Admon de Proyectos-Capitulo3

8/7/2019 Admon de Proyectos-Capitulo3

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Administracin de Proyectos

Definicin de Administracin de Proyectos

Esquema de trabajo

Diagramas de Control de Proyectos

Estructuracin de Proyectos

Calendarizacin de la Ruta Crtica

CPM con Tiempo Unico de Actividades

CPM con Tiempo Estimado de Tres

Actividades


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Definicin Proyecto

Es una serie de trabajos relacionados que usualmente

estn dirigidos hacia una solucin que requiere de un

determinado tiempo.


Las actividades de administracin como planeacin,

direccin y control de recursos (gente, equipo, y

material) para conocer los aspectos tcnicos, costos y

restricciones de tiempo de un proyecto.


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Estructura de Trabajo Desglosada

Nivel

Programa

Proyecto 1 Proyecto 2

Tarea 1.1

Subtarea 1.1.1

Paquete de trabajo1.1.1.1

1

2

3

4

Tarea 1.2

Subtarea 1.1.2

Paquete de trabajo1.1.1.2


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Diagramas de Control de Proyectos:

Diagrama de GanttEje Vertical: Actividades o Trabajos

Las barras horizontales se usan para denotar tiempo

Actividad 1Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 6

Tiempo


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Proyecto Puro

Es una estructura para organizar un

proyecto donde el equipo que lo realiza

trabaja de tiempo completo en dichoproyecto.


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Estructura de Proyectos

Proyecto Puro:V

entajas Los miembros del equipo reportan al jefe.

El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.

Las decisiones se toman rpidamente.

Tanto el orgullo como la motivacin y el compromiso delequipo, son altos.


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Estructura de Proyectos

Proyecto Puro: Desventajas Duplicacin de recursos. Personas y equipo que no se

comparten entre proyectos.

Se ignoran las metas y polticas de la organizacin. Estose debe a que a menudo no se involucra ni fsica nisicolgicamente a miembros del equipo.

Falta de transferencia tecnolgica.

Los miembros del equipo no tienen un rea especficafuncional. Esto conlleva a demoras en la terminacin delproyecto.


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Proyecto Funcional

Es una estructura donde los miembros del

equipo se asignan a unidades funcionales

de la organizacin. Los miembros delequipo permanecen como parte en sus

unidades funcionales y tpicamente no se

dedican de tiempo completo al proyecto.


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Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales

Presidente

Investigacin y

DesarrolloIngeniera Manufactura

Proyecto

A

Proyecto

B

Proyecto

C

Proyecto

A

Proyecto

B

Proyecto

C

Proyecto

A

Proyecto

B

Proyecto

C


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Funcionales:V

entajas Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.

La experiencia tcnica se mantiene en el rea funcional aunque algn

miembro deje el proyecto o la organizacin.

El rea funcional representa una base despus de terminado el

proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar

verticalmente.

Un masa crtica de especialistas en el rea funcional crea solucionessinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.


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Funcionales: Desventajas Existen aspectos del proyecto que no estn directamente

relacionados con el rea funcional y que pueden sufrir

ligeros cambios.

La motivacin de los miembros del equipo es a menudo

dbil.

Las necesidades del cliente son secundarias y seresponden con lentitud.


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Proyecto Matriz

Es una estructura que mezcla lasestructuras de proyecto funcional yproyecto puro. Cada proyecto usa gente dediferentes reas funcionales. Unadministrador dedicado de proyectosdecide que tareas se deben desarrollar y

cuando, mientras que los administradoresfuncionales controlan a que personas van ausar.


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Estructura Organizacional de Proyecto

MatrizPresidente

Investigacin y

DesarrolloIngeniera Manufactura Mercadotecnia

Administrador

de

Proyecto A

Administrador

de

Proyecto B

Administrador

de

Proyecto C


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Matriz: Ventajas

Se mejora la comunicacin entre las divisionesfuncionales.

El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de

completar satisfactoriamente el proyecto

Se minimiza la dulpicacin de recursos.

Los miembros del equipo tienen una base funcional

despus de que se termina el proyecto.

Se siguen las polticas de la organizacin teniendo comoconsecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.


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Matriz: Desventajas

Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administradorfuncional y el de proyecto, entonces cul de los dospuede dar un aumento o promover?

El triunfo del proyecto depende de las habilidades denegociacin del administrador.

Que el administrador del proyecto mantenga recursos

guardados para su propio proyecto en detrimento deotros.


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Modelos de Planeacin en Redes

Un proyecto se puede ver como una secuencia deactividades que forman una red que lo representa.

La ruta que toma el mayor tiempo posible a travs de la

red de actividades se conoce como ruta crtica. La ruta crtica proporciona un amplio rango de

informacin para calendarizar que es til en el manejo delproyecto.

El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) ayuda a identificar

la(s) ruta (s) crtica(s) en las redes del proyecto.


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Prerrequisitos para una Metodologa de

Ruta Crtica.

Un proyecto debe tener:

tareas o trabajos bien definidos cuya terminacin

marca el final del proyecto.

tareas o trabajos independientes.

tareas que siguen una secuencia.


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Mtodos de Ruta Crtica

CPM con un Tiempo Unico Estimado Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre.

Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cadaactividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichasactividades.

CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas.

Se usa para obtener la misma informacin que en el modelo de tiemponico as como informacin de probabilidades.

Modelos de Costo-Tiempo Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una consideracin

importante en la planeacin. Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del

proyecto.


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Pasos en CPM al usar Tiempo Unico

Estimado

1. Identificar cada actividad del proyecto y estimar

cunto tiempo le tomar completarla.

2. Determinar la secuencia de actividades requerida y

construir la red que refleja las relacionesprecedentes.

3. Determinar la ruta crtica.

Con base en la ruta crtica se pueden obtener los tiempos de

todo el proyecto as como los tiempos de cada actividad.


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Ejemplo 1

Un editor tiene un contrato con un autor,

para publicar su libro de texto. Las

actividades (simplificadas) relacionadascon la produccin del libro se ven a

continuacin. Formular la red asociada al

proyecto.


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Ejemplo cont.Actividad Predecesores Duracin

(semanas)

A. Lectura del manuscrito

por el editor

- 3

B. Preparacin de pginas

muestra por el tipgrafo

- 2

C. Diseo de la portada del

libro.

- 4

D. Preparacin de lasfiguras del libro.

- 3

E. Aprobacin por el autor

del manuscrito editado y

las pginas muestra.

A, B 2

F. Tipografa del libro E 2

G. Revisin por el autor de

las pginas tipografiadas.

F 2

H. Revisin de las figuraspor el autor.

D 1

I. Produccin de las placas

de impresin.

G, H 2

J. Produccin y

encuadernacin del libro

C, I 4


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Ejemplo cont.

La figura muestra la red que describe las relaciones de precedencia entre las

diversas actividades. Con la actividad ficticia (2, 3) se obtienen nodos finales

nicos para las actividades concurrentes A y B. La numeracin de los nodos

se hace en forma que indique el avance del proyecto.


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Clculos para la ruta crtica.

El resultado final de CPM es la formulacin o

construccin del programa del proyecto, para

lograr este objetivo en una forma adecuada, se

hacen clculos especiales con los que se obtiene

la siguiente informacin:

Duracin total necesaria para terminar el proyecto.

Clasificacin de las actividades del proyecto en

crticas y no crticas.


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Clculos para la ruta crtica

Se dice que una actividad es crtica si no hay margen enla determinacin de sus tiempos de inicio y de trmino.Una actividad no crtica permite alguna holgura en suprogramacin de modo que el tiempo de inicio de laactividad se puede adelantar o retrasar dentro de ciertoslmites, sin afectar la fecha de terminacin de todo elproyecto.

Para efectuar los clculos necesarios, se define un evento

como un momento en el tiempo en el que se terminanactividades y otras se inician. En trminos de redes, unevento corresponde a un nodo. Se define lo siguiente:


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Clculos para la ruta crtica

j = Tiempo ms temprano de ocurrencia del evento j.

j = Tiempo ms tardo de ocurrencia del evento j.

Dij = Duracin de la actividad (i, j).

Las definiciones de los tiempos ms temprano y mstardo del evento se especifican en relacin con las fechasde inicio y terminacin de todo el proyecto.

Los clculos de ruta crtica implican dos pasos: el pasohacia adelante determina los tiempos ms tempranos o

de ocurrencia de los eventos, y el paso hacia atrscalcula sus tiempos ms tardos de ocurrencia.


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Procedimiento de la ruta crtica

Paso hacia adelante (tiempos ms tempranos de ocurrenciao tiempos ms prximos de ocurrencia, ). Los clculos seinician en el nodo 1 y avanzan en forma recursiva hasta elnodo final n.

Paso inicial. Poner1 = 0, para indicar que el proyecto seinicia cuando el tiempo es 0.

Paso general j. Dado que los nodos p, q,.,v, estn enlazadosdirectamente con el nodo j por las actividades de entrada (p, j),(q, j),, (v, j) y que los tiempos ms tempranos de ocurrenciade los eventos (nodos) p, q,,v ya se han calculado, entonces

se calcula el tiempo ms temprano de ocurrencia del evento jcomo sigue:

j = mx { p + Dpj, q + Dqj,, v + Dvj}

El paso hacia delante se termina cuando se calcula n en elnodo n. Por definicin j representa la ruta (duracin) mslarga al nodo j.


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Procedimiento cont.

Paso hacia atrs (tiempos ms tardos de ocurrencia otiempos ms lejanos de ocurrencia, ). Despus de terminarel paso hacia delante, los clculos del paso hacia atrscomienzan en el nodo n y terminan en el nodo 1.

Paso inicial. Igualarn = n para indicar que las ocurrenciasms temprano y ms tardo del ltimo nodo en el proyecto soniguales.

Paso general j. Dado que los nodos p, q,, v estn enlazadosen forma directa con el nodo j por actividades de salida (j, p),(j, q),, (j, v), y que se calcularon los tiempos ms tardos de

los nodos p, q,,v, el tiempo tardo del nodo j se calcula comosigue:

j = min { p Djp, q Djq,, v Djv}

El paso hacia atrs se termina cuando se calcula 1 en el nodo1.


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Definicin de actividad crtica

Con base en los clculos anteriores, una actividad (i, j) ser crtica sisatisface tres condiciones:

i = i

j = j j - i = j - i = Dij

Las tres condiciones indican que los tiempos ms tempranos y mstardos de ocurrencia de los nodos i y j son iguales, y que la duracinDij se ajusta exactamente al intervalo especificado de tiempo. Una

actividad que no satisface las tres condiciones es no crtica. Lasactividades crticas de una red deben formar una trayectoria nointerrumpida que abarque toda la red, desde el inicio hasta el final.


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Ejemplo cont.

Paso hacia adelante

Nodo 1. Hacer o definir1 = 0

Nodo 2. 2 = 1 + D12 = 0 + 5 = 5

Nodo 3. 3 = mx {1 + D13, 2 + D23}= mx (0+6,5+3) = 8

Nodo 4. 4 = 2 + D24 = 5 + 8 = 13

Nodo 5. 5 = mx {3 + D35, 4 + D45}= mx (8+2,13+0) = 13

Nodo 6. 6 = mx {3 + D36, 4 + D46, 5 + D56,}= mx (8+11, 13+1, 13 + 12) = 25

Los clculos indican que el proyecto se puede terminar en25 das.


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Ejemplo cont.

Paso hacia atrs.

Nodo 6. Hacer6 = 6 = 25

Nodo 5. 5 = 6 D56 = 25 - 12 = 13

Nodo 4. 4 = mn {6 D46, 5 D45}= mn {25-1, 13 0} = 13

Nodo 3. 3 = mn {6 D36, 5 D35}= mn {25-11, 13 2} = 11 Nodo 2. 2 = mn {4 D24, 3 D23}= mn {13-8, 11 3} = 5

Nodo 1. 1 = mn {3 D13, 2 D12}= mn {11 - 6, 5 5} = 0

Si los clculos son correctos, siempre se terminarn con 1 = 0.


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Ejemplo cont.

Las reglas para determinar las actividades indicanque la ruta crtica es 12456 que abarcala red desde el inicio (nodo 1) hasta el nodo final

(nodo 6). La suma de las duraciones de lasactividades crticas (1,2) (2,4), (4,5), y (5,6) esigual a la duracin del proyecto (= 25 das).Observe que la actividad (4, 6) satisface las

primeras dos condiciones para que la actividadsea crtica pero no la tercera por lo tanto esa no esuna actividad crtica.


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Ejemplo 3. CPM con Tiempo Unico

Estimado

Considere el siguiente proyecto de consultora:

Actividad Designacin Pred.Inmed. Tiempo(Sem.)

Estimar necesidades del cliente A Ninguna 2

Escribir y enviar propuesta B A 1Obtener aprobacin C B 1

Desarrollar visin de servicio y metas D C 2

Entrenamiento de empleados E C 5

Grupos piloto para mejorar la calidad F D, E 5

Escribir reporte de evaluacin G F 1

Desarrollar un diagrama de ruta crtica y determinar la duracin de los tiempos de cada una de las

actividades.


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Ejemplo 3: Dibujar la Red

Act. Pred.Inmed.. Tiempo

A(2) B(1) C(1)

D(2)

E(5)

F(5) G(1)

B A 1

C B 1

D C 2

E C 5

F D,E 5

G F 1


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Ejemplo 3: Determinar tiempos de inicio y

terminacin tempranos

ES=9

EF=14

ES=14

EF=15ES=0EF=2

ES=2

EF=3

ES=3

EF=4

ES=4

EF=9

A(2) B(1) C(1)

D(2)

E(5)

F(5) G(1)

ES=4

EF=6

Hint: Empezar con ES=0 e ir por

la red de A a G.


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Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y

terminacin tardos

ES=4

EF=6

ES=9

EF=14

ES=14

EF=15

ES=0

EF=2

ES=2

EF=3

ES=3

EF=4

ES=4

EF=9

B(1) C(1)

D(2)

E(5)

F(5) G(1)

LS=14

LF=15

LS=9

LF=14

LS=4

LF=9

LS=7

LF=9

LS=3

LF=4

LS=2

LF=3

LS=0

LF=2

A(2)

Hint: Empezar con LF=15 o el tiempo total del

proyecto e ir hacia atrs en la red de G a A


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Ejemplo 3: Ruta Crtica y holgura

ES=9

EF=14

ES=14

EF=15

ES=0

EF=2

ES=2

EF=3

ES=3

EF=4

ES=4

EF=9

A(2) B(1) C(1)

D(2)

E(5)

F(5) G(1)

LS=14

LF=15

LS=9

LF=14

LS=7

LF=9

LS=3

LF=4

LS=2

LF=3

LS=0

LF=2

Duracin = 15 semanas

holgura=(7-4)=(9-6)= 3

sem.


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Ejemplo 4. Una Red

A(7)

B(5.333)

C(14)

D(5)

E(11)

F(7)H(4)

G(11)

I(18)

Duracin = 54 Das


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Ejemplo 5. Ejercicio de

Probabilidad

Cul es la probabilidad de

terminar este proyecto en menos

de 53 das?

p(t < D)

tTE = 54

D=53

Z =D - TE

cp

2

W


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22 )6

Optim.-Pesim.(=s,actividadedeVarianza W

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crtica) W2 = 4 1

Tarea Optimista Promedio Pesimista Varianza

A 3 6 15 4

B 2 4 14

C 6 12 30 16D 2 5 8

E 5 11 17 4

F 3 6 15

G 3 9 27

H 1 4 7 1

I 4 19 28 16


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Z =

D - T

=

53-54

41 = -.156

E

cp2W

TE = 54

p(t < D)

t

D=53


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Ejemplo 6. Ejercicio de Probabilidad

Adicional

Cul es la probabilidad de que la duracin

del proyecto exceda 56 semanas?


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Ejemplo 6. Solucin

tTE = 54

p(t < D)

=

D - T

=

56 - 54

41 = .312

E

cp

2W

p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, or37.8 %


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Modelos de Costo-Tiempo

Suposicin Bsica : Existe una relacin entre el tiempoen que se completa una actividad y el costo del proyecto.

Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto ptimoque equilibra el costo con el tiempo.

Costos directos de las actividades.

Costos indirectos del proyecto.

Tiempos de terminacin para las actividades.


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