ADMINISTRACION DE EMPRESAS Alberto Silva

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Alberto Silva

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INDICE

Prólogo

1. Las empresas y los empresarios

1.1 Las empresas

1.2 Los empresarios

1.3 El plan de negocio

1.4 Lecturas recomendadas

2. Los gerentes

2.1 Los gerentes

2.2 La formación de los gerentes

2.3 Las teorías clásicas de gerencia

2.4 El liderazgo

2.5 Las decisiones

2.6 La ética

2.7 La comunicación gerencial

2.8 La influencia de las diferencias culturales en la gerencia

2.9 La teoría y la práctica de la gerencia


3. La organización

3.1 La organización

3.2 La organización como un sistema

3.3 La teoría de contingencia

3.4 La cultura corporativa

3.5 El aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento


4. La estrategia

4.1 La estrategia

4.2 El cambio y la innovación

4.3 La internacionalización

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4.4 Los proyectos y la implementación de la estrategia


5. La gente

5.1 Los recursos humanos

5.2 La teoría de las relaciones humanas

5.3 El comportamiento organizacional

5.4 La motivación

5.5 Los equipos

5.6 El poder y la política


6. El diseño organizacional

6.1 El diseño organizacional

6.2 La estructura organizacional

6.3 La organización de empresas globales


7. Las gerencias funcionales

7.1 La gerencia de recursos humanos

7.2 La gerencia de mercadeo

7.3 La gerencia de operaciones

7.4 La gerencia de tecnología

7.5 La gerencia de finanzas


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PROLOGO

Estos apuntes, dirigidos a estudiantes de administración de empresas en

cualquier nivel (licenciatura, maestría o doctorado) y también a gerentes en

ejercicio, son el producto de mis clases sobre administración de empresas,

primero en la Universidad Metropolitana de Caracas y luego en Keiser

University y otras universidades del sur de la Florida.

He tratado de exponer en ellos las principales ideas sobre esta importante

actividad, combinando la teoría con la práctica, pero de una manera sencilla,

sin entrar en muchos detalles y sin citar las numerosas referencias en las que

se basan esas ideas, de manera de facilitar la lectura. Al final de cada capítulo

se recomiendan algunos artículos selectos que representan al menos parte

de lo mejor que se ha escrito sobre cada tema.

El texto está organizado en siete capítulos: las empresas y los empresarios;

los gerentes; la organización; la estrategia; la gente; el diseño organizacional;

y las gerencias funcionales.

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1. LAS EMPRESAS Y LOS EMPRESARIOS

1.1 LAS EMPRESAS

Una empresa es una organización, integrada por elementos humanos,

materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades mediante

su participación en el mercado de bienes y servicios.

Existen tantos tipos de empresas y tanta diversidad en sus características,

que se nos hace difícil imaginarnos que pueden tener ellas en común. Las

empresas van desde una pequeña tienda en un pueblo apartado hasta una

gran corporación dedicada a la producción de petróleo, la fabricación de

automóviles o la venta de mercancías en todo el mundo.

Las empresas se pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios:

• La forma legal

• El tipo de actividad

• El sector económico en el que realizan su actividad

• El tamaño

• La naturaleza de la propiedad

• El ámbito de sus actividades

• La pertenencia o no a un grupo de empresas

a) Clasificación de las empresas según la forma legal

De acuerdo con su forma legal, la mayoría de las principales empresas son

compañías o sociedades anónimas, en las cuales las obligaciones de la

empresa están garantizadas por un capital determinado y los socios están

obligados solo por el monto de sus acciones. Sin embargo, existen otras

formas legales, las cuales se diferencian principalmente en cuanto a las

responsabilidades de sus propietarios o socios. Estas distintas formas legales

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varían mucho de un país a otro. En Estados Unidos, por ejemplo, aparte de las

corporaciones C, o simplemente corporaciones, que son compañías o

sociedades anónimas, existen las empresas de propietario único (“sole

proprietor”), asociaciones generales (“partnership”), asociaciones con

responsabilidad limitada (“limited liability partnership”), sociedades limitadas

(“limited partnership”), corporaciones S, compañías de responsabilidad

limitada (“limited liability company”), compañías de responsabilidad limitada

profesional, corporaciones profesionales y corporaciones sin fines de lucro.

b) Clasificación de las empresas según el tipo de actividad

Según el tipo de actividad que realicen, las empresas pueden clasificarse en

industriales, comercializadoras y de servicio. Las empresas industriales son las

que transforman materias primas para convertirlas en productos terminados

de consumo individual o industrial. Las empresas comercializadoras son las

que se dedican a la compra y venta de productos. Las empresas de servicios

no producen ni comercializan bienes sino ofrecen sus servicios a otras

empresas o al público. Sin embargo, hay empresas que solamente son

poseedoras o tenedoras de acciones de otras empresas, sin realizar ninguna

actividad específica.

c) Clasificación de las empresas según el sector económico en el que

realizan su actividad

También se pueden dividir las empresas de acuerdo con el sector económico

en el que realizan su actividad. Así tenemos empresas agrícolas, mineras,

constructoras, manufactureras, de transporte, de comunicaciones, de

energía, de servicios y de tecnología, entre otras.

d) Clasificación de las empresas según el tamaño

Otro criterio de clasificación de las empresas es el tamaño. El tamaño de la

empresa suele definirse por el número de empleados, el volumen de ventas o

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la combinación de ambos factores. Así tenemos microempresas y empresas

pequeñas, medianas y grandes, aunque no existen criterios universales para

diferenciar unas de otras. En muchos países se entiende por microempresas

las que tienen menos de 10 trabajadores, pequeñas las que tienen entre 11 y

49, medianas las que tienen entre 50 y 250 y grandes las que tienen más de

250; pero en Estados Unidos no hay la misma distinción y se diferencia solo

entre pequeñas y grandes empresas, siendo el límite oficial de trabajadores

de una empresa pequeña generalmente de 500, pero varía entre 10 y 1500

dependiendo del tipo de industria al que pertenece la empresa. Las

empresas más grandes, con cientos de miles de trabajadores, han sido hasta

ahora las empresas fabricantes de automóviles, las empresas petroleras, los

grandes grupos o conglomerados industriales y las empresas dedicadas a la

venta de mercancías en todo el mundo.

e) Clasificación de las empresas según la naturaleza de la propiedad

Podemos distinguir además las empresas de acuerdo con la naturaleza de su

propiedad. Según este criterio, debemos distinguir entre empresas de

propiedad privada, empresas del Estado y empresas mixtas (en cuya

propiedad participan tanto el Estado como personas o empresas privadas).

Adicionalmente, las empresas privadas y las mixtas se pueden subdividir en

empresas de capital cerrado (suscrito sólo por los socios) y empresas de

capital abierto (aquellas cuyas acciones se ofrecen en los mercados de

valores). A las empresas de capital abierto se les denomina públicas en

Estados Unidos, pero en otros países se reserva ese nombre para las

empresas del Estado.

f) Clasificación de las empresas según el ámbito de sus actividades

De acuerdo con el ámbito de sus actividades, las empresas se pueden

clasificar en locales, nacionales, internacionales, multinacionales y globales.

Las empresas locales son las que operan sólo en una ciudad o región de un

país. Las empresas nacionales actúan en todo el territorio de un país. Las

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empresas internacionales realizan actividades en más de un país, pero se

suele restringir este término a empresas que exportan sus productos o

servicios desde un solo país. Las empresas multinacionales realizan

actividades de producción, distribución y comercialización en varios países.

Las empresas globales realizan sus operaciones en todo el mundo o por lo

menos en los principales mercados globales (Norte América, Europa y China).

g) Clasificación de las empresas según la pertenencia o no a un grupo

Por último, se puede distinguir entre empresas independientes y grupos de

empresas o corporaciones. Dentro de estas últimas, y de acuerdo con su

posición dentro del grupo, tenemos la casa matriz y las empresas filiales o

subsidiarias.

1.2 LOS EMPRESARIOS

Las empresas nacen por la voluntad de los empresarios. Algunas veces el

empresario es un profesional; por ejemplo, un abogado que ejerce su

profesión mediante una empresa propia, en este caso un bufete o escritorio

jurídico. Sin embargo, en la mayoría de los casos se trata simplemente de una

persona o un grupo de personas que desean montar un negocio, teniendo o

no experiencia o capacitación en la actividad que piensan desarrollar.

a) La diferencia entre los empresarios y otras personas

Muchas personas tienen habilidad para generar ideas de negocio. Lo que

distingue a un empresario de cualquier otra persona es su capacidad para

transformar esas ideas en realidades. El empresario debe ser capaz de

transformar una idea de negocio en un plan de negocio o concepto claro y

específico del producto a elaborar o el servicio a prestar y del mercado a

satisfacer. Una vez definido el plan de negocio, el empresario debe tener

acceso a la experiencia y a las fuentes de financiamiento necesarias (socios,

bancos, etc.) para transformar ese concepto en realidad.

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b) Los empresarios exitosos

Los empresarios exitosos se caracterizan generalmente por su capacidad para

reconocer los retos que enfrentan, creer en lo que están haciendo y

encontrar su propio camino o forma de hacer las cosas. Además, es difícil que

un empresario tenga éxito sin una visión adecuada de su negocio y sin una

gran determinación y perseverancia en el logro de sus objetivos. También

deben saber actuar en el momento oportuno; por ejemplo, algunos

empresarios se demoran demasiado en comenzar a vender su producto,

perdiendo de esa manera la oportunidad de recibir valiosa retroalimentación

de los consumidores en la fase de diseño del producto.

c) Los empresarios y los gerentes

Una cosa es ser empresario y otra es ser gerente, aunque en muchas

empresas se confunden estos roles. Un empresario es un emprendedor, se

concentra en iniciar cambios, usa los factores de producción para crear

nuevos negocios. Un gerente es un administrador, se concentra en manejar

un negocio para obtener de él los resultados deseados. Es posible que en

pequeñas empresas, el empresario o dueño que ha creado un negocio pueda

encargarse también de su operación, pero cada vez hay más conciencia de

que la gerencia es una profesión. Muchas empresas fracasan por la

incapacidad de sus dueños de reconocer que deben confiar la administración

a personas verdaderamente capacitadas.

1.3 EL PLAN DE NEGOCIO

Un plan de negocio es un documento de análisis para la toma de decisiones

sobre cómo llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio. En

este documento se debe presentar con detalle el desarrollo y seguimiento de

una oportunidad de negocio, usualmente para ser presentado a instituciones,

bancos y socios.

a) El propósito del plan de negocio

Un plan de negocio es indispensable para respaldar una solicitud de

préstamo que permita iniciar una empresa, pero es mucho más que eso: es

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una guía para ayudar al empresario a definir y alcanzar sus metas. El plan de

negocio muestra hacia donde irá una empresa, cómo llegará allí y como será

cuando llegue.

b) La estructura de un plan de negocio

Aunque se han propuesto muchas guías o modelos para la estructuración de

un plan de negocio, generalmente hay libertad para estructurarlo de la forma

que se considere más conveniente. Un posible modelo para estructurar el

plan de negocio de una empresa que se va a iniciar, tratando de escoger y

ordenar los principales elementos comunes presentados en varias guías o

modelos propuestos, es el siguiente:

1. Información general

1.1 El negocio (¿Qué se venderá y a quién?, ¿El negocio crecerá? ¿En

qué medida?, ¿Cuál es su factibilidad económica?)

1.2 La gente (los hombres o mujeres que emprenden el negocio y los

que les proveen importantes recursos o servicios, tales como

abogados, contadores o proveedores)

1.3 El contexto (el ambiente regulatorio, las tasas de interés, las

tendencias demográficas, la inflación, etc.; básicamente factores

que inevitablemente cambian pero que no pueden ser

controlados por el empresario)

1.4 Las oportunidades y las amenazas (un análisis de todo lo que

puede ir bien o mal y una discusión de cómo la empresa puede

responder)

2. Descripción general de la empresa

2.1 Forma legal del negocio (tipo de empresa, objeto, datos del

registro)

2.2 Misión y visión de la empresa (¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Qué

queremos ser?)

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2.3 Estrategia empresarial (análisis del entorno; análisis de los

recursos internos; objetivos estratégicos; metas estratégicas)

2.4 Diseño organizacional (estructura organizativa)

2.5 Perfil de los accionistas y del equipo directivo (competencias y

experiencia de los dueños y de los principales directores o

administradores de la empresa y de los que les proveen

importantes recursos o servicios, tales como abogados,

contadores o proveedores)

3. Mercadeo

3.1 Mercado (¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué desean los

clientes?, ¿Quiénes son nuestros competidores y que les ofrecen

a los clientes?, ¿Qué podemos ofrecerles nosotros?)

3.2 Estrategia de mercadeo (producto o servicio; precio; localización;

promoción y publicidad)

3.3 Gestión de ventas (pronóstico de ventas para el primer año;

fuerza de ventas; canales de distribución)

3.4 Relaciones con el consumidor (métodos que se utilizarán para

conocer las necesidades del consumidor, comprender su proceso

de decisión para comprar, garantizar su satisfacción y retenerlo

como cliente)

4. Operaciones

4.1 Diseño del producto o servicio (características; condiciones de

servicio; garantía)

4.2 Proceso de producción (¿Qué va a producir la empresa y qué va a

subcontratar?; localización y características de la planta en la que

se fabricará el producto o del lugar en el que se prestará el

servicio; tecnología)

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4.3 Planificación y control de las operaciones (estimación o

pronóstico de la demanda futura del producto o el servicio; plan

de producción; control de inventarios)

4.4 Calidad (métodos que se utilizarán para asegurar y controlar la

calidad del producto o servicio)

4.5 Gestión de recursos humanos (necesidades de recursos

humanos; métodos que se utilizarán para reclutar, seleccionar,

capacitar, desarrollar, evaluar el desempeño y planificar la

carrera de los trabajadores de la empresa)

5. Finanzas

5.1 Pronóstico de estados financieros durante el primer año de

operaciones de la empresa (balance general; estado de

resultados o de ganancias y pérdidas; flujo de caja o de efectivo;

punto de equilibrio)

5.2 Presupuesto (presupuesto de caja o de efectivo; presupuesto de

capital o de inversiones)

5.3 Adquisición de fondos (necesidades de fondos; fuentes de

recursos)

5.4 Administración financiera (uso de los fondos; pago de la deuda;

política de dividendos; inversiones)

1.4 LECTURAS RECOMENDADAS

• Handy, C. (2002). ¿Para qué son los negocios? Harvard Business Review,

reimpresión, Agosto 2005, pp. 1-7

• Molinsky, A. (2016). Being a successful entrepreneur isn’t only about

having the best ideas. Harvard Business Review, Digital Articles, August 30,

2016

• Onyemah, V., Rivera, M., and Ali, A. (2013). What entrepreneurs get

wrong. Harvard Business Review, May 2013, pp. 74-79

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• Sahlman, W. (1997). How to write a great business plan, Harvard Business

Review, July- August 1997: 98- 108

• Silva, A. (2014). What can we learn from great business leaders? Journal of

Leadership Studies, Volume 8, Number 3, 2014, pp. 52- 57

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2. LOS GERENTES

2.1 LOS GERENTES

A los responsables de dirigir las operaciones de una empresa se les denomina

“managers” o ejecutivos en Estados Unidos, gerentes o administradores en

Hispanoamérica y gestores, directores o mánagers en España. En este trabajo

los llamaremos gerentes.

a) La función de los gerentes

Los gerentes deben hacer uso efectivo y eficaz de los recursos disponibles

(personas, dinero, instalaciones, equipos, etc.) para obtener los resultados

deseados por la empresa.

b) Los tipos de gerentes

En las empresas podemos distinguir:

• Los gerentes generales, quienes tienen a su cargo la dirección de toda

una empresa o de una unidad de negocio dentro de ella. En la mayoría

de los casos, los gerentes generales son personas que han destacado

en la gerencia de una función específica de la empresa o han rotado a

través de varias funciones hasta adquirir una visión global de la

empresa

• Los gerentes de funciones o áreas específicas (mercadeo, operaciones,

finanzas, informática, recursos humanos, etc.). Suelen ser

profesionales especializados en disciplinas afines a la función que

deben dirigir

• Los gerentes de primera línea o supervisores de empleados que no son

gerentes y que ocupan el nivel más bajo de la empresa

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c) El trabajo de los gerentes

No todos los gerentes realizan su trabajo de la misma manera. Algunos

trabajan con preferencia en su oficina, mientras que otros se reúnen con las

personas en sus lugares de trabajo e incluso viajan con frecuencia para

reunirse con empleados y clientes en otras ciudades o países. Unos tienen

preferencia por la comunicación escrita y otros prefieren hablar con los

demás, por teléfono o personalmente. Sin embargo, todos deben realizar las

funciones definidas por Henri Fayol en 1916:

• Planificar

• Organizar

• Dirigir

• Coordinar

• Controlar

También se pueden considerar tres dimensiones del trabajo gerencial:

• Administración de rutina (reunirse con otras personas, leer informes,

asignar recursos, establecer objetivos, asignar tareas, autorizar

acciones)

• Resolución de problemas (solucionar contratiempos derivados de

eventos no planificados, inesperados y muchas veces indeseados)

• Liderazgo (dirigir, comunicar, motivar, inspirar, realizar cambios)

d) Las cualidades de los gerentes

Desde hace mucho tiempo se reconoce que la gerencia supone unas

cualidades especiales que no todas las personas poseen y que es necesario

desarrollarlas para poder ejercer con éxito la dirección de una organización.

Por ejemplo, aunque es deseable que el gerente general o director posea un

conocimiento suficiente del negocio o actividad que debe dirigir, no se

requiere necesariamente que sea el individuo con mayor competencia

técnica dentro de la organización. Así, no necesariamente el médico más

competente es el más calificado para dirigir un hospital o el profesor más

capacitado sea la persona adecuada para dirigir una universidad. Muy

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probablemente serán más importantes otro tipo de cualidades, tales como la

capacidad de saber discernir lo que más le conviene a la organización y la

habilidad para organizar y dirigir los esfuerzos de todos en función de

objetivos y metas comunes.

e) La eficacia de los gerentes

No todos los gerentes desempeñan eficientemente su trabajo. En muchos

casos, las posiciones gerenciales están ocupadas por personas que han

llegado a ellas sin la preparación debida y no alcanzan nunca a desarrollar

una verdadera capacidad para realizar sus funciones. Sin embargo, cada día

la competencia por los cargos gerenciales es mayor y existe una amplia oferta

de profesionales con experiencia gerencial comprobada o con una formación

académica que los califica para desempeñarse con éxito, lo que les permite a

las empresas escoger las personas adecuadas para ocupar las posiciones

gerenciales dentro de ellas. También pueden las empresas, y de hecho

muchas así lo hacen, desarrollar sus propios gerentes, proporcionándoles a

sus empleados con potencial para ello las oportunidades de formación y

experiencia que los capaciten para ocupar progresivamente posiciones de

mayor responsabilidad.

Dirigir es una tarea muy compleja y hacerlo bien implica un gran esfuerzo por

parte de quien realiza esta actividad. La dirección exitosa supone un

desarrollo permanente de las habilidades del individuo para: definir

correctamente los objetivos y metas de la organización; escoger la estrategia

apropiada; desarrollar planes de acción; seleccionar los colaboradores

adecuados; motivarlos para que den lo mejor de sus posibilidades; facilitar la

comunicación, el trabajo en equipo y el aprendizaje en la organización;

conducir reuniones productivas; tomar decisiones eficaces; y asumir la

responsabilidad de sus decisiones.

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f) Los retos de los gerentes de las empresas globales

Aunque dirigir cualquier empresa es siempre un reto, ser un gerente de una

empresa global generalmente supone un desafío mayor. Los gerentes de

empresas globales deben saber entender e interpretar los mercados locales,

reconocer las oportunidades y los riesgos en los diferentes países, enlazar las

actividades y las capacidades en todo el mundo, construir recursos y

capacidades locales, transferir conocimientos y experiencias de una unidad a

otra, contribuir al desarrollo de una estrategia global y dirigir esfuerzos de

innovación con aplicación universal.

2.2 LA FORMACION DE LOS GERENTES

Además de un mínimo de conocimientos técnicos pertinentes, visión,

inteligencia, capacidad de organización y habilidades para las relaciones

humanas, casi todos los gerentes de empresas más o menos complejas

necesitan poseer conocimientos básicos de economía, contabilidad, finanzas

y mercadeo, entre otras áreas relacionadas con la gestión.

a) Los programas académicos de formación de gerentes

Muchos de los conocimientos que necesitan los gerentes se pueden y se

deben adquirir en la práctica, trabajando en las empresas, pero hoy en día es

indispensable adquirirlos también mediante la realización de estudios

formales. Una licenciatura en economía o administración puede ser suficiente

para desempeñar cargos directivos inferiores en las organizaciones, pero para

poder aspirar a posiciones más altas actualmente se suele requerir por lo

menos una maestría en administración de empresas (MBA). En general,

mientras mejor sea la calidad de la institución en la cual se realicen estos

estudios, mayores serán las probabilidades para un individuo de alcanzar el

éxito en su carrera laboral.

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En las primeras escuelas de negocios, creadas durante el siglo XIX, aparte

de formación humanística, se impartían clases de economía, contabilidad y

derecho mercantil, que eran las materias que se consideraban

fundamentales para formar a un empresario y las que estaban más

desarrolladas para la época. Los planes de estudio se enriquecieron

posteriormente con los avances en las teorías de administración y los cursos

de finanzas, recursos humanos, mercadeo, operaciones, etc., que hoy forman

parte de cualquier programa de MBA, fueron apareciendo

gradualmente durante el siglo XX, sobre todo en la segunda mitad de ese

siglo. En las últimas décadas se han incorporado los cursos de sistemas

de información y negocios internacionales.

b) La formación práctica del gerente

La formación ideal de un gerente supone que, después de terminados sus

estudios formales básicos, vaya asumiendo posiciones de dirección

gradualmente más exigentes dentro de una empresa, siendo promovido una

vez que demuestre su capacidad de lograr los resultados esperados en el

nivel en el que se desempeña y su potencial para seguir avanzando hacia

niveles superiores. La curiosidad por aprender y la disposición a seguir

estudiando, bien sea de manera formal o autodidacta, determinarán –en gran

medida- que la persona pueda ascender hasta los niveles más altos posibles.

Por supuesto, las empresas no siempre aciertan eligiendo a los más capaces

para ascender dentro de ellas y muchos factores subjetivos pueden intervenir

en este proceso, pero las malas decisiones en esta materia no suelen tardar

en demostrar pobres resultados y exigir los correctivos necesarios.

2.3 LAS TEORIAS CLASICAS DE LA GERENCIA

Las teorías propuestas por Frederick Taylor, Henri Fayol y Max Weber en las

primeras décadas del siglo XX fueron los primeros intentos para tratar de

establecer algunos principios que ayudasen a los gerentes a entender el

funcionamiento de las empresas y aplicar ese conocimiento para mejorar su

desempeño.

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a) Las semejanzas y las diferencias entre los primeros teóricos de la gerencia

Taylor, Fayol y Weber coincidieron en el método empleado: observar lo

que ocurría en las empresas, describirlo, analizarlo y proponer

recomendaciones para mejorar. Sin embargo, difirieron mucho en el alcance

y en el objeto de sus investigaciones: Taylor se enfocó en los procesos de

trabajo, con el propósito de mejorar la productividad y la eficiencia; Fayol se

enfocó en las funciones de los gerentes, con el propósito de ayudar a

que estos entendiesen mejor sus funciones y aplicasen principios que les

permitiesen conseguir un mejor desempeño de la organización; y Weber se

enfocó en la estructura y en las normas que caracterizaban el

funcionamiento de las organizaciones y que debían aplicarse para su correcto

funcionamiento.

b) El legado de los primeros autores

Los tres autores analizados sentaron las bases del desarrollo futuro de los

estudios sobre gerencia, cada uno desde su propia perspectiva. Taylor fue el

precursor de la ingeniería industrial y la investigación de operaciones, así

como de todas las acciones orientadas a mejorar los procesos de trabajo,

como la calidad total y la reingeniería. Fayol fue el primero en establecer las

funciones de los gerentes y en analizar como debían ser las relaciones de

estos con los empleados para el mejor funcionamiento de la empresa,

esfuerzo que sería continuado por los estudiosos de la gerencia en general y

del comportamiento organizacional en particular. Weber, por su parte, fue el

iniciador de los estudios de la sociología de las organizaciones, orientada a

analizar como los miembros de una organización construyen y coordinan

actividades colectivas organizadas. Cada una de las corrientes iniciadas por

esos autores ha tenido un desarrollo relativamente independiente, aunque

se han hecho algunos esfuerzos por tratar de integrar esos desarrollos.

2.4 EL LIDERAZGO

Todo gerente tiene el deber de supervisar y ayudar a mejorar a sus

subordinados, pero eso no lo convierte en un líder. Para ser un líder, se

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requiere que sus subordinados acepten voluntariamente seguirlo, no porque

sea su jefe sino porque lo consideran un líder digno de seguir. Por supuesto,

si un gerente es también un líder mucho mejor para él o ella y para la

organización. Su capacidad de liderazgo debe ser mayor a medida que el

gerente ocupe posiciones de más alto nivel en una empresa.

a) La evolución del concepto de liderazgo

En la historia de la humanidad ha habido siempre interés por la reflexión

sobre el liderazgo y durante muchos siglos esa inquietud estuvo centrada en

la persona del líder. Ya en la segunda mitad del siglo XX fue desarrollándose

gradualmente la idea de que en el liderazgo no sólo intervenían los lideres

sino también los seguidores y en el presente siglo varios investigadores han

destacado la influencia del contexto en el proceso de liderazgo. Vemos

entonces como de una sola perspectiva, la del líder, el concepto de liderazgo

ha evolucionado para incluir las perspectivas de los seguidores y del

contexto.

b) El líder

Los estudios centrados en la persona del líder se han referido a los rasgos, los

estilos, los valores y las competencias del líder. En la primera mitad del siglo

XX, se pensaba que los lideres poseen rasgos de personalidad que los

diferencian de los que no son líderes, pero esta idea fue abandonada, por

comprobarse que no es cierta, poco después de la Segunda Guerra Mundial.

El interés de los estudios sobre liderazgo se desvió entonces hacia los estilos

o modos de comportamiento de los líderes, distinguiéndose, entre otros, los

estilos autocrático, democrático y permisivo (o “laissez faire”),

concluyéndose que el mejor estilo dependía de las circunstancias. Sin

embargo, algunos autores consideraron que el estilo no es lo más importante

en un líder, sino sus cualidades personales. Entonces las investigaciones

derivaron hacia los valores que hacían posible que un líder fuese admirado y

reconocido como tal y surgieron así los conceptos de liderazgo auténtico,

liderazgo ético, liderazgo de servicio, liderazgo espiritual, liderazgo

responsable, etc. No obstante, algunos autores, entre ellos Jeffrey Pfeffer,

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profesor de la Universidad de Stanford, han cuestionado estas ideas,

afirmando que muy pocos líderes son realmente virtuosos. Por otra parte, a

lo largo de la historia se han ido sugiriendo muchas competencias

convenientes para los lideres (asertividad, comunicación, coraje, creatividad,

empatía, habilidades diplomáticas, inteligencia emocional, persuasión

sabiduría, sagacidad, sentido del humor, visión estratégica, etc.); pero la

realidad demuestra que muy pocos lideres poseen todas esas competencias y

ni siquiera la mayoría de ellas, aunque sí se reconoce que los lideres actuales

deben poseer la capacidad para manejar las crisis y hacer frente a la

complejidad, así como pensar de una manera integradora o holística.

c) La relación entre el líder y los seguidores

Las dificultades para establecer cualidades personales comunes en los lideres

hicieron que se prestara más atención a la relación entre el líder y los

seguidores. Al enfocarse en esta relación, los investigadores reconocieron

que lo más importante no son las cualidades personales de los líderes sino

como esas cualidades son percibidas por los seguidores que, en definitiva,

son los que deciden que alguien sea su líder. Entre los estudios y teorías

sobre la relación entre líderes y seguidores, ha destacado la propuesta, a

fines de la década de 1970, de James MacGregor Burns, quien identificó dos

tipos generales o modelos de relación entre líderes y seguidores: el liderazgo

transaccional y el liderazgo transformador o transformacional. El liderazgo

transaccional está caracterizado por un simple proceso de intercambio entre

líderes y seguidores. El liderazgo transformacional, por su parte, se

caracteriza por la capacidad del líder para provocar cambios significativos

tanto en los seguidores como en la organización. Varios autores sostienen

que el liderazgo transformacional está asociado al carisma o atractivo de la

personalidad del líder; aunque en general esto es cierto, el carisma ha sido

utilizado por muchos líderes (por ejemplo, Hitler, Mao y Fidel Castro, en el

ámbito político) para manipular a sus seguidores y conducirlos a situaciones

adversas a ellos mismos.

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d) La importancia del contexto

En el presente siglo, varios autores han sostenido que la relación entre el

líder y los seguidores es un resultado del contexto; es decir, de las

circunstancias en las que tiene lugar esa relación. Se ha llegado a afirmar que

el contexto es uno de los tres componentes del liderazgo, junto al líder y los

seguidores, e incluso que los tres componentes tienen la misma importancia.

Es decir, se entiende ahora que el liderazgo no es una cualidad de un líder

sino el proceso que ocurre cuando unas personas aceptan seguir a un líder en

un contexto determinado.

e) El desempeño de las mujeres como líderes

Aunque las mujeres ocupan ya la mitad de los puestos de trabajo en muchos

países, todavía son muy pocas las que realmente ocupan posiciones de

liderazgo en las empresas. En la mayoría de las culturas, el prototipo de líder

tiene características masculinas (decisivo, asertivo e independiente),

mientras que la forma de actuar de las mujeres (amistosa, altruista,

preocupada por cuidar de otros) no es conveniente para un rol de liderazgo.

Estos prejuicios dificultan mucho el ascenso de las mujeres a posiciones de

liderazgo en las organizaciones. Incluso si la mujer trata de comportarse

como un hombre suele ser rechazada; por ejemplo, si trata de ser asertiva es

vista como muy agresiva. Por otra parte, muchas mujeres prefieren aceptar

ocupaciones de menor rango y abandonar la idea de ascender a posiciones

de liderazgo, para satisfacer las demandas del trabajo y la familia.

f) El desarrollo de nuevos líderes

Una de las motivaciones principales de los estudios del liderazgo ha sido la de

poder formular recomendaciones y establecer procedimientos para

desarrollar nuevos líderes. Aunque muchos esquemas se han propuesto para

desarrollar líderes dentro de las organizaciones, la tarea de convertirse en

líder parece ser un esfuerzo mayormente individual. Se aprende a ser líder

actuando como un líder, lo cual supone proponer nuevas ideas, hacer

contribuciones fuera de su área de experiencia y conectar personas y

recursos hacia una meta que valga la pena. Las organizaciones pueden

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apoyar esos esfuerzos individuales proporcionando oportunidades a aquellos

que demuestren interés y potencial de liderazgo, para que puedan aprender

a dirigir a otras personas y ejercer influencia sobre ellas.

Es necesario advertir que todas estas recomendaciones suponen que los

líderes se pueden desarrollar. Aunque la mayoría de los autores están de

acuerdo en que los líderes se hacen y, por lo tanto, se puede aprender a ser

líder, también se reconoce que los líderes deben nacer con ciertas cualidades

personales o desarrollarlas en su infancia y adolescencia, mucho antes de

tener la oportunidad de ser líderes en algún campo de actividad. Es decir, no

todos pueden ser líderes. Además, si bien poseer competencias adecuadas es

indispensable, esto no es suficiente. Para que una persona llegue a ser líder

se necesita que sea aceptado como tal, por un grupo, en unas circunstancias

determinadas.

2.5 LAS DECISIONES

Las decisiones son elecciones entre dos o más alternativas para lograr algo o

resolver un problema.

a) Las decisiones gerenciales y su importancia

Se requiere constantemente de los gerentes que tomen decisiones en las

empresas: definiendo objetivos, metas y estrategias; iniciando y dirigiendo

nuevos proyectos para mejorar el desempeño de la organización; manejando

situaciones de crisis y emergencia; contratando, promoviendo, compensando

y despidiendo la gente; asignando los recursos humanos, materiales y

económicos a las distintas actividades; negociando con clientes y con otras

unidades de la empresa; etc.

De estas decisiones depende, por supuesto, que los objetivos de las

empresas se puedan alcanzar y también que el comportamiento de las

personas dentro de ellas sea positivo. Si la gente no tiene confianza en la

capacidad de los gerentes para tomar decisiones y si no siente que se le

permite participar en el proceso de toma de decisiones, el clima

organizacional se verá afectado negativamente.

24

b) Los tipos de decisiones

Se pueden utilizar distintos criterios para clasificar las decisiones. Uno de

estos criterios las divide en:

• Decisiones programadas: decisiones repetitivas y de rutina, para las

cuales se ha establecido un procedimiento definido para resolverlas o

abordarlas

• Decisiones no programadas: decisiones novedosas, para las cuales no

se ha establecido un procedimiento definido para resolverlas o

abordarlas

Como es natural, las decisiones más difíciles son aquellas que no han sido

programadas, como las relacionadas con muchas situaciones de crisis y

emergencia y también las que tienen que ver con dilemas éticos no previstos.

Pero también pueden ser difíciles y criticas algunas decisiones programadas o

de rutina, como por ejemplo seleccionar a un empleado entre una lista de

candidatos elegibles o promover a alguien para una posición clave entre

varias opciones posibles.

Según otro criterio, las decisiones empresariales se pueden clasificar en:

decisiones bajo certidumbre; decisiones bajo incertidumbre; y decisiones

bajo riesgo:

• Las decisiones bajo certidumbre, muy raras, son aquellas en las que

existe información completa sobre todas las alternativas y los

resultados se conocen con seguridad.

• Las decisiones bajo incertidumbre son aquellas en las que los

resultados están afectados por condiciones fuera del control del

tomador de la decisión y las probabilidades de ocurrencia de esas

condiciones se desconocen.

• Las decisiones bajo riesgo son aquellas en las que los resultados están

afectados por condiciones fuera del control del tomador de la decisión,

25

pero las probabilidades de ocurrencia de esas condiciones se conocen

o se pueden estimar.

c) Los métodos de análisis para tomar decisiones

En las decisiones bajo certidumbre, para tomar la mejor decisión

simplemente se elige el criterio de decisión (por ejemplo, el beneficio neto) y

se escoge la alternativa que mejor cumpla con ese criterio. Para el análisis de

decisiones bajo incertidumbre o bajo riesgo se pueden aplicar métodos o

técnicas cualitativas o cuantitativas. Las técnicas cualitativas incluyen, entre

otras, el análisis de escenarios cualitativos, el análisis de casos similares y los

métodos de consulta a individuos (encuestas, técnica Delphi, etc.). Las

técnicas cuantitativas incluyen, entre otras, el análisis cuantitativo de

escenarios múltiples (mediante los métodos de Monte Carlo, las técnicas de

análisis de decisiones, el análisis de opciones reales, etc.), la teoría de

utilidad, los árboles de decisiones, la teoría de preferencia y la teoría de

juegos.

d) Las trampas y los sesgos en la toma de decisiones

Cuando se toma una decisión, existe la posibilidad de dejarse influenciar por

diversos sesgos, los cuales pueden provocar el empleo de información

incorrecta e interpretar mal los problemas. Es más probable que estos sesgos

se presenten cuando prevalecen condiciones de gran riesgo e incertidumbre.

Las trampas y sesgos en la toma de decisiones pueden deberse a pensar que

el problema que se presenta es similar a alguno anterior, descartar

información que puede ser útil para entender mejor el problema, suponer

que unos pocos casos conocidos pueden ser representativos de una

población mayor, apresuramiento en tomar la decisión sin analizar bien

todos los factores involucrados, aversión al riesgo, exceso de confianza,

prejuicios contra cambios en el statu-quo, etc. La principal defensa contra las

trampas y sesgos en la toma de decisiones es ser honesto con uno mismo y

pensar en la posibilidad de que los sesgos estén afectando el análisis de la

decisión. También ayuda conocer nuestros prejuicios, aprender de los errores

26

y buscar la opinión de otros, preferiblemente de aquellos que no están

directamente involucrados en el problema.

e) La intuición

Muchos ejecutivos confían en su instinto o intuición para tomar una decisión,

sobre todo las más críticas. Aunque esta forma de proceder puede ser

riesgosa, también es cierto que algunas personas logran desarrollar buenas

habilidades de intuición, particularmente las que tienen una experiencia más

variada y diversa. En general, las técnicas analíticas son mejores en

decisiones bajo certidumbre o bajo riesgo y la intuición es mejor en las

decisiones bajo incertidumbre. La intuición tiene poco uso si el problema se

puede analizar de manera analítica con mayor efectividad, pero puede ser

muy útil en muchas decisiones empresariales bajo incertidumbre, como las

que se refieren a la estrategia, las inversiones o los problemas relacionados

con la gente.

f) Las decisiones efectivas

A los gerentes se les paga fundamentalmente por tomar decisiones. Sin

embargo, no es fácil tomar buenas decisiones. Muchas personas se

equivocan en decisiones fundamentales para sus vidas; de la misma manera,

muchos gerentes toman malas decisiones en el ejercicio de sus actividades,

generalmente con muy malas consecuencias para otras personas y para la

empresa en la que trabajan.

Tomar decisiones es el trabajo más importante de un gerente, pero también

es fácil equivocarse al hacerlo. Por eso, los gerentes eficaces no toman un

gran número de decisiones, se concentran en lo que es importante; saben

cuándo una decisión ha de basarse en principios y cuándo hay que tomarla

pragmáticamente, según las circunstancias de cada caso, y saben que la toma

de decisiones tiene su propio proceso sistemático y sus propios elementos

claramente definidos. En general, los gerentes eficaces no ven las decisiones

27

como una competencia en la que deben salir victoriosos sino como un

proceso colaborativo de solución de problemas.

Aunque no existe ningún método que asegure tomar siempre decisiones

correctas, posiblemente lo mejor sea no precipitarse al tomar una decisión

importante, consultar a las personas que uno cree que pueden ayudarle a

tomar una buena decisión y pensar bien en las consecuencias de cada opción

o alternativa que esté en consideración. Los gerentes con buen juicio tienden

a ser buenos escuchas y lectores, capaces de oír lo que otras personas

realmente piensan y, por lo tanto, ser capaces de ver lo que no otros no ven.

En general, las decisiones que toman los grupos son mejores que las que

toman los individuos. Una ventaja de la toma de decisiones en grupo es que

puede facilitar tanto la identificación de riesgos como la generación de

soluciones creativas e innovadoras, así como la implementación de las

decisiones, ya que las personas que participaron en el proceso estarán más

dispuestas a colaborar en su ejecución.

Las empresas pueden ayudar a sus gerentes a tomar mejores decisiones:

identificando y priorizando las decisiones que se deben tomar; examinando

los factores involucrados en cada decisión; diseñando roles, procesos,

sistemas y comportamientos para mejorar las decisiones; e

institucionalizando el nuevo enfoque mediante entrenamiento, análisis

refinado de datos y evaluación de los resultados.

2.6 LA ETICA

Cada vez se exige más a los gerentes un comportamiento ético. La ética no es

una cuestión de filosofía ni algo que se puede regular con políticas, normas o

códigos. Es simplemente un tema de convicción personal.

a) Los problemas éticos en los negocios

Observamos casi a diario todo tipo de acciones poco virtuosas en el mundo

de los negocios: sobornos, fraudes, explotación y mal trato a los empleados,

extorsión de proveedores, evasión de impuestos, incumplimiento de leyes,

28

daños ambientales, irresponsabilidad social, etc. Estas acciones las cometen

personas normales, a las que probablemente nadie (incluyéndolos a ellos

mismos) sospechó capaces de semejantes faltas éticas cuando eran

estudiantes o profesionales jóvenes. Por esto, nadie debe considerarse

exento de caer en estos vicios cuando entra al ambiente de los negocios.

Muchos gerentes tratan de justificar sus malas acciones argumentando que

el mundo de los negocios es muy difícil y no les deja otra opción, pero casi

siempre se trata de excusas para ocultar su incompetencia, su ambición y su

falta de apego a principios y valores.

b) Los códigos y los comités de ética

Algunas empresas establecen códigos y comités de ética para tratar de

asegurar un comportamiento correcto de los miembros de la organización.

Sin embargo, los códigos y los comités de ética resultan inútiles si las

personas no le dan importancia a actuar con dignidad y ética cuando ejercen

algún cargo en una empresa, sobre todo los cargos de mayor

responsabilidad, y deciden comportarse de manera distinta de todos aquellos

que no respetan los valores fundamentales.

c) El ejemplo de los altos ejecutivos

Lo más importante para asegurar un buen comportamiento ético en la

empresa es que desde la alta gerencia se envíen mensajes claros y se dé el

ejemplo para la práctica de negocios lícitos, el respeto a la integridad en las

relaciones con los actores fundamentales de la empresa (clientes, suplidores,

socios, inversionistas y empleados) y la responsabilidad social de la empresa.

La conducta ética de los gerentes tiene un impacto positivo en la cultura

corporativa y en la motivación de los empleados y le agrega a la gestión

estratégica un aspecto integrador y ordenador. Es un factor de motivación

para el trabajo en equipo, una aliada para la mejora de la productividad, un

29

factor de crecimiento individual, un elemento adicional de protección legal

que redunda en una mayor seguridad jurídica, legitima las acciones

gerenciales y es un elemento fundamental de la buena imagen pública de la

empresa.

d) La importancia de la ética para las empresas

Vivimos en un mundo globalizado, con crisis frecuentes de todo tipo que se

propagan rápidamente por todo el mundo, y en este contexto se hace

todavía más necesaria la ética y la responsabilidad social. Las personas sufren

las crisis y se molestan, con razón, cuando comprueban que estas crisis se

deben, en gran medida, a fallas éticas y de responsabilidad social de las

empresas, muchas veces en complicidad con funcionarios gubernamentales.

Las empresas que actúan con ética y responsabilidad social se distinguen

entonces de las que no actúan de esa manera y se hacen merecedoras de la

confianza de la gente. La ética de las empresas debe ser siempre una ética de

la responsabilidad, teniendo en cuenta las consecuencias de las decisiones y

acciones que se llevan a cabo. La responsabilidad social no debe ser una

actividad impuesta o superflua de las empresas sino una actividad voluntaria

y esencial.

2.7 LA COMUNICACIÓN GERENCIAL

La comunicación es esencial para que una empresa funcione bien. Los

gerentes deben asegurarse de que todos los empleados estén bien

informados sobre los objetivos de la empresa y sobre cualquier aspecto que

deban conocer para realizar su trabajo en procura de esos objetivos, pero

además deben propiciar que los empleados puedan hacerles llegar sus

opiniones y les informen adecuadamente sobre lo que está pasando en las

operaciones y en la relación con los clientes.

a) Las habilidades de comunicación efectiva

Una comunicación efectiva es esencial para que el gerente sea capaz de

transmitir adecuadamente la visión que tiene de la organización y obtener la

respuesta deseada de su audiencia. La comunicación efectiva, para ser

30

eficiente y productiva, debe ser oportuna y debe tener un nivel adecuado de

detalle.

Las habilidades de comunicación efectiva de los gerentes incluyen saber

escuchar, tener empatía (situarse en el lugar del otro), respetar, expresarse

bien oralmente y por escrito, tener capacidad de persuasión y demostrar

credibilidad y autoridad. Lamentablemente, muchas veces los gerentes

superiores no son buenos comunicadores, se reservan información que es

necesaria para los empleados, muestran incongruencia entre lo que dicen y

lo que hacen y, lo que es peor aún, no se interesan por escuchar

directamente a los empleados y se limitan a leer informes o hablar con los

gerentes intermedios.

b) La comunicación en la empresa

Además de mejorar sus habilidades de comunicación interpersonal, los

gerentes deben aprender a manejar con efectividad la comunicación dentro

de las organizaciones. La buena comunicación está muy relacionada con la

satisfacción de los empleados. Cuanto menor sea la incertidumbre, mayor

será la satisfacción. Una buena comunicación ayuda a evitar distorsiones,

ambigüedades e incongruencias que aumentan la incertidumbre y, por ello,

tienen un efecto negativo en la satisfacción. Cuanto menos se distorsione la

comunicación, mejor entenderán los empleados los mensajes de la dirección

sobre las metas y las políticas y estrategias de la empresa u organización.

Los gerentes deben facilitar la mejor comunicación posible (descendente,

ascendente y horizontal) entre todos los niveles de la organización:

• La comunicación descendente debe tener como características la

credibilidad, la selectividad y la oportunidad

• La comunicación ascendente está estrechamente vinculada con la

descendente y debe caracterizarse por la libertad de expresión, de

manera que la información que llegue a los niveles superiores no sea

solamente la que los altos directivos quieren oír

31

• La comunicación horizontal, tanto formal como informal, debe ser

estimulada ampliamente y, al igual que la comunicación descendente y

ascendente, debe estar libre de barreras que la limiten

La comunicación interna puede facilitarse propiciando el funcionamiento de

la estructura informal de redes sociales de la empresa, manteniendo la

empresa una estructura formal que le permita lograr la estabilidad que

también requiere. El éxito y el buen desempeño de la empresa dependerán

de su habilidad para combinar adecuadamente el funcionamiento de ambos

tipos de estructuras.

2.8 LA INFLUENCIA DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES EN LA GERENCIA

A medida que transcurrió la segunda mitad del siglo XX, fue creciendo

también la importancia de los negocios internacionales y las empresas y los

investigadores se dieron cuenta de que las diferencias culturales exigían

ajustes en la gerencia de las organizaciones en los distintos países. Geert

Hofstede, y luego Fons Trompenaars y Charles Hampden- Turner,

desarrollaron sus teorías o modelos de las dimensiones culturales, para

describir y diferenciar las culturas nacionales.

Las diferencias culturales influyen en la forma en que los gerentes deben

relacionarse con los empleados y dirigir a las empresas. En América Latina,

por ejemplo, la gente da mucha importancia a las relaciones con los demás,

se prefiere lograr resultados trabajando colectivamente, se exige un trato

respetuoso de parte de los gerentes y se cuestionan sus decisiones, mientras

que en Estados Unidos se da mucha importancia al esfuerzo individual, las

relaciones interpersonales son menos relevantes y los gerentes tienden a dar

órdenes que deben ser cumplidas sin discusión. Como resulta obvio, un

gerente latinoamericano puede fracasar en los Estados Unidos si pretende

relacionarse con los empleados locales y dirigir una empresa como lo haría

en su país de origen y, de la misma mañera, un gerente estadounidense

puede fracasar si trata de trasladar las prácticas usuales en su país a la

dirección de una empresa en América Latina.

32

2.9 LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA DE LA GERENCIA

No siempre la teoría y la práctica de la gerencia van de la mano. Algunos

autores piensan que esto se debe a la dificultad de comprobar las teorías

gerenciales antes de ponerlas en práctica. Sin embargo, la mayoría de los

gerentes no están preocupados por la comprobación empírica de las teorías

y, por lo tanto, esa no suele ser la razón de la brecha entre la teoría y la

práctica de la gerencia.

En lo que respecta a la aplicación de las teorías en la práctica de la gerencia,

es necesario distinguir entre las teorías relacionadas con el comportamiento

humano y las teorías relacionadas con la optimización del uso de los

recursos.

a) Las teorías de comportamiento organizacional y la práctica de la gerencia

Las teorías relacionadas con el comportamiento humano, correspondientes

en general al campo del comportamiento organizacional, insisten en que las

personas se sienten más satisfechas con el trabajo y son más productivas si

confían en ellas y reciben un buen trato de los gerentes, se les toma en

cuenta en las decisiones, se reconoce su trabajo y se les permite un buen

grado de autonomía e iniciativa para realizarlo. Sin embargo, en la práctica la

mayoría de los gerentes desconfían y tratan mal a sus subalternos, no los

toman en cuenta para las decisiones, no reconocen su trabajo y les permiten

poca o ninguna iniciativa para realizarlo. Es difícil determinar las causas de

esta conducta equivocada en muchos gerentes, pero quizás se deba a la

ignorancia y a los prejuicios heredados sobre lo que deben ser las relaciones

entre gerentes y subalternos.

b) Las teorías cuantitativas y la práctica de la gerencia

En cuanto a las teorías relacionadas con la optimización de los recursos,

correspondientes en general a la investigación de operaciones, la falta de

aplicación de estas puede deberse también a la ignorancia de muchos

gerentes y su falta de suficientes conocimientos matemáticos y estadísticos

que les permitan entender y aplicar esas teorías.

33

c) La necesidad de entender y aplicar las teorías de gerencia

Los gerentes deben desarrollar la capacidad de entender y aplicar las teorías

de gerencia en su trabajo, pues esto les puede facilitar mucho las cosas y

evitarles cometer errores costosos. No deben enfocarse únicamente en

aprender como las empresas tienen éxito sino aprender también de los

fracasos. Los gerentes, al enfrentar un problema, deben saber identificar cual

teoría puede ayudarles y como distinguir una buena teoría de una mala.

c) Las revistas y los libros de gerencia

La revista Harvard Business Review es generalmente una buena guía para

identificar y aplicar conocimientos teóricos. Hay otras revistas arbitradas

(Academy of Management, etc.), pero lamentablemente a la mayoría de los

gerentes los trabajos publicados en esas revistas les resultan muy abstractos,

puntuales y difíciles de convertir en acciones prácticas. En todo caso, lo que

se debe evitar a toda costa es recurrir a “best-sellers” de muy dudosa calidad

científica.


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• Watkins, M.D. (2012). How managers become leaders. Harvard Business

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35

3. LA ORGANIZACIÓN

3.1 LA ORGANIZACIÓN

Una empresa es una organización; es decir, una asociación de personas

regulada por un conjunto de normas en función de fines determinados. Las

organizaciones más estudiadas son las empresas, probablemente por su

importancia económica, pero estas comparten con las demás organizaciones

(asociaciones, ejércitos, equipos deportivos, iglesias, organizaciones sin fines

de lucro, partidos políticos, etc.) ciertas características comunes.

a) Los procesos organizacionales

Los estudios de las organizaciones revelan que en todas ellas se llevan a cabo,

de una manera u otra, procesos de motivación, comunicación, trabajo en

equipo, liderazgo, poder y política, toma de decisiones, aprendizaje y cambio:

• Las personas deben estar motivadas para poder participar en las

actividades de la organización, en caso contrario difícilmente la

organización podrá funcionar adecuadamente y lo más probable es que

eventualmente desaparezca

• Si los miembros de la organización no se comunican efectivamente

entre sí y forman equipos para realizar las tareas propias de la

organización, ésta tampoco podrá funcionar debidamente

• El trabajo en equipo y la interacción entre los miembros de una

organización conduce casi necesariamente a la aparición de líderes, es

decir personas que ejercen influencia sobre los otros y determinan en

mayor medida el rumbo de la organización

• La existencia de diversas personas o grupos con aspiraciones de

liderazgo dentro de una organización, como casi siempre sucede, lleva

también a la lucha por el poder dentro de la organización y a los

36

procesos políticos que esta lucha supone, de los cuales no está exenta

ninguna organización de cierto tamaño (muchos suponen

erróneamente que esta lucha por el poder se da sólo en los partidos

políticos y en la sociedad misma, pero cualquiera que trabaje en una

empresa o pertenezca a cualquier otro tipo de organización

seguramente podrá dar fe de que en todas ellas la actividad política

interna consume buena parte de la energía de la organización)

• En las organizaciones también se deben tomar decisiones, desde

aquellas que tienen que ver con la definición de los objetivos de la

organización hasta todo tipo de decisiones importantes o no tan

importantes que se derivan del esfuerzo por alcanzar esos objetivos, y

la toma de decisiones supone la existencia de determinadas políticas y

procesos, más formales o menos formales, que permitan que esas

decisiones se tomen y sean acatadas por todos los miembros de la

organización

• También las organizaciones requieren que sus miembros adquieran los

conocimientos que necesitan para realizar las tareas que les

corresponden dentro de ellas y, además, que la organización misma

desarrolle formas de aprendizaje colectivo con base en la creación y

difusión de conocimientos comunes

• Por último, y no menos importante, las organizaciones necesitan

aprender a cambiar y a innovar, a transformarse a sí mismas para

adaptarse, anticiparse y hasta para inducir cambios en el entorno.

b) Los procesos y la cultura organizacional

Todos los procesos mencionados se relacionan entre sí y se refuerzan

mutuamente. La cultura, es decir el conjunto de creencias, costumbres y

valores compartidos de la organización, es el resultado de esa interacción y, a

la vez, constituye el marco de referencia que determina lo que es apropiado o

no para la organización. Como vemos, no es tan sencilla la vida de las

organizaciones. Por supuesto, los procesos que hemos descrito serán más o

menos complejos dependiendo de la naturaleza y el tamaño de la

37

organización, pero aquellas organizaciones que no definan correctamente su

misión y no aprendan a manejar eficientemente los procesos necesarios para

cumplirla, difícilmente lograrán buenos resultados y muy probablemente no

sobrevivirán.

3.2 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA

Un sistema es un conjunto de partes que interactúan entre sí para lograr un

objetivo. Una organización empresarial es exactamente eso; por lo tanto,

puede ser vista y analizada como un sistema.

a) El enfoque de sistemas

La visualización de la organización como un sistema surgió a comienzos de la

segunda mitad del siglo XX, cuando se popularizó la teoría o enfoque de

sistemas y se la aplicó a muchos campos de actividad humana. Es indudable

que el enfoque de sistemas fue un gran avance para la comprensión de

muchos fenómenos naturales y sociales. Es un ejemplo de cómo una idea

relativamente simple puede tener un impacto importante en la ciencia

y también de cómo puede ser útil trasladar conocimientos de una ciencia a

otra, en este caso de la biología a otras ciencias. Ver a la empresa como un

sistema, en lugar de considerarla compuesta de partes aisladas, y

particularmente como un sistema abierto, es decir en interacción con el

entorno y no cerrada a este, ha ayudado muchísimo a entenderla mejor. Más

recientemente, el visualizar a las empresas globales como sistemas

complejos, es decir compuestos de muchas partes, también ha permitido

aplicarles los conocimientos adquiridos en otras áreas sobre el manejo de la

complejidad.

b) Los componentes del sistema de la empresa

Las partes de la organización empresarial son los empleados, los gerentes, las

máquinas, los sistemas y las normas y procedimientos, pero también otras

menos tangibles, como la cultura y las competencias esenciales (lo que las

38

personas y la organización saben hacer bien). Todas esas partes

interactúan entre sí para lograr los objetivos de la organización.

Además de esa definición de los componentes de la organización, conocida

como modelo de las 7S o de McKinsey, se han propuesto varias analogías

para tratar de entender el funcionamiento de la organización como un

sistema, comparándola con una máquina, un cerebro, una entidad de flujo y

transformación, una cultura, un sistema político o un organismo.

b) La estrategia es el elemento fundamental

Para que el sistema de la empresa funcione bien, debe existir armonía entre

todos sus componentes. En general, la estrategia es el punto de partida, ya

que define qué objetivos se quieren lograr y que tipo de empresa se debe

tener para lograr esos objetivos. Con base en la estrategia, se deben definir

entonces los demás componentes. Esta es la mejor forma de lograr que todo

armonice.

3.3 LA TEORIA DE CONTINGENCIA

La teoría de contingencia, desarrollada en la década de 1960, propuso que no

hay nada absoluto o permanente en el funcionamiento de las organizaciones

sino que este depende de las contingencias o circunstancias del entorno. La

teoría de contingencia hace uso de la noción de la organización como un

sistema, particularmente como un sistema abierto, analizando la relación de

la organización con su entorno.

En los comienzos de la teoría de contingencia prevalecían todavía los símiles

biológicos para analizar los sistemas. En los seres vivos, su estructura guarda

mucha relación con el entorno. La evolución del hombre, por ejemplo, estuvo

muy influenciada por los cambios o contingencias en el entorno en el que

vivía. Esto llevó a los primeros teóricos de la contingencia a analizar la

relación entre la estructura de las organizaciones y su entorno; sin embargo,

muy pronto se dieron cuenta, principalmente por los aportes de Alfred

39

Chandler, de que la estructura era realmente consecuencia de la estrategia y

que era esta la que dependía o era influenciada por el entorno.

3.4 LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa es el conjunto de principios, creencias y valores que

guían la acción de los miembros de una organización.

a) La función de la cultura corporativa

La cultura corporativa es como una organización hace las cosas. Está

generalmente conformada por los incentivos que se apliquen. Es un sistema

de control social que orienta a los empleados a entender la “realidad” y a

saber cómo relacionarse y colaborar con los demás; es decir, sirve de

pegamento para integrar a los miembros de una organización.

b) La cultura favorable al cambio

La cultura corporativa, como se forma en gran medida en la tradición, ha

sido, por lo general, un ancla en el cambio; sin embargo, es posible tener una

cultura que nos ayude a adaptarnos y que no nos ancle en el pasado. Una

cultura sana, que permite la adaptación al cambio, es aquella en la que sus

gerentes realmente se interesan por sus clientes, accionistas y empleados y

la iniciativa y el liderazgo se valoran verdaderamente y se fomentan a

cualquier nivel de la organización.

Algunas culturas empresariales y algunas culturas nacionales facilitan más los

procesos de cambio que otras. Una de las acciones que se pueden tomar

para disminuir la resistencia al cambio es la de propiciar el aprendizaje

continuo. Muchas veces las personas se resisten al cambio por el temor de no

poseer los conocimientos necesarios para adaptarse a la nueva situación.

Una cultura corporativa que fomente el aprendizaje, al igual que la

innovación, es una cultura favorable al cambio.

c) El desarrollo de una cultura apropiada

La medición del desempeño, los sistemas de compensación y las prácticas de

trabajo deben estar alineadas con los principios de fomento del aprendizaje y

la innovación para lograr la promoción de una cultura organizacional

40

apropiada. Los principales ejecutivos de la empresa deben estimular la crítica

y la iniciativa dentro de la organización, el libre intercambio de ideas y la

experimentación y crear un ambiente en el que la gente se sienta segura y no

amenazada.

d) La influencia de la cultura nacional en la cultura corporativa

La cultura de una empresa, aunque posea algunos elementos que la

diferencien de su entorno, no es ni puede ser ajena a la cultura de la

sociedad o el país en el que realiza sus operaciones. Las personas que acuden

a trabajar a la empresa o las que se relacionan con ella por uno u otro motivo

aportan los elementos culturales propios de las sociedades de donde

provienen y actúan. Esta situación es mucho más compleja en el caso de las

empresas globales, las cuales aun cuando pueden crear ciertos principios,

creencias y valores entre sus miembros en todo el mundo, no pueden lograr

nunca eliminar las diferencias culturales que existen entre sus filiales de

Europa, Asia, Norte América y América Latina.

3.5 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Para tener éxito, las organizaciones deben ser capaces de aprender nuevos

conocimientos, con dos fines: mejorar y transformarse.

a) Las organizaciones de aprendizaje

Según Peter Senge, las organizaciones de aprendizaje son “organizaciones

donde las personas desarrollan constantemente su capacidad de crear los

resultados que realmente desean obtener; donde pueden crecer nuevas

formas de pensar; donde existe aspiración colectiva; y donde la gente

aprende continuamente”. Las empresas pueden aprender de ellas mismas,

del entorno y de socios o aliados.

41

b) Las diferencias individuales en el aprendizaje

No todas las personas tienen la misma facilidad para aprender. Irónicamente,

muchas veces a los mejores profesionales les cuesta aprender porque no han

tenido la oportunidad de aprender de los fracasos. Las personas deben

aprender de sus errores y aplicar remedios, pero también deben reflexionar

sobre la validez de sus prejuicios y creencias y ser críticos de su propio

comportamiento, modificándolo si es necesario.

c) La gerencia del conocimiento

Las organizaciones que aprenden deben desarrollar habilidades y procesos

específicos para mejorar e incrementar el nivel de conocimientos de sus

empleados y utilizar eficientemente ese potencial en el logro de los objetivos

de la organización (gerencia del conocimiento). La gerencia del conocimiento

puede ser entendida como el conjunto de procesos que facilitan el acceso y

el uso oportuno del conocimiento que reside en las personas y/o en la

estructura informacional de las organizaciones para generar valor, mediante

la solución de problemas, aumentos de productividad, mejoras en calidad,

innovaciones en los productos, servicios o factores de producción. Las

actividades normalmente contenidas en un proceso de gerencia del

conocimiento son las siguientes:

• Capturar, crear, codificar y organizar el conocimiento, tanto tácito

como explícito, en sus diferentes formas, de manera que los usuarios

puedan acceder fácilmente a él

• Transferir, aplicar y mejorar el conocimiento, a través de múltiples vías,

dependiendo del tipo de conocimiento involucrado, de manera que se

traduzca en la materialización de propuestas de valor y en

mejoramiento continuo

• Preservar, proteger, medir y evaluar el impacto y la eficiencia de la

gestión del conocimiento en la agregación de valor

42

Aunque no se debe convertir la gerencia del conocimiento en un proyecto de

tecnología de información, es necesario reconocer que hay una gran cantidad

de herramientas tecnológicas que se pueden utilizar para apoyar la gerencia

del conocimiento. Entre ellas podemos distinguir tres grandes categorías:

• Repositorios de información (bibliotecas digitales, servicios de

información en línea, sistemas manejadores de documentos)

• Directorios de recursos (bases de datos de expertos, mapas integrados

de conocimiento)

• Herramientas colaborativas (correo electrónico, foros virtuales de

discusión, etc.)

Las comunidades de práctica son herramientas sociales para compartir

conocimiento en las organizaciones; sin embargo, la gerencia del

conocimiento prospera en un ambiente caótico, tratar de controlarlo sería

demasiado rígido y truncaría su crecimiento.


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care? Harvard Business Review, Digital Articles, May 15, 2013

43

4. LA ESTRATEGIA

4.1 LA ESTRATEGIA

Estrategia es el conjunto de acciones que se deben realizar para lograr un

objetivo. Este es un término de origen militar, que por mucho tiempo estuvo

referido a las acciones necesarias para ganar una guerra. Hoy día se utiliza

este término en muchos ámbitos, sobre todo en la política y en los negocios,

y su uso sigue llevando implícita la idea de que existe un enemigo o un

competidor que no desea que logremos nuestro objetivo y, por consiguiente,

la estrategia consiste en definir la manera de superar a ese adversario.

a) Las opciones de estrategia

En el caso de las empresas, estas disponen de una gran variedad de

estrategias (ofensivas, defensivas, de cooperación o alianzas, de integración,

diversificación, especialización, internacionalización, etc.), entre las que

deben elegir de acuerdo con su situación (oportunidades, amenazas,

fortalezas, debilidades). No siempre es fácil elegir la estrategia o las

estrategias más convenientes y es muy probable que sobre la marcha se

deban realizar cambios o ajustes. Por la misma razón, no existe una

estrategia única que sea la mejor siempre; sin embargo, en el ámbito

empresarial se suele aceptar que generalmente la mejor estrategia es la

diferenciación, es decir hacer algo diferente de lo que hacen los

competidores para que los consumidores puedan preferir el producto o

servicio que uno les pretende vender. Esto hace que la innovación, que es la

base de la diferenciación, esté en el centro de la estrategia empresarial

moderna.

b) El pensamiento y la gerencia estratégica

Los comienzos del pensamiento estratégico pueden encontrarse en “El Arte

de la Guerra”, de Sun Tzu, escrito hace unos 2.500 años. Aunque todos los

negocios, desde las épocas más antiguas, también han tenido que desarrollar

44

estrategias para alcanzar sus objetivos, el concepto se ha aplicado con mayor

intensidad a este campo después de la Segunda Guerra Mundial. A mediados

del siglo pasado podemos ubicar el inicio de la gerencia estratégica, es decir

el proceso de formular e implementar la estrategia de una empresa para que

esta pueda alcanzar los objetivos deseados, y de las teorías para apoyar y

orientar ese proceso.

c) Las escuelas de gerencia estratégica

En el estudio de la gerencia estratégica han surgido diversas escuelas o

corrientes de pensamiento:

• La escuela cognoscitiva, que supone que la formulación de la estrategia

es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega

• La escuela del diseño, que considera la formulación de la estrategia

como un proceso de diseño basado esencialmente en la determinación

de oportunidades y amenazas (análisis externo) y fortalezas y

debilidades (análisis interno)

• La escuela de la planificación, que supone la formulación de la

estrategia como un proceso detallado de planificación formal

• La escuela de la evolución informal de la estrategia, partidaria de la

evolución informal de la estrategia dentro de la organización, en

oposición o como complemento de un proceso deliberado de la

formulación de la estrategia

• La escuela del posicionamiento, que destaca la importancia del

posicionamiento estratégico de la empresa ante determinados

contextos, desarrollando una ventaja competitiva frente a sus rivales

• La teoría de los recursos y las capacidades, que establece que la

ventaja competitiva de una empresa depende de la disponibilidad de

recursos que no estén al alcance de sus competidores

Aunque todos los enfoques anteriores siguen siendo utilizados por las

empresas, la mayoría ha perdido vigencia y hoy día prevalecen la escuela del

posicionamiento y la teoría de los recursos y las capacidades, relacionadas en

torno al concepto de la ventaja competitiva. Michael Porter y Jay Barney,

45

respectivamente, han sido los principales autores en esas dos escuelas o

teorías.

4.2 EL CAMBIO Y LA INNOVACION

Como hemos comentado, una de las estrategias empresariales más efectivas

es la diferenciación; es decir, ser percibidos como diferentes en el mercado,

de manera que los posibles clientes prefieran sus productos y servicios por

percibirlos como distintos y mejores que los de las demás empresas. Para

lograr la diferenciación, las empresas deben cambiar e innovar,

adelantándose a los competidores antes de que ellos lo hagan.

a) La cultura favorable al cambio y la innovación

Para fomentar el cambio y la innovación en las empresas, sus principales

ejecutivos deben convertirse en líderes de estos procesos y propiciar una

cultura que estimule la creatividad, la iniciativa, el cuestionamiento de lo

existente, la cooperación, la colaboración, el trabajo de equipo y la

experimentación. Esta cultura es prácticamente la opuesta de la que

prevalece en la mayoría de las empresas, por lo que sus líderes tienen por

delante el gran reto de modificar la cultura existente si quieren impulsar el

cambio y la innovación.

b) El cambio organizacional

El cambio organizacional es la modificación de uno o más de los

componentes de una organización o empresa: estrategia, estructura,

sistemas, gente, habilidades organizacionales, estilo gerencial, cultura. En

cambios de cierta importancia, es muy probable que al modificar uno de esos

componentes se deban realizar ajustes en los demás para mantener la

armonía necesaria entre ellos.

Lamentablemente, muchos cambios que hacen las empresas no son

necesarios o no son oportunos. Por ejemplo, se suele modificar con mucha

frecuencia la estructura organizativa cuando el problema posiblemente no

esté allí, subestimando además los cambios que eso implica en otros

componentes de la organización. Así mismo, se suelen introducir nuevos

46

sistemas de información (tecnología), a veces sólo para estar a la moda, sin

comprobar si realmente son necesarios esos cambios. Por otra parte, se

superponen procesos de cambio en las organizaciones, generados por

distintos individuos con poder en ellas, creando un ambiente de confusión y

desgaste que suele perjudicar la eficiencia, la productividad y el clima

organizacional.

Para facilitar los procesos de cambio, es conveniente hacer uso de alguno de

los distintos modelos de administración del cambio disponibles. Entre estos

modelos destaca el propuesto por el profesor John Kotter, de la Universidad

de Harvard, quien sugirió que se sigan los siguientes pasos al transformar una

organización:

1. Establecer un sentido de urgencia de la necesidad del cambio

2. Formar una poderosa coalición conductora

3. Crear una visión

4. Comunicar esa visión

5. Facultar a otros para actuar de acuerdo con esa visión y remover los

obstáculos al proceso de cambio

6. Planificar y crear victorias de corto plazo en la dirección deseada

7. Consolidar las mejoras y generar más cambios

8. Institucionalizar los cambios en la cultura de la organización

En casi todos los procesos de cambio se manifiesta una resistencia de por lo

menos una parte de la organización. Para superar esta resistencia se debe, de

acuerdo con Kotter:

• Educar y comunicar (acerca del cambio)

• Participar e involucrar

• Facilitar y apoyar

• Negociar y acordar

• Manipular y cooptar (dar a un individuo un papel atractivo en el

proceso de cambio)

• Coaccionar (de manera explícita o implícita)

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c) La innovación

El cambio más significativo y de mayor impacto que puede realizar una

empresa es la innovación. Se han propuesto muchas definiciones de

innovación, pero se puede establecer que, en general:

“Innovación es el conjunto de los esfuerzos orientados al desarrollo de

nuevos productos y servicios y al cambio en los procesos técnicos,

administrativos y comerciales de la empresa con el objeto de generar un

impacto positivo en el mercado”

La innovación puede ser:

• Tecnológica o comercial, según se trate de nuevos productos o

servicios o de nuevas estructuras, sistemas o procesos

• Incremental o radical, según se apoye en el conocimiento existente y

permita que los productos existentes sigan siendo competitivos o en

un conocimiento muy distinto del conocimiento existente y vuelva no

competitivos los productos existentes (una innovación radical es lo

mismo que una innovación revolucionaria, discontinua, drástica,

disruptiva o destructora de competencias)

En general, el proceso de desarrollo de innovaciones está caracterizado por la

incertidumbre y se basa en la improvisación y en la exploración de distintos

caminos u opciones, hasta lograr los resultados finales deseados. Por

consiguiente, estos procesos requieren usualmente de mucho esfuerzo,

tiempo y dinero y de muchas habilidades y competencias diferentes.

Una empresa puede convertirse en innovadora siguiendo diferentes caminos

o rutas, pero en muchos casos sucede lo siguiente:

1. Los cambios en las características del entorno estimulan la adopción de

una estrategia de cambio si la empresa posee recursos y capacidades

suficientes para innovar

2. Una vez que se genera en la empresa una mayor disposición al cambio

y la innovación, como consecuencia de los cambios en las

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características del entorno, la orientación al mercado es un

determinante fundamental de la capacidad de innovación, si existe un

liderazgo efectivo que propicie el libre intercambio de ideas y cree un

ambiente favorable al cambio

3. Al crearse un ambiente favorable al cambio y propiciarse el libre

intercambio de ideas, favorecido por la tecnología de información, se

generan proyectos de investigación y desarrollo que resultan en

innovaciones importantes para la empresa. Estos proyectos de

innovación en la empresa logran mayor éxito cuando cuentan con una

adecuada definición y entendimiento de la misión y las metas del

proyecto, se realiza una consulta efectiva con el usuario del proyecto y

se obtiene apoyo suficiente de la alta dirección

4. Finalmente, el desempeño de la empresa mejora cuando ésta realiza

de manera efectiva actividades de innovación y consolida una

capacidad dinámica de innovación.

4.3 LA INTERNACIONALIZACION

Las empresas que desean crecer, como parte de su estrategia, generalmente

deben considerar la internacionalización.

a) Beneficios y oportunidades de la internacionalización

Aunque la expansión internacional de sus operaciones parece una tarea difícil

para algunas empresas, los beneficios y las oportunidades asociados a esa

expansión son muchos. No solamente hay oportunidades de negocios, sino

oportunidades para mejorar su calidad y eficiencia y un potencial enorme

para descubrir e implementar nuevas tecnologías e innovaciones. La

expansión internacional reduce los costos porque al aumentar el volumen se

realizan economías de escala. La presencia en mercados más exigentes le

ayuda a una empresa a mejorar la calidad de sus productos. La participación

en el mercado global puede aumentar la preferencia de los clientes globales

a causa de su disponibilidad, servicio y reconocimiento globales. Un enfoque

de estrategia global aumenta la eficacia competitiva.

49

b) Riesgos de la internacionalización

Sin embargo, a pesar de sus múltiples beneficios, la expansión del espacio

geográfico a través de fronteras es muy probable que haga aumentar los

costos de coordinación y se generen costos de barreras comerciales, de

transporte y arancelarias; por otra parte, es posible que ocurra una pérdida

de concentración en el cliente, por la necesidad de atender una base muy

amplia y diversa de clientes. Adicionalmente, aunque el entorno globalizado

de los negocios brinda muchas oportunidades, está menos protegido y

conlleva muchos más riesgos, lo cual exige un análisis más detallado del

entorno político, jurídico, económico, social y cultural de todos los países en

los cuales se piensa desarrollar actividades.

c) La selección de países en los que realizar operaciones

En general, las empresas no deben incursionar en países con bajo potencial

de crecimiento del negocio, si no se tienen ventajas competitivas especiales.

Si tienen esas ventajas, se deben aprovechar al máximo esos mercados para

generar y suministrar fondos que permitan incursionar en países con alto

potencial de crecimiento del negocio, donde puede haber mayores riesgos.

Distintos países pueden desempeñar diferentes papeles estratégicos como

parte de una estrategia global total.

Aunque en última instancia es la competitividad de una empresa la que

determinará su éxito en los mercados internacionales, las empresas pueden

beneficiarse al definir sus estrategias aprovechando las ventajas competitivas

de las naciones en las que operan. La competitividad de una nación, en una

determinada industria o sector de actividad económica, se ve favorecida si en

el país prevalecen condiciones adecuadas de estrategia de las empresas y

estructura de la industria y si existe una importante rivalidad o competencia

interna. También contribuye a la competitividad de una industria en una

nación la facilidad de acceso a las materias primas necesarias y la

disponibilidad de mano de obra calificada, infraestructura y tecnología. Es

además conveniente la existencia de una importante demanda local y de

exigentes expectativas de los consumidores. Por otra parte, es de gran ayuda

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la presencia de adecuadas industrias relacionadas y de apoyo a la industria o

sector de actividad económica en cuestión.

d) La importancia de la información

La expansión internacional se basa en información. Conocer como aprender a

actuar en el mercado global es lo que permite a una empresa tener éxito en

esta estrategia. Las empresas necesitan romper con los esquemas mentales a

los que están acostumbrados en su mercado local, desarrollar la capacidad

en su sede de manejar negocios internacionales, invertir en el desarrollo de

capacidades gerenciales en sus unidades en el extranjero, compararse con los

mejores y aprender de ellos y tener la confianza necesaria para confrontarlos

y desafiarlos.

e) Los retos de las empresas globales

La globalización impone grandes retos a los gerentes de todas las empresas,

particularmente a los de las multinacionales. Los gerentes de estas empresas

tienen que entender las complejidades de los negocios globales, concebir y

ejecutar estrategias globales y desarrollar los nuevos enfoques analíticos y

arreglos organizacionales en los cuales descansa su futuro competitivo.

Varias fuerzas están complicando el ambiente geopolítico para las empresas

multinacionales, entre ellas la creciente inestabilidad global y las tensiones

frecuentes entre las principales potencias mundiales. Las empresas

necesitan, en este ambiente, evaluar bien sus riesgos locales, regionales y

transnacionales y desarrollar la habilidad diplomática de operar

internacionalmente y asegurar el éxito en cada país en el que realicen

operaciones.

Las empresas globales con mayor diversidad de género y raza son más

innovadoras, logran un mayor compromiso de sus empleados y superan

financieramente a sus competidores. Para gestionar eficientemente la

diversidad, los ejecutivos principales deben liderar con el ejemplo, hacerse

cargo de las iniciativas de diversidad y fomentar la diversidad en toda la

organización.

51

4.4 LOS PROYECTOS Y LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

La implementación de la estrategia de una empresa supone generalmente la

ejecución de proyectos.

a) La noción de proyecto

Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas que se realizan

con el propósito de lograr un producto u objetivo determinados. Ejemplos de

proyectos incluyen: el desarrollo de un nuevo producto; la adopción de un

nuevo sistema de información; la construcción de una nueva planta; la

ejecución de un proceso importante de cambio organizacional; el inicio de

operaciones en otro país; la creación de un nuevo negocio; etc.

b) La selección de los proyectos

Los proyectos demandan mucha atención, apoyo y recursos de la empresa,

por lo que esta debe seleccionar cuidadosamente los proyectos que

acomete. Los proyectos deben evaluarse para determinar su viabilidad,

alineación con la estrategia y contribución a los resultados de la empresa. Se

debe evitar tener demasiados proyectos ejecutándose simultáneamente, por

lo que es necesario jerarquizarlos y descartar o postergar aquellos que se

juzguen menos rentables, necesarios o urgentes.

c) Las dificultades en la ejecución de los proyectos

Una vez que se decide llevarlos a cabo, los proyectos deben iniciarse con la

elaboración de un plan que defina el trabajo a realizar; sin embargo, al

ejecutar un proyecto, surge casi siempre una serie de dificultades que

exceden las previsiones en la etapa de planificación. Las dificultades

mencionadas pueden abarcar casi todos los diferentes aspectos del proyecto.

Entre las dificultades que suelen emerger al tratar de implementar un

proyecto se encuentran las siguientes:

• El proyecto toma más tiempo que el previsto

• Surgen problemas mayores no identificados previamente

52

• La coordinación de las actividades no es lo suficientemente efectiva

• Otros proyectos y problemas de la empresa distraen la atención sobre el

proyecto

• Las capacidades de las personas involucradas no son suficientemente

adecuadas

• Factores incontrolables generan impactos adversos

d) Los factores de éxito de los proyectos

Para prevenir los conflictos y asegurar el éxito del proyecto son necesarios

los siguientes elementos:

• Una buena definición y entendimiento de los requerimientos del cliente

• Un contrato justo y que especifique muy bien el alcance del proyecto y los

mecanismos de resolución de conflictos o controversias que puedan

presentarse

• La designación de un buen gerente y equipo de proyecto

• Un claro acuerdo sobre las metas del proyecto entre los miembros de este

equipo y los representantes del cliente

• Un plan que muestre la secuencia de actividades, defina

responsabilidades claras y pueda ser usado para medir el progreso

durante la ejecución del proyecto

• La comunicación efectiva y constante entre todos los que están

involucrados en el proyecto

• El apoyo gerencial corporativo


• Barney, J. (2001). Resource- based theories of competitive advantage: A

ten-year retrospective of the resource-based view. Journal of

Management, 27 (2001) 643- 650

• Chipman, J. (2016). Why your company needs a foreign policy. Harvard

Business Review, September 2016, pp. 36- 43

53

• Duffy, J. (2019). 6 tips for getting started with project management. PC

Magazine, Digital Edition, August 2019

• Fernández Sánchez, E. (2002). Dirección estratégica: Una síntesis.

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 8,

No. 1, 2002, pp. 13-38

• Hollister, R., and Watkins, M. D. (2018). Too many projects. Harvard

Business Review, September- October 2018, pp. 64- 71

• Kotter, J. (1995). Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de

transformación. Harvard Business Review, reimpresión, Enero 2007, pp.

83- 90

• Mintzberg, H. y Lampel, J. (1999). Reflecting on the strategy process. Sloan

Management Review, Spring 1999, pp. 21- 30

• Porter, M. (1996). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review,

noviembre- diciembre 1996 (reimpresión en diciembre 2011, pp. 100-

117)

• Silva, A. (2005). Un modelo para la innovación en la empresa. Anales de la

Universidad Metropolitana, Vol. 5, N° 2 (Nueva Serie), 2005: 75-88

54

5. LA GENTE

5.1 LOS RECURSOS HUMANOS

El uso del término “recursos humanos” para designar a los empleados, la

gente o el personal, como se decía antes, parece una equivocación. Equiparar

a la gente y el trabajo que realizan en las empresas con recursos o factores

de producción como el capital o la tierra tiene connotaciones ofensivas a la

dignidad humana. Sin embargo, lamentablemente no se trata de una

equivocación. Así es exactamente como se considera a las personas en las

empresas. A pesar de una abundante retórica empresarial sobre la

importancia de la gente y de investigaciones igualmente abundantes que

demuestran la conveniencia de tratar a los empleados con respeto y hacerlos

participar de la gestión, la realidad es que en muchas empresas,

posiblemente la mayoría, las personas son vistas como un recurso

desechable y trabajan bajo la amenaza de ser despedidas si no logran los

resultados esperados, usualmente establecidos de manera arbitraria por

gerentes incompetentes.

5.2 LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de relaciones humanas es el conjunto de esfuerzos realizados en las

primeras décadas del siglo XX para analizar y destacar la importancia de los

aspectos humanos en el trabajo y en el funcionamiento de las empresas.

a) El origen de la teoría de las relaciones humanas

La principal aportación de la escuela o teoría de las relaciones humanas,

iniciada a fines de la década de 1920, fue la de crear conciencia sobre la

importancia de los aspectos humanos en la gestión de las empresas. Aunque

algunos autores, como Henri Fayol y Mary Parker Follett, por ejemplo, habían

destacado antes la importancia de las buenas relaciones humanas para la

marcha de la empresa, los experimentos realizados por Elton Mayo y su

posterior concepción teórica demostraron de manera inequívoca que las

55

personas no debían ser vistas como máquinas o simples recursos de

producción, sino que al ser tratadas como seres humanos podían rendir más

y trabajar más a gusto. Fayol era francés y su trabajo no fue conocido ni

valorado en los Estados Unidos hasta mucho después de ser publicado en

Francia y Follett, aunque estadounidense, era una trabajadora social, a la que

se le había negado el acceso a Harvard por ser mujer. Mayo, en cambio, era

un profesor de Harvard y al realizar los estudios de Hawthorne sus hallazgos

adquirieron fama rápidamente. A partir de la teoría de las relaciones

humanas, las empresas entendieron que dependían del talento humano y las

condiciones de trabajo de los empleados mejoraron mucho en la segunda

mitad del siglo pasado.

c) La importancia de las relaciones informales entre los trabajadores

Aparte de destacar la importancia de las personas en la productividad de las

empresas, la teoría de relaciones humanas también subrayó la importancia

de las relaciones informales. Hasta ese momento, se tenía la idea de que solo

las relaciones formales verticales, es decir las órdenes emitidas por los

superiores a los subordinados, eran de importancia en el proceso productivo.

Los experimentos de Hawthorne permitieron reconocer que las relaciones

informales entre los empleados, al margen de las relaciones jerárquicas entre

jefes y empleados, podían ejercer mucha influencia en el comportamiento y

el rendimiento de los trabajadores.

d) El estudio del comportamiento organizacional

La preocupación por los aspectos humanos del trabajo en las empresas hizo

surgir una corriente de estudio que se prolonga hasta nuestros días y se

entiende actualmente como comportamiento organizacional, abarcando

temas tales como motivación, compromiso, trabajo en equipo, manejo de

conflictos, gestión de recursos humanos, poder y política en las

organizaciones, liderazgo, etc.

56

e) Los problemas de las personas en las empresas

Lamentablemente, en este siglo (a pesar del discurso empresarial sobre la

importancia de la gente) las personas viven sometidas a una gran presión por

lograr más resultados, trabajan muchas horas y son despedidas o

amenazadas con ser despedidas si las cosas no van bien a juicio de los

directivos (aunque sea por culpa de ellos mismos). Los estudios realizados en

distintos países sobre la satisfacción en el trabajo demuestran que la gran

mayoría de los empleados no están contentos en la organización en la que

trabajan y si tuviesen la oportunidad se irían a otra organización.

5.3 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Comportamiento organizacional es el estudio de la conducta de las personas

en las organizaciones, con el objeto de lograr formas de conducta que

favorezcan el mejor desempeño de esas organizaciones.

a) El micro y el macro comportamiento organizacional

Aunque no es una clasificación utilizada universalmente, se suele distinguir

entre “micro” y “macro” comportamiento organizacional. “Micro” se

entendió inicialmente como el estudio del comportamiento individual y en

grupo y “macro” el estudio de la influencia de la organización, como un todo,

sobre la conducta de las personas. Sin embargo, a medida que se fue

tomando conciencia de que las organizaciones modernas funcionan como

sistemas abiertos y, por lo tanto, su comportamiento está muy influenciado

por el entorno, el término “micro” se fue aplicando al estudio del

comportamiento organizacional relacionado principalmente con variables

internas (las diferencias individuales, la dinámica de grupos, la estructura, la

cultura organizacional, los procesos de poder y política, etc.) y el término

“macro” se reservó para la influencia del entorno (demografía, globalización,

tecnología, fuerzas socio- culturales, fuerzas políticas y legales, etc.) sobre el

comportamiento organizacional.

57

b) El comportamiento individual

Las acciones de los individuos determinan en gran medida el

comportamiento organizacional. Las organizaciones pueden tratar de

condicionar ese comportamiento mediante políticas y normas que

establezcan lo que se puede y lo que no se puede hacer, pero es

prácticamente imposible regular todo, especialmente en una empresa

grande. Las diferencias de personalidad de los individuos, sus aptitudes y

actitudes, su discrecionalidad, su mayor o menor compromiso con la

organización y otras variables del comportamiento individual siempre estarán

presentes e influirán sustancialmente en el comportamiento organizacional.

c) La influencia de los grupos y de la organización en el comportamiento

individual

Sin embargo, las personas muchas veces modifican su comportamiento al

trabajar en grupo o al trabajar en una organización determinada, por lo que

el resultado viene siendo una interacción compleja entre los individuos, los

grupos y la organización. Quizás el mayor efecto moderador se relaciona con

la cultura de la organización. En los Estados Unidos, por ejemplo, suele

predominar una cultura vertical muy fuerte, en la que se espera que las

personas actúen, sin discusión, siguiendo las directrices, las normas y las

políticas establecidas arriba, cediendo toda o gran parte de su iniciativa,

creatividad y libertad. Esto es un reflejo de la cultura del país, en el que se

espera que todo el mundo cumpla con las leyes, sean estas lógicas o no.

Las organizaciones influyen en el comportamiento organizacional a través de

la cultura y a través de las normas. Tanto la cultura (de manera informal)

como las normas (de manera formal) establecen lo que se puede y lo que no

se puede hacer en la organización; es decir, establecen como debe ser el

comportamiento de los individuos dentro de la organización. Por supuesto,

en algunas organizaciones más que en otras, los individuos tienen un cierto

grado de libertad para comportarse de una manera algo diferente a como se

espera que se comporte todo el mundo y sin duda lo hacen. Estas diferencias

de comportamiento, de aquellos que se atreven a hacerlo, van modificando

58

gradualmente, junto con la experiencia colectiva, la cultura de la

organización.

d) La influencia del entorno en el comportamiento organizacional

Pero no solo los factores internos influyen en el comportamiento

organizacional. Entre los factores externos que tienen influencia sobre el

comportamiento organizacional se pueden destacar los siguientes:

• Los cambios demográficos: el envejecimiento de la fuerza de trabajo,

la diversidad cultural, el incremento de la proporción de mujeres en el

mercado de trabajo, etc.

• La globalización, que ha hecho que los empleados de casi cualquier

organización se han visto en la necesidad de interactuar con personas

diferentes en raza, idioma, cultura, religión, ideología, etc., que teman

perder sus puestos y trabajo por la intensificación de la competencia y

deban, además, trabajar más horas, lo cual, unido a la necesidad de

trabajar con personas diferentes, deriva usualmente en un mal clima

organizacional

• Las tecnologías de información y comunicación, que alivian el trabajo y

facilitan la comunicación, pero hacen que las personas trabajen más

horas, deshumanizan el ambiente de trabajo y crean tensiones en la

fuerza laboral debido a las diferencias de adaptación a ellas entre las

personas jóvenes y las mayores

• Las fuerzas socio- culturales, entre ellas la religión, la ideología y la

cultura en general de la sociedad en la que opera la empresa

• Las fuerzas político- legales. Ninguna organización puede aislarse de su

entorno e ignorar lo que pasa en él, incluyendo la política y las leyes. La

política y las leyes afectan a todas las personas y a todas las

organizaciones

59

5.4 LA MOTIVACION

La motivación es el impulso que tiene una persona para comportarse de una

determinada manera. Este estímulo determina generalmente el esfuerzo que

una persona está dispuesta a realizar para conseguir una meta determinada.

a) La importancia de la motivación para el trabajo

La motivación para el trabajo, en particular, tiene una gran importancia en el

comportamiento de las personas en una organización. Las personas

motivadas, a diferencia de las desmotivadas, tendrán generalmente

comportamientos positivos, caracterizados por una alta dedicación y

compromiso a los objetivos de la organización.

Lamentablemente, muchas empresas tienen un ambiente y un clima

organizacional desfavorables a la motivación de los empleados. Los gerentes

suelen desconfiar de los empleados, de su lealtad, compromiso y dedicación,

no se preocupan por averiguar sus necesidades y su estado de ánimo, los

tratan como recursos desechables y no pocas veces los amenazan y los

regañan o sancionan sin motivos justificados.

La motivación suele comenzar cuando se le asigna a una persona un trabajo

que le gusta y/o piensa que vale la pena. Muchas veces no resulta fácil

permitir en las empresas que los empleados trabajen en lo que les gusta o en

lo que sientan que valga la pena, pero si no se logra esto difícilmente se

tendrán personas motivadas.

b) Las necesidades y la motivación

Se han propuesto muchas teorías sobre la motivación. Las más conocidas

relacionan la motivación con la satisfacción de necesidades del individuo. Se

entiende, a partir de los estudios de Abraham Maslow, publicados a

comienzos de la década de 1940, que el ser humano posee necesidades

superiores de realización personal y crecimiento, y que éstas sólo se

satisfacen después de haber atendido a las necesidades básicas, sean estas

existenciales o fisiológicas.

60

c) Los principales factores de motivación

Frederick Herzberg, a mediados de la década de 1960, consideró necesario

distinguir entre factores de motivación y factores desmotivantes. Los factores

de motivación son los que contribuyen a la satisfacción en el trabajo y los

factores desmotivantes, que él llamó “factores de higiene”, son aquellos que

por su ausencia contribuyen a la insatisfacción en el trabajo. En general, se

reconoce que entre los principales factores de motivación de los empleados

se encuentran los siguientes:

• Trabajo interesante y que presenta desafíos para la persona

• Remuneración adecuada al trabajo ejecutado

• Oportunidades de progreso en la empresa

• Proyección y prestigio social como consecuencia del trabajo hecho

• Reconocimiento del superior y de los compañeros de trabajo

No todas las personas se motivan de la misma manera. Se distinguen

distintos tipos de motivaciones fundamentales del ser humano (motivación al

logro, motivación de poder, motivación de afiliación), pero en todos los casos

las personas necesitan sentirse útiles y recibir reconocimiento por su trabajo

y los gerentes deben crear un ambiente en el que todos los miembros

puedan contribuir al máximo de su capacidad. Cuando los gerentes tienen

confianza en la gente y esperan que ellos estén motivados, la gente parece

responder adecuadamente a las expectativas.

d) La influencia de la participación y la delegación en la motivación

Actualmente se reconoce que el éxito de la empresa depende de la

participación de la gente y que los gerentes deben delegar poder

(empowerment), de modo que todos contribuyan a realizar el trabajo. Es

necesario permitirles a los empleados tomar decisiones que afectan al cliente

y al servicio al cliente sin necesidad de buscar la aprobación previa. Para

hacer esto posible, los gerentes superiores no sólo deben estar dispuestos a

ceder parte de su toma de decisiones cotidianas, sino que también deben

asegurarse de que los empleados en los niveles apropiados tengan acceso a

61

toda la información que necesita para tomar decisiones informadas. La clave

para el futuro es la comunicación.

5.5 LOS EQUIPOS

En las organizaciones modernas, prácticamente ningún objetivo importante

se puede lograr de manera individual. De allí la necesidad de crear grupos de

trabajo para lograr distintos objetivos: resolver problemas; ejecutar

proyectos; crear nuevos productos; mejorar procesos; etc.

a) La diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo

Se comete muchas veces el error de confundir a un grupo de trabajo con un

equipo. Para que un grupo de trabajo se convierta en un equipo, es necesario

que sus integrantes se complementen y cooperen estrechamente entre ellos

para lograr un objetivo común.

b) Los factores de efectividad de los equipos

La efectividad de los equipos depende de muchos factores, entre ellos los

siguientes:

• La selección de los miembros, de manera que, a pesar de la

conveniencia de un tamaño reducido del grupo, exista una diversidad

adecuada de talentos, habilidades, valores y personalidades de

acuerdo con los fines que se persiguen

• La designación de un líder competente, de eficacia comprobada y

capaz de ganarse la confianza y el respeto de los miembros del equipo

y del resto de la organización

• La definición de un propósito común, con objetivos claros, factibles y

compartidos y la definición de responsabilidades colectivas e

individuales para lograr esos objetivos

• El apoyo al equipo por parte de la organización, particularmente por

parte de la alta gerencia, en cuanto a asignación de recursos,

62

suministro de información y colaboración de otras unidades cuando

esta sea requerida por el equipo

• La disponibilidad de tiempo para lograr un proceso de aprendizaje

común y consolidación del equipo

• La generación de un ambiente de confianza y compromiso dentro del

equipo, en el que sus integrantes crean que pueden lograr los

resultados esperados, compartan un modelo mental común de trabajo

de equipo, sean capaces de improvisar, confíen unos en otros y se

sientan seguros

• La comunicación frecuente y el intercambio de información entre los

miembros del equipo

• La integración de las habilidades complementarias de los miembros del

equipo para lograr los objetivos propuestos

• La capacidad del líder para manejar los conflictos que puedan surgir

durante la actuación del equipo

c) Los problemas en la formación de los equipos

No es fácil convertir un grupo de trabajo en un equipo efectivo. Muchas

veces los miembros de los grupos de trabajo no son bien escogidos, ni en lo

que se refiere a la complementariedad de sus cualidades ni en lo que

respecta a su disposición y capacidad para colaborar y cooperar con otros. De

la misma manera, muchos líderes de grupos de trabajo no son realmente

lideres; es decir, no son capaces de inspirar confianza entre los miembros del

grupo ni de dirigirlos adecuadamente hacia el logro de metas comunes. Pero

quizás lo que más atenta contra la formación y el éxito de un equipo es la

práctica empresarial de evaluar el desempeño de cada empleado con base en

resultados individuales y no colectivos; los conflictos de intereses que

resultan de la adopción de esta práctica simplemente hacen que nadie tenga

interés de colaborar o cooperar con otro, pues no hay nada que incentive a

hacerlo y, por el contrario, puede descuidar el logro de sus objetivos

individuales si se pone a ayudar a otros.

63

d) Los retos de los equipos virtuales

Los equipos virtuales presentan retos especiales, debido al aislamiento

relativo de sus integrantes. Los líderes de estos equipos deben realizar

esfuerzos significativos, generalmente apoyados en buenos sistemas de

tecnología de información y comunicación, para mantener la motivación, la

cohesión y la efectividad del equipo.

5.5 EL PODER Y LA POLITICA

En las empresas, como en el gobierno y en todas las demás organizaciones

humanas, hay lucha por el poder, es decir hay actividad política. Muchas

personas tratan de escalar posiciones, no siempre para ayudar a la empresa a

resolver sus problemas y lograr mejores objetivos, sino simplemente para

tener más poder. En esa lucha por el poder, algunos quieren jugar limpio; es

decir, tratan de convencer a otros, respetan a todos los demás participantes

y actúan de manera transparente y honesta. Pero hay otros que mienten,

engañan y tratan de deshacerse de sus rivales por todos los medios posibles.

Cada uno debe elegir los métodos que emplea para participar en política,

pero las personas honestas que se decidan a adquirir y usar el poder, en las

empresas o en cualquier otro ámbito, deben intentar hacerlo con los

métodos que consideren dignos y apropiados, aunque muchos otros no lo

hagan.


• Herzberg, F. (1968). Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus empleados?.


• Johns, G. (2006). The essential impact of context on organizational

behavior. Academy of Management Review, 2006, Vol. 31, No. 2, pp. 386-

408

• Kirkman, B., Stoverink, A.C., Mistry, S., and Rosen, B. (2019). The 4 things

resilient teams do. Harvard Business Review, Digital Articles, July 19, 2019

• Pfeffer, J. y Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational

success. The Academy of Management Executive, May 1999 v13 i2 p37(1)

64

6. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

6.1 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el proyecto o configuración de todos los

elementos o componentes de una organización. No existe una manera única

ni mejor de diseñar una empresa. El diseño debe ser apropiado a la empresa

de la que se trata.

La estrategia precede al diseño y es este el que debe alinearse con la

estrategia. Una vez que la empresa define lo que quiere y como lo piensa

lograr es que puede diseñar o rediseñar la organización para que esta

responda a la estrategia y permita implementarla con efectividad.

Al diseñar la organización, sus gerentes deben dar respuesta a preguntas

como estas:

• ¿Cuáles son los objetivos de la empresa y cuáles son las estrategias que

debemos implementar para lograr esos objetivos?

• ¿Cuáles son las actividades organizacionales que contribuyen más a la

estrategia de la empresa y constituyen fuentes de ventaja competitiva?

• ¿Cuál estructura organizacional debemos escoger y cómo podemos

compensar sus posibles desventajas?

• ¿Qué tipo de liderazgo y cultura se requieren para lograr los objetivos

de la empresa?

6.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura organizacional es la manera en que se dividen, organizan y

coordinan las actividades de una organización. La definición de la estructura

organizacional no es la única actividad del diseño organizacional, pero suele

65

confundirse con este. En todo caso, la estructura organizacional es la

armazón que soporta a la empresa.

a) La mejor estructura organizacional

La mejor estructura organizacional para una empresa es la que mejor se

adapte a las características propias de esta.

b) Los requisitos de la estructura organizacional

• La estructura debe armonizar con los demás elementos o componentes

de la empresa (estrategia, tecnología, sistemas, gente, gerencia, cultura,

etc.)

• La estructura debe ser apropiada al tamaño de la empresa

• La estructura debe tomar en cuenta el tipo de empresa, los distintos

negocios en los que pueda estar involucrada, sus productos y servicios, las

áreas geográficas en las que opera, etc.

• La estructura es importante, pero generalmente no es el factor

determinante del éxito o el fracaso de la empresa

c) La elección del tipo de estructura

• Si una empresa es pequeña o mediana, probablemente le convenga más

una estructura funcional (departamentos de mercadeo y ventas,

operaciones, finanzas y recursos humanos). Solo las empresas grandes

necesitan generalmente de una organización más complicada.

• Si una empresa tiene muchos productos o servicios, puede convenirle

agruparlos por categorías y crear departamentos de operaciones para

cada una de ellas y quizás eventualmente unidades de negocio o

empresas distintas para manejar cada uno de los negocios de la empresa

• Dependiendo del sector o industria en la que actúa, a una empresa puede

convenirle adoptar una estructura similar a la de otras empresas del

mismo sector o industria. Por ejemplo, los bancos, las empresas

petroleras y las empresas de electricidad suelen tener estructuras

similares a las de las demás empresas del sector o industria respectiva.

66

• Si una empresa tiene una estrategia de internacionalización, puede

comenzar por crear un departamento para manejar sus negocios

internacionales y eventualmente crear filiales o subsidiarias para manejar

el negocio en cada país o región en el que actúa.

• Si la estrategia de la empresa es tener una mejor relación con sus clientes,

debe entonces diseñar su estructura para que existan unidades o

departamentos responsables de cada grupo de clientes y debe

adoptar tecnologías que le permitan mejorar sus relaciones con los

clientes o consumidores

• Si la estrategia de la empresa es la innovación, entonces debe procurar

que su estructura, normas y procedimientos favorezcan el libre

intercambio de ideas e iniciativas, sus gerentes promuevan la discusión y

la experimentación, sus empleados participen y se adapten fácilmente a

los cambios y que existan unidades o grupos dedicados a la investigación y

el desarrollo.

d) El diseño basado en los procesos

La definición de la estructura organizacional debe estar acompañada por el

análisis de los procesos de trabajo, de manera de garantizar la debida

coordinación e integración de las actividades de las diferentes unidades de la

empresa

e) El cambio de estructura no es la solución a todos los problemas de la

empresa

Con frecuencia, las empresas creen que la solución a sus problemas está en

un cambio de estructura, pero usualmente la falla está en otra parte

(estrategia, gerencia, gente, procesos y sistemas, etc.). Es decir, la estructura

es importante y debe ser la adecuada a las características de la empresa,

pero no es conveniente cambiarla continuamente suponiendo que con eso la

empresa funcionará mejor.

67

6.3 LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GLOBALES

Un caso particular de diseño organizacional, y quizás el más complejo, lo

constituye la organización de las empresas globales. La organización de una

empresa global supone generalmente diseñar la organización de la casa

matriz, la organización de las regiones y la organización de las filiales.

a) Las empresas filiales y subsidiarias

En general, las empresas globales necesitan establecer unidades

organizacionales o empresas filiales en cada uno de los países en los que

realizan operaciones o por lo menos en los más importantes de ellos,

atendiendo a los países más pequeños desde algún país mediano o grande

vecino. Estas empresas filiales pueden registrarse como empresas nacionales,

como dependencias de la empresa global o como divisiones de la empresa

regional, dependiendo generalmente de lo que más convenga desde el punto

de vista de los impuestos a pagar.

Se suele distinguir entre filiales y subsidiarias. La filial es una empresa que es

controlada directamente por la empresa matriz, sin utilización de

intermediarios, mientras que la subsidiaria es una empresa controlada por

intermedio de otra empresa. También existen las sucursales, que no son

empresas independientes sino que son simplemente extensiones de la

empresa matriz en otro país.

b) La integración de las operaciones

En su casa matriz, las empresas globales necesitan desarrollar una visión

corporativa global e integrar las actividades que la empresa realiza en el

mundo. Esta organización debe procurar que la producción se haga donde

más convenga y la información y los productos se desplacen eficientemente

entre las distintas regiones y países. Es necesario promover la cooperación y

la comunicación y eliminar todo esfuerzo o inversión redundante, a menos

que sea para mantener una adecuada flexibilidad en el negocio.

Un factor clave de éxito para una empresa global está en su capacidad de

lograr la integración de su organización en una escala global. La integración

depende de la habilidad de aplicar sus tecnologías fundamentales y

68

compartir los conocimientos adquiridos en todos los países o regiones en los

cuales realice actividades. La integración no se limita a los productos o a la

tecnología dentro de los productos, sino que incluye todos los aspectos del

negocio: investigación de mercados, relaciones con el comercio al detal,

servicio al cliente e identidad de la marca. Una estrategia global no puede

tener éxito si existen barreras y resistencia en la organización y si todos los

aspectos de la organización no se complementan para sustentar la deseada

estrategia global.

c) La uniformidad vs la diversidad

Un problema usual a resolver en la organización de las empresas globales y

de todas las grandes corporaciones, implica escoger entre uniformidad y

diversidad. La uniformidad implica la estandarización y los procedimientos

administrados centralmente, con el propósito de procurar una mayor

eficiencia en el trabajo conjunto; sin embargo, supone generalmente una

mayor burocracia (complicación y lentitud excesiva en la realización de las

operaciones, debido a la existencia de numerosas normas y trámites que

deben cumplirse para garantizar la uniformidad). La diversidad, por el

contrario, supone reconocer las diferencias regionales, de mercado, de

productos, de tecnología y de metas, así como dejar espacio para la

experimentación y la innovación. Cada empresa debe escoger el balance más

adecuado entre uniformidad y diversidad para su caso particular, pero

siempre debe tener cuidado de evitar la burocracia o reducirla al mínimo

posible.

d) Las empresas realmente globales

Aunque muchas empresas se consideran globales simplemente porque

operan en todo el mundo o en la mayor parte de él, con frecuencia no son

verdaderamente globales, pues su cultura, mentalidad y costumbres están

profundamente arraigadas en el país de origen. Para ser realmente globales,

las empresas necesitan adaptarse a los países en los que operan, asegurarse

de contar con ejecutivos que han vivido en muchos países y conocen sus

69

costumbres y disponer de buenos sistemas de comunicación que permitan

reducir los efectos de la distancia y las diferencias culturales internas.


• Anand, N., and Daft, R. L. (2007). What is the right organizational design?

Organizational Dynamics, Vol. 36, No. 4, pp. 329–344

• Beeson, J. (2014). Five questions every leader should ask about

organizational design. Harvard Business Review, Digital Articles, January

23, 2014

• Ghemawat, P. (2011). The cosmopolitan corporation. Harvard Business

Review, May 2011, pp. 92- 99

• Hamel, G., and Zanini, M. (2018). The end of bureaucracy. Harvard

Business Review, November- December 2018, pp. 50- 59

70

7. LAS GERENCIAS FUNCIONALES

7.1 LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

La gerencia de recursos humanos es la función de atraer, dirigir, desarrollar y

retener las personas que necesita la empresa para lograr sus objetivos y

metas. La responsabilidad por esta función corresponde a todos los gerentes

de la empresa, los cuales se pueden apoyar para ello en el departamento o

unidad de recursos humanos.

a) El proceso de administración de recursos humanos

El proceso de administración de recursos humanos comprende las siguientes

actividades básicas:

• La planificación de los recursos humanos. Sirve para garantizar que, en

forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se

necesita.

• El reclutamiento. Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a

empleo, acordes al plan de recursos humanos. El propósito del

reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande

como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados

que necesitan.

• La selección. Implica utilizar solicitudes, currículos, entrevistas, pruebas

de empleo y habilidades, así como verificación de referencias, con

objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarán a

los gerentes, los cuales, en última instancia, seleccionarán y

contratarán al candidato. En general, en el proceso de selección se

debe determinar si el candidato posee las competencias adecuadas

para llevar a cabo el tipo de trabajo requerido y si posee la capacidad

de adaptarse bien a la cultura de la organización.

• La inducción. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se

adapten a la organización sin dificultad.

71

• La capacitación y el desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los

empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización.

Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o

mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los programas

de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros.

• La evaluación del desempeño. Compara el desempeño laboral de la

persona con los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto

de dicha persona y permite determinar su remuneración variable.

• La compensación. Los sistemas de compensación o remuneración

deben estar orientados a atraer y retener a las personas con mayor

talento y a estimular en ellos el mejor desempeño posible. Además de

la compensación salarial, las empresas pueden ofrecer otros tipos de

beneficios y servicios a sus empleados para mejorar su calidad de vida

y su satisfacción dentro de la empresa.

• La planificación de carrera. Sirve para orientar el desarrollo de las

personas dentro de la empresa, de acuerdo con su valor para la

organización.

b) Las políticas de recursos humanos

Las políticas de recursos humanos son los principios u objetivos establecidos

por una empresa como guía de la administración de sus relaciones con los

empleados. Las políticas son, en cierto sentido, el punto de partida para

todas las relaciones administrativas con los empleados. Se deben establecer

políticas para cada etapa del proceso de administración de recursos humanos

y para las relaciones laborales.

c) Las relaciones laborales

Las relaciones laborales incluyen la administración y vigilancia del

cumplimiento de las políticas y normas establecidas por las leyes y por la

propia empresa y la resolución de los conflictos que puedan presentarse

entre la empresa y sus trabajadores por incumplimiento de esas

72

disposiciones, por la existencia de un clima organizacional inadecuado o por

la aspiración de mayores beneficios.

La mayoría de los conflictos entre una empresa y sus trabajadores tienen su

origen en la falta de comunicación, el incumplimiento de los contratos

colectivos o en la existencia de un clima organizacional inadecuado. Por ello,

la empresa debe asegurarse de mantener sistemas y canales adecuados de

comunicación con todos sus trabajadores y con los sindicatos que puedan

representar a éstos, vigilar el cumplimiento de los contratos colectivos y

asegurarse de evaluar y mejorar continuamente el clima organizacional.

7.2 LA GERENCIA DE MERCADEO

El mercadeo o marketing es la función en la empresa de satisfacer las

necesidades de los consumidores o clientes.

a) La función del mercadeo

La principal función del mercadeo es vincular la empresa con su medio

externo; es decir, constituirse en ventana de la gerencia hacia el exterior. El

mercadeo debe actuar en una empresa como un motor para el crecimiento,

liderando el camino hacia una relación más directa con los clientes, las

nuevas oportunidades de productos y los nuevos mercados.

b) La investigación de mercado

Uno de los principales instrumentos de la gerencia de mercadeo es la

investigación de mercado. La investigación de mercado es la recolección

sistemática, registro y análisis de datos respecto a los problemas de

mercadeo.

La investigación de mercado supone un análisis de los consumidores, los

distribuidores, los suplidores, la competencia y la propia empresa, buscando

oportunidades de negocio en un mercado determinado. La calidad y

profundidad de los estudios de mercado definirá la posibilidad de éxito de la

estrategia diseñada a partir de ellos.

73

c) La mezcla de mercadeo

La investigación de mercado le permite a la gerencia de mercadeo tomar

decisiones sobre cuatro elementos (llamados las 4P´s), que en conjunto

constituyen lo que se denomina mezcla de mercadeo:

• El producto. Es el bien o servicio que ofrece la empresa. Mientras mayor

sea el nivel de satisfacción que genera el producto, mayor será el éxito de

este. Un producto se define por sus cuatro elementos: características o

especificaciones; empaque; marca; y condiciones de servicio y garantía

• El precio. Es el valor monetario se espera recibir por el producto. Al

establecer un precio debe considerarse no sólo su costo y utilidad, sino

también todos los beneficios derivados y/o incluidos en él. El valor del

producto no viene del esfuerzo que la empresa pone en su elaboración

sino de los beneficios que el cliente piensa que va a obtener de él, de lo

que este puede o quiere pagar por el producto y generalmente de lo que

cuesta un producto similar ofrecido por otras empresas. Algunas

empresas deben protegerse legalmente de distribuidores que ofrecen

descuentos no autorizados, en contra de la política de precios de las

empresas.

• La plaza. Es el mercado seleccionado para ofrecer el producto. La

selección del mercado depende del examen del atractivo de los mercados

actuales o potenciales frente a las competencias y fortalezas internas de

los productos y servicios de la empresa y los de sus principales

competidores

• La promoción. Es el conjunto de actividades a través de las cuales la

empresa se comunica con el consumidor para que conozca y compre el

producto. La mezcla promocional está compuesta de los elementos

controlables que tiene la empresa para comunicar su mensaje: publicidad;

promoción de venta; publicidad no pagada; y venta personal. La

publicidad es generalmente la forma más efectiva de promoción y su

propósito no es tanto informar al público sino crearles a las personas la

necesidad de adquirir determinados productos para mejorar su bienestar

y ser más felices.

74

d) La planificación de mercadeo

La planificación de mercadeo, como parte de la planificación estratégica de la

empresa en su conjunto, es un compromiso, por parte de la gerencia, para:

• Determinar qué productos o servicios deben promoverse en forma

agresiva

• Cuáles conservarse y cuáles abandonarse

• Establecer prioridades en la dirección de desarrollo de nuevos productos

• Definir las estrategias de mercadeo más adecuadas para cada producto

Un plan de mercadeo suele contener una definición de:

• Las estrategias principales

• Los objetivos de mercadeo

• Los costos y beneficios asociados a la ejecución del plan

• El plan de promoción y publicidad

• El plan de investigación de mercado

• El plan de ventas

e) Las estrategias de mercadeo

En general, las empresas no deben tratar de hacerlo todo en todos los

mercados, ni concentrarse en grandes segmentos, sino especializarse y

buscar o dirigirse a nichos específicos. Si una marca no es la número uno o la

número dos, es posible que la echen del mercado.

Algunas de las opciones posibles como estrategias de mercadeo, cuya

selección dependerá de la posición competitiva y de la etapa en el ciclo de

vida de cada producto, son las siguientes:

• Penetración

• Mantenimiento o abandono de la participación en el mercado

• Segmentación del mercado

75

• Ampliación o reducción de la línea de productos

• Mantenimiento o modificación de la estrategia de fijación de precios

• Diferenciación del producto

• Intensificación o disminución del esfuerzo de promoción

También se puede optar por estrategias de mercadeo tales como:

• Distinción del producto por su calidad

• Adaptación a necesidades individuales de los consumidores

• Mejoramiento continuo del producto

• Innovación

• Incursión en mercados de alto crecimiento

• Superación de las expectativas del consumidor

f) Las ventas

La labor de mercadeo debe conducir a la materialización de las ventas. La

venta supone cerrar un trato con un cliente específico y se suele distinguirla

del mercadeo, por cuanto la función de este último es hacer que el mercado

desee un producto o servicio.

El proceso de venta, cualquiera que sea el procedimiento de venta que se

utilice, supone la existencia de canales de distribución o conjuntos de

empresas que llevan a cabo las funciones necesarias para hacer llegar el

producto desde el productor hasta el consumidor. Existen múltiples vías o

canales de acceso al consumidor; éstos estarán definidos por el producto y la

estrategia a utilizar.

g) Las relaciones con el consumidor

El mercadeo actual requiere de una adecuada gerencia de relaciones con el

consumidor, con el propósito de conocer sus necesidades, comprender su

proceso de decisión para comprar, garantizar su satisfacción y retenerlo

como cliente. El mercadeo debe cambiar de empujar productos individuales a

construir relaciones de largo plazo con los consumidores y la empresa debe

76

cambiar de medir la rentabilidad de los productos a medir la rentabilidad de

los consumidores.

Aparte de sistemas tecnológicos como el CRM (Customer Relationship

Management), las empresas están haciendo un uso creciente de las redes

sociales como herramientas de mercadeo, facilitando no solo la

comunicación bilateral entre empresa y consumidor sino también la

comunicación entre consumidores.

7.3 LA GERENCIA DE OPERACIONES

Al ofrecer a los clientes sus productos o servicios a través de los esfuerzos de

mercadeo y ventas, la empresa debe realizar las operaciones necesarias para

fabricar los productos o prestar los servicios a los clientes interesados en

recibirlos.

a) La función de la gerencia de operaciones

La gerencia o administración de operaciones es la función responsable de

realizar las actividades necesarias para producir y ofrecer los productos o

servicios de la empresa. Se utiliza el término gerencia de producción cuando

se trata de llevar a cabo procesos de manufactura.

Algunas de las decisiones críticas de la gerencia de operaciones son las

siguientes:

• ¿Qué bienes y servicios debemos ofrecer a nuestros clientes?

• ¿Qué procesos, equipos y tecnología necesitamos para ofrecer esos

bienes y servicios?

• ¿Qué debemos hacer nosotros mismo y qué podemos encargar a algún

proveedor?

• ¿Dónde debemos ubicar nuestras instalaciones?

• ¿Cómo debemos programar nuestras operaciones?

• ¿Cuánto inventario debemos tener de cada producto?

• ¿Cómo debemos realizar el mantenimiento?

77

• ¿Cómo podemos crear un ambiente de trabajo que facilite la

productividad?

• ¿Cómo aseguraremos la calidad de nuestros bienes y servicios?

• ¿Cómo mejoraremos nuestros procesos de manera continua?

b) El diseño del producto y del proceso de producción

Aunque las operaciones para producir y ofrecer productos y servicios tienen

ciertas semejanzas, las operaciones de producción o fabricación de productos

suelen ser mucho más complejas y requieren de un análisis más detallado.

Para efectuar las operaciones de producción, es necesario comenzar con el

diseño del producto y la selección del proceso de producción. Una vez

diseñado el producto y seleccionado el proceso de producción, se debe

definir la cadena de suministro y la localización de las fábricas o instalaciones

de producción.

c) La cadena de suministro

La cadena de suministro (“supply chain”) es el conjunto de actividades,

instalaciones y medios necesarios para llevar a cabo el proceso de producción

desde la búsqueda de materias primas hasta la entrega del producto al

consumidor final. Un aspecto muy importante de la definición de la cadena

de suministro es la localización de la planta de fabricación. Esta es una

decisión extremadamente importante para el éxito de una empresa

manufacturera y depende de muchos factores (económicos, ambientales,

legales, de seguridad, etc.), que pueden tener diferente importancia relativa

para cada industria y para cada empresa. La globalización está estimulando

cada vez más la especialización, por lo que las empresas globales prefieren

hacer determinadas cosas en ubicaciones determinadas, en lugar de hacerlo

todo en un solo lugar. En lo que respecta al suministro de materias primas, es

muy importante que la empresa establezca acuerdos sostenibles de largo

plazo con sus proveedores, tanto de alto como de bajo nivel.

78

d) La planificación de las operaciones

La planificación de las operaciones se debe realizar con base en una

estimación o pronóstico de la demanda futura de los productos. No importa

cuál sea el método utilizado para pronosticar la demanda, cualitativo o

cuantitativo, los resultados dan a la gerencia de producción solamente un

punto de partida. En el camino será necesario realizar los ajustes necesarios

para adaptarse a las realidades de las ventas.

e) Los inventarios

En la ejecución de las operaciones es necesario tomar decisiones con

respecto a los inventarios. Inventarios son las materias primas y productos

terminados almacenados en la empresa. El inventario debe mantenerse lo

más bajo que sea posible y la magnitud óptima de inventario depende de las

características y estrategia de la empresa.

f) La productividad

La productividad es la medida de eficiencia del proceso productivo y

generalmente se determina como la relación entre los productos obtenidos y

los insumos o recursos utilizados. En general, en los procesos de producción

se pasa por un proceso de aprendizaje y a medida que la empresa adquiere

una mayor experiencia en su campo aumenta su eficiencia o productividad y

reduce sus costos unitarios.

g) La calidad

Calidad es cumplir con los requisitos especificados por el cliente. Ello supone

que para realizar con éxito el proceso de producción y garantizar la calidad es

necesario conocer muy bien las características del producto o servicio que el

cliente espera recibir. En las empresas, el aseguramiento de calidad se basa

normalmente en comprobar que los procesos de trabajo se alineen con las

necesidades de los clientes, generan los resultados deseados, estén bien

documentados, sean certificados por una firma auditora independiente y se

apliquen adecuadamente a cada proceso de producción.

79

h) El mejoramiento continuo y la reingeniería

Las empresas no pueden conformarse con alcanzar un nivel satisfactorio de

eficiencia en sus procesos de producción y de calidad de sus productos o

servicios y mantenerse en ese nivel. Los cambios en el entorno y el constante

acoso de la competencia obligan a mejorar continuamente esos procesos y la

calidad de los productos o servicios.

La reingeniería implica una revisión a fondo de las operaciones, un rediseño,

un repensar la empresa con la finalidad de promover y adoptar cambios

radicales en los que el cliente y la competencia son los detonantes

fundamentales del proceso. Las ventajas y desventajas de la reingeniería

dependen mucho de cómo se la aplique. Si la reingeniería se entiende como

una revisión de los procesos de la empresa, puede ser de mucha utilidad para

mejorar lo que se está haciendo. Pero si se interpreta la reingeniería como

"borrón y cuenta nueva", es decir como volver a crear la empresa partiendo

de cero, como se entendió mucho en los 90s, puede ser un desastre, como en

efecto lo fue. Una empresa es un organismo vivo, constituido por personas,

que no pueden ser vistas como piezas desechables y eliminadas o

reemplazadas por otras, sean o no más competentes, sin que el organismo se

vea seriamente afectado. Es como si quisiéramos hacer de nuevo a nuestra

familia y eliminásemos a todas aquellas personas que no encajen en nuestra

nueva visión de la familia. Por consiguiente, la reingeniería puede ser muy

negativa, si implica despidos masivos y transformación radical de la empresa,

afectando a las personas que trabajan en ella. En cambio, puede ser positiva

si se la limita a una revisión de los procesos de la empresa, con la intención

de mejorarlos, procurando solo cambios menores o al menos graduales que

afecten menos a las personas.

7.4 LA GERENCIA DE TECNOLOGIA

La gerencia de tecnología es la función de desarrollar y actualizar los sistemas

que permiten manejar adecuadamente la información en la empresa y llevar

a cabo de manera eficiente los procesos de producción.

80

a) Los sistemas de información

Las empresas disponen de una serie de sistemas de información comerciales

que pueden adquirir e instalar de forma aislada, para realizar o apoyar

procesos específicos, o pueden aprovechar los recursos tecnológicos

disponibles a través de sistemas integrados de información o sistemas de

planificación de recursos de la empresa (ERP). Estos sistemas son un conjunto

de módulos de programas de computación que permiten la automatización y

el enlace de funciones de la organización tales como finanzas, compras,

recursos humanos, producción y distribución, entre otras.

b) Los negocios electrónicos

El éxito empresarial depende cada vez más de la capacidad de sus sistemas

para captar, procesar y utilizar información tanto interna como externa. Las

empresas están evolucionando de simples negocios a negocios electrónicos

(e-business), caracterizados por la realización de todas sus operaciones a

través de internet, intranets o extranets, enlazando permanentemente a sus

empleados, clientes y proveedores. El e-business promete incrementar

significativamente la eficiencia de las empresas, mejorar sus comunicaciones,

reducir sus costos y acercarlas a sus clientes.

c) Los retos de la tecnología

A pesar de sus extraordinarias ventajas y hasta la necesidad de disponer de

modernas tecnologías de información, la inversión necesaria en equipos y

sistemas de computación es alta, así como el costo de las licencias de

utilización del software y el costo del adiestramiento de los empleados para

utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías, planteando a los gerentes un

reto importante a su habilidad para aprovechar eficientemente estos

recursos.

Adicionalmente, los gerentes confrontan problemas importantes

relacionados con amenazas a la seguridad de los sistemas y la protección de

los datos de las empresas y de los datos de sus clientes. La seguridad y la

privacidad se han sumado, de manera significativa, a los distintos aspectos

que complican la gestión de los sistemas de información.

81

d) Las nuevas tecnologías

Las nuevas tecnologías, en particular la inteligencia artificial, redefinirán la

gerencia. Los gerentes que quieran ser efectivos en el futuro deberán

apoyarse en la inteligencia artificial en todas sus actividades, entre ellas la

formulación de estrategias, el seguimiento, la coordinación, el control y la

toma de decisiones. Deben procurar que la inteligencia artificial sea la

principal fuente de creación y entrega de valor. También deberán fortalecer

sus habilidades sociales y de relación, para las cuales la inteligencia artificial

será de menos apoyo.

e) La tecnología industrial

Aparte del creciente uso de la tecnología para la gestión de la empresa, en

general, la tecnología industrial está evolucionando hacia la completa

digitalización de las operaciones de producción y la integración de todos los

sistemas. Cada vez se hace mayor uso de nuevas tecnologías como la

robótica, la analítica, la inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas, la

nanotecnología y el internet de las cosas, entre otras.

7.5 LA GERENCIA DE FINANZAS

Las empresas necesitan dinero para poder realizar sus actividades y generan

dinero como producto de la venta de sus bienes o servicios. La adquisición de

fondos para satisfacer las necesidades actuales y futuras y el manejo del

dinero en la empresa constituyen la función de la gerencia de finanzas.

La gerencia de finanzas debe dar respuesta a interrogantes como estas:

• ¿Cómo nos financiamos?

• ¿Cómo manejamos el efectivo?

• ¿Cómo debemos compensar a nuestros accionistas?

• ¿Cómo debemos comunicar información a nuestros accionistas y

prestamistas?

82

• ¿Cómo debemos analizar nuestras oportunidades de inversión?

• ¿Cuánto vale la empresa?

a) El financiamiento

Las empresas captan los recursos requeridos para su constitución y sus

operaciones de varias formas diferentes. Pueden utilizar capital propio,

recurrir a financiamientos externos para obtener préstamos o créditos,

descontar letras de cambio u otros documentos que obran en su poder con

motivo de sus operaciones y pueden también emitir acciones y obligaciones.

En general, el capital de trabajo regular debe provenir de fuentes a largo

plazo (acciones y/o pasivos de largo plazo), mientras que las necesidades

fluctuantes de capital de trabajo requieren, normalmente, financiamiento a

corto plazo. En el caso de adquirir obligaciones, se recomienda hacer

coincidir el vencimiento de la obligación con el período en que produce

ingresos el activo que se financió.

La estructura óptima de capital es la combinación de recursos propios y

ajenos que maximiza el valor de la empresa; es decir, define que

endeudamiento sería razonable para conseguir una mayor valoración.

b) El manejo del efectivo

La gerencia de efectivo supone un balance entre la necesidad de disponer de

suficiente efectivo, en todo momento, para la operación de la empresa y la

conveniencia de ganar el máximo interés invirtiendo el efectivo disponible. La

disponibilidad de efectivo debe depender de los flujos de efectivo

pronosticados, la probabilidad de quedarse sin efectivo, las condiciones de la

deuda y la capacidad para obtener préstamos. Una regla práctica, aunque

injusta para los proveedores, establece que se deben acelerar las cobranzas y

demorar los pagos en efectivo tanto como sea posible.

c) Las relaciones con los accionistas

El éxito de la gerencia de finanzas incluye el mantenimiento de apropiadas

relaciones con la comunidad de inversionistas. Las decisiones sobre

dividendos y los informes financieros son los elementos visibles de esta

83

relación. Los dividendos o utilidades que las empresas reparten entre sus

accionistas deben determinarse de acuerdo con las restricciones legales, las

necesidades financieras de las empresas y las expectativas de los accionistas.

d) Las decisiones de inversión

Además de invertir en su propio crecimiento (construcción de nuevas

plantas, investigación y desarrollo de nuevos productos, desarrollo

tecnológico, cambio organizacional, etc.), en asociaciones con otras

empresas para acometer nuevos negocios o en la adquisición de otras

empresas, las compañías pueden invertir en los mercados de valores el

dinero que no requieren en su flujo de efectivo.

Varios enfoques pueden ser útiles para evaluar las oportunidades de

inversión de una empresa. La tarea en todos los enfoques es encontrar la

diferencia entre los beneficios netos que se devengan de cada alternativa y la

carga financiera incurrida para lograr los beneficios. El principio básico de

todos ellos es la variación del valor del dinero en el tiempo.

Los siguientes cuatro métodos pueden ser usados para la evaluación de las

alternativas de inversión:

• Período de recuperación (tiempo que tomará a la inversión pagarse a sí

misma)

• Valor actual neto (valor presente de los beneficios netos de efectivo,

descontados a la tasa del costo de capital de la empresa o tasa

ponderada de costo, calculada sobre la estructura combinada del

capital)

• Tasa interna de retorno (tasa de descuento para la cual el valor actual

neto de una inversión es igual a cero)

• Índice de rentabilidad (utiliza las mismas variables que el método del

valor actual o valor presente neto, pero en lugar de los beneficios

netos calcula la relación beneficio/ costo, es decir la relación entre el

valor presente de los flujos de efectivo esperados y el valor presente

de los desembolsos resultantes del costo de las inversiones)

84

Las decisiones de inversión no deben adoptarse con base en una sola

proyección financiera, sino que siempre debe analizarse cuán sensibles son

los resultados estimados a variaciones en las suposiciones en las que se han

basado los pronósticos. Los mejores proyectos son los que tienen sentido

incluso cuando el futuro resulte peor que lo previsto.

La evaluación de alternativas de inversión debe tomar en cuenta no sólo los

beneficios esperados sino el riesgo que conlleva cada oportunidad de

inversión. Como una regla general, mientras mayor riesgo esté asociado a

una oportunidad de inversión, mayor debe ser el beneficio esperado por el

inversionista.

Las técnicas de simulación, tomando en cuenta las distribuciones de

probabilidad del volumen de ventas, los precios de venta, la tasa de

crecimiento del mercado, la participación de mercado, la inversión requerida,

los costos operacionales y los costos fijos, entre otras variables, pueden ser

útiles para evaluar inversiones riesgosas.

e) El valor de la empresa

El valor de la empresa es el precio que tiene una empresa para todos los

interesados en ella (acreedores financieros y accionistas). Se puede calcular

de varias maneras, entre ellas: el valor actual de todos sus flujos de caja

futuros y el valor desde el punto de vista contable (el patrimonio o capital de

la empresa).

f) La contabilidad

Para poder tomar las decisiones necesarias en el manejo del dinero de

cualquier tipo de empresa, la gerencia de finanzas debe disponer de

información contable. La contabilidad es el orden adoptado para llevar las

cuentas de la empresa. El fin de la contabilidad es presentar la condición

financiera de una empresa para que las partes interesadas puedan hacer sus

evaluaciones. Esta condición financiera se expresa generalmente en los

estados financieros:

• El balance general

• El estado de resultados

85

• El estado de flujo del efectivo o flujo de caja

g) El análisis financiero

La información contable permite el análisis financiero de la empresa. El

análisis financiero incluye el análisis de las necesidades de fondos de la

empresa, su desempeño y condición financiera y su riesgo de negocios.

Mediante el análisis de esos factores, la empresa puede determinar sus

necesidades financieras y negociar con los proveedores externos de capital.

El análisis de estados financieros consiste en la evaluación del estado actual

de una empresa mediante el cálculo de indicadores o medidas en cinco áreas

del desempeño financiero, comparándolos luego con los indicadores de otras

empresas similares:

• Liquidez (capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones

de corto plazo)

• Actividad (efectividad del empleo de los recursos)

• Estructura o apalancamiento financiero (proporción de financiamiento

proporcionado por los acreedores)

• Rentabilidad (grado de éxito al alcanzarlos niveles deseados de

utilidad)

• Valor de la empresa

h) Las finanzas de las empresas globales

En las empresas globales, la gerencia corporativa de finanzas debe dar

respuesta no solo a las preguntas tradicionales de finanzas sino a preguntas

como estas:

• ¿Cómo debemos financiar a nuestras subsidiarias?

• ¿Cómo debemos obtener dinero de nuestras subsidiarias?

• ¿Cómo debemos analizar las mismas oportunidades de inversión en

países diferentes?

86

• ¿Cómo debemos comunicar la información financiera dentro de la

empresa?

El financiamiento de empresas internacionales se complica por la operación

en distintos países, los cuales además generalmente presentan regulaciones

y sistemas económicos distintos. Si bien se les facilita a las empresas

internacionales la adquisición de fondos, al poder disponer de muy variadas

fuentes en todo el mundo, deben tomar en cuenta en su actuación las

diferentes regulaciones que puedan existir para la remisión de fondos desde

y hacia cada país. Además, deben tomar en cuenta las políticas fiscales y

monetarias de cada país, a fin de aprovechar las condiciones favorables y

evitar las desfavorables. La idea es tratar de obtener no tanto el mejor

resultado financiero en cada país, sino el mejor resultado financiero para la

empresa internacional en su conjunto.


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