ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Ingeniería Empresarial Periodo 2011-2 1.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAIngeniería EmpresarialPeriodo 2011-2

1

1. Introducción a la gestión estratégica

2. Fases de la gestión estratégica

2.1 Formulación de estrategias2.1.1 Etapa de Aporte de Información

2.1.1.1 Direccionamiento estratégico2.1.1.2 Análisis Ambiental

2.1.2 Etapa de Ajuste2.1.2 Etapa de Decisión

2.2 Implantación de estrategias2.2.1 Estructura organizacional y estrategia2.2.2 Planes operativos

2.3 Evaluación y control estratégicos

3. Otros temas relevantes

CONTENIDO2

TRABAJO MEDIO SEMESTRE

Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos:

◄Perfil organizacional de la empresa◄Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicación …

◄Direccionamiento estratégico◄Misión, visión, valores◄Sugerencia de mejoras en la Misión, Visión, Valores

◄Análisis Ambiental◄Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)

◄Sector o entorno cercano◄Entorno global

◄Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades)◄Entrevista

◄Gerente de una empresa

3

TRABAJO MEDIO SEMESTRE

Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:

◄Elaboración de Matrices de Análisis◄Matriz EFE◄Matriz MPC◄Matriz EFI◄Análisis de Porter◄Matriz FODA◄Matriz PEYEA◄Matriz ANSOFF◄Matriz BCG◄Matriz IE◄Matriz de la Estrategia Principal◄Matriz MPEC

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TRABAJO MEDIO Y FIN SEMESTRE

Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:

◄Presentación de estrategias◄Objetivos estratégicos (Largo Plazo)◄Estrategias Específicas

◄Análisis Crítico de los elementos de la organización◄Propuesta de Plan Operativo y Cronograma

◄Conclusiones y Recomendaciones

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Ingeniería Empresarial

Periodo 2011-2

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA6

Los 6 Maestros de la Estrategia

7

Sun-Tzu: “El Arte de la Guerra” Musashi: “El Libro de los 5 anillos” Tsunetomo: “Hagakure, La vida del

Samurai” Séneca: “Sobre la vida feliz” Maquiavelo: “El Príncipe” Clausewitz: “De la Guerra”

Qué es Estrategia?8

Del griego Strategos = Un General De verbo Stratego = Planificar la destrucción de

los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”

En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista Nicomáquides.

Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos.

Qué es Estrategia?9

Von Neuman y Morgenstern (50’s), Teoría de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situación concreta”

Alfred Chandler (60’s): El elemento que determinaba las metas básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la adopción de cursos de acción y asignación de RR.

Kenneth Andrews (60’s): Patrón de objetivos; así como, las políticas y los planes principales (…) de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa (…) así como, el tipo de empresa que es o será

Algunas definiciones útiles

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Metas (u objetivos): establecen el QUÉ y el CUÁNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qué habrá de dirigirse.

Políticas: Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.

Programas: ilustran el CÓMO, dentro de los límites y políticas establecidas serán logrados los objetivos.

Las 5 P’s de la Estrategia11

Estrategia como PLAN12

Curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica.

Dos características: Se elaboran antes de las acciones Se desarrollan de manera consciente y con un

propósito

Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la administración

Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN

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Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones

Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los intrusos

Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta.

Estrategia como PATRÓN14

Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Tipos: Deliberadas Emergentes

Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en relación a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.

Estrategia como POSICIÓN

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La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo.

En términos ecológicos: nicho En términos económicos: lugar que

genera rentas En términos de administración

formal: un dominio

Estrategia como PERSPECTIVA

16

La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

Carácter Cultura Ideología Fuerza Impulsadora

La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invención, una conceptualización.

Los 5 Modelos del Estratega

17

Como actor racional = Modelo del Comandante

Considerable poder y acceso a la información, más importancia a la formulación que a la implantación.

Como arquitecto = Modelo del Cambio

Empieza en la implantación. Diseña estructuras y sistemas para garantizar la ejecución.


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Como Coordinador = Modelo Colaborador

Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se limita a una sola persona.

Como Entrenador = Modelo Cultural

Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores y creencias.


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Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente

La estrategia crece del interior de la empresa. El estratega establece límites y supuestos para las acciones de la organización y de ahí, pondera el valor de las estrategias sugeridas.

ACTIVIDADES

•Aula Virtual: Definición propia de estrategia

•Lectura del Capítulo 5: Un cambio de enfoque de la Quinta

Disciplina de Peter Senge

•Lectura del Apéndice 2: Arqueotipos Sistémico

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Paradigma:Toda organización se comporta como un sistema sistema

abiertoabierto

EPOCA: Mediados del siglo XX

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)

Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo.Está más interesada en unir las cosas que en separarlas

Teoría General de Sistemas

21

Supuestos Básicos TGS22

1. Nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.

4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

TGS:

Las propiedades de los sistemasno pueden describirse significativamente en términos desus elementos separados

La comprensión de los sistemassolo ocurre cuando se estudian

globalmente, involucrando todaslas interdependencias de

sus partesEj.

El agua esdiferente del Hidrógeno y Oxígeno que

la constituyen

VISIÓN HOLÍSTICATodo lo que se estudia es visto como un conjunto de

Partes interdependientes entre si, y se debe tomar enCuenta que todas esas partes trabajan y se afectanY condicionan mutuamente en forma simultanea

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Visión Holística TGS

LOS SISTEMAS EXISTENDENTRO DE SISTEMAS

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGAALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,

GENERALMENTE EN LOSCONTIGUOS

LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

Las funciones deun sistema dependen

de su estructura

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Fundamentos de la TGS

Conjunto organizado de partes interactuantes eInterdependientes que se relacionan formando

Un todo unitario y complejo

La alteración de una de las partesde un sistema provoca un cambio

en todas las demás, es decir en todoel sistema

NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODOINSEPARABLE Y COHERENTE

25

Sistema

26

Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los objetos o elementos, como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos:

•Entropía •Homeostasis

Características de los Sistemas

• En cuanto a su constitución:

•Sistemas físicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.•Sistemas abstractos: programa de educación

•En cuanto a su naturaleza:

•Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado•Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente

Tipos de Sistemas

ProcesamientoAmbiente Ambiente

Entrada Salida

Retroalimentación

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Parámetros de los Sistemas

Propiedad de los Sistemas

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean clientes, los proveedores, los competidores, las entidades clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros

agentes externos.agentes externos.

Características de las Organizaciones como sistemas abiertos:

• Comportamiento probabilístico y no determinista• Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores• Interdependencia de las partes• Estado de equilibrio• Morfogénesis

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La Organización como Sistema Abierto

EJEMPLO

ARQUEOTIPOS

ACTIVIDADES

•Aula Virtual: Establecer ejemplos de nuestra realidad de

los principales ARQUETIPOS SISTÉMICOS

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Periodo 2011-2

2. FASES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA33

34

Estrategia (Militar):Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala

•Estrategia (Empresarial):Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Gestión Estratégica

35

Ciencia y arte que permite:

Formular Implantar Evaluar

las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción, operaciones, I & D, sistemas de información para obtener éxito en la organización

Gestión Estratégica

Análisis ambiental, direccionamiento estratégico

y selección de estrategias

Generar planes operativos, asignar recursos, ajustar

estructura

Sistemas de Gestión Estratégico que permitan

medir el desempeño y aplicar acciones necesarias

Fases de la Gestión Estratégica

36

37

Aporte de Información: Análisis Interno: fortalezas,

debilidades Matriz EFI

Análisis Externo: oportunidades, amenazas Entorno global Entorno cercano (5 fuerzas de

Porter) Matriz EFE

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Formulación

Ajuste de Estrategias: Matriz FODA Matriz BCG Matriz PEYEA Matriz de la gran

estrategia Matriz IE

Selección de Estrategias: Matriz MPEC

Direccionamiento estratégico:

Misión Visión

Valores

•Se deben establecer planes operativos (anuales), idear políticas, motivar al personal y asignar recursos.

•Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.

•Los proyectos estratégicos deben administrarse. Utilización del MS-Project.

•Es la etapa más crítica.

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Implantación

Se debe diseñar un sistema de control que permita:

• Revisar periódicamente los factores internos y externos• Aplicar acciones preventivas/correctivas• Medir el desempeño

• Herramienta de apoyo: – Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).

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Evaluación y Control

ElaborarDeclaración

De laMisión

EstablecerObjetivos aLargo plazo

Generar,Evaluar y

Seleccionarestrategias

Elaborar Políticas yObjetivosanuales

Asignarrecursos

Medir yEvaluar losresultados

RealizarAuditoríaexterna

RealizarAuditoría

interna

Retroalimentación

40

Modelo AE de Fred David

Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica

Análisisambiental

EstablecerDirección

organizativa

FormularEstrategias

Ejecutarestrategias

Controlestratégico

Retroalimentación

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Modelo AE de Samuel Certo

Retroalimentación

Misión y metas

Ambiente interno Ambiente externoSelección estratégica

E. Funcionales

E. De Negocios

E. Globales

E. Corporativas

Diseño de estructuraImplementación delcambio estratégico

Sistema de control

Adecuación deestructura y control

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Modelo AE de Hill-Jones

43

Se define como:

Los principios de conducta dentro de las empresas que guían la toma de decisiones y comportamiento.

• Los estrategas son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen principios éticos elevados en la empresa.

• Un código de ética de negocios establece una base sobre la cual se diseñan las políticas para guiar las decisiones y el comportamiento diario en el lugar de trabajo.

Ética en los negocios y la Gestión Estratégica

ACTIVIDADES

•Taller de Ética

•Aula Virtual: Código de Ética

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Periodo 2011-2

2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS45

ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

ETAPA DE AJUSTE

ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

Esquema Analítico para la Formulación de la Estrategia

Matriz EFE Matriz MPCMatriz EFIDireccionamiento

Estratégico

Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la Estrategia Principal

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Modelo de Porter


Periodo 2011-2

2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS2.1.1. Etapa de Aporte de Información 2.1.1.1. Direccionamiento Estratégico

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a) Visión48

Qué queremos llegar a ser?Qué queremos llegar a ser?

•Visión Compartida•Compromiso•Debe ser corta•Desarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía “de ellos” sino “nuestra”

La visión permite establecer un rumbo que le permita mejorar la posición actual de la organización en un determinado horizonte de tiempo. Es una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro.

Generalmente tiene los siguientes elementos:

•Posicionamiento en el mercado

•Ámbito de acción

•Valores

•Negocio

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Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí..

Elementos de la Visión

50

En las utopías hay un importante componente ideal, surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las posibilidades de cambio y transformación que ésta tiene en cada momento.

Las utopías hunden las raíces en la realidad más auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e intentar transformarla.

•Propósito

•Utopía

•Esperanza

Otros elementos de la Visión

Cervecería Andina S.A.

En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y productos líderes.

Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas.

Ejemplos de Visión51

52

Belleveu Hospital

El Belleveu Hospital es líder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel más alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida.

John Deere

John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:

•Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas•Expandir nuestras preeminente posición de liderazgo en el mercado de equipo agrícola a nivel mundial•Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.

Ejemplos de Visión

La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa.

¿A quién se satisface?

¿Qué se satisface?

¿Cómo se satisface?

ClientesSegmento del mercado

Necesidades de los clientesProducto o servicio

Características o habilidadesdistintivas de la organización

b) Misión53

Cuál es nuestro negocio?Cuál es nuestro negocio?

Elementos de la Misión54

•Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa?

•Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

•Mercados: Geográficamente, Dónde compite la empresa?

•Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

•Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Elementos de la Misión55

•Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

•Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

•Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

•Interés en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?

El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la producción económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de los objetivos del Estado.

Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.

Ejemplos de Misión56

ROADTRACKProveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios públicos que se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricación de las piezas.

57

Ejemplos de Misión

Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillería, para que estén en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarquía y función de conformidad a la organización y misiones de la Fuerza Terrestre.

Construir nuestra visión produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora.

58

Ejemplos de Misión

MISIÓNPrestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la articulación del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participación ciudadana.

VISIÓNPosicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.

59

Ejemplos de Misión y Visión

Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías que describen la forma, en que una organización se conduce para cumplir con su misión propuesta.

Son el soporte de la Cultura Organizacional

Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto, la empresa esta integrada de personas y éstas a su vez deberán tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales.

c) Valores60

Valores61

De la empresa:

Corresponde a la voluntad y decisión de sus dueños.

•Transparencia•Solidez•Liquidez•Liderazgo•Buen Gobierno

De los empleados:

Corresponde a normas de conducta o maneras de actuación sus empleados

•Confidencialidad•Lealtad•Honestidad•Responsabilidad

Del P/S:

Corresponde a las relacionadas con el P/S y su desarrollo.

•Excelente servicio postventa.•Cumplimiento•Procesos Certificados

ACTIVIDADES

•Aula Virtual: misión, visión, valores

62


Periodo 2011-2

2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS2.1.1. Etapa de Aporte de Información 2.1.1.2. Análisis Ambiental

63

La fase de análisis ambiental trata de realizar una caracterización y comprensión de la organización (Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).

64

2.1.1.2 Análisis Ambiental

En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades).

Así como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).

65

a) Ambiente Externo

INDUSTRIA66

Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

SECTORGrupo de industrias cercanamente relacionadas.

Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.

a.1) Entorno Cercano: Industria vs. Sector

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES

67

a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter

El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA

Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.

El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

68


Rivalidad entre empresas competidoras

Entrada potencial de nuevos competidores

Poder de negociación de los consumidores

Poder de negociación de los proveedores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Barreras de entrada

Barreras de salida

69


Entrada Potencial de Nuevos Competidores

70

Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.

Barreras de Entrada:

•Economías de Escala•Falta de Experiencia•Lealtad de los Clientes •Gran Capital Inicial•Falta de Canales de Distribución Adecuados•Políticas Gubernamentales

Rivalidad entre Empresas Competidoras

71

La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras.

Barreras de Salida:

•Activos especializados •Costos fijos de salida •Interrelaciones Estratégicas •Barreras Emocionales •Restricciones Gubernamentales y Sociales

Poder de Negociación de los Compradores

72

Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.

•Grado de concentración •Importancia del proveedor para el comprador •Productos estándares •Costos de cambio •El grupo tiene bajas utilidades •Amenazas contra la integración hacia atrás •Grado de importancia del insumo •El grupo tiene toda la información

Poder de Negociación de los Proveedores

73

Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la producción o para elevar los costos de la industria de otras maneras.

•Grado de concentración •Presión de sustitutos •Nivel de importancia de la industria •Nivel de importancia del insumo en proceso •Costos de cambio •Amenaza de integración hacia delante •Información del proveedor sobre el comprador

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

74

Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

•Tendencias a mejorar costos •Tendencias a mejorar precios •Tendencias a mejorar el diseño •Tendencias a cambios tecnológicos

ECONÓMICAS

SOCIO-CULTURALESDEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES

TECNOLÓGICOS

POLÍTICO-LEGALES

COMPETITIVAS

FACTORES DEL ENTORNO GLOBAL

a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas

75

76

Producto Interno Bruto ImpuestosEmpleoFluctuaciones de PreciosValor de la monedaInflaciónTasas de InterésTendenciasDisponibilidad de CréditoNivel de IngresoPatrones de Consumo

FACTORES ECONÓMICOS

•Estilos de Vida•Grado de formación del consumidor•Fuerza sindical•Defensa del consumidor•Seguridad ciudadana•Conductas de consumo•Cambios en la familia•Distribución de la población •Valores sociales•Control de la contaminación

FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES


77

LegislaciónEstabilidad políticaPolítica económicaPolítica fiscalPolítica exterior

FACTORES POLÍTICO-LEGALES

FACTORES TECNOLÓGICOS

•Aplicación Masiva•Especialización•Innovación Tecnológica Acelerada


FACTORES COMPETITIVOS

Una parte fundamental de la auditoría externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Programas de Inteligencia Competitiva:

•Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa.

•La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.

•Entre las fuentes de información competitiva están las revistas comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artículos de periódico y los archivos gubernamentales, así como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.

78


ACTIVIDADES

•Aula Virtual: Primera versión de oportunidades y amenazas

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FACTORES COMPONENTES DELAMBIENTE INTERNO

GERENCIA

FINANZAS Y CONTABILIDAD

PRODUCCIÒN Y OPERACIONES

MERCADOTECNIA

SISTEMAS DE INFORMACIÒN

INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO

80

b) Análisis Interno

Gerencia

Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza:

1. ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?

2. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han

comunicado de manera adecuada?

3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación eficaz?

4. ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?

5. ¿La estructura de la organización es apropiada?

6. ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?

7. ¿La moral de los empleados es alta?

8. ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?

9. ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?

81

1. ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?

2. ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores?

3. ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado?

4. ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos?

5. ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?

6. ¿La empresa realiza investigación de mercados?

7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?

8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de

manera adecuada?

9. ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz?

10. ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la

capacitación adecuadas?

82

Mercadotencia

1. ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo con

los análisis de razones financieras?

2. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto

plazo?

3. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo

plazo a través del endeudamiento o de valores?

4. ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?

5. ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son eficaces?

6. ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?

83

Finanzas y Contabilidad

1. ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso

de montaje son confiables y razonables?

2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en

buenas condiciones?

3. ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son

eficaces?

4. ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces?

5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en

forma estratégica?

6. ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?

84

Producción y Operaciones

1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son Adecuadas?

2. Si se utilizan empresas de IyD externas ¿son eficaces en costos?

3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?

4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?

5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son

adecuados?

6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos

de la empresa es eficaz?

7. ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?

85

Investigación y Desarrollo

1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la

toma de decisiones?

2. ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en

la empresa?

3. ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular?

4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con

entradas para el sistema de información?

5. ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la

empresa?

6. ¿El sistema de información es fácil de usar?

7. ¿Los estrategas de la empresa están familiarizado con el sistema de información

de empresas rivales?

86

Sistemas de Información

ACTIVIDADES

•Aula Virtual : Primera versión Fortalezas y Debilidades

87

Matriz de Holmes

Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen características similares.

Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y clasificarlos en orden de importancia.

Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización de otras matrices.

88

FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD %

F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1%

F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4%

F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13%

F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19%

F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8%

F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12%

F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13%

F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10%

F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12%

F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%

50.0 100%

89

Matriz de Holmes

ACTIVIDADES

•Taller Matriz Holmes

90

La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación

O1

O2

Amenazas

A1

A2

Total 1.00 Sumatoria

91

Matriz EFE

A. Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.

B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.

C. Asigne una calificación, para indicar con cuánta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.

1. Respuesta Deficiente2. Respuesta Promedio3. Respuesta Arriba del Promedio4. Respuesta Excelente

D. Multiplique peso por calificaciónE. Sume los valores para determinar el valor ponderado

92

Metodología Matriz EFE

93

FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.

FCE 1

FCE 2

FCE 3

FCE n

Total 1.00 Sumat. Sumat.

La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades

La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos.

Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n

Matriz MPC

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1. Debilidad Principal2. Debilidad Menor3. Fortaleza Menor4. Fortaleza Principal

Algunos ejemplos:

• Publicidad• Calidad de los P/S• Competitividad de Precios• Posición Financiera• Lealtad de los Clientes• Participación en el Mercado

• Amplitud de Línea de Productos• Eficacia en la distribución de ventas• Patentes Registradas• Ubicación de las Instalaciones• Capacidad y eficiencia de producción• Experiencia• Adelantos Tecnológicos• Habilidad en el comercio electrónico

94

Matriz MPC: Factores Críticos de Éxito

Matriz EFI

La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación

F1

F2

Debilidades

D1

D2

Total 1.00 Sumatoria

95

A. Seleccione las 5 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.

B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.

C. Asigne una calificación, de uno a cuatro:

1. Debilidad Mayor2. Debilidad Menor3. Fortaleza Menor4. Fortaleza Mayor

D. Multiplique peso por calificaciónE. Sume los valores para determinar el valor ponderado

96

Metodología Matriz EFI

ACTIVIDADES

•Taller: Matriz EFE, EFI y MPC

97

ElaborarDeclaración

De laMisión

EstablecerObjetivos aLargo plazo

Generar,Evaluar y

Seleccionarestrategias

Elaborar Políticas yObjetivosanuales

Asignarrecursos

Medir yEvaluar losresultados

RealizarAuditoríaexterna

RealizarAuditoría

interna

Retroalimentación

98

Objetivos a Largo Plazo

99

•Representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias.

•Describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro, generalmente entre 3-5 años.

•Mesurable/Cuantificable•Viable/Realista•Flexible/Adaptable•Congruente

•ComprensiblesComprensibles•DesafiantesDesafiantes•JerárquicosJerárquicos

•Mesurable/Cuantificable•Viable/Realista•Flexible/Adaptable•Congruente

•ComprensiblesComprensibles•DesafiantesDesafiantes•JerárquicosJerárquicos


100

•Otras características importantes para una correcta redacción:

•Infinitivo – Verbo de Acción o logro

•Especifica un solo resultado mesurable

•Plazo de tiempo

•Qué y Cuándo no Cómo o Porqué


101

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas

TIPOS DE ESTRATEGIAS

102

Liderazgo en Costos Diferenciación

Enfoque en CostoEnfoque de

Diferenciación

PANORAMA

COMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA

Costo más bajo Diferenciación

Objetivo amplio

Objetivo limitado

Estrategias Genéricas de Porter

•Liderazgo General en Costos (LGC)

Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

Requiere:

•Construcción Agresiva de Instalaciones•Vigoroso empeño en la reducción de costos•Rígidos controles de costos y gastos indirectos•Minimización de costos de áreas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)

103


Estrategias de diferenciación (DIF)

Busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la industria y están dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisión.

Algunas formas:

•Diseño o imagen de marca•Tecnología•Servicio al cliente•Cadena de Distribución

104


Estrategias de enfoque

Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos específicos de consumidores.

Puede utilizarse para:

•Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos.•Objetivos donde los competidores son más débiles.

•Recompensa:

•Rápido Crecimiento •Rendimiento superior al promedio

105


•Impone cargos severos en:•Reinversión en equipos modernos•Desechar activos obsoletos•Evita la diversificación•Alerta constante a mejoras tecnológicas

•Aprendizaje relativamente fácil y rápido

•Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener fijación en el costo

•Inflación de costos

106

Riesgos de Liderazgo General en Costos

•Diferencial de costo demasiado grande

•Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante (sofisticación)

•Imitación, limita la diferencia percibida

107

Riesgos de Diferenciación

•Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al mercado total.

•Diferencias en P/S deseados en el segmento

•Competidores encuentran submercados, dentro del segmento objetivo estratégico.

108

Riesgos de Enfoque

109







Integración Vertical

•Integración hacia adelanteImplica incrementar el control sobre los distribuidores

•Integración hacia atrásUtilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integración horizontal

Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.

110

Estrategias de Integración

CLIENTES

PROVEEDORES

COMPETENCIAHORIZONTAL HORIZONTAL

VERTICAL

VERTICAL

Estrategias de Integración

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia adelante podría ser una estrategia eficaz:

1.Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables.

2.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada

3.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

4.Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios

5.Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas

6.Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos

márgenes de rendimiento.

112

Integración hacia adelante

Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser una estrategia eficaz en particular son:

1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.

2.Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.

3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.

4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.

5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.

6.Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevados.

7.Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.

113

Integración hacia atrás

Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:

1.Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o

región específica.

2.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

3.Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores

ventajas competitivas.

4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario.

5.Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la

gerencia.

114

Integración horizontal

115







1 3

2 4

PRODUCTOS

Existentes Nuevos

Existentes

NuevosSE

GM

EN

TO

SD

E M

ER

CA

DO

116

MATRIZ ANSOFF

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización.

Estrategias Intensivas

1.- Penetración en el mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, básicamente

dando énfasis a la publicidad y comercialización.

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

•Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.•Captación de clientes de la competencia .•Captación de no consumidores actuales .•perdida de valor comercial•Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

117


2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado.

•Apertura de mercados geográficos adicionales.

•Atracción de otros sectores del mercado.

•Política de distribución y posicionamiento

118


3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D.

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

•Desarrollo de nuevos valores del producto.•Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).•Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

119


4.- Diversificación

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una

estrategia de crecimientos intensiva.

•Diversificación Concéntrica

•Diversificación Horizontal

•Diversificación de Conglomerados

120


121







•Diversificación concéntricaConsiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales.

•Diversificación horizontalConsiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, pero que están enfocados al mismo grupo de clientes.

•Diversificación en conglomeradoConsiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, que además no están enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes.

122

Estrategias de Diversificación

SEG. DE MERCADO ACTUAL

SEG. DE MERCADO ACTUAL

SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B

CONGLOMERADOS

HORIZONTALCONCÉNTRICA

123

Estrategias de Diversificación

124







•Recorte de Gastos/ Reinversión/ ReorganizaciónOcurre cuando la organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades.

•Desinversión/ EnajenaciónVenta de una división o de parte de una organización. Con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.

•La liquidaciónVenta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. Estrategia difícil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

125

Estrategias de Defensivas

ACTIVIDADES

•Aula Virtual: 5 ejemplos de estrategias

126


Periodo 2011-2

2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS2.1.2. Etapa de Ajuste

127

Etapa de Ajuste128

El propósito de cada herramienta de ajuste, es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores.

Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su implantación.

FORTALEZAS (F)

F1

F2

F3

F4

F5

DEBILIDADES (D)

D1

D2

D3

D4

D5

OPORTUNIDADES (O)

O1

O2

O3

O4

O5

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

AMENAZAS (A)

A1

A2

A3

A4

A5

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

agresiva

defensiva

conservadora

competitiva

129

Matriz FODA

ESTRATEGIAS FO

Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DO

Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.

130

Matriz FODA

ESTRATEGIAS FA

Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS DA

Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

131

Matriz FODA

FORTALEZAS (F)

F1: Posee 34% participación mercado

F3: Tiene seis líneas de cruceros distintas

F6: Construye el crucero más grande

F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca

F8…

F9: Acceso a la empresa a través de internet con reservaciones en línea

DEBILIDADES (D)

D1: Pérdidas importantes en operaciones

D2: Incremento de la deuda por la construcción de barcos nuevos

D3: No ofrece servicio al mercado asiático

OPORTUNIDADES (O)

O1: Los viajes aéreos han disminuido (11 de septiembre)

O2…

O3: Adquisición probable de Princess Cruise Lines

O4: Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo están disponibles

O5…

ESTRATEGIAS FO

1.Aumentar la capacidad de barcos para obtener viajeros de la industria de líneas aéreas (F6, O1, O3)

2.Ofrecer cruceros transatlánticos (F9, O4)

3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)

ESTRATEGIAS DO

1.Comenzar a dar servicio a Japón y las Islas del Pacífico (D3, O2, O3, O4)

2.Utilizar el pronóstico del tiempo para advertir a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1, O4)

AMENAZAS (A)

A1: Disminución de los viajes desde el 11 de septiembre

A2: Terrorismo

A3: ….

A5: Recesión Económica

A6: Posibilidad de Desastres Naturales

A7: Incremento de los precios del combustible

A8: Cambios en las regulaciones gubernamentales

ESTRATEGIAS FA

1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes (F3, A5, A7)

ESTRATEGIAS DA

1.Disminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes (D1, A6)

132

Ejemplo Matriz FODA

ACTIVIDADES

•Taller Matriz FODA

133

134

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite determinar el tipo de estrategia más recomendable para la organización.

FIVC

FF

EA

INTENSIVOCONSERVADORA

COMPETITIVADEFENSIVA

INTERNO

EXTERNO

Matriz PEYEA

135

Fuerza de la

industria

Ventaja competitiva

Fuerza financiera

Estabilidad del ambiente

ESCALAS:

Positiva: +1 (peor) +6 (mejor)

Negativa: -1 (mejor) -6 (peor)

0

+6

+5

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-1-2-3-4-5-6 654321

Matriz PEYEA

VENTAJA COMPETITIVA

•Participación en el mercado•Calidad del producto•Ciclo de vida del producto•Lealtad de los clientes•Utilización de la capacidad de la competencia•Conocimientos tecnológicos•Control sobre los proveedores y distribuidores

FUERZA FINANCIERA

•Rendimiento sobre la inversión•Apalancamiento•Liquidez•Capital de trabajo•Flujos de efectivo•Facilidad para salir del mercado•Riesgos implícitos del negocio

136

Matriz PEYEA: Eje X

FUERZA DE LA INDUSTRIA

•Potencial de crecimiento•Potencial de utilidades•Estabilidad financiera•Conocimientos tecnológicos•Aprovechamiento de recursos•Intensidad de capital•Facilidad para entrar en el mercado

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

•Cambios tecnológicos•Tasa de inflación•Variabilidad de la demanda•Escala de precios de productos competidores•Barreras para entrar en el mercado•Presión competitiva•Elasticidad de la demanda

137

Matriz PEYEA: Eje Y

Metodología Matriz PEYEA

A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)

B. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC.

C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.

D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios de FF y EA (coordenada y).

E. Registrar la intersección del nuevo punto xy

F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.

138

139

FF

VC FI

EA

(+4,+4)

FF

VC FI

EA

(+1,+5)

Una empresa sólida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable

Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria

Perfiles Intensivos

Magnífica posición para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.

•Penetración en el mercado•Desarrollo del mercado•Desarrollo del producto•Integración hacia atrás, adelante, horizontal.•Diversificación conglomerados, concéntrica, horizontal.

140

Perfil Intensivo

141

FF

VC FI

EA

(-2,+4)

FF

VC FI

EA

(-5,+2)

Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no posee ventajas competitivas importantes.

Una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnológico, pero que declina en las ventas.

Perfiles Conservadores

Es conveniente permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables:

•Penetración en el mercado•Desarrollo del mercado•Desarrollo del producto•Diversificación concéntrica

142

Perfil Conservador

143

FF

VC FI

EA

(+5,-1)

FF

VC FI

EA

(+1,-4)

Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido

Una empresa que compite bastante bien en una industria inestable.

Perfiles Competitivos

Sugiere estrategias competitivas:

•Integración (adelante, atrás, horizontal)•Penetración en el mercado•Desarrollo del producto•Riesgo compartido (Alianzas Estratégicas)

144

Perfiles Competitivos

145

FF

VC FI

EA

(-5,-1)

FF

VC FI

EA

(-1,-5)

Una empresa que cuenta con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo.

Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable.

Perfiles Defensivos

146

La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas:

•Recorte de Gastos•Enajenación•Liquidación•Diversificación concéntrica

Perfiles Defensivos

ACTIVIDADES

•Prueba Maquiavélica

147

PROPÓSITO148

El propósito es mejorar su compresión y que obtenga una mayor conciencia del impacto que los factores políticos y de comportamiento ejercen en el análisis y la selección de la estrategia.

ESCALA

1. Estoy totalmente en desacuerdo2. Estoy un poco en desacuerdo3. Mi actitud es neutral4. Estoy un poco de acuerdo5. Estoy totalmente de acuerdo

Actividad: Prueba Maquiavélica

149

1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que desean escuchar.

2. Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno, es mejor dar el motivo real de lo que se desea, en vez de una razón que pudiera tener más peso.

3. Cualquiera que confía por completo en otra persona se busca problemas.

4. Es difícil llegar al frente sin quitar los obstáculos.

5. Es más seguro suponer que todas las personas tienen un lado violento y que saldrá a relucir cuando les dé la oportunidad.


150

1. Uno debe actuar sólo cuando sea moralmente correcto.

2. La mayoría de personas son buenas y amables.

3. No hay excusa para mentirle a alguien.

4. La mayoría de las personas olvidan con más facilidad la muerte de su padre que la pérdida de su propiedad.

5. En términos generales, las personas no trabajarán con empeño a menos que se los obligue a hacerlo.


151

1. Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez

2. Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho.

3. Sume los dos subtotales


152

Menor de 16: Nunca utiliza la manipulación como herramienta.

De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulación como herramienta.

De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulación como herramienta.

De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulación como herramienta.

Mayor de 30: siempre utiliza la manipulación como herramienta.


153

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial.

La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir la cartera de negocios.

Matriz Boston Consulting Group)

Matriz BCG

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de:

154

“Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio, es decir entre

empresas o áreas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Ejes de Análisis

EJE X

La participación relativa en el mercado (PRM):

Se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante.

155

EJE Y

El índice de crecimiento de la industria (TCI):

Indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la organización.

Ejes de Análisis

156

Alta +20

Media 0

Baja -20

Alta1.0

Media 0.5

Baja0.0

Interrogantes I

Estrellas II

Vacas Generadoras de Efectivo

III

Perros IV

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O D

E L

AS

VE

NT

AS

EN

LA

IN

DU

ST

RIA

(%

)

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Matriz BCG

157

El tamaño del círculo corresponde a la proporción del ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios.

La rebanada de la gráfica de pastel indica la proporción de utilidades corporativas que generó esa división.

Matriz BCG

158

Tienen una Posición Relativa de Participación en el Mercado baja, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido.

Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.

La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva o las vende.

Cuadrante I: Interrogantes

159

Representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad.

Deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes.

Intensivas Integración Alianzas Estratégicas

Cuadrante II: Estrellas

160

Se llaman así porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las vacas actuales fueron estrellas.

Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible.

Desarrollo de Productos Diversificación Concéntrica Debilita: Recorte de Gastos Debilita: Enajenación

Cuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo

161

Se llaman así porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa.

Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo de liquidación, enajenación o recorte de gastos.

Cuando una división se convierte por primera vez en PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia, debido a que se han recuperado luego de una reducción enérgica de activos y costos.

Cuadrante IV: Perros

162

Centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa.

BENEFICIO

CICLO

Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del reloj):

•Perro en Interrogantes•Interrogantes en Estrellas•Estrellas en Vacas•Vacas en Perros

Matriz BCG

163

Considerar a cada división como: estrella, perro, vacas o interrogantes es una simplificación excesiva, pues muchas de las empresas caen justo en el centro de la matriz.

La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien refleja la situación de una empresa en un momento determinado.

No toma en cuenta el tamaño del mercado ni las ventajas competitivas, para la toma de decisiones estratégicas.

Limitaciones Matriz BCG

164

Ejemplo Matriz BCG

164

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES

1 $60.000 37% $10.000

2 $40.000 24% $5.000

3 $40.000 24% $2.000

4 $20.000 12% $8.000

5 $5.000 3% $500

TOTAL $165.000 100% $25.500

DIVISIONES % UTILIDADES

% PRM (Eje X) % TC (Eje Y)

1 39% 80% +15

2 20% 40% +10

3 8% 10% 1

4 31% 60% -20

5 2% 5% -10

TOTAL 100%

165

Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.

El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x. Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.

Matriz IE

Matriz Interna-Externa

166

Puntajes del eje x (Matriz EFI):

• 1.00 – 1.99 Posición Interna Débil• 2.00 – 2.99 Promedio• 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida

Puntajes del eje y (Matriz EFE):

• 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja • 2.00 – 2.99 Posición Media• 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta

Matriz IE: Puntajes

167

I II III

IV V VI

VII VIII IX

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PU

NT

AJE

S D

E V

AL

OR

TO

TA

LE

S D

E L

A

MA

TR

IZ E

FE

1.02.03.04.0

1.0

2.0

3.0

Sólido Promedio Débil

Alto

Medio

Bajo

Matriz IE: Gráfico

168

Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

•Estrategias Intensivas•Estrategias Integración

Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII

•Penetración en el Mercado•Desarrollo de Productos

Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII

•Estrategias Defensivas

Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I, o cerca de él.

Matriz IE: Regiones Principales

169

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS

UTILIDADES

1 $100 25% $10

2 $200 50% $5

3 $50 12,5% $4

4 $50 12,5% $1

TOTAL $400 100% $20DIVISIONES %

UTILIDADESPUNTAJES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJES DE LA MATRIZ EFE

1 50% 3.6 3.2

2 25% 2.1 3.5

3 20% 3.1 2.1

4 5% 1.8 2.5

TOTAL 100%

Ejemplo Matriz IE

170

Se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias.

Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera.

Se basa en dos dimensiones:

•Posición Competitiva•Crecimiento del Mercado

Matriz de la Estrategia Principal

Cuadrante I

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA

FUERTE

POSICIÓNCOMPETITIVA

DÉBIL

Cuadrante II

Cuadrante III Cuadrante IV

171

Matriz de la Estrategia Principal

172

•Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una posición estratégica excelente.

•No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas.

•Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda estrategias de integración.

•Cuando está muy comprometida con un solo producto se recomienda la diversificación concéntrica.

Cuadrante I: Excelente Posición

173

•Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria.

•Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo debería cambiarse para mejorar la productividad.

•Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias de integración.

•La enajenación o la liquidación deben considerarse como un último recurso.

Cuadrante II: Competitivamente Débil

174

•Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación.

•Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes áreas diferentes (diversificar).

•Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas aquí, son la enajenación o la liquidación.

Cuadrante III: Débil en Mercados Lentos

175

Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedores.

Poseen de manera característica niveles altos de flujo de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podrían seguir estrategias como:

•Diversificación Concéntrica•Diversificación Horizontal•Diversificación por Conglomerados•Alianzas Estratégicas

Cuadrante IV: Competitivamente Sólida

1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración hacia adelante5. Integración hacia atrás6. Integración horizontal7. Diversificación concéntrica

CLM

CRM

PCFPCD

1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración horizontal5. Enajenación6. Liquidación

1. Recorte de Gastos2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Diversificación en conglomerado5. Enajenación6. Liquidación

1. Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Diversificación en conglomerado4. Alianzas Estratégicas

176

Estrategias sugeridas

Consideraciones Etapa Ajuste

177

Una vez que se ha analizado toda la información de las auditorías internas y externas, así como, la misión y la visión de la empresa, todos los involucrados consideran, analizan y registran las estrategias posibles.

Clasificándolas según un grado de atracción: 1=no debe implementarse 2=es posible que deba implementarse 3=muy probable que deba implementarse 4=debe implementarse de manera definitiva

ACTIVIDADES

•Taller: Matriz BCG, IE y Estrategia Principal

178


Periodo 2011-2

2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS2.1.3. Etapa de Decisión

179

Etapa de Decisión180

El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia.

Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles.

181

Es una técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas posible.

Indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores.

La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.

La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.

MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

Matriz MPEC

182

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

CATEGORÍA 1

Estrategia 1 Estrategia 2

FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA

1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA

Oportunidades

Amenazas

Suma 1

Fortalezas

Debilidades

Suma 1

Suma del Puntaje Total del grado de Atracción

TOTAL TOTAL

Matriz MPEC

183

Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)

•Se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este factor la selección de estrategias?

•SI= Asigna Puntajes1. Sin atractivo2. Algo Atractivo3. Más o menos atractivo4. Muy atractivo

•NO= No asigna Puntajes•Utilice un guión

Matriz MPEC

184

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe tener una razón.

•Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y fundamentados.

•Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atracción a cada estrategia.

Matriz MPEC

185

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de Atracción (PTA), más atractiva será la alternativa estratégica.

•La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.

Matriz MPEC

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ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES

• No existe un límite para el número de estrategias que se evalúan ni para el número de series de estrategias que se examinan al mismo tiempo.

•Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.

•Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a través del proceso de formulación de la estrategia, son constructivos y mejoran las decisiones estratégicas.

•Su precisión depende de la calidad de la información previa y de los análisis de ajuste en los que se basa.

Matriz MPEC

ACTIVIDADES

•EXAMEN MEDIO SEMESTRE

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Ingeniería Empresarial Periodo 2011-2 1.

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