LOS CLASCOS DE HBR

1 9 8 o

Hace un cuarto de siglq.lohn Gabarro yrohn Kotter ntrodujeron un poderosoprisma nuevo a travs del cual mrar la relacin ejecutivojefe uno que reconccla la dependencia mutua de los partcpantes.

El hecho es que los jefes necesitan de la cooperacin, confiabilidad y hanes-tdad de sus subordinados drectot Los ejecutivos, por su parte, dependen delos jefes para conectarse con el resto de la empresa, establecer prioridades yobtener re(ursos crticos. Si la relacn entre usted y su iefe es complicada, en-tonces es usted quen debe comenzar a gestionarla. cuando se toma el tiempopara cuhivar una relacin de trbajo productva -entendiendo las fortalezas,debilidades, prioridades y estilo detrabajo del jefe- todos ganan.

En los 25 aos desde que fue publcado, este artfulo verdaderamente ha mejorado la prctica del management sus consejos simples pero poderosos hancambiado la forma en que las personas trabajan, han potenciado incontablesrelaciones ene ejecutvos y jefes y han mejorado eldesempeo de manerasque 5e reflejan en la lnea de restrltados, A lo largo de lo5 aos, 5e h vuelto untexto bsico en escuelas de negocios y programas corporativos de capactacinalrededor del mundo.

respeto mutuo y elentendimento, ambossern ms eficaces.

Admnistre a su jefepor John J. Gabarro y John P. Kotter

ara nuchas personas, la fraseise a su iefe" podrfa sonar fuF

Si usted foria lazos con al o sospechosa. Debido al nfasissu iefe basados en el

tradicional de arriba hacia abaio enla mayorfa de las organizaciones, lanecesidad de gestionar las relacioneshacia ardba no es oba; a menos, porsupuesto, gue se haga por rzones pers(>nales o polfticas Pero no nos referimos alas maniobrs pollticas o a la adulacin.Estarnos $ando el trmino para indicarel Foceso de abaiar conscientementecon zu zuperior para obtener los meio-res resultados posibleE tanto para usted,para st jefe y para la empresa.

Estudios recientes sugieren que losejecuvos eficaces se toman el tiempo yel esfuero p6ra adminishar no slo zusrelaciones con sus subordinados, sino

tambin con sus iefes. Estos estudiostambin mestran que este aspectoesencial de la gestin es a veces ignoradopor eiecutivos que en otros sentidos sontatentosos y dinmicos, De hecho, aI$lnos ejecutivoc que activa y eficazmentesqrrvisan a subofdinados, productos,mercados y tecnologlas asumen unapostura pasivamente reactiva fiente asus jefes. Tbles posturas casi siempre lospeudican a ellos y a sus empresas'

Si usted duda de la importancia degestonar la relacin con su iefe o decun diflcil es hacerlo con eficacia,considere por un monento la siguientehistori4 triste pero reveladora:

Frank Gibbons era un reconocidogenio de la fabricacin en su industria y,bajo cualquier estndar de rentabilidad'

copyrietrt @2m5 Harv"d Bsiness s(bool Publishing corporatiot. AI ights Eserve Todos 16 derech6 tesevadoc.

LOs CLASICOS DE H BR

Como mnimo, usted debe entender las metas y

un ejecutivo muy eficaz, En r973, sus for-talezas lo propulsaron a la posicin decepresidente de fabricacin para la se-gunda mayor y ms rentable empresa ensu sector. Sin embargq Gibbons no eraun buen administrador de personar llo sabla, y tambin otros en su empresay su sector. Reconociendo esta debilidad,el Fesidente s asegu de qe aquellosque reportaban a cibbons fuemn bue-nos trabaiando con gente y pudierancompensar sus limitaciones, El arreglotuncio bien.

En 1975, Philip Bonnevie fue promo-vido a una posicin que reportaba acibbons. Apegndose al patrn ante-rior, el presidente seleccion a Bonneeporque tenla un excelente historial y

se gener una serie de malos entendidosente cibbons y Bonnee-

Bonnee afirma que Gibbons estabaal tanto y haba aceptado su decisin deusar un nuevo tipo de maquinaria parafabricar el nuevo producto; cibbons iuralo contrario. Ms arin, Gibbons sostieneque dej en claro a Bomevie que la irFtroduccin del producto era demasiadoimportante para la empresa en el cortoplazo como para tomar grandes riesgos.

Debido a estos malos entendidos, laplanificacin fracas: se construy unanueva planta que no pudo producir elnuevo producto diseado por ingenieaen los vohlmenes deseados por ventasy aI costo acordado por el comit eje-cutivo- Gibbons culD a Bonnevie del

Malinterpretar la relacinjefe-subordinadoLas personas muchas veces desestimanhistorias como la que acabamos de rcla-tar, pensando que son meramente casosde conflicto de personadad. Dado quedos personas pueden ser en ocasionespsicolgica o temperamentahnente in-capaces de trabaiar iuntas, sta puedeser una descripcin apropiada, Perohemos encontmdo que, ms a menudo,un conflicto de personalidad es slo unaparte del problem4 y a veces una partemuy pequea.

Bonnevie no slo tena una perso-nalidad diferente de Gibbons, sinoque tambin hizo suposiciones o tenaexpectativas poco realistas respecto dela naturaleza misma de las relacionesjefe-subordinado- Especffi camente, noreconoci que su relacin con Gibbonsinvolucraba una dependencia mutuaente dos seres humanos falibles" Al noreconocer esto, un ejecutivo normal-mente evita intentar administTar su reIacin con un jefe, o bien,la administraineficazmente.

Algunas personas se comportan comosi sus jefes no dependieran mucho deellas, No se dan cuenta de cunto eljefe necesita de su ayuda y cooperacinpara hacer su trabajo con eficacia, Estaspersonas se niegan a reconocer que eliefe puede resultar seriamente periu-dicado por sus acciones y que requierecooperacin, confi abilidad y honestidadde parte de ellas.

Algunas personas se consideran pocodependientes de sus jefes. Minimizan lacantidad de ayuda e informacin quenecesitan del jefe para desempear biensus propios trabajos, Esta visin superfi-cial es especialmente daina cuando eltrabajo y las decisiones de lm eiecutivoafectan otras partes de la organizacin,como fue el caso de Bonnevie. El iefehmediato de un ejecutivo puede iugarun rol crucial en vincular al eiecutivocon el resto de Ia organizacin, asegu-rndose de que sus prioridades seanconsistentes con las necesidades organi-zacionales y asegurando los recursos queel eiecutivo requiere pala desempearsebien. Pero algunos ejecutivos necesitan

error. Bonnevie culp a GibbonsDesde luego, se podra argumentar

que el problema fue causado po la in-capacidad de Gibbons para administrra sus subordinados, Pero se podfa esgri-mir con la misma firerza que el problemase relacion con la incapacidad de Bon-nee pan adrninisnar a su jefe. Recor-demos que Gibbons no tena dificultadescon ningn otlo subordinado. Adems,dado el precio pe$onal pagado por Bon-nevie (sr despedido y ver su reputacinempaada), habla poco consuelo endecir que el problema era que cibbonsno era bueno aninistrando subordina-dos. Todo el mundo ya sabla eso.

Nosoos creemos que la situacinpudo haber tenido un desenlace dife-rente si Bomevie hubiese sido ms hbilen entender a Gibbons y en gestionar surelacin con 1. La incapacidad de administrar hacia arriba fue inusualrnentecostosa. La empresa perdi entle US$ 2y Us$ 5 millones, y Ia carrera de Bome-e se vio, al menos temporalmente, tras-tomad Muchos casos menos costosos,similares a ste, probablemente ocurencon regularidad en todas las gmndescorporaciones, y el eGdo acumulativopuede ser muy destructivo.

presones de suefe. Sn esa informacin, ustedestar a ciegas y los problemas sern nevtables.

una reputacin de trabajar ben conpersonas. Sin embargo, aI realizar esaseleccin, el presidente no se percatde que Bormee, en su rpido ascensodenho de la organizacin, siempre habatenidojefes buenos o excelentes. Nuncase haba visto obligado a gestionar unarelacin con rm iefe dificil. En retlospec-tiva, Bonnevie admite que nunca hablapensado que administrar a su iefe eraparte de su trabaio.

Catorce meses despus de comenzar atrabajar para Cibbons, Bomevie fue despedido. Durante ese mismo trimestIe,laempresa inform una prdid,a neta porprimera vez en siete aos, Muchos queeron de cerca estos eventos dicen nocomprender qu ocurri. Pero esto eslo que se sabe: mientas la empresa laa-zaba un importante producto nuevo -unproceso que requerla que los grupos deventg ingenieda y fabricacin coordina-ran sus decisiones con mucho cuidado ,

John J. Gabarro es UPS Foundation Prfessor de Gesn de Recursos Humonosen Harvard Busness School, en Boston-Ahora rairado, lohn P. Kolter fue Rono-suke Matswhta Professor de Lderazgoen Harvard Busness School.

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Admn i s t re a s i e fe

E

vere a sl misrnos como prcticamenteautosuficientes, como si no necesitaranla informacin y recrrsos crfticos que uniefe puede sumiristrar.

Muchos eiecutivos, como Bonnevie,suponen que el jefe mgicamente sabrqu informacin o ayuda necesitansus subordinados y se las entregar.Ciertamente, algunos jefes hacen nexcelente abajo prcocupndose desus subordinados de esta forma, peroel que un eiecutivo espere eso de todossus jefes es peligrosamente poco realista.Una expectativa ms razonable que losejecutivos poddan tener es que recibirnuna ayuda modexad Despus de todo,Ios iefes son humanos. La mayorla de losejecutivos rcalmente eficaces acepta estehecho y asume Ia responsabilidad pri-mordial por su propia carrera y desao-!lo, Se pmponen buscar la informaciny Ia ayuda que necesitan para hacer sutrabajo, en vez de esperar a que sus iefesla proporcionen.

A la luz de lo anterior, nos parece quegestionar una situacin de dependenciamutua entre seres hrmanos falibles Iequiere lo siguiente:

r Entender bien a la otra persona y asf misno, espciahnente en lo relativo afortlezas, debilidades, estilos de trabajoy necesidades

2, Usar esa informacin para desa[o-Uar y gestiomr una Elacin de trabajosaludable; una que sea cotrlpatible conlos estilos de trabaio y rcculsos de ambaspersonas, gue se carcterice por oeecta-tivas mutuas y que satisfaga las necesida-des ms cdticas de la otra persona-

Esta combinacin es ernciaknente Iaque hemos encontxado que los eiecuti-vos altamente eficaces aplican,

Entender aljefeAdministraf a su jefe requiere que

usted lo eraienda a I y su contexto,asl como su propia situacin. lbdos los.eiecutivos hacen esto en al$ln grado,rero rmrchc no son lo suficientementeconcienzud6.

como mnimo. usted debe entenderlas metas y presiones de su ieft, susfortalezas y debililades. cules son losobjetivos organizacionales y personalesdel iefe,y a qu prcsiones est expuesto,

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especialrnente de parte de su propio iefey de otos en el misrno nivel? cules sonlos pmtos fuertes y los puntos ciegos desu jefe? cl es su estilo preferido detrabaio? Le gusta recibir informacina travs de memos, reuniones formaleso llanadas telefnicas? crece cor loscontlictos, o trata de minimjzarlos? Sinesta informacin, un eiecutivo estar aciegas al tratar con su jefe, y los conflic-tos fumecesados, los malentendidos y losproblemas sern inwitable$

En una situacin que estudiamos, eiecutivo de marketing de primer nivelcon un historial de desmpeo superiorfue conatado como vicepresidente enuna emprcsa "para coegir los proble-mas de marketing y ventas". L empresa,que estaba atravesando por dificultadesfiancieras, habla sido adquirida recien-

temente por rma corporacin mayor, Elpresidente estaba ansioso por revertfu lasituacin y dio al nuevo vicepresidentede marketing carta blanca, al menos enrm comienzo. Basado en su experienciaprevia este ltimo diagnostic correcta-mente que la empresa requeria mayorparticipacin de rnercado y que una sGlida gefin de productos era necesariapara conseguirla. siguendo esa lgica,tom varias decision$ de precios queapuntaban a aumentar los negocios dealto volumeL

sin embalgo, cuando los mrgenesdisminyeron y la situacin financierano mejor, el presidente aument la pre-sin sobre el nuevo vicepresidente. Cre-yendo que la situacin eventualmentes arreglafa a medida qe la empresarecuperar participacin de mercado,

L O s C L A S ] C O S D E H B R

este ltimo resisti la presin-cuando al segundo trimeste los mifu-

genes y las utilidades an no mejoraban,el presidente tom el conol dftectosobre todas las decisiones de precios ypuso todos los artculos con un nivel demargen fijo, independientemente del vo-lumen. El nuevo vicepresidente comenza verse excluido por el presidente, y larelacin entre ambos se deterio, Dehecho, el cepresidente encontr ex-trao el comportamiento del presidente,Desafortunadamente, el nuevo esquemade precios del presidente tampoco logfincrementar los mrgenes, y al cuartotrimestre, tanto el presidente como elvicepresidente fu eron despedidos.

Lo que el nuevo vicepresidente nosupo hasta que fue demasiado tarde eraque mejorar el marketing y las ventashabla sido so una de las metas delpresidente. Su meta mfu inmediata eralograr que la empresa fuera ms renta-ble, rpidamente.

El nuevo cepresidente tampocosaba que su jefe estaba comprometidoen esta p oridad de corto plazo porrazones tanto peffonales como de negccios. El presidente habla sido rm rertepartidario de la adquisicin denho de laempresa matriz, y su credibilidad perso-nal estaba en juego.

El cepresidente cometi tes erroresbsico$ Tom la informacin que s leentreB sin cuestionarla, hizo suposiciGnes en eas en las que no tenla infor-macin y -lo mfu daino- nunca tratactivamente de clarificar cules eranlos obietivos de su jefe. como resultadqtermin tomando acciones que en realidad iban en contra de las prioritlades yobjetivos del presidente.

Los eiecutivos que trabaian eficaz-mente con sus jefes no se comportn asi.Buscan informacin sobre los objetivos,problemas y presiones del iefe. Estnalerta a las oportunidades de preguntaral iefe y a otros a su alrededor para coro-borar sus suposiciones Prestan atencina las pistas en el comportmiento deljefe. Aunque es imperativo que haganesto especialmente cuando comienzana trabaiar con un nuevo iefe,los eiecuti-vos eficaces tambin lo hacen de maneracontinua, porque saben que las priorida-

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des y preocupaciones cambian.Ser sensible al estilo de trabaio de un

jefe puede ser crucial, especialmentecuando el iefe es nuevo. Por eiemplo, unnuevo presidente con un enfoque formaly organizado reemplaz a un hombreque era informal e intuitivo. El nuevopresidente trabajaba mejor cuando tenlainformes escritos y preferfa reunionesformales con agendas definidas.

Uno de sus eiecutivos de disin sepercat de esta necesidad y trabaj conel nuevo pesidente para identificar lostipos y fiecuencia de la informacin yde los informes que el presidente quera. Este eiecutivo tambin Eocur ertsviar artecedentes y breves agendas conanterioridad a sus encuentros Descubri

que con este tipo de preparacin las reu-niones eran muy tiles, Otro resultadointeresante fue que, con Ia preparacinadecuada, su nuevo jeG er ar ms efi-cz en buscar soluciones a los problemsde lo que habla sido zu predecesor msinformal e intuitivo.

En contmste, otro eiecutivo de dvi-sin nunca entendi plenamente cmoel estilo de tnbajo del nuevo jefe difedadel de su predecesor. Al grado al cual lopercibi,lo sinti como n contml exce'sivo. como resultado,rara vez le enviabaal nuevo presidente los antecedentesque ste necesitaba, y el presidentenunca se sin totalmente preparadopara sus reuniones con ese eiecutivo. Dehecho, cuando se reurlan, el presidente

pasaba gran parte del tiempo tratandode obtener informacin que considerabaque deba haber tenido antes. El iefe seIFta que estas reuniones emn ftustrantese ineficientes, y el subordinado muchasveces quedaba descolocado por las pre-guntas que el presidente le hacla. Alfinal. este eiecutivo renunci.

La diferencia entre ambos eiecutivosrecin descritos no era tanto una decapacidad o incluso de adaptabilidad,Ms bien, uno de ellos era ms sensibleal estilo de trabaio de su iefe y a las impli-cancias de sus neceridades que el otro.

Entenderse a s mismoEl jefe es slo la mitad de la relacin.Usted es la otra mitad, y tambin la partesobre la que posee control directo. De-sarollar una relacin de tabaio eficazrequiere que usted conozca sus plopiasnecesidades, fortalezas y debilidades yestilo penonal. Usted no va a cambiar suestructura de personalidad bsica ni lade su jele, Pero puede tomar concienciade qu hay en usted que impide o facilitel trabajo con su jefe y asl tomar accionesque hagan la relacin ms eficaz.

Por ejemplo, en un caso que observa-mos, un ejecutivo y su superior tenanproblemas cada vez que no estaban deacuerdo. La respuesta lpica del iefe eraendurecer su posicin y exagerarla. Lareaccin del eiecuvo era entonces elemr las apuestas e intensificar la fuerzade su argumento- Al bacerlo, canalizabasu enojo en agudizar sus ataques a lasfalacias lgicas que vela en los supuestosde su iefe. A su vez, su iefe se volvfa anmfu inflexible en mantener su posicinoriginal. como es de suponer, este ciclode intensidad creciente se taducla enque el subordinado etaba siempreque fuera posible cualquier tpico deconflicto potencial con su jefe.

AI discutir este problema con srs pares,el ejecutivo descubri que su reaccin aliefe er caradefstica de cmo general-mente reaccionaba ante argumentoscontarios, pem con lIIIa diferencia- Surespuesta abrumarla a sus pares, pero noa su jefe. Debido a que sus intentos Pordiscutir este problema con su jefe fueronen vanq concluy que la rlnica manerade cambiar la situacin era lidiar con sus

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Ad mi n istre

prcpias reacciones instintivas. Cada vezque los dos llegaban a punto muerto, lconholaba su propia impaciencia y suge-ra que se separaran y pensaran sobre elasrurto ntes de volver a reunirse. Nor-malnente, oando rctomaban su discu-sin, haban digerido sus diferencias yeran ms capaces de resolverlas.

Adquirfu este nivel de autoconcienciay actuar a partir de ella es dificil, perono imposible. Por ejemplo, al reflexionarsobre sus experiencias pasadas, ur} ioveneiecutivo aprendi que no era muybueno al tratar temas diflciles y emocio-nales que involucmban pe$onas, Dadoque le disgustaban esos temas y quereconocfa que su rcspuesta instinva aellos rara vez ea positiva, desarroll lacostumbre de comunicarse con su iefecada vez que surgla un poblema de esetipo. De sus conversaciones siempre brGtaban ideas y enfoques que el ejecutivono habla considerado. En muchos casos,tambin identificaban acciones especl-cas que el jefe podia tomar para ayudr.

Aunque una relacin entle superiory subordinado es una de dependenciamutua, tambin es una en que el subor-dinado suele ser ms dependiente deliefe que lo contrario, Esta dependenciainevitablemente se tnduce en que elsubordinado sienta un cierto grado defiustracin, y a veces rabia, cuando susacciones u opciones son restringidaspor las decisiones de su jefe. sta es unaparte normal de la da y ocure en lasmejorcs relaciones,I forma en que tmeiecutivo maneia estas ftustracionesobedece en gran medida a su predispo-sicin fiente a la depndencia de figurasde autoridad.

I reaccin instintiva de algunas per-sonas en estas circunstancias es tesentirla autoridad del jefe y rebela$e conasus decisiones. A veces, una personaintensificar un coficto ms all de loapropiado, Al ver al jefe casi como unenemigo institucional, este tipo de ejecu-tivo muchas veces pelear con sr iefe, sinser consciente de ello,por el solo afndepelear, Las reacciones del subordinadoal ser restringido son rertes y a vecesimpulsivas. ste ve al jefe como alguienque, en virtud de su cargq es una traba alprogreso, un obstculo a ser sorteado o,

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en el mejor de los casos, tolerado.Los psiclogos llaman a este patrn de

reacciones comportamiento contrade-pendiente. Aunque una persona conha-dependiente es dicil de maneiar parala mayora de los superiores, y normal-mente tiene un historial de relacionestensas con jefes, este tipo de ejecutivoes propenso a tener an ms prcblemascon un jefe que tiende a ser directivo oautoritario, cuando el eiecutivo acta apartir de sus sentimieritos negativos, mu-chas veces de maneras sutiles y no verba-les, el iefe ocasionalmente sf se convierteen el enemigo. Al percibir la hostilidad

imperfectos y falibles. No tienen tiempoilimitadq conocimientos enciclopdicoso percepcin extrasensorial; tampocoson enemigos malvados. Tienen suspropias presiones y preocupaciones quea veces se contfaponen a los deseos delsubordinadq y con frecuencia por bue-nos motivos.

Cambiar las predisposiciones hacia laautoridad, especialmente en los extre-mos, es casi imposible sin psicoterapiaintensiva. Sin embargo,tener concienciade estos extemos y del rango entre ellospuede ser muy til para comprenderdnde se ubican sus propias predisposi-

Los jefes son mperfectosyfalibles. No tienenconocmentos encclopdicos o percepcinextrasensoral; pero tamPoco son enemgos.latente del subordinado, el iefe perderla confianza en l o en su juicio y luegose comportar menos abiertamente.

Paradiicamente, un ejecutivo coneste tipo de predisposicin es a menudoun buen administrador de su propiagente. Muchas veces se esforzaf enconseguirles apoyo y no dudar en pro-digarse por ellos.

En el otro extremo estn los ejecutivosque se tagan su enoio y se comportan demanera conformista cuando el iefe tomalo gue saben que es una mala decisin-Estos eiecutivos estarn de acuerdo conel iefe aun cuando un desacuerdo podrfaser bienvenido o cuando el jefe modificarfa fcilmente su decisin si tuviese msinformacin. Debido a que no guardanninguna relacin con la situacin amano, flrs reqmestas son rra sob'ferre-accin tanto como las de los eiecutivoscontadependientes. En lugar de ver aliefe como un enemigq estas pe$onasniegan su enojo -el otro extremo- ytienden a ver al jefe como un padre qretodo lo sabe, que deberfa tomar respon-sabilidad por sus carreras, entrenarlos entodo lo que necesitan saber y protegerlosde pares demasiado ambiciosos,

Tanto la co radependencia como Iasobredependencia llevan a los eiecutivos a tener siones poco realistas de loque es un iefe. Ambas visiones ignoranque los jefes, como todo el mundq son

ciones y cules son las implicciones enla forma como usted tiende a compor-tarse en relacin a su iefe-

Si, por un ladq usted clee tener tef}dencias hacia la contradependencia,podr comprender e incluso predecirsus reacciones ms plobables. Si, porel oo, cree tener tendencias hacia lasobredependencia, podda cuestionar elgrado al cual zu exceso de conformidado incapacidad par enfrentar dirnciasreales pueden estar haciendo que tantousted como su iefe sean menos eficaces.

Desarrollar y gestionar larelacnCon un entendimiento claro tanto desu iefe como de s mismo, usted gene-ralrnente po& establecer rna formade tfabaio coniunto que les acomode aambos, que s caracterice por expectativas mutuas inequlvocas y que les ayude aser ms productivos y eficaces La"Pautapara administrar a su iefe" resume aI-$mos aspectos en los que consiste unarelacin como sta, A continuacin hayal$mos ms

Estilos de trabajo compatibles. Ante-todo, una buena elacin de i?baio conun iefe se adapta a las diferencias en esti-los de abajo. Por eiemplo, en una situacin que estudiamos, un eiecutivo (quetenla una relacin relativamente buenacon su superior) s percat de que du-

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rante las reuniones su jefe muchas vecesera desatento y en ocasiones brusco. Elestilo personal del subordiado tenda aser discursivo y exploratorio. A menudos dewiaba del tema en cuestin paraabocarse a factores secundarios, enfo-ques altemativos, y as. Su jefe preferiadalizar los problemas con un mnimode detalles y se tomaba npaciente ydistraldo cuando su subordinado seapartaba del tema iffnediato.

Al reconocer esta diferencia de esti-los, el ejecutivo se vol ms escuetoy directo en las rcuniones con su jefe.Para ayudarse, antes de las reunionesdesarollaba breves agendas que usabacomo gufa- Cuando sentia que una di-gresin era necesaria, explicaba por qu.Este pequeo cambio en su propio estilohizo ms eflcaces lasreuniones y muchomenos frustrantes para ambos.

Ios subordinados pueden aiustar susestilos en respuesta al mtodo preferidopor sus iefes para rccibt informacin.Peter Drucker dide a los jefes en "au-ditores" y "lectores", A algunos jefes lesgusta obtener informacin en la formade informes que puedan leer y estudiar.otlos trabajan mejo con informacine informes presentados en persona,de modo que puedan bacer pregunta&como seala Drucker, las implicacio-nes son obvias. si su jefe es un auditor,infrmele en persona, y lue8o hagaseguimiento con un memo, Si su jefe esun lector, cubra los ltems o propuestasimportantes en un memo o informe, yluego discta]os,

Se pueden bacer otros aiustes deacuerdo al estilo de toma de decisionesde un jefe. Algunos jefes prefieren invclucrarse en las decisiones y problemasa medida que surgen. Son eiecutivosaltamente participativos a quienes lesgusta sentir el pulso de la operacin.Normalmente sus necesidades sonmeior satisfechas si usted se comruricacon ellos de una manera ad hoc. Un jefeque tiene la necesidad de involucrarse lohar de un modo u olfq por lo que tieneventajas inclulo por iniciativa propia.Otros jefes prefieren delegar; no deseaninvofuarse. Esperan que usted recurraa ellos para Ios problemas importantesy que les informe acerca de cualquier

R

cambio significativo.crear una relacin compatible tam-

bin implica rccurrir a las fortalezas decada uno y compensar las respectivasdebilidades. Como saba que su iefe, elvicepresidente de ingeniea, no era muybueno monitoreando los problemas desus empleados, un ejecutivo que estu-diamos Drocuraba hacerlo Dor s mismo-

superiorcs manifestarn sus expectativasde manera muy explcita y en glan deta-lle. Pero la mayoa no lo hace,Y aunquemuchas corporaciones poseen sistemasque entregan rma base pan comunicarexpectativas (como procesos formalesde planificacin o evaluacin del des-empeo), estos sistems nunca trabdiana la perfeccin, Adems, entre estasevaluaciones formales, las expectativasinvariablemente cambian.

En ltimo trmino, recae en el subor-dinado la tarea de descubr cules sonlas expectativas del jefe. stas pueden serampas (qu tipo de problemas el iefedesea que se le informen y cundo) y alrnismo tiempo muy especficas (cundoun proyecto particular debera ser com-pletado y qu tipo de informacin el jefenecesita en el entretanto).

Lograr que un iefe que tiende a servago o poco expllcito exprese sus expecta-tivas puede ser dificil. Pero los eiecutivoseficaces encuentral maneras de ob,teneresa informacin. Algunos elaborarn unmemo detallado que cubra los aspectos

Algunos superores manifiestan sus expectatvasde manera muy explcta. Pero la mayora no. Enltimo trmino, recae en el subordnado la tarea dedescubrir cules son las expectativas del iefe.Las apuestas eran altas: los ingenieros ytcnicos eran todos miembros del sindi-cato,la empresa Eabajaba sobre la basede contratos con clientes y haba experi-mentado una huelga importante.

El etecutivo tabajaba estechamentecon su iefe, adems de con personas enel departamento de gogramacin y enla oficina de pe$onal, pam asegurisede evitar problemas potenciales. Tam-bin desarroll un acuerdo informalmediante el cual su iefe resaba con lcualquier cambio propesto en las poll-ticas de personal o de asignacin antesde actuar, El iefe valoraba su conseio ydaba crdito a su subordinado por me-jorar el desempeo de la disin y elclima laboral

Expectatvs mutuas El subordinadoque pasivamente supone saber qu espera el iefe, est en Foblemas. Algunos

clave de su trabajo y luego se lo enarna su jefe para aprobacin. Posterior-mente seguirn esto con una discusincara a cara en la que repasen cda ftemen el memo. Una discusin como stamuchas veces har aforar virtualrnentetodas las expectavas del Ffe.

otros eiecutivos eficaces lidiarncon un iefe no explcito iniciando unaserie continua de discusiones informa-les sobre "buena gestin" y "nuestrosobjetivos". Otros encuentrar informa-cin til ms indiredamente, a travsde aquellos que han trabaiado para eliefe y mediante los sistemas formalesde planificacin en los que el jefe hacecompromisos con su propio suprior.Qu enfoqe elija usted, por supuestqdebla depender de su comprensin delestilo de su jefe.

Desarollar un coniunto factible de

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A d m n i s t r e a s u

expectativas mutuas tambin rcquiereque usted comunique sus propas expec-tativas al iefe. descubra si son realistas einfluencie al jefe para que acepte aque-llas que son importantes para usted.Ser capaz de influenciar al jefe paraque valore sus expectativas puede serespecialmente importante si el iefe esuna persona fuertemente orientada alloglo, Un jefe s muchas veces fiiarestndares irealrnente altos que debenser conciliados con la realidad.

Un fluio de nformacn. La cantidadde informacin requerida por un jefeacerca de lo que un subodinado esthaciendo, variar en forma significativa,dependiendo del estilo del iefe, la situa-cin en que se encuentre y la confianzaque el jefe tenga en el subordinado. Peroes usual que un jefe requiera ms infor-macin que la que el subordinado na-twalmente entregala o que el subordi-nado crea que el iefe sepa ms que !o querealmente sabe. Los eiecutivos eficacesreconocen que probablemente subesti-man lo que sus jefes necesitan saber yse aseguran de encontrar las formas demantenerlos informados a tavs de pro-cesos que calcen con sus estilos.

La administracin del flujo de infor-macin hacia arriba es especialmentedifcil si al jefe no le gusta escuchatproblemas. Aunque muchas personaslo negarn,los iefes a menudo entreganseales que indican que slo quieten es-cuchar buenas noticas. Mueshan grandesagrado, normalmente de forma nooral, cuando alguien les relata un problema. lncluso pueden evaluar ms fa-vorablemente a los subordinados que noles llevan problemas, aun ignorando loslogros indiduales.

No obstante, para el bien de la or-ganizacin, del jefe y del subordinadqun superior necesita conocef los ftaca-sos como tambin los xitos Algunossubordinados maneian a los jefes queslo quieren esochar buenas noticias,encontrando formas indirectas paraqe les llegue la informacin necesaria,tal c4mo un sistema de informacin degestin, por eiemplo, otros se ocupan deque los problemas potenciales, ya sea enla forma de buenas o malas noticias, secomuniquen inmediatamente.

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confiablidad y honestidad. Pocascosas son mfu problemticas para un iefeque un subordinado de quien no puededepender, en cuyo abajo no puede con-fiar. Casi nadie es intencionalmente nofiable, pero muchos ejecutivos lo son in-advertidamente debido a descuido o in-certidumbre respecto de las prioridadesdel iefe, El compromiso con una fecha deentrega optimista poda complacer a unsuperior en el corto plazo, pero conver-tilse en una fuente de disgusto si no secmple. Es difcil para un iefe confiar enun subordinado oue suele fallar en losplazos de entrega. En palabns de uD pre-sidente (al descdbir a un subordinado):"Preferira que fuese ms consistente,aun si entregan menos xitos rotundos;al menos podrfa colar en 1".

Tampoco hay muchos eiecutivos in-tencionalmente deshonestos con susjefe$ Pero es fcil sombrear la verdady minimizar los problemas. Las pre-ocuDaciones actuales muchas veces s

transforman en problemas sopresivosa futuro. Es casi imposible para losjefestnbaiar con eficacia si no pueden de-pender de una lectum suficientementeprecisa de sus subordinados, Debido aque socava la qedibilidad, la deshonestidad es quizs el rasgo ms preocupanteque un subordinado puede tener. Sinun nivel bsico de confianza, un iefe sesiente obligado a controlar todas las decisiones de un subordinado,lo que hacedificil delegar.

Buen uso del tempo y los recursos.Su jefe probablemente est tan limitadocomo usted en cuarto a su disponibi-l idad de tempo, energfa e influencia.Cada solicitud que usted le hace con-sume paIte de esos recuNos, Por Io queconene recurr a ellos selectivamente.Esto puede sonar obvio, pero muchosejecutivos usan el tiempo de sus iefes 6/parte de su propia credibilidad) en asurFtos relativamente trales,

Un cepresidente hizo un gran es-fuerzo para lograr que su iefe despidiena una enometida secretaria de otrodepartamento, su jefe tuvo que usarconsiderable influencia para hacerlo-Comprensiblemente, el jefe del otrodepartamento no estaba contento, Mstarde, cuando el vicepresidente quisoabordar problemas ms importantes,se encontr con dificultades, AI usar suinluencia en un asunto relativamentetrivial, hizo ms dificil para l y para suiefe cumplir con metas ms importan-tes.

sin duda, algunos subordinados re'sentirn que, adems de todas sus oasresponsabidadeq tambin tengn quededicar tiempo y energla a gestionar susrelaciones con zus iefes. Estos ejecuvosno se dan cuenta de la importancia deesta actividad y de cmo puede simplificar sus trabajos al elirninar problemaspotencialmente severos. ls eiecutivoseficaces reconocen que esta parte de sutrabaio es legtima, Al verse a sl mismoscomo responsables ltimos de lo quelogren en una organizacin, saben quedeben estblecer y adminishar las relaciones con todos aquellos de quienesdependen, y eso incluye al iefe. O

Reimpresin Rosol.,-tr