Administración de Operaciones Roger G. Schroeder

Administracin de operacionesConceptos y casos contemporneos

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Administracinde operacionesConceptos y casos contemporneos Quinta edicin

Roger G. SchroederSusan Meyer Goldstein

M. Johnny RungtusanathamUniversity of Minnesota

Revisin tcnicaJoaqun Ordua Trujillo

Facultad de Contadura y AdministracinUniversidad Nacional Autnoma de Mxico

Hctor HortonFacultad de Contadura y Administracin

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL

NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Educacin


Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela Rocha MartnezEditora de desarrollo: Karen Estrada ArriagaSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Traduccin: Jaime Gmez Mont Araiza

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Conceptos y casos contemporneosQuinta edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

Educacin

DERECHOS RESERVADOS 2011, 2005 respecto de la segunda edicin en espaol por,McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Col. Desarrollo Santa Fe,Delegacin lvaro ObregnC. P. 01376, Mxico, D. F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Nm. 736

ISBN: 978-607-15-0600-9(ISBN: 978-970-10-4653-1 de la primera edicin)

Traducido de la octava edicin en ingls de Operations Management. Contemporary concepts and cases, 2011, 2008, 2007, 2004, 2002 by Roger G. Schroeder, Susan Meyer Golstein and M. Johnny Rungtusanatham. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc. New York, N.Y., USA. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-340338-0.

1098765432 1098765432101

Impreso en Mxico Printed in Mexico


A nuestras familias, cuya motivacin y afecto agradecemos

Roger G. Schroeder

Susan Meyer Goldstein

M. Johnny Rungtusanatham


Roger G. SchroederOcupa el cargo Frank A. Donaldson en Administracin de Operaciones en la Curtis L. Carlson School of Management de la University of Minnesota. Obtuvo su licenciatura en Ingeniera Industrial con altos honores y el grado MSIE de dicha universidad as como un doctorado en la Northwestern University. Ha ocupado puestos en la Carlson School of Ma-nagement como director del programa de doctorado, director del Departamento de Ope-raciones y Ciencias Administrativas, y codirector del Centro para el Liderazgo en la Cali-dad Joseph M. Juran. El profesor Schroeder ha logrado concesiones de investigacin de la National Science Foundation, la Ford Foundation y la American Production and Inventory Control Society. Sus intereses actuales de investigacin son la administracin de la calidad, la estrategia de operaciones y la manufactura de alto desempeo, y se encuentra entre los investigadores ms ampliamente difundidos y citados en el campo de la administracin de operaciones. Fue seleccionado como miembro de la University of Minnesota Academy of Distinguished Teachers y obtuvo el Reconocimiento Morse por sus brillantes investiga-ciones. Roger G. Schroeder recibi el reconocimiento de logros permanentes en adminis-tracin de operaciones de la Academy of Management y es miembro de la Decision Scien-ces Institute y de la Production and Operations Management Society. Ha participado en actividades de consultora con numerosas organizaciones, incluyendo a 3M, Honeywell, General Mills, Motorola, Golden Valley Foods y Prudential Life Insurance Company.

Susan Meyer Goldstein Es profesora asociada del Departamento de Ciencias Administrativas y de Operaciones en la Curtis L. Carlson School of Management, University of Minnesota. Ella obtuvo la licenciatura en Gentica y Biologa Celular y un MBA en la misma universidad y trabaj en la industria de los cuidados para la salud durante varios aos. Ms tarde, curs un Docto-rado en Administracin de Operaciones en el Fisher College of Business de la Ohio State University. Colabora en la facultad de la University of Minnesota desde 1998. Fue nom-brada como profesora visitante en la Olin Business School de la Washington University en San Louis durante dos aos. Sus investigaciones actuales son acerca del vnculo entre el diseo del proceso del servicio y el desempeo del proceso y, en la actualidad, trabaja con un hospital de Minnesota que ha conseguido una de las tasas ms bajas de mortalidad por ataques cardiacos en Estados Unidos. Asimismo, se interesa en los problemas relacionados con la estrategia de operaciones y la calidad del servicio. Sus trabajos recientes se han pu-blicado en Decision Sciences, Journal of Operations Management y Production and Operations Management, entre otros. Es editor asociado del Journal of Operations Management y Service Industries Journal y colabora en las juntas editoriales de muchos peridicos de operaciones y de servicios. Ha recibido diversos reconocimientos y concesiones de investigacin.

vi

Acerca de los autores


Acerca de los autores vii

M. Johnny Rungtusanatham Se uni a la facultad de la Carlson School of Management como profesor asociado en la University of Minnesota-Twin Cities en 2006. Antes de esto, era miembro de la facultad de la W. P. Carey School of Business en Arizona State University (ASU).

Ha obtenido reconocimientos como miembro de la facultad tanto en investigacin como en enseanza, y fue seleccionado en 2000 para ser la primera persona en recibir la Conde-coracin John Teets Outstanding Graduate Professor de la W. P. Carey School of Business y, en el mismo ao, consigui la distincin de Profesor Extranjero de Alta Calicacin de la Universit di Padova, Italia. Sus coautores y l tambin han obtenido tres reconocimientos por la presentacin de mejores documentos. Ms recientemente, Rungtusanatham recibi el Reconocimiento 2007 de Investigacin de la Facultad de la Carlson School of Manage-ment. Sus artculos han aparecido en un nmero de prestigiados peridicos acadmicos y de practicantes, incluyendo a la Academy of Management Review, Decision Sciences, Jour-nal of Operations Management y Sloan Management Review, entre otros. Mientras estuvo en ASU, fund y dirigi el W. P. Carey MBA-Online Program. Ha realizado investigaciones con, participado en consultora y proporcionado capacitacin ejecutiva para los siguientes organismos: Arizona Public Services, Chevron Corporation, Deere & Company, e-Bags.com, E-Source, Honeywell, Intel, LG Electronics, Medtronics, ON Semiconductor, Phelps Dodge, Seaquist Closures, United Technologies y Zytec.


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Caractersticas

La administracin de operaciones es un campo emocionante y vital en el complejo mundo de los negocios de la actualidad. Por lo tanto, los estudiantes tanto de nivel subgraduado como de MBA tienen una necesidad urgente de entender las operaciones; una funcin esencial en todo negocio.

Este libro de texto acerca de la administracin de operaciones aborda el efecto de las decisiones de operaciones sobre la empresa y enfatiza la toma de decisiones interfuncional con una orientacin hacia la cadena de suministro. El texto proporciona materiales de inte-rs para los estudiantes generales de negocios y para las especializaciones en administra-cin de operaciones. Al destacar la toma de decisiones interfuncional, el texto brinda una perspectiva de negocios nica y actual para todos los educandos. ste es el primer texto que incorpora la toma de decisiones interfuncional en cada captulo.

Un marco unicado de decisin organiza el material agrupando las decisiones en cua-tro categoras principales: proceso, calidad, capacidad e inventario. Tal marco conceptual tiene como nalidad facilitar el entendimiento de los alumnos acerca del papel de las de-cisiones y las responsabilidades de las operaciones en relacin con funciones como marke-ting y nanzas. Asimismo, la obra aporta un tratamiento equilibrado de las empresas tanto de servicios como de manufactura.

Adems, se incorpora el contenido ms reciente, incluyendo las operaciones globales, la administracin de la cadena de suministro, las operaciones electrnicas, la representa-cin grca de los servicios, la estrategia basada en las habilidades, Seis Sigmas, sistemas ecientes y personalizacin en masa. Tambin, se proporciona una cobertura completa sobre temas tradicionales, incluyendo el diseo del proceso, los sistemas de servicios, la administracin de la calidad, el ERP, el control del inventario y la programacin de opera-ciones.

Con una cobertura de los conceptos de la administracin de operaciones en 16 cap-tulos, el libro tambin ofrece 21 casos de estudio; stos tienen como nalidad reforzar las habilidades para la formulacin de los problemas e ilustrar los conceptos que se presentan en el texto. Se incluyen casos de estudio tanto largos como breves en vez de slo incorporar problemas o ejemplos extensos; ms bien, se trata de casos sustanciales de estudio sobre la administracin, incluyendo algunas de las colecciones de casos de la Harvard Business School y de la Darden School.

Esta edicin abarca todos los fundamentos que los estudiantes necesitan saber acerca de las operaciones, eliminando slo los temas superuos y tangenciales. Al limitar el tama-o de la obra, se condens el material a los elementos bsicos.

Este libro es ideal para los cursos regulares de administracin de operaciones, as como para los cursos de casos y modulares. Es til en particular para quienes desean una pers-pectiva interfuncional y de toma de decisiones que incluya la cadena de suministro. Los instructores pueden fcilmente complementar el texto con sus propios casos, lecturas o materiales.

El sitio web para el texto contiene 21 plantillas de Excel, las cuales se disearon para asistir en la resolucin de problemas al nal de los captulos y los casos de estudio. Asimis-mo, incluye notas tcnicas adicionales sobre programacin lineal, simulacin, mtodos de transporte, anlisis nanciero y teora de colas, los cuales, si el instructor lo desea, pueden asignarse.

Administracin de operaciones cuenta con varios complementos que facilitan el proceso de enseanza y aprendizaje. Para mayor informacin sobre este material de soporte, pn-gase en contacto con su representante local.

Prefacio


Prefacio ix

La obra posee diversas caractersticas pedaggicas.

En cada captulo, se incluyen los recuadros Liderazgo operativo para ilustrar lasprcticas ms recientes implantadas en las empresas lderes.

CadacaptulocontieneporlomenostresEjerciciosporinternet.Porlogeneral,stospermiten un aprendizaje amplio acerca de los conceptos que se discuten en el texto.

Encadacaptulo,seresaltanaspectosdenfasisinterfuncionalconunsmboloespe-cial. Esto pone de relieve la naturaleza interfuncional del libro.

Alfinaldeloscaptuloscuantitativos,seincluyenproblemasresueltosparaproporcio-nar ejemplos adicionales para los estudiantes.

LashojasdeExcelseasocianconproblemasespecficosalfinaldeloscaptulos.Unadeestas hojas electrnicas se ilustra en el texto para cada captulo que contiene problemas de Excel.

Elsitiowebdel librodetextodelalumnopuedeusarseparaampliarelaprendizajede los estudiantes en relacin con las ideas bsicas que se cubren en la obra. Incluye captulos tcnicos, videoclips, plantillas de Excel, transparencias de PowerPoint, cues-tionarios del captulo y vnculos con la web.

Cambios fundamentales en la quinta edicin

1. A travs de todo el libro de texto, se otorga mayor relevancia a la administracin de la cadena de suministro. Ahora, el texto presenta la administracin de operaciones con una perspectiva de la cadena de suministro.

Elcaptulo1aadeunaorientacindelaadministracindelacadenadesuminis-tro. Proporcionamos una denicin de la cadena de suministro, explicamos que las operaciones existen dentro del contexto ms amplio de una cadena de suministro e introducimos las funciones de compras y de logstica.

Enelcaptulo2, laestrategiadelaadministracindelacadenadesuministroseampla y cierra el captulo.

Elcaptulo3incorporaunanuevaseccinacercadelaparticipacindelosclientesylos proveedores de la cadena de suministro en el desarrollo de nuevos productos.

Enelcaptulo7,seincluyelaeficienciadelatotalidaddelacadenadesuministro;la eciencia no debe ser slo cuestin de pasarle el inventario a los proveedores.

Elcaptulo8agregaunaseccinacercadelmejoramientodelacalidaddelacadenade suministro mediante la participacin de los clientes y de los proveedores en el diseo y las operaciones.

Enelcaptulo10,serevisalaseccinsobreelefectodeltigodetoroyseadicionauna nueva seccin de compras y logstica.

Enelcaptulo15,aadimoseltemadeinventariosadministradosporlosproveedo-res y la consignacin del inventario.

Enelcaptulo16,explicamoslamaneraenlaqueelERPofreceunvnculoatravsde toda la cadena de suministro.

Seincluyencuatrocasosdeconfiguracindelacadenadesuministro:Crocs:Re-volucin de la cadena de suministro, Unine Richardson (un caso de compras), Integracin anticipada de proveedores, y eBags (administracin del crecimiento en la cadena de suministro).

2. Se concede mayor importancia a las operaciones globales. La obra contiene ahora ms material internacional que otros libros de texto introductorios.

Captulo 2: Tiene una seccin acerca de la estrategia global en las operaciones.Captulo 3: Agrega una seccin sobre el desarrollo global de productos.Captulo 5: Incorpora una seccin acerca de la globalizacin de los servicios.Captulo 10: Incluye las funciones del abastecimiento global y de la logstica.

e celx


x Prefacio

Los casos que involucran un alcance global son: Calidad en Gillette Argentina, Crocs (cadena de suministro global), Unine Richardson (compras provenientes de China) e eBags (Mercado europeo).Los cuadros de Liderazgo Operativo que muestran ejemplos globales y que no estado-unidenses abarcan a British Petroleum y a Crdit Suisse.

3. Algunas revisiones de fondo de los captulos incluyen lo siguiente:

Elcaptuloacercadesistemaseficientesserevisensutotalidadparadestacarlalosofa de la eciencia antes de exponer la produccin eciente. Se otorg nfasis a los servicios ecientes.

Elcaptulosobreelanlisisdelflujodelprocesosemodificparaconcentrarseenlos principios de los diagramas de ujo del proceso, los smbolos comunes de los diagramas de ujo y en un enfoque sistemtico para procesar el anlisis del ujo.

Elcaptulodelaadministracindelacadenadesuministrocomprendeahoranue-vos materiales que pertenecen a las funciones de abastecimiento y de logstica y a las decisiones clave dentro de cada funcin.

Elcaptulosobreplaneacinyprogramacindeproyectosserevisconelfindeincluir ms material de planeacin y administracin de proyectos de acuerdo con el cuerpo de conocimientos del Project Management Institute.

Seagregaronseccionesambientalesaalgunosdeloscaptulos.

4. Se adicionaron los cuadros Usted decida para estudiar aspectos controversiales de los diversos captulos. Estos cuadros requieren de una reexin adicional del estudiante y no tienen respuestas sencillas. Por ejemplo, las operaciones ecientes impulsan al inventario a los proveedores o a los clientes?

5. Se revis la mitad de los problemas y se aadieron nuevos cuadros de Liderazgo Ope-rativo. Se incluyen trminos en negritas para las deniciones de la seccin de puntos clave al nal de los captulos.

6. En la quinta edicin, hay aproximadamente 60 asignaciones por internet con ejercicios nuevos y actualizados.

7. Se presentan 21 casos de estudio, que abarcan dos de Harvard, un caso de Babson, dos de Darden, uno de Ivey y un caso proveniente del Institute for Supply Management. Los casos que los autores del libro de texto elaboraron se revisaron con la intencin de aadir informacin actual. Se anexan tres nuevos casos:Mejoramiento del servicio de farmacias en CVS (A) Crocs: Modelo para revolucionar la cadena de suministro de una industria en pro de una ventaja competitivaUnine Richardson (caso acerca de compras)

Reconocimientos

El autor desea manifestar su gratitud a los muchos individuos que colaboraron en este libro. Expresamos una gratitud especial a los revisores de esta edicin:

Richard CrandallAppalachian State University Dan Hallock University of North Alabama Robert Kitahara Troy University Karl Knapp University of Indianapolis

John Kros East Carolina University David Levy Bellevue University Paul Mangiameli University of Rhode Island Ram Misra Montclair State University


Prefacio xi

Peter Zhang Georgia State University Adrian Choo Rensselaer Polytechnic Institute Lynda Fuller Wilmington University Mark Goudreau Johnson & Wales University

Scott Martens University of Minnesota Madeleine Pullman Portland State University Surender Reddy Saginaw Valley State University

Los autores agradecen al personal de McGraw-Hill/Irwin que particip en forma directa en la edicin y en la produccin del texto. Dick Hercher, editor ejecutivo, proporcion un rme apoyo editorial para muchas de las caractersticas y conceptos clave incorporados en el texto. Nuestra gratitud para Gail Korosa, editor de desarrollo, quien asegur que el libro se ajustara elmente a su concepto y coordinara el proceso editorial y de revisin. Dana Pauley, gerente del proyecto, fue muy diligente para conducir el libro a travs del proceso de produccin.

Tambin, nos gustara dar las gracias a nuestros colegas de la University of Minesso-ta quienes escucharon nuestras ideas y aportaron sugerencias para el mejoramiento de la obra. Un agradecimiento especial para James Pope, University of Toledo, quien es el autor de las transparencias de PowerPoint y a Michael Godfrey, University of Wisconsin, Oshkosh, quien redact los cuestionarios de prcticas para el sitio web del texto y actuali-z el banco de pruebas. Igualmente, le damos las gracias a Doug y Letty Chard, quienes, con gran diligencia y cuidado, prepararon el ndice. Por ltimo, agradecemos a nuestras familias por su paciencia y su perseverancia durante los muchos meses de escritura y de edicin. Sin su apoyo y su motivacin, este libro de texto no hubiera sido posible.

Roger G. Schroeder

Susan Meyer Goldstein

M. Johnny Rungtusanatham


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Contenido breveAcerca de los autores vi

Prefacio viii

PARTE UNOINTRODUCCIN 1

Captulo 1La funcin de operaciones 2

Captulo 2Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro 20

Captulo 3Diseo del producto 40

PARTE DOSDISEO DEL PROCESO 59

Captulo 4Seleccin del proceso 60

Captulo 5Diseo del proceso del servicio 83

Captulo 6Anlisis del ujo del proceso 105

Captulo 7Filosofa de la produccin esbelta y sistemas esbeltos 129

PARTE TRESCALIDAD 155

Captulo 8Administracin de la calidad 156

Captulo 9Control y mejoramiento de la calidad 179

PARTE CUATROCAPACIDAD Y PROGRAMACIN 209

Captulo 10Administracin de la cadena de suministro 210

Captulo 11Preparacin de pronsticos 237

Captulo 12Planeacin de la capacidad 270

Captulo 13Programacin de operaciones 308

Captulo 14Planeacin y programacin de proyectos 328

PARTE CINCOINVENTARIO 355

Captulo 15Inventarios sujetos a una demanda independiente 356

Captulo 16MRP y los sistemas de ERP 388

PARTE SEISCASOS DE ESTUDIO 415

APNDICES 531

CRDITOS DE FOTOS 533

NDICE ANALTICO 535


xiii

ContenidoAcerca de los autores vi

Prefacio viii

PARTE UNOINTRODUCCIN 1

Captulo 1La funcin de operaciones 2 1.1 Por qu debe estudiarse la administracin de

operaciones? 3 1.2 Denicin de la administracin de operaciones

y de las cadenas de suministro 4 1.3 Decisiones en Pizza U.S.A. 7 1.4 Decisiones de operaciones: marco

conceptual 9 1.5 Toma de decisiones a nivel interfuncional 11 1.6 Operaciones como un proceso 12 1.7 Temas contemporneos de las operaciones 14

Servicios y manufactura 14Operaciones dirigidas por el cliente 15Manufactura esbelta 15Integracin de las operaciones con otras

funciones 15Preocupaciones ambientales y

sustentabilidad 15Administracin de la cadena de suministro 16Globalizacin de las operaciones 16

1.8 Aspectos y trminos clave 17Usted decida 18Ejercicios por internet 18Preguntas de anlisis 18Bibliografa 19

Captulo 2Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro 20 2.1 Estrategia de operaciones de McDonalds 21 2.2 Alcance global de las operaciones y de las

cadenas de suministro 23 2.3 Estrategia de la cadena de suministro 25 2.4 Modelo de estrategia de las operaciones 27

Estrategia corporativa y de negocios 27Misin de operaciones 28Objetivos de las operaciones 28Decisiones estratgicas 29Ventaja competitiva 30

2.5 nfasis sobre los objetivos de las operaciones 31

2.6 Forma de vincular estrategias 33 2.7 Ambiente y operaciones sustentables 35 2.8 Aspectos y trminos clave 36

Usted decida 37Ejercicios por internet 37Preguntas de anlisis 37Bibliografa 38

Captulo 3Diseo del producto 40 3.1 Estrategias para la introduccin de nuevos

productos 41 3.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos 42

Desarrollo del concepto 43Diseo del producto 43Experimen tacin/produccin piloto 44

3.3 Diseo interfuncional de productos 45 3.4 Colaboracin de la cadena de suministro 46 3.5 Implantacin de la funcin de calidad 47 3.6 Anlisis del valor 51 3.7 Diseo modular 52 3.8 Aspectos y trminos clave 54


PARTE DOSDISEO DEL PROCESO 59

Captulo 4Seleccin del proceso 60 4.1 Caractersticas del ujo del producto 61 4.2 Enfoques para el cumplimiento de la

orden 66 4.3 Decisiones de seleccin de procesos 70 4.4 Estrategia del producto-proceso 72 4.5 Operaciones enfocadas 73 4.6 Personalizacin en masa 75 4.7 Responsabilidades ambientales 77 4.8 Toma de decisiones interfuncional 78 4.9 Aspectos y trminos clave 79



xiv Contenido

Captulo 5Diseo del proceso del servicio 83 5.1 Denicin del servicio 84 5.2 Paquete servicio-producto 85 5.3 Matriz de servicios 87 5.4 Contacto con el cliente 90 5.5 Recuperacin y garantas del servicio 93 5.6 Globalizacin de los servicios 95 5.7 Empleados y servicios 98 5.8 Aspectos y trminos clave 101


Captulo 6Anlisis del ujo del proceso 105 6.1 Filosofa del proceso 106 6.2 Perspectiva de la empresa como un

proceso 107 6.3 Medicin de los ujos del proceso 108 6.4 Medicin de los ujos del proceso en Pizza

U.S.A. 110 6.5 Diagrama de ujo del proceso 111 6.6 Anlisis del ujo del proceso como

preguntas 115 6.7 Reingeniera del proceso de la empresa 118 6.8 Aspectos y trminos clave 122

Usted decida 123Ejercicios por internet 123Problemas resueltos 123Preguntas de anlisis 125Problemas 125Bibliografa 127

Captulo 7Filosofa de la produccin esbelta y sistemas esbeltos 129 7.1 Evolucin de la produccin esbelta 130 7.2 Principios de la manufactura esbelta 132 7.3 Sistema esbelto 136 7.4 Estabilizacin del programa maestro 137 7.5 Control del ujo con el sistema Kanban 139 7.6 Reduccin del tiempo de preparacin y del

tamao de los lotes 141 7.7 Cambio de la distribucin fsica y

mantenimiento del equipo 143 7.8 Capacitacin interfuncional, remuneracin y

contratacin de trabajadores 144 7.9 Garanta de la calidad 145 7.10 Cambios de relaciones con los

proveedores 145 7.11 Implantacin de la manufactura esbelta 146

7.12 Aspectos y trminos clave 148Usted decida 150Ejercicios por internet 150Problemas resueltos 150Preguntas de anlisis 152Problemas 152Bibliografa 153

PARTE TRESCALIDAD 155

Captulo 8Administracin de la calidad 156 8.1 Deniciones de calidad 157 8.2 Calidad de los servicios 160 8.3 Planeacin, control y mejoramiento de la

calidad 161 8.4 Pioneros de la calidad 164

W. Edwards Deming 165Joseph Juran 166

8.5 Estndares ISO 9000 167 8.6 Reconocimiento Malcolm Baldrige 168 8.7 Calidad de la cadena de suministro 170 8.8 Calidad y desempeo nanciero 172 8.9 Razn por la cual fracasan algunos esfuerzos

hacia el mejoramiento de la calidad 174 8.10 Aspectos y trminos clave 175


Captulo 9Control y mejoramiento de la calidad 179 9.1 Diseo de los sistemas de control de la

calidad 180 9.2 Control de la calidad del proceso 183 9.3 Control de atributos 185 9.4 Control de variables 185 9.5 Uso de grcas de control 187 9.6 Capacidad del proceso 188 9.7 Mejoramiento continuo 190 9.8 Seis Sigma 194 9.9 La manufactura esbelta y los Seis Sigma 196 9.10 Control y mejoramiento de la calidad en la

industria 198 9.11 Aspectos y trminos clave 200



Captulo 12Planeacin de la capacidad 27012.1 Decisiones de instalaciones 27312.2 Estrategia de instalaciones 274

Cantidad de capacidad 274Tamao de las instalaciones 276Oportunidad de las decisiones de

instalaciones 277Ubicacin de las instalaciones 277Tipo de instalaciones 278

12.3 Denicin de la planeacin de las ventas y de las operaciones 279

12.4 Naturaleza interfuncional de la planeacin de las ventas y de las operaciones 281

12.5 Opciones de planeacin 28212.6 Estrategias bsicas de la planeacin agregada

28412.7 Costos de la planeacin agregada 28612.8 Ejemplo de planeacin agregada 28712.9 Aspectos y trminos clave 292

Usted decida 293Ejercicios por internet 293Problemas resueltos 294Preguntas de anlisis 298Problemas 299Bibliografa 303Suplemento: Modelos matemticos 304

Captulo 13Programacin de operaciones 30813.1 Programacin de lotes 30913.2 Grcas de Gantt 31013.3 Programacin de una capacidad nita 31313.4 Teora de las restricciones 31513.5 Reglas de prioridad en el despacho 31713.6 Sistemas de planeacin y control 31913.7 Aspectos y trminos clave 321


Captulo 14Planeacin y programacin de proyectos 32814.1 Objetivos y negociacin de ventajas y

desventajas 32914.2 Planeacin y control de proyectos 33014.3 Mtodos de programacin 33314.4 Redes de tiempo constante 33414.5 Mtodo PERT 33914.6 Mtodo CPM 342

Contenido xv

PARTE CUATROCAPACIDAD Y PROGRAMACIN 209

Captulo 10Administracin de la cadena de suministro 21010.1 Cadena de suministro y su

administracin 21110.2 Compras y logstica 21510.3 Medicin del desempeo de la cadena de

suministro 21810.4 Dinmica de la cadena de suministro: efecto de

ltigo 22010.5 Cmo mejorar el desempeo de la cadena de

suministro 22310.6 Mejoramientos estructurales de la cadena de

suministro 22310.7 Mejoramientos infraestructurales de la cadena

de suministro 22710.8 Tecnologa y administracin de la cadena de

suministro 22910.9 Aspectos y trminos clave 232


Captulo 11Preparacin de pronsticos 23711.1 Marco conceptual del pronstico 23911.2 Mtodos cualitativos de pronstico 24111.3 Pronsticos de series de tiempo 24311.4 Promedios mviles 24411.5 Suavizacin exponencial 24611.6 Errores de pronstico 24811.7 Pronsticos avanzados de series de

tiempo 25011.8 Mtodos causales de pronstico 25111.9 Seleccin de un mtodo de pronstico 25511.10 Planeacin, preparacin de pronsticos

y reposiciones de inventario a un nivel colaborativo 256

11.11 Aspectos y trminos clave 257Usted decida 258Ejercicios por internet 259Problemas resueltos 259Preguntas de anlisis 260Problemas 262Bibliografa 264Suplemento: Mtodos avanzados 265


xvi Contenido

14.7 Uso de los conceptos de la administracin de proyectos 345

14.8 Aspectos y trminos clave 346Usted decida 347Ejercicios por internet 347Problemas resueltos 347Preguntas de anlisis 350Problemas 351Bibliografa 353

PARTE CINCOINVENTARIO 355

Captulo 15Inventarios sujetos a una demanda independiente 35615.1 Propsito de los inventarios 35815.2 Costos del inventario 36015.3 Demanda independiente contra

dependiente 36215.4 Cantidad econmica de la orden 36315.5 Sistema de revisin continua 36715.6 Sistema de revisin peridica 37115.7 Uso de los sistemas P y Q en la prctica 37315.8 Administracin de inventarios ABC 37615.9 Aspectos y trminos clave 377

Usted decida 378Ejercicios por internet 379Problemas resueltos 379Preguntas de anlisis 381Problemas 382Bibliografa 384Suplemento: Modelos avanzados 385

Captulo 16MRP y los sistemas de ERP 38816.1 Deniciones de los sistemas de MRP 39016.2 MRP contra los sistemas de punto de

reorden 39216.3 Ejemplo de la MRP 39416.4 Elementos de la MRP 397

Programacin maestra 397Lista de materiales 398Registros de inventarios 399Planeacin de la capacidad 399Compras 400Control del rea de taller 400

16.5 Operacin de un sistema de MRP 40116.6 xito de un sistema de MRP 40216.7 Sistemas de ERP 40516.8 Aspectos y trminos clave 407

Usted decida 408Ejercicios por internet 408

Problema resuelto 408Preguntas de anlisis 410Problemas 411Bibliografa 414

PARTE SEISCASOS DE ESTUDIO 415Introduccin 415

Shipper Manufacturing Company 416FHE, Inc. 419Integracin anticipada de los proveedores en el

diseo del Skid-Steer Loader 424

Diseo del procesoEastern Gear, Inc. 426Southwest Airlines: cantar el blues del

jet 429La divisin de servicios de campo de

DMI 440Mejoramiento de los servicios farmacuticos

en CVS (A) 443U.S. Stroller 452

CalidadEl aprendizaje impulsado por el cliente en Ra-

disson Hotels Worldwide 458La calidad en Gillete Argentina 467Bayeld Mud Company 475Seis Sigmas en 3M, Inc. 477

Capacidad y programacin Crocs: revolucionar el modelo de la cadena de

suministro de una industria para lograr una ventaja competitiva 485

Unine Richardson 497eBags: administracin del crecimiento 500Merriwell Bag Company 509Lawn King, Inc. 511World Industrial Abrasives 515

InventarioConsolidated Electric 517Southern Toro Distributor, Inc. 521ToysPlus, Inc. 527

APNDICES

A reas bajo la distribucin de probabi-lidad normal estndar 531

B Tabla de nmeros aleatorios 532

CRDITOS DE FOTOS 533

NDICE ANALTICO 535


1. La funcin de operaciones

2. Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro

3. Diseo del producto

La parte introductoria de este libro proporciona un panorama general de las funciones de la cadena de suministro y de operaciones: la estrategia de la cadena de suministro y de las operaciones y el diseo del producto. Despus de leer esta parte, el estudiante apreciar la importancia de la funcin de las operaciones y la cadena de suministro para la empresa, de las principales decisiones que se toman dentro de las operaciones de una empresa y a lo largo de las funciones de operaciones de una cadena de suministro, de los vnculos de las decisiones de la cadena de suministro y de operaciones con otras funciones, as como de la necesidad de una estrategia para guiar a todas las decisiones de operaciones. El diseo de nuevos productos se aborda como una decisin interfuncional que precede la produccin y la entrega de bienes o servicios.

Parte uno

Introduccin

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Presentacin del captulo

1.1 Por qu debe estudiarse la administracin de operaciones?

1.2 Definicin de la administracin de operaciones y de las cadenas de suministro

1.3 Decisiones en Pizza U.S.A.

1.4 Decisiones de operaciones: marco conceptual

1.5 Toma de decisiones a nivel interfuncional

1.6 Operaciones como un proceso

1.7 Temas contemporneos de las operaciones

1.8 Aspectos y trminos clave

Usted decida

Ejercicios por internet

Preguntas de anlisis

Bibliografa

La administracin de operaciones, como campo de estudio, trata de la produccin de bienes y servicios. Cada da, entramos en contacto con gran cantidad de bienes o servicios, los cuales se elaboran bajo la supervisin de los administradores de operaciones. Sin una administracin de operaciones ecaz, una sociedad industrializada moderna no puede existir. En cualquier organizacin, la funcin de operaciones es el motor que crea las utili-dades de la empresa y respalda la economa global.

Los administradores de operaciones ocupan posiciones importantes en todas las com-paas. Un ejemplo es el gerente de una planta que se encarga de una fbrica; todos los dems administradores que trabajan en ella, incluyendo los gerentes de produccin y de control de inventarios, los de calidad y los supervisores en lnea, tambin son administra-dores de operaciones. En conjunto, este grupo de gerentes de la empresa es responsable de la produccin de la oferta de productos en un negocio de manufactura. Asimismo, al profundizar en este ejemplo, deberamos incluir en el grupo de los administradores de operaciones a todos los gerentes de manufactura de nivel corporativo o divisional; dichos administradores podran englobar a un vicepresidente corporativo de operaciones (o de manufactura) y a un grupo de administradores corporativos que se ocupen de la calidad, la produccin y el control de los inventarios, las instalaciones y los equipos.

Sin embargo, los administradores de operaciones tienen responsabilidades importan-tes en las industrias de servicios as como en las compaas de manufactura. En el sector privado, asumen papeles de liderazgo en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tien-das al menudeo. En cada una de esas organizaciones, los administradores de operaciones son responsables de la produccin y la entrega de la oferta de servicios de un modo muy similar a la forma en que sus contrapartes del rea de manufactura producen y entregan la

Captulo 1

La funcin de operaciones


Captulo 1 La funcin de operaciones 3

oferta de bienes. En el gobierno hay administradores de operaciones en las ocinas postales, en los departamentos de polica y en los departa-mentos de alojamiento, para nombrar slo algunos.

A primera vista, podra parecer que las operaciones de servicios no tienen mucho en comn con las operaciones de manufactura. No obs-tante, una caracterstica unicadora de estas operaciones es que ambas pueden visualizarse como procesos de transformacin dentro de las or-ganizaciones que se incorporan a las cadenas de suministro. En la ma-nufactura, los insumos de materia prima, de energa, de mano de obra y de capital se convierten en productos terminados; en las operaciones de servicios, los mismos tipos de insumos se transforman en produc - tos de servicios. La administracin del proceso de transformacin en una forma eciente y ecaz es la tarea del administrador de operacio-nes en cualquier tipo de organizacin.

Nuestra economa ha cambiado de manera drstica de la produc-cin de bienes a la de servicios. Podra parecer sorprendente que ac-tualmente ms de 80% de la mano de obra estadounidense se emplea en la industria de servicios.1 Aun cuando la preponderancia del empleo es en el sector de servicios, la manufactura contina siendo relevante para proporcionar los bienes bsicos indispensables para las exporta-ciones y el consumo interno. Debido a la trascendencia tanto de los servi cios como de las operaciones de manufactura, en este texto se tra-tan sobre una misma base.

En el pasado, cuando este campo se relacionaba principalmente con la manufactura, la administracin de operaciones se denominaba administracin de la produccin. Despus, el nombre se ampli a administracin de la produccin y de las operaciones, o, simplemente, administracin de operaciones, para incluir, adems, las industrias de servicios. El trmino administracin de operaciones como se aplica en este texto, alude tanto a las industrias de ma-nufactura como de las de servicios.

En la actualidad, quienes trabajan en la administracin de operaciones y de la cadena de suministro pueden pertenecer a diversas sociedades profesionales; stas brindan opor-tunidades para obtener una certicacin, para interactuar en red con otros individuos y para aprender y compartir las mejores prcticas (vea el recuadro de liderazgo operativo denominado Sociedades profesionales aliadas con la administracin de operaciones y de la cadena de suministro).

1.1 POR QU DEBE ESTUDIARSE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES?

Todas las empresas desean contratar personas brillantes que puedan tomar las mejores decisiones para el negocio como un todo, y no las mejores decisiones de mercadotecnia, nanzas u operaciones; quieren empleados que puedan ver todo el panorama y no una perspectiva estrecha. Usted limitar demasiado su carrera si asume una perspectiva fun-cional estrecha.

Toda decisin es de naturaleza interfuncional. Usted trabajar con las operaciones y deber entenderlas independientemente de la ruta profesional que haya elegido. Las ope-raciones son una funcin principal en toda compaa; no existe una organizacin donde todo mundo slo trabaje con personas que pertenecen exclusivamente a su propia funcin. se es el motivo por el cual asumimos una perspectiva interfuncional en este texto, la cual debe ser atractiva para todas las especializaciones.

Los administradores de operaciones toman decisiones importantes en las organizaciones tanto de manufactura como de servicios.

1 U.S. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, Washington, DC, 2007 ed.


4 Parte uno Introduccin

A medida que estudie la administracin de operaciones, descubrir que muchas de las ideas, tcnicas y principios pueden aplicarse en todo el negocio y no slo en el rea de operaciones; por ejemplo: todo el trabajo se logra a travs de un proceso (o secuencia de pasos). Los principios de la losofa del proceso que se hallan en este curso pueden aplicarse a todas las funciones. Despus de graduarse, muchos estudiantes encuentran que las ideas aprendidas en la administracin de operaciones estn entre las ms tiles en su eleccin vocacional en particular.

Finalmente, la administracin de operaciones es un campo de estudio emocionante y de grandes desafos. Incluso aquellos que no estn cuantitativamente orientados notarn que vale la pena estudiar los principios y los conceptos. Usted est iniciando un camino que es interesante y til sin importar la carrera que elija.

1.2 DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO

Todas las organizaciones (lucrativas o no) progresan mediante la produccin y la entrega de un bien o servicio cuyo comprador lo juzga valioso. Considere el valor como los bene-cios tangibles e intangibles que los consumidores pueden derivar de la adquisicin de un bien o servicio a un precio que estn dispuestos a pagar: el valor de un par de zapatos puede consistir en un calzado de buena apariencia y cmodo, que durar mucho tiempo a un precio que usted pueda aceptar. Lo que es de valor para un cliente (o conjunto de clien-tes) puede no serlo para otro; volar en primera clase puede ser de valor para los viajeros de negocios, pero, para quienes viajan por placer, puede no serlo debido al precio de los

Liderazgo operativo Sociedades profesionales relacionadas con la administracin de operaciones y de la cadena de suministro

ASSOCIATION FOR OPERATIONS MANAGEMENT

Lder global y primera fuente del cuerpo de conocimientos de la admi-nistracin de operaciones, incluyendo la produccin, el inventario, la cadena

de suministro, la administracin de materiales, las compras y la logstica (para mayores informes consulte www.apics.org).

AMERICAN SOCIETY FOR QUALITYOrganizacin lder en el mundo en el ru-bro, dedicada al aprendizaje avanzado, al mejoramiento de la calidad y al inter-cambio de conocimientos para mejorar los resultados de los negocios y para crear mejores lugares de trabajo y comunidades en todo el mundo (para mayores informes consulte www.asq.org).

INSTITUTE FOR SUPPLY MANAGEMENTLa ms grande y una de las ms respeta-das asociaciones de administracin de la cadena de suministro en el mundo, cuya misin es conducir la administracin de los suministros y la profesin de compras a travs de sus normas de excelencia, in-vestigacin, actividades promocionales

y educacin (para mayores informes consulte www.ism.wsfor).

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS

La asociacin mundial profesional pre-eminente para los profesionales de la administracin de la cadena de sumi-nistro, cuya visin es dirigir el proceso evolutivo de la profesin de la admi-nistracin de la cadena de suministro mediante el desarrollo, el progreso y la

diseminacin de los conocimientos y las investigaciones de la cadena de suministro (para mayores informes consulte http://cscmp.org).



asientos de primera clase. Por lo anterior, el valor siempre se dene a la luz de los ojos del cliente (o conjunto de clientes).

Las organizaciones exitosas se esfuerzan por identicar el valor inherente en los bienes o servicios que se ofrecen al mercado. Posteriormente, despliegan tal comprensin para dar forma a las decisiones que afectan a la produccin y a la entrega de estos bienes y servi-cios. Tales decisiones inuencian el diseo, la ejecucin y el desempeo de las operaciones y deben coordinarse con las que tomaron los administradores de las funciones de compras y de logstica.

La funcin de compras proporciona insumos dentro del proceso de transformacin de la organizacin, los cuales provienen de otras organizaciones lucrativas o no. En contraste, la funcin de logstica es comnmente responsable por el movimiento real de bienes o ser-vicios a travs de las organizaciones. En conjunto, las funciones de operaciones, compras y logstica dentro de una compaa administran la cadena de suministro para los bienes o servicios que consumen los clientes.

La mayora de las empresas existen como parte de una cadena de suministro ms gran-de. La cadena de suministro es la red de las operaciones de manufactura y de servicios que se abastecen entre s materias primas por medio de la manufactura hasta el consumidor nal. Consiste en el ujo fsico de materiales, dinero e informacin a lo largo de la totalidad de la cadena de compras, produccin y distribucin; por ejemplo: la cadena de suministro de alimentos va desde la granja hasta el procesador de alimentos, al mayorista y luego al mi-norista. Como se puede observar, la cadena de suministro vincula muchas organizaciones distintas.

En los prximos captulos expondremos diversas decisiones y ayudas para decidir que apoyan las operaciones y la cadena de suministro en la produccin de valor. Un ejemplo de un lder de operaciones en la produccin y en la entrega de bienes que se ha considera-do que es de valor a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar es Dell Computer Corporation (vea el cuadro denominado liderazgo operativo).

Para resumir, la esencia de la administracin de operaciones puede puntualizarse as:

La funcin de operaciones de una empresa es responsable de la produccin y la entrega de bienes o servi-cios de valor para los clientes de la organizacin. Los administradores de operaciones toman decisiones para administrar el proceso de transformacin que convierte los insumos en los productos terminados o los servicios deseados.

En esta denicin, cabe destacar tres aspectos:

1. Decisiones. La denicin anterior se reere a la toma de decisiones como un elemen-to importante de la administracin de operaciones. Ya que todos los administradores deciden, es normal concentrarse en la toma de decisiones como un tema central de las operaciones. Este enfoque en las decisiones proporciona una base para dividir las operaciones en partes de acuerdo con los principales tipos de decisiones. En este texto identicamos las cuatro responsabilidades principales de las decisiones de la adminis-tracin de operaciones como procesos, calidad, capacidad e inventario. Estas decisio-nes aportan un marco conceptual para organizar el texto y para describir lo que hacen los administradores de operaciones; nos referiremos a ellas con mayor detalle en los prximos captulos. Un signo distintivo de este libro es plantear no solamente la toma de decisiones dentro de las operaciones, sino tambin la conexin con otras funciones en la organizacin y a lo largo de la cadena de suministro.

2. Funcin. Las operaciones son una funcin fundamental en cualquier organizacin, junto con la de mercadotecnia y las de nanzas. En una compaa manufacturera, la funcin de operaciones se denomina por lo comn departamento de manufactura o de produccin; mientras que en las organizaciones de servicios puede conocerse como departamento de operaciones o con algn nombre peculiar de su industria, como el de-partamento de atencin de plizas de una compaa de seguros. En general, el trmino genrico operaciones se reere a la funcin que produce los bienes o servicios. Aunque separar las operaciones de esta manera es til para el anlisis de la toma de decisiones



y la asignacin de responsabilidades, tambin debemos integrar a la empresa conside-rando la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones en la compaa.2

3. Proceso. Como ya lo observ, los administradores de operaciones planean y controlan el proceso de transformacin y sus interfaces. Esta perspectiva del proceso no slo brinda una base comn para denir las operaciones de servicios y de manufactura como procesos de transformacin, sino que, adems, es una base poderosa para el di-seo y el anlisis de las operaciones en una organizacin y a lo largo de la cadena de suministro. Al usar la perspectiva del proceso consideramos a los administradores de operaciones como administradores del proceso de conversin en la empresa, pero la perspectiva del proceso tambin aporta informacin importante para la administra-cin de los procesos productivos en reas funcionales fuera de la de operaciones; por ejemplo: una ocina de ventas puede visualizarse como un proceso de produccin con insumos, transformacin y productos. Lo mismo es vlido para una ocina de cuentas por pagar y para una ocina de prstamos bancarios. En trminos de la perspectiva del proceso, los conceptos de la administracin de operaciones son aplicables ms all del rea funcional de las operaciones; por ejemplo: 3M Company usa Seis Sigma (que ser descrito en el captulo 9) para mejorar los procesos en toda la empresa, incluyendo los de recursos humanos, contabilidad, nanzas, sistemas de informacin e, incluso, el departamento legal. El mejoramiento de los procesos no se restringe a las operaciones.

Ya que el campo de la administracin de operaciones puede denirse por las decisio-nes, las funciones y los procesos, profundizaremos en ellos en este captulo, pero, primero,

Liderazgo operativo Dell entrega productos y un valor social

En 1984, Michael Dell fund Dell Computer Corporation con un capital inicial de 1 000 dlares y un modelo de nego-cios para vender directamente a los clientes compu tadoras

personales configuradas a sus gustos y con ahorro de costos por medio de la eliminacin de los intermediarios. La compaa termin el ao fiscal de 2008 con 61 800 millones de dlares en in-gresos, ms de 3 millones de clientes y una variedad de productos ms all de las computadoras personales de escri-

torio, los cuales incluan laptops; productos de servidores, de almacenamiento y de redes; artculos de impresin y de formacin de imgenes; productos electrnicos y acceso-rios; servicios mejorados para los negocios y los consumi-dores; y soluciones para empresas.

Una clave para el xito continuo de Dell es su enfoque impulsado hacia la innovacin por los clientes. Esta pers-pectiva seala un compromiso firme para la entrega de nuevos y mejores productos y servicios valorados por los consumidores y que estn dirigidos a sus necesidades. Este enfoque inicia al escuchar al cliente a travs de interac-ciones estructuradas, trabajar con socios estratgicos para entregar soluciones originales y eficaces en los costos, y ha-cer todo esto de tal manera que las soluciones tengan un

impacto en las normas de la industria. Este enfoque explica la forma en que Dell incursion en el sistema de ventas directas para permitir que las rdenes de los clientes se co-loquen en internet o por telfono y, desde 2007, mediante puntos selectos de distribucin al menudeo (por ejemplo, Best Buy, Staples y Walmart en Estados Unidos; Walmart en Canad, Brasil y Mxico; Carrefour en Europa; Gome en China; Bic Camera, Inc. en Japn y Carphone Warehouse en el Reino Unido). Una vez que se toman los pedidos, los productos se ensamblan en una de las fbricas de Dell y se embarcan a los clientes. Las fbricas mantienen una canti-dad muy pequea de inventario de productos terminados.

En la actualidad, Dell busca la adopcin de mejores prc-ticas ambientalistas: el recinto en el que se encuentran sus oficinas matrices globales funciona con energa verde en 100%; los sistemas de sus computadoras de escritorio se di-searon para reducir las emisiones de dixido de carbono; Dell fue la primera compaa de computadoras que ofreci reciclaje gratuito de sistemas de cmputo a los consumi-dores en todo el mundo; con sus programas de Planta un rbol en mi nombre y Planta un bosque por m, se planta-ron ms de 100 000 rboles para prevenir el calentamiento global.

Fuente: Adaptado del sitio web de Dell: www.dell.com.

2 El smbolo del saludo colocado al margen identifica un punto de nfasis interfuncional que se ha diseado para ilustrar que todos debemos trabajar en conjunto en una organizacin para tener xito y progresar.



proporcionamos un ejemplo de las decisiones que se tomaran en el rea de operaciones en una compaa comn que prepara y comercializa pizzas en Estados Unidos.

1.3 DECISIONES EN PIZZA U.S.A.

Pizza U.S.A., Inc., produce y comercializa pizzas a nivel nacional. La empresa cuenta con 85 puntos de distribucin posedos por la compaa y sujetos a una franquicia, cada uno de los cuales se denomina restaurante en Estados Unidos. En esta organizacin, la funcin de operaciones se maniesta en dos niveles: el corporativo y el de los restaurantes.

Las principales decisiones operativas que toma Pizza U.S.A., pueden describirse a con-tinuacin:

ProcesoEl personal corporativo toma algunas de las decisiones referentes a procesos, ya que la uniformidad a travs de restaurantes diferentes es deseable. Desarrollaron una instalacin estndar que tiene un tamao que se ajusta a una localidad especca; adems, incorpora un men limitado con un equipo de alto volumen. A medida que las pizzas se elaboran, los clientes pueden observar el proceso a travs de una ventana de vidrio; esto entretiene a

nios y adultos mientras esperan que se surtan sus rdenes. Ya que sta es una instalacin de servicios, se tiene especial cuidado para que las instalaciones sean atractivas y cmo-das para los consumidores. La ubicacin de las instalaciones se basa en un modelo matemtico usado para proyectar los ingresos y los costos para sitios especcos; cada sitio poten-cial debe poseer un adecuado rendimiento proyectado sobre la inversin antes de que pueda empezar la construccin.

Dentro de los parmetros de diseo establecidos por el personal corporativo de las operaciones, los administradores del restaurante buscan mejorar el proceso de forma continua a lo largo del tiempo. Esto se consigue con una inversin adicional en el proceso y a travs del uso de mejores mto-dos y procedimientos, los cuales, con frecuencia desarrollan los mismos empleados.

Los administradores son responsables de la contratacin, la capacitacin, la supervisin y, si es necesario, el despido de trabajadores. Deben tomar decisiones en relacin con las

responsabilidades exactas del puesto de trabajo y el nmero de personas necesarias para operar el restaurante. Tambin, anuncian aperturas de puestos, revisan solicitudes, entre-vistan candidatos y toman decisiones de contratacin. Deben medir la cantidad de trabajo que se requiere en funcin de la produccin y, asimismo, deben evaluar el desempeo de cada individuo. La administracin de la mano de obra es una de las responsabilidades dia-rias ms importantes del administrador; observe que consideramos que la mano de obra es una parte integral del proceso.

CalidadEl personal corporativo ha establecido ciertos estndares de calidad que deben cumplir todos los restaurantes; incluyen los procedimientos para conservar la calidad del servicio y para garantizar la calidad de las pizzas servidas. Aunque la calidad del servicio es difcil de medir, la de las pizzas puede especicarse con ms facilidad con el uso de criterios como la temperatura durante el tiempo de servicio y la cantidad de materias primas utilizadas en relacin con los estndares, entre otros aspectos. Las medidas de la calidad del servicio incluyen la cortesa, la limpieza, la velocidad del servicio y un ambiente amigable. En cada Pizza U.S.A., el administrador del restaurante debe supervisar cuidadosamente la calidad en forma interna y con los proveedores para asegurarse de que se satisfagan los estndares

Pizza U.S.A. satisface a sus clientes mediante una cuidado-sa administracin de las cuatro reas clave de decisin de las operaciones.



Liderazgo operativo Trabajos y carreras comunes en el rea de operaciones y en la cadena de suministro en Monster.com

GERENTE DE PLANEACIN DE PRODUCTOSEpson America, Inc., es la afiliada estadounidense de Seiko Epson Corporation con sede en Japn, una compaa de tecnologa global a la vanguardia de las revoluciones tecnol-

gicas en la formacin de imgenes, la robtica, la maquinaria y la electrni- ca. Est interesada en contratar un ge-

rente de planeacin de productos para que vigile la ope-racin de logstica de marca a efecto de asegurar que los productos de los clientes y sus necesidades de servi cios se satisfagan con un costo mnimo; esta persona ser respon-sable del mantenimiento de una reserva adecuada de pro-ductos que incluir equipos, partes y componentes. El su-jeto elaborar un plan mensual de adquisiciones con base en las ventas mensuales, en los pronsticos, suministro en das y en los niveles de inventarios. Se requiere un ttulo de licenciatura o equivalente y de cinco a ocho aos de expe-riencia progresiva en un puesto similar.

GERENTE DE MATERIALES/CONTROL DE PRODUCCINAMRESCO, una empresa de ventas, de servicios y de ma-nufactura de productos bioqumicos y reactivos para la biologa molecular, las ciencias de la vida, las reas de investigaciones clnicas e histolgicas, busca un gerente de materiales que supervise la programacin maestra de ma-teriales, la planeacin, la logstica y las funciones de alma-cenamiento. El gerente de materiales participar en las actividades presupuestales, el refinamiento de las polticas y procedimientos actuales, la vigilancia de los datos para el establecimiento de puntos de comparaciones, la evaluacin de propuestas, la seleccin de proveedores y la adminis-tracin de las relaciones clave de la cadena de suministro. El candidato ideal deber tener diez aos de experiencia en materiales con una trayectoria laboral significativa en la planeacin y en la compra de materiales, adems debe poseer conocimientos de los mtodos y procedimientos de la administracin de materiales, y deber estar familiariza-do con los mtodos de planeacin y control de materiales Visual Lean, MRp y JIT. Se requiere licenciatura en adminis-tracin; se dar preferencia a la maestra en administracin o al Certificado Internacional en Administracin de la Pro-duccin e Inventarios (CPIM, por sus siglas en ingls).

GERENTE DE MEJORAMIENTOS CONTINUOSAmerican Greetings tiene una vacante para un gerente de mejoramiento continuo. Esta posicin se encargar de ad-ministrar la integracin de principios de manufactura es-

belta en las operaciones cotidianas de las instalaciones y deber trabajar con el lder de la planta para la formulacin de estrategias. Se responsabilizar del diseo y desarrollo de planes de implantacin para varias solicitudes de manu-factura esbelta de Seis Sigma, procesos y herramientas; se encargar de dirigir e impulsar las iniciativas de manufac-tura esbelta para mejorar la eficiencia y la calidad. Deber desarrollar, abastecer y conducir la capacitacin necesaria en tcnicas y procesos para la formacin de conocimien-tos y habilidades de la mano de obra, as como disear y establecer parmetros apropiados para el mejoramiento continuo. El candidato ideal deber contar con cinco o seis aos de experiencia como ingeniero en procesos o como consultor de procesos de negocios o bien, contar con expe-riencia en el diseo de los flujos de los procesos, proyectos de Seis Sigma y la capacitacin de equipos. Se requiere de una licenciatura en ingeniera/negocios.

DIRECTOR DE OPERACIONES PARA LOS CUIDADOS DE LA SALUDSomos una corporacin no lucrativa con la misin de pro-porcionar excelentes cuidados primarios para la salud a los residentes; en la actualidad, buscamos un director de operaciones para los cuidados de la salud. Como miembro del equipo de la alta administracin, esta posicin es res-ponsable de todos los aspectos relacionados con la admi-nistracin de las operaciones cotidianas y de la supervisin del personal de enfermera y el personal mdico auxiliar. Esta posicin apoya al director ejecutivo en la planeacin a largo y corto plazos para las necesidades de programas es-peciales, el cumplimiento de los requisitos de subvenciones y el desarrollo y la orientacin de los programas y servicios clnicos.

VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES GLOBALES Y DE LA CADENA DE SUMINISTROUn productor global de bienes de consumo empacados con ventas en 90 pases alrededor del mundo y con instalaciones de manufactura en Estados Unidos, Europa y Asia busca un vicepresidente de operaciones globales y de la cadena de suministro. Este individuo ser responsable de la adminis-tracin global de la manufactura/produccin, el inventario, el almacenamiento, el embarque, la calidad, el abasteci-miento global y las instalaciones. El candidato ideal deber poseer un mnimo de cinco aos de experiencia en un am-biente de manufactura donde haya ocupado puestos tanto de la cadena de suministro como de produccin.

Fuente: Tomado de www.monster.com, marzo de 2009.



de la compaa. Todos los trabajadores son responsables de la calidad en sus puestos de trabajo para as garantizar que la calidad del servicio y la del alimento sea producida desde el origen y por los empleados mismos.

CapacidadLas decisiones acerca de la capacidad determinan el nivel mximo de produccin de piz-zas. Primero, cuando se toman las decisiones iniciales de ubicacin y procesos, el personal corporativo establece la capacidad fsica de cada instalacin. Los administradores de los restaurantes entonces planean las uctuaciones anuales, mensuales y diarias en la capa-cidad del servicio dentro de las instalaciones fsicas disponibles. Durante los periodos de mayor demanda, se contratan personas de tiempo parcial y se usa la publicidad para au-mentar la demanda durante los lapsos de poca actividad. En el corto plazo, deben progra-marse turnos de trabajo para satisfacer la demanda durante las horas del restaurante.

InventarioCada administrador de las tiendas compra los ingredientes que se requieren para prepa-rar las recetas proporcionadas por el personal corporativo. Los administradores de cada restaurante seleccionan sus propios proveedores a partir de una lista aprobada por la cor-poracin y deciden la cantidad de harina, salsa de tomate, salchicha y dems ingredientes que deben ordenarse y la fecha en la que las rdenes deben colocarse. Los operadores del restaurante deben integrar cuidadosamente las decisiones de compras y de inventarios para controlar el ujo de los materiales en relacin con la capacidad ya que no desean quedarse sin alimentos durante los periodos de alta demanda ni desperdiciarlos cuando la demanda es baja. La administracin de la cadena de suministro es una parte importante del mantenimiento de todos los materiales en el almacn cuando se requieren.

Pizza U.S.A., es slo un ejemplo de una operacin, los estudiantes preguntan con fre-cuencia: qu hacen los administradores de operaciones en trminos generales? El cuadro de Liderazgo operativo de Monster.com proporciona muestras de cinco posiciones comunes de administracin de operaciones y de la cadena de suministro y describe las responsabilida-des asociadas en cuanto a toma de decisiones. Las descripciones han sido muy simpli -cadas, tal vez en exceso, con propsitos de ejemplicacin.

Como lo indica el cuadro de Liderazgo operativo, hay una gran variedad de puestos administrativos en las operaciones y en la cadena de suministro. stos van desde pues-tos de supervisores de primer nivel hasta administrativos de nivel medio y alto con una responsabilidad considerable. Estos puestos tambin intervienen en todos los aspectos de las operaciones y se aplican tanto a la manufactura como a las operaciones de servicio.

Existen muchas oportunidades de empleo internacional en la administracin de ope-raciones ya que stas se localizan en todo el mundo; muchas operaciones que se efectan en otros pases tratan de implantar las mejores prcticas a escala mundial y, por lo tanto, lo que se aprenda en este curso podr aplicarse de manera global.

1.4 DECISIONES DE OPERACIONES: MARCO CONCEPTUAL

Los cuatro grupos de decisin sealados en Pizza U.S.A., brindan un marco conceptual para entender las diversas decisiones que deben tomar los administradores de operacio-nes. Aunque son posibles muchos marcos conceptuales distintos, el que aqu utilizamos es principalmente un esquema conceptual para el agrupamiento de las decisiones de acuerdo con sus responsabilidades. En ste, las responsabilidades de decisin similares relaciona-das con las instalaciones o los inventarios, por ejemplo, se agrupan de manera conjunta; este nuevo y til marco de decisin se resume en la tabla 1.1.

La atencin cuidadosa a las cuatro decisiones de operaciones del marco conceptual es la clave para una administracin de operaciones exitosa. En efecto, una funcin bien administrada de operaciones puede denirse en trminos de este marco conceptual de


10 Parte uno IntroduccinTA

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decisiones de operaciones. Si cada uno de los cuatro agrupamientos de las decisiones de operaciones se alinea de modo adecuado y se integra bien con las dems funciones de la organizacin, la funcin de operaciones puede considerarse bien administrada.

En el pasado, algunos estudiantes pensaban que la administracin de operaciones era una mezcolanza de tcnicas y mtodos, que no haba un tema central. El marco conceptual de las decisiones de operaciones fue diseado especcamente para superar este problema. Cada seccin principal de este texto se dedica a una de las cuatro categoras de decisin.3 As, el marco conceptual aporta un mecanismo de integracin para el texto.

1.5 TOMA DE DECISIONES A NIVEL INTERFUNCIONAL

Como lo hemos indicado, la funcin de operaciones es un elemento fundamental en toda organizacin de negocios, pues sta no puede sobrevivir sin aqulla. La funcin de ope-raciones es una de las tres funciones primarias, junto con la mercadotecnia y las nanzas. Adems, una organizacin tiene funciones de apoyo que incluyen recursos humanos, sis-temas de informacin y contabilidad. Asimismo, algunas empresas cuentan con funciones separadas de compras y de logstica que dan apoyo a las operaciones. En otras compaas, las funciones de operaciones, de compras y de logstica se conjuntan para convertirse en la funcin de la cadena de suministro. Exponemos esto con mayor detalle en el captulo 10 acerca de la administracin de la cadena de suministro.

Las reas funcionales se interesan en un aspecto particular de la responsabilidad o de la toma de decisiones en una organizacin. La funcin de mercadotecnia es, de ordinario, responsable de la creacin de la demanda y de la generacin de un ingreso por ventas; la fun-cin de operaciones lo es de la produccin de bienes o servicios (con la generacin de la oferta); y la funcin de nanzas es responsable de la adquisicin y la asignacin del capital. Dentro de una empresa con nes de lucro, las reas funcionales tienden a estar estrechamente aso-ciadas con los departamentos organizacionales porque, por lo general, las compaas se organizan sobre una base funcional. Las funciones de soporte son esenciales para proporcionar personal de apoyo a las tres funciones primarias.

Toda funcin debe interesarse no slo en sus propias responsabili-dades de decisin, sino en las decisiones integradoras con otras funcio-

nes; por ejemplo, los cuatro tipos de decisiones de operacin no pueden tomarse en forma separada; deben integrarse cuidadosamente entre s y, lo que es tambin importante, con las decisiones tomadas en compras, mercadotecnia, logstica, nanzas y otras partes de la organizacin. Regresando al caso de Pizza U.S.A., si mercadotecnia desea cambiar el precio de la pizza, es probable que ello afecte las ventas y las necesidades de capacidad de las operaciones, as como la cantidad de ingredientes (materiales) utilizados. Adems, si nanzas no puede obtener el capital necesario, el rea de operaciones podra tener que re-disear el proceso para requerir menos capital o para administrar con mayor eciencia los inventarios vinculados con las pizzas. Esto, a su vez, puede afectar el tiempo de respuesta para atender a los clientes, los costos y otros aspectos similares.

Por lo tanto, la toma de decisiones es altamente interactiva y de naturaleza sistmica. Por desgracia, en muchas organizaciones se han desarrollado silos funcionales que impi-den una toma de decisiones interfuncional. Como resultado de ello, la empresa en general se ve afectada debido a un nfasis sobre las prerrogativas funcionales.

Sin embargo, algunas compaas son diferentes; por ejemplo: Texas Instruments ha sido un lder en el desarrollo de la integracin interfuncional y en la losofa del proceso. Esto se ha logrado a travs de la formacin de equipos administrativos interfuncionales

3 Los estudiantes han llamado a estas cuatro categoras QPIC (por sus siglas en ingls).

La toma de decisiones administrativas es de naturaleza interfuncional.



para la introduccin de nuevos productos y para el mejoramiento cotidiano. Cada uno de los miembros del equipo se capacita en metodologas comunes y al equipo se le otorga responsabilidad en el logro de sus propias metas. En la tabla 1.2 se presentan algunas de las relaciones clave de una toma de decisiones interfuncional.

1.6 OPERACIONES COMO UN PROCESO

Las operaciones se han denido como un sistema (o proceso) de transformacin que con-vierte los insumos en productos. Los insumos para el sistema incluyen la energa, mate-riales, mano de obra, capital e informacin (vea gura 1.1). La tecnologa del proceso se

TABLA 1.2Ejemplos de una toma de decisiones inter-funcional

rea clave de decisin

Mercadotecnia

Segmento y necesidades de mercadoTamao del mercado (volumen)

Canales de distribucinFijacin de preciosIntroduccin de nuevos productos

Interfaz con las decisiones de operaciones

Diseo y administracin de la calidadTipo de proceso seleccionado (lnea de ensamble, lote o proyecto) y

capacidad requeridaNiveles de inventarios y sitios de almacenamientoCalidad, capacidad e inventarioEquipos interfuncionales

Compras

Estrategia de abastecimiento

Seleccin y evaluacin de proveedoresPrecio de compra y contratos de suministro

Amplitud del proceso, calidad de los insumos, niveles de capacidad y niveles de inventarios

Amplitud del proceso, calidad del diseo y niveles de inventariosNiveles de inventarios y supervisin

Logstica

Modo de transporteManejo y empacados de materialesAlmacenamiento

Diseo del proceso, niveles de inventarios, sitios de almacenamiento Calidad del diseo, insumos y productosAmplitud del proceso, capacidad y niveles de inventario y

localidades de almacenamiento

Finanzas y contabilidad

Disponibilidad de capitales

Eficiencia del proceso de conversin

Valor presente neto y flujo de efectivoCosteo de procesos o costeo de trabajosMedicin de las operaciones

Niveles de almacenamiento, grado de automatizacin, tipo de proceso seleccionado y capacidad

Seleccin del tipo de proceso, flujos del proceso y determinacin del valor agregado

Automatizacin, inventario y capacidadTipo del proceso seleccionadoSistemas de costeo usados

Recursos humanos

Nivel de habilidad de los empleadosNmero de empleados y trabajos a tiempo

parcial o a tiempo completoCapacitacin de los trabajadoresDiseo de puestosEquipo de trabajo

Tipo del proceso seleccionado y automatizacin Decisiones de capacidad y de programacin

Mejoramiento de la calidad y habilidadesSeleccin del proceso y de la tecnologaTodas las decisiones en operaciones

Sistemas de informacin

Determinantes de las necesidades del usuario

Diseo de los sistemas de informacin

Desarrollo de programas de cmputo

Adquisicin de equipos de cmputo

Los sistemas deben dar apoyo a todos los usuarios de las operaciones

Los sistemas deben ayudar a actualizar las operaciones y a dar apoyo a todas las decisiones de operaciones

Se requieren programas de cmputo para las decisiones de capacidad, de calidad, de inventarios y de programacin

Se necesitan equipos de cmputo para dar apoyo a las decisiones de automatizacin en las operaciones y para que funcionen los programas de cmputo



usa, entonces, para convertir los insumos en productos. La tecnologa del proceso consiste en los mtodos, procedimientos y equipos que se usan para transformar los materiales o insumos en productos o servicios.

La perspectiva del proceso de las operaciones es muy til al unicar operaciones apa-rentemente distintas provenientes de diferentes industrias; por ejemplo: el proceso de transformacin en la manufactura es un proceso de conversin de materiales que va de la materia prima a los productos terminados. Cuando se produce un automvil, el acero, los plsticos, el aluminio, las telas y muchos otros materiales se transforman en partes que, posteriormente, se ensamblan en el automvil terminado. Se requiere de mano de obra para operar y para mantener el equipo y, tambin, de energa y de informacin para pro-ducir el automvil terminado.

Asimismo, en las industrias de servicios se emplea un proceso de transformacin para transformar los insumos en productos de servicios: las aerolneas usan insumos de capital consistentes en aviones e insumos de equipos y humanos consistentes en pilotos, asisten-tes de vuelo y personal de apoyo para generar un transporte seguro, conable, rpido y eciente. En otras industrias tambin ocurren transformaciones de muchos tipos, como se indica en la tabla 1.3. Al estudiar dichos tipos de procesos de transformacin, puede apren-derse mucho acerca de cmo analizar e identicar cualquier operacin como un sistema.

La perspectiva del proceso proporciona una base para contemplar la totalidad de una empresa como un sistema de procesos interconectados. Ello hace posible analizar una or-ganizacin y mejorarla desde el punto de vista de un proceso. Todo trabajo, ya sea de nanzas, mercadotecnia, contabilidad u otras funciones, se consigue por medio de un pro-

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

PRODUCTOSINSUMOS

AMBIENTE

Proceso detransformacin

(conversin)

Energa

Materiales

Mano de obra

Capital

Informacin

Bienes o servicios

Realimentacin de informacinpara el control de los insumosdel proceso y de la tecnologa delproceso

Informacinexterna

FIGURA 1.1Una operacin como un sistema produc-tivo.

TABLA 1.3Ejemplos de sistemas productivos

Operacin

Banco

Restaurante

Hospital

Universidad

Planta manufacturera

Aerolnea

Insumos

Cajeros automticos, personal, equipos de cmputo, instalaciones y energa

Cocineros, meseros, alimentos, equipos, instalaciones y energa

Doctores, enfermeras, personal, equipo, instalaciones y energa

Cuerpo docente, personal, equipos, instalaciones, energa y conocimientos

Equipos, instalaciones, mano de obra, energa y materia prima

Aviones, instalaciones, pilotos, asistentes de vuelo, personal de mantenimiento, mano de obra y energa

Productos

Servicios financieros (prstamos, depsitos, custodia de valores, etctera)

Comidas, entretenimiento y consumidores satisfechos

Servicios de salud y pacientes sanos

Estudiantes educados, investigacin y servicios pblicos

Productos terminados

Transporte de una localidad a otra



ceso; por ejemplo: el anlisis nanciero de una accin, el cierre de libros al nal del ao o la conduccin de una investigacin de mercados siguen un proceso. Por lo tanto, los princ

Administración de Operaciones Roger G. Schroeder

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