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Liderar la ejecuciónGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

Identificación de requerimientos. El gerente de proyectos debe comprender el problema que los stakeholders quieren resolver y siempre evitará guiarse por las prescripciones literales formuladas por ellos. Algunas de las preguntas útiles para a identificar son:

• ¿Por qué deberíamos llevar a cabo el proyecto?

• ¿Cuál es el problema específico que debemos resolver o qué necesidades de qué partes interesadas debemos satisfacer?

• ¿Cuáles son las causas del problema?

• ¿Qué criterios nos permitirán saber que al com-pletar la ejecución del proyecto hemos resuelto el problema?

Definición del alcance del proyecto. En la tarea de iniciación, el proyecto se justifica mediante cierta necesidad del negocio que hay que satisfacer y una descripción del producto que será creado. Esta justificación se formula de manera general y constituye una primera aproximación a la definición del alcance del proyecto.

En la tarea de planificación, el alcance es definido con mayor precisión. Para ello se debe establecer por escrito lo siguiente:

• La necesidad del negocio que el proyecto deberá satisfacer. Esto constituye la justificación organizacional para adoptar el proyecto y permitirá evaluar trade-offs (trueques) futuros.

• Una descripción resumida del producto final.

• Entregables. Una lista de resultados palpables cuya entrega indique la finalización del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de software los entregables podrían ser el código de computadora, un manual para el usuario y un tutorial interactivo.

• Objetivos del proyecto.

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT). Una de las herramientas más efectivas en la planifica-ción de un proyecto es lo que se conoce como EDT (o en inglés WBS = Work Breakdown Structure). La EDT se usa para identificar los entregables del proyecto.

Definición de actividades. Una razón frecuente del fracaso de muchos proyectos reside en la no identificación a priori de una parte significativa de las actividades requeridas para alcanzar los objetivos del proyecto. Identifique con cuidado las acti-vidades, partiendo de los entregables de la EDT y evitará sorpresas.

Estimación de costos y duración. Una vez identificadas las tareas, podrá estimar cuán-to dura cada una y qué recursos y habilidades se necesitan para realizarlas. Una estima-ción detallada, además de ser muy útil para ejecutar y controlar el proyecto, permite disminuir riesgos. Tenga en cuenta que las estimaciones son tan sólo eso y que pueden ser cambiadas durante la tarea de ejecución.

Elaboración del cronograma. La elabora-ción, el control y la actualización del crono-grama son las tareas principales del gerente de proyecto. Esto significa:

• Definir las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto (se parte de las estimaciones de duración de las tareas realizadas anteriormente).

• Secuenciarlas de acuerdo con la natura-leza de las interrelaciones impuestas por el proceso de producción del producto final.

Carta Gantt y métodos de redes. Existen dos métodos de programación muy aceptados para elaborar el cronograma: Gantt y de redes. Ambos permiten ver las actividades o tareas a realizar, su duración, la secuencia, su costo y el responsable por su ejecución.

Alcance del proyecto Actividades del proyecto

Programación

Una razón del fracaso de muchos proyectos reside en la no identificación a priori de una parte significativa de las actividades requeridas para alcanzar los objetivos del proyecto.

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Liderar la ejecución GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

Diagrama. En su expresión más simple, una Carta Gantt es un diagrama como el que se muestra a continuación:

Milestone (hito). Además de mos-trar actividades, la Carta de Gantt puede mostrar hitos. Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto.

CPM. El CPM (Critical Path Me-thod) o Método del Camino Crítico es una técnica matemática que sirve para determinar -a partir del cronograma- la secuencia de tareas que determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en una de esas tareas retrasa todo el proyecto.

Software. Para programar un proyecto pequeño se puede usar un simple pizarrón o una planilla electrónica. Pero cuando el proyec-to tiene una complejidad mayor, es recomendable la utilización de alguna de las varias soluciones de software especializado que existen en el mercado.

04.EJECUCIÓNY MONITOREO

Plan y equipo. Gerenciar la ejecución del proyecto implica llevar a la práctica el plan a través de un grupo de personas. Esencialmente significa:

Ejecución

Monitoreo

Seguimiento. Durante el pro-yecto el gerente de proyecto es el responsable de monitorear la calidad de los entregables y el pro-ducto final, el cumplimiento del programa de actividades, el control de otros aspectos financieros.

Sistema de seguimiento. Se debe establecer un sistema de monitoreo del proyecto y controlarlo todo lo que sea

posible. Cualquier sistema de control de proyectos deberá:

• Focalizarse en lo crítico.

• Permitir acciones correctivas.

• Evitar el excesivo control o microgerenciamiento.

• Habilitar respuestas a tiempo.

• Facilitar la comunicación de los cambios a todas las partes interesadas.

Actividad / Tarea /Subtarea

Semanas

Actividad 1

Actividad 2

(...)

Actividad n

S1 S2 (...) Sn

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A / Monitorear el progreso del proyecto (seguir el despliegue de las actividades y determinar si están ocurriendo de acuerdo con el plan).

B / Ajustar el plan y el cronograma a los hechos.

C / Informar sobre el progreso, los cambios en el cronograma, etc. (proporcionar feedback) a los miembros del equipo y partes interesadas.

Decisiones de trueque (trade-offs). Con frecuencia la calidad del producto final, sus costos y la duración total del mismo entran en conflicto. Por ejemplo, si el proyecto es la producción de una película y no satisface los estándares de calidad esperados, ello puede causar una reprogramación del proyecto y un aumento de sus costos totales. La administración de los trueques entre duración del proyecto, costo total y calidad del producto final es la tarea dominante del gerente del proyecto. Debe

informar a los stakeholders cuando toma una de-cisión a favor o que afecte un aspecto u otro de los objetivos del proyecto. Es bueno recordar que no se puede tener todo a la vez.

Formación del equipo del proyecto. El plan de proyecto definido en la tarea de planificación permite estimar cuántas personas -y con qué conocimientos y habilidades- se necesitan para el proyecto. El gerente es quien recluta a las personas necesarias, les asigna roles y responsabilidades, y clarifica quién hará qué tarea y cuándo.

Todo listo. Una vez que está definido el alcance del proyecto, el programa de actividades, el presupuesto de costos, las herramientas de seguimiento, el equipo del proyecto formado, las órdenes de compra de materiales y provisiones colocadas, y el apoyo de los stakeholders claves, se puede dar comienzo a la tarea de ejecución.

Criterios de calidad. Se deberá tomar como referencia los estándares y especificaciones desarrollados durante la tarea de planificación y garantizar que el producto que está en preparación cumple con ellos. Estos estándares pueden ser modificados sobre la marcha cuando cambian las políticas de calidad de la organización, los requerimientos de los stakeholders, el alcance del proyecto, o las reglas o regulaciones externas.

Fechas de cierre. Las herramientas de gerencia de proyectos deben alertar a los usuarios sobre el riesgo de

incumplimiento de las fechas de cierre. Esto permite estudiar la situación y aplicar a tiempo alternativas que eviten problemas mayores.

Cambios. A medida que el proyecto avanza crecerán las presiones para cambiar los costos, duración y el alcance. Las propuestas de cambio no deben, necesariamente, ser aceptadas o rechazadas. El gerente las atiende, examina, y luego resuelve.

Comunicaciones. El gerente debe mantener informados a los stakeholders y al equipo del progreso del proyecto. La

comunicación a todas las partes es una actividad crítica de la tarea de ejecución. La mejor manera de hacerlo es pautar de antemano la frecuencia de estas actualizaciones. Una herramienta útil es una planilla con una programación de qué hay que decir, a quién, mediante qué medio y cuándo.

No minimizar los hechos. El gerente no debe caer en la actitud de minimizar los hechos. Si lo hace y los problemas tienen un impacto importante en el proyecto (a los ojos de los stakeholders) su problema será dos veces más grande del que hubiera sido si usted hubiera

Durante el proyecto el gerente de proyecto es el responsable de monitorear la calidad de los entregables y el producto final, el cumplimiento del programa de actividades, el control, los costos y de otros aspectos financieros.

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alertado de las dificultades a los stake-holders desde un primer momento.

Auditoría externa. Si es necesario, se puede encargar a auditores o inspectores externos la realización de exámenes predeterminados sobre la evolución de proyecto. En los diagramas de Gantt, o en el método CPM, se diseñan puntos críticos que pueden ser monitoreados, y si ocurre un problema en uno de esos puntos, podrá ser atendido y corregido a tiempo.

Anticiparse a los problemas. En pocas palabras, administrar el riesgo del proyecto significa anticiparse a los problemas y preparar acciones de contingencia. Comprende la identifi-cación de los problemas que pueden ocurrir durante la vida del proyecto y el desarrollo de respuestas apropiadas.

Tres tipos de respuesta al riesgo. El riesgo puede ignorarse, eliminarse o manejarse. Cuando se maneja el futuro del proyecto desde este punto de vista, se planifican acciones para eliminar el riesgo o reducirlo según un análisis que sigue los siguientes pasos:

1 / Identificación de todos los pro-blemas que pueden ocurrir a través de una tormenta de ideas.

2 / Identificación de sus causas.

3 / Estimación de su impacto (I).

4 / Determinación de la probabilidad de ocurrencia (O).

5 / Priorización de los riesgos. Se calcula la severidad de un riesgo (S) de la siguiente forma: S=OxI.

6 / Definición de las respuestas.

Aprobación de los stakehol-ders. El propósito de la gerencia de proyectos es producir el resul-tado esperado por los stakehol-ders y recibir la aprobación por parte de éstos.

Auditoría independiente. Lo ideal es que las evaluaciones finales de los proyectos sean conducidas por una persona inde-pendiente que pueda hacerlo con objetividad razonable. Si lo hace un auditor independiente o no, igualmente la evaluación debe ser hecha con un espíritu de aprendi-zaje y no de búsqueda de culpables. Cuando las personas piensan que serán castigadas intentan escon-der los problemas, y esto perjudica la evaluación.

Lecciones aprendidas. La revisión postproyecto debería contestar al menos las siguientes preguntas:

• ¿El proyecto fue exitoso? ¿Por qué?

• ¿Fue completado a tiempo?

Manejo del riesgo

Cierre del proyecto • ¿Se cumplió con el presu-puesto de costos?

• ¿El producto final cumple con los criterios de calidad especificados previamente?

• ¿En qué medida se recibie-ron las contribuciones espe-radas de los stakeholders?

• ¿Cambió el alcance del proyecto durante su ciclo de vida? ¿En qué medida?

• ¿Cómo se manejaron las comunicaciones?

• ¿Cómo se manejaron los riesgos? ¿Ocurrió algo in-esperado que afectó a la gerencia del proyecto?

• ¿Cuán efectivo fue el liderazgo del proyecto?

• ¿Existió colaboración entre los miembros del equipo?

• ¿Qué herramientas se usaron para administrar el proyecto?

El plan de pro-yecto definido en la tarea de planificación permite estimar cuántas perso-nas -y con qué conocimientos y habilidades- se necesitan para el proyecto.

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LAS CINCO TAREAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Definición preliminar del proyecto. Selección del gerente del proyecto.

CIERRE

INICIACIÓN

Formalización de la aceptación del proyecto y fin de éste.

Seguimiento y control (calidad, presupuesto de costos, cumplimiento del

cronograma y riesgos).

MONITOREO

La gerencia de proyectos se puede concebir como un proceso con cinco tareas, que en la práctica se solapan en el tiempo.

Plan de proyecto: alcance,WBS, programación, presupuesto.

PLANIFICACIÓN

Formación del equipo de proyecto, decisiones de trueque, ajuste del plan, comunicación de cambios y puesta en marcha de planes de contingencia.

EJECUCIÓN

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SEIS CLAVES PARA GES-TIONAR A LAS PERSONAS EN LOS PROYECTOS A continuación listamos seis consejos para asegurar el éxito de un proyecto.

01 02CONSEJOS PRÁCTICOS 01 02

Escuche y comprenda los requerimientos de los

stakeholders claves. Asegure la alineación del alcance y los objetivos del proyecto con las necesidades de las personas y grupos interesados claves. En definitiva, estos serán los jueces finales de su trabajo.

Asegúrese el apoyo de un número suficiente de

stakeholders comprometidos e influyentes. Inicie el proyecto cuando tenga más adherentes

influyentes que oponentes.

SÍTenga claro para qué es el proyecto. Defina claramente el ob-jetivo del proyecto. En ocasiones con menos tareas se obtiene el mismo objetivo. Tenga siempre claro el obje-tivo y evitará darse cuenta –recién al final de que su equipo trabajó mucho, cumplió con todas las tareas, pero su patrocinador esperaba otra cosa.

Clarifique los roles y las responsabilidades desde el inicio. La productividad del equipo de proyecto depende de cuán bien haya sido organizado el trabajo. Organizar es dividir y coordinar el trabajo. Responda con la mayor precisión posible las preguntas: ¿Quién hará qué tarea? ¿Cuándo?

Conduzca la reunión de cierre del proyecto con una “agenda positiva”. Cuando cierre el proyecto, realice una lista de lecciones aprendidas, pero no lo haga preguntando ¿qué hemos hecho mal? Indague de forma apreciativa: ¿qué hemos hecho extraordinariamente bien?

Planifique con moderación. En todo proyecto hay un punto luego del cual por más que se prolongue la tarea de planifica-ción no se reducirá después el tiempo de ejecución y aumentará la duración total del proyecto. Evite la parálisis por exceso de análisis y recuerde que sólo la ejecución produce resultados.

Comunique sin modera-ción. Es un hecho que las cosas no saldrán exactamente como las planificó. Buena parte de la administración de los cambios consiste en asegurarse que todos los involucrados recibirán las novedades de forma oportuna. La comunicación casi nunca es suficiente. Mantenga a todo el mundo informado, todo el tiempo.

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LOS SÍ Y LOS NO DE LAGERENCIA DE PROYECTOS

CONSEJOS PRÁCTICOS

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Herramientas-Procedimiento – Mapeo de Stake-holders.-Hoja de Trabajo –Definición Prelimi-nar del Proyecto.

Recursos- Bibliografía recomendada.

Invierta tiempo en seleccio-nar a las mejores personas disponibles para el equipo

del proyecto y delegue roles y responsabilidades con cla-ridad. La calidad del equipo del proyecto es determinante en el éxito del proyecto. Dé poder a sus miembros para hacer su

mejor contribución.

Comprometa a cada miembro del equipo con el proyecto y sus resultados. La conexión emocional con el desafío que

supone el proyecto es la energía que le permitirá a su equipo desplegar sus competencias

para conseguir el objetivo.

Confíe siempre en las capacidades de su equipo.

Si siguió los consejos anteriores, no hay ninguna

razón para no hacerlo.

Mantenga una comunica-ción fluida y sincera con el equipo de proyecto y los

stakeholders claves. Esto cuesta tiempo, especialmente en un proyecto que requiere

contribuciones diversas, pero en general son mayores los costos

de la mala comunicación.

Ser líder es una profesión. Y como toda profesión, ésta posee su cuerpo de conocimiento (body of knowled-ge), sus métodos e instrumentos.

Descargue las siguientes herramientas en este link:

LAS HERRAMIENTAS DE LA PROFESIÓN

elespectador.com/profesionliderNO

No confíe solo en las técnicas de gerencia de proyectos. Sin liderazgo le va ser muy difícil movilizar a su equipo y a los interesados, y sin conocimiento del negocio tendrá dificultades para poner el foco en lo que es realmente importante y tomar decisiones efectivas.

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No olvide que el éxito no se asegura simplemente reclutan-do a los mejores. El desempeño de los miembros del equipo de proyecto es “habilidad x motivación”. Los mejores producirán un resultado pobre si no son entusiasmados por el desafío.

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No caiga en la trampa “no-tengo- tiempo-para-planificar”. Los proyectos con escasa planificación suelen mostrar una duración mayor que la que hubiera sido necesaria. Ahorrar tiempo en la tarea de planificación no necesariamente reduce la duración total del proyecto

02

No apueste todo a las herra-mientas. Las herramientas son “lo que el hombre hace con ellas”. Mucha gente confunde la gestión de proyectos con el manejo experto del software especializado. Las herramientas no sustituyen el saber-hacer de un líder y de un equipo efectivo.

04

Nunca piense que ya están implícitas las reglas de juego en el equipo de proyecto. Explíquelas en la primera reunión. No asuma el pensamiento usual de “aquí todos somos adultos y sabemos cómo actuar”. Aproveche los primeros momentos, la “luna de miel”, para lograr un acuerdo sobre cómo trabajará el equipo. Expresará las opiniones, las reglas de decisión, entre otros.

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