A)

A) ADMINISTRACION DE PERSONAL1) Al escoger el personal, la empresa lo hace mediante algn sistema de seleccin cientfica?

2) Se practican exmenes mdicos de admisin a todos los trabajadores antes de la firma del contrato?

3) Todos los trabajadores tienen firmado contrato individual de trabajo?

4) Se encuentran formalizadas- con las firmas de las partes y testigos- todas las modificaciones que han sufrido los contratos individuales?5) Si la empresa est legalmente obligada a tener Reglamento Interno de Trabajo:a. Existe el Reglamento legalmente aprobado?

b. Est de acuerdo con las ltimas modificaciones de la legislacin laboral?c. Se encuentra fijado el Reglamento en dos copias, en dos sitios distintos en cada lugar de trabajo, o se ha n entregado con constancia de recibo sendas copias a todos los trabajadores?d. Se sigue le procedimiento previsto en el Reglamento para la imposicin de sanciones al personal?6) Con alguna periodicidad examina un abogado especialista la legalidad de los contratos y otros aspectos y documentos relacionados con la vigencia de las normas laborales en su empresa?7) Existen programas de capacitacin y actualizacin de conocimientos de sus colaboradores? SI NO

B) SEGURIDAD INDUSTRIAL

1. Existe un programa actuante para la seguridad industrial en la empresa?2. Algunos de los empleados y obreros han tomado cursos sobre seguridad industrial?3. Se practican revisiones peridicas en instalaciones y maquinarias para evitar accidentes de trabajo?4. Existe el botiqun y elementos para primeros auxilios exigidos por las normas sobre seguridad industrial?5. Estn adecuadamente sealados todos los sitios de peligro?6. Funciona en la actualidad algn comit u otro organismo encargado de la seguridad industrial de la empresa?

7. Se han practicado exmenes por parte de tcnicos en seguridad industrial para sugerir modificaciones a edificios o instalaciones que podran rebajar sustancialmente las tarifas de seguros contra incendio?

8. Dentro del programa de sugerencias para empleados y obreros existe una adecuada premiacin para ideas que eliminen riesgos?9. El equipo de extincin de incendios se hace revisar peridicamente?

10. Se han colocado guardas o dispositivos de seguridad en todas las partes de la maquinaria y sitios que ofrecen peligro?

11. Todos los trabajadores expuestos a riesgos tiene y usan los implementos adecuados de proteccin?

SI NO

C) PROPIEDAD INDUSTRIAL1. Todas las marcas de fbrica y/o de comercio que utiliza su empresa estn legalmente registradas y vigentes?2. Tiene tambin su empresa registrados debidamente sus lemas y logotipos y sus modelos industriales?3. Utiliza su empresa los servicios de una reconocida firma de abogados especializados encargada de registrar las marcas, obtener patentes, etc., y de tener en cuenta los vencimientos de los registros de propiedad industrial para pedir oportunamente su renovacin?4. Los hallazgos o invenciones sobre nuevos productos y nuevos procedimientos han sido legalmente patentados?5. Si su empresa exporta o espera exportar a pases del Grupo Andino y de ALALC, ha registrado sus marcas en tales pases o por lo menos en los de su mayor inters?6. Existe un sistema que le garantice a su empresa:a. Que no est haciendo uso ilegal de marcas, patentes. Modelos, lemas y logotipo de otras empresas?

b. Que cuando va a adoptar una nueva marca, modelo, lema o logotipo, no est lesionando derechos ajenos por usurpacin o imitacin?7. Dentro de los contratos individuales de trabajo en uso dentro de su empresa se estipula una clusula por virtud de la cual las invenciones que logren sus trabajadores quedan de propiedad de la empresa?8. Existe en su empresa un programa de investigaciones tecnolgicas, adecuado al tamao de sus ventas de un 2% a un 5% sobre su valor neto- que podra significar valiosos hallazgos de nuevos productos o procedimientos patentables?9. Dentro del programa de sugerencias para empleados y obreros se incita al descubrimiento de objetos y procedimientos nuevos o patentables y se establece una premiacin llamativa para estos casos?

SI NO

D) VENTAS1. Se revisan y aprueban los pedidos de clientes antes de aceptarse:

a. Por el responsable de ventas?b. Por la seccin de crdito?

2. Los pedidos de clientes se encuentran debidamente numerados y se controla esta numeracin? 3. Se cotejan los pedidos de clientes con las remisiones de las mercancas?4. Las remisiones de mercancas estn numeradas?5. Se relaciona esta numeracin en las facturas de ventas?

6. Se elaboran conjuntamente las facturas, las remisiones de mercancas y las listas de empaques?

7. Las facturas estn debidamente numeradas?

8. Existe un adecuado control sobre su numeracin?

9. Se archivan y descargan correctamente las facturas anuladas?

SI NO

E) CONTROL DE VENTAS (II)1. Existe un control de las facturas expedidas en lo que se refiere a:

a. Sus referencias y cantidades?

b. Los precios facturados?

c. Sus trminos y condiciones?

2. Existe un registro apropiado de las mercancas de vueltas:

a. Expidiendo la respectiva nota de crdito?

b. Verificando su exactitud contra el informe de recibo de la misma?

3. Las ventas registradas se verifican por una persona ajena a la contabilidad?

4. El mismo sistema de ventas rige para:a. Las ventas efectuadas a empleados de la empresa?

b. Para los desperdicios?

c. Para equipo, muebles y enseres, etc., que se decide vender?

5. Se hacen peridicamente conciliaciones entre ventas, produccin e inventarios?

6. Existen impresas, en contratos de venta o de suministros, clusulas legales adecuadamente redactadas que salvaguarden los intereses de la empresa en cuanto a casos imprevistos, especialmente reajustes de precios por devaluaciones monetarias, tasas de salarios, etc.? SI NO

F) CONTROL DE COMPRAS Y GASTOS (I)

1. Si la empresa tiene organizado un Departamento o Seccin de Compras, o ha designado a una persona para responsabilizarla de las mismas:

a. Se encuentra desligado del Departamento de Contabilidad?b. Del almacn de mercancas?

c. De los despachos?

2. Para todas las compras se expide la correspondiente orden de compra?3. Las mismas se encuentran con numeracin impresa continua?

4. Se controla correctamente su numeracin impresa?

5. El Departamento de Contabilidad recibe siempre una copia de la orden de compra?6. La Contabilidad recibe copia de la entrada a Almacn?7. Las entradas a Almacn tienen numeracin impresa continua?8. La contabilidad controla la numeracin de las entradas al Almacn?

SI NO

G) CONTROL DE COMPRAS Y GASTOS (II)1. Se verifican las facturas de pago por compras:

a. Con las rdenes de compra?

b. Con las entradas al Almacn?

c. Con los informes de entradas a Almacn y en relacin con sus cantidades, especificaciones, trminos y requisitos?

2. Se evita la duplicacin de pagos cancelando con un sello oportunamente las facturas?

3. Si un empleado decide sobre las compras:a. Se obtienen siempre cuando menos tres cotizaciones de proveedores independientes?

b. Las cotizaciones estn debidamente controladas por otro empleado que las relaciona, anota y verifica la decisin y sus motivos?

c. Existe un empleado independiente que peridicamente realice alguna investigacin en cuanto a realidad de precios, nuevos proveedores, examen de documentacin de compras anteriores, etc.?

4. Si las compras las decide un comit, se abren las cartas-cotizaciones solo en el momento de tomar una decisin y se han adoptado las medidas para que las mismas no sean conocidas por ninguno de los miembros, antes de la reunin?5. Las rdenes de compra se escriben en formatos impresos en donde quedan los registros y firmas de todo el proceso de su expedicin?

6. Si se utilizan dichos formatos tiene impresas al dorso las clusulas legales generales que garanticen adecuadamente los intereses de la empresa en cada caso?

7. Se circulariza peridicamente a los proveedores para indicarles con toda precisin el sistema de las compras y las firmas y requisitos que han de llevar las rdenes de compra para que sean vlidas?

8. En tal caso, se ha obtenido la firma autorizada de cada proveedor, en la copia que deben devolver de cada circular aceptndola?

9. Se ha elaborado un registro de todos los proveedores de materias primas o de productos?

SI NO

I) CONTROL DE INGRESOS DE CAJA Y BANCOS (I)

1. Se usan cajas registradoras, comprobantes de ventas, recibos o algunas otras frmulas similares que comprueben debidamente las entradas de Caja?2. La preparacin o liquidacin del comprobante de ingreso se hace por persona distinta a la que recibe directamente el efectivo?

3. Las operaciones de la caja registradora estn sometidas al control adecuado de un empleado distinto al que la maneja?4. Los comprobantes que amparan los ingresos de Caja son verificados uno por uno, por otro empleado distinto al que los elabora?5. Cuando las entradas de Caja estn representadas principalmente en pagos por correo:

a. Abre la correspondencia un empleado distinto de las personas encargadas de preparar las consignaciones y de llevar el registro auxiliar de cuentas por cobrar?

6. Todos los ingresos diarios de caja:a. Abre la correspondencia un empleado distinto de las personas encargadas de preparar las consignaciones y de llevar el registro auxiliar de cuentas por cobrar?

b. El empleado que abre el correo elabora una relacin de los pagos recibidos?

c. Se verifica que las cantidades pagadas y su depsito estn de acuerdo con la relacin de pagos recibidos y el auxiliar de cuentas por cobrar?

7. La persona responsable de preparar la consignacin bancaria entrega las cantidades recibidas a algn otro empleado distinto al que haces el depsito en el banco?8. Las obligaciones del empleado que hace el depsito en el banco le impiden:a. Tener acceso a los registros auxiliares de cuentas por cobrar?

b. Al estado de cuentas con los clientes SI NO

J) CONTROL DE INGRESOS DE CAJA Y BANCOS 1. Se usan cajas registradoras, comprobantes de ventas, recibos o algunas otras frmulas similares que comprueben debidamente las entradas de Caja?

2. Se verifica el registro de entradas a Caja con el comprobante de consignacin?3. Los comprobantes de cargos que hace el banco por cheques devueltos u otros conceptos los maneja otro empleado que no sea el encargado de preparar las consignaciones?4. Los documentos negociables distintos del dinero-cheques y letras de cambio- se encuentran bajo el cuidado de un empleado diferente al directamente responsable?

5. Los cheques posdatados:

a. Se registran en libros para escribirse?

b. Se guardan en forma segura?

c. Se consignan en su fecha?

6. Cuando las sucursales o agencias efectan cobros:

a. Se consignan dichos cobros inmediatamente en un banco local?

b. Los retiros de fondos de dicho banco solo puede hacerlos la casa principal?

c. Los comprobantes de dichas consignaciones con los datos que enva la Sucursal o Agencia?

d. Se comparan las mencionadas consignaciones con los datos que enva la Sucursal o Agencia?

e. Los estados de cuenta o extractos bancarios son enviados directamente por el banco local a la principal?

SI NO

L) CONTROL DE EGRESOS DE CAJA Y BANCOS (II)

1. Est prohibido girar cheques contra el fondo de caja?

2. Los comprobantes de pago:

a. Tienen numeracin impresa o se usa la numeracin del cheque?b. Son revisados, aprobados y firmados por personas distintas de las que hacen los cheques?

3. Los cheques anulados se inutilizan satisfactoriamente, cuidando de cortar y pegar en el talonario su nmero impreso?4. Si se utilizan sellas y/o mquinas protectoras de cheques, las personas que los hacen son distintas a:

a. Las que hacen los registros contables?

b. Las que anotan las entradas de Caja?

c. Las que aprueban los comprobantes de pago?

5. Invariablemente se acompaa el comprobante de pago al cheque y se presenta as para su firma?

6. Las conciliaciones bancarias se realizan mensualmente?

7. Cuando se efecta la conciliacin se hace sobre una forma impresa u otro sistema que garantice su correccin y veracidad?

8. La conciliacin se revisa por persona distinta de la que prepara?9. Se controlan los cheques girados que no han sido cobrados despus de cierto tiempo?

SI NO

LL) CONTROL DE DOCUMENTOS POR COBRAR.(Letras, pagars, etc.)1. Antes de ser aceptados se estudian y aprueban los documentos por cobrar por un empleado responsable?

2. Se lleva un registro contable de tallado de los documentos por cobrar?3. Se controla peridicamente dicho registro con la cuenta control del mayor?4. Cuando se efectan abonos, prrrogas, novaciones o endosos de dichos documentos se hacen bajo la responsabilidad de un empleado competente?5. se acostumbra e enviar peridicamente confirmaciones de saldos a clientes que adeudan documentos?6. Se revisan peridicamente, por un empleado responsable, los saldos no pagados de documentos?

7. Las obligaciones del custodio de los documentos por cobrar son de tal naturaleza que le impiden tener acceso:a) A los registros de caja?

b) A los libros generales de la Compaa?

8. Se encuentran los documentos en garanta negociables bajo el cuidado de un empleado distinto al empleado que hace:

a) Las entradas a caja?

b) Los registros de documentos por cobrar?

9. Se encuentran debidamente guardados los documentos por cobrar negociables y los documentos en garanta en sitio adecuado, como en un banco, una institucin de fideicomiso, una cajilla de seguridad bancaria, o una caja fuerte?

10. Se efectan revisiones peridicas de los documentos por cobrar por persona distinta de la encargada de su custodio, registro o manejo?

11. Los manipuleos corrientes de los documentos por cobrar se hacen en base de copias sin valor?

12. Cuando se entregan a los deudores por pago total, se cancelan con un sello o en otra forma adecuada?

SI NO

M) CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR1. Se verifican peridicamente las cuentas individuales por cobrar con los registros de control?2. Se confrontan ocasionalmente las antigedades de los saldos por alguna persona distinta de la que prepara la relacin de cuentas por cobrar?3. Se revisan peridicamente por algn funcionario las cuentas consideradas incobrables?

4. Las cuentas en litigio estn al cuidado de alguien que no sea el encargado de su registro contable, el cajero o los cobradores?

5. Se envan peridicamente estados de cuenta a todos los clientes por persona distinta a cobradores y encargados del registro de estas cuentas?

6. Si no es as, se tiene establecido algn otro sistema de control?

7. Se revisan ocasionalmente los estados de cuenta por alguien distinto a los encargados de los registros auxiliares y cobros?

8. Existe un control doble en cuanto a:

a. La cancelacin de las cuentas malas?

b. Los crditos por ajustes?

9. Aprueba en cada caso algn funcionario los descuentos irregulares?

10. Se encuentra excluida de las obligaciones del encargado del registro auxiliar de cuentas por cobrar cualquier funcin inherente al manejo de la Caja?

11. Es independiente en su funcionamiento el departamento de crdito:

a Del Departamento de ventas?

b Del departamento de cuentas por cobrar?

c Del Departamento de Caja?

12. Existe un control adecuado sobre los cobradores?

13. Tienen pliza de manejo y cumplimiento los cobradores?

14. Se verifica peridicamente, por empleado distinto a los cobradores, el no pago de cuentas demoradas?

SI NO

15. Rinden los cobradores algn informe Diario de su labor que garantice la entrega inmediata de efectivo y valores?

N) CONTROL DE DOCUMENTOS Y CUENTAS POR PAGAR1. Existe una reglamentacin que impida que funcionarios no autorizados obtengan prstamos a cargo de la empresa?

2. Los funcionarios autorizados para obtener crditos y suscribir documentos a cargo de la empresa lo hacen previa autorizacin de la Junta Directiva o la Gerencia General?

3. Existe algn registro de documentos por pagar, o libro de vencimientos que muestre:

a. El monto del prstamo?

b. Las fechas de vencimiento tanto del prstamo como de los intereses?

c. Los pagos del prstamo?

d. Los pagos de intereses?

4. Se cancelan debidamente (con tinta o sello indelebles) los documentos pagados?

5. Existe un libro de vencimientos u otro sistema que garantice los pagos en trmino?

6. Se comparan regularmente los estados de cuenta de los proveedores con el pasivo registrado?

SI NO

N) CUENTAS POR COBRAR (II)1. Aprueba en cada caso algn funcionario los descuentos irregulares?

2. Se encuentra en cada caso algn funcionario los descuentos irregulares?3. Es independiente en su funcionamiento el departamento de crdito:

a. Del Departamento de ventas?

b. Del Departamento de cuentas por cobrar?

c. Del Departamento de Caja?

4. Existe un control adecuado sobre los cobradores?

5. Tienen pliza de manejo y cumplimiento los cobradores?

6. Se verifica peridicamente, por empleado distinto a los cobradores, el no pago de cuentas demoradas?

7. Rinden los cobradores algn informe diario de su labor que garantice la entrega inmediata de efectivo y valores?

8. Existe un control adecuado que garantice la consignacin diaria de los valores cobrados?

SI NO

) CONTROL DE DOCUMENTOS Y CUENTAS POR PAGAR1. Existe una reglamentacin que impida que funcionarios no autorizados obtengan prstamos a cargo de la empresa?

2. Los funcionarios autorizados para obtener crditos y suscribir documentos a cargo de la empresa lo hacen previa autorizacin de la junta Directiva o la Gerencia General?3. Existe algn registro de documentos por pagar, o libro de vencimientos que muestre:

a. El monto del prstamo?

b. Las fechas de vencimiento tanto del prstamo como de los intereses?

c. Los pagos del prstamo?

d. Los pagos de intereses?

4. Se cancelan debidamente (con tinta o sello indelebles) los documentos pagados?

5. Existe un libro de vencimientos u otro sistema que garantice los pagos en trmino?

6. Se comparan regularmente los estados de cuenta de los proveedores con el pasivo registrado?

SI NO

O) CONTROL DE INVENTARIOS (I)1. Se llevan registros de inventarios perpetuos (o su equivalente, por ejemplo, rdenes de trabajo) respecto a las siguientes clases de inventarios:

a. Materias primas?

b. Abastecimientos?

c. Trabajo en proceso?

d. Productos terminados?

2. Se envan al almacn central todos los materiales comprados (en vez e hacerlos a los centros de produccin)?

3. Si es as, estn los registros de almacn manejados por empleados que no sean almacenistas?

4. Los registros de inventarios perpetuos se verifican:a. Mediante toma de inventarios fsicos cuando menos una vez al ao?

b. Mediante pruebas parciales verdicas, que completen al fin del ejercicio un recuento total del inventario?

5. Presencia el auditor o un empleado de confianza los inventarios fsicos y aparece su firma en cada una de las hojas del inventario?6. Se tiene la prctica de hacer reportes peridicos por un empleado determinado de:

a. Los artculos que tiene poco movimiento?

b. Artculos obsoletos?

SI NO

P) CONTROL DE INVENTARIOS (II)

1. Con relacin a los inventarios fsicos:

a. Se identifican y describen las existencias por empleados conocedores?b. Se practican por empleados distintos de aquellos que llevan los registros de inventarios perpetuos?

c. Se controlan las tarjetas de inventarios?

d. Se sealan o separan los artculos de poco movimientos, los deteriorados y los obsoletos?

2. Con relacin a los mismos inventarios fsicos se verifican independientemente:

a. Los precios?

b. Los resmenes de cantidades?

c. Las multiplicaciones y sumas?

3. Referente al sistema de costos:a. Existe alguno en uso?

b. Se encuentra ligado con la contabilidad?

c. Los resultados que se obtienen arrojan costos razonables que sirvan para efectos de valorizacin de inventarios?

4. Existe un control efectivo sobre los artculos descargados del almacn, pero en existencia, como: artculos de poco valor, obsoletos, etc.?5. Tienen los almacenistas constituida pliza suficiente de manejo y cumplimiento?

SI NO

Q) CONTROL DE INVERSIONES DE VALORES1. Se guardan los valores de la compaa en bancos o instituciones de fideicomiso?

2. Se requiere autorizacin de ms de un funcionario para las transacciones que realice el encargado de guardar los valores?3. Si los valores no se guardan en otra institucin:

a. Se encuentran bajo llave?

b. Se guardan en caja fuerte?

c. Se inspeccionan peridicamente?

d. Es necesario que ms de una persona se encuentre presente al abrir la caja?

4. Se encuentran a nombre de la compaa todos los valores registrados?

5. Se lleva por el departamento de contabilidad un registro de cada valor, incluyendo los nmeros de los certificados?

6. Verifica el departamento de contabilidad que todos los ingresos se contabilicen en relacin con cada inversin?

7. Si se guardan valores de terceros, o si se trata de documentos en garanta, estn debidamente registrados y separados?

SI NO

S) CONTROL DE NMINA Y PAGO DE SALARIOS1. Cundo la empresa hace gastos de instalacin o de construccin, utilizando a sus propios empleados, controla bajo los mimos procedimientos que sus gastos de operacin dichas erogaciones?2. Las adiciones a las cuentas de maquinaria y equipo:a. Se inician con una orden o requisicin que muestre:

1. La necesidad de efectuar los pagos?

2. El costo estimado?

3. La descripcin y la disposicin propuesta para la maquinaria que va a descartarse, si la hubiere?

b. Se aprueban dichas rdenes o requisiciones por la Junta Directiva, Gerencia o por alguna persona en quien se haya delegado esa responsabilidad?

c. Se acumula y registra el costo de las adiciones mediante rdenes de trabajo?

d. Si es as, se comparan los costos reales con los estudios presupuestales o estimaciones autorizadas?e. Si los gastos totales no se autorizan previamente, las erogaciones reales se aprueban por uno o ms funcionarios responsables?

SI NO

S) CONTROL DE NMINA Y PAGO DE SALARIOS1. Se han distribuido las etapas necesarias para la preparacin de las nminas de salarios entre varios empleados?

2. Hay un intercambio de trabajos entre los empleados encargados de preparar la nmina?

3. Se verifican dos veces, por personas distintas, las operaciones y sumas efectuadas en la preparacin de la nmina antes de pagarla?

4. Se utilizan registros adecuados para anotar el tiempo trabajado y/o el volumen de artculos producidos?

5. Se requiere autorizacin escrita para:

a. Cambios en las tarifas de salarios?

b. Aumentos al personal?

c. Separaciones del personal?

6. Firman semanalmente las nminas los supervisores o tomadores de tiempo?

7. Los pagos en efectivo a trabajadores se hacen por medio de sobres de pago que discriminen las cantidades y permitan desprender un recibo firmado y detallado para la empresa? SI NO

T) CONTROL DE NOMINA Y PAGO DE SALARIOS1. Cundo los salarios se pagan en cheque se entregan por empleados que no participen en:

a. La preparacin de la nmina?

b. La guarda de fondos de caja?

c. El registro de fondos de caja?

2. Cundo los salarios se pagan en efectivo, tiene la empresa un medio especial (carro blindado) para traer el dinero del banco y/o tiene seguro que ampare este transporte y otro sistema de proteccin adecuado?

3. Son independientes de la preparacin de las nminas las funciones de los pagadores?4. Son independientes del manejo de la caja las funciones de los pagadores?5. Las conciliaciones mensuales de las cuentas bancarias destinadas a pagos de nminas de salarios se hacen por empleados cuyas obligaciones nada tienen que ver con el departamento de nminas ni con la expedicin y firma de los cheques de salarios?6. Se practican auditoras peridicas sobre pago de salarios por alguien ajeno a la preparacin de la nmina?

SI NO

U) EL ANALISIS DEL BALANCE (1)

1. Se utiliza un catlogo de cuentas?

2. Se presentan balances mensuales dentro de los veinte das siguientes a la terminacin del mes?

3. El balance mensual incluye:a. La relacin entre el activo corriente y el pasivo corriente?

b. El anlisis de cartera y su ndice de rotacin?

c. La relacin entre el inventario de materias primas y las materias primas usadas en el mes (control de inventarios)?

d. La relacin entre las cuentas por recibir y las ventas mensuales?

e. La relacin entre las ventas netas y pasivo total y capital (rotacin del capital)?

4. El balance mensual y su estado de ganancias y prdidas se presentan con datos comparativos del mes anterior y del mismo mes de ao anterior?

5. Los libros de contabilidad se encuentran debidamente registrados y se llevan de acuerdo con lo exigido por la ley?SI NO

1. Para gastos menores se tiene organizado el llamado Fondo Fijo de Caja Menor?

2. Tiene pliza de Manejo o Cumplimiento a favor de la empresa la persona encargada de la Caja Menor?

3. Existen claras y precisas instrucciones preferiblemente escritas-sobre los desembolsos de Caja Menor?

4. En cuanto a los comprobantes de Caja Menor:

a. Se exigen para todos los pagos?

b. Los firman los que reciben los pagos, con direccin y documentos de identificacin?

c. Se indican las cantidades en nmeros y letras?

d. Estn siempre escritas con tinta a mquina para dificultar su adulteracin?

e. Se cancelan con un sello visible y adecuado cada vez que se efecta el reintegro?

5. Existe fijado un lmite para pagos por Caja Menor?

6. Los reintegros se autorizan por un empleado distinto de quien gira el cheque de reintegro?

7. Al efectuar el reintegro se revisan e inicialan los comprobantes uno por uno a fin de verificar su autenticidad y el control de los gastos?

8. Se revisa la Caja Menor mediante arqueos sorpresivos y peridicos?

SI NO

V) EL ANALISIS DEL BALANCE1. El Balance Mensual incluye:

a. La relacin entre el activo total y las ventas?

b. La relacin entre los gastos de operacin y las ventas netas mensuales?2. Adems de la presentacin del Balance del mes junto con el correspondiente al mismo mes del ao anterior, incluye un cuadro comparativo de las ventas y de los gastos durante los meses inmediatamente anteriores?

3. Se estudia, junto con el Balance y el Estado de Ganancias y Prdidas, un Estado del Origen y Utilizacin de Fondos?4. Con base en los resultados contables de los meses y aos anteriores se elaboran adecuados presupuestos en materia de:a. Ventas?

b. Flujo de caja?

c. Inversiones?

d. Gastos?

5. Existe un plan adecuado de anlisis y revisin de los Balances a cargo de un experto contable, diferente a los funcionarios de la Compaa?

SI NO

W) ASPECTOS VARIOS DEL DIAGNSTICO1. Existe un organigrama de la empresa en poder de cada uno de los empleados que deben tenerlo?

2. Existe en poder de cada uno de los empleados una descripcin de sus funciones?

3. Existe en marcha un programa permanente y actuante sobre simplificacin del trabajo?

4. Tiene la empresa un contralor o auditor?

5. En caso afirmativo:

a. El auditor sigue programas de trabajo escritos?

b. Sus funciones cubren todos los puntos clave del control interno?c. Formula informes peridicos sobre sus labores?

6. Tienen fianzas todos los empleados de manejo?7. Se revisan peridicamente todos los riesgos de la empresa que estn o puedan estar amparados por seguros?8. Se reajustan los seguros sobre bienes en consideracin a la devaluacin monetaria?9. Peridicamente se efectan revisiones de tcnicos independientes en seguros con el propsito de rebajar o eliminar primas innecesarias?10.Existe un manual general de las polticas, prcticas y procedimientos de la empresa en manos de los empleados que deben tenerlos?

SI NO

ANALICE SUS VENTAS Observe la estructura de sus ventas. Hallar usted que hay unos artculos de fcil salida, y otros de salida ms difcil. Estudie su verdadera ganancia por artculo, porque es casi seguro que los de fcil salida le dejan menor ganancia. Est usted compensando realmente la menor ganancia con un mayor volumen de ventas?No estar ante un espejismo de mucho movimiento que, sin embargo, le est reportando muy poca utilidad? Ponga a prueba sus costos. Tiene usted una verdadera contabilidad de costos? Establezca objetivos de venta ms altos para los productos de mayor rendimiento.BREVE CONSIDERACIN DE LOS PARAMETROS

Los parmetros que limitan el crecimiento econmico de cualquier pas, capitalista o socialista, son el Ahorro y la Tasa de Inversin-Producto. Para encontrar la tasa de crecimiento del nivel de vida, debemos restar a la tasa de crecimientos que obtenemos al dividir los ahorros por la tasa capital-producto, la tasa de crecimiento demogrfico. Estas son verdades aritmticas que nadie puede negar.

Pero, por qu tenemos que asumir que un pas en desarrollo no puede ahorrar ms del 15% de su produccin anual?

Porque los pases pobres son como la gente pobre, les queda muy difcil ahorrar. Sus necesidades de consumos vitales, alimentacin, vestuario y habitacin, son muy crticas y tienen que ser atendidas, quedando poco para ahorrar.Y mientras ms alta la tasa de crecimiento demogrfico menor es el ahorro posible. As como a un hombre pobre le queda difcil ahorrar si tiene muchos hijos, a los pases en desarrollo tambin les es difcil lograr una tasa de ahorro importante si su tasa de crecimiento demogrfico es alta.

En un pas en desarrollo, con alta tasa de crecimiento demogrfico, la tasa de inversin-producto tiende a ser ms alta que en los pases ya industrializados con baja tasa de crecimiento demogrfico.De todas maneras en un pas en desarrollo, en donde toda la infraestructura, carreteras, ferrocarriles, puentes, etc. Est por hacer, la tasa de inversin-producto tiende a ser ms alta que en donde todo esto ya est hecho. Pero si la tasa de crecimiento demogrfico es adems alta, la situacin se agrava. El problema de la higiene y la educacin se hace ms crtico y la tasa de inversin-producto se eleva fcilmente a 6 7 y an ms. No debemos olvidar que la tasa de crecimiento se obtiene dividiendo la tasa de ahorro por la de inversin-producto, luego fcilmente podemos apreciar lo que le sucede al crecimiento cuando se aumenta el divisor.Eso que nos dicen pues que rompiendo las estructuras o haciendo sta o aquella reforma se logra una mayor tasa de crecimiento es cuento chino.Si el pas quiere mejorar su nivel de vida tiene que modificar los parmetros indicados. Debe mejorar su tasa de ahorros. Tiene que fijarse cmo efecta sus inversiones para reducir la tasa capital-producto y, principalmente, debe reducir la tasa de crecimiento demogrfico.

Colombia es un pas muy extenso, evidentemente le cabe mucha gente, pero con la actual tasa de crecimiento demogrfico no puede esperar mejorar su nivel de vida en los prximos 30 aos.Los colombianos que ahora tienen 30 aos y que para fin del siglo estarn completando los 60, se tienen que detener a pensar cul va a ser el futuro del pas si tiene que acomodar, en esos 30 aos, otros 40 a 45 millones de colombianos, todos menores de 30 aos. Cul ser el futuro poltico y social del pas si toda esa poblacin no encuentra empleo y no logra colmar las ms elementales necesidades.Con razn los comunistas y las derechas reaccionarias se frotan las manos de placer ante tan buenas perspectivas.

COMO EVALUAR LAS POSIBILIDADES DE EXPORTACIN

Para investigar las perspectivas de ventas de un producto en un mercado determinado, hay que reunir y juzgar la informacin siguiente:Factores Bsicos

1. Zona del pas, terreno, clima, distancias entre los centros principales y otros factores geogrficos que pueden ejercer influencia en la demanda del producto.

2. Nmero de habitantes, distribucin por edades y concentracin de la poblacin.

3. Promedio de ingresos por habitante, distribucin de los ingresos; qu sectores de la poblacin podran utilizar el producto.

4. Recursos naturales (limitados, ricos en potencia); importancia de los productos agrcolas o de otra naturaleza en la obtencin de ingresos.

5. Extensin y estado del desarrollo industrial; planes para mayor desarrollo; cantidad de nuevas inversiones extranjeras.

6. Situacin econmica actual, balanza comercial, solvencia financiera, disponibilidad de divisas.

Acceso al mercado

1. Restricciones de las importaciones, tales como licencias o contingentes.2. Tipos de derechos aduaneros; determinacin de si las mercancas de su pas reciben un trato preferencial o el de la nacin ms favorecida.

3. Mtodo para calcular el valor de las mercancas para los efectos del arancel.

4. Reglamento sobre marcacin y etiquetas; necesidades de certificados sanitarios para productos animales, vegetales y de pesca; los procedimientos para hacer pruebas de los productos farmacuticos, etc.

5. Convertibilidad de la moneda, cualquier control de cambio; controles o remesas.

6. Impuestos sobre el valor aadido u otros impuestos internos.

7. Conversin bilateral o acuerdos de trueque que favorecen las importaciones de fuentes determinadas.

Potencialidad del mercado

1. Demanda corriente y potencial del producto.

2. Produccin local del producto o de otro estrechamente relacionado con l. Productores principales y lugares en que estn situados, planes de inversin, etc.

3. Estadsticas sobre las importaciones de los productos por volumen, valor y pas de origen. Aumentan o disminuyen?

4. Precio dominante y gamas de calidades de los productos importados y nacionales; relacin con los que ms se pueden vender.

5. Cotizaciones para los importadores, mayoristas y minoristas.

6. Control del mercado por los abastecedores tradicionales; aceptabilidad de los nuevos productos.

Exigencias del mercado

1. Sistema de pesos y medidas empleado: imperial, mtrico, etc.2. Base preferida de las cotizaciones de precios CIF, FOB, C. Y F. etc.

3. Condiciones de crdito consideradas normales: carta de crdito, letra o pagar a la vista, etc. Si es necesario dar crdito, cules son las condiciones corrientes?4. Preferencias en cuanto a estilo, calidad, etc., en razn de las caractersticas nacionales o de los intereses que difieren ampliamente de los del pas del exportador.

Distribucin1. El importador normal del producto, ya sea fabricante, agente comisionista, comerciante, distribuidor de existencias u otros. Mrgenes de utilidades y comisiones que se esperan en cada caso.2. Estructura normal de la distribucin.

3. Debiera una firma tener la agencia exclusiva para todo el mercado o seria preferible nombrar varios representantes en diferentes localidades?

4. Acostumbran los importadores a mantener grandes existencias para abastecer al comercio o es ms comn hacer expediciones ms pequeas y frecuentes?

5. Esperar el representante que se le facilite su trabajo mediante la publicidad?

Promocin de ventas

1. De qu medios publicitarios se dispone para anunciar el producto: diario, revistas, radio, televisin, cine, etc.?2. Cul es el coste del espacio de los anuncios, o del tiempo, en los medios ms adecuados para anunciar este producto?

3. Existen en la zona ferias o exposiciones comerciales y cul es el coste de participar en ellas? Fechas?

4. Existe una gran masa de lectores o tal vez sera preferible la publicidad por medio de la radio o el cine?

DETERMINACION DEL NIVEL DE VIDA

Los parmetros del crecimiento econmico son los ahorros y la tasa de inversin-producto. No importa de qu clase de sociedad se trate, ya sea capitalista o socialista, la frmula siempre es la misma:

Tasa de Ahorro

__________________= Tasa de Crecimiento.

Tasa Capital-ProductoSe puede hacer lo que se quiera. Se pueden romper las estructuras. Se puede distribuir mejor el ingreso. Se puede decir misa, pero si no se aumenta la tasa de ahorros o no se mejora la eficiencia de las inversiones y es obtiene as una tasa capital-producto ms baja, no puede haber incremento de la produccin nacional. Y parece obvio que si no hay aumento de la produccin no puede mejorar el nivel de vida.Los moldes del crecimiento econmico de cualquier pas son pues muy estrechos y bastante fijos.

Por eso encontramos que las tasas de crecimiento anual son para todos, capitalistas y socialistas, del orden de 4,5 6 por ciento al ao. Alguno que otro, como el Japn, por condiciones muy excepcionales, consigue una tasa del 10% anual, pero son muy pocos los que esto logran.

A un pas en desarrollo le queda difcil ahorrar ms del 15% de su producto anual. Siendo pobre no puede ahorrar ms, sin sufrir privaciones. Si la capta muy bien y logra una tasa c/p de 3 quiere decir que crece a una tasa del 5% anual (15/3 = 5).

Para saber en cunto tiempo logra duplicar su produccin un pas que goza de una tasa de crecimiento anual del 5% aplicamos la regla del 70

Esto quiere decir que dividimos a 70 por 5 y el dividendo son los aos que toma para duplicar su produccin:

As __70__ = 14 aos.

5

Creciendo pues al 5% anual el pas duplica su produccin cada 14 aos.Pero quiere esto decir que le nivel de vida del pas se duplica cada 14 aos?

De ninguna manera. Hay que aplicar la correccin que impone el crecimiento demogrfico para saber qu le sucede al pas por habitante promedio.Supongamos que el pas en cuestin tiene una tasa de crecimiento demogrfico del 3% anual (Colombia goza del 3.2%). Entonces tenemos que el crecimiento del producto per capita es:

5% - 3% = 2% anual.

Aplicando de nuevo la regla del 70 tenemos entonces que la produccin se duplica cada:

__70__ = 35 aos

2En este caso un crecimiento aceptable del 5% anual, que puede duplicar la produccin cada 14 aos, debido al crecimiento demogrfico se reduce a 2% anual de mejora del nivel de vida. El pas puede duplicar su nivel de vida cada 35 aos, cosa en realidad muy preocupante, dado el bajo nivel actual.EL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIASEl estado de ganancias y prdidas, cuadro de resultados, o como quiera llamarse, debe estar en manos del gerente en los primeros das del mes siguiente. Adems, debe llegarle analizado e interpretado por sus colaboradores en el rea financiera, contable, y debe inspirar absoluta confianza. Por lo que se hace a la interpretacin, un buen contador, contralor o asistente financiero no se espera a que el gerente le pregunta: Por qu estn subiendo los costos?.

Antes por el contrario, se anticipa a tal pregunta y presenta su estado de ganancias y prdidas con una observacin que diga ms o menos: Los costos han subido de tal y cual manera por tales y cuales causas. (Un asistente con madera de gerente ira un paso ms all; agregara: para corregir esta situacin hemos tomado tales medidas y estamos estudiando la posibilidad de aplicar tales otras).

Resumiendo: en presencia del estado de ganancias y prdidas de su empresa,

Compruebe si es oportuno. Es reciente, lo que est pasando, o se refiere a hechos demasiado viejos? Si no es oportuno, haga corregir dicha situacin.

Verifique si muestra la tendencia de los resultados. No basta con que d el resultado del ltimo perodo: es muy necesario ver la tendencia. Observe separadamente la tendencia de las ventas, de los costos de los productos vendidos, y de los gastos administrativos y de ventas. Indague las causas de cada tendencia y, donde sta sea desfavorable, formule unos objetivos de mejora para ser desarrollados por sus colaboradores.

Mantenga estos objetivos a la vista y compruebe su realizacin en meses venideros.

EL PROBLEMA DE LOS JUBILADOS Ante todo, tengo una poltica. Todos los ejecutivos deben saber que su lmite normal de servicio activo es la edad tal (digamos, 65 aos) pero que razones de otros rdenes pueden inducir a la empresa a jubilarlos voluntariamente a una edad ms temprana (digamos 55-60 aos).

Como parte de su poltica, procure tener un plan de jubilacin extra-legar en que participen tanto la empresa como el propio trabajador, y que aminore los efectos del deterioro de la moneda y la reduccin de ingresos.

La personalidad humana es compleja, sus reacciones son a menudo impredecibles, sus temores internos, inescrutables. Llegado el momento, algunos ejecutivos sabrn hacer mutis elegantemente, mientras otros plantearn dificultades. No deje para ltima hora los posibles problemas del retiro y la sucesin. Prepare con tiempo un plan ordenado de empalme, y cmplalo. Dedica la jubilacin de uno de sus ejecutivos, pero no cometa el error de desposeerlo de todos sus ttulos y arrinconarlo en un escritorio durante varios meses hasta la hora sealada. Esto es psimo para la moral colectiva.

EL SIGNIFICADO DEL DEFICIT FISCAL

En los sectores conservadores ortodoxos se ve con horror que el Estado produzca un dficit, que gaste ms de lo que recibe en ingresos. Se alega que as como una empresa privada no puede vivir con un dficit, el Estado tampoco lo puede hacer.

Que un pas cuyo estado produce un dficit permanente, va a la ruina.En realidad, una empresa privada no puede continuar por varios aos produciendo una prdida por la diferencia entre los gastos y el valor de las ventas. Si lo hiciera, tarde o temprano se arruinara. Pero una empresa privada s puede producir un dficit de caja sin arruinarse, si ste se produce debido al crecimiento de sus inversiones dentro de la mejor prctica financiera, enjugando el dficit de caja con prstamos.En el caso del Estado puede ocurrir otro tanto. Este puede producir un dficit fiscal debido a una poltica de desarrollo, que implique el aumento de las inversiones pblicas en obras de la infraestructura. Tal dficit, como en el caso de la firma privada, se enjuga con prstamos. Todo puede hacerse dentro de la mayor ortodoxia financiera, siempre que se tomen en cuenta los efectos monetarios de los prstamos.Si estos prstamos los efecta el Banco Central y, para hacerlo, emite medio circulante, esas emisiones pueden ser convenientes o perjudiciales, todo depende del estado de la economa. Es decir, si el punto de equilibrio est por debajo del empleo pleno o por encima de ste.Pero si los prstamos proviene de la emisin de bonos que toman las personas y pagan con sus rentas, el efecto es de mera transferencia de poder de compra de stos al Estado. Con estos prstamos el Estado puede, dentro de la mejor prctica financiera, producir el dficit que quiera por tiempo indefinido, sin causar trastornos monetarios ni llevar al pas a la ruina. En este caso el Estado no est haciendo cosa distinta a la que hacen las empresas privadas, cuando emiten bonos o acciones, que suscribe el pblico, para financiar su crecimiento.Pero lo dicho est condicionado tambin a la manera como el estado usa los fondos provenientes de los prstamos. Es decir, si los invierte eficientemente y en obras de alta prioridad. Si no es as, si los invierte ineficazmente o en cosas de poco rendimiento, est usando mal los recursos y debilitando el crecimiento de la economa. Est trasladando recursos del sector privado, que necesariamente tiene que cuidar el rendimiento de sus inversiones, al sector pblico, que puede usarlos en gastos de funcionamiento o efectuar malas inversiones.EVITE LAS TONELADAS DE PAPELEntre los problemas que acosan a la sociedad industrial en este momento est el de los archivos. Su magnitud, a nivel de oficina, no aparece muy grande, pero apenas tratamos de visualizarlo in extenso sus verdaderas dimensiones nos dejan anonadados. Se estima que un pas de nivel medio econmico y cultural, de 20 millones de habitantes, tiene archivados en alguna parte no menos de 50 mil millones de pedazos de papel; que 100 mil de sus ciudadanos estn dedicados a labores de archivo; y que cada aos que pasa el pas requiere unos 2 millones adicionales de cajones donde guardar papeles. El costo de mantener este monstruoso aparato es tambin pasmoso: para el hipottico pas de que hablamos, el equivalente de unos 30 millones de dlares anuales. Pero lo ms desconcertante de todo es que el 30 por ciento del aparato es probablemente superfluo desde el primer momento, y el 99 por ciento lo es casi seguramente despus de 5 aos. Se habla de la civilizacin de papel, de la explosin de papel, de la selva. Y no slo se habla sino que se pierde la compostura y se grita con motivo de lo difcil y lento y desesperante que es buscar y encontrar un pedazo de papel: En promedio, siempre contamos con ms de diez papeles antes de dar con el que estamos buscando!Se comprende que un sistema de organizacin integrado, deba, por tanto, ocuparse de:

Evitar el uso de espacio caro para conservar archivos.

Disear mejores muebles, equipos y tiles para archivar.

Mejorar los mtodos y las tcnicas de identificacin y archivo de papeles.

Identificar los papeles que debern conservarse indefinidamente.

Establecer salvaguardas para proteger los papeles importantes.

Establecer un programa para el pronto retiro de los archivos inactivos.

Establecer un programa para la destruccin del archivo muerto.

Resumiendo, le recomendamos:

Nombrar un ejecutivo de archivos, con amplia experiencia en la profesin.

Encomendarle la tarea de sistematizar el campo, y darle plenos poderes para ello.

Apoyarlo a nivel de gerencia.

Revisar peridicamente el progreso logrado.

LA ADMINISTRACIN DE ALMACENES

La administracin de almacenes es una disciplina exigente cuyo manejo no se debe confiar a cualquier almacenista o bodeguero improvisado, sino a un profesional cometerte en el ramo. Casi todo lo que se hace en los almacenes requiere una tcnica especializada. Por tanto:

Revise su organizacin de almacenes. Ponga al frente de ellos a un ejecutivo especializado. Obtenga medidas de los costos de almacenamiento y juzgue si son competitivos. Propngase objetivos para manejarlos.

Pida un buen informe ejecutivo mensual sobre la actividad de sus almacenes: pesos y volmenes movilizados, horas/hombre empleadas, ndice de rotacin, etc.

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Es indispensable estudiar la posibilidad de instalar un programa de capacitacin de su personal, bien sea interno o externo.

Es indispensable fortalecer y estimular la cohesin y la lealtad de su cuerpo de colaboradores mediante la creacin del clima adecuado. Haga que su departamento de personal desarrolle un programa en este sentido. Es indispensable crear un clima de seguridad entre el personal y ofrecer buenas perspectivas de ascenso por mritos. En otras palabras, hay que eliminar la sensacin de estancamiento que produce la constante contratacin externa e personal para llenar vacantes que podran proveerse con personal actualmente en servicio. Finalmente, es indispensable reconocer que en el marco de la empresa contempornea una buena frmula para la reduccin del ndice de rotacin de personal es buscar siempre primero la manera de promover al personal interno, y solo en caso de que esto no sea posible, acudir a la contratacin de personal externo.LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSPara que la Administracin por Objetivos tenga xito es imprescindible, eso s, llevar un control estricto sobre lo que se est haciendo en cada seccin de la empresa, en cada Departamento, para cumplir el objetivo fijado. El control debe ser primeramente diario, luego semanal, luego mensual. As se estimar constantemente si el ritmo de trabajo de todas las secciones y los resultados parciales, permiten augurar que el objetivo final ser logrado.Para ejercer estos controles, es fcil utilizar sistemas como las grficas de Gannt, las coordenadas cartesianas, etc. Alguien en toda Empresa, debe saber hacer grficas y ponerlas al servicio del control de calidad y del control de produccin, con miras a seguirle, paso a paso, el ritmo al trabajo que se est desarrollando para conseguir en tal perodo tal o cual objetivo. De lo contrario, la falla de una seccin- esto es bien sabido de todo Gerente- puede entrabar el rendimiento de las dems. Si la Empresa es un engranaje, un equipo, todas sus piezas o secciones deben trabajar armnicamente. As se lograrn los objetivos de la Empresa y, de paso, se lograrn los objetivos de los trabajadores. LA CONTABILIDAD DE COSTOSRecientemente los costos se asocian cada vez ms a la probabilidad, la estadstica y la investigacin de mercados, y se integran en un sistema que busca soluciones ptimas a problemas especficos. Por ejemplo:

En qu momento se debe colocar un pedido de materias primas?

Cul es el lote ptimo de compra?

Se justifica hacer tales inversiones nuevas?

Cmo utilizar el tiempo ocioso de ciertas mquinas o departamentos?Cambiamos nuestra lnea de productos agregando o suprimiendo algunos?

Modificamos las rutas de los vendedores?Alteramos nuestro mtodo de distribucin?

Cul es el impacto neto de tal medida financiera tomando en cuenta los aspectos tributarios?

Haga esto:

Compruebe que su contabilidad de costos ha evolucionado hasta contestar satisfactoriamente las preguntas: Cunto cost? Cunto debi costar? A qu se debieron las variaciones? Quin es el responsable de ellas? Etc. Comprueben que estn claramente identificadas las variaciones por volumen, y que su Departamento de Mercadeo las conoce y est actuando sobre ellas. Utilice los costos en asocio de la estadstica, la probabilidad y la investigacin de mercados para forjar un instrumento global de estudio de problemas especficos, til en la toma de decisiones.LA DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS Cercirese de estar haciendo uso de un criterio global-contable, tributario y econmico- a propsito de la depreciacin de los activos fijos de su empresa. No permita que su empresa sea arrastrada por un criterio unilateral.

Verifique que est aprovechando usted las posibles ventajas tributarias de una depreciacin acelerada, si su empresa estuviera trabajando con intensidad superior a la normal. Obtenga una comparacin de la depreciacin acelerada, para fines tributarios, con la depreciacin contable.

Haga una estimacin del costo de reposicin de sus activos fijos, comprela con su costo en libros, y sela para determinar la apreciacin o depreciacin de su patrimonio, y la adecuacin de su proteccin contra riesgos.LA GERENCIA DE PRODUCCION

Cercirese de que tiene usted un sistema contable que permita establecer de antemano sus costos ideales de produccin y medir contra ellos el desempeo real de su departamento de manufactura.

Investigue a fondo las variaciones del costo. Determine si se deben a deficiencias en la administracin de la gente, los materiales o las mquinas, y tome medidas correctivas con la participacin de los funcionarios responsables. Recuerde que la responsabilidad bien puede recaer por fuera del departamento de manufactura. Ponga la mxima atencin a los programas mensuales. Vea que satisfagan las necesidades de Ventas pero que, al mismo tiempo, respeten las exigencias de una produccin econmica. Su gerente de Manufactura, como funcionario responsable de mantener un estndar de calidad y un nivel de costos, debe tener el derecho de veto a todas aquellas imposiciones que interfieran tal propsito. Concdale ese derecho de veto.LA PREVISIONLa necesidad de previsiones se hace sentir en todos los campos de la actividad empresarial.

- en Mercadeo, por ejemplo, debemos prever la condicin general de los negocios, la demanda de nuestro productos, el efecto que un cambio de precios tendr sobre nuestras ventas, la reaccin de nuestros competidores, la viabilidad de introducir nuevos productos en el futuro, los nuevos desarrollos que alterarn el mercado. en Produccin preveremos las condiciones laborales, las tendencias de salarios, la adecuacin de nuestra maquinaria para la demanda probable futura, la disponibilidad de materias primas, la introduccin de nuevas tecnologas.

En Finanzas hemos de prever qu recursos necesitaremos, dnde los podremos conseguir, a qu costo, etc.

Y as en todo lo dems. La buena administracin de las compras, de los inventarios, del personal, etc., as como la toma de decisiones sobre nuevas inversiones y otros programas, requieren previsiones de muchos rdenes, algunas muy delicadas. A la diferencia de calidad entre tales previsiones se debe casi siempre la diferencia de rendimiento econmico de sus resultados.Por consiguiente,

Ponga gran nfasis en sus previsiones o pronsticos como base para tomar decisiones en su empresa.

Use el mtodo determinstico, sintomtico o sistemtico, segn sea el caso. no se contente con apreciaciones superficiales o intuitivas: en toda situacin es indispensable valerse de sistemas racionales.

No olvide que el juicio ltimo sobre una previsin es responsabilidad suya, no delegable. Usted nunca podr justificar un fracaso diciendo: Fulanito previ mal. Como gerente, tiene usted que dirigir y criticar los trabajos de sus subalternos, y extraer de ellos el mximo valor para sus decisiones.LA RENOVACIN DE EQUIPOSCuando no podemos seguir usando un traje porque se nos ha deteriorado, todo lo que tenemos que hacer es ir al almacn y comprar uno nuevo. No pasa lo mismo si dejamos que se nos deteriore una fbrica. Comprar una nueva valdra un montn de millones, y en ninguna parte se las encuentra en serie esperando comprador.Nuestra exigencia futura como empresarios depende de que tengamos siempre una fbrica en buen estado. Claro que depende tambin de otros factores-de que haya mercado, por ejemplo-. Pero si hay mercado y no tenemos fbrica, los negocios no los haremos nosotros sino nuestros competidores.El concepto de renovacin oportuna no se limita a la fbrica en un sentido restringido, sino a todos los equipos e instalaciones. Si no renovamos estos activos en forma continua y sistemtica, estaremos literalmente liquidando el negocio: la obsolencia y el desgaste natural irn destruyendo nuestra capacidad de competir, y con el transcurso del tiempo inevitablemente tendramos en las manos una operacin perdedora.

Tenga una poltica y un plan de renovacin de equipos. Provisionalmente destine para el plan un porcentaje X de sus ganancias anuales.

Invite propuestas de sus colaboradores a cargo de los varios departamentos de la empresa. Comprobar usted que la mayora de ellos ofrecen sugerencias valiosas inspiradas en un genuino deseo de ser tiles.

Considere la posibilidad de tener un escucha atento a las oportunidades externas que se presentan en el mercado nacional e internacional.

Como punto fundamental de su poltica establezca una auditora posterior de resultados. Compruebe usted en que medida se confirmar luego en la prctica las justificaciones que se dieron originalmente al someter y aprobar las propuestas.LOS METODOS DE MANTENIMIENTO

Si su mtodo es el de mantenimiento por daos, considere la conveniencia de cambiarlo por el de mantenimiento preventivo. Con un mantenimiento preventivo bien instalado, el tiempo dedicado a daos ocurridos no debe exceder del 15%, mientras el 85% restante es emplea normalmente en trabajos de prevencin.

Vigile las relaciones entre Produccin y Mantenimiento, quien debe responsabilizarse en todo momento como organizador y de director de los trabajos, con pleno control de sus ayudantes. Pero vea que haya coordinacin y colaboracin de lado y lado entre ambos Departamentos.

Insista en tener un presupuesto de mantenimiento, aunque luego, en la prctica, se vea usted forzado a desviarse de l. El presupuesto es siempre una excelente herramienta de control. Insista igualmente en tener medidas standard de tiempo, tomadas por ingenieros competentes, para las rutinas normales de mantenimiento preventivo.

Pida un informe ejecutivo mensual que le permita apreciar fcilmente la eficiencia general de la funcin de mantenimiento.

NEGOCIOS CON ENTIDADES OFICIALES

Estabilidad

Ante todo, cercirese de que est tratando usted con una entidad estable, de carcter permanente, cuyos miembros tengan una trayectoria de seriedad profesional,La Poltica

Ponga atencin a los posibles hechos polticos que pudieran llegar a afectar la estabilidad de organismo contratante.Flujo de Fondos

Cercirese de que existen los fondos con que se harn las obras, y que estos fondos fluirn regularmente. A veces hay trmites a muy alto nivel que entorpecen el flujo regular de fondos, y en estos casos usted, como empresario, no podr para las obras que haya contratado; le sometern a presiones muy fuertes y tendr que seguir adelante con recursos propios.Capacidad Econmica

Mida cuidadosamente su capacidad econmica. No confe en que, por las promesas recibidas, usted podr trabajar con recursos propios mnimos. En la prctica, se ver obligado a buscar fuentes extras de financiacin, que le costarn dinero y alterarn de manera sustancial sus previsiones.

Capacidad de Mercado

Indague a fondo la capacidad del mercado para suministrar los materiales y la mano de obra que requerirn las obras. Protjase contra situaciones imprevistas. Tenga en cuenta que muy probablemente se presentar una escasez de todo, y que a medida que las obras avancen y llegue la fecha-lmite, la especulacin se har presente, con resultados funestos.

Vigile las Realizaciones

Finalmente, estudie mes a mes la ejecucin presupuestal y la proyeccin actualizada de los resultados. Tome oportunamente las medidas correctivas que sean del caso.NORMAS MINIMAS PARA

CONCESIN DE CREDITOS

Le recomendamos observar los siguientes puntos, que son tiles para la operacin de dicho mecanismo:

Conserve archivos propios de crdito y mantngalos al da. Estos archivos deben contener la informacin original suministrada por el cliente y las autorizaciones dadas por la empresa, as como copias de toda la correspondencia de crdito cruzada con l: cartas de cobro, estados financieros, etc.

Tenga intercambio informativo con los directorios locales de crdito y con los directorios locales de crdito y con los departamentos de crdito de otras empresas de su mismo sector industrial.

Obtenga informacin bancaria sobre la experiencia de crdito, y financiera en general, de sus nuevos clientes.

Al evaluar solicitudes de sus nuevos clientes, indague la historia y antecedentes no solamente de la firma sino tambin de sus principales socios y funcionarios. Investigue qu asociaciones comerciales previas han tenido, y se se han visto envueltos en quiebras, pleitos o juicios. Observe las brechas y vacos que puede haber en su historia cronolgica.

Es muy recomendable una visita discreta a las oficinas del cliente. Sin entrar en detalles menores, casi siempre basta una ojeada rpida para juzgar el grado de eficiencia de sus controles administrativos y la validez general de sus estados financieros.

PARA GERENTESBsicamente hay dos clases de ejecutivos: los que manejan su trabajo y los que dejan que el trabajo los maneje a ellos. El problema de estos ltimos puede deberse a su incapacidad de planear. Consecuentemente, desperdician una gran parte de su tiempo y ste nunca les alcanza para realizar adecuadamente su trabajo normal y menos todava para lo imprevisto, lo cual, evidentemente, es sntoma inequvoco de falta de previa planeacin.El verse en la necesidad de trabajar fuera de hora para ponerse al da con el trabajo es el segunda sntoma de esa ausencia de planes. Las ms altas autoridades de la compaa no se sienten favorablemente impresionadas por un ejecutivo que debe quedarse continuamente fuera de hora para tener al da su trabajo. Por lo general, lo consideran un ineficiente o mediocre planeador.

Otro sntoma de deficiente planeacin es el pasarse demasiado tiempo sentado al escritorio, dejando muy poco para supervisar el departamento y controlar el trabajo que realizan los subordinados. Se descuidan as tareas de importancia para hacer otras de carcter burocrtico.Mtodo de planeacin: Planear el tiempo disponible slo requiere un poco de reflexin. He aqu un mtodo que puede utilizarse para ese fin:

1) Escribir las cosas que se hacen. Luego anotar en qu se emple el tiempo de una semana.2) Estudiar cuidadosamente todas esas tareas. Despus, dividirlas en los siguientes grupos: a) aqullas que son absolutamente necesarias hacer todos los das; b) las que son esenciales slo a intervalos determinados; c) las que son esenciales pero se presentan en momentos imprevisibles y cuya realizacin requiere tambin una cantidad imprevisible de tiempo; d) las que deben hacerse slo si se tiene tiempo; e) las que pueden presentarse de emergencia.3) Calcular el tiempo que se emplea en cada tarea y sacar el promedio bajo circunstancias normales.

4) Buscar todas las formas posibles de: a) eliminar la duplicacin del trabajo; b) perfeccionar los mtodos que se utilizan, para logar que el trabajo pueda hacerse sin prdidas de tiempo.

5) Considerar qu partes del trabajo que se ha estado haciendo podra encargarse a un ayudante o empleado.

6) Preparar un horario de trabajo, asignando ms tiempo a tareas importantes que se descuidaron antes, o que debieron efectuarse fuera de hora. No hay que olvidar de dejar tiempo suficiente para emergencias y planeacin.El siguiente plan de accin es un ejemplo caracterstico de cmo el gerente de una planta industrial plane y organiz su tiempo en un tpico da de trabajo. Quizs sea posible adaptar esta idea a las propias necesidades:

8:00 hrs. Revisar con los ayudantes el programa de produccin del da.

8:50 hrs. Conversar con la secretaria sobre cartas a dictarse y correspondencia de rutina de la que puede ocuparse ella misma.

9:00 hrs. Conversar con los supervisores sobre ausentismo y otros problemas de sus departamentos.

9:30 hrs. Controlar existencias de material para evitar posible escasez durante el da.10:00 hrs. Evaluar los pedidos de los supervisores en materia de reparaciones, repuestos y equipo.

10:30 hrs. Recorrer los departamentos. Fijarse en las condiciones de seguridad y calidad del trabajo.

11:00 hrs. Estudiar las quejas y protestas del personal sobre las que informaron los supervisores. Tomar medidas correctivas necesarias.

11:30 hrs. Continuar el asesoramiento en lo referente a tareas delegadas.

13:00 hrs. Controlar la marcha del trabajo. Conversar con los supervisores y nuevos empleados.13:30 hrs. Aplicar las decisiones que se tomaron a fin de mejorara las comunicaciones interdepartamentales.

14:00 hrs. Trabajo de oficina. Dedicar algn tiempo a planeacin y examen.

15:00 hrs. Conferencia con el gerente general; entregar informe sobre resultados de la campaa para reducir los costos de produccin.16:00 hrs. Recorrer la planta para comprobar los progresos del trabajo en ejecucin y formular planes par el siguiente da.

Despus de haber aplicado el programa de distribucin del tiempo de trabajo es necesario constatar si se lograron los fines perseguidos: He conseguido reducir la cantidad de trabajo de oficina que normalmente realizo? Tengo ahora ms tiempo para planear y reflexionar? Las emergencias perturban menos que antes mi programacin del trabajo? Se presentan situaciones de emergencia con menos frecuencia?

Si siguen presentndose dificultades: puede deberse a falta de una ms amplia cooperacin, de disciplina o a otra circunstancia que es necesario corregir? He delegado en otros tantas funciones como debiera?PARA HABLAR EN PBLICO

(Para evitar que personas reconocidamente

Inteligentes fracasen al tomar la palabra)

A qu se debe que personas reconocidamente inteligentes fracasen como expositores? Timidez, falta de preparacin, dificultad de expresin, ambiente impropicio? Las causas pueden ser muchas.

Se han escrito libros enteros sobre el particular, y se han dado consejos excelentes; pero siempre los estamos olvidando. Por eso, peridicamente es bueno recordar los principales, que en verdad no son muchos:

Evite ser otro. Sea usted mismo, tal y como siempre es.

Para ello, si no tiene usted dotes naturales de expositor, evite hablar al auditorio, pero s con el auditorio. Tenga intercambio con sus oyentes. El acto debe ser de todos, no solamente suyo.

No trate de hablar mucho ni en forma particularmente retrica. Al contrario, sea breve y use lenguaje simple. Una buena exposicin se distingue por su claridad y contenido, no por su rebuscamiento o longitud. Su primer objetivo debe ser captar la atencin de la audiencia. Empiece, pues, por algo que sea importante, algo que contenga la promesa de un desarrollo interesante para sus oyentes. Aydese con material visual: grficos, diagramas, ilustraciones.

No vacile en llevar y utilizar notas escritas. No trate de ocultarlas; al contrario, djelas ver. Causan muy buena impresin.

Pngase cmodo: Camine, muvase, permanezca sentado o parado. Como prefiera; pero cmodo y a su gusto. Y hable alto, desde luego pero sin gritar.PARAMETROS DE CRECIMIENTO

Esto de romper las estructuras no es solo teora pues son muchos los pases que ya lo han hecho. Despus de la guerra Checoeslovaquia, Polonia, Rumania, toda Europa Oriental, las rompieron. Igual cosa hizo Cuba ms recientemente. Ya sabemos pues qu pasa cuando en realidad se rompen las estructuras.

Sabemos que el huevo de Coln no tiene tal pollito. Que la riqueza acumulada de los ricos no se puede repartir puesto que es el equipo de produccin del pas. De all en adelante el pas que rompi la estructura tiene que organizarse para producir tal como lo hacia antes y dentro de los mimos parmetros dentro de los cuales funcionan todos los otros pases, sean ellos capitalistas o socialistas.Estos parmetros son la tasa de Ahorro e Inversin.El proceso de crecimiento econmico es un proceso reproductivo, muy parecido al crecimiento demogrfico los hijos tienen hijos, en el crecimiento econmico los ahorros producen mayor produccin, que a su vez permite mayores ahorros.

Todos los pases, sean ellos de rgimen socialista o capitalista, crecen debido a este proceso de reproduccin de los ahorros y de la resultante inversin. En la vida real no hay milagros. El crecimiento de cualquier pas es un proceso de reproduccin aritmtica, por eso es que el crecimiento de todos los pases, socialistas o capitalistas, se mantiene dentro de unas tasas que van de cero a 10% de crecimiento anual.Veamos la aritmtica de este proceso de reproduccin.

Supongamos una tasa anual de Ahorro del 15%. Los pases industrializados pueden ahorrar, ms algunos ahorran del 20% al 25% de su Producto Bruto. Sin embargo, mientras ms pobre el pas menor es la proporcin de su produccin que puede ahorrar, luego para un pas en desarrollo una tasa de ahorro anual del 15% ya es bastante.Si pudiramos presumir que por cada unidad ahorrada tendramos un incremento de la produccin del mismo orden, un ahorro del 15% anual nos dara un aumento de la produccin tambin del 15% anual.Por desgracia esto no es as. Generalmente hay que invertir tres, cuatro o cinco unidades para obtener un incremento en la produccin de una unidad. Esto es lo que los economistas llaman el factor capital-producto.Entonces:

Si tenemos una tasa de ahorro del 15% anual.

Si para aumentar la produccin una unidad tenemos que invertir tres (los institutos internacionales creen que es cuatro).

En esas condiciones sabemos que, aritmticamente, no importa quin est en la Presidencia, ya sea el doctor Lpez en Colombia o el doctor Salvador Allende en Chile, el pas en cuestin solo puede crecer a una tasa de %% al ao (15 dividido por 3).

Luego veremos que le pasa al nivel de vida de la poblacin y al nivel de empleo cuando a esa tasa de crecimiento de la produccin le aplicamos una tasa de crecimiento demogrfico de 3%.REGLAS PARA TENER UN INFARTOFrancis J. Curtis, vicepresidente de la Monsanto Chemical Company, ofrece 10 reglas que deben seguir al pie de la letra las altos funcionarios, jefes y empleados que deseen ingresar al Club del Infarto Cardaco:

1) Su trabajo antes que nada; las consideraciones personales son secundarias.2) Vaya a su oficina tambin de noche, los sbados, domingos y dems das de fiesta.

3) Si no puede ir a su oficina de noche, lleve a su casa la carpeta de papeles. Ello le permitir volver a vivir todas las preocupaciones y desagrados del da.

4) Nunca diga no a un pedido, siempre diga s.

5) Acepte todas las invitaciones a reuniones, banquetes, conferencias, etc.

6) No se permita jams una comida tranquila, reposante. Aproveche siempre la hora de comer para una conferencia importante.7) Pescar y cazar es perder tiempo y dinero: nunca se consigue traer bastante pescado o cazar como para compensar el gasto. El golf, el Bowling, el billar, las cartas, la jardinera, etc., son actividades intiles.

8) Nunca delegue su responsabilidad en otros, siempre cargue usted con todo el peso en todo momento.

9) Si por su trabajo precisa viajar, trabaje durante todo el da y viaje de noche a fin de poder tener su entrevista en la maana siguiente.UNIVERSIDAD Y EMPRESA

Qu est haciendo la empresa latinoamericana para coordinar sus necesidades reales con la enseanza terica de la universidad? Digamos que muy poco; prcticamente, nada. Y esto es paradjico, cuando se piensa que la empresa no puede funcionar sin profesionales, y que a su vez la universidad se sostiene, principalmente, con las contribuciones de la empresa que le son trasladadas por el mecanismo tributario. Ver a la universidad como una cosa lejana con la que apenas espasmo vinculados, es un defecto de percepcin. La empresa debe hacerse presente en la universidad, y viceversa. Necesitamos univer4sitarios cada vez mejor preparados y ms familiarizados con los problemas de la vida real. Por qu no tomamos la iniciativa para realizar este propsito? Tenga un vivo inters en las relaciones Universidad-Empresa. No espera que alguien las mejore, o que mejoren espontneamente. Las cosas no suceden solas, y adems los vacos son peligrosos: tienden a ser llenados por gente inepta. Estamos en una poca de movimientos de grupo. La universidad, como tal, la representa el Estado; la empresa, para estos fines, debera estar representada por una de sus agrupaciones: Cmaras de Comercio, Federaciones, Asociaciones de Industriales. Procure actuar a travs de estos organismos. A nivel individual, su Jefe de Personal puede coordinar programas de investigacin en que participen estudiantes universitarios de diversas disciplinas. Los temas pueden ser administracin, ingeniera, produccin, transportes, mercados. Tales programas cuestan poco, le dan imagen a la empresa, son una fuente de futuro reclutamiento de profesionales, y constituyen un medio de llevar a la universidad, en forma prctica, el pensamiento de la empresa.x