ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH.

Estudiante: Edwin Loaiza / 7-708-1793

Licenciatura en Administración de negocios

Administración de negocios 1

Profesor. Osmar Adolfo Dubòs Urrutia

23 de junio de 2014

2 Administración de Recursos Humanos / Edwin Loaiza

ÌNDICE

3. Introducción

CAPITULO 2

4. La administración de RRHH en un ambiente dinámico y competitivo. Los cambios y las transformaciones del escenario mundial.

10. Los cambios y las transformaciones de la función RH.

14. Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos.

16. Administración de los talentos humanos y del capital intelectual.

CAPITULO 3

21. Planificación estratégica de recursos humanos.

23. Objetivos de la organización.

24. Estrategia organizacional.

26. Las ramificaciones de la estrategia.

28. Planificación estratégica de RH.

modelos de planificación de RH.

32. factores que intervienen en la planificación de RH.

33. Rotación.

34. Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo.

35. Apreciación crítica de la planificación de RH.

36. Niveles de actuación de la administración de recursos humanos.

38. Conclusión

40. Bibliografía


INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene por objeto el estudio de la gestión de recursos

humanos por competencias, un enfoque novedoso en la gestión de recursos

humanos que se enmarca dentro de un movimiento más amplio la sustitución

de la orientación de personal por una orientación de recursos humanos.

Encontraremos el por que es importante y necesario la gestión del talento

humano dentro de una organización, de una buena gestión empresarial del

talento humano debe propiciar que las personas se sientan razonablemente

satisfechas con su trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal

forma que se cree un buen clima laboral las personas que trabajan en la

empresa comienzan a considerarse como el principal recurso competitivo de la

empresa que, por tanto, es preciso optimizar

Actualmente, la definición ha evolucionado y ahora se considera a los recursos

humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener,

desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de

colaboradores, el recurso humano ahora es considerado como una pieza clave

en el desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de las metas de

éstas elevando su papel a una posición estratégica.


LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTEDINÁMICO Y COMPETITIVO.

Los cambios y las transformaciones del escenario mundial

A lo largo de la historia ha habido avances de la actividad laboral del ser

humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es

esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe y los asuntos de

género demuestran que el trabajo se desempeña de múltiples formas y con

diferentes tipos y usos. No obstante, el concepto actual de trabajo surge a partir

de la Revolución Industrial. Ahora, conforme transcurre el siglo xxi, este

concepto adopta una nueva definición.

Era de la industrialización clásica

El periodo que se presentó justo después de la Revolución Industrial se

extendió hasta mediados de la década de 1950, abarcando la mitad del siglo.

Su principal característica fue intensificar el fenómeno de la industrialización en


el mundo entero, y provocó el surgimiento de los países desarrollados o

industrializados. En ese largo periodo de crisis y de prosperidad, las empresas

optaron por una estructura organizacional burocrática, que se caracterizó por el

formato piramidal y centralizador que daba importancia a la

departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la

cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos

para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría

clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como una

medida extra para las organizaciones de esa época.

El mundo se caracterizó por cambios pausados, progresivos y previsibles, que

ocurrían de forma gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía a las

organizaciones era conservador y se orientaba a mantener el statu quo.

Diseño mecanicista

Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada

Departamentalización funcional para asegurar la especialización

Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados

Poca capacidad para el procesamiento de información

Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y

repetitivas

Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y la rutina

Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija y

permanente

Capacidad nula para el cambio y la innovación

Era de la industrialización neoclásica

Diseño híbrido; estructura funcional acoplada a la estructura de P/S

Coordinación descentralizada con una doble subordinación, a la

autoridad funcional y a la autoridad del proyecto (producto/servicio)

Normas dobles de interacción en puestos cambiantes e innovadores


Aumento de capacidad para el procesamiento de información

Puestos adecuados para tareas más complejas e innovadoras

Ideal para el ambiente inestable y la tecnología cambiante

Capacidad razonable para el cambio y la innovación

Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. Se inició justo

después de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo empezó a cambiar

con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio tuvo un aumento

progresivo.

Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y del

regional al internacional, fueron cada vez más intensas y menos previsibles,

acentuaron la competencia entre las empresas.

A la teoría clásica la sustituyó la teoría de la administración neoclásica, y la

teoría estructuralista redimensionó al modelo burocrático. La teoría de las

relaciones humanas fue sustituida por la teoría conductual. La teoría de los

sistemas surge durante este periodo y, al final del mismo, la teoría de las

contingencias. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo

dan cuenta de la teoría administrativa. El viejo modelo burocrático y funcional,

centralizador y piramidal, que se utilizó para dar forma a las estructuras

organizacionales, se hizo demasiado rígido y lento para seguir el ritmo de los


cambios y las transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron

nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a

las condiciones externas cambiantes.

Era del conocimiento

Periodo que comenzó al inicio de la década de 1990. La característica principal

de esta nueva era son los cambios, que se han vuelto rápidos, imprevistos y

turbulentos. La tecnología de la información, que integra la televisión, el

teléfono y la computadora, trajo desarrollos imprevisibles

y convirtió al mundo en una verdadera aldea global.

En una época en que todo el mundo dispone de información en tiempo real, las

organizaciones capaces de tomar la información y de transformarla, sin

tardanza, en la oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes que otras lo

hagan, tendrán más éxito. El capital financiero deja de ser el recurso más

importante y cede su lugar al conocimiento. Ahora usar y aplicar el

conocimiento de manera rentable es más importante que el dinero.

Ha llegado el turno del conocimiento, del capital humano y del capital

intelectual. El conocimiento ahora es básico y el mayor desafío está en lograr

su productividad.


La mayor responsabilidad de los administradores es conseguir que el

conocimiento sea útil y productivo.

En la era del conocimiento, el empleo empezó a migrar del sector industrial al

sector de los servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, lo

que señala el camino hacia una era de posindustrialización sustentada en el

conocimiento y en el sector terciario. Kiernan1 señala que las organizaciones

entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia debido

al efecto de las siguientes tendencias globales extremas que rompen viejos

paradigmas, a saber:

1. La influencia de las tecnologías de la información y las comunicaciones, TIC

(que reciben el nombre de revolución digital, revolución de multimedia o

supercarretera de la información), que eliminan fronteras políticas y

organizacionales.

2. La globalización de los mercados, la competencia, las asociaciones, el

capital financiero y la innovación administrativa traen una nueva visión

cosmopolita del mercado global.

3. La sustitución de una economía sustentada en la manufactura y la

exploración de recursos naturales por una economía basada en el valor del

conocimiento, la información y la innovación.

4. La diferenciación de la verdadera economía global de la economía “virtual”

en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos.

5. El nuevo equilibrio geopolítico que se deriva del nuevo orden económico

mundial: la hegemonía de los países de la Organización para la Cooperación y

el Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su fin, mientras que en el sudeste de

Asia parece que apenas comienza.

6. La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus

propios destinos político-económicos.


7. La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente “tercer sector”,

que forman la sociedad civil y la amplia variedad de ciudadanos, con base en la

cooperación y en las fusiones, dificulta la posibilidad de distinguir al sector

público del privado.

8. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial, dentro y

entre empresas, con equipos interdisciplinarios no jerárquicos, la proliferación

de alianzas estratégicas, las organizaciones virtuales y la enorme competencia

entre alianzas rivales de industrias como la automotriz, la aeroespacial y

la de chips de computadoras.

9. La sustitución del “centro de gravedad” económico del mundo empresarial;

es decir, de empresas multinacionales de gran tamaño a empresas más

pequeñas, ágiles y emprendedoras. El tamaño y la

Los cambios y las transformaciones de la función de RH

Las tres eras que se presentaron a la largo del siglo xx, la industrialización

clásica, la neoclásica y la era del conocimiento, aportaron diferentes y esta


área de la ARH pasó por tres etapas distintas: las relaciones industriales, los

recursos humanos y la gestión del talento humano. Cada enfoque se ciñe a las

normas de su época, la mentalidad predominante y las necesidades de las

organizaciones.

Personal/relaciones industriales

En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal

y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los

departamentos de personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las

exigencias legales relativas al empleo: la admisión con un contrato individual,

los registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto de la

paga, la aplicación de advertencias y medidas disciplinarias por incumplimiento

de contrato, la programación de vacaciones, etc.

Más adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo

papel, aunque añaden otras tareas como la relación de la organización con los

sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para

enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo.

Los departamentos de relaciones industriales se limitaban a las actividades

operativas y burocráticas, recibían instrucciones de la cúpula sobre cómo

proceder.

A las personas se les consideró un apéndice de las máquinas y meras

proveedoras de esfuerzo físico y muscular, predominó el concepto de la mano

de obra.

Recursos humanos

En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de

recursos humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones

industriales.

Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH cumplieron funciones

operativas y tácticas, como unidades prestadoras de servicios especializados.

Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la


remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales

y sindicales, con distintas dosis de centralización y monopolio de esas

Actividades.

Gestión del talento humano

En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano,

que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH

se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten

en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y

burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de

subcontratación (outsourcing). Los equipos de gestión de talento humano se

libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría

interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación

global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros.

Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se

convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los

demás recursos de la organización. El viraje es enorme.

A las personas ahora se les considera asociados de la organización que toman

decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados

previamente negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus

necesidades y expectativas.

En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y

se convirtió en una solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y

se convirtió en una ventaja competitiva para las organizaciones con éxito.

Pero ¿qué sucede con la ARH? En realidad, la ARH se adapta rápidamente a

los nuevos tiempos. ¿Cómo? De una manera amplia e irreversible; deja de ser

ARH para transformarse en gestión del talento humano.

Los desafíos del tercer milenio.

El mundo moderno se caracteriza por tendencias que involucran:


la globalización, la tecnología, la información, el conocimiento, los servicios, la

importancia del cliente, la calidad, la productividad, la competitividad.

Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos.

En realidad, los papeles que hoy asumen los profesionales de los RH son

múltiples: ellos deben desempeñar roles operativos y, al mismo tiempo,

estratégicos. En otros términos, para que el área de RH pueda agregar valor a

la organización, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe

desempeñar funciones cada vez más versátiles y complejas, tales como:

1. Administración de estrategias de recursos humanos. La manera en que

RH ayuda a impulsar la estrategia de la organización.

2. Administración de la infraestructura de la empresa. La manera en que

RH ofrece una base de servicios a la organización para ayudarla a ser

eficiente y eficaz.

3. Administración de la contribución de los trabajadores. La manera en que

RH ayuda a la participación y el

4. Administración de la transformación y el cambio. La manera en que RH

ayuda a la creación de una organización creativa e innovadora.


Administración de los talentos humanos y del capital intelectual.

La era del conocimiento, en la que ya estamos aprendiendo a vivir, los cambios

que ocurren en las empresas no son sólo estructurales. Son, sobre todo,

cambios culturales y conductuales que transforman el papel de las personas

que participan en ellas. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la

ARH, puesto que ocurren también en esta área, y provocan una profunda

transformación en sus características Para que esa transformación sea plena, y

para que la ARH se ubique en la delantera y no sea una simple acompañante

para las demás áreas de la empresa, es imperativo que asuma una nueva

estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fin de dinamizar intensamente

sus potencialidades y contribuir al éxito de la empresa.

De lo anterior resulta una completa reorientación del área de RH, en los

aspectos organizacionales y culturales, para adecuarse a las nuevas

exigencias de la era del conocimiento, tanto en los aspectos organizacionales y

estructurales como en los culturales y conductuales.

Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de línea

ahora asumen nuevas responsabilidades.

Además, para cumplirlas, deben aprender nuevas habilidades conceptuales y

técnicas. Asimismo, los gerentes de línea deben también desarrollar

habilidades humanas para lidiar con sus equipos de trabajo. No sólo se trata de

cambiar el departamento de la ARH sino, principalmente, la función de los

gerentes de línea para que el proceso de la descentralización y la delegación

pueda tener éxito.

Talento humano

Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para

el éxito de las organizaciones.

Tener personas no significa necesariamente tener talentos. ¿Cuál es la

diferencia entre personas y talentos?


Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona

es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial

competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos

esenciales para la competencia individual:

1. Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a

aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda

más valiosa del siglo xxi.

2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el

conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e

innovar. En otras palabras, habilidad es la transformación del

conocimiento en resultado.

3. Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa

saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los

hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.

4. Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora

permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente

de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los

resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de

su potencial.

Capital humano

El capital humano está compuesto por dos aspectos principales:

1. Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son

reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo,

no se puede abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo

no llega lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que le permita

libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse.

2. Contexto: Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y

crezcan. Sin él, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado

por aspectos como:

a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador, y una

división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y


de las actividades de manera integral. La organización del trabajo debe facilitar

el contacto y la comunicación con las personas.

b) Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza,

compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura basada en la

solidaridad y la camaradería entre las personas.

c) Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el

coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de

facultades (empowerment).

Así pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es

necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es

favorable y propicio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es

adecuado, los talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma

de ambos (talento y contexto) proporciona el concepto de capital humano.

Esto tiene un significado importante para la ARH: ya no es cuestión de lidiar

con las personas y transformarlas en talentos, sino también es cuestión del

contexto donde trabajan.


Componentes del capital humano

El capital humano como convergencia de talentos, cultura organizacional,

arquitectura y procesos y estilo de administración.

La composición del capital intelectual.

Capital intelectual

Es uno de los conceptos de mayor polémica recientemente.

Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y numérico y se

fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente

invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de

manera adecuada.


Ahora más que nunca, la ARH se enfoca en el capital humano y en sus

consecuencias para el capital intelectual de la organización. Así, el campo de

influencia de la ARH se extiende no sólo a “nuestras personas”, sino también a

“nuestra organización” y a “nuestros clientes”.


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS.

La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo

cambiante, dinámico y competitivo. La misión de la organización, su visión del

futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia organizacional. El

único integrante racional e inteligente de esta estrategia es el elemento

humano, la cabeza y el sistema nervioso de la organización. El cerebro del

negocio. La inteligencia que toma decisiones.

La misión

Todas las organizaciones deben cumplir una misión. Misión significa un

encargo que se recibe; representa la razón de ser de una organización.

Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Una

definición de la misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas

básicas:

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos?

La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, por lo general, tiende

al exterior de la empresa, a atender las demandas de la sociedad, del mercado


y del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una

organización, porque si las personas no saben por qué existe ni hacia dónde

pretende dirigirse, jamás sabrán cuál es el mejor camino que deben seguir. Y si

las personas no conocen la misión de la organización, estarán errantes y sin

saber cuál es el camino para su realización.

La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la

organización y que aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar

y comunicar los objetivos de la organización, sus valores básicos y su

estrategia organizacional. La organización debe preservar su identidad, tanto

en lo interno como en lo externo. Por ello, la misión debe ser objetiva, clara,

posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe reflejar un consenso

interno y de fácil comprensión para las personas que están fuera de ella.

Los valores

Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o

no es importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que

ayudan a determinar el comportamiento individual. Las organizaciones otorgan

prioridad a ciertos valores (las personas son el activo más importante o el

cliente siempre tiene la razón) que funcionan como normas que orientan el

comportamiento de las personas.

La visión


La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es

el acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda

organización debe tener una visión correcta de sí misma, de los recursos

que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que desea tener con sus

clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la continua satisfacción de las

necesidades y los deseos de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos,

de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus principales

agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en las cuales

opera. Por lo general, la visión está más bien dirigida hacia aquello que se

pretende ser que hacia lo que es hoy. Es el proyecto de lo que les gustaría ser

dentro de cierto espacio de tiempo y del camino futuro que pretenden

adoptar para llegar ahí.

El término visión se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la

comprensión de las acciones necesarias para transformarlo rápidamente en

éxito. La visión representa el destino que la empresa pretende transformar en

realidad. ¿Por qué la visión es importante para las empresas modernas?

Simplemente por el hecho de que hoy en día ya no controlan a las personas

por medio de reglas burocráticas y la jerarquía de mando, sino por el

compromiso con la visión y los valores compartidos.

Objetivos de la organización

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un

periodo determinado. Vimos que la visión de la organización se refi ere a un

conjunto de objetivos deseados por ella. De ahí el nombre de objetivos de la

organización, los diferencia de los objetivos individuales deseados por las

personas para obtener provecho personal.

La visión de la organización proporciona el enfoque del futuro y sienta las

bases para la definición de los objetivos de la organización que serán

alcanzados. Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios:

1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.

2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros objetivos y las

demás metas de la organización.


3. Ser específicos, estar circunscritos y bien definidos.

4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.

5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes y número de

años.

6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.

Existen tres tipos de objetivos: los de rutina, los de perfeccionamiento y los de

innovación.

1. Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas

del desempeño del día a día.

2. Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para mejorar y respaldar

los resultados actuales de la organización, con el objeto de perfeccionar e

incrementar lo que ya existe.

3. Objetivos de innovación. Son los que incorporan o agregan algo totalmente

nuevo a la organización.

Estrategia organizacional

La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organización

necesita tener una pauta de comportamiento holístico en relación con el mundo

de los negocios que la circunda y en el cual opera. Por lo general, la estrategia

organizacional implica los aspectos fundamentales siguientes:

1. La define el nivel institucional de la organización, casi siempre, con la amplia

participación de todos los demás niveles y la negociación respecto a los

intereses y los objetivos involucrados.

2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la

organización. En este sentido, abarca la misión, se enfoca en la visión de la

organización y hace hincapié en sus objetivos de largo plazo.

3. Implica a toda la empresa con el fi n de obtener efectos sinérgicos. Esto

significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes,

coordinados e integrados que tienen por objeto proporcionar resultados.

En realidad, la estrategia organizacional no es sólo la suma de las tácticas de

los departamentos o de sus operaciones. Es mucho más que eso. Para obtener


sinergia, la estrategia debe ser global y total y no sólo un conjunto de acciones

aisladas y fragmentadas.

5. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la

empresa aprende con la realimentación derivada de los errores y los

aciertos de sus decisiones y acciones globales. Obvio, la organización

no es la que aprende, sino que son las personas que participan en ella y

que utilizan su bagaje de conocimientos.

En resumen, los problemas globales requieren soluciones globales. La

estrategia es la salida para ello. Se trata de hacer un mapa del entorno para

saber qué hay en él. Por otra parte, el análisis de la organización para detectar

y analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Se trata de una auditoría


de las habilidades y las capacidades de la empresa que se deben aplicar

plenamente y de los puntos neurálgicos que deben ser corregidos o mejorados.

La estrategia organizacional es el comportamiento de la empresa ante el

entorno, procura aprovechar las oportunidades potenciales del entorno y de

neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Además refleja

la forma en que la empresa procura maximizar sus fuerzas reales y

potenciales y minimizar sus debilidades reales y potenciales.

La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de

los objetivos y debe obtener el consenso general y ser capaz de motivar e

involucrar a todos sus colaboradores. Debe tener amplia difusión para que sirva

como hilo conductor de la acción organizacional.

Las ramificaciones de la estrategia

La estrategia debe ser planificada. Esta deriva en planes tácticos y operativos.

1. La planificación estratégica se refiere a la organización como un todo e

indica la manera en que se debe formular y ejecutar la estrategia. Sus

principales características son:

a) Es holística y sistémica e involucra a toda la organización en relación con el

entorno.

b) Su horizonte temporal es de largo plazo.

c) La define la cúpula de la organización.

2. La planificación táctica se refiere al campo medio de la organización para

cada unidad organizacional o departamento de la empresa. Sus características

son:

a) Indica la participación de cada unidad en la planificación global. Se refiere a

cada área o departamento de la empresa.

b) Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un año.

c) Se define por cada unidad de la organización como contribución a la

planificación estratégica.


3. La planificación operativa se refiere a la base de la organización e involucra

a cada una de las tareas o actividades de la empresa. Sus características son:

a) Indica cómo cada tarea, operación o actividad contribuirá a la planificación

táctica de la unidad o departamento.

b) Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.

c) Se define en exclusiva para cada tarea, operación o actividad.

La planificación estratégica se enfoca en la estabilidad para asegurar la

continuidad del comportamiento actual, en un ambiente previsible. También se

enfoca en mejorar el comportamiento a efecto de asegurar la reacción

adecuada ante las frecuentes amenazas de un ambiente más dinámico e

incierto. Incluso se puede enfocar en las contingencias, con el propósito de

anticipar los hechos que podrían suceder en el futuro y de identificar las

acciones correctas para enfrentarlas.

1. La planificación conservadora, la cual se orienta a la estabilidad y a

mantener la situación existente. Las decisiones se toman con el propósito de

obtener buenos resultados, pero no los mejores posibles, porque la

planificación difícilmente tratará de hacer cambios radicales en la organización.

Su importancia radica en conservar las prácticas vigentes. La planificación

conservadora o defensiva se interesa más por identificar y arreglar deficiencias

y problemas internos que por explorar las nuevas oportunidades.

2. La planificación optimizante es la capacidad de adaptación y de innovación

de la organización. Se toman decisiones con miras a obtener los mejores

resultados posibles para la organización, ya sea al minimizar los recursos para

alcanzar determinado desempeño u objetivo, ya sea al maximizar el

desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles y mejorar

continuamente las prácticas vigentes

3. La planificación prospectiva se orienta hacia las contingencias y el futuro de

la organización. Se toman decisiones para conseguir que los diferentes

intereses involucrados sean compatibles mediante una composición capaz de

llevar al desarrollo natural de la empresa y ceñirla a las contingencias que

surgen a medio camino. La planificación prospectiva u ofensiva es lo contrario


de la planificación retrospectiva. Su base es la adhesión al futuro con objeto de

adaptarse a las nuevas demandas del entorno y de prepararse para las

contingencias futuras.

No se trata de la previsión de las decisiones que se deberán

tomar en el futuro, sino de la toma de decisiones que producirán efectos y

consecuencias futuras.

Planificación estratégica de RH.

Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH es la alineación

de la función de la administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia

organizacional.

Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de la organización a

objetivos y estrategias de la ARH, mediante la planificación estratégica de RH.

La planificación estratégica de RH debe formar parte integrante de la

planificación estratégica de la organización.

Casi siempre, la primera busca una forma de integrar la función de la ARH a los

objetivos globales de la empresa. Las bases de la planificación de RH son: la

demanda de trabajo y el suministro de trabajo.

Modelos de planificación de RH

La planificación estratégica de RH ya no se restringe a la cantidad de personas

que se necesitan para las operaciones de la organización. Implica mucho más

que eso.

Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito

de la organización; los talentos, la definición de los objetivos y las metas que se

deben alcanzar; la creación de un clima y una cultura corporativa favorables

para alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional adecuada, el estilo

de administración, las recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los

objetivos; la definición de la misión y la visión de la organización y una

plataforma que permita a los gerentes, como administradores de recursos

humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz.


Modelos operativos de la planificación de RH

Casi siempre las organizaciones utilizan los modelos operativos para planificar

la ARH. Se trata de modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias

anteriores, fundados en datos estadísticos o en hechos pasados. Por lo general

se restringen al nivel operativo de la organización.

Existen varios modelos operativos para la planificación de RH. Algunos son

genéricos y abarcan a toda la organización, mientras que otros son específicos

para ciertos niveles o unidades. Veamos algunos de ellos.

1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio.

Parte de que el personal necesario es una variable que depende de la

producción estimada del producto (si es una industria) o del servicio (si es una

organización no industrial). La relación entre las dos variables. Número de

empleados y producción de producto/servicio. Este a su vez depende de la

influencia de variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad

interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la

organización.

2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos

También se restringe al nivel operativo de la organización.

Es el modelo de planificación de personal operativo que utilizan empresas de

gran tamaño.

El modelo consiste en:

a) Escoger un factor estratégico (como el nivel de ventas, el volumen de

producción, el plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente

al personal que se necesitará.

b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro para cada factor

estratégico.

c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada unidad.


d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por

medio de la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros)

del factor estratégico correspondiente.

3. Modelo de sustitución de los puestos clave

Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas

de carreras (llamado también gráfica de reemplazo) para la planificación de

empleados. Se trata de una representación visual de quién sustituiría a quién

ante la eventualidad.

Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción:

a) Empleado listo para la promoción inmediata

b) Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual

c) Empleado con un reemplazo ya preparado

Además de lo anterior, el desempeño de cada empleadose evalúa de la

manera siguiente:

1. Desempeño excepcional

2. Desempeño satisfactorio

3. Desempeño regular

4. Desempeño deficiente

4. Modelo con base en el flujo de personal

Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a

través y hacia fuera de la organización. El análisis histórico del movimiento de

entradas, salidas, promociones y transferencias internas de colaboradores

permite predecir al corto plazo el personal que necesitará la organización, si no

hubiera cambios en el contexto.

Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y

cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansión, en

las cuales la preocupación es dar continuidad al que hacer diario.

5. Modelo de planificación operativa integral


Es un modelo más amplio e incluyente en comparación con los anteriores.

Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, la planificación

operativa integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber:

a) El volumen de producción planificado por la organización.

b) Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la

productividad del personal.

c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el

comportamiento de la clientela.

d) La planificación de carreras dentro de la organización. Desde el punto de

vista del flujo interno, la planificación operativa integral toma en cuenta la

composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización, sigue las

entradas y las salidas de personas, así como sus movimientos dentro de la

organización,

En la práctica, el modelo integral es sistémico, y un poco más incluyente, de la

planificación operativa del personal que permite un diagnóstico razonable para

la toma de decisiones respecto a la fuerza de trabajo.

Modelos tácticos de planificación de RH

Además de aprender prácticas de cómo seleccionara las personas,

entrevistarlas, capacitarlas y tomar decisiones al respecto. También es

necesario que los gerentes cambien su estilo de administración; deben dejar de

ser comandantes que dan órdenes, para convertirse en líderes de su equipo de

colaboradores. Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en

equipo y otros aspectos conductuales son fundamentales para la planificación

táctica de RH. Asimismo, los colaboradores deben cambiar en términos de

actitudes y comportamiento.

Deben aprender a aprender, asumir riesgos, innovar, desarrollar nuevas

habilidades y competencias, trabajar en equipo y desempeñar un papel cada

vez más creativo y proactivo en la organización.

Modelos estratégicos de ARH


Son los modelos más globales de la actuación de la ARH que se conectan con

necesidades organizacionales más amplias, como una estructura

organizacional más dinámica y holística, una cultura organizacional más

participativa e incluyente, una construcción y continua actualización de las

competencias de la organización y el apoyo en los negocios de la empresa.

Factores que intervienen en la planificación de RH

Además de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de

planificación de RH, existen muchos otros factores, como el ausentismo, la

rotación y el cambio de los requisitos de la fuerza de trabajo. Estos factores

provocan fuertes alteraciones en la planificación de RH.

Ausentismo: Tener empleados no siempre significa que trabajan durante

todos los momentos de la jornada laboral. Las ausencias de los empleados al

trabajo provocan ciertas distorsiones cuando se trata del volumen y la

disponibilidad de la fuerza de trabajo.

Rotación de personal

La rotación de personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos

empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las

organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico de entropía negativa

para mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que siempre pierden

energía y recursos y que se deben alimentar de más energía y recursos para

garantizar su equilibrio. La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de

personas en una organización, las entradas que compensan las salidas de las

personas de las organizaciones.

A cada separación casi siempre corresponde la contratación de un sustituto

como reemplazo. Esto significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos

y jubilaciones)se debe compensar con un flujo equivalente de entradas

(contrataciones) de personas. La separación se presenta cuando una persona

deja de ser miembro de una organización.


Existen dos tipos de separación: la separación por iniciativa del empleado

(renuncia) y la separación por iniciativa de la organización (despido).

1. Separación por iniciativa del empleado (renuncia). Se presenta cuando un

empleado decide, por razones personales o profesionales, terminar la relación

de trabajo con el empleador. La decisión de separarse depende de dos

percepciones. La primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el

trabajo. La segunda es el número de alternativas atractivas que éste encuentra

fuera de la organización, en el mercado de trabajo. El empleado puede estar

insatisfecho con el trabajo en sí, con el clima laboral o con ambos.

Muchas organizaciones ofrecen incentivos económicos para hacer que la

separación sea más atractiva, como los planes de separación voluntaria,

cuando se pretende reducir el tamaño de su fuerza de trabajo. Estos planes

implican el pago de algunos meses de salario, dependiendo del tiempo que

lleve en la empresa, y la extensión de la prestación de asistencia médico-

hospitalaria durante algunos meses.

2. Separación por iniciativa de la organización (despido).

Ocurre cuando la organización decide separar a los empleados, sea para

sustituirlos por otros más adecuados con base en sus necesidades, para

corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza de

trabajo.

La entrevista de separación la realiza un especialista en RH o un gerente de

línea y abarca los aspectos siguientes:

1. El motivo que determina la separación (por iniciativa de la organización o del

empleado).

2. La opinión del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.

3. Su opinión sobre el puesto, el horario de trabajo y las condiciones de trabajo.

4. Su opinión sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades y el

crecimiento.

5. Su opinión sobre las relaciones humanas, el ánimo y la actitud de las

personas.


6. Su opinión sobre las oportunidades existentes en el mercado de trabajo.

Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de separación

para llevar un registro estadístico de las causas de la rotación en la

organización.

Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo

Los nuevos graduados carecen de las habilidades técnicas, humanas y

conceptuales necesarias. Una buena parte ni siquiera sabe manejar una

computadora. Estas deficiencias de habilidades y competencias le provocan

pérdidas a la organización y resultan en un trabajo de calidad inferior, baja

productividad, aumento de los accidentes de trabajo y quejas constantes de los

clientes, así como el desfase en comparación con los competidores.

Apreciación crítica de la planificación de RH

En los tiempos actuales las organizaciones hacen a un lado los aspectos

cuantitativos para enfocarse y enfatizaren aquellos de tipo cualitativo e

intangible del capital humano necesario para llevar a la organización al éxito

con su estrategia organizacional. Esto significa adoptar modelos de

administración de recursos humanos integrados y orientados de forma

estratégica. Por lo mismo, deben funcionar como elementos de vinculación de

las políticas, las estructuras, los procesos y las prácticas

operativas definidas por la organización.

1. Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos

directrices:

a) Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio de la empresa.

Es un esfuerzo que ya se aplica

en muchas organizaciones y que se evalúa de mediana complejidad.

b) Administración por competencias. Es otro esfuerzo para el cual las

organizaciones están menos adaptadas,

no obstante que se considera de mediana complejidad.

2. Entre los aspectos más importantes están:

a) El compromiso de las personas con los objetivos de la organización.


b) La administración del conocimiento, poco aplicada y considerada

sumamente compleja. Pocos profesionales saben exactamente cuál es el papel

de la ARH ante el desafío de su implantación c) La creatividad y la innovación

continuas en el trabajo.

d) El modelo de administración múltiple, que implica

distintos vínculos de trabajo (personal de base, personal temporal, personal

subcontratado).

e) El autodesarrollo de las personas.

Los profesionales consultados dijeron que el proceso de la reflexión en el papel

del área de RH se debe volver una práctica permanente. Además, la

administración estratégica de RH tendrá un papel prioritario.

Niveles de actuación de la administración de recursos humanos

La ARH puede actuar en cuatro niveles distintos. Cada uno la ARH asume

diferentes responsabilidades y papeles. En el nivel operativo se vuelve

burocrática, rutinaria y ejecutora de las prácticas y las actividades

especializadas, porque lidia directa y exclusivamente con las personas. En el

nivel táctico o intermedio, se transforma en una consultoría interna que apoya y

ayuda a los gerentes como administradores de recursos humanos.


CONCLUSIÒN

En realidad, todos los avances significativos de nuestra época, desde el

desarrollo de la aviación y la liberación de la energía atómica, hasta los

trasplantes de órganos y el perfeccionamiento de supercomputadoras,

muestran una característica común: haber sido producidos por organizaciones.

Las organizaciones poseen a su vez, un elemento en común: todas están

integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y

los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que

constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos

capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un

conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos

alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito

sería imposible.

Desarrollo del capital humano: Vivimos una “era del conocimiento”. Ahora, esos

bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se

han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de

comunicación permiten un comercio mucho más fluido. Por ello, si bien es

cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las

organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los

trabajadores.

Los retos aumentan en complejidad y a la par las organizaciones deben

responder con acciones de perfeccionamiento en diferentes campos. Uno de

los campos primordiales de avance es el de la gestión del talento humano. Éste

término significa conquistar y mantener las personas en la organización,

trabajando y dando lo máximo de sí, con una actitud positiva y favorable.

El objetivo de la gestión del talento humano es crear, mantener y desarrollar un

grupo humano con talento, habilidad y motivación para lograr las metas de la


organización con eficiencia y un ambiente adecuado para que las personas

crezcan y alcancen sus objetivos individuales.

Hacia el entorno la gestión del talento humano es responsable por los retos de

la sociedad, por lo cual debe minimizar los efectos negativos de sus demandas

sobre la organización. Este objetivo lo cumple a través del acato a las leyes,

servicio a la comunidad y relaciones armoniosas con los sindicatos, entre otras

actividades.

Respuestas al mercado. La forma como país enfoque los desafíos derivados de

la economía global, será determinada, por el desempeño de sus

organizaciones públicas y privadas. En último término la riqueza y bienestar de

cada sociedad dependen de sus recursos humanos, que en todos los casos

opera dentro de organizaciones.

Las organizaciones generan los empleos, productos y servicios necesarios

para una economía moderna. Al vender más bienes y servicios en los

mercados internacionales, las organizaciones pueden generar mayor riqueza

para sus sociedades y contribuir a su vez a elevar el nivel de vida de sus

componentes.


Bibliografía

Gestión del talento humano. Tercera edición

Idalberto Chiavenato

ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH.

Career

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