ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES PROCESOS Y CADENAS DE VALOR – LEE J. KRAJEWSKI LARRY P. RITZMAN -...

1. Administracin de operacionesProcesos y cadenas de valor Administracin deoperaciones Vistenos en: www.pearsoneducacion.net ISBN 978-970-26-1217-9 Esta octava edicin de Administracin de operaciones, de los conocidos autores Lee Krajewski y Larry Ritzman, presenta como novedad la colabora- cin de Manoj Malhotra, maestro experimentado que sabe ensear la administracin de operaciones de manera creativa y eficaz; con ello aporta nueva energa e ideas al libro. En casi todos los captulos y suplementos se han realizado cambios sustanciales, sin perder los aspectos ms apreciados en las pasadas ediciones. Algunas mejoras del libro son: Los dos temas dominantes: los procesos y las cadenas de valor, se han reforzado an ms y ahora se presta considerable atencin a los proveedores de servicios. Se incluyen exposiciones breves sobre cmo se relaciona cada captulo con los procesos y las cadenas de valor, y con las distintas reas funcionales de la empresa. Se introducen seis casos de retos administrativos basados en Starwood Hotels and Resorts, una de las empresas hoteleras ms grandes del mundo. Para mayor informacin visite la pgina: www.pearsoneducacion.net/krajewski

2. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Procesos y cadenas de valor

3. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Procesos y cadenas de valor OCTAVA EDICIN LEE J. KRAJEWSKI University of Notre Dame LARRY P. RITZMAN Professor Emeritus The Ohio State University y Boston College MANOJ K. MALHOTRA University of South Carolina TRADUCCIN: Mara del Pilar Carril Villarreal REVISIN TCNICA: Franoise D. Brailovsky Signoret Katina Garca Appendini Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico

4. Authorized translation from the English language edition, entitled Operations management: process and value chains, 8th edition by Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj Malhotra published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright 2007. All rights reserved. ISBN 013187294X Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls titulada Operations management: process and value chains, 8a. edicin por Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj Malhotra, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright 2007. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Luis Miguel Cruz Castillo e-mail: [email protected] Editora de desarrollo: Claudia Celia Martnez Amign Supervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo Edicin en ingls OCTAVA EDICIN, 2008 D.R. 2008 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes. ISBN 10: 970-26-1217-9 ISBN 13: 978-970-26-1217-9 Impreso en Mxico. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 09 08 Datos de catalogacin bibliogrfica KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ Administracin de operaciones. Octava edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008 ISBN: 978-970-26-1217-9 Formato: 21 27 cm Pginas: 752 AVP/Executive Editor: Mark Pfaltzgraff Editorial Director: Jeff Shelstad Senior Project Manager: Alana Bradley Editorial Assistant: Barbara Witmer Developmental Editor: Amy Ray Media Product Development Manager: Nancy Welcher AVP/Executive Marketing Manager: Debbie Clare Marketing Assistant: Joanna Sabella Senior Managing Editor (Production): Cynthia Regan Production Editor: Melissa Feimer Permissions Supervisor: Charles Morris Manufacturing Buyer: Diane Peirano Design Manager: Christy Mahon Art Director: Janet Slowik Interior Design: Amanda Kavanagh Cover Design: Ray Cruz Illustrator (Interior): ElectraGraphics, Inc. Director, Image Resource Center: Melinda Reo Manager, Rights and Permissions: Zina Arabia Manager,Visual Research: Beth Brenzel Image Permission Coordinator: Debbie Latronica Photo Researcher: Teri Stratford Manager, Print Production: Christy Mahon Composition/Full-Service Project Management: BookMasters, Inc. Printer/Binder: Quebecor

5. DEDICADO con amor a nuestras familias. Judie Krajewski Gary Lori y Dan; Aubrey, Madeline y Amelia Carrie y Jon; Jordanne y Alaina Selena y Jeff Virginia y Jerry Virginia y Larry Barbara Ritzman Karen y Matt; Kristin y Alayna Lisa y Todd; Cody, Cole, Taylor y Clayton Kathryn y Paul Mildred y Ray Maya Malhotra Vivek, Pooja y Neha Santosh y Ramesh Malhotra Indra y Prem Malhotra; Neeti y Deeksha Sadhana Malhotra Leela y Mukund Dabholkar Aruna y Harsha Dabholkar; Aditee Mangala y Pradeep Gandhi; Priya y Medha

6. RESUMEN DE CONTENIDO RESUMEN DE CONTENIDO vii PARTE I USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR 2 Captulo 1 Las operaciones como arma competitiva 3 Suplemento A Toma de decisiones 25 Captulo 2 Estrategia de operaciones 45 Captulo 3 Administracin de proyectos 69 PARTE II ADMINISTRACIN DE PROCESOS 118 Captulo 4 Estrategia de procesos 119 Captulo 5 Anlisis de procesos 151 Suplemento B Simulacin 187 Captulo 6 Desempeo y calidad de los procesos 205 Captulo 7 Administracin de restricciones 253 Suplemento C Filas de espera 291 Captulo 8 Distribucin de los procesos 311 Captulo 9 Sistemas esbeltos 347 PARTE III ADMINISTRACIN DE CADENAS DE VALOR 370 Captulo 10 Estrategia de cadena de suministros 371 Captulo 11 Localizacin 419 Captulo 12 Administracin de inventarios 461 Suplemento D Modelos especiales de inventario 507 Captulo 13 Pronsticos 521 Captulo 14 Planificacin de ventas y operaciones 567 Suplemento E Programacin lineal 599 Captulo 15 Planificacin de recursos 623 Captulo 16 Programacin 671 Apndice 1 Distribucin normal 707 Apndice 2 Tabla de nmeros aleatorios 708 Crditos de fotografas 709 ndice de nombres 711 ndice temtico 717 CD-ROM SUPLEMENTOS Suplemento F Computer-Integrated Manufacturing F1 Suplemento G Learning Curve Analysis G1 Suplemento H Measuring Output Rates H1 Suplemento I Acceptance Sampling Plans I1 Suplemento J Financial Analysis J1

7. CONTENIDO CONTENIDO ix Prefacio xix PARTE I Uso de las operaciones para competir 2 CAPTULO 1 Las operaciones como arma competitiva 3 FedEx 3 Administracin de operaciones en la organizacin 4 Una visin de los procesos 5 Cmo funcionan los procesos 5 Procesos anidados 6 Relaciones con clientes y proveedores 7 Procesos de servicio y manufactura 7 Agregar valor: la cadena de valor 8 Procesos centrales 9 Procesos de apoyo 10 Agregar valor con los procesos 10 La administracin de operaciones como un conjunto de decisiones 10 Prctica administrativa 1.1 La innovacin en las operaciones es un arma competitiva en Progressive Insurance 11 Herramientas para la toma de decisiones 12 Apoyo a las metas de la empresa 12 Tendencias en la administracin de operaciones 12 Mejoramiento de la productividad 13 Competencia global 14 Cambio tecnolgico acelerado 16 Cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo 16 Cmo hacer frente a los desafos en la administracin de operaciones 16 Prctica administrativa 1.2 Operaciones de alta tecnologa ayudan a reciclar equipo de alta tecnologa 17 Parte 1: Uso de las operaciones para competir 17 Parte 2: Administracin de procesos 18 Parte 3: Administracin de cadenas de valor 18 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet (en ingls) 18 Ecuacin clave 18 Reto administrativo Las operaciones como arma competitiva en Starwood 19 Trminos clave 19 Problemas resueltos 20 Preguntas para discusin 20 Problemas 21 Ejercicio de modelo activo 22 Caso Chads Creative Concepts 23 Referencias bibliogrficas 24 SUPLEMENTO A Toma de decisiones 25 Anlisis de punto de equilibrio 26 Evaluacin de servicios o productos 26 Evaluacin de procesos 28 Matriz de preferencias 29 Teora de decisiones 30 Toma de decisiones bajo certidumbre 31 Toma de decisiones bajo incertidumbre 32 Toma de decisiones bajo riesgo 33 rboles de decisiones 34 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet 36 Ecuaciones clave 36 Trminos clave 36 Problemas resueltos 36 Problemas 39 Referencias bibliogrficas 43 CAPTULO 2 Estrategia de operaciones 45 Starbucks 45 Estrategia de operaciones en la organizacin 47 Desarrollo de una estrategia de operacin impulsada por el cliente 47 Estrategia corporativa 47 Estrategias globales 49 Anlisis de mercado 50 Prioridades y capacidades competitivas 50 Costo 51 Calidad 51 Prctica administrativa 2.1 Uso de las operaciones para obtener utilidades en Costco 52 Tiempo 52 Flexibilidad 53 Prctica administrativa 2.2 Construccin de portaaviones sobre pedido del cliente 54 Ganadores y calificadores de pedidos 54 Uso de las prioridades competitivas: ejemplo de una aerolnea 55 Desarrollo de nuevos servicios o productos 56 Estrategias de desarrollo 57 Definicin de servicios y productos 57 Proceso de desarrollo 59 Estrategia de operaciones como patrn de decisiones 61 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet (en ingls) 63 Trminos clave 63 Preguntas para discusin 63 Caso BSB, Inc., la guerra de las pizzas llega al campus 65 Referencias bibliogrficas 67

8. x CONTENIDO CONTENIDO CAPTULO 3 Administracin de proyectos 69 Bechtel Group, Inc. 69 Administracin de proyectos en la organizacin 70 Uso de los proyectos para implementar la estrategia de operaciones 71 Interaccin de las diferentes funciones 71 Definicin y organizacin de proyectos 72 Definicin del alcance y los objetivos de un proyecto 72 Seleccin del gerente y el equipo del proyecto 72 Estructura organizativa 73 Prctica administrativa 3.1 Equipos globales virtuales en Baxter International 74 Planificacin de proyectos 75 Definicin de la estructura de divisin del trabajo 75 Elaboracin del diagrama de red 76 Desarrollo del programa 78 Anlisis de si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa 84 Reto administrativo Administracin de proyectos en The Phoenician 85 Evaluacin de riesgos 91 Prctica administrativa 3.2 El proyecto Big Dig de Boston plantea muchos retos 92 Cadena crtica 97 Problemas relacionados con los recursos 97 El mtodo de la cadena crtica 98 Monitoreo y control de proyectos 98 Monitoreo del status que guarda un proyecto 98 Monitoreo de los recursos del proyecto 99 Control de los proyectos 100 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 101 Ecuaciones clave 101 Trminos clave 102 Problemas resueltos 102 Preguntas para discusin 106 Problemas 106 Ejercicio de modelo activo 113 Caso El coqueto Studebaker 115 Referencias bibliogrficas 117 PARTE II Administracin de procesos 118 CAPTULO 4 Estrategia de procesos 119 Duke Power 119 Estrategia de procesos en la organizacin 120 Estrategia de procesos 121 Decisiones principales sobre los procesos 121 Estructura de los procesos en servicios 122 Naturaleza de los procesos de servicio: contacto con el cliente 122 Matriz de contacto con el cliente 125 Estructuracin de los procesos de servicio 126 Incorporacin de la estrategia en los procesos de servicio 127 Prctica administrativa 4.1 Procesos en el mostrador y la trastienda de The Ritz-Carlton 128 Estructura de los procesos de manufactura 128 Matriz de productos y procesos 129 Estructuracin del proceso de manufactura 129 Estrategias de produccin e inventario 131 Incorporacin de la estrategia en los procesos de manufactura 132 Participacin del cliente 133 Posibles desventajas 133 Posibles ventajas 134 Flexibilidad de los recursos 134 Mano de obra 135 Equipo 135 Intensidad de capital 136 Automatizacin de los procesos de manufactura 136 Automatizacin de los procesos de servicio 137 Prctica administrativa 4.2 Automatizacin flexible en R.R. Donnelley 137 Economas de alcance 138 Ajuste estratgico 138 Patrones de decisiones para procesos de servicio 139 Patrones de decisiones para procesos de manufactura 139 Adquirir enfoque 140 Estrategias para el cambio 141 Reingeniera de procesos 141 Mejoramiento de los procesos 142 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 142 Trminos clave 143 Preguntas para discusin 143 Problemas 143 Caso Custom Molds, Inc. 145 Referencias bibliogrficas 148 CAPTULO 5 Anlisis de procesos 151 Omgeo 151 Anlisis de procesos en la organizacin 153 Mtodo sistemtico 153 Paso 1: identificar oportunidades 153 Paso 2: definir el alcance 154 Paso 3: documentar el proceso 154 Paso 4: evaluar el desempeo 154 Paso 5: rediseo del proceso 155 Paso 6: implementar los cambios 155 Documentacin del proceso 155 Diagramas de flujo 155

9. CONTENIDO CONTENIDO xi Prctica administrativa 5.1 Evaluacin del desempeo en McDonalds 156 Planos de servicio 158 Grficos de procesos 159 Evaluacin del desempeo 161 Herramientas para el anlisis de datos 161 Reto administrativo Anlisis de procesos en Starwood 162 Seleccin de datos 166 Simulacin 168 Rediseo del proceso 169 Generacin de ideas por medio de preguntas y sesiones de lluvia de ideas 169 Prctica administrativa 5.2 Rediseo de procesos en el Baptist Memorial Hospital 170 Benchmarking 171 Administracin de procesos 172 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet (en ingls) 173 Trminos clave 173 Problemas resueltos 173 Preguntas para discusin 176 Problemas 177 Ejercicio de modelo activo 183 Caso El restaurante autnticamente mexicano de Jos 184 Referencias bibliogrficas 185 SUPLEMENTO B Simulacin 187 Razones para usar la simulacin 188 El proceso de simulacin 188 Recoleccin de datos 188 Asignacin de nmeros aleatorios 190 Formulacin del modelo 191 Anlisis 192 Simulacin por computadora 193 Simulacin con hojas de clculo de Excel 193 Simulacin con software ms avanzado 196 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 198 Trminos clave 198 Problema resuelto 198 Problemas 199 Referencias bibliogrficas 203 CAPTULO 6 Desempeo y calidad de los procesos 205 Crowne Plaza Christchurch 205 Desempeo y calidad de los procesos en la organizacin 206 Costos del desempeo deficiente y la mala calidad del desempeo 206 Costos de prevencin 207 Costos de valoracin 207 Costos internos de una falla 207 Costos externos de una falla 207 Administracin de la calidad total 208 Satisfaccin del cliente 208 Participacin del empleado 210 Mejoramiento continuo 211 Control estadstico de procesos 213 Variacin de productos 213 Prctica administrativa 6.1 La TQM y el SCP ayudan a ADM Cocoa a mantener un dulce negocio 214 Prctica administrativa 6.2 Mediciones de calidad en la industria del cuidado de la salud 215 Grficos de control 218 Mtodos de control estadstico de procesos 220 Grficos de control para variables 220 Grficos de control para atributos 224 Capacidad de proceso 227 Definicin de la capacidad de proceso 227 Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso 229 Ingeniera de la calidad 230 Six Sigma 230 Prctica administrativa 6.3 Aplicacin del proceso Six Sigma en el Scottsdale Healthcares Osborn Hospital 232 Modelo de mejoramiento Six Sigma 233 Implementacin 233 Normas internacionales de documentacin de la calidad 234 Las normas de documentacin ISO 9000 234 ISO 14000: un sistema de administracin ambiental 234 Reto administrativo Desempeo y calidad de los procesos en Starwood 235 Ventajas de la certificacin ISO 236 Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad 236 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet (en ingls) 237 Ecuaciones clave 237 Trminos clave 237 Problemas resueltos 238 Preguntas para discusin 240 Problemas 240 Ejercicio de modelo activo 248 Aprendizaje por experiencia Control estadstico de procesos mediante el lanzamiento de una moneda 249 Referencias bibliogrficas 251

10. xii CONTENIDO CONTENIDO CAPTULO 7 Administracin de restricciones 253 Eastern Financial Florida Credit Union 253 Administracin de restricciones en la organizacin 254 La teora de restricciones 255 Medicin de la capacidad, utilizacin y desempeo en la TOC 255 Principios fundamentales de la TOC 256 Prctica administrativa 7.1 El uso de los principios de la TOC beneficia a Bal Seal Engineering 258 Identificacin y administracin de los cuellos de botella 259 Prctica administrativa 7.2 Administracin de restricciones en el cuidado de la salud 262 Decisiones sobre la mezcla de productos usando cuellos de botella 263 Planificacin de la capacidad para horizontes temporales ms largos 265 Economas de escala 265 Prctica administrativa 7.3 Economas de escala en accin 266 Deseconomas de escala 267 Estrategias para determinar la oportunidad y el tamao de la capacidad 268 Determinacin del tamao de los colchones de capacidad 268 Oportunidad y magnitud de la expansin 269 Vinculacin de la capacidad de los procesos con otras decisiones 269 Un mtodo sistemtico para las decisiones a largo plazo sobre capacidad 270 Paso 1: estimar las necesidades de capacidad 270 Paso 2: identificar las brechas de capacidad 272 Paso 3: generar alternativas 272 Paso 4: evaluar las alternativas 272 Herramientas para la planificacin de la capacidad 273 Modelos de filas de espera 273 Simulacin 274 rboles de decisiones 274 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet (en ingls) 275 Ecuaciones clave 275 Trminos clave 275 Problemas resueltos 275 Preguntas para discusion 278 Problemas 279 Aprendizaje por experiencia Min-Yo Garment Company 285 Caso Fitness Plus, Parte A 289 Referencias bibliogrficas 290 SUPLEMENTO C Filas de espera 291 Por qu se forman las filas de espera 292 Usos de la teora de filas de espera 292 Estructura de los problemas de filas de espera 292 Poblacin de clientes 292 El sistema de servicio 293 Regla de prioridad 295 Distribuciones de probabilidades 295 Distribucin de llegadas 296 Distribucin del tiempo de servicio 296 El uso de modelos de filas de espera para analizar operaciones 297 Modelo con un solo servidor 298 Modelo con mltiples servidores 300 Ley de Little 301 Modelo con fuente finita 302 reas de decisin para la gerencia 303 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet (en ingls) 304 Ecuaciones clave 304 Trminos clave 305 Problema resueltos 305 Problemas 307 Referencias bibliogrficas 309 CAPTULO 8 Distribucin de los procesos 311 RiverTown Crossings 311 Administracin de la distribucin de procesos en la organizacin 312 Planificacin de la distribucin 313 Aspectos estratgicos 313 Prctica administrativa 8.1 Las tiendas minoristas adecuan la distribucin a la estrategia 314 Tipos de distribucin 314 Criterios de desempeo 316 Creacin de distribuciones hbridas 317 Un trabajador, mltiples mquinas 317 Tecnologa de grupo 318 Diseo de distribuciones de flujo flexible 319 Paso 1: reunir informacin 320 Paso 2: crear un piano de bloques 321 Aplicacin del mtodo de distancia ponderada 322 Paso 3: disear una distribucin detallada 323 Otras herramientas auxiliares para tomar decisiones 324 Distribucin de almacenes 324 Distribucin de oficinas 325 Diseos de distribuciones de flujo en lnea 326 Prctica administrativa 8.2 Transicin de una distribucin tradicional a escenarios de actividades en ABB 327 Balanceo de lnea 328

11. CONTENIDO CONTENIDO xiii Otras consideraciones 331 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 332 Ecuaciones clave 332 Trminos clave 332 Problemas resueltos 332 Preguntas para discusin 335 Problemas 335 Ejercicio de modelo activo 340 Caso 1 Hightec, Inc. 341 Caso 2 The Pizza Connection 343 Referencias bibliogrficas 345 CAPTULO 9 Sistemas esbeltos 347 Sistema de produccin Toyota 347 Sistemas esbeltos en la organizacin 349 Caractersticas de los sistemas esbeltos en los servicios y manufactura 349 Mtodo de tirn del flujo de trabajo 349 Calidad en el origen 350 Lotes de tamao pequeo 350 Cargas de trabajo uniformes 351 Componentes y mtodos de trabajo estandarizados 351 Vnculos estrechos con los proveedores 352 Mano de obra flexible 352 Flujos en lnea 353 Automatizacin 353 Cinco S 353 Mantenimiento preventivo 354 Mejoramiento continuo con sistemas esbeltos 354 Prctica administrativa 9.1 Sistemas esbeltos en New Balance Athletic Shoe Company 355 El Sistema Kanban 356 Reglas generales de operacin 357 Determinacin del nmero de contenedores 357 Otras seales en el Sistema Kanban 359 Prctica administrativa 9.2 Sistemas esbeltos en el University of Pittsburgh Medical Center de Shadyside 359 Mapas de flujo de valor 360 JIT II 362 Ventajas de operacin y problemas de implementacin 362 Consideraciones organizacionales 362 Prctica administrativa 9.3 Implementacin de los principios de manufactura esbelta en Cessna 363 Consideraciones sobre los procesos 364 Inventario y programacin 364 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 365 Ecuacin clave 365 Trminos clave 365 Problema resuelto 365 Preguntas para discusin 366 Problemas 366 Caso Copper Kettle Catering 368 Referencias bibliogrficas 369 PARTE III Administracin de cadenas de valor 370 CAPTULO 10 Estrategia de cadena de suministro 371 Dell Inc. 371 Estrategia de cadena de suministro en la organizacin 372 Cadenas de suministro para servicios y manufactura 373 Servicios 373 Manufactura 374 Prctica administrativa 10.1 Excelencia de la cadena de suministro en 7-Eleven Japn 375 Medidas del desempeo de la cadena de suministro 376 Medidas del inventario 376 Medidas de los procesos 379 Vnculos con las medidas financieras 379 Dinmica de la cadena de suministro 380 Causas externas 381 Causas internas 382 Cadenas de suministro integradas 383 El proceso de relaciones con los clientes 383 Comercio electrnico y el proceso de marketing 383 Comercio electrnico y el proceso de colocacin de pedidos 384 El proceso de surtido de pedidos 385 Colocacin del inventario 386 Inventarios administrados por proveedores 386 Programa de reabastecimiento continuo 387 Identificacin por radiofrecuencia 387 Procesos de distribucin 387 Prctica administrativa 10.2 Reabastecimiento continuo en Campbell Soup Company 388 Proceso de relaciones con los proveedores 389 Seleccin y certificacin de proveedores 389 Relaciones con el proveedor 390 Compras electrnicas 391

12. xiv CONTENIDO CONTENIDO Compras centralizadas frente a compras localizadas 392 Anlisis de valor 393 Estrategias de cadena de suministro 393 Enfoque estratgico 393 Reto administrativo Estrategia de cadena de suministro en Starwood 394 Prctica administrativa 10.3 Una cadena de suministro con capacidad de respuesta ayuda a un minorista europeo de ropa a complacer a los clientes 396 Personalizacin masiva 397 Prctica administrativa 10.4 Personalizacin masiva en Lands End 399 Cadenas de suministro esbeltas 400 Outsourcing* y Offshoring 401 Cadenas de suministro virtuales 403 Prctica administrativa 10.5 HCL Corporation es proveedor de procesos de servicios en cadenas de valor de virtuales 405 CD-ROM del estudiante y recursos en internet (en ingls) 406 Ecuaciones clave 406 Trminos clave 406 Problema resuelto 406 Preguntas para discusin 407 Problemas 408 Aprendizaje por experiencia Sonic Distributors 410 Caso 1 Wolf Motors 412 Caso 2 Brunswick Distribution, Inc. 412 Referencias bibliogrficas 417 CAPTULO 11 Localizacin 419 Bavarian Motor Works (BMW) 419 Decisiones de localizacin en la organizacin 421 Factores que afectan las decisiones de localizacin 422 Factores dominantes en la manufactura 422 Prctica administrativa 11.1 Reubicacin de la divisin de energa de General Electric 423 Factores dominantes en los servicios 424 Sistemas de informacin geogrfica y decisiones de localizacin 424 Prctica administrativa 11.2 Cmo las cadenas de comida rpida usan los gis para seleccionar los lugares donde establecerse 425 Uso de GIS para identificar localizaciones y segmentos demogrficos de clientes 426 Prctica administrativa 11.3 Retos de localizacin para Starbucks 427 Eleccin entre una expansin In Situ, nueva localizacin o reubicacin 427 Localizacin de una sola instalacin 431 Comparacin entre varios sitios 431 Aplicacin del mtodo de carga-distancia 432 Uso del anlisis del punto de equilibrio 434 Localizacin de una instalacin dentro de una red de instalaciones 436 El mtodo GIS para localizar mltiples instalaciones 436 El mtodo de transporte 441 Otros mtodos para el anlisis de localizacin 444 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 444 Ecuaciones clave 444 Trminos clave 445 Problemas resueltos 445 Preguntas para discusin 448 Problemas 448 Ejercicio de modelo activo 454 Caso 1 Industrial Repair, Inc. 455 Caso 2 R.U. Reddie para localizacin 456 Referencias bibliogrficas 459 CAPTULO 12 Administracin de inventarios 461 Administracin de inventarios en Wal-Mart 461 Administracin de inventarios en la organizacin 462 Conceptos bsicos de inventario 463 Presiones para mantener inventarios bajos 463 Presiones para mantener inventarios altos 464 Tipos de inventario 465 Tcticas para reducir los inventarios 467 Prctica administrativa 12.1 Mejoramiento del servicio al cliente por medio de la administracin de inventarios en amazon.com 467 Colocacin de inventarios 468 Identificacin de los elementos crticos del inventario con el anlisis ABC 469 Cantidad econmica de pedido 470 Clculo de la EOQ 471 Explicacin del efecto de los cambios 474 EOQ y sistemas esbeltos 475 Sistemas de control de inventario 475 Sistema de revisin continua 475 Sistema de revisin peridica 484 Prctica administrativa 12.2 Implementacin de un sistema de revisin peridica de inventario en Hewlett-Packard 486

13. CONTENIDO CONTENIDO xv Ventajas comparativas de los sistemas Q y P 488 Sistemas hbridos 489 Precisin de los registros de inventario 489 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 489 Ecuaciones clave 490 Trminos clave 490 Problemas resueltos 490 Preguntas para discusin 496 Problemas 496 Ejercicio de modelo activo 501 Aprendizaje por experiencia Swift Electronic Supply, Inc. 502 Caso Parts Emporium 504 Referencias bibliogrficas 506 SUPLEMENTO D Modelos especiales de inventario 507 Reabastecimiento no instantneo 508 Descuentos por cantidad 510 Decisiones para un periodo 512 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 515 Ecuaciones clave 515 Trmino clave 515 Problema resueltos 515 Problemas 517 Referencias bibliogrficas 519 CAPTULO 13 Pronsticos 521 Unilever 521 Pronsticos en la organizacin 523 Patrones de demanda 523 Diseo del sistema de pronstico 524 La decisin de qu se va a pronosticar 524 Seleccin del tipo de tcnica de pronstico 525 Pronsticos por medio de computadoras 525 Mtodos de juicio 526 Estimaciones del personal de ventas 526 Prctica administrativa 13.1 Wal-Mart usa CPFR e Internet para mejorar la precisin de sus pronsticos 527 Opinin ejecutiva 528 Investigacin de mercado 528 Mtodo Delphi 528 Lineamientos para usar pronsticos de juicio 528 Mtodos causales: regresin lineal 528 Mtodos de series de tiempo 531 Pronstico emprico 531 Estimacin del promedio 532 Inclusin de una tendencia 536 Patrones estacionales 538 Seleccin de un mtodo de series de tiempo 541 Error de pronstico 541 Criterios para la seleccin de mtodos de series de tiempo 545 Uso de mltiples tcnicas 546 Pronsticos combinados 547 Pronsticos enfocado 547 Recapitulacin: el pronstico como proceso 547 Un proceso de pronstico tpico 547 Pronsticos como proceso anidado 548 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 549 Ecuaciones clave 549 Trminos clave 549 Problemas resueltos 550 Preguntas para discusin 555 Problemas 556 Ejercicio de modelo activo 562 Caso Yankee Fork and Hoe Company 563 Referencias bibliogrficas 565 CAPTULO 14 Planificacin de ventas y operaciones 567 Whirlpool Corporation 567 Planificacin de ventas y operaciones en la organizacin 568 El propsito de los planes de ventas y operaciones 568 Agregacin 568 Relacin del plan de ventas y operaciones con otros planes 569 El contexto de la decisin 571 Entradas de informacin 571 Objetivos tpicos 571 Alternativas reactivas 571 Alternativas dinmicas 573 Estrategias de planificacin 574 Restricciones y costos pertinentes 575 Prctica administrativa 14.1 Estrategia de fuerza de trabajo y compromiso con los empleados 575 Planificacin de ventas y operaciones como proceso 576 Herramientas de apoyo para tomar decisiones 578 Hojas de clculo 578 Reto administrativo Planificacin de ventas y operaciones en Starwood 579 El mtodo de transporte 583 Consideraciones administrativas 587 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 587

14. xvi CONTENIDO CONTENIDO Trminos clave 587 Problemas resueltos 587 Preguntas para discusin 591 Problemas 591 Ejercicio de modelo activo 595 Caso Memorial Hospital 596 Referencias bibliogrficas 598 SUPLEMENTO E Programacin lineal 599 Conceptos bsicos 600 Formulacin de un problema 601 Anlisis grfico 602 Trazar el grfico de las restricciones 603 Identificar la regin factible 604 Trazar la lnea de funcin objetivo 606 Encontrar la solucin visual 606 Encontrar la solucin algebraica 607 Variables de holgura y supervit 608 Anlisis de sensibilidad 609 Solucin por computadora 610 Mtodo smplex 610 Resultados producidos por computadora 610 Aplicaciones 613 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 613 Trminos clave 614 Problema resuelto 614 Pregunta para discusin 615 Problemas 615 Referencias bibliogrficas 621 CAPTULO 15 Planificacin de recursos 623 Starwood 623 Planificacin de recursos en la organizacin 624 Planificacin de recursos de la empresa 624 Qu hace un sistema ERP 624 Cmo se disean los sistemas ERP 625 Sistemas de planificacin y control para fabricantes 626 Demanda dependiente 626 Prctica administrativa 15.1 ERP en VF Corporation 627 Posibles sistemas de planificacin y control 628 Planificacin de requerimientos de materiales 629 Lista de materiales 629 Programa maestro de produccin 631 Registro de inventario 636 Factores de planificacin 639 Resultados de la planificacin de requerimientos de materiales 642 MRP y el medio ambiente 645 Sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda 646 Planificacin de recursos para proveedores de servicios 647 Demanda dependiente para servicios 647 Prctica administrativa 15.2 El sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda en el centro de mantenimiento del cuerpo de marines de Estados Unidos 648 Lista de recursos 649 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 650 Trminos clave 650 Problema resueltos 651 Preguntas para discusin 655 Problemas 655 Ejercicio de modelo activo 664 Caso Flashy Flashers, Inc. 665 Referencias bibliogrficas 669 CAPTULO 16 Programacin 671 Air New Zealand 671 Programacin en la organizacin 672 Programacin de procesos de servicios y manufactureros 673 Medidas del desempeo 673 Grficos de Gantt 674 Programacin de la demanda de los clientes 675 Citas 675 Reservaciones 675 Acumulacin de pedidos 676 Programacin de los empleados 676 Restricciones 676 Desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo 677 Sistemas computarizados para la programacin de la fuerza de trabajo 679 Programacin de operaciones 679 Prctica administrativa 16.1 Programacin de empleados en centros de atencin telefnica 680 Procedimientos de despacho en una planta de produccin intermitente 680 Programacin de trabajos para una estacin de trabajo 682 Programacin de trabajos en mltiples estaciones de trabajo 686 Programacin de trabajos en una planta de produccin continua con dos estaciones 687 Ambientes con mano de obra limitada 689

15. CONTENIDO CONTENIDO xvii Vinculacin de la programacin de operaciones con la cadena de suministro 690 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 690 Ecuaciones clave 690 Prctica administrativa 16.2 Secuencia de automviles en la planta de Nissan en Sunderland 691 Trminos clave 692 Problema resueltos 692 Preguntas para discusin 697 Problemas 697 Ejercicio de modelo activo 701 Caso Food King 703 Referencias bibliogrficas 705 Apndice 1 Distribucin normal 707 Apndice 2 Tabla de nmeros aleatorios 708 Crdito de fotografas 709 ndice de nombres 711 ndice temtico 717 CD-ROM SUPLEMENTOS SUPLEMENTO F Computer-Integrated Manufacturing F1 SUPLEMENTO G Learning Curve Analysis G1 SUPLEMENTO H Measuring Output Rates H1 SUPLEMENTO I Acceptance Sampling Plans I1 SUPLEMENTO J Financial Analysis J1

16. PREFACIO PREFACIO xix La octava edicin de Administracin de operaciones, de Lee Krajewski, Larry Ritzman y el nuevo coautor Manoj Malhotra tiene muchos cambios interesantes. A continuacin, se presenta una relacin de lo ms destacado de estos cambios: NOVEDAD! Coautor: Manoj Malhotra, profesor de la Ctedra Jeff B. Bates de la University of South Carolina, fue invitado a incorporarse a este equipo debido a su capacidad como docente, su historial activo como investigador y su xito como consultor de empresas importantes, como John Deere, Metso Corporation, Phelps Dodge, Sonoco, Milliken y Verizon, entre otras. Sobre todo, Ma- noj es un maestro experimentado que sabe ensear la administracin de operaciones de manera creativa y eficaz tanto a nivel de licenciatura como al de maestra. Ha impartido clases con base en este libro desde su primera edicin y aporta nueva energa e ideas a sta. Son ejemplos de sus muchas aportaciones a la calidad pedaggica de la octava edicin: Captulo 7, Administracin de restricciones. Eleva la discusin de la teora de restricciones, explica cmo identificar y administrar los cuellos de botella e introduce las tcnicas de seleccin de la mezcla de productos con base en los cuellos de botella, que complementa con el ejercicio de aprendizaje por experiencia de Min-Yo Garment Company. Captulo 9,Sistemas racionalizados, que se pas ms adelante en el libro, incluye nuevos ejemplos de prcticas administrativas y relaciona los sistemas racionalizados con los mtodos poka- yoke, el concepto de las Cinco S y los mapas de la corriente de valor. Estos cambios contribuyen a dar cohesin a los primeros nueve captulos del libro y refuerzan la idea de ver a las operaciones desde la perspectiva de la administracin de procesos para luego hacer la transicin a la administracin de las cadenas de valor en la parte 3 del libro. El captulo 11, Localizacin, es ms contemporneo y orientado a la prctica, con un fuerte enfoque en la toma de decisiones. Manoj presenta innovaciones como los mtodos de localizacin basados en GIS usando Microsoft MapPoint 2004. Hay videos sobre su uso, junto con nuevos ejemplos de localizacin y un nuevo caso al final del captulo. NOVEDAD! Caso Starwood e integracin de video: Otro cambio notable en la octava edicin es la introduccin de seis casos de Retos administrativos basados en Starwood Hotels and Resorts. El material de estos casos, as como el video que los acompaa, ilustran los temas del captulo a travs de los ojos de Starwood, una de las empresas hoteleras ms grandes del mundo. NOVEDAD! Diseo y organizacin: El libro se ha simplificado y ahora tiene menos pginas y un diseo atractivo que confiere a la octava edicin aspecto y estilo mucho muy diferentes. El material grfico se rehizo por completo para que correspondiera al diseo, y tiene muchas caractersticas innovadoras. Sin embargo, las innovaciones van mucho ms all de la esttica. Se han realizado cambios sustantivos en casi todos los captulos y suplementos, sin perder los temas principales que han sido muy apreciados en las ediciones pasadas. Por ejemplo: Tema: Los dos temas dominantes, los procesos y las cadenas de valor, se han reforzado an ms y ahora se presta considerable atencin a los proveedores de servicios. Una figura central al margen de la introduccin de cada captulo explica la idea, lo mismo que las exposiciones breves sobre cmo se relaciona el captulo tanto con los procesos y las cadenas de valor como con las distintas reas funcionales de la empresa. Parte 1: El captulo 1, Las operaciones como arma competitiva, presenta a China e India como dos pases notables que afectan la competencia global y presenta el primero de los seis Retos administrativos. El captulo 2, Estrategia de operaciones, tiene una nueva seccin sobre los ganadores y calificadores de pedidos, adems de un nuevo ejemplo de cmo se cierra la brecha en el desempeo con la estrategia de operaciones, y reduce la discusin tangencial. El captulo 3, Administracin de proyectos, se presenta antes en el libro para mostrar cmo pueden usarse los proyectos para implementar la estrategia de operaciones. Refuerza la discu-

17. xx PREFACIO PREFACIO sin sobre los riesgos de los proyectos, agrega una nueva seccin sobre la cadena crtica y contiene material nuevo sobre el concepto de valor ganado en los proyectos. Parte 2: El captulo 4, Estrategia de procesos, identifica los problemas estratgicos en el dise- o de los procesos y describe cmo incrustar la estrategia en los procesos. El captulo 5, An- lisis de procesos simplifica las presentaciones de diagramas de flujo y describe muchos indi- cadores que pueden medirse. El captulo 6, Desempeo y calidad de los procesos, describe las mediciones de la calidad en la industria del cuidado de la salud y ampla la discusin del proceso Six Sigma. El captulo 7, Administracin de restricciones, da vida a los principios de la teora de restricciones y muestra cmo pueden explotarse para administrar los cuellos de botella. El captulo 8, Distribucin de los procesos, muestra escenarios de actividades en oficinas y simplifica la discusin del balance de lnea. El captulo 9, Sistemas esbeltos, relaciona los mtodos poka-yoke, los conceptos Cinco S y los mapas de la corriente de valor con los mtodos racionalizados. Parte 3: El captulo 10, Estrategia de cadena de suministro, se beneficia de las revisiones me- dulares guiadas por observaciones de profesores, incluido el nuevo material detallado sobre personalizacin masiva, cadenas de suministro racionalizadas, outsourcing y el traslado de procesos a otros pases (offshoring) y las cadenas virtuales de suministro. El captulo 11, Lo- calizacin, tiene nuevas adiciones atractivas, como MS MapPoint 2004 basado en GIS para tomar decisiones de localizacin en el mundo real, que se complementan con tres nuevos videos educativos y archivos de Solver que facilitan los clculos. El captulo 12, Administracin de inventarios, presenta el concepto de costo de capital relacionado con el mantenimiento de inventarios. El captulo 13, Pronsticos, describe el proceso de pronosticacin y muestra el nuevo software POM para Windows con anlisis de regresin. El captulo 14, Planificacin de ventas y operaciones, cuyo ttulo se modific para adaptarlo a la terminologa que se utiliza actualmente en la prctica (en lugar de planificacin agregada), muestra cmo equilibrar la oferta con la demanda y simplifica las estrategias de planificacin puras. El captulo 15, Pla- nificacin de recursos, presenta los sistemas Tambor-Amortiguador-Cuerda y racionalizados como parte de la cartera de sistemas de planificacin de recursos. El captulo 16, Programa- cin, tiene dos nuevas prcticas administrativas que abordan los mtodos actuales de programacin en las organizaciones manufactureras y de servicio. AGRADECIMIENTOS Deseamos expresar nuestro agradecimiento a varias personas de Pearson que integran el equipo editorial. Quienes participaron ms estrechamente en el proyecto y por quienes sentimos la ms grande admiracin incluyen a Mark Pfaltzgraff, editor ejecutivo de Ciencias de la decisin, que su- pervis todo el proyecto; Barbara Witmer, asistente editorial que hizo circular el manuscrito por todo el proceso de produccin; Nancy Welcher, gerente de desarrollo de medios del proyecto, que dirigi la produccin de los materiales en CD-ROM para el estudiante y los recursos para la administracin del curso y el sitio Web complementario; Melissa Feimer, editora de produccin, que nos ci al calendario previsto y contribuy a dar al libro la forma del producto final; Janet Slowik, directora de arte, que produjo un nuevo diseo atractivo del libro; Amy Ray, que combin de manera transparente las voces de tres autores en una; Debbie Clare, gerente ejecutiva de marketing, y Joanna Sabella, asistente de marketing, cuyas ideas perspicaces sobre marketing y esfuerzos pro- mocionales hicieron que todo el trabajo del equipo editorial valiera la pena; y Richard Bretan y Avik Karmaker por contribuir a hacer posibles nuestros suplementos en medios mientras coordi- naban estos proyectos a lo largo del proceso de produccin. Annie Puciloski aport su pericia para revisar la precisin del texto, el Manual de soluciones y el Test Item File. Tambin deseamos ma- nifestar nuestro ms profundo agradecimiento a Pedro Reyes, de Baylor University, por escribir el Manual de recursos del instructor; Lew Hofmann, de College of New Jersey, por la creacin de los materiales Lecture PowerPoint; Geoff Willis, de Central Oklahoma University, que revis el Test Item File y la Online Study Guide; y Don Knox, de Wayland Baptist University, por revisar el Manual de soluciones del instructor. Este ao tenemos varias adiciones a nuestra videoteca y por ello expresamos nuestro agradecimiento especial a Beverly Amer y sus colegas en AspenLeaf

18. PREFACIO PREFACIO xxi Productions, Inc., as como a nuestros amigos de Starwood Hotels, Inc., que nos permitieron in- cluir a sus excelentes hoteles en nuestros nuevos segmentos. En especial, agradecemos las crea- ciones de Howard Weiss, que actualiz los modelos activos y los materiales del software OM Ex- plorer, y que puso a la disposicin el programa POM para Windows en una nueva versin. Agradecemos tambin a nuestros colegas de otras universidades cuya gua fue sumamente til para todas nuestras revisiones. En esta edicin, figuran los siguientes: Robert H. Burgess Georgia Institute of Technology Karen C. Eboch Bowling Green State University Mike Godfrey University of Wisconsin, Oshkosh Marilyn Helms Dalton State University Vijay R. Kannan Utah State University Dennis Krumwiede Idaho State University Ajay K. Mishra State University of New York Ken Paetsch Cleveland State University Taeho Park San Jose State University Madeleine E. Pullman Colorado State University Gyula Vastag Indiana UniversityPurdue University, Indianapolis Rohit Verma University of Utah Nuestras felicitaciones para Larry Meile, de Boston College, por sus aportaciones a los ejercicios de Internet. Los casos de Brooke Saladin siguen facilitando a los instructores la tarea de impartir ms inters y emocin a sus clases. Queremos agradecer a Deb Coch, University of Notre Dame, por sus investigaciones en Internet y asistencia en la preparacin de archivos. Asimismo, Jerry Wei, Dave Hartvigsen, Hojung Shin, Sarv Devaraj y Jennifer Ryan, todos de Notre Dame, fueron una fuente constante de aliento e ideas para mejorar. Patrick Philipoom, University of South Carolina, hizo aportaciones estelares a muchas de las ideas y videos relacionados con GIS en el captulo 11 y tambin escribi un caso relacionado al final del captulo. Daniel Steele, tambin de la University of South Carolina, actu como excelente caja de resonancia y amigo a lo largo de todo este proceso. Los estudiantes de doctorado Alan Mackelprang y Jeff Smith, de la University of South Carolina, tambin proporcionaron elementos valiosos. Por ltimo, agradecemos a nuestras familias por no abandonarnos durante los das de reclusin aunque hiciera el tiempo ideal para ir de pesca o jugar golf. Nuestras esposas, Judie, Barb y Maya, nos dieron el amor, estabilidad, aliento y sentido del humor que necesitbamos cuando estba- mos transformando la sptima en la octava edicin.

19. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Despus de leer este captulo, usted podr: 1. Definir las decisiones que toman los gerentes de operaciones. 2. Identificar las tendencias y desafos presentes en la administracin de operaciones. 3. Describir las operaciones en trminos de insumos, procesos, productos, flujos de informacin, proveedores y clientes. 4. Describir las operaciones como una funcin vinculada a las finanzas, contabilidad, marketing, sistemas de informacin administrativa y recursos humanos. 5. Explicar cmo pueden utilizarse las operaciones como arma competitiva. Debido a que Internet facilita el envo de documentos de modo instantneo, FedEx ahora se centra ms en el servicio terrestre. 1 P A R T E 1 USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

20. CAPTULO 1 Las operaciones como arma competitiva > 3 Estos adelantos tecnolgicos han afectado la demanda de los servicios tradicionales de FedEx. El potencial de crecimiento reside ahora en el transporte terrestre, dominado en la actualidad por United Parcel Service. Dicha demanda ha au- mentado gracias a compaas como Amazon.com, que depende de los servicios de transporte terrestre para entregar paquetes directamente a la puerta del cliente, y a las vastas redes de suministro de empresa a empresa, creadas por sistemas de compras basados en la Web. Para se- guir siendo una empresa competitiva, FedEx cre dos nuevos servicios: FedEx Ground y Fe- dEx Home Delivery. FedEx Ground se centra en las entregas de empresa a empresa a travs de una compaa transportista adquirida reciente- mente. FedEx Home Delivery se especializa en entregas a domicilios particulares. Las metas son ahora las operaciones de bajo costo y la entrega confiable, lo que representa un cambio en relacin con las anteriores metas de operacin que hacan hincapi en la rapidez de entrega. FEDEX FedEx es una empresa de servicio de mensa- jera cuyos ingresos ascienden a 26,000 millones de dlares al ao, que depende de la rapidez y fiabilidad para prosperar. FedEx entrega 5.5 millones de paquetes todos los das. Debi- do a que 60% de los paquetes se envan por avin, FedEx puede cobrar precios especiales por el servicio. Desde hace 25 aos, las compaas eligen tradicionalmente a FedEx por su puntualidad en la entrega y superioridad tecno- lgica para dar seguimiento a los paquetes. Sin embargo, Internet ha cambiado las cosas drsticamente. Muchas empresas usan procesos complejos basados en la Web diseados para eliminar gran parte de la impredecibilidad de sus operaciones mediante la comunicacin directa con clientes y proveedores. El correo electrnico entrega documentos al instante y las compaas transportistas de bajo costo, las lneas areas de descuento e incluso los transa- tlnticos, pueden dar seguimiento a los envos a travs de Internet. Para recursos adicionales del captulo, consulte el CD-ROM del estudiante (en ingls) o el sitio Web complementario en www.pearsoneducacion.net/krajewski

21. 4 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR < U na de las metas principales de este libro es ayudarle a comprender cmo utilizar las operaciones como un arma competitiva. La administracin de operaciones se ocupa de los procesos (esas actividades fundamentales que las organizaciones utilizan para realizar el trabajo y alcanzar sus metas) para producir los bienes y servicios que la gente usa todos los das. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o ms insumos para obtener uno o ms productos para los clientes. Por ejemplo, FedEx tiene que recibir paquetes de los clientes, clasificarlos segn el destino de cada uno, llevarlos a l mediante transporte areo o terrestre, dar seguimiento a los avances y facturar al cliente por el servicio. Los cambios en FedEx constituyen un ejemplo del diseo de los procesos para tener operaciones competitivas. Los importantes nuevos procesos creados para los servicios de entrega por va terrestre implica- ron la coordinacin de los procesos de todas las reas de la empresa. Mediante la seleccin de las tcnicas y estrategias apropiadas, los gerentes pueden disear procesos que den a sus compaas una ventaja competitiva. > ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN < El trmino administracin de operaciones se refiere al diseo, direccin y control sistemticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En trminos generales, la administracin de operaciones est presente en todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos. Si usted aspira a di- rigir un departamento o un proceso especfico en su disciplina, o si slo desea entender cmo el proceso del cual usted forma parte encaja en la estructura general de la empresa, es necesario que comprenda los principios de la administracin de operaciones. Desde esta perspectiva, todos no- sotros tenemos que ver, al menos en una pequea parte, con la administracin de operaciones. En la figura 1.1 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organizacin. Cada funcin se especializa porque tiene sus propias reas de conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de decisin. Sin importar cmo se tracen las lneas, los departamentos y funciones siempre estn vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones slidas tanto dentro como fuera de la organizacin. Con mucha frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre reas funcionales y departamentos. Los trabajos o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniera y de ah a operaciones, y a menudo dan como resultado defi- ciencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa stas en su propia perspectiva limitada y no en las metas generales de la organizacin. La coordinacin entre funciones es esencial para una administracin eficaz. Considere cmo otras reas funcionales interaccionan con las operaciones: quiz la conexin ms fuerte sea la que existe con la funcin de marketing, que determina la necesidad de nuevos servicios y productos, la demanda de los productos y servicios existentes y se centra en la satisfaccin del cliente. Los gerentes de operaciones deben reunir los recursos humanos y de capital que satisfagan las necesidades de los clientes. Las reas de marketing y ventas hacen promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones. Los pronsticos de demanda que hace el rea de marketing guan al gerente de operaciones en la planificacin de las tasas y capacidades de produccin. El gerente de operaciones tambin necesita informacin acerca de las funciones de contabilidad y finanzas para entender el desempeo actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologas en el largo plazo y las mejoras en la calidad. La funcin de contabilidad ayuda al gerente de operaciones a supervisar los signos vitales del sistema de produccin con mtodos de seguimiento mltiples. Finanzas influye en las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la compaa en nueva tecnologa, rediseo de la distribucin fsica, ampliacin de la capacidad e incluso los niveles del inventario. Del mismo modo, el rea de recursos humanos interacciona con las operaciones para contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en los cambios relacionados con los proceso Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o ms insumos para obtener uno o ms productos para los clientes. administracin de operaciones El diseo, direccin y control sistemticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. Adems, FedEx invirti 100 millones de dlares en procesos que coordinarn el flujo de los productos. Por ejemplo, Cisco exige que sus proveedores entreguen los componentes dentro de un periodo muy breve para ensamblar el producto final. FedEx confa en su ha- bilidad para administrar las operaciones que le permi- tan competir con xito en un ambiente dinmico. Fuente: Brian OReilly, Theyve Got Mail!, Fortune (7 de febrero de 2000), pp. 101-112; www.fedex.com, 2004.

22. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1 5 Funciones Tipos de organizaciones Comercio al mayoreo Comercio al detalle (menudeo) Banca Gobierno Manufactureras Construccin Transporte Salud Contabilidad Distribucin Ingeniera Operaciones Finanzas Recursos humanos Marketing FIGURA 1.1 La administracin de operaciones como funcin nuevos procesos y diseo de los puestos. Ingeniera tambin puede tener un gran impacto en las operaciones. Para disear nuevos servicios o productos, ingeniera necesita considerar las com- pensaciones tcnicas y asegurarse de que los diseos no impliquen especificaciones costosas o rebasen las capacidades. Los lderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez ms la importancia de in- cluir a toda la organizacin en la toma de decisiones estratgicas. Las operaciones desempean una funcin importante respecto de cmo hacer frente a la competencia global. La competencia extranjera y la explosin de nuevas tecnologas aumentan la conciencia de que una empresa com- pite no slo con la oferta de nuevos servicios y productos, marketing creativo y destreza en las finanzas, sino adems con sus competencias nicas en operaciones y la administracin responsa- ble y eficaz de los procesos centrales. La organizacin que ofrece servicios y productos superiores a precios bajos es un competidor formidable. > UNA VISIN DE LOS PROCESOS < Tal vez se pregunte por qu hemos elegido a los procesos como la unidad de anlisis en lugar de los departamentos o incluso la empresa misma. La razn es que una visin de los procesos ofrece una imagen mucho ms precisa de cmo la empresa funciona en realidad. Tpicamente, los departamentos tienen su propio conjunto de objetivos, un conjunto de recursos con capacidades para lo- grar dichos objetivos, y gerentes y empleados responsables por su desempeo. Algunos procesos, como el de facturacin, pueden estar contenidos por completo dentro de un departamento, como contabilidad. Sin embargo, el concepto de proceso puede ser mucho ms amplio. Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departa- mentales y requerir recursos de varios departamentos. Por ejemplo, el desarrollo de productos puede implicar la coordinacin entre Ingeniera, Marketing y Operaciones. A lo largo de este texto ver ejemplos de compaas que descubrieron que pueden utilizar sus procesos para conseguir ventaja competitiva. Observar que la clave del xito en muchas organizaciones es la compren- sin cabal de cmo funcionan sus procesos. CMO FUNCIONAN LOS PROCESOS Una organizacin es slo tan eficaz como sus procesos. Veamos lo que ocurre en una agencia de publicidad. Suponga que un cliente se comunica con su ejecutivo de cuenta (EC) respecto a la necesidad de producir un anuncio memorable para el prximo partido de futbol del Sper Tazn. El EC recopila la informacin pertinente y la transmite a un equipo de diseo creativo y un equipo de planificacin de medios que preparan una maquetacin del anuncio y un plan de utilizacin de medios que resulte aceptable para el cliente. El EC tambin proporciona informacin al departamento de contabilidad, que prepara una cuenta para efectos de facturacin. El equipo de dise- o creativo turna el diseo de la maquetacin a un equipo de produccin, que prepara la maquetacin final para su publicacin y la entrega a los medios seleccionados de acuerdo con el programa establecido por el equipo de medios y aprobado por el cliente. Los equipos de diseo, medios y produccin envan las horas por facturar y las partidas de gastos al departamento de Contabili- dad, que prepara una factura para la aprobacin del EC y despus la enva al cliente para el pago correspondiente. La figura 1.2 muestra una visin de los procesos de la agencia de publicidad en dos niveles. El recuadro ms grande representa la agencia de publicidad como un proceso agregado. Vista en este nivel, la agencia de publicidad necesita insumos de fuentes externas y genera productos, que son los anuncios para clientes externos. Los insumos de fuentes externas son los recursos que se utilizan en los procesos de la agencia de publicidad e incluyen empleados, gerentes, dinero, equipo, instalaciones, materiales, servicios, terreno y energa. El producto es el anuncio para el Sper

23. Tazn que pidi el cliente. Sin embargo, dentro del recuadro ms grande se aprecia una visin de los procesos ms detallada: el proceso de comunicacin con el cliente incluye al EC y sus interacciones con el cliente. En el proceso de diseo y planificacin del anuncio se crea ste y se planea su presentacin durante el juego del Sper Tazn y las exhibiciones subsiguientes. En el proceso de produccin se contrata a los actores y actri- ces, se prepara el plat de produccin y la utilera, se coordinan los horarios de todos los participantes en la produccin del anuncio, se graba el contenido, se prepara un video y se entrega el anuncio puntualmente a los medios. Las flechas en el diagrama indican los flujos de informacin y trabajo entre los procesos, junto con los comentarios sobre la ejecucin. Cada proceso tiene insumos y productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podran ser los recursos de las fuentes externas mencionados con ante- rioridad, o bien pueden ser muy especficos de las tareas del proceso, recibidos de otros procesos. Por ejemplo, el proceso de diseo y planificacin del anuncio recibe informacin detallada acerca de los requerimientos del anuncio del proceso de comunicacin con el cliente, y el proceso de produccin recibe la maquetacin del anuncio y el plan de medios del proceso de diseo y planificacin del anuncio. Las horas por facturar del anuncio son un producto del proceso de produccin y la factura completa para el cliente es un producto del proceso de contabilidad. Entre el proceso primario y los de apoyo, el producto de un proceso es el insumo de otro. De ah se deduce que las fallas de ejecucin en un proceso pueden influir de manera considerable en los otros procesos. PROCESOS ANIDADOS Nuestra visin de los procesos de la agencia de publicidad es til; sin embargo, incluso en este nivel de detalle, es posible que no se tenga una idea lo suficientemente clara de lo que ocurre. Si qui- tamos algunas capas ms, podemos considerar el proceso de diseo y planificacin del anuncio. La figura 1.3 muestra que intervienen dos procesos diferentes. El proceso de diseo creativo inicia con una solicitud de trabajo del EC, despus de la cual el director de diseo creativo integra el equipo. La solicitud de trabajo incluye el objetivo del anuncio, el mensaje general, los hechos que sustentan lo que se dice y el pblico al que estar dirigido. El equipo de diseo crea varios diseos, obtiene los comentarios del EC, prepara el diseo definitivo, obtiene los comentarios del cliente mediante el proceso de comunicacin con ste y revisa el diseo segn sea necesario. Dicho proceso cuenta con su propio conjunto de insumos y productos, distinto del proceso de planificacin de medios. La solicitud de trabajo para el proceso de planificacin de medios, que incluye la informacin contenida en la orden de trabajo del director de diseo creativo, adems de informacin relacionada con el tamao del anuncio y la duracin esperada de la campaa, va al director de medios, quien selecciona un planificador de medios. El planificador de medios prepara varios 6 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR < Un equipo de diseo analiza una campaa publicitaria para un nuevo producto en una agencia de publicidad. El equipo de diseo debe coordinarse con el de planificacin de medios para producir un anuncio que satisfaga al cliente. Proceso de contabilidad Insumos Productos Proceso de diseo y planificacin del anuncio Crear el anuncio de acuerdo con las necesidades del cliente y preparar un plan de utilizacin de medios. Proceso de produccin Preparar el anuncio para publicacin y entrega a los medios seleccionados. Proceso de comunicacin con el cliente Comunicarse con el cliente, conocer sus necesidades y coordinar los avances. FIGURA 1.2 Visin de los procesos de una agencia de publicidad

24. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1 7 planes, obtiene los comentarios del EC, prepara el plan definitivo, obtiene los comentarios del cliente y revisa el plan segn sea necesario. Todo proceso, como el proceso de diseo y planificacin del anuncio, puede dividirse en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse an ms. Por ejemplo, preparar el diseo del anuncio es un proceso dentro del proceso de diseo creativo. Este concepto de un proceso dentro de otro se llama proceso anidado. Puede resultar til separar una parte de un proceso de otra por varias razones. Tal vez una persona o un departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quiz diferentes partes del proceso requieran diversas habilidades. Las habilidades ne- cesarias para los diseos publicitarios creativos son muy distintas de las que se necesitan para planificar con eficacia la utilizacin de medios; una parte del proceso proporciona servicios que requieren una comunicacin considerable con el cliente, lo que a su vez exige habilidades y acti- tudes especiales de los empleados, mientras que otra parte permanece oculta al cliente. Por ltimo, algunas partes del proceso pueden haberse diseado para un trabajo rutinario en tanto que otras partes tal vez requieran un trabajo personalizado. El concepto de proceso anidado refuerza la necesidad de comprender la interrelacin de las actividades dentro de una empresa y el carc- ter de los insumos y productos de cada proceso. RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de informacin), a los clientes. Cada proceso y cada persona en una organizacin tienen clientes. Algunos son clientes externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes, instituciones financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la empresa. El cliente de la agencia de publicidad es un cliente externo. Otros son clientes internos, que pueden ser empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. El proceso de produccin es un cliente interno del proceso de diseo y planificacin del anuncio. Asimismo, cada proceso y cada persona en una organizacin dependen de proveedores. Los proveedores externos pueden ser otras empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa. La agencia de publicidad necesita prstamos bancarios, artculos de oficina, equipo de cmpu- to, software y nuevo personal para apoyar sus procesos con el tiempo. Los procesos tambin tienen proveedores internos, que pueden ser empleados o procesos que suministran informacin importante o materiales. En la agencia de publicidad, el proceso de diseo y planificacin del anuncio suministra un diseo del anuncio y un plan de medios al proceso de produccin. PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de servicio predominan en el mundo empresarial. Las estadsticas de los principales pases industrializados del mundo indican que ms de 80% de los empleos se generan en la industria de los servicios. Los procesos de servicio ocupan un lugar prominente en nuestro anlisis de la administracin de operaciones. Los procesos de manufactura tambin son importantes; sin ellos, los productos que disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existiran. Adems, las manufacturas dan origen a las oportunidades de servicios. Diferencias Cmo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros? La respuesta radica en la parte medular del diseo de los procesos competitivos. Las dos diferencias fundamentales en los procesos de servicio y de manufactura son: (1) la naturaleza de sus productos, y (2) el grado de contacto con el cliente. Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma fsica que llamamos productos. Por ejemplo, una lnea de ensamblaje produce un automvil deporti- proceso anidado Es el concepto de un proceso dentro de otro. clientes externos Los clientes que son o un usuario final o un intermediario (por ejemplo, fabricantes, instituciones financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la empresa. clientes internos Uno o ms empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. proveedores externos Empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa. Proceso de diseo y planificacin del anuncio Proceso de diseo creativo Recibir la solicitud de trabajo Integrar el equipo Preparar varios diseos Recibir los comentarios del EC Preparar el concepto definitivo Revisar el concepto de acuerdo con los comentarios del cliente Proceso de planificacin de medios Recibir la solicitud de trabajo Preparar varios planes de medios Recibir los comentarios del EC Preparar el plan definitivo Revisar el plan de acuerdo con los comentarios del cliente FIGURA 1.3 Proceso anidados proveedores internos Empleados o procesos que suministran informacin importante o materiales.

25. 8 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR < vo 350 Z y un sastre produce un traje para los anaqueles de una tienda de ropa de lujo. Los procesos de transformacin cambian los materiales en una o ms de las siguientes dimensiones: 1. Propiedades fsicas. 2. Forma. 3. Dimensin fija. 4. Acabado de la superficie. 5. Unin de partes y materiales. Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse en previsin de la demanda futura. Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no manufacturero). Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos. Por ejemplo, el producto del proceso de prstamos para automvil de un banco sera un prstamo para la adquisicin de un automvil y uno de los productos del proceso de surtido de pedidos del Servicio Postal estadounidense es la entrega de una carta. Tpicamente, los productos de los procesos de servicio no pueden mantenerse en un inventario de bienes terminados para aislar el proceso de la demanda errtica de los clientes. Otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente. Los clientes pueden desempear una funcin activa en el propio proceso, como en el caso de las compras en un supermercado o estar en contacto estrecho con el proveedor del servicio para comunicar necesidades especficas, como en el caso de una clnica mdica. Los procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente. Por ejemplo, las lavadoras se pro- ducen, en ltima instancia, para cumplir los pronsticos de los comerciantes minoristas. El proceso requiere poca informacin de los consumidores finales (usted y yo), salvo, de manera indirecta, por medio de encuestas de mercado y grupos de enfoque. La distincin entre procesos de servicio y de manufactura con base en el contacto con el cliente no es perfecta. Algunos procesos de servicio tienen subprocesos anidados con poco contacto con el cliente. Las oficinas centrales de un proveedor de seguros, donde se disean y produ- cen los productos y las plizas de seguro, tienen poco contacto con los clientes. En contraste, las sucursales, donde los agentes de seguros tratan directamente con el pblico, tienen mucho contacto con el cliente. Algunos procesos manufactureros requieren un alto grado de contacto con el cliente, como en el caso de la produccin de partes nicas de motores para un modelo especfico de automvil. Lo importante es que al disear los procesos los gerentes deben reconocer el grado de contacto requerido con el cliente. Semejanzas Al nivel de la empresa, los proveedores de servicios no slo ofrecen servicios y los fabricantes no slo ofrecen productos. Los clientes de un restaurante esperan buen servicio y buena comida. Un cliente que compra una computadora nueva espera un buen producto, as como bue- no servicios de garanta, mantenimiento, sustitucin y financieros. Adems, a pesar de que los procesos de servicio no utilizan inventarios de bienes terminados, s inventaran sus insumos. Por ejemplo, los hospitales necesitan mantener inventarios de suministros mdicos y materiales necesarios para las operaciones cotidianas. Por otro lado, algunos procesos de manufactura no inventaran sus productos porque son demasiado costosos. Tal sera el caso de los productos personalizados de bajo volumen (por ejemplo, los trajes hechos a la me- dida) o los productos que duran muy poco en los anaqueles (por ejemplo, los diarios). Cuando se estudia lo que se hace al nivel del proceso, resulta mucho ms sencillo entender si el proceso proporciona un servicio o fabrica un producto. Sin embargo, esta claridad se pierde cuando toda la compaa se clasifica ya sea como fabricante o como proveedor de servicios, porque a menudo ejecuta ambos tipos de procesos. Por ejemplo, el proceso de cocinar la carne en McDonalds es un proceso de manufactura porque cambia las propiedades fsicas del material (dimensin 1), lo mismo que el proceso de poner la carne en el pan (dimensin 5). Sin embargo, la mayora de los dems procesos visibles o invisibles para los clientes de McDonalds son los procesos de servicio. Se puede debatir si debe llamarse a toda la organizacin de McDonalds un proveedor de servicios o un fabricante, mientras que las clasificaciones al nivel del proceso son mucho menos ambiguas. > AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR < La mayora de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades empresariales interrelacionadas. La visin de los procesos de una empresa es til para entender cmo se obtienen los servicios o productos y por qu es importante la coordinacin entre funciones, pero no esclarece cules son las ventajas estratgicas de los procesos. La percepcin faltante sobre la estrategia es que los procesos deben agregar valor para los clientes. El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que cadena de valor Serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que satisface a los clientes.

26. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1 9 produce un servicio o bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios. El concepto de cadenas de valor refuerza el vnculo entre procesos y desempeo, que incluye los procesos internos de la empresa, as como sus clientes y proveedores externos. Una necesidad registrada por un cliente interno o externo inicia una cadena de valor. Estas necesidades pueden ser rdenes de trabajo propiamente dichas (como la solicitud de trabajo del EC de la agencia de publicidad al director del proceso de diseo creativo) o pronsticos de necesidades futuras. Mu- chas de estas necesidades pueden estar presentes en cualquier proceso en cualquier momento, lo que presenta un desafo administrativo complicado. El concepto de cadenas de valor tambin centra la atencin en los tipos de procesos de la cadena de valor. Por ejemplo, un proceso central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los administradores de estos procesos y sus empleados interaccionan con los clientes externos y entablan relaciones con ellos, desarrollan nuevos productos y servicios, interaccionan con proveedores externos y produ- cen el servicio o producto para el cliente externo. Los ejemplos incluyen el manejo de las reservaciones de un hotel, el diseo de un nuevo automvil para un fabricante de autos o las compras basadas en la Web para un comerciante minorista de Internet, como Amazon.com. Un proceso de apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial para la administracin de la empresa. Los ejemplos incluyen los presupuestos, el reclutamiento de personal y la programacin de la produccin. PROCESOS CENTRALES La figura 1.4 muestra las relaciones entre los procesos centrales y de apoyo en una empresa y los clientes y proveedores externos de dicha empresa. En este texto nos centraremos en cuatro procesos centrales: 1. Proceso de relaciones con los clientes, en ocasiones llamado administracin de relaciones con los clientes. Los empleados que participan en el proceso de relaciones con los clientes iden- tifican, atraen y entablan relaciones con los clientes externos, y facilitan la colocacin de pedidos de los clientes. Las funciones tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser parte de este proceso. El proceso de comunicacin con el cliente de la agencia de publicidad es un ejemplo. 2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados que participan en el proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos disean y desarrollan nuevos servicios o productos. stos se desarrollan de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o se conciben a partir de informacin recibida del mercado en general. Un ejemplo de esto es el proceso de diseo y planificacin del anuncio en la agencia de publicidad. 3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente externo. El proceso de produccin de la agencia de publicidad es un ejemplo de este proceso. 4. Proceso de relaciones con los proveedores. En el proceso de relaciones con los proveedores los trabajadores seleccionan a los proveedores de los servicios, materiales e informacin y facilitan el flujo oportuno y eficiente de estos artculos hacia la empresa. Trabajar eficazmente con los proveedores agrega considerable valor a los servicios o productos de la empresa. Por ejemplo, negociar precios justos, programar entregas a tiempo y adquirir ideas y conocimientos de los proveedores crticos son slo algunas maneras de crear valor. proceso central Cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. proceso de apoyo Proceso que proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y, por lo tanto, es esencial para la administracin de la empresa. proceso de relaciones con los clientes Proceso que identifica, atrae y entabla relaciones con los clientes externos, y facilita la colocacin de pedidos de los clientes; en ocasiones llamado administracin de relaciones con los clientes. proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos Es el proceso en el que se disean y desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o a partir de informacin recibida del mercado en general mediante el proceso de relaciones con los clientes. proceso de surtido de pedidos Proceso que incluye las actividades requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente externo. proceso de relaciones con los proveedores Es el proceso en el que se selecciona a los proveedores de los servicios, materiales e informacin y se facilita el flujo oportuno y eficiente de estos artculos hacia la empresa. Clientesexternos Proveedoresexternos Procesos de apoyo Proceso de relaciones con los proveedores Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos Proceso de relaciones con los clientes Proceso de surtido de pedidos FIGURA 1.4 Eslabones de la cadena de valor que muestran los flujos de trabajo e informacin

27. 10 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR < El concepto de los procesos centrales se estudia ms a fondo en el captulo 2, Estrategia de operaciones. Desde luego, cada uno de los procesos centrales tiene procesos anidados. En captulos posteriores se explorarn algunos de ellos. PROCESOS DE APOYO Las empresas tambin tienen muchos procesos de apoyo. Se us el de contabilidad (mejor dicho, la preparacin de facturas) como ejemplo en la agencia de publicidad. Los procesos de apoyo proporcionan recursos clave, capacidades u otros insumos que permiten que lo procesos centrales funcionen. En la tabla 1.1 se presentan algunos ejemplos de procesos de apoyo. AGREGAR VALOR CON LOS PROCESOS El examen de los procesos desde la perspectiva del valor que agregan forma parte importante de la agenda de un gerente exitoso. En la Prctica administrativa 1.1 se muestra cmo la innovacin en la cadena de valor puede representar una gran diferencia en una industria de poco crecimiento. > LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES < Las operaciones constituyen una excelente va para progresar profesionalmente y llegar a posicio- nes de alta direccin en muchas organizaciones. La razn es que los gerentes de operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el xito de la organizacin. En las empresas manufactureras, el jefe de las operaciones generalmente ocupa el puesto de COO (chief operations officer, director ejecutivo de operaciones) o vicepresidente de manufacturas (o produccin u operaciones). El puesto correspondiente en una organizacin de servicio podra ser COO o vicepresidente (o director) de operaciones. Los subordinados del director de operaciones son los gerentes de los departamentos, como Atencin a clientes, Produccin y control de inventarios, Control de calidad y Procesamiento de cheques. La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la administracin de operaciones. Aunque los detalles especficos de cada situacin varan, la toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos tres pasos bsicos: (1) reconocer y definir con claridad el problema; (2) recopilar la informacin necesaria para analizar las posibles alternativas; (3) seleccionar la alternativa ms atractiva, y (4) implementar la alternativa seleccionada. Algunas decisiones son estratgicas, mientras que otras son tcticas. Las decisiones estratgicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las decisiones tcticas son ms estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman o en las cuales participan. En este texto se cubren las principales decisiones que los gerentes de operaciones toman en la prctica. A nivel estratgico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y en el mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor a los clientes TABLA 1.1 Ejemplos de procesos de apoyo Adquisicin de capital La provisin de recursos financieros para que la organizacin realice su trabajo y ejecute su estrategia. Elaboracin de presupuestos El proceso de decidir cmo se distribuirn los fondos a lo largo de un periodo. Reclutamiento y contratacin de personal La adquisicin de las personas que realizarn el trabajo de la organizacin. Evaluacin y remuneracin La evaluacin y pago de las personas por el trabajo y valor que aportan a la compaa. Apoyo y desarrollo de recursos humanos La preparacin del personal para su puesto actual y para cubrir necesidades de habilidades y conocimientos futuras. Cumplimiento de disposiciones reglamentarias Los procesos que garantizan que la compaa cumpla con todas las leyes y obligaciones legales. Sistemas de informacin El movimiento y procesamiento de datos e informacin para agilizar las operaciones y decisiones de la empresa. Administracin empresarial y funcional Los sistemas y actividades que proporcionan rumbo estratgico y aseguran la ejecucin eficaz del trabajo de la empresa Fuente: Peter S. Pande, Robert P. Neuman y Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way (Nueva York: McGraw-Hill, 2000), p. 161.

28. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1 11 PRCTICA ADMINISTRATIVA 1.1 LA INNOVACIN EN LAS OPERACIONES ES UN ARMA COMPETITIVA EN PROGRESSIVE INSURANCE Progressive Insurance, una compaa de seguros para automvil fundada en 1937, tuvo aproximadamente 1300 millones de dlares en ventas en 1991. En 2004, tuvo ms de 11,000 millones de dlares en ventas. Cmo logr este asombroso crecimiento en una industria de ms de 100 aos que tradicionalmente crece a la par que el producto interno bruto, el cual, por cierto, no regis- tr ese mismo ndice de crecimiento? Podra pensarse que Progressive se di- versific en nuevos negocios o que busc ventas en los mercados globales. El crecimiento en las ventas podra haberse generado mediante campaas dinmicas de marketing o precios bajos que redujeran los mrgenes de utilidad. Ninguna de estas tcticas es el secreto. De hecho, los mrgenes de utilidad son muy saludables. Una medicin clave del desempeo financiero en la industria de los seguros es la razn combinada, que es igual a gastos ms pagos de reclamaciones, dividido entre primas. Una aseguradora de autos tpica tiene una razn de 102%, que implica una prdida de 2% en las actividades de ase- guramiento que debe cubrirse con el ingreso por inversin. Sin embargo, Pro- gressive tiene una razn de 96%. Cmo lo logr? La respuesta es simple, pero la implementacin fue compleja: ofrecer precios bajos y mejor servicio mediante la innovacin en las operaciones. Es decir, cambiar drsticamente la forma en que se realiza el trabajo para ofrecer ms valor a los clientes. Innovacin en las operaciones signi- fica disear procesos completamente nuevos para hacer el trabajo. Por ejemplo, Progressive reinvent el procesamiento de las reclamaciones para reducir los costos y aumentar la satisfaccin y retencin de los clientes. El sitio Web de Progressive dedicado a los agentes, ForAgentsOnly.com (FAO), permite a stos obtener acceso rpido, fcil y seguro a los pagos; ver informacin sobre plizas, facturacin y reclamaciones; y enviar cotizaciones e informacin directamente a los clientes a travs del correo electrnico. Se alienta a los clientes a conectarse a Internet para realizar tareas de rutina, como cambios de domicilio o consultas sencillas de facturacin. Adems, una cadena de valor llamada Im- mediate Response Claims Handling (Manejo de reclamaciones con respuesta inmediata) permite ahora a los reclamantes comunicarse telefnicamente con un representante de Progressive las 24 horas del da. El representante enva de inmediato a un ajustador a inspeccionar el vehculo daado. El ajustador llega al sitio del accidente del vehculo en una camioneta de reclamaciones, exami- na el vehculo, prepara un estimado del dao ah mismo y expide un cheque al instante, si es posible (un cambio en el proceso de surtido de pedidos). Ahora se necesitan slo 9 horas para completar el ciclo, en comparacin con los 7-10 das antes de los cambios. Las innovaciones operativas en los procesos de la cadena de valor relaciones con el cliente-surtido de pedidos para el procesamiento de reclamaciones produjeron varios beneficios. En primer lugar, los reclamantes recibieron servicio ms rpido con menos molestias, lo que contribuy a retenerlos como clientes. Segundo, el ciclo ms breve redujo los costos de modo considerable. Los costos de almacenar un vehculo daado y proporcionar un coche alquilado a menudo pueden borrar de un plumazo las utilidades esperadas de una pliza a seis me- ses. Este costo se vuelve significativo cuando se toma en cuenta que la compa- a procesa ms de 10,000 reclamaciones al da.Tercero, el nuevo diseo de la cadena de valor requiere menos personal para manejar la reclamacin, lo que reduce los costos de operacin. Por ltimo, las innovaciones operativas mejora- ron la capacidad de Progressive para detectar fraudes porque permiten llegar con rapidez al lugar del accidente y contribuyeron a reducir las liquidaciones porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si el pago se realiza de inmediato y sin molestias. Progressive Insurance encontr la manera de diferen- ciarse de los dems en una industria de bajo crecimiento sin poner en riesgo la rentabilidad y logr esa hazaa con innovacin en las operaciones. Fuente: Michael Hammer, Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company, Harvard Business Review (abril de 2004), pp. 8593; http://pressroom.progressive.com, 2005. Mediante innovaciones operativas que agregan valor a sus servicios, Progressive Insurance ha logrado un crecimiento asombroso en una industria de bajo crecimiento. Por ejemplo, de conformidad con el programa Manejo de reclamaciones con respuesta inmediata, que ha establecido la compaa, se enva de inmediato a un ajustador al lugar donde ocurri un accidente a examinar el vehculo y procesar la reclamacin. externos de la empresa. Los gerentes de operaciones disean nuevos procesos que tienen implicaciones estratgicas, y participan muy activamente en el desarrollo y organizacin de cadenas de valor que relacionan a los clientes y proveedores externos con los procesos internos de la empresa. A menudo, los gerentes de operaciones son responsables de mediciones clave del desempeo, como costo y calidad. Estas decisiones tienen un impacto estratgico porque afectan los procesos que la empresa usa para adquirir ventaja competitiva. Sin embargo, las grandes decisiones estratgicas no conducen a ninguna parte si las decisiones tcticas que las sustentan son equivocadas. Los gerentes de operaciones tambin participan en las decisiones tcticas, incluido el mejoramiento de los procesos y la medicin del desempeo, administrar y planificar proyectos, generar planes de produccin y eleccin de personal, administrar inventarios y programar recursos. A lo largo de este texto encontrar numerosos ejemplos de estas decisiones y las implicaciones de tomarlas. Tambin aprender sobre las herramientas para la toma de decisiones que los gerentes en funciones usan para reconocer y definir el problema y despus elegir la mejor solucin.

29. 12 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR < HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES El CD-ROM del estudiante que acompaa al libro (en ingls) contiene un conjunto nico de herramientas de decisin llamado OM Explorer. Este paquete contiene 41 rutinas computarizadas basadas en Excel para solucionar problemas que suelen presentarse en la prctica. La figura 1.5 muestra el men desplegable y cmo obtener acceso a los solvers (auxiliares para resolver problemas). OM Explorer tambin tiene 63 tutores que ofrecen asesoramiento para todas las difciles tcnicas analticas en el texto, a los cuales puede obtenerse acceso desde el men desplegable. El CD-ROM del estudiante tambin contiene POMS para Windows, que es un conjunto amplio de herramientas tiles para la toma de decisiones que completa el arsenal para resolver problemas de operaciones, muchos Modelos activos (hojas de clculo diseadas para ayudarle a aprender ms sobre tcnicas para la toma de decisiones importantes) y un paquete de simulacin basado en hoja de clculo llamado SimQuick, y Extend, una potente herramienta de simulacin. APOYO A LAS METAS DE LA EMPRESA Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes, polticas y medidas deben vincularse con los de otras reas funcionales para apoyar las metas y objetivos de la empresa. Estos vnculos se facilitan si se adopta un punto de vista de los procesos de la empresa. Ya sea que aspire a ser gerente de operaciones o bien, si slo desea usar los principios de la administracin de operaciones para ser un gerente ms eficaz, recuerde que la buena administracin del personal, capital, informacin y materiales es crucial para el xito de cualquier proceso y cualquier cadena de valor. Al estudiar la administracin de operaciones, tenga presentes dos principios: 1. Cada parte de una organizacin, y no slo la funcin de operaciones, debe disear y operar procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad, tecnologa y personal. 2. Cada parte de una organizacin tiene identidad propia; sin embargo, est conectada con las operaciones. > TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES < Actualmente varias tendencias estn teniendo un gran impacto en la administracin de operaciones: el mejoramiento de la productividad; la competencia global; el veloz cambio tecnolgico; y las cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo. En esta seccin se estu- diarn estas tendencias y los desafos que plantean a los gerentes de operaciones. FIGURA 1.5 Men de OM Explorer

30. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1 13 MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad es una medicin bsica del desempeo de las economas, industrias, empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos: Resulta interesante, e incluso sorprendente, comparar el mejoramiento de la productividad en los sectores manufacturero y de servicios. En Estados Unidos, el empleo en el sector de servicios ha crecido con rapidez, superando al sector manufacturero, pero las ganancias en productividad del sector de servicios han sido muy inferiores. Si el crecimiento de la productividad en el sector de servicios se estanca, ocurre lo mismo con el nivel general de vida, sin importar en qu parte del mundo viva uno. Otros grandes pases industrializados, como Japn y Alemania, experimentaron el mismo problema. Sin embargo, han aparecido seales de mejora. El gran incremento en la inversin transnacional puede estimular las ganancias de prod

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES PROCESOS Y CADENAS DE VALOR – LEE J. KRAJEWSKI LARRY P. RITZMAN -...

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