ALGUNAS CONSIDERACIONES DEL POR QUÉ APLICAR LOS … · Empresas Familiares. 4 siempre el...
Transcript of ALGUNAS CONSIDERACIONES DEL POR QUÉ APLICAR LOS … · Empresas Familiares. 4 siempre el...
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
1
Trabajo del 1er Taller de Derecho Corporativo de la Facultad de Derecho de la
Universidad San Martín de Porres
ALGUNAS CONSIDERACIONES DEL
POR QUÉ APLICAR LOS PRINCIPIOS
DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
AUTORES DEL PRESENTE TRABAJO: Coordinador: Dr. Jorge L. Conde Granados
Abogado, Master en Derecho Empresarial por la Universidad de Lima y Postgrado en Análisis Económico del Derecho por la Universidad de Buenos Aires (UBA) – Argentina. Catedrático de los Cursos de Derecho Corporativo I, Derecho de la Competencia, Derecho Societario y Derecho de la Empresa de la USMP y de Derecho Societario y Alianzas Estrategicas de la Maestría de Derecho Empresarial de la Universidad Nacional de San Agustín (UNSA) – Arequipa.
Integrantes: Andonaire Koo, Carolina. Galiano, Emerson. Lazo Canny, Juan Francisco Quispe Gutierrez, Cinthya Guisilla. Palma Encalada, Brayan. Dueñas, Mabelita.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
2
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos tiempos, el tema del gobierno corporativo se ha
convertido en uno de los elementos centrales en la agenda económica
no solo de las empresas sino también del propio país. Las deficiencias
que se han venido dando en los métodos tradicionales de gestionar las
empresas, así como también en el control de la toma de decisiones a
favor de los intereses de los accionistas (generalmente propietarios o
accionistas mayoritarios), han impulsado medidas destinadas a mejorar
el control (tanto interno y sobre todo externo) del gobierno de las
compañías para ponerlo de tal manera al servicio de sus legítimos
propietarios e inversionistas y de la sociedad en general.
Es en este contexto en que los grupos económicos familiares (se
incluyen a las empresas familiares) siendo estos símbolos de lo que es
la mayoría del complejo empresarial a nivel mundial, deben estar a la
vanguardia de la introducción de las iniciativas precisas para lograr el
mayor alineamiento posible entre la gestión de las compañías, los
órganos de administración como máximo órgano de gobierno, y los
derechos legítimos de los dueños es decir los accionistas, a cuyo
servicio deben atender en última instancia todas las decisiones que se
adopten en el ámbito las corporaciones. Esto último es un punto
esencial que se suele olvidar y pasar por desapercibido con demasiada
frecuencia.
Desde esta perspectiva las empresas familiares presentan singulares
problemas no solo en la transmisión del control y administración entre
sus familiares los mismos que pueden integrar un grupo de sociedades
sino también problemas de agencia. Se corre el riesgo cuando la
propiedad y la gestión no coinciden, produciéndose una tendencia de
los agentes (gestores) a primar una serie de objetivos empresariales que
no siempre coinciden con los del principal, es decir los propietarios.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
3
Esta es una tendencia que se presenta en todas las corporaciones
modernas a la que no escapan las de naturaleza familiar. En ellas, la
complejidad de la estructura societaria y la tendencia a la
profesionalización externa generan ventajas de eficiencia claras pero
también hay costes de control que es necesario eliminar o, al menos,
corregir.
Asimismo, no hay que dejar de mencionar ciertos aspectos importantes
como son la tradición y la continuidad, la visión a largo plazo de los
mercados, clientes y negocio, junto a la vinculación con las sociedades
donde se implantan y la flexibilidad ante diferentes entornos, todos
estos aspectos destacan en la figura de un grupo empresarial familiar.
Por ejemplo, en España existen en la actualidad cerca de un millón y
medio de empresas familiares (entre grupos y empresas propiamente
dichas del tipo familiar) que generan 2/3 del Producto Bruto Interno y
el 80% del empleo privado. Adicionalmente, la empresa familiar tiene
retos muy específicos, y cuanto más internacional se hace mas
complejas y dinámicas se vuelven, aquí algunas cuestiones a tratar:
Cómo incrementar el capital o establecer alianzas manteniendo el
control familiar.
Cómo retener y captar directivos no familiares de la calidad
necesaria.
Cómo gestionar la sucesión y cómo compaginar los intereses de
grupos familiares cada vez más extensos.
Cómo hacer frente a los retos del crecimiento, tanto en el terreno
financiero como en la atracción de talento o la adaptación de los
procesos y las estructuras organizativas.
Por ello, a nuestro entender las claves para afrontar estos retos son dos:
el buen gobierno corporativo y el impulso continuo a la innovación,
dichas claves se encuentran muy relacionadas entre si buscando
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
4
siempre el desarrollo empresarial en este caso de las empresas
familiares.
Y, ¿cual es la relación del presente trabajo con el Derecho Corporativo?,
pues se centra en brindar temas novedosos y profundizar en aquellos
en donde el Derecho Corporativo por ser una disciplina novedosa incide
con mayor relevancia en el contexto económico de un país. Por ello, es
que se plantea el presente tema Algunas Consideraciones del Por qué
aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las Empresas
Familiares, el mismo que se encuentra incluido en el ámbito de un
mundo globalizado y en donde el derecho corporativo se encuentra a la
vanguardia frente a las otras ramas del derecho. Actualmente, nos
encontramos frente a un cambio de gobierno (a la fecha primeros cincos
meses de gestión), frente a las políticas de apertura de mercados
pasando por la posible firma de un TLC con los EEUU y negociaciones
comerciales actualmente con diferentes países de Europa y del Asia;
ante estas señales es que nos encontramos en la capacidad de debatir,
dar a conocer y señalar la importancia que tiene la figura del Gobierno
Corporativo y su relevancia o efectiva incidencia en la internalización de
las relaciones en las empresas familiares (los mismos que pueden ser
grandes grupos económicos familiares o en el caso de las PYMES). Para
ello, el principal vehiculo será debatir acerca de los puntos mas
importantes como pueden ser: gobierno corporativo de las sociedades
que cotizan en Bolsa, la respectiva incidencia en materia de
competencia en ver hasta que punto las empresas familiares peruanas
puedan competir contra los grandes grupos extranjeros y cómo el
gobierno corporativo servirá como herramienta para enfrentar dicha
competencia. Adicionalmente, se discutirá la relación de la figura del
gobierno corporativo y la captación de inversiones, un poco evaluar la
figura del director independiente en las empresas familiares, entre otros
temas.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
5
Para concluir, tenemos que entender que acompañando a los aspectos
que hemos señalado con relación a la vinculación del gobierno
corporativo con el derecho corporativo y a los aspectos de la tradición y
la continuidad señalados líneas arriba, se encuentran también dos
elementos muy necesarios y que son la base de cualquier sistema de
buen gobierno corporativo y que son los valores y la cultura, dichos
fundamentos son rasgos muy particulares en una empresa familiar.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
6
ALGUNAS CONSIDERACIONES DEL POR QUÉ APLICAR LOS PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS
EMPRESAS FAMILIARES
INDICE
1.- ¿Qué es el Gobierno Corporativo? ……………………………Pág. 07 2.- ¿Cuáles son los objetivos del Gobierno Corporativo?.......Pág. 08
3.- ¿Qué es una Empresa Familiar?.....................................Pág. 09
4.- Proceso de pensamiento y planificación estratégica……...Pág. 10
5.- ¿Cuál es la distribución de los roles dentro de la Empresa
Familiar? ……………………………………………………………Pág. 12
5.1.- Los Fundadores……………………………………………..Pág. 12
5.2.- El Equipo: integrado por marido y mujer…………..…Pág. 13
5.3.- Los Hijos y las Hijas………………………………………..Pág. 14
6.- Características de las empresas familiares…………………...Pág. 15
7.- Ciclos vitales y organización de la Empresa Familiar….…..Pág. 17
8.- ¿Cuál es la misión de la familia dentro de la empresa?......Pág. 19 9.- El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares……...Pág. 21 10.- ¿Por qué las Empresas Familiares deben de cumplir con los
Principios de Buen Gobierno Corporativo?.........................Pág. 23 11.- Relación de las Empresas Familiares con los Principios de Buen
Gobierno Corporativo…………………………………………..….Pág. 24
11.1.- Órganos Familiares ………………………………………..Pág. 28
11.2.- Órganos de Gobierno que fomentan la Competitividad.P. 34
11.3.- La Sucesión……………………………………………….…..Pág.40
12.- Conclusiones……………………………………………………..….Pág. 43
13.- Bibliografía……………………………………………………………Pág. 45
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
7
1.- ¿Qué es el Gobierno Corporativo? Existen actualmente innumerables definiciones que tratan sobre la
figura del Gobierno Corporativo, pero para el presente trabajo hemos
decidió recoger solo dos y que son: primero la que señala la OCDE
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) en donde
define al Gobierno Corporativo como aquel sistema por el cual las
sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno
corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades
entre los diferentes participantes de la sociedad, tales como el directorio,
los gerentes, los accionistas y otros agentes económicos que mantengan
algún interés en la empresa. El gobierno Corporativo también provee la
estructura a través del cual se establecen los objetivos de la empresa,
como los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de
hacer un seguimiento en su desempeño.
La otra definición traída al presente trabajo es la del autor Esteban
Velasco, en donde señala que el gobierno corporativo es el sistema por el
cual se gobiernan y dirigen las sociedades.1 Con respecto a la definición
de gobierno corporativo debemos decir que esta no ha sido uniforme
pero como todas las definiciones no existe una definición única teniendo
como principales aspectos los siguientes:
1. El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las sociedades son
dirigidas y controladas. Comprende diferentes aspectos regulatorios
y organizacionales que, en la medida que sean adecuadamente
implementados en una empresa o corporación, le permitirá a esta
atraer y retener capital financiero y humano, funcionar en forma
eficiente y de esta manera crear valor económico para la corporación
y sus accionistas.
1 VELASCO, Esteban en informe del comité sobre los aspectos financieros del gobierno corporativo, Marcial Pons; 1999.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
8
2. Es el conjunto de lineamientos que orientan la forma de trabajo de
las empresas para que sean adecuadamente administradas y
controladas.
3. Establece el cumplimiento de principios de responsabilidad para con
los accionistas y grupos de interés -trabajadores, clientes, entes
reguladores, proveedores y comunidad en la que opera-, con el
objetivo de alinear los intereses de los individuos, las empresas y la
sociedad.
Todos estos aspectos deben de estar basados en principios de
transparencia, confianza, equidad, responsabilidad social, fluidez e
integridad de la información.
2.- ¿Cuáles son los objetivos del Gobierno Corporativo?
1. Atraer capital a bajo costo.
2. Asegurar el buen manejo y administración de las sociedades, con
un control descentralizado y monitoreado de la toma de
decisiones con directores y consultores independientes y
especialistas en el giro de la sociedad.
3. Proteger los derechos de los inversionistas y de los otros grupos
de interés, aumentando las posibilidades a atraer mayor capital
(de un mercado local a un mercado global)
4. Fomentar la confianza y mejorar la imagen en los mercados,
reduciendo al mínimo el riesgo en la información financiera y en
áreas claves de la sociedad.
5. Promover la competitividad, buscado la eficiencia y estabilidad en
las sociedades.
En general lo que busca el Gobierno Corporativo es la manera mas
adecuada de distribuir las obligaciones y responsabilidades dentro de
una sociedad –mediante chequeos, balances y auditorias tanto internas
como externas- y procurar el mejoramiento de las relaciones entre
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
9
accionistas y administradores, así como éstos y los demás grupos de
interés –stakeholders- para el beneficio de la propia empresa por
generar valor a largo plazo, por esta razón es que se recomienda que las
sociedades tomen conciencia de todos los beneficios que trae consigo si
acoge las buenas prácticas del gobierno corporativo.
Estas recomendaciones están dirigidas a mejorar el gobierno de las
sociedades para beneficiar tanto a los accionistas mayoritarios como a
los minoritarios.
3.- ¿Qué es una Empresa Familiar? A las empresas familiares no se les define por su tamaño o su
capacidad de gestión, ya que por lo general se les suele asociar con las
empresas pequeñas y poco profesionales.
Santiago Dodero diría: …el solo hecho de que la propiedad y la dirección
estén en manos de uno o más miembros de una familia o más familias es
lo que define a una empresa familiar2. Además, la empresa familiar en
su conjunto, es el empresario familiar, el que desea transmitir su
empresa a la siguiente generación.
La dirección de este tipo de empresa a cargo de los miembros de la
familia es lo que la diferencia de la empresa de capital familiar en la
cual la totalidad o parte importante del capital esta en manos de una
familia pero cuya dirección está encomendada a profesionales, por lo
tanto tiene una cultura más propia de empresa, debido a que el capital
y la dirección están separados3. Una de las características que hace que
2 DODERO, Santiago (2002) El secreto de las empresas familiares exitosas. 1a. Edición 3 “La sucesión en una empresa familiar es un proceso en el que influyen muchos factores y no todos evidentes. La capacidad emprendedora de la siguiente generación, y el desarrollo de las habilidades comunicativas en la familia, aparecen como elementos claves para su preparación. Ésta es una de las conclusiones del Informe “Radiografía de la Empresa Familiar Española: fortalezas y riesgos”. www.iefamiliar.com
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
10
una empresa se denomine “familiar” es la voluntad de sus titulares de
perpetuarse en el tiempo, controlando el capital persona perteneciente a
una misma familia4.
Los negocios familiares no se limitan a las pequeñas empresas o a
empresas que no cotizan en bolsa. Pues existen empresas familiares
que cotizan en bolsa5. La importancia de la Empresa Familiar radica en
que tienen gran nivel social como económico, ya que en la actualidad se
han convertido en motores de tejido empresarial y han mostrando gran
grado de innovación.
4.- Proceso de pensamiento y planificación estratégica. En caso de la constitución de una empresa familiar no solo basta con el
desarrollo de al planificación estratégica de la empresa sino también de
la familia, entendiendo estrategia a la especificación de la situación a la
que se quiere llegar y el modo de hacerlo. La empresa familiar es ante
todo una empresa, que compite en un mercado y debe gestionarse con
estrictos criterios profesionales. A este mercado, a los clientes, no les
importan las circunstancias de nuestra familia. Si permitimos que éstas
influyan en al administración de la empresa, no nos lo perdonarán y
nos “castigaran” comprando en la competencia. Este es el verdadero
punto débil de las empresas familiares, el competitivo mundo de la
empresa no perdona los errores. Aunque para ellos tengamos una
bonita explicación “motivos y detalles familiares”6. Es por ello que para
la planificación de la familia debe tenerse en cuanta el tipo de
educación a impartir a los hijos como a los objetivos personales y
4 SANCHO, Carlos. Control y sucesión en la empresa familiar. Ver en: Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad N° 63 (Ene.-feb. 2005). 5 La decisión de cotizar en Bolsa es una decisión económicamente relevante y estratégica en la vida de cualquier empresa familiar. Dar este paso supone modificar no solamente financiación, sino el propio carácter de la sociedad, que deberá adoptar a partir de ese momento un nuevo estilo de gestión acorde con el crecimiento de su dimensión. Alta dirección. Adell Ramón, Ramón, El acceso de la empresa familiar a los mercados de valores. N° 202 – 1998. 6 NEGREIRA DEL RÍO, Francisco y NEGREIRA DEL RÍO, Jesús. El gobierno de la empresa familiar: cómo jugar al golf y ganar al ajedrez. Ver en: Harvard Deusto Business Review Nø 132 (Feb. 2005)
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
11
profesionales de los familiares comprometidos7. Los planes para la
familia garantizan que sus intereses sean tenidos en cuenta junto con
los de la empresa. De esta manera la planificación ayuda a asegurar
que, tanto la familia como la empresa, reconozcan los temas cruciales.
Los siguientes planes pueden ser desarrollados mediante reuniones
familiares:
Planes para la participación familiar: Instruir a la familia acerca
del negocio y sus requerimientos, alentar la iniciativa empresarial
familiar, desarrollar a los futuros lideres de la familia, cambiar el
liderazgo familiar de la actual generación a la siguiente8.
Plan estratégico para la empresa: Prestar atención al
desenvolvimiento de la empresa, identificar los supuestos
fundamentales del negocio.
Plan estratégico para la familia: Poner en manifiesto la intención
de pasar el negocio de una generación a otra, desarrollar una
visión conjunta de la manera en que la familia y empresa han de
colaborar, identificar objetivos requeridos para el cumplimiento
del plan.
Plan de división patrimonial: Proporcionar una renta asegurada
de por vida al dueño y a su cónyuge, resolver la cuestión de quien
participara del patrimonio de la empresa y en su capitalización,
estipular quien controla la toma de decisiones relacionadas con el
negocio.
Plan para el desarrollo del liderazgo en la sucesión: Preparar al
sucesor o a un equipo de directivos familiares con vistas a asumir
el liderazgo del negocio, asegurar que los sucesores se capaciten
para promover y revitalizar la estrategia de la empresa, evaluar el
desempeño de los sucesores.
7 PITHOD, Abelardo, La Empresa Familiar y sus Ventajas Competitivas. Buenos Aires, El Ateneo. 1997 8 WARD, John L. (1994) Como desarrollar la empresa familiar; planificación estratégica de crecimiento,
rentabilidad y liderazgo familiar duraderos.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
12
Los sentimientos afectivos de la familia son, en muchos casos, tan
fuertes que los llevan a preferir luchar cueste los que costare para
salvar la empresa antes que darse por vencidos vendiéndola, es por eso
que Pithod, Abelardo llega a esta conclusión: … la familia no puede
separar la planificación estratégica de la empresa de la planificación
familiar9.
5.- ¿Cuál es la distribución de los roles dentro de la Empresa Familiar?
5.1.- Los Fundadores Si bien los fundadores de Empresas Familiares son empresarios, no
todos los empresarios son fundadores. Los fundadores, son
generalmente individuos intuitivos y sensibles. Evidentemente, poseen
la capacidad y ambición para constituir una gran empresa, pero
también tiene una sentido hacia la misma, un amor por lo que han
creado que les lleva a pretender a través de las generaciones10.
Existen tres tipos de fundadores:
a) Propietarios
La posesión es un factor clave
“Yo soy la empresa”
Jamás se personaliza la empresa
Se controla a los hijos, que pueden llegar a ser sumisos o
rebeldes
b) Dirigentes
El control es el factor clave.
9 PITHOD, Abelardo. Dodero, Santiago (1997) La empresa familiar y sus ventajas competitivas Buenos
Aires : El Ateneo. 10 DAVIS, Peter (1990) Three types of founders and their dark sides, Family business
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
13
Centralizan la mayoría de las decisiones pero delegan
responsabilidad.
Se sienten orgullosos de la familia y de la empresa.
Evitan las decisiones que amenacen las sucesiones de los
integrantes de la Empresa Familiar.
c) Técnicos
Constituyen la empresa sobre la base de las habilidades
técnicas y creativas
Detestan los pormenores del management
Delegan la administración en managers clave que no son
familiares
Ocasionalmente alientan a sus hijos
Crean conflicto entre los hijos y las managers no familiares
Les resulta difícil desprenderse de ciertas técnicas o no
tomarlas en cuenta
5.2.- El Equipo: integrado por marido y mujer En la actualidad la mujer dentro de la Empresa Familiar a tomado gran
importancia y notable consideración, ya que antes las esposas han
jugado un papel importante pero detrás de la escena.
El hecho de estar juntos tanto tiempo, para muchas parejas puede
desencadenar una ruptura; mientras que para otros el compartir
muchas experiencias juntas los fortalece cada vez más.
Los problemas que surgen a raíz de la toma de decisiones y la toma de
roles dentro de la empresa. Para tal efecto, es necesario el de definir los
roles con calidad separando así los problemas familiares.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
14
5.3.- Los Hijos y las Hijas. La relación más frecuente se da entre padre e hijo, pero esto no quiere
dar a entender que no pase lo mismo con las hijas. En el caso de los
hijos con los padres las relaciones entre ellos, es muy buena pero esta
situación también es una excepción a la regla ya que varios
psicoanalistas consideran que la rivalidad entre ambos puede
extenderse hasta la empresa los problemas y/o conflictos familiares.
La intervención de las hijas ha logrado ser considerable cada vez como
candidatos a posiciones de poder como sucesoras. Con los años se ha
notado un avance con respecto a la igualdad entre hijos e hijas dentro
de la empresa.
Pero también puede ser probable que se elija a una hija solamente, si es
que no hay varones en la empresa.
La relación entre padre – hija a comparación padre – hijo, señala que
los padres parecen ser más dispuestos a aceptar las críticas de los
hijas acerca de la empresa, sin embargo, si hubiera sido el caso del hijo
lo hubieran tomado como algo personal.
Y, ¿Cuáles son los factores que afectan el fracaso de una Empresa
Familiar?
Confundir el hecho de ser propietarios con las competencias para
distinguir su empresa
El solapamiento del ámbito familiar traslado a la empresa
Coincidencia de personas en ambas instituciones: padre y
director general, hijo y empleado.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
15
6.- Características de las empresas familiares. La empresa familiar constituye la conjunción de dos instituciones: la
empresa y la familia. La empresa- institución económica, vinculada a la
producción de bienes y servicios destinados a la satisfacción de
necesidades humanas- es un ámbito para la realización de actividades
dentro de un marco de división social del trabajo y un medio para la
coordinación de esfuerzos sobre la base de la cooperación. La familia-
institución previa a la empresa, de significación humana y social mas
amplia, con proyección temporal a través la acción procreadora y
educativa- no se agota en las actividades que pueden realizarse en una
seno, ya que permite y promueve la identidad social del individuo,
constituyendo una comunión de personas en las que estas participan
en forma plena a través de lazos y relaciones fundamentalmente
afectivas. Es decir la empresa es un instrumento, una herramienta
creada por el hombre para superar las restricciones que le impone la
naturaleza y transformarla. La familia tiene una esencia radicalmente
opuesta, y en esta diferencia radica lo sustancial de los problemas de la
empresa.
Estos problemas de la empresa familiar consisten en la necesidad de
superar los conflictos derivados de la coexistencia de los imperativos
propios de las instituciones, la empresa debe satisfacer los requisitos de
racionalidad institucional de manera que asegurar su viabilidad como
entidad perteneciente a la esfera de lo económico.
La familia- célula social básica, como se ha afirmado haciendo uso de
una analogía organicista- tiene exigencias de mantenimiento y
expresivas mucho mas vastas y a la vez especificas. Dicha coexistencia
se hace más problemática a medida que la sociedad va adquiriendo un
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
16
grado mayor de diferenciación en sus estructuras y de especialización
en el desempeño de las funciones sociales.
Conforme a lo anterior, la empresa familiar no puede identificarse con
un tamaño específico de empresa, ni con una modalidad particular de
gestión. Las empresas familiares pueden ser grandes o pequeñas, así
como adecuarse satisfactoriamente a las exigencias de las estrategias,
productos y procesos, o presentar atributos que deterioren severamente
sus capacidades para sobrevivir en una medio económico, cada vez más
turbulento e incierto. Las empresas familiares constituyen una
categoría analítica de suma relevancia, no por su dimensión o
efectividad, sino por la presencia de una referencia a la familia en su
identidad publica, en la determinación de sus políticas y en la definición
de las modalidades de gestión, afectando esa relación la misma vida
familiar. Desde ya, este carácter familiar se refiere a mas de una
generación, de manera que el vínculo es patrimonial, ocupacional y
afectivo, constituyéndose en la receptora de las expectativas familiares
en materia de inserción y de modalidad social y comprometiendo su
suerte la autoestima familiar.
Esta caracterización de la empresa familiar como se observa,
transciende las formas jurídicas adoptadas. También permite identificar
variedades de empresas familiares según sea el ámbito en el que la
familia hace particularmente manifiesta su presencia. Así, la familia,
además de contar con la propiedad total o ejercer el control patrimonial
sobre la empresa, tener una capacidad determinante para la fijación de
las estrategias y de las políticas de su participación en el directorio, o
estar a cargo directamente de la conducción cotidiana de las
actividades. En las situaciones menos complejas de las funciones
operacionales recaen directamente en miembros de la familia, siendo
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
17
este el caso más próximo de confusión total entre el ámbito familiar y el
empresario.
En aspectos – propiedad, dirección, control- puede servir como aquellos
más ricos para el análisis de un sendero de evolución muy frecuente
para este tipo de empresas, conforme a su supervivencia y crecimiento.
En estas situaciones menos complejas los tres aspectos se concentran
en los mismos personajes. A medida que la organización se desarrolla,
se hacen más exigentes las demandas de las cuestiones técnicas y
económicas, dando lugar a la profesionalización de las funciones
vinculadas a las mismas. Además, por fuerzas de la sucesión de las
generaciones y de la participación del capital, se divorcian
progresivamente la propiedad y la dirección. El resultado es que la
relación entre la empresa y la familia va adoptando permanentemente
nuevas significaciones.
7.- Ciclos vitales y organización de la Empresa Familiar. La planificación estratégica implica más que una revisión meditada de
los problemas empresariales. Existen investigaciones que brindan una
guía a las empresas familiares de cómo pensar sobre sus desafíos. Se
basan principalmente en tres proposiciones relacionadas con la
conducta y funcionamiento de las empresas:
1. La mayoría de las empresas atraviesan ciclos vitales evolutivos
predecibles.
2. Se puede aprender mucho de las experiencias de otras empresas
y familias.
3. La cultura de la empresa familiar (dirección y organización) tiene
una influencia mucho mayor sobre los logros de la empresa que
cualquier otro factor.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
18
La elección de una dirección estratégica para el futuro depende
parcialmente de la evaluación de la fortaleza del negocio y de la
industria en la cual se desempeña.
EL ciclo vital de una empresa comienza cuando la empresa es joven o se
haya en las etapas iniciales de su regeneración. En esta etapa su
producto o servicio es nuevo, la demanda del mercado supera la oferta,
los precios y las utilidades son en consecuencias elevadas y las
exigencias competitivas, escasas. Pero luego el mercado madura, bajan
los precios y las ganancias, aumentan las exigencias de los
consumidores y las presiones competitivas. Cada empresa aumenta
considerablemente su inversión de capital a fin de bajar los costos y
elevar la producción total para aumentar su capacidad competitiva. Con
el transcurrir del tiempo, algunos competidores quiebran o salen del
mercado. Esta fase de competencia es difícil para las empresas
familiares que actúan en campos de actividades poblados de muchas
empresas familiares, lo que hace que muchas empresas cesen en sus
actividades. Sin poder superar con éxito los siguientes puntos:
Planificar la sucesión.
Vencer la resistencia de los seniors a dejar sus puestos en el
momento oportuno.
Incorporar directivos no familiares.
Solventar los problemas financieros del cambio general.
Garantizar que el sucesor familiar sea competente.
Tener la capacidad para Atraer y retener a directivos seniors no
familiares
Conseguir recursos financieros externos o establecer alianzas con
otras empresas sin perder el control efectivo de la empresa.
A medida que una industria y sus productos recorren su ciclo vital,
también lo hacen las formas de organización empresarial. La
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
19
organización evoluciona debido en gran parte al crecimiento de la
empresa y sus requerimientos, por lo tanto, tienen como característica
una mayor complejidad. Con estos desarrollos aparecen compromisos
formales respecto de las personas que trabajan en la organización. Para
evitar un posible estancamiento, es decir, evitar que la tasa de
crecimiento de la empresa disminuya, debido a cuestiones gerenciales.
Los dueños deberán detenerse a pensar en como organizar su empresa,
estableciendo un sistema formal de dirección, los cuales dirigen,
recompensan, evalúan e informan a la gente, sin estos sistemas un
gerente no pude controlar la organización en su totalidad. Lo cual
extiende la responsabilidad de los empleados, y por tanto, necesitaran
un mayor autoridad para hacer su trabajo. Tomar nuevos empleados
competentes y prometedores, al comienzo competirá a la par por
reconocimiento con los hijos del fundador y estimularan el desarrollo de
ellos, y mas tarde serán candidatos al equipo de gerentes que formaran
que formaran estos mismos descendientes.
8.- ¿Cuál es la misión de la familia dentro de la empresa? La actitud que tome la familia hacia la empresa, es fundamental, debido
a que será parte imprescindible en el normal y adecuado desempeño y
se deberá adecuar en el protocolo familiar.
La Familia Empresarial tiene tres opciones a elección:
Priorizar los intereses de la familia sobre la empresa
Priorizar los intereses de la empresa sobre la familia
Termino medio sobre los dos anteriores
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
20
DECISIONES DE NEGOCIO
PRIMERO LA EMPRESA
PRIMERO LA FAMILIA
PRIMERO LA FAMILIA
EMPRESARIAL REGLAS QUE RIGEN
Se selecciona para cada trabajo por las cualidades que se requieren
Todo los familiares son bienvenidos
Las oportunidades serán desarrolladas para todos dentro o fuera de la Empresa Familiar, dependiendo de las necesidades de ésta
COMPENSACIÓN
De acuerdo con la descripción de cada trabajo
Igual remuneración para todos los miembros de la misma generación
Asegura un aceptable nivel de vida para cada miembro
TEBEDIRES DE LAS ACCIONES
De acuerdo con la filosofía de la empresa. Esto es: todas las acciones para quienes dirigen la empresa, o distribuida de acuerdo con la contribución de cada uno, o la posibilidad de que empleados no familiares pueden ser accionistas
Igual número para cada rama de la familia
Igual valor para todos, algunos en acciones; los demás en otros tipos de inversiones o de oportunidades de emprendimientos
DIVIDENDOS Ninguno Siempre que haya ganancia, se reparte según la partición sobre el capital
Variable, de acuerdo con el retorno sobre el capital
TITULOS DE AUTORIDAD
Basados en los meritos se fijaran las jerarquías. Cada empleado tendrá solo un jefe
Iguales títulos para todos los familiares de la misma generación
Iguales roles para todos aquellos con alto grado de competencia profesional
GOBIERNO DE LA EMPRESA
Por le directorio pero con directores no familiares
Por un directorio familiar, decidiendo por consenso
Representada la familia por directores
ROL DE LA COMUNIDAD
Liderazgo Voluntaria Activa, de acuerdo con las
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
21
necesidades de la familia y de los intereses individuales
11
9.- El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares.
Los retos y preocupaciones específicos de la familia, la empresa y los
propios accionistas deben ser tratados de forma constructiva y por
separado. Sin embargo, en muchos casos, una o varias personas
pueden pertenecer a los tres grupos implicados, lo que aumenta la
complejidad en la gestión.
Es necesario potenciar y establecer mecanismos de gobierno. No existen
modelos predefinidos que permitan estructurar los órganos de gobierno
de la empresa y de la familia, ni la relación entre los accionistas y el
Consejo de Administración o entre los órganos formales o informales de
gobierno de la familia y el Consejo de Administración. Es "la evolución
de la familia y la dinámica del negocio.. lo que marca la necesidad de
incorporar órganos o procesos más formales en el sistema de gobierno
de la empresa familiar como totalidad".
La empresa debe contar con las instituciones e instrumentos adecuados
para ello (sistema de gobierno de la empresa y de la familia). Esto
sugiere un papel para el Consejo de Administración con un "recorrido"
mucho mayor que en una empresa no familiar: el Consejo debe
gobernar la interrelación empresa-propiedad y, a la vez, la interrelación
de dichas dimensiones con la familia.
El Consejo de Administración, se entiende por mapa estratégico a la
combinación de prioridades y objetivos que representan la estrategia del
Consejo para abordar los retos de gobierno en las tres dimensiones de la
empresa familiar -Sociedad-Familia-Propiedad-.
11 DODERO, Santiago (2002) El secreto de las empresas familiares exitosas. 1a. Ed
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
22
Los principios de buen gobierno corporativo, en su aplicación pueden
mejorar el gobierno corporativo en empresas familiares. El objetivo es
que las empresas puedan adoptar aquellos que crean convenientes a su
modelo particular de forma voluntaria y que, al menos, recapaciten en
aquellos que no consideren adecuados.
La empresa familiar para un buen gobierno corporativo deberá tomar en
cuenta los siguientes temas:
1. Importancia de que los órganos de gobierno familiar y corporativo
apoyen de forma explícita la participación de los socios familiares
minoritarios y la de aquellos que no pertenezcan a la familia.
2. Recomendación de que, a medida que la empresa crezca, se pase
de un sistema basado en órganos de gobierno informales a la
creación de un Consejo de Administración.
3. Recomendación de que, en el caso de que la empresa nombre
consejeros independientes, estos ejerzan de correa de transmisión
entre accionistas directivos y accionistas que no lo son, aportando
objetividad a decisiones claves, como las relacionadas con el
reparto de dividendos.
4. Es fundamental la separación clara de las funciones que ejercen
los órganos corporativos y los familiares. El hecho de que entre
ambos ámbitos exista una comunicación fluida no debe
confundirse con una adecuada delimitación de sus tareas.
5. Es importante que los órganos de gobierno familiar y corporativo
apoyen de forma explícita la participación de los socios familiares,
mayoritarios y minoritarios, y la de aquellos que no pertenezcan a
la familia.
6. No basta con establecer órganos de gobierno formales para
gestionar adecuadamente los posibles conflictos. Es preciso
disponer de los procesos necesarios para su buen funcionamiento
y que sus miembros cuenten con la actitud y las capacidades
necesarias para la resolución de conflictos.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
23
7. A medida que las empresas crecen y se van sucediendo nuevas
generaciones, el Gobierno de la Familia como el Gobierno de la
Empresa se realicen a través de mecanismos más formales, tales
como la Asamblea Familiar y/o el Consejo de Familia o la creación
de un Consejo de Administración, y que se materialicen
documentalmente, por ejemplo mediante su inclusión en los
Protocolos Familiares.
8. Se debe establecer y definir objetivos y prioridades de gobierno
corporativo y familiar, los cuales pueden ser variables en cada
momento en función de las necesidades de la empresa y la
familia, y de evaluar formalmente la eficacia los órganos de
gobierno en cada caso.
9. Los procesos de sucesión, la elección de consejeros
independientes, la enumeración de los directivos, el acceso de
familiares a la empresa o las relaciones entre el Consejo de
Administración y el Consejo de Familia. En muchos casos todos
estos temas están totalmente superados por las empresas, debido
a su experiencia del día a día.
Para muchas empresas familiares sigue siendo difícil definir el papel de
estas estructuras o de, simplemente mejorar su eficacia, lo que a largo
plazo acaba convirtiéndose en una barrera para el crecimiento y la
capacidad de desarrollo de las empresas.
10.- ¿Por qué las Empresas Familiares deben de cumplir con los Principios de Buen Gobierno Corporativo?.
El principal problema con este tipo de sociedades es que suelen dar por
sentado que las relaciones familiares son las que deben dominar en la
empresa. Es decir, trasladan a la formalidad de una organización
profesional la informalidad del trato familiar. Con el tiempo, el
crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un
tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
24
aplicación de las reglas de un juego tan complicado. Una Empresa
Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada uno de sus
miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el
aspecto económico como en el ético y el afectivo.
La apertura de la empresa familiar comienza en el momento en que su
propietario reconoce que su visión solamente podrá ser alcanzada
valiéndose de la asistencia y colaboración de un nuevo actor en la
empresa ajeno a su familia, quien permanecerá en la misma por largo
tiempo.
11.- Relación de las Empresas Familiares con los Principios de Buen Gobierno Corporativo.
Un alto porcentaje de nuestro tejido empresarial se encuentra formado
por compañías controladas y dirigidas por familias, de hecho si
acotamos la visión a las pequeñas y medianas empresas, se trata de su
práctica totalidad.
Como sostiene Fernando Guinea si se junta a todas las empresas
familiares del mundo, estas representarían el 80 % de los negocios y el
50% de PBI.12
Francisco y Jesús Negreira del Rió al referirse al gobierno de la
empresa familiar señalan: antiguamente se heredaba el oficio del abuelo
y del padre, dedicándose el nieto a la misma labor profesional. Hoy se
heredan empresas, lo que no quiere decir que se herede la profesión de
gestor de dichos negocios .La familia crece, y en la administración de la
empresa estarán implicados solo una parte de descendientes, al igual
que crece un árbol y las ramas más gruesas sustentan y llevan a las
otras.13
12 Las Familias, las compañías y sus nuevos roles económicos, Ver en: Diario El Comercio, Lima 2006. 13 El gobierno de la empresa familiar: como jugar al golf y ganar al ajedrez. Ver en: Harvard Deusto Business Review, Pág. 58, Febrero 2005.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
25
En calidad de dueña, la familia tiene la obligación de proporcionar a la
empresa la mejor gestión y administración posible .De la misma forma,
la empresa debe satisfacer los intereses de sus accionistas, es decir, de
los miembros de la familia. Esto solo será posible bajo una máxima: si
queremos que perviva y se desarrolle, la empresa debe primar sobre la
familia .En palabras de Meter Drucker, la palabra determinante en
empresa familiar no debe ser “familiar “, tiene que se “empresa” .Las
ramas grandes, las pequeñas, las hojas, las raíces…sirven al árbol no al
revés. 14
El mercado exige profesionalización y en la empresa familiar esta ha
de ser doble: profesionalización de la empresa y profesionalización de la familia.. Estas serán las claves del éxito. Esta profesionalización
exigirá la existencia de órganos de gobierno competentes en ambas
instituciones .Y esta competencia implicara la necesidad de contar con
las personas adecuadas.
Es un proceso largo, complicado y muchas veces hasta doloroso. Sin
embargo, no son pocas las empresas familiares que han comprendido
que para ser rentables deben profesionalizar su gestión, aun cuando
ello implique que la familia ya no participe en ella.
El Buen Gobierno Corporativo de la empresa familiar, entendido como
el funcionamiento eficiente del sistema formado por las relaciones
accionistas-órganos de administración, existe desde hace siglos.
Prueba de ello son las numerosas empresas familiares que compiten
con éxito en todo el mundo, y que no habrían sobrevivido sin el. Sin
embargo, para muchas de estas empresas sigue siendo difícil definir el
papel de estas estructuras o gestionarlas con eficacia; sus carencias
acaban por convertirse en una barrera para el crecimiento y la
capacidad de desarrollo. Francisco Negreira del Rió al referirse al buen
gobierno señala como la búsqueda de una optima armonía entre la
14 La empresa familiar y sus ventajas competitivas, POTHOD, A y DODERO S, Buenos Aires ,1997.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
26
competencia profesional de los directivos y un adecuado funcionamiento
de los órganos de gobierno de la compañía, que permitirá extraer la
quintaesencia de los trabajadores.15
En la vida de las empresas familiares influyen decisivamente tres
grupos de interés estrechamente interconectados: la familia, la
propiedad y el equipo directivo. La idea clave es que la familia y la
empresa familiar son sistemas separados pero conectados .Estos dos
sistemas difieren por sus metas, sus necesidades, sus tareas .Esto
significa que lo que es bueno para un sistema no necesariamente es
bueno para el otro, y que los dos sistemas inevitablemente compiten en
algún momento por los recursos, que incluyen el dinero, el tiempo, y la
energía de las personas que pertenecen a ambos. Como los sistemas se
interconectan, a veces surgen problemas. Una de las fuentes mas
frecuentes de dificultades en la empresa familiar es que las pautas de
roles, las reglas, que son el producto de uno de los sistemas, se
trasladan al otro, en el que resultan inadecuadas. A veces, el traslado
de pautas no crea ningún problema, o incluso es beneficioso. Pero en
otros casos una pauta que da buenos resultados en un sistema,
perturba al otro. Cuando la familia y la empresa parecen perturbadas a
causa de pautas inadecuadas en por los menos uno de los dos ámbitos,
lo que a menudo se necesita es una mayor separación de las personas,
los roles, las reglas, etc. entre los dos sistemas. Son múltiples los
modos de separar los sistemas .Un enfoque de la separación esta en el
nivel conceptual de los miembros de la familia considerados
individualmente, es importante que los miembros vean que los dos
sistemas son diferentes .En tal sentido, la separación es mas clara
cuando resulta aceptable para todos que los miembros de la familia
difieren en su compromiso con el trabajo en la empresa. En algunos
casos es útil definir los roles en uno o en ambos lugares, en parte
15 El gobierno de la empresa familiar: como jugar al golf y ganar el ajedrez, Harvard Deusto Business Review, Pág. 58, Febrero 2005.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
27
porque de ese modo se subraya que los sistemas son distintos y se
aclara lo que es apropiado para cada rol.
Muchas empresas familiares se desempeñan muy bien .No existe una
necesidad absoluta de separación nítida entre el sistema de la familia y
el sistema de la empresa .Pero la superposición significa que cada una
de ellos vulnerable a los acontecimientos (conflictos, cambios,
aflicciones) del otro de un modo directamente proporcional a la
proximidad entre ambos. Los retos y preocupaciones específicas de la
familia, la empresa y los propios accionistas deben ser tratados de
forma constructiva y por separado.
Es "la evolución de la familia y la dinámica del negocio lo que marca la
necesidad de incorporar órganos o procesos más formales en el sistema
de gobierno de la empresa familiar como totalidad".
Cuando los propietarios tienen la intención de que su empresa sea
continuada por sus descendientes, conservando su carácter de empresa
familiar, es conveniente contar con otros órganos de gobierno, útiles
para regular las relaciones entre familia-empresa .Entre estas tenemos
a la Asamblea Familiar y el Consejo Familiar.
Las Asambleas y los Consejos familiares son un eficaz instrumento
para el logro de la unidad y del compromiso. El resultado de estas
reuniones puede ser un protocolo o reglamento familiar en el que se
regulen las relaciones de los familiares con la empresa, y de esta con la
familia. Un modo eficaz para que las empresas familiares perduren a lo
largo del tiempo es conseguir que la familia se comprometa con el
destino de la empresa, teniendo en cuenta tanto los objetivos
personales de los familiares como las necesidades estratégicas de la
empresa .Para ello se necesita desarrollar un plan estratégico para la
familia, paralelo y complementario del pan estratégico de la empresa.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
28
Partes de la empresa donde se debe afianzar el buen gobierno
corporativo:
Los órganos familiares (Asamblea Familiar , Consejo de Familia)
Los de Dirección (Consejo de Administración)
Los de Gestión (compromiso de los principales ejecutivos)
Los principios de buen gobierno corporativo, en su aplicación pueden
mejorar el gobierno corporativo en empresas familiares. El objetivo es
que las empresas puedan adoptar aquellos que crean convenientes a su
modelo particular de forma voluntaria. En este sentido, la creación de órganos como el Consejo Familiar o la
elaboración de protocolos familiares deben de entenderse como
prácticas de buen gobierno, que dotan a las empresas de más
transparencia y fortalecen los valores sobre los que debe asentarse la
empresa en el futuro para seguir siendo viable.
Es necesario poner énfasis en la necesidad de que gobierne no solo la
empresa sino, también, la familia, contando con las instituciones e
instrumentos adecuados para ello (sistema de gobierno de la empresa y
de la familia). Esto sugiere un papel para el Consejo de Administración
que debe gobernar la interrelación empresa-propiedad y, a la vez, la
interrelación de dichas dimensiones con la familia.
11.1.- Órganos Familiares A).- La Asamblea Familiar: La Asamblea Familiar tiene como objetivo principal constituir un
ámbito de discusión en el que los familiares decidan desde los valores
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
29
básicos a mantener hasta el grado de su compromiso con la Empresa
Familiar. Conviene que participe en la Asamblea Familiar el grupo
familiar completo, tanto los parientes consanguíneos como los políticos
.Incluimos estos últimos porque así se favorece su influencia de modo
directo en vez de hacerlo a través de sus cónyuges .
Esta Asamblea Familiar proporcionara a la familia un foro para que
cada uno de sus miembros tenga la oportunidad de tratar los temas
relacionado con la empresa.
La familia, en estos casos, tiene una trascendencia especial con
respecto a la empresa, ya que las decisiones familiares, de hecho,
suelen tener una repercusión en sus funcionamiento, si los directivos
no han sido seleccionados entre los candidatos que ofrece el mercado
laboral, los puestos de trabajo no estarán cubiertos siempre por las
personas mas adecuadas. A muchas empresas familiares les ha
resultado de mucha utilidad desarrollar un plan estratégico para la
familia, en el cual se incluía los roles de los familiares en el negocio.
Tales planes familiares permitieron que cada uno de uno definiera sus
objetivos personales y profesionales, y de este modo se clasificaran sus
intenciones respecto de la empresa.
1. Etapa inicial de la asamblea familiar : Cuando la empresa aun es joven, las reuniones familiares son
informales, y solo participan el propietario y su cónyuge .En ellas
hablan de cuestiones familiares y sobre diversos tópicos de empresa.
Con el paso del tiempo los hijos van incorporando a las reuniones, que
siguen siendo informales .De este modo se desarrolla la base de cultura
y el sistema de valores de la familia, aprendiendo a conversar ya
ponerse de acuerdo .Antes de la culminación de esta etapa los padres
habrían de hacer la planificación estratégica familiar.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
30
El hecho de que los planes de la empresa y de los de la familia se
mezclen en una dificultad especial para las empresas familiares, dado
que los planes de una y otra son independientes. Por lo tanto, la familia
no puede separar la planificaron estratégica de la empresa de la
planificación familiar. Por esto hay que formalizar varios aspectos en
un protocolo o reglamento familiar .Esta etapa es preparatoria para el
ingreso de los hijos en las empresa familiar .De no tenerla en cuenta se
presentaran inevitables y dolorosos problemas, difíciles de remediar.
2. Etapa en la que ingreso a la segunda generación : Cuando la familia ha crecido, y en muchos casos se han incorporado
parientes políticos, entramos en una nueva etapa. Se siguen
manteniendo las reuniones, con todos los familiares presentes, con el
tiempo estas reuniones pueden formalizarse para llamarlas asambleas familiares .Estas asambleas se suelen reunir con la finalidad de poner
a la familia al tanto de las cuestiones de la empresa: informe del
presidente y todo lo vinculado a la familia y su rol como propietaria.
Esta asamblea es propicia para ponerse de acuerdo sobre los valores y
normas que se quieren mantener. En ese caso un grupo de familiares
elegidos entre todos constituye un comité, el consejo familiar. B).- El Consejo Familiar: Cuando los miembros de la Asamblea Familiar son muy numerosos se
hace difícil trabajar de un modo efectivo. Se constituye para esto un
Consejo familiar. EL Consejo Familiar desempeña un rol vital en el
diseño de las políticas y los modos de resolver los posibles conflictos
entre familiares, desde las remuneraciones hasta las causales para
abandonar a las empresas familiares. Además, el Consejo Familiar ha
de educar a los familiares sobre sus derechos y sus obligaciones con
respecto a la empresa. Como resultado de su gestión, el Consejo
Familiar ha de procurar elaborar un protocolo familiar que regule las
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
31
relaciones entre la familia y la empresa.. Se trata de evitar de esta
manera que los problemas familiares que surjan trasciendan a la
empresa, o, en otro caso, de conseguir que lleguen resueltos a ella.
Lo habitual es que el protocolo se vaya elaborando por etapas a lo largo
del tiempo, que permita consensual aspectos básicos. Francisco Ríos
señala al respecto, si la persona no dispusiera de bagaje empresarial,
pero si poseyera las características personales adecuadas, seria el
candidato adecuado para formar parte del consejo familiar. Sin embargo,
la transición entre la Asamblea Familiar y el Consejo no están sencillos;
siendo necesario que la persona asuma la formación necesaria para su
incorporación a la Asamblea Familiar. 16
C).- Protocolo Familiar:
Desde el punto de vista de la familia, un protocolo debería ayudar a
promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su
compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia,
conservando esta los valores que hacen fuerte a la empresa.
Para la continuidad del espíritu emprendedor será conveniente que el
Consejo Familiar promueva como valor mantener este espíritu entre los
miembros de la familia .Para ello, deberá instituirse como uno de los
valores a conservar y promover en el protocolo familiar. La clave del
éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas
adecuadamente. Lo ideal seria que estas reglas estén establecidas antes
de que los descendientes estén en edad de ingresar en la empresa
familiar .En caso de cambiar las reglas, todos necesitan que se les diga
cuales son las nuevas reglas y los motivos de cambio.
16 El gobierno de la empresa familiar: como jugar al golf y ganar al ajedrez, Harvard Deusto Business Review, Pág. 60, Febrero 2005.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
32
Es necesario que todos los familiares perciban los beneficios de contar
con un protocolo para lograr compromiso en su cumplimiento. En caso
de no lograrlo hay que buscar otras formas para alcanzar ese objetivo,
porque sino el protocolo caerá rápidamente en el olvido. Es
responsabilidad del Consejo Familiar realizar la interpretación de las
normas fijadas en el protocolo y velar por su cumplimiento. El Consejo
Familiar también debe gestionar las modificaciones que se consideren
oportunas. Como es casi imposible prever todos los detalles, conviene
estar atento para reexaminar el protocolo con la frecuencia que sea
adecuada, a los efectos de acomodarlo a los cambios que le realidad
imponga.
Según Pablo Montalbetti, un buen momento para hacer uso de esta
herramienta es el transito a la segunda generación.17
Preparar el Protocolo Familiar tiene como finalidades:
1) Mantener y desarrollar las capacidades competitivas del
negocio y así asegurar su permanencia en el mercado.
2) Fomentar la unidad y armonía familiar, mediante el
establecimiento de los derechos y obligaciones de los
miembros de familia para con su negocio.18
Temas del protocolo familiar son:
El momento y las circunstancias en que los hijos podrán trabajar
en la empresa.
Explicar los valores y las creencias que se quieren mantener.
Definir la visión de los familiares sobre el futuro de la empresa
.En las empresas familiares las visiones son muy personales y
emergen de los valores y aspiraciones fundamentales de cada
uno .Definen quienes son , que quieren ser , que tipo de empresa
desean construir .La visión tiene el poder de alimentar la pasión
y , sobre todo ,darle sentido a su trabajo en la empresa familiar 17 Las Familias, las Compañías y sus nuevos roles económicos. Ver en: Diario El Comercio, Lima 2006. 18 Empresas Familiares. Ver en: Revista Industria Peruana, ,Pág. -57 ,Agosto 2005
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
33
.Para que emerja una visión compartida , al visión de cada
integrante de la familia debe ser afín con la de los demás , de lo
contrario pueden faltar bases seguras para construir un futuro
común en las empresa familiares .
Definir el tipo de empresas familiares que se quiere tener:
tamaño, tipo de negocios en los que participar (este es el punto
adecuado para incluir la visión y la misión de la empresa.
Evaluación del desempeño de los familiares.
Proceso de promoción , ascensos
Criterios que regirán para la fijación de las remuneraciones.
Solución de conflictos familiares
Consejo Familiar: responsabilidades, obligaciones y derechos así
como los de la Asamblea Familiar.
Propiedad: precisar como se accede a la propiedad, criterios para
fijar el precio de las acciones, etc.
Empresa: Ayuda a profesionalizar los procesos de dirección estratégica, y a
institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia
Familia: Ayuda a promover la unidad y armonía de sus miembros, a
profesionalizarles como propietarios de una empresa y a conservar en la
familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.
Sin embargo solo existe una incipiente noción de la importancia de
delimitar los roles dentro de la empresa familiar y la necesidad de
convertirla, mas bien, en una familia empresarial. Carlos Dioses al
respecto señala, es usual que los procesos de profesionalización tengan
particularidades distintas despendiendo del contexto que vive cada
empresa .Por ejemplo no todas las familias crean un protocolo interno
formal para determinar el ingreso y salida de familiares a la empresa, los
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
34
beneficios para quienes trabajan en el negocio y las compensaciones
para quienes se les pide que no lo hagan.19.
Se calcula que solo el 3% de las empresas familiares peruanas cuenta
con un protocolo familiar por ejemplo Graña y Montero y Buenaventura
han decidido no hacerlo, en el caso de esta ultima “porque lo que une a
la familia no es la empresa, sino el respeto” señala Roque Benavides. Al
otro lado están los Dyer en Copeinca o los Ikeda en San Fernando que
si han hecho este protocolo o los Wong que están e proceso de
hacerlo.20
11.2.- Órganos de Gobierno que fomentan la
Competitividad. Además de velar por la profesionalización de los familiares que
trabajan en la empresa familiar es necesario profesionalizar los
sistemas de dirección, o sea, los que están relacionados con las
decisiones sobre asignación de recursos, evaluación, formación y
promoción de los directivos y remuneración de los mismos. Los
sistemas de dirección constituyen buen aparte de la “línea fronteriza”
de relaciones entre la familia y la empresa y, cuando se profesionalizan,
se crea una importante garantía de que la empresa no caerá en la
trampa de confundir la capacidad de dirigir de un miembro de la familia
con el hecho de ser propietario, ni en la de pagar remuneraciones a los
familiares con criterios distintos de los del mercado.
A).- Asamblea de Accionistas:
La Asamblea tiene misión analizar y resolver todos los temas inherentes
a la marcha normal de la sociedad a partir de la información económica
y financiera que debe brindarle el directorio. Además es competencia 19 No todo queda en Familia en Revista Semana Económica, Pág.- 3, Enero 2006. 20 No todo queda en Familia en Revista Semana Económica, Pág.- 5, Enero 2006.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
35
suya la designación de los miembros del directorio, así como así
también su revocación y retribución.
B).- Directorio: Órgano independiente que tiene por misión dirigir y controlar la
evolución de los negocios con el objeto de proteger los intereses de los
accionistas. Es responsabilidad de sus miembros que la empresa se
administre eficientemente y agregue valor económico como resultado de
su gestión. Además de supervisar la gestión, el directorio cumple otra
función igualmente importante para los propietarios, como es la de
asegurar que el gerente general y su equipo gerencial respeten los
principios éticos y sociales que las familias quieren mantener.
El directorio habitualmente se desempeña delegando varias de sus
funciones específicas en la persona del gerente general, supervisando
la actuación de este y su equipo gerencial. En pequeñas y mediana
empresas normalmente el presidente del directorio es la vez accionista y
director general. En este caso se produce un solapamiento de funciones
y responsabilidades entre el directorio y el director general. La presencia
de miembros externos e independientes en el directorio puede ser de
una ayuda muy eficaz para que el gobierno de la empresa familiar evite
los peligros de este solapamiento de funciones. Los miembros del
directorio pueden ser:
Miembros de la familia, que trabajen en la empresa
Miembros de la familia que no trabajen en la empresa
No familiares que ocupen cargos gerenciales
No familiares que sena externos en la empresa
Es habitual encontrar en las empresas familiares directorios formados
por familiares y/o amigos de los dueños. Si tienen directorios
legalmente constituidos, estos existen meramente en lo formal y carecen
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
36
de miembros independientes capacitados para aportar sus experiencias,
conocimientos y relaciones en la elaboración de estrategias. Estos
directorios en general conocen poco sobre los negocios de la empresa y
tienen un rol pasivo, sin generar aportes significativos. En la práctica
se limitan a cumplir con el aspecto legal.
En otras ocasiones, la falta de unidad entre los familiares propietarios
convierte a los directivos familiares en un obstáculo para el crecimiento,
en el que unos se pelean y negocia sus diferencias con otros miembros
de la familia, sin que cambien sus posturas, ya que estas se
transforman en cuestiones personales para la rama de la familia que
representan .Pocas veces se consigue contar con un directorio que
agregue valor a la empresa y aporte unidad a la familia. Un buen
directorio, que en muchas empresa familiares requerirá la inclusión de
miembros externos, es una de las mejores garantías para la continuidad
y desarrollo de la empresa familiar y, de manera especial, es un órgano
de gobierno muy necesario cuando se pretende que la empresa que la
empresa familiar desarrolle una cultura emprendedora e investigadora,
condiciones vitales para la continuidad en el negocio. De este modo, el
directorio tiene la responsabilidad del rejuvenecimiento de las
habilidades directivas, para el largo periodo de permanencia que
habitualmente tienen quienes dirigen la empresa familiar, no sea la
causa del anquilosamiento en cuanto a la innovación y el cambio
necesarios para seguir siendo competitivos. Esto no significa que todos
los miembros del directorio deban ser no familiares, ni que la inclusión
de uno obedezca a la supuesta incapacidad de los familiares. El objetivo
es conseguir un directorio eficaz que agregue valor económico y social a
los accionistas y a la sociedad (empleados, clientes, proveedores,
universidades, etc.).
Crear un directorio que logre este objetivo lleva tiempo y esfuerzo, pero
es mas probable conseguirlo si el dueño se compromete en el proceso de
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
37
reclutamiento y formación de los directores, sean estos familiares o no.
En el caso de los directores externos o independientes podrán ser estos
propietarios de otras empresas familiares de prestigio. Ellos proporciona
un vinculo emocional muy grande al compartir discusiones estratégicas,
ayudándoles a mejorar la calidad de sus decisiones. Esto implicará que
sean empresarios en negocios que no compitan entre si (ni proveedores
o clientes), porque en ese caso habrá intereses en conflicto. En todos
los casos, los miembros del directorio deben conocer los valores de la
familia, que son su filosofía, y las necesidades y objetivos de los
familiares para comprometerse con estos aspectos esenciales a toda
empresa familiar.
A pesar de los beneficios que reporta tener directores no familiares, la
realidad es que son muy pocas las empresas familiares que tienen
directorios efectivos funcionando como tales .Mucho menos aun tienen
directorios que incluyan miembros no familiares e independientes de la
empresa, salvo los abogados.
C).- Accionistas y Miembros del Directorio: En muchas empresas familiares, los accionistas, a pesar de ser los
propietarios de las empresas, tienen con frecuencia una actitud pasiva.
Conseguir que sean accionistas activos es parte de la responsabilidad
del directorio, al proveerles de Información y participación. Además, si
el objetivo es alinear los intereses de los directivos con del de los
accionistas, una política de dividendos clara, estable y aceptable seria
un buen mecanismo para ese alineamiento. De todos modos, esto
también dependerá en cada caso particular de las motivaciones de las
personas involucradas. Probablemente, no serán los mismos intereses
los de un accionista mayoritario respecto de uno minoritario.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
38
Todas estas situaciones pierden relevancia cuando se realiza una
adecuada planificación de la sucesión. Se evitan así las discrepancias
de intereses y objetivos entre los accionistas, que puedan generar
luchas por espacios de poder y relaciones conflictivas, las que con
frecuencia, manifiestan falta de aptitudes para asumir los roles de
accionistas o de directivos.
D).- Comité Ejecutivo:
Órgano cuya finalidad es la ejecución de estrategias y políticas
establecidas por el directorio. El comité ejecutivo es presidido por un
gerente general, que es designado por el directorio. El gerente general y
su equipo de de gerentes constituyen el comité ejecutivo.
Las decisiones estratégicas corresponden al directorio, mientras que la
implementación de las mismas, al comité ejecutivo. Con frecuencia en
las pequeñas y mediana empresas familiares algunos roles en ambos
organismos son desempeñados por las mismas personas, el presidente
del directorio es también el gerente general.
E).- Directores Independientes o Externos:
Investigaciones realizadas en Estados Unidos por Mutual Life Insurance
Company, muestran que la mayoría de empresas familiares que han
sobrevivido más de una generación tienen como mínimo dos o tres
directores independientes. Otra investigación, de Luis Barnes y Marc
Schwatz del Harvard Business School, demuestran que la utilidad de
un directorio, tal como la perciben los propietarios de la empresa,
aumenta con cada persona de afuera que se asuma hasta alcanzar un
total de tres miembros. Los directores externos aportarían los siguientes
beneficios:
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
39
Las competencias profesionales de directores externos darán más
seguridad a las decisiones que tome el directorio.
Las contribuciones de los directores externos serian más
realistas y ayudarían a desarrollar una visión común entre todos
los miembros familiares.
La incorporación de miembros externos del directorio puede
proveer un expertise en áreas especializadas, con objetivos y
puntos de vista que consideren los mejores intereses del negocio
de la empresa.
Muchos fundadores y miembros de la familia son reacios a tener un
directorio de este tipo porque temen perder el control. Les preocupa que
se cuestionen sus decisiones y que su intimidad se vea comprometida.
Pero la experiencia indica que los empresarios que tiene ese tipo de
directorios casi siempre concluyen que sus temores iniciales eran
infundados y que los integrantes externos han mejorado la calidad de
las decisiones. En cuanto, a los temas que puedan afectar la intimidad,
los directores están obligados a respetar la infidencialidad de todo lo
que conocen en virtud de sus cargos y, además, por el conocimiento que
alcanzan a tener sobre los asuntos de la familia. De este modo, también
pueden comportarse como buenos asesores de los propietarios para la
sucesión de la dirección. Por otra parte, los directores independientes
saben que los accionistas son la autoridad última y generalmente
renuncian cuando pierden la confianza de la familia. Estas situaciones
rara vez ocurren cuando la empresa ha realizado un buen proceso de
selección y periódicas evaluaciones de desempeño. Es importante que
los directivos familiares acepten a los miembros externos para trabajar
juntos, especialmente cuando han venido trabajando bien con sus
padres desde mucho tiempo que ellos.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
40
11.3.- La Sucesión El nombramiento del próximo presidente es una decisión estratégica,
porque este será un factor determinante del éxito o fracaso de una
empresa familiar. La elección del sucesor, sea de la presidencia como
de la gerencia general, debe ir precedida por un análisis estratégico que
este orientado a marcar el rumbo de la empresa y de sus negocios. De
ahí surgirán con mas claridad el estilo de liderazgo y las competencias
requeridas para el futuro directivo. Esta sucesión es un proceso
compuesto por etapas claramente identificables, cuyo objetivo es
asegurarse que el sucesor este preparado para su misión. Esta
preparación debe tener en cuenta los objetivos de la empresa como los
objetivos personales y profesionales de los posibles candidatos.
Si bien los sucesores suelen ser elegidos personalmente por el fundador
y/o dueño, es muy conveniente que los directores independientes den
su opinión, aun cuando esta no sea del agrado del que presida el
directorio. En caso de no hacerlo, están dejando de realizar un valioso
aporte en beneficio de la empresa y de la familia. Su objetividad y
conocimiento sobre las competencias que se requerirán para suceder al
actual líder serán fundamentales para orientar mejor el acople con la
generación siguiente. Aun cuando la elección este definida por el dueño,
los directores independientes pueden ayudar a hacer ver a este los
puntos fuertes y débiles de sus sucesor.
Las evaluaciones de desempeño realizadas de acuerdo con parámetros
previamente acordados con los interesados serán de suma utilidad para
que ellos mismos, como así también sus familiares directos, reconozcan
sus competencias y sus puntos débiles. De ahí surgirán
recomendaciones para llevar adelante un adecuado traspaso directivo
con los menores conflictos familiares y organizacionales posibles.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
41
Los factores mas importantes que pueden mejorar la decisión del
directorio en el proceso de preparación de la próxima generación serán
que exista una buena y pacifica relación entre los miembros familiares,
y una estrecha y bien definida relación entre los lideres familiares y los
del negocio. Por un lado, los directorios podrían crear en sus empresas
y en sus familias las condiciones que favorezcan un proceso de
aprendizaje para formación de directivos. El directorio puede apoyar
emprendimientos nuevos que estén debidamente justificados y que
supongan un desafió. De este modo se fomenta el espíritu emprendedor,
evaluando su performance y brindando orientaciones y capacitación
para el aprendizaje sea más efectiva. Esta es una buena forma de
revelar y desarrollar las capacidades del futuro líder. Así, la elección del
sucesor será un tema que se vislumbrara de un modo gradual tanto en
la familia como dentro de la empresa.
Los miembros familiares que ocupen cargos gerenciales deberán ejercer
un liderazgo efectivo que movilice las voluntades de los demás para
cumplir sus objetivos. El poder que emana de su autoridad ha de ser
fruto de la ejemplaridad de vida. Un poder despojado de prestigio esta
llamado a desaparecer. Prestigio y poder se distinguen porque, como ya
hemos destacado, los familiares que ocupan cargos directivos sienten
que tienen poder de influir sobre los demás, pero habrán de esmerarse
mas que ninguno por adquirir prestigio en el ejercicio de sus
responsabilidad .Este prestigio no se adquiere solo porque se haya
conseguido ganar mucho dinero, sino por la contribución que los
directivos hacen a la propia organización, a su gente, al desarrollo de
las personas, al mercado y al entorno social; la rentabilidad será
consecuencia de todo ello .Los órganos de gobierno deberán velar por
que esto sea realmente así.
Investigaciones realizadas por el profesor argentino Santiago Dodero, a
empresarios provenientes de diferentes países de la región (incluyendo
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
42
el Perú) entre el 2002 y el 2005 confirmaron que lo que mas le preocupa
a los representantes de empresas familiares (al 39%) es la sucesión de
sus negocios, pues es sabido que varios de estos desaparecen cuando las
riendas son asumidas por las siguientes generaciones que muchas no
son igual de competentes. Contradictoriamente, solo el 32% de los
encuestados aseguro que estaba haciendo algo para preparar la
sucesión, mientras que el resto señalo que, o bien no estaban haciendo
nada (40%), o solo se habían identificado quien seria el sucesor (28%).21
21 No todo queda en Familia en Revista Semana Económica, Pág.- 3, Enero 2006.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
43
12.- Conclusiones 1.- La empresa familiar es ante todo una empresa, que compite en un
mercado y debe gestionarse con estrictos criterios profesionales. A
este mercado, a los clientes, no les importan las circunstancias de
nuestra familia. Si permitimos que estas influyan en la
administración de la empresa, no nos lo perdonaran y nos
“castigaran” comprando en la competencia. Este es el verdadero
punto débil de las empresas familiares, el competitivo mundo de
la empresa no perdona los errores .Aunque para ello tengamos
una bonita explicación con “motivos y detalles familiares”.
2.- La incorporación de un buen talento a la empresa para cubrir
una necesidad real no debe rechazarse por su condición de
miembro de la familia, simplemente debemos estar seguros de
que acertamos en la elección .Tenga claro que no perderemos
clientes porque el director comercial sea hijo del presidente, los
perderemos porque el director comercial no desempeña eficaz y
profesionalmente las labores que tiene asignadas.
3.- La empresas familiares son un mecanismo idóneo para generar
riqueza y empleo, los hechos lo demuestran ya que constituyen
una gran parcela en el ambiente empresarial, el plus que poseen
radica en sus integrantes, cada uno quiere lo mejor para la
empresas, esos lazos consanguíneos le proveen de una unidad
significativa, sin embargo, esa ventaja es su talón de Aquiles
porque lo roles familiares se pueden confundir.
4.- Solo lo mas aptos lograran un puesto, ¿como suena eso cuando
no hablamos de terceros?, es muy fácil deshacerse de un
empleado incompetente pero si no se tiene la debida sangre fría se
puede afectar la empresa en nombre de la sangre.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
44
5.- El último paso en la elaboración de la estrategia para la empresa
familiar es asegurar que los sucesores comprendan el proceso de
planificación estratégica, la filosofía familiar y de la empresa y el
conocimiento que ofrece la historia de la compañía.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
45
13.- Bibliografía. 1.- DODERO, Santiago
El secreto de las empresas familiares exitosas. Editorial El Ateneo.
Buenos Aires, 2002, 1ra edición.
2.- POTHOD, A y DODERO S.
La empresa familiar y sus ventajas competitivas. Editorial El
Ateneo. Buenos Aires.1997
3.- NEGREIRA DEL RIO , Francisco y NEGREIRA DEL RIO, Jesus
El gobierno de la empresa familiar: como jugar al golf y ganar al
ajedrez. Ver en: Revista Harvard Deusto Business Review.
Febrero 2005 –N°132.
4.- DIOSES, Carlos Mario
No todo queda en familia. Revista Semana Económica. Enero
2006 – N° 1003
5.- SCERPELLA, Luis
Empresas familiares revista industria peruana. Agosto 2005- N°
794
6.- VILANOVA, Adolf
La empresa familiar: expectativas y retos en una sociedad de
vertigo. Noviembre 1999-N°208. Barcelona-España.
7.- WARD, John L.
Como desarrollar la empresa familiar; planificación estratégica de
crecimiento, rentabilidad y liderazgo familiar duraderos. (1994)
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
46
8.- RIVERO DÍAZ, Guillermo.
Empresa familiares prosperidad con
Solidaridad.
9.- MARTÍNEZ NOGUEIRA, Roberto,
Empresa familiares Análisis organizacional y social, 1984.
10.- ROSENBLATT, Paul C. La Familia en la Empresa, 1985
11.- GERSICK,Kelvin E , Jhon A. DAVIS , Marrion MCCOLLOM
HAMPTON Y LANSBERG, Ivan ;
Empresas Familiares Generación a Generación, (1997). 311p.p
12.- HARVARD DEUSTO FINANZAS Y CONTABILIDAD. Tapies Lloret,
Joseph.
De empresa familiar a familia empresaria Nø 63 (Ene.-feb. 2005)
18-25pp. 13.- HARVARD DEUSTO FINANZAS Y CONTABILIDAD. Sancho,
Carlos.
Control y sucesión en la empresa familiar Nø 63 (Ene.-feb. 2005)
26-34pp.
14.- HARVARD DEUSTO FINANZAS Y CONTABILIDAD.
Banacloche Palao, CarmenGalán Ruiz, Javier.
La fiscalidad de la empresa familiar Nø 63 (Ene.-feb. 2005) 36-
43pp.
15.- REVISTA ALTA DIRECCIÓN. Ten Pujol, Agustí.
La fiscalidad en la sucesión de la empresa familiar Nø 202 (1998)
23-30pp.
Algunas Consideraciones del Por Qué Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.
47
Páginas de Internet: 16.- www.laempresafamiliar.com
17.- www.iefamiliar.com
18.- www.mujeresdeempresa.com
19.- http://www.mercado.com.ar/altadireccion/versubarea.asp?id_subarea=8
20.- http://www.esmas.com/emprendedores/pymesint/empresasfiliales/488457.html
21.- http://prensa.iefamiliar.com/view_manager.html?root=372,557