Administracion de La Produccion
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República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Núcleo Valles del Tuy
Curso: Administración de la Producción
Sección: “A”
Santa Teresa del Tuy, Septiembre de 2015Participantes:
Jaimes Yuleima C.I.: 13.249.337Facilitador:
Rufo Argenis Mendonza Flores
INDICE
INTRODUCCION 3
DESARROLLO
Colocación de Plantas 4
Localización de Plantas Industriales. Su Importancia. 4
Factores que influyen en la toma de decisiones sobre
localizaciones de plantas. 4
Localización de Plantas Múltiples. Dinámica de la 7
Localización de Plantas Múltiples 7
Determinación de la capacidad productiva 6
Distribución en planta 7
Distribución de las Instalaciones Físicas. 10
Tipos de Distribución 13
Análisis de la Secuencia de Operaciones 17
Manejo de Materiales en distribuciones por procesos 17
Técnicas de Balanceo 18
Manejo de Materiales. 19
CONCLUSION 21
REFERENCIAS 22
2
INTRODUCCION
La localización del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista
económico, social, tecnológico y del mercado entre otros. La localización
industrial, la distribución física, el diseño de la planta y la selección del
equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes
de iniciar operaciones.
Generalmente, las decisiones de localización podrían catalogarse de
intermitentes; de hecho, a veces algunas empresas sólo la toman una vez
en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de
ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, entre
otras. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo:
bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, entre
otras.
Las condiciones del mercado, las preferencias de los consumidores,
las condiciones del entorno, las tecnologías, las materias primas, están en
continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar
la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.
En el presente trabajo, se busca discernir sobre la localización de las
plantas, su distribución física y manejo de materiales.
3
DESARROLLO
Colocación de PlantasEs definida como un conjunto formado por maquinas, aparatos y
otras instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares
adecuados, cuya función es transformar materias o energías de acuerdo a
un proceso básico preestablecido. El hombre funge como operario de
estos elementos, para obtener un mayor rendimiento de los equipos. La
ubicación de la planta puede obligar a la administración de una empresa a
librar una dura batalla sólo para permanecer competitiva o puede darle
beneficiosas ventajas naturales.
Localización de Plantas Industriales. Su Importancia. Factores que influyen en la toma de decisiones sobre localizaciones de plantas.
Para la Instalación de una Planta, se debe realizar el proceso de
ubicación del área más idónea, esto requiere de una Planeación donde se
hace un análisis de diversos factores desde los puntos de vista
económico, social, tecnológico y del mercado entre otros.
Arata (2009), nos dice que “la selección de la localización más
conveniente para construir una nueva planta industrial constituye una de
las fases más delicadas de tipo macro y micro” (p.44)
Igualmente Arata (ibídem), nos señala que es posible distinguir
algunos criterios. Se debe realizar un estudio de selección para
determinar los sitios viables. Luego de identificar ciertos factores clave, se
debe buscar sitios opcionales que parezcan compatibles con los
requerimientos generales para prever una contingencia.
Se realiza un estudio a detalle de cada unos de los sitios potenciales
para la instalación de la planta, esta investigación contempla la
disponibilidad de la mano de obra. La reacción de la comunidad, esto para
evaluar las actitudes prevalecientes e instrumentar estrategias que
acareen una aceptación favorable dentro de la comunidad, las encuestas
de opinión pueden ser de gran utilidad. Su impacto medioambiental.
4
Como la decisión de ubicar o cambiar de lugar una planta no se
toma con frecuencia, la empresa queda atada a un lugar determinado
durante un largo período de tiempo. Aún así, cambios en la localización y
concentración de mercados, nuevas fuentes de materias primas,
fluctuaciones en la demanda local de trabajo, variaciones en la estructura
impositiva local, el transporte y otras influencias pueden hacer necesarios
reexámenes periódicos de las decisiones de ubicación.
Un factor importante es la materia prima, mercados y la distribución,
esto está íntimamente relacionado con el Transporte, donde los gerentes
requieren saber a qué distancia ubicarán la planta por el costo de
transportar su materia prima para así poder funcionar; igualmente se debe
instalar la planta cerca de sus clientes ya que el costo de distribución
puede ser elevado.
Así mismo, la presencia o ausencia de mano de obra disponible con
las cualidades necesarias y un salario razonable es a menudo uno de los
factores de mayor influencia en la ubicación de una planta. Esto también
depende si la mano de obra representa una dependencia en el proceso
de producción, éste factor será elevado, pero si la planta es altamente
automatizada, el costo de mano de obra local no tiene mucha importancia.
Los procesos industriales utilizan grandes cantidades de energía,
agua y combustible. El costo y la disponibilidad de estos servicios en
sumamente importante. También la continuidad de los servicios; el
funcionamiento de una planta puede ser deficiente y existen fallas en los
suministros.
Otro criterio importante a la hora de instalar una planta, es el pago
de impuestos. Las cargas impositivas varían en cada región. A veces son
estimado sobre los ingresos, otros sobre bienes raíces (terrenos, edificios)
y bienes muebles (maquinarias, instalaciones, existencias, mesas, entre
otras). [1]
Existen algunos criterios generales, que según Arata (ibídem), son
los siguientes:
5
- Costos asociados al valor del terreno, el tamaño de las instalaciones
y los servicios correspondientes, considerando para ello no sólo los
requerimientos actuales sino también la posibilidad de ampliaciones
futuras.
- La disponibilidad en el lugar de las materias primas necesarias o
posibilidad de obtenerlas con el menor costo de transporte,
considerando además los centros de consumo o despacho.
- El contar con infraestructuras eficientes (aeropuertos, puertos,
carreteras, vías férreas, entre otras) tanto para el movilización de las
personas como para la recepción de materiales y el envío desde la
planta de los productos terminados.
- La disponibilidad, a un costo conveniente y en las cantidades
necesarias, de los insumos indispensables para el funcionamiento
de la planta.
- La sensibilidad y disposición de la autoridad pública respecto a la
creación de los servicios de orden social demandados por las
personas relacionadas con la instalación de una nueva actividad
industrial.
- La legislación vigente que regula aspectos relacionados con la
instalación y operación de la nueva instalación, como aquellos
vinculados con la protección ambiental, la seguridad ciudadana,
entre otros.
- La posibilidad de disponer de financiamientos especiales, locales,
nacionales e internacionales; o franquicias tributarias de algún tipo
orientadas a fomentar el desarrollo de ciertos territorios específicos o
ciertos sectores económicos-productivos. [p.45]
En resumen, los factores que influyen en la toma de decisiones
sobre localización de plantas son los siguientes:
Los Terrenos y la Construcción
Calidad del Medio Ambiente
Las Condiciones climatológicas de la zona
La Existencia de los Recursos naturales
6
El Transporte y las comunidades
Mano de obra
Fuentes de abastecimiento a proveedores
Suministro, clientes o consumidores
La localización de la competencia, la tecnología, la calidad de vida y
otros.
La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el
diseño de la planta y la selección del equipo son algunos de los factores a
tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo
de manera adecuada podrían provocar serios problemas en el futuro y por
ende la pérdida de mucho dinero
Localización de Plantas Múltiples. Dinámica de la Localización de Plantas Múltiples.
Cuando una planta no da abasto al mercado, y más aun cuando ésta
necesita expandirse, se requiere de la instalación de múltiples plantas
para así satisfacer las cuotas de mercado.
Esto amerita hacerse una serie de preguntas: Cuántas Instalaciones
se requieren? Dónde deben localizarse? Con qué capacidad? Qué
actividades ha de desarrollar cada instalación? Con qué instalaciones o
clientes ha de relacionarse?
Esto acarrea una dificultad, ya que cada una de estas no son
independientes, puesto que están estrechamente relacionadas.
Si una empresa es multiplanta ha de decidir sobre el número de
plantas que desea tener.
Existen diferentes estrategias de localización de las empresas
multiplantas:
1.− Desarrollar una estrategia de fábricas de producto.Se poseen distintas fábricas y en cada una de ellas se fabrica
un producto o una línea de productos y con esa producción se
atiende a todo el mercado global de la empresa.
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- Ventajas: puede usar procesos productivos más eficientes y el
tamaño de la planta es más grande, luego puede explotar
economías de escala.
- Inconvenientes: mayor coste de transporte.
2.− Desarrollar una estrategia fábricas de área de mercado.Se poseen varias plantas y en cada una de ellas se fabrican
todos los productos que ofrece la empresa para atender a un área
de mercado concreto. La fábrica será el destino.
- Ventajas: los costos de transporte son más bajos. Si
tuviéramos un problema en una de las plantas el mercado no
se queda desabastecido porque las otras plantas aumentarán
la producción y desviarán la producción a la otra planta
(aumentando costos de transporte).
- Inconvenientes: Se necesita maquinaria de uso general, no
especializado. La cantidad usada a cada tipo de producto es
menor.
Esta idea se va a seguir cuando se busca rapidez y eficiencia.
3.− Desarrollar una estrategia de fábrica de procesos.Se poseen varias plantas, cada una de ellas especialistas en
una fase de producción.
- Ventajas: la maquinaria es especializada y el volumen de
producción será alto. Las fábricas serán eficientes.
- Inconvenientes: las fábricas son muy Interdependientes entre
sí. Existen costos de transporte elevado.
4.− Desarrollar una estrategia de fábrica de aplicaciones generalizadas.
Son fábricas que se dedican a la fabricación de un determinado
producto o proceso productivo. El equipo productivo ha de ser
flexible.
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Determinación de la capacidad productivaLa capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que
se puede obtener en una determinada unidad productiva en condiciones
normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo.
El volumen es lo realmente obtenido por la empresa.
La capacidad pico es la capacidad máxima de producción que se
puede llegar a obtener.
La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos,
mientras que el tamaño se refiere al número de componentes y
actividades que se fabriquen.
La capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la
competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se
van a crear problemas, tanto por exceso como por defecto.
Problemas de competitividad
- Falta de capacidad Exceso de capacidad
- Falta de abastecimiento.
- Fuerzan instalaciones: mayores posibilidades de averías y
cansancio.
- Costos de sub-actividad: estimularía la demanda, reduciendo el
precio.
- Bajar precios de productos para estimular la demanda: pero si no se
operan sobre costos simultáneamente, disminuyen los márgenes,
con la consiguiente pérdida de competitividad.
La capacidad se relaciona con los costos de fabricación. Luego
éstos junto con los costos de transporte van a ser muy influyentes a la
toma de decisiones de producto.
La localización va a depender básicamente de la demanda y en
función de ésta se necesitará mayor o menor capacidad. La capacidad
está relacionada con las economías de escala.
Economías de escala = cuando se reducen los costos unitarios
medios a medida que aumenta la producción.
Esto tiene un límite, produciéndose deseconomías de escala.
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La alternativa está en determinar la demanda, para así estimar la
estrategia a conseguir para disminuir costos de fabricación.
Según el tamaño de la fábrica, a la hora de determinar su dimensión,
la empresa posee varias alternativas a su alcance. Posee tres opciones:
Integrada verticalmente: realiza ella todas las actividades para
realizar el producto. Actualmente, se tiende a la desintegración.
Outsorcing: adquirir componentes del exterior. Requería menores
inversiones en instalaciones. Implica que el área de fabricación pierde
importancia dentro de la empresa. Problemas en aprovisionamientos y
compras. Ofrecen subcontratas.
Acuerdos de cooperación y alianzas: realizar actividades de forma
compartida con otras empresas. Realizan acuerdos bilaterales.
Establecimiento de centrales compras.
Establecimiento de acuerdos de especialización. Consiste en que
varias empresas se especializan cada una de ellas en la fabricación de un
determinado elemento y vende ese elemento a las demás (empresas de
automoción).
Establecimientos de acuerdos de producción: consisten en usar
de forma compartida algún tipo de activo o recurso o bien para minimizar
riesgo o minimizar coste.
Acuerdos de localización: varias empresas se ponen de acuerdo
para conseguir unos determinados servicios.
Distribución en plantaEs la decisión relativa a la forma en que se van a disponer todos los
factores productivos dentro de las instalaciones disponibles a fin de
conseguir la producción deseada de forma eficiente.
Objetivos que se persiguen con la distribución en planta:
1.− Minimizar el manejo de materiales. Si éste es muy elevado, los
costos de transporte serán elevados. Cuánto más tiempo se use
para el manejo de materiales, más riesgo de sufrir desperfectos tiene
dicho material
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2.− Equilibrar el proceso productivo. Tratar de evitar cuellos de botella.
Existen determinadas actividades que pueden ser más lentas en el
proceso productivo. Una de las tareas que realiza el responsable de
fabricación es equilibrar el proceso de producción. Si hay una tarea
demasiado lenta, que esa tarea se realice sola. Estimar el tiempo
invertido en las tareas identificados e intentar agruparlas de forma
que en cada centro de trabajo, el tiempo total invertido sea similar. Si
esto no se puede hacer, ocurrirá que habrá centros de trabajo
parados durante mucho tiempo y otros trabajando continuamente.
3.− Usar el espacio disponible de la mejor forma posible.
4.− Garantizar la seguridad de los trabajadores.
5.− Conseguir cierto nivel de flexibilidad.
Dependiendo de la distribución en planta se conseguirán ciertos
objetivos.
1.− Diagrama de actividadesNo existe flujo, porque el producto permanece estático (no se
mueve).
El problema se encuentra en el orden de realizar las tareas
(problema de planificación).
2.− Flujo funcional.Se usa cuando se fabrican lotes de una gran variedad de
productos. Es la típica en modelos de producción flexible.
El objetivo de flexibilidad se consigue en mayor medida porque:
Las máquinas son de uso general.
Los operarios eran muy cualificados.
Existen varias máquinas del mismo tipo; así que si se produce
una avería la producción no se detiene.
El objetivo del transporte no se cumple porque los productos se
tienen que ir moviendo de una sección a otra. Luego hay más
riesgo para el material y son muy difíciles de controlar estos
procesos productivos. Luego, es una distribución en planta
menos eficiente.
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Problema: decidir dónde se van a situar los departamentos.
3.− Flujo secuencial.Se usa en producción en grandes lotes o en masa. Luego, la
variedad de productos fabricada es mucho menor.
La máquina es específica y más cara (debido a la poca variedad de
productos). Los operarios son de escasa cualificadas y muy
especializadas.
La flexibilidad es menor, debido a la maquinaria y a los operarios.
Además, si una de las máquinas se estropea, se interrumpe el proceso de
producción.
Respecto a la eficiencia:
El transporte será menor porque las máquinas están juntas.
Minimiza los stocks en el transcurso del proceso productivo.
Menos riesgo.
Proceso muy fácil de controlar.
Problema: determinar qué tareas se van a realizar en cada puesto
de trabajo, de tal forma que el proceso productivo esté equilibrado. Es
muy fácil que se produzcan cuellos de botella.
4.− Flujo secuencial en línea en forma de U.Típico del modelo JIT.
Es una distribución de planta mixta:
Se parece a la línea recta, puesto que las Materias Primas entran por un
lado y los productos terminados salen por otra.
Se parece a la producción funcional por el tipo de máquinas usadas de
uso general y operarios cualificados.
Luego combina las características de las dos distribuciones. Así, se
obtienen las ventajas de las dos distribuciones:
- Mayor flexibilidad: máquinas de uso general y operarios
cualificados.
- Mayor eficiencia: poco transporte, facilidad de control en el proceso
productivo...
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Problema: parte de una distribución previa (casi siempre funcional). Cómo
asignar las máquinas para formar las células.
Distribución de las Instalaciones Físicas.
Con las decisiones sobre la distribución de una instalación, las
decisiones más generales acerca de las prioridades competitivas, los
procesos y la capacidad de una empresa se traducen en disposiciones
físicas reales de las personas, el equipo y el espacio, las cuales se
denominan centros de actividad económica.
Para Ritzman (2001), “antes de que un gerente pueda tomar
decisiones sobre las disposición física, tiene que responder cuatro
preguntas:
1. Qué centros deberán incluirse en la distribución? Los centros
deberán reflejar las decisiones del proceso y maximizar la
productividad.
2. Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro? Cuando el
espacio es insuficiente, es posible que se reduzca la productividad,
se prive a los empleados de un espacio propio e incluso se generen
riesgos para la salud y la seguridad.
3. Cómo se debe configurar el espacio físico de cada centro? La
cantidad de espacio, su forma y los elementos que integran un
centro de trabajo están relacionados entre sí.
4. Dónde debe localizarse cada centro? La localización puede afectar
notablemente la productividad.”
La distribución física tiene muchas consecuencias prácticas y
estratégicas. Introducir modificaciones en la distribución puede afectar a
la organización y el grado de eficacia con el que satisface sus prioridades
competitivas.
Son muchos de los factores que influyen en los estudios sobre
distribución de plantas, en tal sentido Arnoletto (2006, p. 98), nos dice que
los principales son:
- Los Materiales: su tamaño, forma, volumen, peso y características
físicas y químicas.
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- La Maquinaria: El proceso, las máquinas, equipos, y el herramental
necesario.
- La Mano de Obra: Características y condiciones personales y
ambientales para la mano de obra directa, indirecta, administrativa,
supervisión, técnica, etc.
- Otros Varios: El manejo de los materiales, las esperas, el
almacenamiento. Los servicios auxiliares necesarios. Las
características edilicias. Las previsiones de cambios futuros. [3]
Tomando en cuenta estos factores, Arnoletto, nos indica que
podemos diseñar una distribución adecuada de nuestra planta.
La definición del tamaño o capacidad productiva de la planta es una
decisión crítica que puede condicionar la marcha futura de la planta,
puesto que condiciona su actuación posterior durante períodos de tiempo,
en general, muy extensos.
La planeación de las instalaciones, como nos dice Gaither y Frazer
(2000, p.230):
“incluye determinar cuanta capacidad de producción a largo
plazo se requiere, cuándo se necesita la capacidad adicional,
dónde deben ubicarse las instalaciones de producción y la
disposición física y características de dichas instalaciones…
para muchas empresas, los planes para determinar la
capacidad a largo plazo y la ubicación de las instalaciones son
las decisiones estratégicas más importantes.
Estas decisiones son vitales, ya que, en primer lugar, la
inversión de capital en maquinaria, tecnología, terreno y
edificios para la manufactura y servicios es enorme. En
segundo lugar, las estrategias a largo plazo forman parte de los
planes para las instalaciones de una empresa. En tercer lugar,
la eficiencia operativa de las instalaciones depende de la
capacidad de las instalaciones. En cuarto, la capacidad de las
instalaciones es una restricción para mucha de las decisiones
de administración de la producción y de las operaciones. Qué
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cantidad de un producto puede producirse económicamente en
un período específico es un factor limitante para la planeación
de la producción a corto plazo.” [4]
Esto nos indica que la capacidad futura de una plata, esta
relacionada con la planificación estratégica que tenga la gerencia, ya
que se diseñaran estrategias a largo plazo, para permanecer
vigentes en el tiempo y en espacio, siendo competitivos con
participación en el mercado.
Existen 2 factores que son necesarios para ejecutar un programa de
producción: Materiales y capacidad. Suponiendo que los materiales estén
disponibles, un área potencial de problemas, es la relación existente
entre los recursos necesarios por unidad de tiempo, derivados del
programa de producción y de los recursos disponibles en lapsos de
tiempos definidos.
Si la capacidad disponible y la requerida no están equilibradas, la
gerencia de una planta deberá tomar determinadas acciones. Según
Anaya (s/f. p 79), existen tres posibilidades:
No hacer Nada. Si no hacemos y la capacidad no es suficiente para
atender a las necesidades del plan de fabricación, se producirán colas de
trabajo en los diferentes centros, con el consiguiente retraso de pedidos y
pérdida de servicio al cliente. Si por el contrario, la capacidad disponible
excede las necesidades de capacidad y se requiere utilizar ésta a su
máximo rendimiento, se creará un exceso de stock. La alternativa más
adecuada puede traducirse en tener recursos ociosos durante ciertos
períodos de tiempo.
Cambiar las Necesidades de Capacidad. Si se decide cambiar las
necesidades de capacidad para ajustarse a los recursos disponibles, esto
se debería hacer cambiando el programa de producción que genera tales
necesidades de capacidad.
Cambiar la capacidad disponible. Si las alteraciones al programa
de producción no están garantizadas y la capacidad disponible es
demasiado baja o abundante, pueden utilizarse diferentes alternativas que
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difieren con relación al costo y/o facilidad de implantación. Por lo que
tenemos como alternativas las siguientes:
- Programar horas extras
- Utilizar rutas alternativas: esto es, que los procesos se hagan en
diferentes centros de trabajo de los originalmente establecidos en la
hoja de ruta.
- Reubicar la mano de obra, trasladando operarios de unos centros de
trabajo a otros.
- Subcontratar trabajos al exterior.
- Elegir entre fabricar o comprar.
- Contratar o despedir personal.
- Instaurar o cancelar turnos de trabajo.
- Invertir en nuevos equipos.
Con el fin de estimar cuántos recursos se necesitan por unidad de
tiempo, hay que hacer una traducción del programa de fabricación en
horas standard por proceso de fabricación.
Los procedimientos para efectuar la carga de capacidad se pueden
apoyar en dos técnicas, de acuerdo a lo dicho por Anaya (ibídem, p.80):
- Capacidad inifinita. Asigna las horas de trabajo a los diferentes
recursos, suponiendo que éstas son ilimitadas; calcula después la
capacidad real disponible y distribuye el exceso de carga con las
disponibilidades existentes en fechas anteriores o posteriores.
- Capacidad finita. El procedimiento es más sofisticado, ya que la
carga no puede exceder de la capacidad real, asignando la
diferencia en orden cronológico de pedidos a otros períodos
anteriores o posteriores en función de la disponibilidad. Este
procedimiento, debido a la complejidad de cálculo, es menos
utilizado en la industria.
Tipos de Distribución.La selección del tipo de distribución, depende en gran medida a la
estrategia de flujo que fija la empresa. Según Krajewki y Ritzman (ibídem,
16
p. 404) “existen cuatro tipos básicos de distribución: por procesos, por
productos, híbrida y de posición fija.
Distribución por Proceso: con una estrategia de flujo flexible, que
es la mejor para la producción en bajo volumen y alta variedad, el gerente
de operaciones debe organizar los recursos (empleados y equipos) en
torno del proceso
La distribución por procesos es más común cuando en la misma
operación se deben producir muchos productos distintos en forma
intermitente o es preciso atender a muchos clientes diferentes.
Sus ventajas son múltiples:
- Los recursos son de propósito relativamente general y menos
intensivos en capital
- Es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de productos o a
las nuevas estrategias de marketing y, por lo tanto, es más flexible.
- La utilización del equipo es más alta. Cuando los volúmenes son
bajos, dedicar recursos en forma exclusiva a cada producto o
servicio requeriría más equipo que si los requisitos se usan
conjuntamente para todos los productos.
- La supervisión del empleado puede ser más especializada, lo cual
es importante cuando el contenido del trabajo requiere una buena
dosis de conocimientos técnicos.
Desventajas- Las tasas de procesamiento tienen a ser más lentas.
- Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a
otro
- Más espacio y capital quedan atados en inventario, lo cual ayuda a
que las estaciones de trabajo funcionen en forma independiente,
aun cuando sus tasas de producción sean variables.
- Los tiempos de retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son
relativamente largos.
- El manejo de materiales tiene a ser costoso
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- La diversidad en las rutas y los flujos entrecruzados requieren la
utilización de dispositivos de trayectoria variable, con carretillas, en
lugar de correos transportadoras.
- La planificación y el control de la producción resultan más difíciles.
Distribución por Productos. Con una estrategia de flujo lineal, que
es la mejor para la producción repetitiva o continua, el gerente de
operaciones dedica los recursos a productos o tareas individuales. Esta
estrategia se logra mediante una distribución pro productos, en la cual las
estaciones o departamentos de trabajo están dispuestos en una
trayectoria lineal.
Las distribuciones por productos dependen a menudo de recursos
especializados, intensivos en capital. Cuando los volúmenes son altos, las
ventajas de las distribuciones por productos sobre las distribuciones por
procesos son:
- Tasas de procesamiento más rápidas
- Inventarios más reducidos y
- Menos tiempo improductivo a causa de los cambios de productos y
el manejo de materiales.
Además, se reduce la necesidad de desconectar una operación de la
siguiente, lo cual permite que la gerencia disminuya sus inventarios
Las desventajas de esta distribución son:
- Mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para productos o
servicios con vida útil corta o incierta
- Menor flexibilidad y
- Baja utilización de recursos cuando se trata de productos o servicios
en bajo volumen.
En este caso, resulta fácil decidir dónde deben localizarse los
centros, porque las operaciones tienen que llevarse a cabo en el orden
preciso. Con esta disposición, que sigue simplemente una ruta del
producto, se asegura que todas las partes de centros que interactúan
estén lo más cerca posible entre sí o que tengan un frontera en común. El
desafío consiste en agrupar las actividades en estaciones de trabajo y
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alcanzar la tasa de producción deseada con la menor cantidad posible de
recursos.
Distribución Híbrida. Lo más frecuente es que en una estrategia
de flujo se combine elementos de un enfoque por productos y un enfoque
por proceso. Esta estrategia de flujo intermedio requiere una distribución
híbrida, n la cual algunas partes de la instalación están dispuestas en una
distribución pro procesos y otras en una distribución pro productos. Éstas
se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabricación y
también de ensamblado.
Distribución de posición fija. En esta posición física, el producto
está fijo en su lugar, por lo cual los trabajadores, junto con sus
herramientas y su tiempo, acuden hasta donde está el producto para
trabajar en él. Este tipo de distribución tiene sentido cuando el producto
es particularmente grande o difícil de movilizar, como sucede en las
operaciones de construcción de barcos, ensamblaje de trenes, entre
otras. Una distribución de posición fija minimiza el número de ocasiones
en que es necesario movilizar el producto, y frecuentemente constituye la
única solución factible.
Vaugh (ibídem, p. 105), nos señala que en las empresas industriales
se encuentra, en general, tres tipos básicos de distribución:
- Distribución en Posición Fija: la producción de muchos de
nuestros productos más comunes empieza de esta manera, y para
algunos es todavía la disposición más frecuentemente utilizada. A
causa de la monotonía que los trabajos en cadena producen en los
obreros, las protestas que generan y la baja calidad del producto,
muchos fabricantes han vuelto a este tipo de disposición con el
nombre de “enriquecimiento del trabajo”. Aquí el trabajador se
identifica mejor con el producto y se siente más responsable de la
calidad.
Generalmente el almacenamiento y el movimiento de los materiales
son los principales problemas en una distribución en posición fija, el
intento de almacenar cada materia prima razonablemente cerca del área
19
de producción generalmente produce una confusión de materiales. El
reaprovisionamiento de esos materiales puede requerir el movimiento de
grandes cantidades de muchas otras materias primas.
- Distribución por Proceso. La distribución pro procesos está
particularmente bien adaptada a la producción de gran número de
productos similares. Las ventajas de la distribución por proceso
están, de alguna manera, contrarrestadas por otras desventajas. De
alguna manera puede ser considerado como un estadio intermedio
del crecimiento de una empresa situado entre la distribución fija y la
distribución por producto. [1]
Para Suñé, Arcusa y Gil (2004, p144 – 145): “existen cuatro diseños
básicos de disposición del proceso de producción: por proceso o
funcional, por producto o en cadena, celular y de puesto fijo.
La producción con disposición orientada al proceso está basada en
una distribución en planta de los elementos productivos que tiende a
agruparlos por su afinidad funcional y operativa (así se dispondrán juntas,
en un taller, las máquinas y herramientas de naturaleza similar, tales
como tornos, fresadoras, mandrinadoras, etc.) en esta distribución el
producto tendrá que efectuar un recorrido más o menos complejo en
función de las operaciones a que deba ser sometido.
En la disposición en cadena u orientada al producto, en la que los
elementos productivos se disponen en la planta en la misma secuencia
que las operaciones que deben efectuarse el producto y, por tanto, estará
justificada, en principio, a partir de ciertos volúmenes de producción del
mismo producto o de productos de la misma familia que tengan una
secuencia similar.
La producción por producto, en el límite, nos llevará a la producción
continua (cantidad muy grande de un producto que ya no se distingue
individualmente, sino por un flujo).
La producción celular es un caso situado entre la producción
orientada a proceso y a producto. Podemos definir la distribución celular
como aquella que agrupa maquinas y estaciones de trabajo en una
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secuencia que genera un flujo continuo de materiales y componentes a
través de proceso con transportes y esperas mínimos.
La producción de muy pocas unidades o incluso de una sola donde
además el producto sea voluntarioso y complejo, deberá orientarse a la
producción por puesto fijo o cadena de puestos fijos. [6]
Análisis de la Secuencia de OperacionesÉste análisis permite desarrollar un excelente esquema para la
disposición de los departamentos, al analizar de manera gráfica el
problema de la disposición física.
Se debe desarrollar un diagrama esquemático inicial con círculos
representando departamentos y líneas que representan el recorrido de
productos entre ellos. La cantidad de producto que pasan entre ellas en
una unidad de tiempo entre departamentos se escribe sobre las líneas.
Luego se debe reestructurar el diagrama inicial, moviendo los
departamentos más cerca el uno del otro cuando la cantidad de
movimientos de producto entre ambos sea elevada y se mueven los
departamentos para lograr una forma casi rectangular.
Manejo de Materiales en distribuciones por procesosSe realiza un manejo sistematizado, a veces hasta automatizado,
donde existe alta rata de rotación de materia prima y materiales en
proceso y en cambio.
Técnicas de BalanceoEl análisis de las líneas de producción es el foco central del análisis
de disposiciones físicas pro productos. El diseño del producto y la
demanda del mercado para los productos es la que finalmente determina
los pasos de procesos tecnológicos y la capacidad requerida de las líneas
de producción. Es por ello que debe determinarse la cantidad de
trabajadores, de máquinas atendidas o sin atención, y de herramientas
requeridas para satisfacer la demanda del mercado. Esta información se
obtiene mediante el balanceo de la línea.
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El balanceo de la línea es el análisis de las líneas de producción que
divide prácticamente por igual el trabajo a realizarse entre estaciones de
trabajo, de forma que sea mínima la cantidad de estaciones de trabajo
requeridas en la línea de producción.
Las líneas de producción tienen estaciones y centros de trabajo
organizados n secuencia a lo largo de una línea recta o curva. Una
estación de trabajo es el área física donde un trabajador con herramientas
con una o más máquinas sin atención, como un robot, efectúa un conjunto
particular de tareas. Un centro de trabajo es el agrupamiento pequeño de
estaciones de trabajo idénticas con cada una de las estaciones de trabajo
ejecutando el mismo conjunto de tareas. La finalidad del análisis de las
líneas de producción es determinar cuántas estaciones de trabajo tener y
cuantas tareas asignar a cada una de ellas, de forma que se utilice el
mínimo de trabajadores y de máquinas al proporcionar la capacidad
requerida.
Procedimiento de balanceo en líneas:
- Determinar las tareas que deben hacerse para completar una
unidad de un producto en particular
- Determinar el orden o secuencia en la que deben llevarse a cabo
las tareas
- Dibuje un diagrama de procedencia, se trata de un diagrama de
flujo, en que los circuitos representan tareas y las flechas que las
interconectan representan las procedencias
- Estimar los tiempos de las tareas
- Calcular el tiempo del ciclo
- Calcular el tiempo mínimo de las estaciones de trabajo
- Utilizar una técnica heurística para asignar tareas a las estaciones
de trabajo, de manera que la línea de producción quede balanceada.
Los cambios de la demanda del producto, las modificaciones en las
máquinas, las variaciones en aprendizaje y otras modificaciones, pueden
hace que se desbalanceen las líneas de producción o que tengan
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capacidad insuficiente o en exceso, por lo es que en esas ocasiones
habrá que rebalancear las líneas de producción.
Manejo de Materiales.El manejo de los materiales se debe trabajar bajo la premisa de que
las localizaciones relativas de los centros deberán ser adecuadas para
que los grandes flujos correspondan siempre a distancias cortas, esto
para ahorrar tiempo. Los centros entre los cuales se requieren visitas e
interacciones frecuentes se deberán colocar uno cerca del otro.
Una decisión al momento de seleccionar el método de manejo de los
materiales, se debe tomar en cuenta opciones comunes como son un
sistema manual, un sistema de montacargas y tarimas, un sistema de
transbordador automático, un sistema de almacenamiento y recuperación
automatizado o alguna combinación de estos sistemas. La elección final
deberá estar matizada con consideraciones subjetivas como riesgo,
flexibilidad y obsolescencia.
El movimiento de los productos acabados y de las materia primas de
un lugar geográfico a otro es un servicio está construida la industria del
transporte, que repercute en el costo final del producto.
No solo deben ser transportados, dentro de la planta, los materiales
y los productos acabados, sino que también los llamados departamentos
no productivos requerirán el transporte de alguna clase de materiales.
Herramientas, accesorios, entre otros, deberán ser trasladados de un
punto a otro de la planta.
El movimiento de materiales añade costos, peo no valor, al producto.
Por lo que es una operación que se debe intentar minimizar o cambiar de
alguna manera con una operación productiva.
Para Stephen (2003, p.301), se debe usar los siguientes pasos para
resolver los problemas del manejo de materiales, y así mejorar la
eficiencia y reducir los costos que ello acarrea:
1. Analizar los requerimientos para definir el problema. Debe
asegurarse que el movimiento se requiere
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2. Determinar la magnitud del problema. Lo mejor es analizar el costo
3. Recabar tanta información como sea posible: por qué, quién, qué,
dónde cuándo y cómo.
4. Buscar los vendedores. Con frecuencia, los proveedores brindan
ingeniería muy buena que ayuda para ajustar el costo
5. Desarrollar alternativas viables
6. Obtener datos de costos y ahorros para todas las alternativas
7. Seleccionar el mejor método
8. Elegir un proveedor
9. Preparar la justificación del costo
10. Elaborar un reporte formal
11. Hacer una presentación para la dirección
12. Obtener las aprobaciones (ajustadas según se necesite)
13. Emitir una orden
14. Recibir e instalar equipos
15. Capacitar a los empleados
16. Depurar (hacerlo funcionar el procedimiento) y revisarlo lo que sea
necesario
17. Introducir el procedimiento a producción
18. Dar seguimiento para ver que trabaje como se paleó
19. Hacer auditorías del rendimiento para ver que se obtiene una
recuperación.
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CONCLUSIÓN
La colocación de plantas, su planificación, su distribución física, es
una actividad industrial en la que cuenta mucho la experiencia, además
de una amplia base de conocimientos generales. Se puede decir que es
un arte, más que una ciencia; aunque los conocimientos científicos y un
enfoque sistemático juegan un papel importante para poder conseguir la
mejor aproximación a una óptima localización y posterior distribución
física de una planta.
Los principios utilizados al planificar la localización y distribución de
una fábrica son aplicables, en general, a todo tipo de distribuciones,
aunque el tipo de productos puede sugerir una variación en el
procedimiento. Bancos, hospitales, escuela, bibliotecas y grandes
almacenes, generalmente, proporcionan servicios, pero quizá también
productos. En estos casos la presencia del público debe tomarse en
cuenta.
En definitiva, cada instalación de una planta, sea ésta de producto o
servicios, debe contemplar, al planificarla, la ubicación y el tipo de
distribución más conveniente.
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REFERENCIAS.
1. Vaughn R. Introducción a la Ingeniería Industrial. 2da Edición.
Editorial Reverté, s.a. 1988 p. 31-41.
2. Krajewski L. y Ritzman L. Administración de operaciones: estrategia
y análisis. (2001) . p. 400 – 404.
3. Arnoletto, E. Administración de la Producción como ventaja
competitiva. 2007. Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007b/299/
4. Gaither N. y Frazer Gr. Administración de Producción y Operaciones.
8va Edición. Soluciones Empresariales. 2000.
5. Anaya J. Logística Integral: La gestión operativa de la empresa.
6. Suñé A., Gil Fr., y Arcusa I. Manual Práctico de diseño de sistemas
productivos. Ediciones Díaz Santos, C.A. 2004.
7. Stephens M. Diseño de Instalaciones de Manufactura y Manejo de
Materiales. Pearson Education. 2003
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