Administración sig

2010

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD, PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA

“EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010


AUTOR DE LA METODOLOGÍA: DR(C). CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

INTEGRANTES: CORONEL UGAZ, Shirley FALLA MESTA, Carmen RENTERÍA ALVARADO, Hellen

SEMESTRE: VII “B”

Chiclayo, Mayo del 2010

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RESUMEN:

En el presente proyecto como alumnos de la universidad Señor de Sipán, en

desarrollo del curso de Sistemas de Información Gerencial, para aplicar lo aprendido;

hemos optado analizar el área de producción de la empresa “Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi” el cual cuenta

con muchas deficiencias, que notamos después de un seguimiento en el área para

poder mejorar su sistema. Dicho trabajo está dividido en cuatro capítulos, en el

primer capítulo hemos analizado su sistema organizacional en el segundo hemos

establecido un mapa estratégico que nos refleja su proceso operacional. También en

el capitulo cuatro hemos analizado paginas e-comerse como también la aplicación de

Balance Scorecard; esperamos con ese trabajo poder solucionar y mejorar los

problemas nivel táctico operativo y estratégico.

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ÍNDICE

Pag.

RESUMEN 02

INDICE 03

CAPITULO I: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL

ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI, FERREÑAFE, 2010

1.1. Realidad problemática de la empresa 07

1.2. Objetivos 08

1.3. Formulación del problema 14

1.4. Variables de investigación 14

1.5. Antecedentes 14

1.6. Tipo de investigación 20

1.7. Hipótesis 20

1.8. Justificación de la investigación 20

1.9. Población y muestra 26

1.10. Diseño de contrastación 26

1.11. Indicadores por nivel 27

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. Objetivos del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE 39

2.2. Sistemas de información 39

2.3. Qué es conocimiento 40

2.4. Gestión del conocimiento 40

2.5. Acepciones de la gestión del conocimiento 41

2.6. Objetivos de la gestión del conocimiento 42

2.7. Metodología commonkads de la gestión e ingeniería del conocim. 42

2.8. Modelos de metodología commaonkads 44

2.9. Estrategias 45

2.10. Mapa estratégico 45

2.11. Cuadro de mando integrado 46

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2.12. Perspectivas del cuadro de mando 47

CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES

3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL

AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN

CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE

MARAYHUACA-INCAHUASI.

64

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA

EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA

FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI. OM1

64

a. MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y

SOLUCIONES

64

b. MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA

EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

93

c. OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS 98

d. OM4 -MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO 104

e. OM – 5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD 109

3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA

AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.

111

3.1.3. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA


166

3.2. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE

DESICIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA


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CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OERACIONAL, TÁCTICO Y

ESTRATEGICO

4.1. Software Balanced Scorecard 197

4.2. Software de Gestión del conocimiento 199

4.3. Software de toma de desiciones con business intelligence 201

4.4. Software del area de producción: MRP 202

CAPITULO V: EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

5.1. Introducción 211

5.2. Síntesis estratégica 213

5.3. Definición estratégica 214

5.4. Análisis del Entorno 215

5.5. FODA Corporativa 216

5.6. FODA del área 217

5.7. Factores Críticos 219

5.8. Matrix ERIC 220

5.9. Lienzo Estratégico 222

5.10. Análisis de Riesgo 223

5.11. Cadena de valor 226

5.12. Escenario procesos críticos 229

5.13. 5 fuerzas competitivas 231

5.14. Análisis de grupo de interés 232

5.15. Matrix Ansoft 233

5.16. Mapa Estratégico 234

5.17. Ficha de Objetivos Estratégicos 235

5.18. Ficha de Indicadores 240

5.19. Ficha de Iniciativas 248

5.20. Ficha de Tablero Balanceado 255

5.21. BSC – Personal 258

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 262

BIBLIOGRAFIA 263

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ANEXOS

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CAPITULO I

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA

“EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010

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1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:

El distrito de Incahuasi se caracteriza por ser una zona andina de extrema pobreza, cuya

actividad principal es la agricultura y últimamente la Forestación con apoyo del gobierno

a través de AGRORURAL, ExPronamachcs, la mayor parte de sus pobladores son

quechuas hablantes, tal es así que más del 90% de la población se dedican al cultivo de

papa, arveja, trigo, cebada, entre otros. El consumo alimentario llega a 900

kilocalorías/día y con una desnutrición crónica en niños menores de 6 años de 59.5%.

(Programa Crecer, 2007)

Gracias a su geografía y a un milagro de la naturaleza, dentro de la flora de esta zona

existe un recurso natural muy importante como es el hongo silvestre y comestible del

género Boletus, el Boletus luteus y el Boletus edulis, que crece, como producto de una

simbiosis, junto a los pinos del tipo radiata a más de 3,000 m.s.n.m.

Este hongo crece en grandes cantidades en la Comunidad Campesina San Isidro

Labrador de Marayhuaca por encontrarse en esta zona la mayor población de pinos y por

poseer un clima adecuado para el crecimiento de este recurso. Esta comunidad, la

conforman 91 pequeños agricultores, con un total de 600 hectáreas de plantación de la

especie forestal Pinus radiata, y en producción 250 hectáreas, con un rendimiento

promedio de 1,100 Kilogramos por hectárea de hongo fresco (lo que representa el 10%

de hongo seco, utilizando el proceso productivo actual).

Así mismo la actividad del hongo tiene mucha importancia social, actualmente se llega a

penas con un 10% de la producción nacional, debido a que actualmente no se

desarrollan proyectos con técnicas mejoradas para este producto, en tal sentido para

cubrir la demanda interna, se tiene que importar del país vecino de chile.

El Perú hoy en día es el país con mucha expectativa para la exportación de hongo seco

comestible, por su gran biodiversidad de hongos silvestres, siendo el mas atractivo por su

alto valor nutritivo en proteínas, especialmente la especie Boletus luteus, el cual es el

más solicitado por el mercado internacional.

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La deshidratación, el cual consiste en la eliminación de la totalidad del agua libre de un

sólido, también, es empleada para la preservación de alimentos lo que permite que se

reduzcan las reacciones químicas e inhiban el crecimiento microbiano, por consiguiente,

se prolonga la vida útil de los alimentos. Las ventajas operativa de los productos

deshidratados es que disminuye considerablemente el peso de los mismo (son más

ligeros), ocupan menor volumen, lo cual consigue ahorros importantes en el

almacenamiento y transporte, además su vida útil es mayor, relativamente barato y fácil

de implementar, utiliza energía limpia y renovable.

Esta actividad económica de los hongos comestibles, conlleva a los comuneros

acentuados en la parte altas de nuestra región a seguir reforestando, con la especie

forestal Pinus radiata, contribuyendo al medio ambiente (ciclo hidrologico del agua,

captura de carbono, biodiversidad), alimento proteico con los hongos comestibles al cabo

de poco tiempo (4 años), dando ocupación de trabajo a cientos de comuneros con esta

actividad de los hongos y por último el recurso maderable al cabo de 20 años.

Uno de los problemas relevantes en la realización de las operaciones de La Planta

Procesadora de Hongos Comestibles de la Asociación Conservacionista Agropecuaria

Forestal de Marayhuaca-Incahuasi (ACAF) lo constituye la falta de un Sistema de

Información Gerencial, en el área de producción que permita plantear soluciones

viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, crm y balanced scorecard,

asegurando su mejora continua y que a la vez garantice la calidad del producto y de la

calidad de vida de las personas involucradas en las diferentes actividades e

instalaciones de la empresa.

Actualmente la capacidad instalada de la Planta es de 500 Kg de hogo seco

deshidratado por mes. La producción, a partir del 2009 se incrementa con la

implementación de dos secadores de bandeja accionado con flujo de aire caliente. El

gobierno regional de Lambayeque en Octubre del 2009 entrego, de manera pública, 5

secadores tipo invernadero, ampliando de esta manera, la capacidad de producción de

la Planta en un 70%.

La Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca, El ministerio de

Agricultura, a través de AGRORURAL y el Programa Sierra Norte se encuentran

invirtiendo en la implementación de la infraestructura de una nueva planta para la

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obtención de un producto de calidad y competitivo, no solo en precio sino también en

calidad.

1.2. OBJETIVOS:

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de

información aplicada al área de producción de la empresa “Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca”.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:

A NIVEL OPERACIONAL:

1) Recolección de la Materia Prima.

Verificar la materia antes de ingresar a la planta.

Programar adecuadamente los secadores.

Controlar el llenado de las jabas.

2) Recepción, Selección y Pesado.

Supervisar bien la maduración y desarrollo del hongo que se va a utilizar.

Determinar el tamaño del sombrero (70 a 120 mm de diámetro)

Programar la balanza y verificar la calidad.

Aprovechar toda su capacidad de la balanza.

3) Limpieza y pelado de la MP.

Colocar los hongos adecuadamente en la mesa de limpieza y pelado.

Verificar y controlar los hongos más requeridos por el cliente.

Programar adecuadamente la limpieza de los utensilios de pelado.

4) Proceso de perfilado y cortado del hongo.

Verificar adecuadamente el tamaño del hongo.

Programar bien los utensilios de corte

Controlar el llenado de las bandejas.

5) Proceso de deshidratado del hongo.

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Controlar adecuadamente el proceso de deshidratado de los hongos.

Realizar un control de calidad adecuado para el des hidratado.

Programar adecuadamente los secadores.

6) Envasado del hongo.

Verificar que el producto tenga el secado requerido antes del envasado

Realizar un control de calidad adecuado para el envasado. .

Programar adecuadamente las maquinas selladoras

7) Almacenamiento y distribución .

Verificar que el producto tenga el almacenamiento adecuado antes de ser

distribuido

Programar adecuadamente la distribución del producto en función a su

fecha de producción y de vencimiento.

A NIVEL TÁCTICO:


Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó

materia prima de mala calidad a la planta de procesamiento.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la

cosecha.

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de los

secadores-invernaderos.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de materia prima que se

requiere para el deshidratado.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños y/o presentaciones

solicitados por los clientes y los propios de la empresa.

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comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de hongo fresco que

se requiere para cada uno de los tamaños y/o presentaciones del

3) Limpieza y Pelado de la MP.

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los

procesos de limpieza y pelado.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños del cortado del hongo y el

margen de error que se obtiene en cada jornada de producción.



(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son secados

incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de secado con los que se

realiza el proceso de deshidratado.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los rendimientos de secado.



(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son envasados

incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las diferentes presentaciones del producto

envasado

7) Almacenamiento y distribución.

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(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son almacenados

incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de almacenamiento del

producto.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los periodos de distribución.

A NIVEL ESTRATÉGICO:


Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes

de que ingrese a la planta de procesamiento.

Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de

producción de MP para la planta.


Generar estrategias para determinar los tamaños adecuados de MP para

obtener un producto exigido por el mercado y los clientes.

Establecer estrategias para determinar la cantidad de materia prima

seleccionada que se necesita ser procesada y así poder aprovechar su

máxima capacidad de producción de la planta.

Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el pesado

del hongo fresco.

3) Limpieza y Pelado de la MP.

Realizar estrategias para conocer la proporción de desperdicios

obtenidos.

Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo

incorrectamente los utensilios de limpieza y pelado.

4) Proceso de perfilado y cortado del hongo .

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Crear estrategias para conocer el porcentaje de pérdidas que se tiene

en cada lote de producción.

Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción del área

de corte.


Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos secados

incorrectamente.

Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de secado que se

requiere.

Establecer estrategias para conocer el rendimiento del secado del hongo.


Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de producto envasado

incorrectamente.

7) Almacenamiento y distribución.

Buscar estrategias para conocer el estado de conservación del producto

durante su distribución.

Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos

almacenados incorrectamente.

Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de almacenamiento que

se requiere.

2.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Contar con personal adecuadamente capacitado.

Brindar instrumentos de seguridad e higiene en el área de producción.

Crear un sistema web, que facilite el control del área de producción.

Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción.

Implementar balanced scorecard en el área de producción.

Aplicar benchmarking en el área de producción.

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OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.


(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad e higiene en el área de

producción.


(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en

el área.


(R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard en el área de

producción.


(R.A.H.C.G.C) para aplicar benchmarking en el área de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de

seguridad e higiene en el área de producción.

Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el

área de producción.

Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área de

producción.

Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de producción.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:

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¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos

empresariales con Balanced Scorecard mejorará la gestión en el área producción

de la empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-

Incahuasi”?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de Producción

1.5. ANTECEDENTES:

1) TÍTULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,

utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el

Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la

administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

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Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol

de Chiclayo.

Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,

comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables

sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing

en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en

el área de marketing.

En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de

decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los

clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante

indicadores de la Gestión de Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología

MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y

Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología

Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e

integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del

conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.

2) TÍTULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas

multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.

Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales

Cristóbal.

Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España

Año: 1998

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Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas

multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software

orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la

metodología está contenido en un documento o manual de usuario.

La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la

misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos

tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal

cualificado pueda ser instruido en la metodología.

La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología

implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más

simples.

La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente

en un gran número de aplicaciones.

La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la

Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una

variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está

documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.

3) TÍTULO: El Balanced Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires Argentina.

Autor: Ing. Alejandro Quiroga

Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco.

Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina

Año: 2000.

Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios del BSC

al individuo, considerado como ente complejo, en su función profesional y social.

Objetivos Específicos:

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"Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se mueve

(muchas veces apoyado en varios objetivos menores)

"Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado

"Tiene "clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus "mercados"

"Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no, los

que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación.

"Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores

resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.

Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un

paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite aplicar los

conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en corporaciones (con

sus unidades de negocios) a una persona común, en sus distintos aspectos

"productivos": en sus funciones profesionales, sociales, familiares y personales.

Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la

autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación del BSC

permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos ámbitos de

participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos. Asimismo, dado que sólo

es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta la oportunidad de establecer

objetivos de crecimiento en las perspectivas medidas, acordes con una estrategia que

contemple todos los aspectos del individuo en forma englobada.

1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación a utilizar en el siguiente trabajo es la Investigación aplicada,

ésta se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y consecuencias

prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada busca el conocer para

hacer, para actuar, para construir, para modificar.

1.7. HIPÓTESIS:

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Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejorará la

gestión de producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria

Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente porque se puede utilizar como metodología para

desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e

integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la

Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de

información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento

sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y

transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos

empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad

sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de

información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos

funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los

problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro

de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los

niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal

problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva

metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico

bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el

apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos

empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de

sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren

Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y

estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus

estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la

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acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en

la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de

Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u

holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la

diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de

información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales

basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y

creación de valor dentro de la gestión de producción de la empresa Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la

metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas

técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se

aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge

Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de

producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring

Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE

MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del

MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII

coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan

de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y

actualizar las actividades de todos los sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de

producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada

línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan

afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los

ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las

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operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo

con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles

y finanzas asegure los recursos financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica

cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto

se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es

aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es

posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después

de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la

capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de

compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los

centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los

vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.

Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas

proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones

y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a

los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las

revisiones.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien

ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio.

El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el

futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y

hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-

inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida

de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones

para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal

como lo indica el programa maestro.

Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se

mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de

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espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega,

disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los

materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de

expeditadores de materiales.

Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas

anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a

medida que los gerentes de operaciones continúan implantando mejores métodos

para la administración de materiales.

CÓMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

a) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que

llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la

reserva excesiva de existencias en el inventario.

b) DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA

ENTREGA

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y

ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias

para cumplir con los tiempos límite de entrega.

c) OBLIGACIONES REALISTA

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al

emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información

oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El

resultado puede ser una fecha de entrega más realista.

d) INCREMENTO EN LA EFICIENCIA

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Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros

de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.

La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los

programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo

largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el

horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan,

cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la

cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo

deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los

materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de

datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los

artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de

producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la

Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business

Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma

de decisiones en el área de práctica pre profesionales.

En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado

transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.

La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando

Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información

aplicado al área producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria

Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión

del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)

describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la

organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las

características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles

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soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la

organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el

personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o

empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o

actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información

(SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las

principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la

tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la

intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada

en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son

correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del

conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización

permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los

procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor

facilidad los problemas en el área de producción de la empresa Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.4. Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un

enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y

procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el

personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión

integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su

entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración

de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción de la

empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-

Incahuasi.

1.8.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones

transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los

objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende

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mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del

Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de

la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-

Incahuasi.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA:

Población:

Nuestra población del área de producción consta de 18 colaboradores, personas en

total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa “Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”.

Muestra:

La muestra es igual a la población por ser menor a 30.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos

indicadores en un área determinada.de la organización en estudio; donde el

experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos

experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las

observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los

grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez

interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente,

lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos

diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b)

Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza

el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe

ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia

inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados

por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento

aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de

validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno

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de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa

se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué

población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales

implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la

asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede

controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable

independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en

aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del

Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test

(Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a

nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)

Figura: Modelo de Contrastación Lineal

1.11. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES:

Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por conveniente

entrevistar y realizar encuestas dentro del área de producción de la empresa en

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estudio; los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico

especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel;

tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas

representan. Las entrevistas y encuestas fueron distribuidas de la siguiente manera:

Entrevista.- La entrevista se realizará al jefe de planta del área; para

determinar cuáles son sus metas, formas de trabajo, niveles de satisfacción

que quieren lograr, y determinar tanto la producción total como la producción

real.

Encuestas.- las encuetas están dirigidas a todo el personal del área, con su

resultados podremos analizar, la capacidad de cada uno de ellos, el nivel en

de efectividad con la que cuentan, cuanto conocen del manejo de la

maquinaria, equipo y distribución de la materia prima; y los constantes

problemas que se presentan en el área.

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

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MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del

proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información

a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico

(Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en

Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de

RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control

del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE

(Fase 5 de MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con

enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando

sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa,

recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y

para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la

toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la

empresa de acuerdo con su estrategia” 1

1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill

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2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica

para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos

aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza

para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es

producir nueva información/conocimiento.” 2

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos

e Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo

porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,

“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor

de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía

digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios

y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología.

La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la

competitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de

Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su

nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto

aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia

existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso

disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar,

2 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada

Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18

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organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un

activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información

que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la

tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las

empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración

sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor

uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar

la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la

práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un

tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar

fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con

años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que

alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del

Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje

corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido

siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc.

o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.

Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la

introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets

corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las

marcas de forma normalizada.

3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]

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2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la

generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para

utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y

los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la

mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del

documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar,

analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de

información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o

personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,

seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es

parte de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles

en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a

través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

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2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el

conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas

están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el

desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas

interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo

de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common

Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento

Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito

en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los

procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El

libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” 4 explica

la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el

análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro

de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos

para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en

la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que

permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,

inteligencia o razón natural).” 5

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación

de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y

mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6

4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5

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Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al

aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de

computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC

podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que

demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de

esta manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,

programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las

modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC

se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas

basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II

(P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del

desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,

adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida

de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será

ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual.

Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas

aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos

propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el

análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel

contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de

cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La

cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión

fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?

La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

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2.8. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de

ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una

visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del

CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una

organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del

conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de

las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a

cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la

distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de

realización, así como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una

persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.

Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y

restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una

tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en

la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la

implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en

la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes,

es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo

se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente

e la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema

Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y

el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la

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especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de

implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y

mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en

los modelos del conocimiento y la comunicación.

2.9. Estrategia

Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor,

guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para

el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la

implementación de un cuadro de mando integral.

3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,

propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro

de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus

accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas

estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de

ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro

Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y

luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y

Gestionar su Estrategia” 10.

7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España

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“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la

estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones

causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que

los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los

activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.

Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en

una economía del conocimiento.” 11

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar

hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en

un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria

para un sistema de gestión y medición estratégica”12. Estos son elementos que en cada área

estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener

para alcanzar los objetivos deseados.

11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 1512 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]

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Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se

pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo

encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el

crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los

clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre

los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel

coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a

clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese

servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente

sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes

seleccionados.

3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del

Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir

consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la

rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital

empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de

Cash Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o

proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los

que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio

en esos segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición,

retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave

13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior

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como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden

descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender

las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para

la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y

clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan

que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán

el mayor impacto en la satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando

Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con

los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se

desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos

de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen

servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan

acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos

financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a

crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer

programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos

equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los

sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso

retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto

más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje

y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios

para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,

15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40

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sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben

medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo

plazo” 16

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de

satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una

condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la

calidad y servicio al cliente.

3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia

de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las

métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy

relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.

Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las

relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.

16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42

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Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

3.4. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

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El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los

componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro

perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto

proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los

objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que

unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño

excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a

clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El

mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles

de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos

internos críticos.

3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a

la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones

de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e

innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una

estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

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3.6. Business Intelligence 17

El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business

Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la

recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a

veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to support better

business decision making.

“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by using

fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos para mejorar la

toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en los sistemas de

apoyo.”

17 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___PE254 [consulta 12 de enero 2009]

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El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de

decisiones de negocios.

Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) 18

“al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de

conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:

Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo

primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los

usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la

información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que

les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos

de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas

3.7. Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un

dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la

empresa u organización.” 19

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no

volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”

“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas

fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para

permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

18 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]19 Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos[consulta 12 de enero 2009]

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3.8. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y servicios

incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un concepto material su

procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los bancos. Se considera

uno de los principales procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano

crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores

privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas, datos

sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso

de producción se denominan factores de producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la

capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.

3.9. Definición de Hongos comestibles Boletus:

Bajo el nombre de Boletus se designan un grupo de hongos terrestres, carnosos, de

morfología típica, y que presentan un himenio poroso bajo la carne del sombrerillo. Los

tubos son largos y la trama de cada uno es de tipo bilateral, la luz interna del tubo está

tapizada por la parte himenial fértil, saliendo las esporas por los poros.

El Boletus, conocido también como “hongo porcini” es un hongo silvestre muy buscado en el

mercado gourmet. El más codiciado es el Boletus edulis. No obstante, bajo ese nombre se

agrupa un complejo que incluyen al menos tres subespecies y cuya identificación requiere

un examen minucioso de las características micro y macroscópicas, a saber: B. edulis ssp.

pinicola, B. edulis spp. reticulatus y B. edulis spp. clavipes; ésta última subespecie es la que

más comúnmente se comercializa como B. Edulis.

En nuestra región Lambayeque, según los investigadores, se encuentran dos boletáceas de

interés económico: El BOLETUS LUTEUS y el BOLETUS EDULIS .

- Descripción: El Sombrero es café oscuro con cutícula fácilmente desprendible, por lo

general es glutinoso o pegajoso. Lo que más caracteriza a esta especie es la presencia de

un anillo en el pie que al principio es de color blanco pero que al madurar se hace cada vez

20 Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía); fecha:

Octubre del 2009.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_(econom%C3%ADa)

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más oscuro.

- Hábitat: Es una especie que en Chile sólo se asocia a bosque de Pino radiata y que por lo

tanto comparte hábitat con el Boletus granulatus con la cual generalmente se confunde. Este

hongo también se le conoce con el nombre de "Callampa del Pino"

- Comestibilidad: Es un Hongo comestible de muy buen sabor cuando se cocina sin su

cutícula. Es una especie que se recolecta en forma muy intensiva en Otoño e Invierno y que

se procesa o deshidrata para exportarlo a los mercados del Hemisferio Norte.

3.10. Definición de Pinus radiata:

3.11. Definición de Secado:

3.12. Definición de Secadores de bandejas: Secador de bandejas

Consiste en un generador de aire caliente, la cámara de secado de forma rectangular,

construida, interiormente, de acero inoxidable por donde circula el aire, con una capacidad

de 30 kg de hongo fresco.

Cámara de secado:

En la cámara de secado se encuentran 20 bandejas de 55X55 cm. El aire es inyectado a

través de un ventilador monofásico de 1/4 HP. El motor esta conectado a un generador de

corriente eléctrica que funciona con gasolina.

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http://bp1.blogger.com/_bxYpo6Sz_5c/SIzvGy_E5NI/AAAAAAAAAOY/8RCPkvmw1lA/s1600-h/suillus01.jpg

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Generador de aire caliente.

En esta parte del equipo el aire se calienta desde la temperatura ambiente hasta la de

proceso. Se utiliza un intercambiador de calor formado por un conjunto de tubos de cobre,

los cuales están ubicadas por encima del fogón de leña.

PROCESO DE DESHIDRATADO DEL HONGO:

El Hongo fresco, cuyo contenido de agua es de un 90 % es deshidratado, reducida dicha cantidad de

agua hasta un 10%, a través de varias fases:

Recolección de la materia prima: La cosecha de los hongos es realizada cumpliendo con

los estándares y procedimientos establecidos para la recolección; tales como: grado de

maduración, humedad, tamaño, especie. Luego deberán ser transportados en jabas plásticas

desinfectadas al secador-invernadero dentro de 24 hrs, como máximo de la colecta.

Recepción, seleccion y pesado: El personal responsable de la inspección en recepción

deberá tener la ficha técnica del producto, para verificar su conformidad y en caso

negativo ordenar las acciones correctivaspertinentes (rechazo, recibo condicional, o

cualquiera otra que esté pre establecida).

Para la deshidratación se utilizan hongos maduros con un sombrero en buen estado de

desarrollo (70 a 120 mm de diámetro) e intacto, ya que la forma más conocida de procesarlo

es entero, aunque también se puede procesar en mitades, cuartos, en trozos, con y sin tallo

No se permite iniciar el proceso de producción del deshidratado del hongo, hasta

tanto no se disponga de las condiciones sanitarias mínimas del material a emplear

(accesorios, utensilios), y del personal, previa supervisión.

Limpieza y pelado de la materia prima

A los hongos seleccionados se le hace una limpieza en medio seco, se raspa y corta la mitad

del tallo para eliminar el extremo duro, raicillas y barro. Luego se le retira la cutícula o

cascara. Estos desperdicios son almacenados en tachos o silos debidamente ubicados.

Perfilado y cortado: En esta etapa el material es cortado en trozos los cuales deben tener

forma longitudinal o de prisma, al tamaño de rebanada especificada (normalmente 2

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centímetro. Aproximadamente). Los hongos trozados se distribuyen en bandejas. La carga

es de 6 – 8kg/m¨2 de bandeja. Luego las bandejas cargadas se llevan al invernadero.

Deshidratado del hongo: El proceso de deshidratado se realiza en dos etapas. En la

primera el proceso se realiza en un secador-invernadero, el cual es lento a temperatura un

poco mayor a la del medio ambiente, entre 35 y 50ºC. Esta fase puede durar entre 3 A 5

días, dependiendo de la temperatura atmosférica.

En la segunda etapa, siendo esta opcional, el proceso de deshidratado se produce en un

secador de bandejas con flujo de aire caliente, la temperatura debe estar entre los 50 a 60°C

nunca superior a esto. Esta fase debe durar de 1 a 2 horas. Se realiza cuando el producto

del secador-invernadero tiene todavía una ligera humedad.

Envasado: El producto deshidratado es envasado, respetando las normas de limpieza e

higiene, en bolsas que varían de acuerdo a la presentación o contenido del producto: 20,

40, 250, 500 y 1000 gr

El empacado de estas presentaciones se realiza en bolsas de polietileno selladas al vacio,

para evitar la rehidratación del producto.

El producto empacado es etiquetado de acuerdo a las normas establecidas por la autoridad

competente.

Almacenamiento y distribución: El producto se almacena y transporta en condiciones

apropiadas que impiden la contaminación y la proliferación de microorganismos y los protejan

contra la alteración del producto o los daños al recipiente o envases.

El área de almacenamiento esta ventilado, limpio y sin humedad, identificado en forma

visible, y en lo posible protegido de acceso de ratas.

Todo producto que se almacene estará debidamente rotulado para identificar su contenido

y facilitar la rotación del mismo.

El producto terminado es enviado a los mercados de la costa, siendo el más importante el de

Lima, el cual abarca un 90 % de la producción.

3.13. Definición de Secador -invernadero:

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Es de construcción desarmable instalado sobre un área de 45 m2 de loza de concreto y se

mantiene en buen estado. Los materiales de construcción utilizados son de naturaleza que

no transmiten sustancias no deseadas al alimento a secar, como son material metálico

anticorrosivo, material de polietileno de baja densidad, malla de polipropileno el cual está en

contacto permanente con la materia prima en el proceso de secado.

3.15. Mano de obra

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste total que

representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios y todo

tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy

importante, por lo tanto su correcta administración y control determinará de forma

significativa el costo final del producto o servicio.

Tipos de mano de obra

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una

relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por

los obreros y operarios calificados de la empresa.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas administrativas de la

empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.

Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y

ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la

empresa21.

3.17. Proceso productivo:

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y

acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es decir, que

se agrega algún tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El

no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente

21 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra, de fecha Octubre del 2009.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra

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derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre todo con la insatisfacción del cliente de

dicho proceso.

Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validación

del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las cosas, de manera de

asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo

costos innecesarios.22

3.18. Calidad Total

El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La

función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio,

para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar

asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas

especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes

cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una

acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será

eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos

costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo

para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de

estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se

eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Importancia de la calidad:

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:

Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

22 Obtenido de Mailxmail.com, página consultada: http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo, de fecha Octubre del 2009.

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http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo

http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo

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La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil de

determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra

cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para implantar

un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de la empresa, así

como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar

contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan

temas tales como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad.23

23 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, de fecha Octubre del 2009.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad

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CAPÍTULO III

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES

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FASE I : DE MIPE GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA

AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA –INCAHUASI”, FERREÑAFE

MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA

“EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL

DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE

MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES

PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1) Recolección de la materia prima

Actividades:

1.1. Se colocan las jabas limpias y ordenadas para la recolección.

1.2. Se recogen manualmente los hongos y se le corta el tallo al raz del suelo.

1.3. Se colocan los hongos, apilando desde abajo, de mayor a menor tamaño

2) Recepción, Selección y Pesado

Actividades:

2.1. Colocamos la materia prima (hongos) en la mesa y se procede a selccionar.

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2.2. Se toma en cuenta el nivel de maduración, tamaño y limpieza del hongo, (70 a

120 mm de diámetro).

2.3. Se pesa y se registra el hongo seleccionado y las mermas.

3) Limpieza y pelado de la MP

Actividades:

3.1. Colocar los hongos adecuadamente en la mesa de limpieza y pelado.

3.2. Utilizar los utensilios de limpieza y pelado adecuadamente

3.3. Verificar y controlar los hongos más requeridos por el cliente.

3.4. Se pesa y se registra el hongo pelado y las mermas.

4) Proceso de perfilado y cortado del hongo

Actividades

4.1. Se cortan el hongo conforme al tamaño solicitado por los clientes.

4.2. Se colocan los hongos en las bandejas de manera uniforme.

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5) Proceso de deshidratado del hongo

Actividades:

5.1. Se programa adecuadamente el secador invernadero.

5.2. Controlar adecuadamente el proceso de deshidratado de los hongos.

5.3. Realizar un control de calidad adecuado para el des hidratado

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6) Envasado del hongo

Actividades:

6.1. Se verifica que el producto tenga el secado requerido antes del envasado

6.2. Realizar un control de calidad adecuado para el envasado. .

6.3. Programar adecuadamente las maquinas selladoras

6.4. Determinar el tipo de presentación para los envases.

6.5. Colocar el producto envasado en sus respectivos empaques: sacos y cajas.

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7) Almacenamiento y distribución

Actividades:

7.1. Colocar el producto envasado en parihuelas.

7.2. Apilar para sacos máximo de 5 unidades y para cajas máximo de 8 unidades

7.3. Verificar que el producto tenga el almacenamiento adecuado antes de ser

distribuido, humedad y temperatura adecuada..

7.4. Programar adecuadamente la distribución del producto en función a su fecha

de producción y de vencimiento.

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PLANTA PROCESADORA ACTUAL DE LA EMPRESA

ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI

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PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

1. Recepción de la Materia Prima

1.1. A veces cuando la materia prima está muy húmeda en el campo; el rendimiento es

mínimo.

1.2. Algunas veces por las fuertes precipitaciones no es posible realizar una adecuada

recolección.

1.3. No se controla adecuadamente el llenado de las jabas

. .

2. Recepción, Selección y Pesado

2.1. No se cuenta con una balanza de gran capacidad para el pesado de jabas.

2.2. En ocasiones no supervisan bien la calidad del producto que llega del campo.

3. Limpieza y pelado de la MP

3.1. A veces la limpieza requiere de mayor material y espacio, como en épocas de lluvia

y abundancia.

3.2. No se aprovecha toda su capacidad de producción.

4. Proceso de perfilado y cortado del hongo

4.1. A veces el corte no es el adecuado.

4.2. Los tamaños solicitados son reemplazados por otros parecidos.

5. Proceso de deshidratado del hongo

5.1. El tamaño del hongo seco en ciertas ocasiones tienen variaciones considerables en

el mismo lote.

5.2. A veces se programa mal el secado produciendo errores en la calidad del producto.

6. Envasado del hongo

6.1. A veces los envases pasan sin ser sellados correctamente.

6.2. No existe un control adecuado para la verificación del tipo de sellado.

7. Almacenamiento y distribución

7.1. A veces los empaques no llevan la fecha de elaboración y de vencimiento del

producto.

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7.2. No existe un control de calidad en la distribución del producto.

7.3. No hay condiciones óptimas de almacenamiento del producto.

PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1) Recepción de la Materia Prima

1.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima

humedecida o de mala calidad.


(R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de recolección o cosechas,

para determinar una programación adecuada.


(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales por

hectárea, que les permita saber el límite de pedidos que pueden aceptar.



(R.A.H.C.G.C) de las veces que se recepciona y pesa la materia prima en la

planta.


(R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la

empresa, para verificar de esta manera cuales son los más requeridos en el

mercado.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de materia prima que se requiere para

cada uno de las presentaciones a producir, de esta manera no consiguen la

calidad de producto (hongos deshidratados).

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(R.A.H.C.G.C) de la programación adecuada para obtener una materia prima

de calidad, apta para ser deshidratada.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de materia prima que se requiere sin cascara

para aprovechar su máxima capacidad de producción del secador-

invernadero.



(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente el proceso

de cortado.


(R.A.H.C.G.C) de los tamaños que se requieren con mayor frecuencia, en

mayor cantidad, o la proporción de su uso.



(R.A.H.C.G.C) de los lotes de producción y el rendimiento que se obtiene en

cada lote de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal el proceso de

secado en el secador-invernadero.



(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de producto envasado que no son sellados

correctamente.


(R.A.H.C.G.C) de los tipos de presentación o envase con los que se realizan

los trabajos de envasado.

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(R.A.H.C.G.C) de un adecuado almacenamiento por cada lote de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó la distribución a nivel

local y nacional del producto.


(R.A.H.C.G.C) de los parámetros ambientales de temperatura y humedad de

almacenamiento.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

1) Recepción de la Materia Prima

1.1. Faltan estrategias para verificar el estado de la materia prima antes de que

ingrese a la planta para evitar fallas en la calidad del producto.

1.2. Faltan estrategias para determinar correctamente los tipos de programación y

así obtener una materia prima de acuerdo a los requerimientos.

1.3. Faltan estrategias para determinar cada cierto periodo la cantidad real de

producción de materia prima para la planta.


2.1. Faltan estrategias para determinar las veces que se recibe del campo materia

prima húmeda en la planta de procesadora.

2.2. Faltan estrategias para verificar los tipos o presentación de producto

requeridos por nuestros clientes, y así poder determinar la cantidad exacta a

producir para no generar una deficiencia en este proceso.

2.3. Faltan estrategias para programar el tipo de presentación que se necesita en

cada uno de las presentaciones requeridas.

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3.1. Faltan estrategias para determinar una limpieza y pelado adecuada y obtener

una operación uniforme.

3.2. Faltan estrategias para determinar la cantidad de MP que necesitan ser

limpiados y cortados y así poder aprovechar su máxima capacidad de

producción de los secadores.


4.1. Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados los

tamaños incorrectamente.

4.2. Faltan estrategias para conocer la proporción de tipos de tamaños requeridos;

es decir no existe un programa para determinar el tamaño de cortes de MP

que se utiliza más o viceversa.


5.1. Faltan estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada lote

de pedidos; es decir, no existe un programa que revele el margen de error que

se presento en un determinado pedido (producto que fue secado

incorrectamente).

5.2. Falta de estrategias para determinar la capacidad de producción del secador-

invernadero y así poder aprovechar toda su capacidad de producción.

6. Envasado del hongo

6.1. Faltan estrategias para determinar la cantidad de producto envasado

incorrectamente.

6.2. Faltan estrategias para fijar automáticamente el tipo de envasado que se

requiere.

7. Almacenamiento y distribución

7.1. Faltan estrategias para un adecuado almacenamiento por cada lote de

producción.

7.2. Faltan estrategias para determinar la cantidad de veces que se programó la

distribución a nivel local y nacional del producto.

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7.3. Faltan estrategias para determinar y controlar los parámetros ambientales de

temperatura y humedad de almacenamiento.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

1. No se capacitan a los trabajadores continuamente

2. Carecen de implementos de seguridad e higiene en el área de producción.

3. Carecen de un sistema web, que facilite el control del área de producción.

4. No se aplica la gestión de conocimiento en el área producción.

5. Carecen de balanced scorecard en el área de producción.

6. No se aplica benchmarking en el área de producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.


(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad e higiene en el área de

producción.


(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el

área.


(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de balanced scorecard en el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de benchmarking en el área de producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1. Faltan estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

2. Faltan estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad

e higiene en el área de producción.

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3. Faltan estrategias para implementar un sistema web en el área de producción.

4. Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de

producción.

5. Faltan estrategias para efectuar balanced scorecard en el área de producción.

6. Faltan estrategias para la aplicación de benchmarking en el área de producción.

MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE

MISIÓN

Somos una empresa agroindustrial, regional que se dedica a la producción y

comercialización de hongos comestibles deshidratados de la especie boletus del

pinus radiata, ofreciendo un producto orgánico de óptima calidad que cubran con las

expectativas y satisfacción de nuestros clientes.

VISIÓN

Convertirnos a largo plazo en una industria líder a nivel regional y nacional con la

capacidad de alcanzar la mayor productividad, con expectativas en el futuro a

incursionar en el mercado internacional de productos orgánicos.

MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

MISIÓN

Somos el departamento, dedicado a la producción de hongos comestibles

deshidratados de la especie boletus del pinus radiata, utilizando materia prima e

insumos adecuados para lograr una producción optima.

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VISIÓN

Convertirnos en el área de producción con la mayor capacidad de o defectos y la

política aplicada al Just in Time, para lograr una optima producción.

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ANALISIS FODA DE LA EMPRESA ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.

FORTALEZAS DEBILIDADES:

Ubicación geográfica adecuada para la

producción de materia prima.

Conocimiento del negocio.

Materia prima propia

Espacio reducido en la planta

productora.

No cuentan con el personal calificado.

Falta de tecnología adecuada

OPORTUNIDADES AMENAZAS

TLC.

Crecimiento en la producción agrícola.

Creación de nuevas leyes de

producción y cuidados del medio

ambiente.

Ingreso de nuevos competidores.

Crisis económica mundial

Plagas.

ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Experiencia en el rubro.

Materia prima disponible

Agua adecuada

Espacio del área reducido.

No cuentan con un energía electricao.

Falta de capacitación al personal

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Adquisición de nuevas instalaciones.

Implementación de nuevos procesos

de producción.

Diseño de nuevos productos

Nueva tecnología.

Creación de nuevas leyes para la

producción.

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2010


REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCIÓN

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL

1) Recolección de la Materia Prima

Se requiere revisar la materia prima antes de ingresar a la planta.

Se requiere tener más conocimiento de la programación de la recolección.

Es recomendable un mejor control en el llenado de las jabas.


Es necesario contar con medidas o moldes estandarizados para todas las

presentaciones requeridas.

Se requiere supervisar bien la calidad del pesado.

Es necesario que el tiempo de selección y pesado sea más corto.


Se requiere informar sobre el manejo y estado de conservación de los

utensilios a utilizar en esta operación.

Es necesario conocer cuál es la capacidad de producción en el pelado de MP.


Se recomienda que la medida del hongo a cortar sea revisado antes de

empezar el proceso.

Se recomienda revisar los utensilios a utilizar antes de empezar con el corte

del hongo


Se requiere contar con cortes apropiados y bien colocados.

Es necesario contar con los cortes solicitados.

Es factible que el secador-invernadero opere correctamente.


Se recomienda revisar el producto después de ser sellado.

Es factible que exista un control continuo en el tipo de sellado del producto.

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2010



A veces los empaques no llevan la fecha de elaboración y de vencimiento del

producto.

Es necesario contar con un control de calidad en la distribución del producto.

Es necesario que exista condiciones óptimas de almacenamiento del

producto.

REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO


Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) con datos de la cantidad de veces que ingresó

materia prima de mala calidad.

Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de

cosecha.

Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas de MP en campo.


Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las presentaciones o tamaño del producto

solicitados por los clientes.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de hongo fresco

seleccionado que se requiere para cada uno de las presentaciones.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la programación de la limpieza y pelado de la

MP.

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2010


Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de jabas y hongo que

fueron pelados.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado

incorrectamente los cortes.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los cortes que se requieren con mayor

frecuencia.

5 Proceso de deshidratado del hongo


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los rendimientos de secado y el margen de

error en cada lote de producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal el

secado del hongo.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de envases o bolsas que fueron

sellados incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de sellado que fue utilizado para el

envasado del producto.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de los lotes de almacenamiento por cada lote de

producción.

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2010



comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades de veces que se programó la



comparativos (R.A.H.C.G.C) para controlar los parámetros ambientales de

temperatura y humedad de almacenamiento.

REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO:


Se requiere implementar estrategias para verificar el estado de la materia

prima antes de que ingrese a la planta.

Es factible implementar estrategias para determinar programas de recolección

de MP.

Se recomienda utilizar estrategias para determinar la cantidad real de

producción de MP en campo.


Se requiere establecer estrategias para determinar cuáles son los tipos de

presentaciones del producto más solicitados por nuestros clientes.

Es necesario implementar estrategias para estipular que el tiempo de selección

y pesado sea mínimo.


Se requiere contar con estrategias para saber la programación de la limpieza y

pelado.

Se recomienda contar con estrategias para determinar la cantidad de hongo

que necesitan ser pelados.


Se requiere contar con estrategias para determinar en qué momento son

colocados los diseños incorrectamente.

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2010


Es factible contar con estrategias para conocer la proporción de insumos

requeridos.

Es óptimo establecer estrategias para establecer las veces que la máquina ha

sido programada correctamente.


Es óptimo implementar estrategias para conocer el margen de error del

rendimiento de secado que se tiene en cada lote de pedidos.

Se recomienda contar con estrategias para determinar la capacidad de

producción del secador-invernadero.


Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de producto

envasado incorrectamente.

Se necesita contar con estrategias para fijar automáticamente el tipo de

envasado que se requiere.


Se recomienda contar con estrategias para un adecuado almacenamiento por


Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de veces que se

programó la distribución a nivel local y nacional del producto.

Se necesita contar con estrategias para determinar y controlar los parámetros

ambientales de temperatura y humedad de almacenamiento.

OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN:

Se requiere capacitar a los trabajadores continuamente

Se requiere contar con implementos de seguridad e higiene en el área de

producción.

Se necesita un sistema web, que facilite el control del área de producción.

Se requiere aplicar la gestión de conocimiento en el área producción.

Es viable aplicar Balanced Scorecard en el área de producción.

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2010


Se requiere aplicar benchmarking en el área de producción.

OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Se requiere generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las capacitaciones que se dan en cada periodo

de tiempo.

Es necesario implementar un sistema con reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los requerimientos de

seguridad e higiene.

Es necesario efectuar un sistema con reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de un sistema Web para el área.

Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de la gestión de conocimiento en el área producción.

Se requiere un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la aplicación de

balanced Scorecard en el área de producción.

Se necesita generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar benchmarking en el área de

producción.

OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Se necesita estrategias para mejorar la capacitación de los trabajadores.

Es óptimo contar con estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos

de seguridad e higiene en el área de producción.

Es factible contar con estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

Se requiere estrategias para implementar y aplicar la gestión del conocimiento en

el área de producción.

Es necesario contar con estrategias para implementar un Balanced Escore Card

para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos de la gestión en el área de producción.

Se necesitan estrategias para implementar benchmarking en el área de

producción.

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2010


FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE EVALUACION

FACTORES EXTERNOS

Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).

Beneficios por la globalización. (F.E. Positivo)

Inversiones en expandir su mercado. (F.E. Positivo)

Proveedores responsables y serios que cumplen con el contrato compra-venta (F.E.

Positivo)

Crecimiento económico del país favorable (F.E. Positivo)

Tratados de libre comercio con otros países (F.E. Positivo)

Ventajas competitivas en sector empresarial (F.E. Positivo).

FACTORES INTERNOS

Crecimiento de producción (F.I. Positivo)

Aceptación de los trabajadores existentes al nuevo cambio (F.I. Positivo)

Local óptimo que asegura un eficiente proceso productivo. (F.I. Positivo)

Ambiente laboral acorde con la función que realizan (F.I. Positivo)

Estabilidad financiera en la empresa (F.I. Positivo)

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE NIVEL OPERACIONAL

Elaboración de un sistema para detectar materia prima de mala calidad.

Capacitación del personal en manejo de los equipos y maquinaria.

Control de calidad antes, durante y después del proceso.

Implementar un sistema de control de secado del hongo.

Implementar un software que ayude a reducir el tiempo en el proceso de secado.

Implementar un sistema para aprovechar su máxima capacidad.

Establecer un control de tipos de cortes de MP más utilizados.

Implementar un sistema de control continuo en el secado y terminado del hongo.

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2010


ESTRATEGIAS DE NIVEL TÁCTICO

Implementar un sistema analítico de datos históricos con cuadros y gráficos

comparativos de la calidad y cantidad de materia prima utilizada.

Implementar un sistema de almacenamiento de datos históricos con cuadros y

gráficos comparativos de las cantidades producidas cada cierto periodo.

Implementar un sistema con datos históricos con cuadros y gráficos comparativos del

tiempo empleado entre un proceso y el siguiente.

Implementar un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos del tiempo que el secador-invernadero esta operativo y el

tiempo que esta sin trabajar.

Elaborar un sistema que nos muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos del margen de error en cada proceso productivo.

ESTRATEGIAS DE NIVEL ESTRATÉGICO

Aplicar los sistemas de planificación de requerimiento de materiales (MRP)

Aplicar el sistema de Calidad Total (TQC)

Aplicar Balanced ScoreCard.

Aplicar un sistema de capacitación vía Web, para el personal administrativo y el

personal de operaciones

Aplicar control de calidad antes, durante y después del proceso.

Aplicar el programa de calidad Six Sigma en todas las áreas de la empresa.

OTRAS ESTRATEGIAS:

Aplicar un sistema de datamining con business intelligente para la proyección a

futuro.

Aplicar un sistema de un sistema de datawarehouse con business inteligente.

Implementar un sistema Web en el área de producción.

Aplicar la gestión del conocimiento en el área de producción.

Implementar un Balanced Escore Card para monitorear y controlar mediante

indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área

de producción.

Implementar benchmarking en el área de producción.

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2010


SOLUCIÓN

Implementar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con Balanced

Scorecard, para plantear soluciones viables sistemáticamente y mejorar la Toma de

Decisiones en el área de Producción de la Empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria

Forestal de Marayhuaca”.

SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL


Establecer a un encargado que revise la materia prima siempre antes de

ingresar a la planta de procesamiento.

Mayor capacitación sobre las técnicas de la recolección.

Establecer una medida en la cantidad de hongo que debe tener cada jaba.


Mayor control con la selección y pesado de la MP.

Establecer un control de calidad del producto antes, durante y después del

proceso.

Establecer estrategias para reducción de tiempo en esta operación.


Mayor capacitación sobre la limpieza y pelado de la MP.

Aprovechar su capacidad real de las mesas de limpieza y pelado.


Se necesita una computadora para archivar todas las presentaciones

diseñadas.

Controlar los tamaños de los cortes requeridos.


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2010


Capacitar al personal sobre el proceso de deshidratado del hongo.

Utilizar su capacidad real de capacitación en el manejo de los secadores-

invernaderos.

6) Envasado del hongo .

Utilizar estándares de calidad en el envasado del hongo.

Capacitar continuamente al personal sobre el envasado del hongo.


Capacitar al personal para un adecuado almacenamiento por cada lote de

producción.

Faltan estrategias para determinar la cantidad de veces que se programó la


Controlar los parámetros ambientales de temperatura y humedad de

almacenamiento, utilizando estándares de calidad.

SOLUCIONES A NIVEL TACTICO


Contar con un software que nos permita almacenar la información.

Elaborar un sistema de capacitación vía Web sobre el manejo de los

secadores-invernaderos.

Medir su capacidad real de producción del terreno explotado.


Establecer un encargado para verificar la selección de la MP y el peso real.

Contar con estándares de calidad que requiere el proceso de selección.


Elaborar indicaciones con reportes analíticos históricos sobre la cantidad de

mermas.

Es necesario contar con datos estadísticos de las cantidades que fueron

utilizados en los últimos meses.

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2010



Contar con un archivo de tipos de cortes utilizados hasta la fecha.

Verificar siempre los cortes más requeridos.


Contar con un sistema que evite errores en el secado del hongo.

Innovar, y dar mayor uso al secador-invernadero.


Se necesita estándares de calidad en el envasado del hongo.

Se necesita mayor información sobre tipos de envase y sellado.


Se necesita contar con mayor información para un adecuado almacenamiento

del producto.

Contar con un archivo para determinar la cantidad de veces que se programó

la distribución a nivel local y nacional del producto.

Se necesita estándares de calidad para determinar y controlar los parámetros

ambientales de temperatura y humedad de almacenamiento.

SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO:


Realizar estrategias para controlar la materia prima.

Estrategias para capacitar asertivamente.

Se requiere de estrategias para determinar su producción real de la MP.


Es factible implementar benchmarking.

Se requiere establecer estrategias para usar Sig Sigma.


Se necesita implementa estrategias para capacitar asertivamente.

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2010


Es óptimo Implementar estrategias sobre el uso correcto de los utensilios de

limpieza y de pelado.


Se requiere establecer estrategias sobre el uso correcto de los utensilios de

corte.

Implementar estrategias para conocer la proporción de tipos de corte

requeridos.


Establecer estrategias para capacitar asertivamente.

Implementar estrategias para determinar la capacidad de producción del

secador-invernadero.


Se necesita emplear estrategias para disminuir los errores al momento de

envasar el producto.

Estrategias para capacitar adecuadamente para el tipo de envasado

requerido.


Implementar estrategias para un adecuado almacenamiento del producto.

Establecer estrategias para determinar y controlar los parámetros ambientales

de temperatura y humedad de almacenamiento.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Mayor capacitación a los trabajadores.

Utilizar implementos de seguridad e higiene en el área de producción.

Implementar un sistema web.

Aplicar gestión de conocimientos en el área de producción.

Aplicar benchmarking en el área de producción.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Mayor capacitación a los colaboradores para reducir el periodo de tiempo.

Página | 81

2010


Mayor control con los instrumentos de seguridad e higiene.

Aplicar balanced Scorecard en el área de producción.

Implementar un sistema de datawarehouse con business inteligente.

Aplicar un sistema que muestres pronósticos para los próximos años.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Estrategias para mejorar la capacitación de los trabajadores.

Establecer normas para el uso de implementos de seguridad e higiene.

Utilizar el sistema web en el área de producción.

Estrategias para aplicar la gestión del conocimiento en el área de producción.

Estrategias para uso de Balanced Escorecard.

Estrategias para monitorear mediante indicadores los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos en el área de producción.

Estrategias para aplicar benchmarking.

MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.

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Sistemas de Logística

Sistemas de Producción

2010


ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI

Proceso de Áreas Involucradas

Página | 83

Proceso: Recolección de MP

Proceso: Recepción, selección y pesado pesadotejido del saco

Proceso: Limpieza y pelado

Proceso: Perfilado y cortado

Proceso: Deshidratado del hongo

Proceso: Envasado y almacenamiento

2010


AGENTES INTERNOS

¤ JEFE DE ÁREA

Es el encargado de toda el área de producción de la empresa, ya que indica las

órdenes y solicita la información necesaria para tomar decisiones para mejora de la

producción.

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Materia Prima Producto

Terminado

Colaboradores

Jefe de área

Materia Prima

Logística

Producción

Analiza la calidad de materia prima a utilizar

Verifica el tipo de programación

Comprueba la cantidad de producción total y la realControla el nivel de eficiencia de los colaboradores

Recolección de la Materia PrimaRecepción, selección y pesado requeridosLimpieza y pelado de la MP

Deshidratado del hongo

Perfilado y cortado

Envasado del hongo Almacenamiento Distribución

2010


¤ OPERARIOSSon los encargados de transformar la materia prima en producto terminado (Hongo seco deshidratado)

AGENTES EXTERNOS

¤ CLIENTEEl cliente es el potencial de la empresa, y por ende debemos ofrecerle cada vez mejor el servicio que se le brinda.

Página | 85

Analizar economía, seguridad y política de la empresa.

Verificar la entrega de los productos.Conocer las sucursales en los lugares adecuados

Precios.OfertasCalidad del ProductoProductos en buen estado

Conformidad de la empresa con sus productos.Analizar el ambiente del almacén de los productos comprados por la empresa.

Trabajar con empresa sólida en su mercado.

Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de las ventas.

2010


¤ PROVEEDORESSon las empresas encargadas de brindar los insumos necesarios a la empresa.

RECURSOS DE HARDWARE

Computadoras

Actual

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2010


¤ NINGUNA

Propuesto

¤ 01 pentium dual core táctil (Para área de Producción)

RECURSOS DE HARDWARE

Impresoras

ActualActual

NINGUNA NINGUNA

PropuestoPropuesto

01 01 HP laser jet 1022HP laser jet 1022

Telecomunicaciones

ActualActual

NextelNextel

Telefonía fijaTelefonía fija

PropuestoPropuesto

01 Router01 Router

RECURSOS DE SOFTWARE ACTUAL

Página | 87

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.bgm-copiers.com.ar/contenido/objetos/hp_laserjet_1022.jpg&imgrefurl=http://www.taringa.net/posts/downloads/3247802/Drivers-Impresora-HP-LaserJet-1020,1022-Windows7-(X64).html&usg=__KJ6pydCWHaHUjAIKOTxC5jSVbQE=&h=400&w=400&sz=16&hl=es&start=4&um=1&tbnid=fiU_f8zA8Dt8oM:&tbnh=124&tbnw=124&prev=/images?q=impresora+hp+7.0&ndsp=20&hl=es&rlz=1W1ADBS_es&um=1

2010


Sistemas Operativos

NINGUNO

Recursos de software Propuesta

PHP 7.0 APACHE 2.0 POSTGRES SQL 8.1

RECURSOS DE SOFTWARE

Sistemas que Utilizan Actualmente

NO CUENTA CON PROCESOS

CRITERIOS DE VALORACIÓN

Número de productos obtenidos en el proceso de producción, de acuerdo con los

pedidos efectuados.

Tiempo de proceso de Producción: Tiempo promedio que se toman los

encargados en transformar la materia prima.

Número de veces que son mal programadas o utilizadas los secaodres: Cantidad

de veces que se obtiene productos defectuosos.

Número de capacitaciones al personal en el uso de los procesos: Capacitar al

personal encargado del proceso de producción para obtener productos de calidad

y lograr un sistema de cero errores.

Página | 88

2010


OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS

Página | 89

2010


OM3 TAREA DE NIVEL OPERATIVO

NTarea Realizado por

Donde DestinoMedio de conocimiento

Frecuencia por tiempo

Imp

ort

anci

a

ActualPropuesto

vía WebActual Propuesto Actual Propuesto

1 El manual de técnicas de

recolección se encuentra en un

documento.

Publicar el manual vía

Web.operario

Jefe de planta

Área de producción


Documento escrito.

Documento virtual.

Según cantidad de producción

5

2 Las perdidas por selección y el peso de la MP se encuentran en formatos de

apuntes.


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

3 Las perdidas por limpieza y

selección se encuentran en

formatos de apuntes.


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

4 Los estilos de corte se

encuentran en formatos de

apuntes.


Web. operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

5 Los volúmenes de hongo seco se encuentran en formatos de

apuntes.


Web. operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


5

6 Los estilos de envasado se

encuentran en formatos de

apuntes.


Web. operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

Página | 90

2010


7 El producto almacenado se encuentra en formatos de

apuntes


Web. operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


3

Página | 91

2010


TAREAS DE NIVEL TACTICO

Nº

Tarea Realizado por

Dónde Destino

Medio de conocimiento

Frecuencia por Tiempo

Imp

ort

an

cia

Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto

1 -

¤RAHCGC de datos de la

cantidad de veces que

ingresó materia prima de

mala calidad.

¤RAHCGC de las

recolecciones anteriores.

¤RAHCGC de las cantidades

producidas y capacidades

reales de las plantaciones de

pino.

- Jefe de áreaDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final

Reportes Mensualmente y

cuando se solicite5

2 -

¤RAHCGC del tamaño

solicitados por los clientes.

¤RAHCGC de la cantidad y

calidad de MP que se

requiere para cada uno de

Las presentaciones.

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final

Reportes Mensualmente y

cuando se solicite5

3 - ¤RAHCGC de las veces que

la operación fue programada

inadecuadamente.

- Operario Dpto. de Producción

Almacén Producción final

Reportes Mensualmente y cuando se solicite

5

Página | 92

2010


¤RAHCGC de la cantidad de

perdidas por limpieza y

pelado.

4 -

¤RAHCGC de las veces que

se han utilizado

incorrectamente los cortes.

¤RAHCGC de los cortes

para las presentaciones que

se requieren con mayor

frecuencia.

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final

ReportesMensualmente y

cuando se solicite5

5 -

¤RAHCGC de los tamaños

de hongos secos y el margen

de error que se obtiene en



veces que se programó mal

el proceso de secado en el

secador-invernadero.

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final


cuando se solicite5

6 -


envases que son sellados

incorrectamente.

¤RAHCGC de los tipos de

envases y/o presentación con

los que se realiza el

envasado.

- OperarioDpto. de

ProducciónAlmacén

Producción final


cuando se solicite5

7 - ¤RAHCGC de las veces que

el producto fue almacenado

- Operario Dpto. de Producción

Almacén Producción final

Reportes Mensualmente y cuando se solicite

5

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2010


incorrectamente.

¤RAHCGC de los controles

de temperatura y humedad

de almacenamiento

TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO

Nº Tarea Realizado por Dónde Medio de conocimiento Intenso Importancia

1¤ Realiza estrategias para determinar el

estado de la materia prima antes de que ingrese a la planta procesadora.

Jefe de campo Dpto. de ProducciónMetodología que permita diseñar

estrategias con la finalidad de mejorar la recolección del hongo fresco.

No 5

2

¤ Busca estrategias para analizar los

tamaños o tipos de hongos utilizados son los requeridos por nuestros clientes.

¤ Crea estrategias para seleccionar el

tamaño de hongo que se necesita en cada uno de las presentaciones requeridas.

¤ Determina estrategias para conocer

los tiempos que demora la selección y el pesado.

Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener

uniformidad en el tamaño.No 5

3

¤ Establece estrategias para determinar

la cantidad de hongos que necesitan ser pelados y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de la planta.

Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener un

pelado adecuado.No 5

4 ¤ Establece estrategias para determinar

en qué momento son colocados los cortes incorrectamente.

¤ Establece estrategias para conocer las

Operarios Dpto. de Producción Metodología que permita obtener un cortado adecuado, según los

No 5

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2010


veces que se utilizo incorrectamente el cortado.

requerimientos.

5

¤ Crea estrategias para conocer el

margen de error que se tiene en cada lote de secado.

¤ Realiza estrategias para determinar la

capacidad de producción del secador-invernadero.

Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener

hongos deshidratados con las mismas características posibles.

No 5

6

¤ Desarrolla estrategias para determinar

la cantidad de producto envasado incorrectamente.

¤ Busca estrategias para fijar

automáticamente el tipo de envasado que se requiere.

Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener producto con el envase adecuado.

No 5

7

¤ Crea estrategias para determinar la

cantidad de producto almacenado incorrectamente.

¤ Crea estrategias para implementar

controles de humedad y temperatura en el área de almacenamiento.

Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener un

almacenamiento adecuadoNo 5

8 ¤ Generar estrategias para mejorar la

capacitación de los colaboradores.

¤ Crear estrategias para mejorar y

establecer el uso de implementos de seguridad en el área de producción.

¤ Realizar estrategias para implementar

un sistema web en el área de producción.

¤ Realizar estrategias para implementar

la gestión del conocimiento en el área de producción.

¤ Crear estrategias para implementar

Operarios Dpto. de Producción Estrategias para mejorar el sistema de producción, logrando el menor margen de error posible, a través de programas

y el uso de la Web.

No 5

Página | 95

2010


balanced scorecard en el área de producción.

¤ Plasmar estrategias para aplicar

benchmarking en el área de producción.

Página | 96

2010


OM4

MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO

Página | 97

2010


Página | 98

Administración sig

Education

Transcript of Administración sig