Agenda
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Agenda
1.• Antecedentes
2.• Identificación del problema
3.• Objetivos
4.• Diagnóstico
5. • Identificación de la gravedad de la crisis
6.• Propuestas estratégicas
7. • Conclusiones y Recomendaciones
ANTECEDENTES
Creado el 17 de junio del 2009
Objeto : Dirección, manejo, operación y administración
Almacenes, tiendas y comisariatos de las Fuerzas
Armadas
Operación en 14 puntos de venta a nivel nacional
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
OBJETIVOS
GENERALPlantear propuestas estratégicas a la Alta Dirección, para la toma de decisiones de la empresa en período de crisis COSSFA S.A en
función de la recuperación de su inversión.
DIAGNOSTICAR A LA COMPAÑÍA E
IDENTIFICACIÓN DE GRAVEDAD DE LA CRISIS
ANALIZAR LAS POSIBLES
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Y EL
EFECTO FINANCIERO
PROPONER ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
ESPECÍFICOS
Agenda
1.• Antecedentes
2.• Identificación del problema
3.• Objetivos
4.• Diagnóstico
5. • Identificación de la gravedad de la crisis
6.• Propuestas estratégicas
7. • Conclusiones y Recomendaciones
DIAGNÓSTICO - ENTORNO
Participación de mercado
EMPRESAS DE RETAIL EN ECUADOR
VENTAS AL 2010
VENTAS AL 2011 CRECIMIENTO
(millones) (millones)
CORPORACION FAVORITA 1,315.19 1,488.84 13%
CORPORACION EL ROSADO 767.69 880.79 15%
TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS
332.81 399.37 20%
FARCOMED 265.42 268.69 1%
MEGA SANTA MARIA 236.81 271.03 14%
COSSFA 19.38 35.54 83%
TOTAL 2,937.30 3,344.26 14%
ANÁLISIS FODA
FORTALEZASUbicación geográfica en el Norte de QuitoDisponibilidad de espacios físicos para almacenamiento Acceso a descuento directo por parte de la Comandancia de la Fuerza Armada e ISSFA Cumplimiento del marco legal vigente
DEBILIDADESFalta de una planificación estratégica definidaRotación de autoridadesBajo posicionamiento de marca en el segmento civilEscaso control de calidad de productos y atención al clienteEl inmueble no es de propiedad de la CompañíaLa venta a clientes del segmento militar genera un alto nivel de mora y necesidad de financiamiento.Bajo poder de negociación con proveedores
OPORTUNIDADESCrecimiento del mercado de consumoFacilidades para el BenchmarkingBeneficios que otorga el Gobierno para proveer a destacamentos ubicados en frontera
AMENAZASAumento de costos de productos importadosCompetencia agresiva , con posicionamiento y variedad de productosNivel Tecnológico de la competencia.Estatización de empresas del sector privadoAltas exigencias de clientes en precio y calidad
FODA
DIAGNÓSTICO FINANCIERO
Estado de Situación Financiera
(27)-17%
113-(15)%
23-(23)%
(1)-(10)%
Estado de Situación Financiera
Estado de Resultado Integral
Resultados Vs. Punto de Equilibrio
83-10%
22-(7)%
48-74%
Resultado Por Punto de Venta
Ventas por forma de pago
Participación de formas de pago por PV
Flujo de CajaESTADO DE FLUJO DE CAJAComparativo de años 2011 Vs 2012Expresado en US Dólares
2011 2012
Variación en Actividades de Operación 838,033 405,128 Utilidad Neta (2,132,917) (30,117) Depreciaciones y Provisiones (166,926) 47,244 Clientes (1,140,783) 1,418,406 Inventario 1,320,985 (585,115) Anticipos 175,534 (15,098) Impuestos por Recuperar 127,808 257,539 Activo por impuestos diferidos (6,682) - Proveedores y Otras Cuentas por Pagar 2,373,586 (34,043) Beneficios Empleados 42,821 9,886 Impuestos por Pagar 205,140 (667,861) Beneficios a Empleados LP 124,564 22,287 Otras Cuentas por Pagar LP (85,098) (18,001)
Variación en Actividades de Inversión (602,550) 172,943 Propiedad, Planta y Equipo (602,550) 172,943
Variación en Actividades de Financiamiento (468,262) (856,673) Obligaciones Bancarias (1,883,922) (359,624) Entidades Relacionadas (6,523,437) (497,048) Aportes Futuras Capitalizaciones 7,939,097 -
Variación Neta de Caja (232,779) (278,603) Efectivo al Inicio del Período 3,542,682 3,309,902
Saldo de Caja 3,309,903 3,031,300
Índices Financieros
DUPONT
DUPONT
Z de Altman
0.72 13,623,663 0.85 (6,476,401) 3.11 (2,132,917) 0.42 1,802,130 1 35,545,738 12,808,632 14,790,100 14,790,100 12,987,971 14,790,100 14,790,100
0.72 0.000 0.85 (0.438) 3.11 (0.144) 0.42 0.139 1 2.403
Z = 0.000 + (0.372) + (0.449) + 0.058 + 2.403
Z = 1.641
AÑO 2011
Cap. TrabajoResul
Acum.EBIT Patr. Neto Ventas
Tot. ActivosTot.
ActivosTot.
ActivosTot.
PasivoTot.
Activos.
+3,11 0,42 1.0Z No
Cotiz . =
0.72 + 0.85 + +
0.72 12,269,329 0.85 (6,403,282) 3.11 229,435 0.42 1,819,256 1 39,181,471 11,259,941 13,262,823 13,262,823 11,443,567 13,262,823 13,262,823
0.72 0.000 0.85 (0.483) 3.11 0.017 0.42 0.159 1 2.954
Z = 0.000 + (0.410) + 0.054 + 0.067 + 2.954
Z = 2.664
AÑO 2012
Economic Value Added (EVA)
Agenda
1. •Antecedentes
2. •Identificación del problema
3. •Objetivos
4. •Diagnóstico
5. •Identificación de la gravedad de la crisis
6. •Propuestas estratégicas
7. •Conclusiones y Recomendaciones
Identificación de la gravedad de la crisis.- Crisis Total
Accionistas . Retiro del apoyo económico financiero del accionista
Gerencial : pasaron tres Gerentes Generales en menos de un año, rotación de Gerencias
Medias en sus áreas más críticas en el mismo período de tiempo.
Administración: rotación en mandos operativos, restructuración crónica de la
empresa.Estrategia: se recortan los gastos al extremo,
sin que esto pueda ayudar a generar rentabilidad, no existe una decisión
estratégica concreta, se volvió circunstancial.
Agenda
1. •Antecedentes
2. •Identificación del problema
3. •Objetivos
4. •Diagnóstico
5. •Identificación de la gravedad de la crisis
6. •Propuestas estratégicas
7. •Conclusiones y Recomendaciones
PROPUESTAS ESTRATÉGICAS
Estrategia de venta y /o
fusión
Estrategia de
Liquidación
Estrategia de
Recuperación
ESTRATEGIA DE RECUPERACIÓN
Definir el campo de
acción
Tomar las primeras medidas
operativas
Redefinir estrategia de precio, productos y clientes
Reducción de stock y reestructu
-ra de deuda
Controlar la caja,
rentabili-dad y costos
Redimensio-nar
estructura y plantilla
Valoración Financiera - HipótesisESTADO DE RESULTADOS
VENTAS
Permanece Norte y Sur. A partir del 2014
crece el 4%
COSTO DE VENTAS Y MARGEN
Se retira el descuento a compras a
crédito
GASTOS OPERACIONALE
S
2013 sube por cierre de PV, desde 2014 se incrementa el
5%
OTROS INGRESOS Y
GASTOS
Otros ingreso
s
Arriendos de
locales y
cobro de
comisión
a proveedore
s
Otros gastos
Financieros: En función de los financiamientos y tarjetas de crédito
Otros EgresosValor constante
Valoración Financiera - Hipótesis
BALANCE GENERAL
ACTIVO
CLIEN
TES
En función de la rotación. 21 días
en 2013 luego 10 días
INVENTA
RIO
Inicia con 35 días, pasa a
19 días
FIJO
Incluye
compra de software,
cambio
mobiliario y
repotenciación de fríos
PASIVO
PROVEEDORES
Inicia en 75 días para
terminar en 60 días con
mejores condiciones
con proveedores
PATRIMONIO
Se contempla capitalización de
aportes para futuras
capitalizaciones
Valoración Financiera
Costo de capital (WACC)
Evaluación Financiera
Análisis de Sensibilidad
Cambio en Margen Bruto
Comparación de Escenarios
OPTIMISTA CONSERVADOR PESIMISTA
(8.278.531) (8.278.531) (8.278.531)
8.901.008 8.455.012 5.476.706
622.478 176.481 (2.801.825)
10,61% 9,64% 1,90%
9,23% 9,23% 9,23%WACC
RUBROS
INVERSIÓN ACCIONISTA
VALOR ACTUAL NETO (VAN)
DIFERENCIA FAVOR ACCIONISTA
TIR
ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN
En la estrategia de recuperación, los resultados se proyectan positivos en mediano plazo. Existe un alto riesgo debido a la sensibilidad de la variable, margen bruto.
Si la Administración no estuviera de acuerdo en esperar a largo plazo su recuperación y no cuenta con el apalancamiento necesario. La única alternativa es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización.
Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización.
Valoración Financiera - Hipótesis
BALANCE GENERAL
ACTIVO
CLIENTES
Castigo del 20%, incluy
e cuent
as mayor
es a 360
días y retenciones
e impuestos por
compensar.
INVENTARIOCastigo del 10% en
base del
histórico de pérdidas y
faltantes.
FIJO
Castigo del 70%, consideran
do que la mayor parte
de activos son maquinaria
de fríos
especializada en retail
y equipos de computació
n cuya
tecnología es
antigua.
PASIVO
PROVEEDORESCastigo del
5%, incluye
deudas de años
anteriores sin que
hayan sido reclamadas
.
Costos de liquidación
: incluye liquidación
de personal,
liquidación de
contratos y gastos de
liquidación propios.
Valoración Financiera
ESTRATEGIA DE VENTA Y/O FUSIÓN
Tener presente que las apariencias cuentanTener a disposición de los interesados informaciónPunto de vista financiero, un acuerdo de valoraciones de las empresas que de desembolso de dinero
Punto de vista estratégico por recursos limitados.
Valoración Financiera - HipótesisESTADO DE RESULTADOS
VENTAS
Permanecen todos los puntos
de venta A partir del 2014
crece el 4%
COSTO DE VENTAS Y MARGEN
Margen igual al 2012 (14.3%)
GASTOS OPERACIONALE
S
Se mantienen los gastos desde
2014 se incrementa el
5%
OTROS INGRESOS Y
GASTOS
Otros ingreso
s
Arriendos de
locales y
cobro de
comisión
a proveedore
s
Otros gastos
Financieros: En función de los financiamientos y tarjetas de crédito
Otros EgresosValor constante
Valoración Financiera - Hipótesis
BALANCE GENERAL
ACTIVO
CLIEN
TES
Se mantiene
en el promedio
actual de 54 días
INVENTA
RIOSe mantiene
en 43 días
FIJO
No se estiman inversiones según
información de Administra-
ción
PASIVO
PROVEEDORES
Se mantienen
95 días
PATRIMONIO
No se realizan capitalizacio-nes de aportes para
futuras
Valoración Financiera
Costo de capital (WACC) Valor Residual
Valor de Compañía
Agenda
1. •Antecedentes
2. •Identificación del problema
3. •Objetivos
4. •Diagnóstico
5. •Identificación de la gravedad de la crisis
6. •Propuestas estratégicas
7. •Conclusiones y Recomendaciones
CONCLUSIONES
Serie de amenazas y debilidades desde el inicio de su operación, lo que ha ocasionado que tenga un serio indicador de crisis empresarial.
El diagnóstico financiero y económico, evidencia que COSSFA S.A. ha pasado por las tres etapas de crisis, cuya gravedad en la situación actual podría llevarle hasta la quiebra definitiva o su causal de disolución.
CONCLUSIONES
De las propuestas estratégicas a la Alta Dirección, se concluye que la mejor alternativa en términos monetarios es la venta y/o fusión, en la que el accionista generaría una mayor recuperación del valor invertido, en la medida que la Compañía logre contactar interesados.
La segunda mejor alternativa, es realizar una liquidación empresarial, en vista del alto riesgo que existe al mantener la Empresa en marcha, el tiempo de recuperación de inversión y la desmotivación existente en el recurso humano.
RECOMENDACIONES
La mejor forma de evitar que la crisis golpee a una empresa es prevenirla
cuando esta está sana, y no ignorar la situación, para solo hacerle frente
cuando las empresas quedaron enfermas con el virus de la crisis.
Flores García
