir bien la nave de la em*resa( con frecuencia.

andará a banda'os(

!a fortale'a mental ) física se tiene. *ero tambi0n se ad1uiere ) se mantiene( -sto lo saben

bien a1uellos Gerentes o directivos 1ue organi'an su vida en base a dedicar un algo de su

tiem*o a este as*ecto de la conservación de un buen nivel mental ) físico(

!a fortale'a mental ) física se mantiene *or medios tan absolutamente naturales. como la

combinación de los tiem*os de trabajo. de descanso. de vida de familia. de relación social. de

ejercicio físico. de alg4n *e1ue5o /obb)((( -n la vida del Gerente ) el directivo seguramente

ocu*ará muc/o más tiem*o9medido en /oras9 el trabajo 1ue el resto( ero esto. 1ue no escuestión tanto de cantidad como de calidad. no /a de llevar a anular todo lo demás(

CAAC?&A& &- !?&-AGE

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31/36

-ste as*ecto es 1ui'ás el 1ue está más de moda en estos momentos( !os gurus de la vida de la

em*resa. casi siem*re con nombre en ingl0s ) residencia en los --UU. /an descubierto el

valor del lidera'go en las organi'aciones( Algo 1ue siem*re /a sido absolutamente obvio(

=o cabe ser un Gerente9 *erdurando en el *uesto9 sin ca*acidad de lidera'go( !os em*leadosde la em*resa necesitan al *atrón de la embarcación 1ue es la em*resa. re1uieren 1ue

alguien les guíe con sentido /acia alguna *arte(

?=T-G?&A& MEA! OT?CA

Pui'ás sea este uno de los *untos más discutidos en esta cuestión 1ue nos ocu*a( -s *osible

1ue buenos Gerentes 1ue lean /asta a1uí. dejen de estar de acuerdo en este *unto( arece

como si la integridad moral ) la 0tica )a fuesen cuestiones de otra gala2ia. *oco terrenas en elsiglo II?(

=uestra o*inión es 1ue no es así( -l 1ue no tiene o no act4a con integridad ) 0tica en su vida

*rofesional o al frente de sus negocios. busca el beneficio de su em*resa ) el alcan'ar sus

objetivos como sea. a costa de lo 1ue sea. sin barrera( !a moral ) la 0tica em*resarial *arecen

*oner cotos ) límites a esa actuación( así es en efecto( -2iste la licitud ) la ilicitud de los

actos. tambi0n en la vida de la em*resa( =o todo vale( =o todos los medios son justos ni

debieran usarse(

!o contrario es la selva. la luc/a a cual1uier *recio( Todos /aríamos lo mismo. al margen de

le)es ) sin barreras( la e2*eriencia demuestra 1ue 1uien act4a. al frente de sus negocios. sin

el menor resto de moralidad ) 0tica. acaba siendo devorado *or esos mismos m0todos( Etros

/arán con 0l lo mismo 1ue 0l /ace con otros( además. e2iste siem*re un rec/a'o colectivo a

los com*ortamientos sin 0tica ni moralidad(

. *or terminar este *unto. el Gerente o directivo /a de ser una *ersona 1ue *ueda dormir

tran1uilo. sin el sobresalto de lo 1ue *ueda suceder *or desarrollar su trabajo ) su im*ortante

función em*resarial. lejos de todo com*ortamiento moral ) 0tico(

-3??TU CT?CE

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32/36

,emos dejado *ara el final esta faceta. tan im*ortante en la vida ) en el mundo moderno( -l

Gerente debe de tener es*íritu crítico( ,a de ser ca*a' de no dejarse llevar *or la corriente. de

no tragarse ruedas de molino( ,a de saber discernir entre toda la información 1ue le llega.

a1uella 1ue es fiable de la 1ue no lo es( !a 1ue le interesa de a1uella 1ue es irrelevante o no

sirve( esto es una actitud tan válida a la /ora de una reunión de trabajo con sus

colaboradores como ante la lectura de la *rensa o el ver la TV(

3ólo con es*íritu crítico es *osible una toma acertada ) fundamentada de decisiones( esto

es tarea diaria de un Gerente( Tomar decisiones 1ue la em*resa re1uiere 1ue sean acertadas(

&e todo lo anterior *udiera concluirse 1ue el Gerente /a de ser una es*ecie de 3u*erman(

esto es verdad a medias( &e un lado no se re1uiere dar el $## *or $## en todas las

ca*acidades ) a*titudes rese5adas( -so sería im*osible( &e otro. cuanto más ) mejor se

detenten todas o *arte de ellas. mejor *re*arado se estará *ara el ejercicio de un *uesto

gerencial(

3e /abrá )a re*arado 1ue no /emos indicado nada acerca de la titulación acad0mica. la

formación *rofesional o la e2*eriencia del Gerente( así es( 3e debe a 1ue esa es otra

dimensión( -stos com*onentes curriculares de un Gerente. sin duda a)udan. son /erramienta

válida( ero la cuestión *rimordial es 1ue sin esa serie de ca*acidades 1ue /emos comentado.

formando *arte del *erfil *ersonal en ma)or o menor medida. es más difícil triunfar como

Gerente(

!as /abilidades directivas o gerenciales son determinantes *ara los gerentes. gracias a sus

actitudes. acciones ) motivaciones *ositivas /acia el trabajo ) /acia sus subalternos. contribu)en

al bienestar de su comunidad laboral ) al clima organi'acional de sus em*resas(

!os administradores deben *ro)ectar seguridad ) confian'a a sus trabajadores

Cuando el gerente es ca*a' de delegar trabajos ) res*onsabilidades a sus subalternos. crea un

atmósfera de confian'a ) un e2celente clima laboral

!os gerentes deben evitar comunicaciones basadas solo en la emisión de ordenes ) la e2igencia

de informes

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33/36

!os gerentes deben tener la /abilidad de cerrar todos los conflictos 1ue interfieran negativamente

en las relaciones *ersonales ) laborales

!as /abilidades de los gerentes son conductas 1ue se a*renden ) se *onen en *ráctica de acuerdo

a los re1uerimientos gerenciales( Una ve' ad1uiridas estas destre'as nunca se olvidan(

CONCLUSIONES

9 -2iste una gran diferencia entre la administración em*írica ) la administración

científica. aun1ue en la actualidad algunos de los *rinci*ios de la administración

em*írica se sigan utili'ando ) tengan vigencia(

9 !os *rinci*ios de Fa)ol 1ue re*resenta la escuela clásica o em*írica son mu)

im*ortantes. tal como la división ) es*eciali'ación del trabajo(

33


34/36

9 !os $8 *rinci*ios de Fa)ol se siguen a*licando en la actualidad a *esar de /aber

sido creados /ace más de $## a5os(

9 Ta)lor fue el *rimero en darle un carácter científico a la administración(

9 Ta)lor le dio un carácter de universalidad a la administración ) demostró su uso

tanto en grandes organi'aciones como a nivel *ersonal(

9 &emostró 1ue es más fácil llevar a cabo la administración si se siguen *rocesos

administrativos *reviamente estudiados ) *lanificados(

9 !a administración *or objetivos *uede resultar mu) motivante *ara em*leados )

em*leadores(

9 !a administración *or objetivos funcionará a medida 1ue las metas ) objetivos

sean definidos con total claridad ) a*egadas a la realidad(

9 !a burocracia es un sistema administrativo creada de manera ideal. ) /abla de

gerentes ) trabajadores ideales. dejando de lado la *ersonalidad de cada individuo(

9 !a burocracia tiene muc/os *roblemas en su a*licación en la realidad *or la

centrali'ación del *oder ) la falta de ca*acidad en la toma de decisiones(

9 !a burocracia mal im*lementada *uede ser lenta ) la du*licidad de funciones ) el

e2cesivo tiem*o en el *roceso administrativo *ueden generar insatisfacción ) falta

del cum*limiento de los objetivos(

9 3u *rinci*al legado fue la organi'ación como una estructura(

9 3e /an escrito muc/os conce*tos de administración. cada autor tiene uno deacuerdo a su 0*oca ) medio en el 1ue se /an desarrollado

9 &ic/os conce*tos *ueden tener *arcial o total valide' de*endiendo la organi'ación

en la 1ue nos desenvolvamos(

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9 -l gerente moderno debe *oseer muc/as cualidades t0cnicas ) acad0micas 1ue le

*ermitan su desenvolvimiento en una organi'ación del siglo II?

9 !as características de *ersonalidad ) lidera'go deben de ser innatas ) mejorarse

con base a la e2*eriencia ) la *ráctica(

9 !as ca*acidades acad0micas deben desarrollarse mediante el estudio de todos los

*rocesos administrativos ) su im*lementación de manera científica(

RECOMENDACIONES

-l estudio de la administración debe /acerse de manera integral. combinando

todos los conocimientos teóricos con e2*eriencias *rácticas(

-s im*ortante el estudio ) análisis de las diferentes teorías administrativas *ara

tener la ca*acidad de tomar lo mejor de cada una de ellas ) *oder a*licarlas a la

organi'ación en las 1ue nos desenvolvamos(

-l futuro administrador ) gerente debe de estar dotado de todos los conocimientos

) actuali'aciones tecnológicas *ara *oder desem*e5ar bien su rol dentro de la

organi'ación(

Cada organi'ación ) *ersona tienen sus *articularidades ) son entes individuales )

como tal deben ser estudiadas ) anali'adas(

-l conocimiento teórico nos da la base *ara una mejor toma de decisiones en la

*ráctica(

35


36/36

-l em*irismo *uede garanti'ar un buen trabajador *ero no un buen gerente(

4.BIBLIOGRAFÍA.

!uis Fernando Martín. Máster en &irección de MarNeting ) Comunicación -strat0gica de laUniversidad Eberta de Catalu5a 6Barcelona H -s*a5a

Administración, conceptos y aportes de los principales autores. Taylor, Fayol y las diferentes...

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