alguna Vez Tuvo Que Decidirse
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8/19/2019 alguna Vez Tuvo Que Decidirse
1/1
DE DECISIONES
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una
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superest'ella
en
la cancha
si
oma
la decisión correctaun
tercio
de las veces.
Un neurocirujano más
vale
que
esté en lo correcto siempre,
o casi.
Para los ejecutivos,
el
margen
de
error
se
ubica
en
algún
punto
in-
termedio. William
Jovanovich
me
dijo
una
vez
que
una
persona
que
estu-
viera
en
lo correcto
5r7o
de
las
veces
podría
ascender
-como
lo
hizo
él-
de
ser un
vendedor
de libros a
ser el CEO
de
una
editorial
listada en el
Fortune
5oo.
Por supuesto, la
cantidad
de
de-
cisiones
correctas
que
toma
una
per-
sona
a menudo importa menos
que
el valor
relativo
de
esas
decisiones.
Las
decisiones son
la
esencia del management.
Son aque-
llo
que
los
ejecutivos
hacen:
pasar
todo el
día
sentados
tG
mando
(o
evitando)
decisiones.
Los
ejecutivos
son
juzgados
por
los
resultados,
y
la mayoría de
ellos
-la
mayoría de
no-
sotros-
no tiene la menor
idea de
cómo
hace lo
que
hace.
El
recuento de una decisión
después de
los
hechos es
casi
siempre
u
na racional ización
f cticia.
Esta
misma
coherencia
'errospecLiva , como
la llam¿ un
amigo,
puede
observarse
en
las
declsiones
grupales.
En la
mayoría de
las
empresas,
como
afirman
los consultores
Michael
Mankins
y
Richard
Steele,
la
llamada
planifcación
estratégica
realmente
actúa como
un
mecanismo
para
ratificar
y
financiar
decisiones
que
fueron
tomadas
de
manera
ad
hoc meses antes.
De ahí
la razón de
esta
edición
especial
de
HBR,
dedi-
cada
al
arte
y
la
ciencia
de
tomar
decisiones
más
rápidas,
más inteligentes
y
me.jores. Rara
vez
podemos
anticrpar..
con
precisión
las decisiones
que
enfrentaremos;
la toma
de decisiones
es una especie
de adivinaclón, una
apuesta
sobre el
futuro.
Resulta
apropiado,
entonces,
que
el
primer
artículo
de
este
número
mire
hacia adelante.
En
Decisio
nes
y
deseo ,
Cardiner
Morse
describe
cómo
los
neurocien-
tíficos
ljteralmente
sondean
el cerebro
para
observar
cómo
sus
partes
racionales
y
primitivas
interactúan cuando
un
individuo toma una
decisión.
La
contienda entre
racionalidad e
intuición
impregna
toda
la
investigación sobre toma de
decisiones. lncluso es
posible
encontrar a
matemáticos situados
a
ambos
lados
de
la
valla. Uno
de
ellos,
BIaise Pascal, sosluvo:
EI
corazón
tiene
razones
que
ni
la
propia
razón
conoce .
Otro, Leuris
Carroll, dijo:
Use
su cabeza .
Fl
enfoque cotrecto
es buscar
6
ambas apreciaciones.
Así,
en
Cestión
basada
en
la
evidencia ,
los
profesores
de Stanford,
Jeffrey
Pfeffer
y
Robert
Sutton, demuestran
por
qué
los
eje
cutivos
Tecurren
a medias
verdades
casi olvidadas,
cuando
existen
ideas
mejores
y
probadas
a
su disposición.
El caso HBR de este
mes,
escrito
por
David
Carvin
de
Harvard
Business
School,
se
pregunta
por
qué
algunas
per5on¿s y
qrupos
parecen
no
ser
si-
quiera
capaces
de tomar
una decisión.
El colega
de
Carvin,
IVlax
Bazerman,
ha
esgrdiado
por
largo
tiempo etfenó-
meno de
la
conciencia
restringida,
un
capricho
cognitivo
que
nos
Ileva, una
y
otra
vez, a
b3sar
las
decisiones
en una
visión
de
mundo demasiado estrecha.
En
Decisiones
sin
anteo.jeras',,
él
y
Dolly Chugh
explican
cómo evitar
estas
trampas
autoimpueslas.
Por
su
parte,
Tom Davenport,
de
Babson College, describe
el
formidable
estiio
de
toma
de decisiones
de
empresas
que
crean venta-
jas
competitivas
a
partir
del análisis.
La buena
toma
de decisiones
depende
antes
que
nada
de
la
asignación
de responsabilidades.
¿De
quién
es la
de-
cisión?
Ése es
el
tema
de
un
artículo
práctico
e
¡nteligente
llamado
¿Quién
tiene
la
D? ,
escrito
por
los
consultores
de
Bain,
Paul
Rogers
y
Marcia
Blenko.
Me atrevo
a
decir
que
cualquier
organización
que
use
el
método
de los autores
para
clarificar
los
derechos
de decisión,
tendrá
como
resul-
tado
una
gestión
más eficaz.
Por últ¡mo,
uno de
los
placeres
de
compilar
una
edición
especial
de HBR es
la
oportunidad
de revisar ediciones
anteriores
en
busca
de artículos valiosos.
Hemos elegido
dos:
Derrotar
a una
cultura
de
indecisión ,
de
Ram
Cha-
ran, y Las
trampas ocultas en
la
toma
de decisiones ,
de
John
Hammond,
Ralph
l(eeney
y
Howard
Raiffa.
Aunque
hacer
una
elección
inevitablemente
implica
dejar
algo
fuera,
estos
dos
artículos
son una adecuada
muestra
de
la
evolución
que
ha tenido
el arte
y
la
disciplina
de
la
toma
de
decisiones en
las
páginas
de
HBR-
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