Alineación Estratégica de una Pequeña Empresa. Caso ...
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Alineación Estratégica de una Pequeña Empresa.
Caso: PROGESTION LTDA.
Trabajo de Tesispresentado al
Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación
por
Erick Escorcia
Asesor: Wilson Flórez
Para optar al título deIngeniero Industrial
Ingeniería IndustrialUniversidad de Los Andes
Junio 2008
A mi mamá
y a mis amigos,
que siempre han estado a mi lado en todo momento,
en especial a Sonia y a Patricia, mis mejores amigas.
ii
Prefacio
La motivación para la realización este proyecto se debe al deseo de aportar los
conocimientos adquiridos en el ámbito académico para la solución de un problema
existente, y que esta aplicación se diera en el mundo real, porque a pesar de no querer
desprestigiar la investigación teórica, la satisfacción de poder ayudar a alguien con
un problema y ayudar a solucionarlo mejorando la situación identi�cada, es algo
que no sólo le provee grandes bene�cios a la institución en donde se aplica si no
también le provee de un gran aprendizaje a la persona que realiza la aplicación, en
este caso a mi. Otra razón que generó el desarrollo de este trabajo, es en la medida
que me encontraba vinculado laboralmente con Progestión Ltda. donde, al actuar
como observador de su gestión, descubrí una situación particular en cuál se necesita
abordar ciertos aspectos y en donde yo podría aportar de una forma signi�cativa
para su solución.
iii
Reconocimientos
Quiero agradecer a Progestión Ltda, en especial a Julia Teresa León y a Trinidad
Emilio Mendoza, por el apoyo de esta propuesta. A Ricardo Mendoza, gran amigo,
gerente de Progestión Ltda. y una gran fuente de conocimiento. A Wilson Flórez, un
muy buen profesor que creyó en esta propuesta y que me enseñó lo más importante
que debe tener un Ingeniero Industrial: Creer en lo que uno hace, hacerlo con todo
el interés y la motivación necesaria y con el objetivo de que sea útil para alguien
más.
Finalmente, agradezco a Sonia, por convertirse en una gran compañera de trabajo
y abrirme un espacio en su o�cina, a Patricia, por el apoyo dado en la realización de
este trabajo, y �nalmente a Lucia por su apoyo y recordarme a cada rato que era
un feliz adicto al estudio y al trabajo del cuál se sentía orgullosa.
iv
Tabla de Contenido
Dedicatoria ii
Prefacio iii
Reconocimientos iv
Lista de Figuras viii
Resumen x
Objetivos 1
Metodología 3
Cronograma 6
I. Introducción 7
II. Alineación Estratégica 10
III. Cuadro de Mando Integral 21
3.1. De�nición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2. Razón de Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.3. Forma de Utilizarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.4. Componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.1. Mapas Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4.2. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.4.3. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.5. Fallas Comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.6. Factores y Prácticas de Éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
v
IV. Antecedentes 44
4.1. Breve Reseña Histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.2. Algunos casos reales en donde se han desarrollado mapas estratégicosy CMIs con éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.2.1. Caso1: Bank of Tokyo-Mitsubishi (Caso preparado por Bar-naby Donlon, de Balance Scorecard Collaborative, y Takehi-ko Ngumo, del Bank of Tokyo-Mitsubishi) . . . . . . . . . . . 46
4.2.2. Caso 2: Thornton Oil Corporation (Caso preparado por Pa-tricia Bush, de Balance Scorecard Collaborative, y LaurenKeller Johnson, colaboradora de Balance Scorecard Report.) 48
V. Caso de Estudio: Progestión Ltda. 51
5.1. La Empresa y su Descripción General . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.1. Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.2. Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.3. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.4. Reseña Histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.1.5. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.2. Su proceso de Transformación y sus Productos . . . . . . . . . . . . 52
5.2.1. Entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.2.2. Transformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.2.3. Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.3. Sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.4. Situación Actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.4.1. La Posición Estratégica según el Modelo Delta . . . . . . . . 55
5.4.2. Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.4.3. Identi�cando las brechas con la matriz DOFA . . . . . . . . . 58
VI. Diseño del Cuadro de Mando Integral para Progestión Ltda. 59
6.1. Razón de uso del CMI en Progestión Ltda. . . . . . . . . . . . . . . 59
vi
6.2. Alineamiento Estratégico: Alcance y Enfoque del CMI . . . . . . . . 60
6.3. Equipo de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.4. La Estrategia de Progestión Ltda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.5. Mapa Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
6.5.1. Diagrama Causa- Efecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6.5.2. Mapa Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.6. El CMI y las Iniciativas Estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
VII.Evaluación de Herramientas 79
7.1. Requerimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7.2. Comparación y Evaluación de Herramientas . . . . . . . . . . . . . . 81
VIII.Resultados 84
IX. Conclusiones 86
X. Trabajo A Realizar 88
Referencias 89
Anexos 91
vii
Lista de Figuras
1. Metodología para el desarrollo de este trabajo . . . . . . . . . . . . . 4
2. Creación de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3. Principios fundamentales para el Alineamiento Estratégico . . . . . . 18
4. Proceso de Alineamiento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
5. El CMI como Sistema de Administración Estratégica . . . . . . . . . 22
6. Cuadro Comparativo entre el CMI y los Sistemas Tradicionales . . . . 24
7. Cuadro Comparativo entre las cultura de las Empresas Japonesas ylas Empresas Norteamericanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
8. Arquitectura de un Mapa Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
9. Identi�cando los Procesos Internos Estratégicos del Negocio . . . . . 35
10. Ejemplo de CMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
11. La Estrategia de Progestión según el Modelo Delta . . . . . . . . . . 57
12. Matriz DOFA de Progestión Ltda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
13. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera. . 65
14. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financieray del Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
15. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera,del Cliente y de Procesos Internos. Procesos de Gestión de Operaciones. 67
16. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera,del Cliente y de Procesos Internos. Procesos de Gestión de Clientes. . 68
17. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera,del Cliente y de Procesos Internos. Procesos de Innovación. . . . . . . 69
18. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera,del Cliente y de Procesos Internos. Procesos Reguladores y Sociales. . 70
viii
19. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva de Aprendi-zaje y Crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
20. Mapa Estratégico de Progestión Ltda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
21. CMI - Perspectivas: Financiera, del Cliente y de Aprendizaje y Creci-miento. En el Enfoque estratégico de cada objetivo, se de�ne B paraSistema de Bloqueo, L para Líder de Producto y C para SoluciónTotal al Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
22. CMI - Perspectiva de Procesos Internos. En el Enfoque estratégico decada objetivo, se de�ne B para Sistema de Bloqueo, L para Líder deProducto y C para Solución Total al Cliente. . . . . . . . . . . . . . . 76
23. Evaluación de los Requerimientos No Funcionales. . . . . . . . . . . . 82
24. Evaluación de Requerimientos Funcionales. . . . . . . . . . . . . . . . 83
ix
Resumen
Este trabajo se basa en la alineación estratégica de Progestión Ltda.,
mediante el diseño de un Cuadro de Mando Integral y la documentación de herra-
mientas tecnológicas existentes que soporten su utilización. La utilización del Modelo
Delta, no sólo como herramienta de análisis sino también como una herramienta pa-
ra determinar el enfoque estratégico de la empresa a través de los segmentos de
mercado que participa o desea participar, es utilizado para construir la propuesta de
valor de la empresa en la perspectiva del Cliente del Mapa Estratégico elaborado. La
aplicación del Cuadro de Mando Integral se basa en la de�nición clara de la misión,
visión y estrategia de la organización, el mapa estratégico que traduce la estrategia
en términos operativos y la aplicación del Cuadro de Mando Integral inicialmente
a nivel gerencial, proyectando un enfoque de arriba hacia abajo que se aplicará a
futuro para terminar de implementar el Cuadro de Mando Integral en toda la or-
ganización, por lo que el alcance de este trabajo termina al plantear las iniciativas
estratégicas que surgen de la realización del Cuadro de Mando Integral y al, en base
a estas iniciativas, establecer que herramientas son recomendadas para dar apoyo a
la utilización del Cuadro de Mando Integral como un Sistema de Administración de
la Estrategia, herramienta que será indispensable y necesaria para seguir el siguien-
te paso en la Alineación Estratégica, donde se hará un Despliegue del Cuadro de
Mando Integral al resto de la organización, y que recibirá como principal insumo los
x
resultados de este trabajo.
xi
Objetivos
Objetivo General. Diseño del Cuadro de Mando Integral como eje principal de
alineación estratégica de Progestión Ltda a nivel gerencial.
Objetivos Especí�cos:
A�anzamiento de los conceptos estratégicos más importantes por parte de la
Gerencia de Progestión Ltda.
Establecer el liderazgo de la Gerencia en promover la propuesta de cambio
organizacional a través de el Cuadro de Mando Integral.
Desarrollo de indicadores necesarios para la toma de decisiones de Progestión
Ltda.
Identi�cación de la situación estratégica actual de Progestión Ltda. a través
del Modelo Delta y sus posibilidades estratégicas con la Matriz DOFA.
De�nición de la Estrategia de Progestión Ltda..
Desarrollo del Mapa Estratégico de Progestión Ltda. y la comprensión de este
por parte de la Gerencia al ser capaz de traducir la Estrategia de Progestión
Ltda. en términos operativos.
De�nición de la Propuesta de Valor de Progestión Ltda. al Cliente utilizando
del Modelo Delta.
Establecer las iniciativas estratégicas que va a desarrollar Progestión Ltda.
como el producto principal del desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
1
De�nición de los requerimientos necesarios que debe tener una herramienta
que apoye el uso del Cuadro de Mando Integral.
Identi�cación de las herramientas que podrían apoyar la utilización del Cuadro
de Mando Integral en Progestión Ltda. cuál se recomendaría aplicar.
2
Metodología
A continuación, se presenta la metodología empleada (Ver Figuras 2):
Desarrollo Marco Teórico
¾Cómo Diseñar un Cuadro de Mando Integral?
Características de un Cuadro de Mando Integral Exitoso
¾Cómo Diseñar un Mapa Estratégico?
Acuerdos
Establecimiento con la empresa de su rol durante la ejecución de este proyecto.
De�nición de reuniones periódicas.
De�nición del grupo de trabajo perteneciente a la empresa y que va a apoyar
el desarrollo de este proyecto.
Análisis Estado Actual Progestión Ltda.
Descripción
¿Como se genera valor al cliente?
Sector
Situación Actual.
3
Figura 1: Metodología para el desarrollo de este trabajo
4
Diseño
Actualización de la Misión y Visión de la Empresa.
De�nición de la Estrategia.
De�nición de Alcance y Enfoque del Proyecto.
Diseño del Cuadro de Mando Integral (CMI).
• Relaciones Causa-Efecto.
• Mapa Estratégico
• Veri�cación del Mapa Estratégico
• CMI
Veri�cación del CMI
Ajustes al CMI
Establecimiento de los requerimientos que debe tener la herramienta que so-
porte al CMI
Identi�cación de herramientas existentes que puedan soportar al CMI.
Ajustes que se le deben realizar a la herramienta recomendada que soporte al
CMI.
Resultados Exposición a la Gerencia de los resultados obtenidos durante el desa-
rrollo del proyecto y el proceso a seguir.
5
Cronograma
Semana Fecha Actividad Entregables
1-2 01 de Febrero Establecimiento del Equipo de Trabajo y Acuerdos con Progestión Ninguno
3-4 15 de Febrero Aprobación de Acuerdos y generación de conciencia en Progestión Ninguno.
del objetivo de la propuesta y los bene�cios que le traerá a
Progestión Ltda. Investigación y establecimiento del Marco
Teórico y bibliografía.
5-6 29 de Febrero De�nición de la misión, la visión y la estrategia de Formato de Encuesta.
Progestión Ltda. Estructuración del marco teórico.
7-8 14 de Marzo De�nición de la misión, la visión y la estrategia de Primera versión del documento
Progestión Ltda. Descripción de la situación actual de de tesis.
Progestión Ltda. Revisión de la metodología a seguir.
9-10 28 de Marzo Borrador de los diagramas de causa-efecto, de�nición Segunda versión del documento
preliminar de objetivos y mapa estratégico preliminar. de tesis.
11-12 11 de Abril De�nición y veri�cación del mapa estratégico, Mapa Estratégico, Indicadores.
de�nición de indicadores de�nitivos.
13-14 25 de Abril De�nición, Veri�cación y Ajuste del Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Mando Integral.
Establecimiento de los Requerimientos necesarios para que una
herramienta sea capaz de soportar la utilización del CMI.
15-16 9 de Mayo Identi�cación de las herramientas que puedan soportar los Entrega y corrección del
los requerimientos de�nidos. De�nición de las iniciativas documento �nal.
estratégicas del CMI, de acuerdo al alcance acordado.
6
Capítulo I
Introducción
Esta propuesta surgió mientras me encontraba trabajando en Progestión Ltda. ya
hace 5 meses y estaba viendo una clase de alineamiento estratégico, fue interesante
como se explicaba en clase que para la realización de una estrategia era necesario no
sólo conocer el sector en el cuál se desenvuelve una empresa, sino también analizar
las interacciones entre los demás actores, los cuales generalmente no son tenidos en
cuenta por sus acciones indirectas o porque han sido subestimados, convirtiéndola
en un dilema al que se debía enfrentar la empresa necesariamente cuya complejidad
aumentaba cada vez más. El reconocimiento de la teoría de sistemas como un acer-
camiento cada vez más preciso a la realidad, donde el todo es mayor que la suma
de las partes y, la fuerte competencia a la que se ven enfrentadas las empresas, con
productos cada vez más similares que deben continuamente añadirles más servicios
complementarios para diferenciarlos, para que pasado un tiempo se conviertan en el
estándar de la industria y se deba recurrir a innovar nuevamente; se han convertido
en las causas principales para que la aplicación de la estrategia de una empresa en
sus actividades y operaciones no sea un problema fácil de resolver, y mucho menos
que sea sencillo su seguimiento y su correspondiente evaluación. Por lo anterior y
al observar como funcionaba Progestión Ltda., encontré que efectivamente habían
falencias en la toma de decisiones y en el seguimiento de la efectividad de esa toma
de decisiones, por lo que vi la oportunidad de mejora que Progestión Ltda. podría
obtener si tenía claro como sus decisiones afectaban cada una de la unidades de
negocio de la empresa. Gracias al trabajo en conjunto con Progestión se logró cons-
truir una herramienta que le servirá para no sólo informarlo de las consecuencias
7
de sus decisiones, sino también donde realizar las mejoras y de acuerdo a todo esto
ajustar su estrategia y alinearla con la ejecución de las actividades y operaciones de
la organización.
Durante los capítulos siguientes se explica como se realizó el diseño del Cuadro de
Mando Integral, los primeros capítulos comprenden el marco teórico y el análisis de
Progestión Ltda. los cuales justi�can esta propuesta. En el Capítulo 2 - Alineación
Estratégica, se establece el signi�cado de la alineación estratégica y los conceptos
relevantes que referentes a estrategia se van a utilizar a través de este documento,
luego en el Capítulo 3 - Cuadro de Mando Integral se establece el signi�cado del
Cuadro de Mando Integral, las razones de su uso, como se utiliza, como se construye
y los factores exitosos que garantizan el éxito de un Cuadro de Mando Integral para
�nalmente hacer una reseña de algunos casos exitosos de su aplicación en el Capítulo
4 - Antecedentes y en el Capítulo 5 - Caso de Estudio: Progestión Ltda. se hace un
análisis de su situación actual y los resultados de la de�nición de la misión, visión y
estrategia de la empresa.
La segunda parte de este documento se caracteriza por ser la parte práctica
de esta propuesta donde se aplica todo lo de�nido, especi�cado y analizado en los
capítulos anteriores. En el Capítulo 6 - Diseño del Cuadro de Mando Integral para
Progestión Ltda. se diseña un Cuadro de Mando Integral basado en los problemas
y las necesidades del caso de estudio especi�cado, mientras que en el Capítulo 7
- Evaluación de Herramientas se hace una identi�cación de los requerimientos que
necesita el Cuadro de Mando Integral en una herramienta que soporte su utilización,
la identi�cación de las herramientas que actualmente existen y los ajustes que se le
deberían hacer a la herramienta que mejor se adapte a las necesidades identi�cadas.
En el Capítulo 8 - Resultados se presentan los resultados obtenidos de la ejecución
de este proyecto. A continuación, en el Capítulo 9 - Conclusiones se presentan las
conclusiones de este trabajo, y �nalmente en el Capítulo 10 - Trabajo a Futuro se
presentan los diferentes campos en los que se puede extender el trabajo realizado en
este proyecto. Es claro establecer que algunos aspectos se describirán de una forma
muy general o no se describirán en detalle debido a las políticas de con�dencialidad
de Progestión Ltda. debido a que las características especí�cas de su estrategia son
8
las que diferencian su propuesta de valor de sus competidores.
9
Capítulo II
Alineación Estratégica
Para que una empresa pueda alinear su estrategia con sus operaciones, es necesa-
rio que tenga una de�nición clara y concreta de sí misma (Misión, visión, objetivos,
metas, estrategia), el segundo paso es asegurarse que la razón de ser de la empresa
provea una ganancia de acuerdo a las metas establecidas, y por último es necesario
que la empresa desee progresar, evolucionar y mejorarse continuamente para desta-
carse de la competencia. Si se tiene claro lo anterior se puede decir que la empresa
tiene una dirección estratégica clara.
La dirección estratégica [Gerry Johnson, 2006], nos indica hacia donde la empre-
sa debe encaminar sus esfuerzos, por lo que es claro que su identidad es lo primero
que debe tener de�nido.
La Misión, es el �n superior de la empresa que va acorde con los valores o
expectativas corporativas, por lo que debe ser clara para evitar que la empresa entre
en sectores o mercados que no le interesan y de esta forma sus recursos sean mal
gastados. Pero ¾a que valores corporativos se re�ere la misión?, cuando hablamos
de valores corporativos, hablamos de los valores que guían a una organización, y los
cuales se pueden clasi�car en umbrales, nucleares y aspirativos. Los valores umbral se
re�eren a los valores mínimos que deben suscribir las partes interesadas, mientras que
los nucleares corresponden a los principios que guían las acciones de una empresa.
Finalmente, los valores aspirativos agrupan a todos aquellos valores que la empresa
desea alcanzar, pero en este instante no posee.
La misión se de�ne en torno a valores y las partes interesadas que los profesan,
esas partes interesadas (Stakeholders), son aquellas personas o grupos de personas
10
que dependen de una organización para alcanzar sus propias metas y de quien depen-
de, a su vez, la organización. Entonces los stakeholders son una pieza indispensable
para alcanzar el �n superior de la empresa, para alcanzar su meta, por lo cual para
que ellos comprendan la contribución que hacen a la empresa es necesario de�nirla
en torno a objetivos, los cuales deben ser medibles.
Mientras que la misión rige las acciones del día a día, rige el corto plazo, la visión
de una empresa establece el estado futuro que la organización desea alcanzar. Por lo
tanto, en base a la misión y la visión se pueden construir los objetivos de la empresa.
Los objetivos de una organización no sólo especi�can la meta de la organización
también nos dan indicios de como se va a manejar la capacidad estratégica de la
organización, cual va a ser la responsabilidad de la empresa con su entorno y como
se va a gobernar la empresa.
La importancia de la capacidad estratégica yace en la clasi�cación de sus recur-
sos, actividades y procesos debido a que de acuerdo a su utilización puede construir
ventajas ante sus competidores, posicionando y sobresaliendo de esta forma ante sus
clientes (Ventaja Competitiva). Por otro lado, la importancia del gobierno corpora-
tivo yace en conocer a quién sirve la organización y la forma en que se hace la toma
de decisiones, y la importancia de establecer una ética empresarial.
Continuamente se habla de que las organizaciones y las personas a nivel profesio-
nal tienen y generan ética, mientras las personas tienen moral, a nivel organizacional
la ética que tiene una empresa es muy importante ya que de una u otra forma da
indicios de su cultura organizacional, por lo cual la ética empresarial es: El conjunto
de obligaciones mínimas, que considera una organización, para con sus partes in-
teresadas y la sociedad en su conjunto. Cualquier persona podría confundir la ética
empresarial con su responsabilidad social, pero mientras que la ética se re�ere a obli-
gaciones mínimas, la responsabilidad social se re�ere a la forma en que se superan
dichas obligaciones, las cuales son medidas por el grado en que se superan, lo cuál
es denominado postura ética.
Todo lo anteriormente enunciado hace parte de los insumos en la construcción
de una estrategia, donde a nivel empresarial el encargado es determinado por el
gobierno corporativo, el cuál determina a quien sirve la organización y como se
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realiza la toma de decisiones.
Jerry, Scholes yWittington en su libro de Dirección Estratégica [Gerry Johnson, 2006],
de�nen Estrategia como la dirección y el alcance de una organización a largo plazo
que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la con�guración
de sus recursos y competencias, con el �n de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas. Y, ¾cuales son esas expectativas? Estas expectativas se centran en la
creación de valor sostenido para sus partes interesadas.
Es mediante la construcción y la forma como se ejecuta la estrategia de la com-
pañía lo que determina su éxito, pero ¾cómo se realiza esto?, ¾cómo se ejecuta
una estrategia exitosa? Para esto, es necesario tener en cuenta cinco procesos clave
[Kaplan and Norton, 2005a]:
1. Movilizar el Cambio a través de los Líderes Ejecutivos.
2. Traducir la Estrategia en Términos operacionales.
3. Alinear a la Organización con la Estrategia.
4. Motivar para Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos.
5. Gobernar para Convertir la Estrategia en un Proceso Continuo.
La alineación estratégica es tan importante que al aplicar un CMI -Cuadro de
Mando Integral- (Capítulo 3), es esta práctica la que determina el éxito de la empresa
en dicha aplicación.
Cuando hablamos de alineación en cualquier contexto, nos referimos ajustar
respecto a una referencia algún objeto o situación, es así como en el fútbol el jugador
que va a alinearse es el objeto y la referencia es el equipo: Alineación del delantero.
Esta fue la principal razón por la cuál se decidió no tomar el concepto manejado
inicialmente por Kaplan y Norton en Alignment [Kaplan and Norton, 2005a] donde
ellos de�nen alineación (Alineamiento) como: Encausar a toda una organización en
una única dirección estratégica con el propósito de que el valor que se genere por
la interacción sea mayor que la suma de las partes ; acá a ese mismo concepto le
denominaremos alineación estratégica, que es como ellos, Kaplan y Nortón, al �nal
de la misma obra los denominan.
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En la alineación estratégica no sólo debe tener en cuenta al cliente como foco
para generar valor a través de la compra, la producción y la venta, sino también a la
misma organización para generar valor a través de la sinergia, el trabajo en equipo
y en general de las interacciones de las partes interesadas de la empresa, porque es
a través de la alineación de individuos, organizaciones y estrategia que se crea valor.
Es con una alineación estratégica que se logra un trabajo en conjunto que generan
resultados muy superiores a los resultados combinados de un trabajo segmentado
por áreas o personas, por lo cual es necesario centrar la atención en el alineamiento
de las unidades organizativas para crear valor a nivel de la organización, en lugar
de la creación de valor a nivel de dichas unidades, debido a que la estrategia de
la unidades de negocio es la que describe la propuesta de valor para el cliente, es
decir: La forma en como la unidad de negocio se propone crear productos y servi-
cios que ofrecen a los clientes potenciales un mix diferenciado y único de bene�cios
[Kaplan and Norton, 2005a].
Actualmente, se utilizan cuatro arquetipos para analizar la propuesta de valor pa-
ra el cliente de un negocio, estos arquetipos forman elModelo Delta [Hax and II, 2001]:
Mejor Coste Total. Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de
bajo coste.
Líder En Productos. Ofrecer productos y servicios que mejoren los niveles de
desempeño existentes.
Soluciones Totales para el cliente. Ofrecer un mix personalizado de productos y
servicios, combinado con know-how, para resolver los problemas de los clientes
Sistema de Bloqueo (Plataforma de Sistemas). Ofrecer una plataforma que se
convierta en estándar de la industria para ofrecer productos y servicios.
Es necesario, mediante la alineación estratégica, crear sinergia, porque es la única
forma que una compañía puede agregar valor a su conjunto de unidades de negocio.
Por lo anterior, la propuesta de valor para el cliente no es lo único que se nece-
sita porque, aunque esta es el elemento central de la estrategia sólo representa el
enfoque en el cliente, por lo que también se necesita la propuesta de valor de la
13
organización [Kaplan and Norton, 2005a] (Ver Figura 2), la cual se da mediante el
establecimiento de objetivos especí�cos para crear valor derivado de la organización,
es decir objetivos para la alineación estratégica de las unidades de negocio y las
de soporte. La propuesta de valor combinada de cliente y organización describe los
objetivos prioritarios a nivel corporativo.
Es necesario tener en cuenta que para que la creación de valor sea sustentable,
es indispensable aprovechar el máximo sus activos intangibles los cuales son los
responsables de la valorización de la organización. Por lo anterior, debe tenerse en
cuenta que a diferencia de los activos tangibles, los activos intangibles crean valor de
forma indirecta (Se relacionan con los resultados �nancieros a través de relaciones de
causa y efecto), el valor es contextual por su dependencia de su grado de alineación
estratégica, como su valor es potencial y no de mercado debe dirigirse hacia la
propuesta de valor. Finalmente, los activos intangibles están agrupados y por lo
tanto de esta forma es que crean máximo valor cuando están alineados con otros
activos y con la estrategia.
La propuesta de valor de la organización se realiza mediante el enfoque, a través
de la creación de sinergias, en cuatro perspectivas:
1. Financiera.
2. Del cliente.
3. De los procesos internos.
4. Del aprendizaje y crecimiento.
Estas perspectivas están vinculadas mediante relaciones de causa y efecto que
son iniciadas desde la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento con la mejora y la
alineación de los activos intangibles, lo que impulsa a la perspectiva de los procesos
Internos mediante un mejor desempeño, y a su vez esta impulsa la perspectiva del
cliente, mediante la construcción de la propuesta de valor, para �nalmente alcanzar
la perspectiva Financiera al inducir al éxito con clientes y accionistas mediante
resultados de�nidos.
14
Figura 2: Creación de Valor
15
Las relaciones de causa y efecto que se presentan se dan entre los objetivos de las
perspectivas, las cuales representan los indicadores estratégicos a utilizar durante la
ejecución de la estrategia, por lo cual para la representación de estos indicadores
se desarrolla un mapa estratégico, el cual representa visualmente no sólo dichos
indicadores, sino también los componentes que se van a utilizar al enmarcarlos dentro
de las cuatro perspectivas y de esta forma poder dirigir la estrategia en su ejecución
al traducir la estrategia en términos operativos [Kaplan and Norton, 2005a]. Al ser
capaz de representar grá�camente la estrategia, la compañía puede difundirla mucho
más fácil, así como veri�car y validar sus componentes e interrelaciones.
Esta alineación debe darse de forma cíclica y de arriba hacia abajo, debido a
que los altos directivos son los que deben estar encargados de la coordinación del
proceso de alineación mediante ocho puntos de control [Kaplan and Norton, 2000]:
1. Grado de alineación de la propuesta de valor de la organización.
2. Grado de alineación del consejo de administración y los accionistas.
3. Grado de alineación de la o�cina corporativa con la unidad de soporte corpo-
rativa.
4. Grado de alineación de la o�cina corporativa con las unidades de negocio.
5. Grado de alineación de las unidades de negocio con las unidades de soporte.
6. Grado de alineación de las unidades de negocio con los clientes.
7. Grado de alineación de las unidades de soporte de negocios con los proveedores
y otros aliados externos.
8. Grado de alineación del soporte corporativo.
A través de los años se han identi�cado diferentes estructuras organizacionales,
pero fue gracias al modelo de las 7-S de Mckinsey que se identi�có que la estructura
(Structure) no es la única característica en la que se debe centrar el diseño de
la estrategia, también existen otras, las cuales conforman el resto de las 7-S que
también se debe tener en cuenta en el diseño de organizaciones alineadas: Estrategia
16
(Strategy), sistemas (Systems), personal (Sta�ng), habilidades (Skills), estilo (Style)
y valores compartidos (Shared Values) [Kaplan and Norton, 2005b]. El modelo de
las 7-S, junto al CMI, los mapas estratégicos y los principios para la creación de una
organización focalizada en la estrategia [Kaplan and Norton, 2000], son las bases
esenciales para la alineación estratégica de una organización, por lo tanto no se
debe buscar una estructura perfecta sino la adecuada, que permita el uso de un
sistema de control adecuado que evite la generación de con�ictos entre la estrategia
y la estructura de la organización. Pero, ¾cuál debe ser primero? ¾la estructura
o la estrategia?, la respuesta nos la da Scholes [Gerry Johnson, 2006] al decirnos
que primero se debe de�nir la estrategia y después en base en ella se adecúa la
estructura, esto se debe a que la estrategia esta en constante evaluación y de acuerdo
a ella cambia y de acuerdo al grado del cambio la estructura debe adecuarse, de lo
contrario al tratar de mantener una estructura, algunas estrategias serán desechadas.
El proceso de alineamiento estratégico se basa en los 5 principios antes mencio-
nados [Kaplan and Norton, 2000] (Ver Figura 3):
Mediante la articulación de estos principios es que se construye el alineamiento
a través de la organización, y son estos principios los que de�nen los componentes
de la Alineación Estratégica:
1. Líderes Ejecutivos: Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos. Sin la
aprobación de la empresa, es imposible impulsar cualquier cambio, por lo tanto
este componente es fundamental para alinear la organización, por lo tanto es
indispensable concienzar a los líderes ejecutivos la importancia de la alinea-
ción estratégica para la ejecución de la estrategia, así como para garantizar
bene�cios y la supervivencia para la empresa.
2. Compatibilidad Estratégica: Traducir la Estrategia en Términos Operaciona-
les. Compatibilidad Estratégica es la consistencia interna de las actividades que
derivan en la implantación de los componentes diferenciadores de la estrategia
[Porter, 1996], como por ejemplo la consistencia entre los activos intangibles
que impulsan el alcance de los resultados �nancieros.
3. Alineamiento de la Organización: Alinear a la Organización con la Estrategia.
17
Figura
3:Principiosfundam
entalespara
elAlineamientoEstratégico
18
El alineamiento organizativo consiste en la creación de sinergias e integración
de las diversas partes de la organización, a través de la sincronización de sus
actividades.
4. Alineamiento del Capital Humano: Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos.
El alineamiento del capital humano tiene el objetivo de que todas las personas
se involucren en la ejecución de la estrategia ya que todo lo que hacen va
encaminado hacia ella, por lo tanto es necesario que conozcan la razón de
porque se hacen las cosas para que asuman sus responsabilidades y comprendan
su importancia, de esta forma saben lo que deben y lo que no deben hacer.
5. Alineamiento de los Sistemas de Plani�cación y Control: Convertir la Estrate-
gia en un Proceso Continuo. Este alineamiento se da al integrar la estrategia
con dichos sistemas, la importancia radica en que son indispensables para me-
dir continuamente la gestión de la Estrategia y su mal acoplamiento afectará
la ejecución de la estrategia.
Utilizando los principios y los componentes de la alineación estratégica se cons-
truye el proceso de alineación estratégica (Ver Figura 4). En este trabajo sólo nos
enfocaremos en llegar hasta la Traducción de la Estrategia en términos operativos,
mediante la creación del CMI y unas iniciativas estratégicas generales.
19
Figura
4:Proceso
deAlineamientoEstratégico
20
Capítulo III
Cuadro de Mando Integral
3.1. De�nición
El Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard en inglés), comenzó como una
herramienta para el desarrollo de indicadores que pudieran facilitar la administra-
ción de la estrategia de una empresa. Desde 1992 hasta el presente Kaplan y Norton
han observado como la herramienta construida ha sido implementada en innumera-
bles empresas, donde gracias a esa aplicación han obtenido una in�nita fuente de
retroalimentación sobre lo que es su herramienta. Desde la primera implantación
hasta el presente, Kaplan y Norton han revisado continuamente sus planteamientos
con respecto al Cuadro de Mando Integral (Desde ahora en adelante nos referire-
mos a él como CMI), tanta información han obtenido que el CMI ya no es una
herramienta simplemente para la formulación de indicadores, es una herramienta de
alineamiento estratégico que se basa en el desarrollo de mapas estratégicos y en el
apoyo empresarial para su elaboración, es más que una herramienta, es un marco de
trabajo.
De esta forma, el concepto inicial se refería a [Kaplan and Norton, 1992]: Un
conjunto de medidas que da a los gerentes del nivel más alto una vista rápida pero
comprensiva del negocio. Años más tarde Kaplan y Norton comenzaron a vislumbrar
lo que verdaderamente habían creado [Kaplan and Norton, 1996]: El CMI traduce
la misión y la estrategia de la organización en un conjunto comprensivo de me-
didas de desempeño que provee un marco de trabajo para un sistema de medición
y administración estratégica. (...) El CMI habilita a la compañía para seguir los
21
Figura 5: El CMI como Sistema de Administración Estratégica
resultados �nancieros mientras simultáneamente monitorea el progreso en la cons-
trucción de capacidades y adquiere los activos intangibles que necesita la empresa
para su crecimiento futuro. (...) El CMI es más que un sistema de medición tácti-
co u operacional. Compañías innovativas están utilizando el CMI como un Siste-
ma de Administración Estratégica para administrar su estrategia a largo pla-
zo (Ver Figura 5). Luego, de�nen el CMI como [Kaplan and Norton, 2000]: (...)
Un marco de trabajo descriptivo que construye una visión de la estrategia (...) se
construye bajo la premisa de la Estrategia como hipótesis.; y como el encargado de
[Kaplan and Norton, 2004]: Medir y Enfocar la Estrategia. Finalmente, establecen
que [Kaplan and Norton, 2005a]: El CMI es un sistema para alinear la estrategia y
la estructura corporativas.
22
3.2. Razón de Uso
No es para nada raro decir que el principal objetivo de una organización es ge-
nerar valor para su empresa, razón por la cual constantemente buscan formas de
incrementarlo, mientras en el mercado surgen nuevas empresas. Es claro que cuan-
do alguna cosa es un rotundo éxito todo el mundo quiere imitarlo para obtener los
mismos bene�cios que hicieron de dichas cosas un éxito, esto mismo sucede en las
empresas, y de esta forma se genera la competencia. La competencia se caracteriza
no solo por competir en mercados similares con productos similares, también esta-
blece que algunas barreras de entrada no fueron lo su�cientemente cerradas para
evitar esa imitación, de esta forma de un océano azul [Kim and Chan, 2004] -aquel
mercado único que no ha sido explotado, cuyo origen se debe a su descubrimiento
o a su creación- se convierte en un océano rojo -un océano ya existente que ha si-
do marcado por una constante competencia entre organizaciones que se comportan
como tiburones peleando por una misma presa- más. En vista de lo anterior una
empresa debe o reforzar las barreras de entrada para mantener su océano azul, o
crear un nuevo océano azul o recurrir a la diferenciación, ya sea mediante la re-
ducción de costos, prestando servicios adicionales, ofreciendo soluciones completas y
especializadas o añadiéndole complementadores. Esta selección de estrategia se en-
marca mucho mejor al utilizar el modelo delta [Hax and II, 2001] para representar
los diferentes enfoque estratégicos que posee una empresa.
El CMI se usa como herramienta de diferenciación para la empresa de sus com-
petidoras, a través de la creación de valor para hacer a la organización sostenible y
de esta forma mantener su existencia. Lo que no se controla difícilmente será dirigido
hacia su supervivencia, y lo que no se evalúa no podrá ser mejorado y si no mejora
no se podrá adaptar a nuevos cambios en un mercado que no es estático y puede
cambiar en cualquier momento y ante ese cambio la organización debe adaptar su
estrategia, la cual se mide, se evalúa, se controla, se cambia, y se enfoca mediante
el CMI.
Al observar una comparación entre la operación de las empresas al utilizar un
sistema tradicional de operación y un CMI, podemos observar como el CMI incluye
23
Figura 6: Cuadro Comparativo entre el CMI y los Sistemas Tradicionales
aspectos que antes era subvalorados como los activos intangibles (Ver Figura 6).
El interés empresarial en el CMI, yace en su habilidad para administrar la estra-
tegia, donde se distinguen tres dimensiones:
Estrategia. Hace de la estrategia la principal agenda de la empresa, además
que la transmite a toda la organización.
Enfoque. Un gran foco que dirige el actuar de la empresa a través del alinea-
miento de todos los recursos con la estrategia.
Organización. Moviliza toda la organización a establecer nuevos vínculos a
través de unidades de negocio, servicios compartidos y empleados.
Todas estas dimensiones son integradas en el CMI mediante los principios de alinea-
miento estratégico (Ver Figura 3).
Finalmente, Kaplan y Norton a través de sus obras nos recuerdan que el CMI
permite la integración y utilización de otras herramientas, y al observar esto se
obtiene una clara ventaja frente a los sistemas tradicionales, los cuales no permitían
un adecuado alineamiento de una herramienta con otro como lo es el área �nanciera
24
con la estrategia de administración de conocimiento, y esto es una de las grandes
capacidades del CMI.
3.3. Forma de Utilizarlo
El CMI es un marco de trabajo que se puede utilizar de diversas formas, pero
de la mejor forma en la que se puede utilizar es como un Sistema de Alineación
Estratégica y es de esta forma en que se obtiene más provecho al utilizarlo, ya
que como la mayoría de los ejecutivos que han utilizado el CMI, su principal fun-
ción es la Alineación -de sus recursos organizacionales- y el Foco -en la estrategia
mediante los componentes principales de la alineación estratégica (Ver Figura 3)-
[Kaplan and Norton, 2004].
Al utilizar el CMI es necesario tener en cuenta lo siguiente:
1. El CMI debe ser usado como un sistema de comunicación, información y apren-
dizaje, y no sólo como un sistema de control [Kaplan and Norton, 1996].
2. La elaboración del CMI es un proceso de cambio, no de métricas [Kaplan and Norton, 2000].
3. Un CMI bien diseñado debería contar la historia de la estrategia. Cualquier
persona debería ser capaz de reversar la lógica y deducir la estrategia a partir
del CMI [Kaplan and Norton, 2000].
4. La estrategia se debe tratar como una hipótesis formada por la relación entre
los direccionadores de la estrategia y los resultados esperados [Kaplan and Norton, 2000].
5. La estrategia precede a la Estructura y a los Sistemas [Kaplan and Norton, 2005a].
6. La estrategia corporativa es la razón fundamental para que múltiples negocios
funcionen dentro de la misma entidad corporativa [Kaplan and Norton, 2005a].
7. La efectividad del CMI radica en su capacidad para describir con claridad la
estrategia y su capacidad para relacionar la estrategia con el sistema de gestión
[Kaplan and Norton, 2005a].
25
8. La Estrategia es sobre escoger [Kaplan and Norton, 2000]. En dicha selección
no sólo se describen los resultados deseados, también se debe describir como
se alcanzan.
Antes de implementar el CMI en una organización son necesarias unas condicio-
nes iniciales [Kaplan and Norton, 2000]:
Se deben establecer las razones por las cuales la empresa necesita un CMI.
Estás deben ser fuertemente justi�cadas para que ante un con�icto entre el
cambio que se va a dar a causa del CMI y las condiciones actuales de la
empresa se pueda observar claramente las ventajas que va a generar el cambio
y por lo tanto se proceda con él.
Los altos directivos de la empresa deben estar comprometidos con la realización
del CMI, ya que su apoyo es necesario para su ejecución, por lo tanto es
necesario que tomen conciencia de los aportes que el CMI da a la organización.
La empresa debe estar consciente de la estrategia y sus conceptos relacionados,
por lo tanto si no lo están es necesario de�nir la estrategia de la organización.
Una organización que tiene ya un tiempo en el mercado siempre va a tener
una estrategia aunque no la tenga registrada o no este consciente de ella, pero
al no estar documentada, puede que o sea muy pobre, o tenga un mal enfoque
y que su conocimiento sólo lo conozcan pocos en la empresa.
En la estrategia está de�nida la propuesta de valor de la organización de una
forma generalizada, por lo cuál su especi�cación es necesaria y es en esta parte
donde se establece los responsables de la realización y ejecución del CMI.
El equipo que se encargue de la implantación del CMI debe depender de la
gerencia o en lo posible poseer miembros de la gerencia, ya que es la única
forma de tener el poder necesario para promover y ejecutar el cambio.
De�nición del alcance y enfoque del CMI . Aquí es en donde se de�ne como
se va a construir el CMI, si este va a ser a nivel corporativo o a nivel de cada
Unidad de Negocio, y dependiendo de esto se establece como se va a desplegar
26
su realización, un enfoque de abajo hacia arriba donde primero se hacen los
CMI de las unidades de negocio y en base en ellas el CMI Corporativo o por el
contrario de arriba hacia abajo donde primero se hace el CMI Corporativo y a
partir de este las unidades de negocio lo toman como plantilla para construir
los suyos; o un enfoque intermedio, donde este puede ser del medio hacia arriba
o hacia abajo. En cualquier caso cada enfoque tiene sus ventajas, el de arriba a
abajo promueve la estandarización y el conocimiento que necesita la gerencia
para su toma de decisiones, mientras que el de abajo hacia arriba promueve
con�anza y un çampo de pruebas"para ajustarlo y después propagarlo al resto
de la empresa. El enfoque depende de las características propias de cada em-
presa (Ver Figura 7). También se debe establecer el alcance de la alineación,
si se hará sólo vertical, sólo horizontal, las dos al tiempo o primero vertical y
luego horizontal.
La ejecución del CMI comprende la Etapa de Traducir la Estrategia en Términos
Operacionales del proceso de Alineación Estratégica (Cap. 2):
1. Diseño del Mapa Estratégico. Esta actividad esta compuesta por la construc-
ción del mapa estratégico, segmentado por perspectivas y por temas estraté-
gicos [Kaplan and Norton, 2000] mediante diagramas de causa-efecto.
2. Veri�cación y Validación del Mapa Estratégico. Esta actividad tiene como �n
aprobar el mapa estratégico realizado, para lo cuál consta de dos tareas, la
primera tiene como �n revisar que el mapa este bien construido, y la segunda
tarea de que el mapa re�eje el comportamiento que desea la empresa. La
primera tarea es realizada por el creador del mapa estratégico, mientras que
la segunda la hace el también pero esta vez junto a la gerencia y a los líderes
ejecutivos de la organización.
3. De�nición de los Objetivos. Estos objetivos son formados por las relaciones
construidas en cada perspectiva, mínimo debe haber un objetivo por cada
perspectiva.
27
Figura
7:CuadroCom
parativo
entrelasculturade
lasEmpresas
Japonesas
ylasEmpresas
Norteam
ericanas
28
4. De�nición de los Indicadores. Generalmente, en una empresa ya con varios años
de haber sido construida posee algunos indicadores, los cuales deben revisarse y
complementarlos con otros. Lo más común es que los indicadores ya existentes
correspondan a la perspectiva �nanciera, por lo cual cada perspectiva debe
constar de indicadores, los cuáles se agrupan por objetivos y pueden estar
relacionados a más de un objetivo sin importar la perspectiva.
5. Veri�cación y Validación de los Indicadores y Objetivos. Esta actividad se
encarga de aprobar que tanto los indicadores como la relación de estos con los
objetivos sean los correctos y apropiados. Consta de dos tareas, la primera de
revisar que la construcción este bien realizada y la segunda corresponde a la
validación con la gerencia y los líderes ejecutivos.
6. De�nición de las Metas. Cada meta corresponde a un indicador y establece los
resultados que espera la empresa en término de los indicadores. Cada Meta
corresponde al indicador de un objetivo.
7. Veri�cación y Validación de las Metas, Indicadores y Objetivos. Esta activi-
dad permite aprobar la correcta de�nición de las metas y su relación con los
indicadores y los objetivos. Se realizan dos tareas para poder completar es-
ta actividad, la primera consiste en revisar que la meta este bien construida
y la segunda corresponda a que en realidad se relacione con su indicador y
su objetivo. El entendimiento de las metas por las partes interesadas de la
organización es clave para la ejecución del CMI.
3.4. Componentes
Un CMI esta compuesto básicamente de indicadores y metas, pero para explicar
de donde salen estos indicadores y comprender mejor lo que miden y porque lo miden
se le añade también el mapa estratégico y sus objetivos.
29
3.4.1. Mapas Estratégicos
Los mapas estratégicos son una herramienta que permite comunicar más fácil-
mente la estrategia a nivel organizacional, su evaluación y su actualización. Es la
representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la es-
trategia de una organización. Es la herramienta que articula la estrategia con su
ejecución.
Los mapas estratégicos identi�can esencialmente relaciones y objetivos, por lo
tanto sus principales productos son la representación grá�ca de la estrategia y los
objetivos estratégicos, los cuales son utilizados para realizar directamente planes de
acción, o más recientemente utilizados para la creación de CMIs.
El mapa estratégico de un CMI es una arquitectura genérica para describir la
estrategia. La estrategia se debe separar en varios temas de enfoque, temas estraté-
gicos, donde cada tema estratégico representa un objetivo general y del cual derivan
los objetivos operacionales especí�cos para alcanzar los resultados. De esta forma las
organizaciones son capaces de concentrarse en las acciones y proporcionar un sistema
de responsabilidad que permitirá su evaluación durante la ejecución de la estrate-
gia. Esta segmentación del mapa estratégico (Ver Figura 8) permite tratar con los
con�ictos de prioridades a corto y largo plazo. De esta forma cada tema estratégi-
co, contiene su propia hipótesis estratégica, sus propias relaciones de causa-efecto
y a veces, tiene su propio CMI [Kaplan and Norton, 2000]. Los temas estratégicos
propuestos por Kaplan y Norton, son:
Construir Franquicia.
Incrementar el Valor del Cliente.
Alcanzar la Excelencia Operacional.
Ser un Buen Ciudadano Corporativo.
Cuando un mapa estratégico se utiliza con el propósito de crear un CMI, se
clasi�ca en cuatro etapas para su construcción, al observar la estrategia desde cuatro
perspectivas como lo mencionamos en el capítulo anterior:
30
Figura 8: Arquitectura de un Mapa Estratégico
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
3.4.1.1. Perspectiva Financiera
El objetivo �nal de esta perspectiva es el de maximizar el valor para la empresas,
en el caso de las empresas del sector privado o, maximizar el valor para la población,
en el caso de las empresas sin animo de lucro y del sector público.
En esta perspectiva se manejan dos enfoques:
Crecimiento. Se re�ere al crecimiento de ingresos. Es una dimensión de largo
plazo que tiene dos componentes. El primero es el de Construir Franquicia,
donde se desarrollan nuevas fuentes de ingresos desde nuevos mercados, nuevos
productos o nuevos clientes. Esta dimensión de la estrategia requiere una mayor
cantidad de cambio y un tiempo más largo para su ejecución. El segundo
componente, es el incrementar el valor del cliente, donde se trabaja con clientes
existentes para expandir su relación con la compañía. Este componente tiende
31
a ser el término intermedio entre la duración y los enfoques en procesos tales
como ventas cruzadas y el desarrollo de una solución para profundizar las
relaciones con los clientes.
Productividad. Se re�ere a la mejor utilización de los recursos. Es una dimen-
sión de corto plazo que tiene dos componentes. El primero es el de Mejorar la
Estructura de Costo, donde esto se hace al bajar los costos directos de produc-
tos y servicios, reduciendo costos indirectos y compartiendo recursos comunes
con otras unidades de negocio. El segundo componente, se re�ere a Mejorar la
Utilización de Activos, mediante la reducción de trabajo y capital �jo necesi-
tado para soportar un nivel dado del negocio al incrementar su utilización, al
hacer una adquisición más cuidadosa, o al deshacerse de partes de la base de
activos corriente y �ja.
El equilibrio de estos dos enfoques, son las dos fuerzas que direccionan y organizan
el resto del mapa estratégico.
3.4.1.2. Perspectiva del Cliente
En esta perspectiva se identi�can los segmentos de clientes objetivo en los que
compite la unidad de negocios y los indicadores de desempeño de la unidad en dichos
segmentos. Una vez que la empresa comprende quienes son sus clientes objetivo,
puede identi�car los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que quiere
ofrecer. Es bueno recordar que la propuesta de valor es el centro la estrategia de
cualquier negocio, es la que conecta los procesos internos de una compañía para
mejorar los resultados con los clientes, es la que determina los segmentos del mercado
y su diferenciación en ellos y es la que determina los clientes objetivo.
Mediante los objetivos e indicadores de una propuesta de valor de la organiza-
ción se de�ne su estrategia, y son mediante estos que se traduce la estrategia en
indicadores tangibles que todas las partes interesadas comprenden. Los resultados
referentes a los clientes de las mediciones realizadas por dichos indicadores deberían
ser medidas por los clientes objetivo, ya que estos son los más aclamados por la
propuesta de valor de la organización según la estrategia.
32
Kaplan y Norton, de acuerdo a su análisis de numerosas empresas que han im-
plementado el CMI, ha encontrado que sus propuestas de valor encajan bien con las
estrategias descritas por Treacy y Wiersema [Treacy and Wiersema, 1995]:
Liderazgo del Producto.
Intimidad con el Cliente.
Excelencia Operacional.
Pero al observar el comportamiento actual de las diferentes empresas que compi-
ten en el mercado las anteriores estrategias no describen los casos de monopolios o
semi-monopolios a simple vista, para lo cual los tres enfoques estratégicos del Mode-
lo Delta de�nen mejor las estrategias a utilizar, e incluyen las de Treacy y Wiersema,
al de�nirlas en torno a la prioridad de la posición estratégica [Hax and II, 2001]:
Mejor Producto: Liderazgo del Producto, Excelencia Operacional.
Solución Total para el Cliente: Intimidad con el Cliente.
Sistema de Bloqueo: Creación de Arquitectura.
3.4.1.3. Perspectiva de los Procesos Internos
Su objetivo es hacer posible la propuesta de valor diferenciada descrita en la
perspectiva del cliente para alcanzar los bene�cios de la perspectiva �nanciera.
La cadena de valor se debe segmentar en los temas estratégicos y cruzarla con
los enfoque estratégicos, de esta forma se construye una matriz (Ver Figura 9). Esta
matriz identi�ca los procesos en los cuales se debe enfocar la estrategia seleccionada
en cada uno de los enfoques, estos procesos han sido agrupados por Norton y Kaplan
de la siguiente manera [Kaplan and Norton, 2000]:
Procesos de Gestión de Operaciones. Son los procesos básicos y diarios, ne-
cesarios para la elaboración de los productos (Adquisición, Transformación,
Distribución y Gestión del Riesgo), para la prestación de servicios, y su entre-
ga a los clientes por parte de la empresa.
33
Procesos de Gestión de Clientes. Son los procesos que amplían y profundizan
las relaciones con los clientes objetivo y entre los que se identi�can cuatro
grupos: La selección de los clientes objetivo, la adquisición de clientes objetivo,
la retención de los clientes y el incremento de los negocios con los clientes.
Procesos de Innovación. Son los procesos que desarrollan nuevos productos,
nuevos procesos y nuevos servicios, lo que habilita con frecuencia la incur-
sión de la empresa en nuevos mercados y en nuevos segmentos de clientes. Se
identi�can cuatro grupos de procesos: Identi�car oportunidades para nuevos
productos y servicios, gestionar la cartera de investigación y desarrollo, dise-
ñar y desarrollar los nuevos productos y servicios, sacar los nuevos productos y
servicios al mercado. De acuerdo al modelo delta acá también se podría tener
en cuenta el desarrollo de redes sociales y ampliación de la cadena de valor,
así como la adición de complementadores. No sólo se innova a través de los
productos y los servicios, también a través de los procesos, las comunicaciones,
las interacciones y la cadena de valor.
Procesos Reguladores y Sociales. Son los procesos que ayudan a las organi-
zaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y
países donde producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales imponen
estándares a las prácticas de las empresas. Las empresas gestionan e informan
sus actividades reguladoras y sociales siguiendo una serie de dimensiones cla-
ve: Medio Ambiente, Seguridad y Salud, Prácticas de Empleo e Inversión y
Comunidad.
Es necesario recalcar que se debe invertir en los cuatro grupos de los procesos
internos sin importar que el enfoque sea uno de ellos, ya que la inversión en los cuatro
grupos debe cumplir requisitos mínimos que necesita la estrategia de la organización
para ejecutarse, y con el enfoque en uno de esos grupos es que se direcciona la
estrategia en esta perspectiva, más no se realiza toda en ese grupo enfatizado. Si no
se tienen en cuenta los cuatro grupos, difícilmente se alcanzará un equilibrio entre
el corto y el largo plazo.
34
Figura 9: Identi�cando los Procesos Internos Estratégicos del Negocio
3.4.1.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Su objetivo es describir los objetivos intangibles de una organización y su papel
en la estrategia, el cual consiste en habilitar las actividades organizacionales y las
relaciones con los clientes a ser desempeñadas en los más altos niveles de desempeño.
Los activos intangibles se dividen en cuatro categorías [Kaplan and Norton, 2004]:
Capital Humano. La disponibilidad de habilidades, competencias y conoci-
mientos requerida para apoyar la estrategia.
Capital de la Información. La disponibilidad de sistemas de información, redes
e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
Capital Organizacional. La disponibilidad de la empresa para movilizar y sos-
tener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
Esta perspectiva posee tres categorías principales:
35
Competencias Estratégicas. Habilidades estratégicas y conocimiento requerido
por la fuerza de trabajo para soportar la estrategia.
Tecnologías Estratégicas. Los sistemas de información, las bases de datos, las
herramientas y la red necesaria para soportar la estrategia.
Clima para la Acción. Los cambios culturales necesarios para motivar, empo-
derar y alinear la fuerza de trabajo tras la estrategia.
Finalmente, cabe recalcar la importancia de la administración de estos activos
intangibles, más especialmente la administración del conocimiento, que es la que
aprovecha al máximo los activos intangibles para generar valor, por lo tanto es
indispensable su vínculo con la estrategia y la propuesta de valor de la organización,
ya que esta se basa y depende del enfoque estratégico dado en la perspectiva del
cliente (Ver Subsubsección 3.4.1.2).
3.4.1.5. Relaciones Causa-Efecto
Son diagramas que muestran como unos conceptos o acciones se relacionan entre
si, las relaciones son representadas por �echas en un solo sentido que parten de un
concepto o acción y terminan en otro igual, donde del sitio que parten es la causa
que genera el concepto a donde termina, En los mapas estratégicos, estas relaciones
se dan entre objetivos estratégicos especí�cos.
3.4.1.6. Objetivos
Estos objetivos, son los que determinan como se va a comportar la empresa en
términos operacionales, y en su conjunto indican hacia donde se dirige la empre-
sa. Estos objetivos deben ser medibles, es decir, deben ser capaces de asignárseles
indicadores que puedan evaluar su evolución con respecto a una meta de�nida.
3.4.2. Indicadores
Los indicadores, son los que nos muestran como la estrategia esta siendo ejecu-
tada, son los que nos miden el progreso de la estrategia que formulamos y que nos
36
permiten hacer correctivos sobre la marcha. Deben ser claros al tener un propósito
y una unidad de medida clara. Están asociados a un objetivo.
3.4.3. Metas
Las metas nos permiten establecer el estado deseado en que aprobaremos que la
estrategia ha sido alcanzado, en términos del lenguaje manejado por los indicadores
(El indicador indica como se interpreta y debe estar representada en términos de las
unidades de medida de dicho indicador) Cada meta está asociada a un objetivo y
un indicador.
Finalmente, el CMI quedará construido de la siguiente manera:
3.5. Fallas Comunes
Según Kaplan y Norton [Kaplan and Norton, 2000], ellos estiman que el 50% de
las organizaciones que dicen estar utilizando el CMI, lo están usando mal, como lo
demuestran los siguientes indicadores de la implantación de la estrategia:
Menos del 10% de las estrategias formuladas e�cazmente son utilizadas e�caz-
mente.
Sólo 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia.
85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes en discutir la estra-
tegia.
60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia.
Solo 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia.
También Kaplan y Norton [Kaplan and Norton, 2004] identi�can las principales
causas del fracaso de los CMI:
Cuestiones de Transición. Estas cuestiones se relacionan con cambios en la or-
ganización, como por ejemplo redirección o recorte del presupuesto y fusiones.
37
Figura
10:Ejemplode
CMI
38
Fracasos de Diseño. Estos fracasos se relacionan con CMIs pobres a causa de
mala de�nición de indicadores, como falta de balance entre los indicadores
�nales y los de seguimiento, falta de alineación con la estrategia, como la
falta de vínculos entre perspectivas del mapa estratégico, o una terminología
inadecuada que causa fallas en la comunicación, como ambigüedades en la
terminología utilizada.
Fracasos de Proceso. Estos fracasos se relacionan con falta de soporte, no todas
las partes interesadas apoyan ni participan en el CMI, mal uso del CMI, como
su utilización sólo para el manejo de incentivos y mal uso de los recursos, como
cuando se contrata a consultores sin experiencia.
Paul R. Niven [Niven, 2002], identi�ca las principales fallas en la implementación
del CMI:
Falta de apoyo ejecutivo.
Insu�ciente educación y entrenamiento en el uso del CMI.
Empezar un proyecto sin tener una estrategia de�nida.
Implantar el CMI sin tener una razón clara para hacerlo.
No tomarse el tiempo necesario para implantar con éxito el CMI.
Inconsistencia en las prácticas gerenciales.
No diseñar los indicadores nuevos necesarios.
No utilizar la misma terminología.
No hacer el despliegue del CMI necesario.
Acelerarse en utilizar el CMI como un sistema gerencial.
39
3.6. Factores y Prácticas de Éxito
Los factores de éxito se clasi�can de acuerdo a su importancia en la garantía del
éxito. A la cali�cación utilizada se le denomina Grado Discriminante y de acuerdo
a ello se divide en tres grupos: Alto, Medio y Bajo. Los principales factores que
determinan el éxito de un CMI son [Pinzón, 2005]:
Garantizar el Liderazgo y el Apoyo Directivo. Su importancia radica en que
este apoyo es necesario porque ellos comprenden la estrategia, tienen poder
de decisión y garantizan el compromiso hacia el proyecto y el plan estratégico
propuesto. Grado de Alineamiento: Alto.
Justi�car los Motivos Su�cientes para implantar el CMI. Es necesario saber
las razones por las cuales se esta pasando de una herramienta de medición a
un sistema de medición. Grado de Alineamiento: Medio. Los bene�cios que
trae esta justi�cación son:
• Asegurar la continuidad y el apoyo al CMI.
• Ser más efectivos en la consecución de resultados.
• Facilitar la expansión y la masi�cación del rol esperado del CMI.
• Ayudar a comunicar, enfocar educar a los empleados sobre las metas de
la implementación.
• Guiar el trabajo futuro y relacionar el CMI con procesos generales como
presupuesto, compensación y reportes generales.
Planear el Proyecto CMI. Es necesario saber como se va realizar el proyecto,
Grado de Alineamiento: Medio. Por lo tanto es necesario especi�car:
• Alcance y enfoque deseado con el CMI 3.3.
• Recursos disponibles.
• Equipo de Trabajo, sus roles, sus responsabilidades y la dedicación que
cada miembro le va a dar.
• Entrenamiento necesario.
40
• Plan y Metodología del Proyecto.
• Plan de Comunicación y Divulgación del Proyecto.
• Uni�cación de terminología.
• La importancia del proyecto a las partes interesadas.
• La situación actual de la empresa (Diagnóstico Organizacional).
Validar Supuestos del CMI. Es indispensable validar las relaciones y variables
del diagrama de causa-efecto de la organización, donde esta validación se puede
hacer mediante un análisis estadístico, o mediante la experiencia de la misma
empresa. Grado de Alineamiento: Bajo.
De�nir Iniciativas Estratégicas como Productos del CMI. Las iniciativas estra-
tégicas deben ser el resultado del análisis de la forma en que se van a cumplir
las metas del CMI. Grado de Alineamiento: Alto. Al vincular las iniciativas
estratégicas con el CMI, se adquieren bene�cios realmente importantes para
la empresa:
• Concentrar los muchos esfuerzos individuales, en pocas iniciativas estra-
tégicas clave para la organización.
• Optimizar los recursos disponibles para inversión y el tiempo de los di-
rectivos en los pocos proyectos vitales.
• Ligar los proyectos de inversión a las variables validadas como inductoras
al cambio con incidencia positiva sobre las variables de resultado y así
aumentar las probabilidades de éxito para la organización.
• Diseñar un plan secuencial de implementación de las iniciativas propues-
tas de acuerdo al grado de parámetros establecidos.
• Alinear el presupuesto anual y la asignación de recursos con el sistema
de gestión estratégico CMI.
Divulgar y Alinear la Organización alrededor de la Estrategia. Para realizar
esto es necesario: Comunicar y educar a la organización sobre el proceso y los
41
resultados de la planeación estratégica, alinear los objetivos personales con la
estrategia de la organización y premiar los aportes y logros alcanzados por las
partes interesadas. Todas estas prácticas deben ser continuas y consistentes.
Grado de Alineamiento: Alto.
Apoyarse en Tecnologías de Información (TI). Las principales ventajas de los
sistemas de TI, son su capacidad para facilitar el mantenimiento y el segui-
miento del CMI, así como impulsar cada una de sus perspectiva al facilitar el
seguimiento de la estrategia a través de una actualización continua de los indi-
cadores o facilitar la disponibilidad de información al utilizar una herramienta
que apoye la administración del conocimiento y de esta forma se impulse la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Es necesario recordar que deben
existir razones válidas para adquirir las TICs, como facilitar el seguimiento de
los indicadores de la estrategia y no adquirirlas únicamente porque es lo que
esta de moda o porque el principal competidor lo tiene. Las tecnologías de
información son herramientas de apoyo y soporte, no son un marco al cual se
ajusta un proceso, la tecnología de información se adapta y soporta al proceso,
en este caso al CMI. Grado de Alineamiento: Bajo.
Desarrollar Programas de Incentivos y Compensación ligados al CMI. Es nece-
sario desarrollar un balance entre los incentivos intrínsecos, como el trabajo de
cada persona contribuye a la consecución �nal de los objetivos de la informa-
ción, y los incentivos extrínsecos, como recompensas monetarias se otorgarán al
alcanzar objetivos individuales o grupales. Pero para hacer correcto ese balan-
ce, es necesario hacer un plan de comunicación, establecer reglas claras desde
un comienzo, garantizar su adaptación frente a los cambios y su transparencia
para que este sistema sea justo para todos. Grado de Alineamiento: Alto.
Fomentar el Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje es la forma como la
organización y sus partes interesadas se apropian del conocimiento,uno de los
activos intangibles más valiosos. Y como todo activo intangible, el conocimien-
to es el foco generador de valor para la empresa, por lo cuál es necesario tener
42
un proceso de�nido de administración de conocimiento que habilite el cono-
cimiento de la organización a ser difundido, asimilado, apropiado, utilizado y
disponible en cualquier momento. Grado de Alineamiento: Medio.
43
Capítulo IV
Antecedentes
4.1. Breve Reseña Histórica
Remontándonos a la época de los inicios de la Revolución Industrial se puede
ver que las empresas existentes en ese entonces tenían una estructura muy simple,
tenían simplemente un dueño el cual se encargaba de hacer todas las transacciones
administrativas y operativas como la adquisición de materiales, manejo y adminis-
tración de los empleados, facturación entre otras y por debajo de él se encontraban
una pequeña cantidad de empleados que producían variedad limitada de productos
para clientes que se encontraban dentro de su mismo territorio, es decir producían
a nivel local.
Para mediados del siglo XIX se presenta la Segunda Revolución Industrial, du-
rante la cual se presentó un crecimiento considerable de la industria, con lo cual ya
se tenían organizaciones con estructuras organizacionales mucho más complejas e
incluso ya se estaba incursionando en nuevos tipos de industria.
A mediados del siglo XX, las organizaciones que habían logrado surgir y man-
tenerse con éxito ya entraron a tener estructuras organizacionales mas complejas,
ya las empresas estaban incursionando en otros territorios, se estaba comenzando
explotar de manera signi�cativa la infraestructura de producción, su capacidad orga-
nizacional, conduciendo a que se comenzara a diversi�car la producción manejando
ahora nuevos segmentos de mercado y una mayor línea de productos. Para este
entonces ya las organizaciones eran gigantescas, multinacionales, multiproductos,
multifuncionales entre otras características.
44
Con el tiempo comenzaron a surgir una serie de problemas a causa de que la es-
tructura de ese entonces no satisfacía las necesidades organizacionales, produciendo
que las transacciones que se daban al interior de la organización chocaran o fueran
muy engorrosas, por ejemplo ya se tenia problemas con el manejo de la información,
está ya no era oportuna, las organizaciones funcionales presentaban transacciones
muy lentas y se presentaban grandes perdidas entre transacciones.
Con el tiempo y causa de los diferentes problemas que iban apareciendo se dio
paso a organizaciones que ahora tenían una estructura multidivisional, permitiendo
que se aumentara la capacidad de respuesta, un mejor manejo de las transacciones
y de la información. Hacia 1960 aparece el nuevo concepto de Holding con lo cual
las empresas ya no sólo se enfocan en crecer y establecerse mediante elementos que
son propios de su entorno y negocio, si no que ahora comenzaban a crecer por medio
de la adquisición y la fusión con compañías no relacionadas. Con el surgimiento del
holding se presentaba un objetivo muy claro el cual era reducir el riesgo de los ciclos
económicos invirtiendo en una cartera diversi�cada de negocios"; esto implicaba que
los accionistas a la vez reducirían el riesgo.
Aunque el concepto de holding si supero varios problemas las organizaciones
constantemente están evolucionando para ir enfrentando los diferentes retos que
van encontrando en su entorno, surgiendo estructuras que vayan supliendo las di-
ferentes necesidades, teniendo en cuenta esto, surgieron después organizaciones que
presentaban una estructura matricial con la cual se podía tener una coordinación
centralizada y a la vez manejar economías de escala para cada división de producto
manteniendo a la vez una autonomía divisional local. Sin embargo "las organiza-
ciones matriciales han resultado difíciles de gestionar debido a la tensión implícita
entre los intereses de los directivos responsables de gestionar una �la o una columna
de la matriz"[Kaplan and Norton, 2005a].
A pesar de que con el tiempo se ha ido incursionado en múltiples estructuras, no
se ha llegado a una única solución organizacional que realmente soporte, combine y
estructure la especialización y la integración en las organizaciones.
Dado que cada vez surgen nuevos retos para las organizaciones, la idea no es
que se cree o se establezca una única estructura organizacional que soporte en
45
su totalidad los objetivos de la organización, si no que por el contrario se debe
.elegir una estructura que sea razonable y pueda funcionar sin obstáculos importan-
tes y luego diseñar un sistema personalizado y de despliegue de mapas estratégi-
cos y Balance Scorecard relacionados para poner en sintonía la estructura con la
estrategia"[Kaplan and Norton, 2005a].
Por medio de los mapas estratégicos y los CMIs se pueden identi�car claramente
las propuestas de valor de la organización y establecer lineamientos que permitan
alinear la capacidad y los recursos generando un mayor valor organizacional.
4.2. Algunos casos reales en donde se han desarrollado mapasestratégicos y CMIs con éxito.
4.2.1. Caso1: Bank of Tokyo-Mitsubishi (Caso preparado por BarnabyDonlon, de Balance Scorecard Collaborative, y Takehiko Ngumo,del Bank of Tokyo-Mitsubishi)
[Kaplan and Norton, 2004]
Bank of Tokyo-Mitsubishi es uno de los bancos más grandes no solo del Japón si
no del mundo, este cuenta con una �lial en Nueva York con el nombre de BTMHQA
la cual es la sede central de las transacciones del banco para Latinoamérica, para
cumplir con la meta de ser el banco extranjero líder en América, hacia el año 2000 las
transacciones del banco se reorganizaron en cuatro unidades de negocio gestionadas
de forma independiente, dado esto el hecho de que el gerente principal entendiera la
metodología y la estrategia no era su�ciente, ahora se requería que cada uno de los
líderes de cada una de las partes de las diferentes unidades de negocio entendieran
a cabalidad el plan estratégico que se proponía.
"Las organizaciones japonesas son famosas por competir con éxito sin tener estra-
tegias bien enunciadas. Esto nunca fue una necesidad en una sociedad cuyos miem-
bros están tan integrados culturalmente que los negocios casi se puede realizar por
ishin-denshin (telepatía mental)". [Kaplan and Norton, 2004] Desafortunadamente
esta forma de hacer los negocios no es tan efectiva en una economía global como lo
es la actual en la cual consolidar los objetivos y metas estratégicas con el recurso
humano puede resultar muy complicado e ine�caz y mucho más cuando existe una
46
diversi�cación cultural amplia.
Hacia el año 2001 con la recesión bancaria que existía en el Japón en ese entonces
y con los problemas que iban a pareciendo por la falta de coordinación y la poca
claridad en los objetivos y estrategias a realizar, la �lial de Nueva York empieza a
cuestionar si el tipo administración corporativa que se tenía si era realmente e�caz
y e�ciente.
Es por esto que el vicepresidente de planeación corporativa Takehiko Nagumo,
decidió implementar un sistema de medición y gestión estratégica que realmente
fuera e�caz para toda la organización en conjunto, recurriendo entonces al Balance
Scorecard ya que él consideraba que esta era una buena herramienta para consolidar
un soporte estratégico común, que a la vez mitigaba el riesgo y que le permitía tener
un sistema de pagos coherente y con sinergia.
Al crearse el CMI para América se establecieron bases estratégicas con varias
perspectivas con las que cada objetivo se alinearía, dichos objetivos se clasi�caron
en las categorías de común, compartido o único según correspondiera en si era un
objetivo de tipo obligatorio para todo el banco, o si era un objetivo interdivisional
compartido por varias unidades de negocio o si era un objetivo intradivisional para
una unidad de negocio especí�ca.
Dicho sistema de clasi�cación fue fundamental para el modelamiento del Balance
Scorecard trayendo consigo ventajas como que cada empleado podía identi�car cla-
ramente los objetivos compartidos, la planeación estratégica correspondiente entre
otros aspectos que les brindaba el Balance Scorecard. Adicionalmente, el conjunto
del mapa estratégico y el Balance Scorecard estaba estructurado con base en cuatro
perspectivas con sus correspondientes componentes, encaminadas a lograr el objetivo
�nal el cual era el de "maximizar los ingresos netos después de los costos de crédi-
to", [Kaplan and Norton, 2005a] dichas perspectivas eran: la perspectiva �nanciera,
la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del
capital humano.
Los resultados de la aplicación del Balance Scorecard y la utilización de mapas
estratégicos se comenzaron a ver claramente apenas una año después de su implanta-
ción, dentro de los principales resultados caben resaltar que los auditores internos de
47
la �lial de Nueva York reconocieron la utilidad y la e�cacia del Balance Scorecard
para el mejoramiento drástico de la administración y gobernabilidad corporativa.
Además al implementar y desarrollar los mapas estratégicos los empleados de las
diferentes áreas de negocios comenzaban por primera vez a hablar y entender las
estrategias por que gracias los mapas ya sabían a que se refería la dirección corpo-
rativa.
El recurso humano relacionado con funciones de supervisión y apoyo ya se comen-
zaban a enfocar con factores cuantitativos de la gestión del desempeño, enfocándose
más en as utilidades y el objetivo �nal. Por otro lado los objetivos que eran clasi-
�cados como compartidos ayudaron al mejoramiento y administración del manejo
de la información, uni�cando los diferentes tipos de o�cinas. Otro de los resultados
importantes s que ahora los analistas de riesgo tenían indicadores claros y realizaban
presentaciones periódicamente d os diferentes indicadores de sus Balance Scorecard.
El director ejecutivo de BTMHQA, Notaka Otaba comentó [Kaplan and Norton, 2005a]:
"Como jefe regional de una empresa japonesa que trabaja en América, me ha intere-
sado particularmente la sinergia entre a cultura empresarial japonesa y las mejores
prácticas norteamericanas. Es en este contexto que desarrollamos la iniciativa de
CMI, a cual, además de convertirse en la metodología principal de gestión estraté-
gica y medición del desempeño de nuestro banco en América, también ha subrayado
la importancia del trabajo en equipo al poner en marcha el tono de máximo nivel".
4.2.2. Caso 2: Thornton Oil Corporation (Caso preparado por Patri-cia Bush, de Balance Scorecard Collaborative, y Lauren KellerJohnson, colaboradora de Balance Scorecard Report.)
[Kaplan and Norton, 2005a]
Esta empresa es de tipo familiar fue fundada en 1971 e inicialmente situada en
Kentucky; esta corporación creó una cadena de estaciones de servicio con tiendas de
conveniencia en 19 estados, cadena compuesta por 140 unidades que le han permitido
estar dentro de las 500 empresas privadas de los Estados Unidos. Para el año 1998 y a
causa de un escándalo de marketing de commodities el presidente de la corporación se
fue de la empresa, dado esto en su reemplazo se nombro a Rick Claes el cual ya poseía
48
más de diez años de experiencia en cargos gerenciales de alto per�l; Claes recibió el
puesto con múltiples problemas e inconvenientes tanto de tipo administrativo como
operacional ya la competencia externa era cada vez más dura dentro de las cuales
se encontraban las estaciones de servicio que estaba lanzando Wal-Mart, así que las
directivas sabían que reto era grande y que mantener los márgenes en las tiendas de
servicio iba a ser una labor muy complicada.
Dado lo anterior la empresa sabía que debería hacer varios cambios y utilizar
herramientas que realmente fueran e�caces para sus propósitos, por esto comenzaron
rede�niendo su visión, estableciendo a la vez lineamientos que le permitieran alcanzar
esta. Por esto sería necesario ampliar el negocio de las tiendas de conveniencia, tener
un mayor acercamiento con el cliente; dado esto se establecieron como principales
aspectos a tratar la excelencia en el marketing y el crecimiento de las franquicias de
alimentos de Thornton.
Después la corporación decidió trabajar adoptando herramientas y metodologías
asociadas a los mapas estratégicos y al Balance Scorecard, logrando que se desarro-
llara un mapa estratégico que contemplaba cuatro perspectivas con sus respectivos
componentes las cuales eran: la perspectiva de los procesos internos, la perspectiva
de los procesos internos, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y la perspectiva
�nanciera. A la par con el mapa estratégico se desarrollaba el Balance Scorecard el
cual contenía los elementos estratégicos necesarios en las diferentes áreas para poder
alcanzar las metas planteadas inicialmente.
Dentro de los principales resultados que se obtuvieron a partir de los mapas
estratégicos y el CMI están que ya se tenía una visualización más clara de la gestión,
la planeación y los indicadores necesarios para una buena gestión, demás el CMI
permitía comunicar, aclarar y evaluar de forma más contundente las estrategias que
se habían establecido previamente.
Por otro lado se consiguieron resultados realmente impactantes dentro de los
cuales se encuentran que hubo un aumento de alrededor del 44 por ciento en la
cali�cación de los servicios al cliente, la cali�cación de los clientes anónimos subió
un 14 por ciento; adicionalmente los gastos operacionales totales estaban por debajo
del presupuesto contemplado inicialmente par dichos gastos o en el peor de los casos
49
eran los que se habían estimado para cada mes, además el clima organizacional había
mejorado signi�cativamente con lo cual los empleados se sentían más motivados y
se redujo un 48% la rotación total a la vez que los gastos que se derivaban de la
selección de personal tuvieron un reducción del 62%.
50
Capítulo V
Caso de Estudio: Progestión Ltda.
5.1. La Empresa y su Descripción General
PROGESTIÓN LTDA. Es una organización perteneciente al área de servicios,
cuya razón social es la de Promotora General de Negocios y Recuperación de Cartera.
5.1.1. Misión
Defender el patrimonio de nuestros clientes y usuarios del servicio, con profesio-
nalismo, ética y alto grado de compromiso, minimizando su riesgo, siempre en la
búsqueda de satisfacer sus necesidades y expectativas, con un profundo respeto por
los derechos y la dignidad de las personas.
5.1.2. Visión
Ser la mejor compañía nacional prestadora de servicios jurídicos, con talento
humano altamente cali�cado y comprometido en la satisfacción de los intereses y
necesidades de quienes contratan nuestros servicios.
5.1.3. Valores
Honestidad, Responsabilidad, Con�anza, Credibilidad, Respeto, Verdad, Com-
promiso, Lealtad, Integridad, Solidaridad, Seguridad, Trabajo en Equipo, Discreción,
Objetividad, Calidad en El Servicio al Cliente y Humildad.
51
5.1.4. Reseña Histórica
Progestión fue creada el 30 de junio de 1990, por dos socios, con el objeto social
de la promoción de negocios y la recuperación de cartera. En febrero de 1991, se
unieron a ella dos socios más, constituyéndose con un capital social de $1.400.000,
la labor comercial de promoción de negocios no despegó, centrándose la actividad
exclusivamente en la recuperación judicial de cartera, hasta junio de 1997, que se crea
el departamento de cobro prejudicial con énfasis en la negociación, luego en junio
de 2000, se crea el departamento de negocios especiales orientado a la prestación de
servicios jurídicos al cliente, diferentes al recaudo de dineros.
Hoy le presta servicios a dos multinacionales del sector �nanciero y asegurador y
a una gran empresa nacional del sector industrial. Mediante la política de inyección
de recursos frescos y la capitalización de utilidades. El 13 de enero del 2004 se aprobó
la venta de la participación de los socios que ingresaron el 1991, de tal forma que la
sociedad es hoy propiedad del grupo familiar que la fundó en 1990.
Desde el 2006 Progestión comenzó una etapa de adecuamiento tecnológico que
comenzó a dar frutos en el 2007 con la ampliación de su capacidad operativa. Ac-
tualmente, Progestión se esta centrando en la mejora de su atención al cliente y la
organización de su áreas de negocio.
5.1.5. Objetivos
Hacer e�ciente la Estructura de Costos
Mejorar la prestación de servicio al Cliente.
Organizar las unidades de negocios y mejorar la rentabilidad.
5.2. Su proceso de Transformación y sus Productos
5.2.1. Entradas
Negocios (Problemas del Cliente): Cobros de cartera, Asistencias jurídicas en
accidentes de tránsito, Recobros de seguros, Domiciliación de personas jurídi-
cas, Procesos judiciales.
52
Recursos Humanos (Personal, Conocimiento, horas de trabajo)
Clientes.
Recursos Monetarios.
Insumos. (Papelería, cafetería, herramientas de trabajo, infraestructura tecno-
lógica, servicios, información)
5.2.2. Transformación
El recurso humano toma los negocios (Problemas) recibidos de los clientes y
mediante la utilización de los insumos y recursos monetarios, se obtiene el resultado
deseado por cliente (Soluciones), la transformación que genera la organización es
transformar problemas en soluciones.
5.2.3. Salidas
Productos (Soluciones): Servicios, Asesorías jurídicas, recuperación de cartera,
Asistencias en tránsito, Procesos penales y Demandas.
Conocimiento.
Recursos monetarios (Honorarios por solucionar el problema, boni�caciones).
Imagen.
Nuevos clientes.
El servicio que presta Progestión Ltda. va desde la asistencia al asegurado en
el sitio del siniestro, su acompañamiento durante el proceso de negociación contra
la otra persona con quien tuvo el percance, hasta el cobro del dinero gastado por
la aseguradora al asegurado afectar su póliza y que se le debe cobrar a la otra
persona (Tercero) o a la aseguradora con quién tiene la póliza que cubre accidentes
de tránsito.
53
5.3. Sector
Actualmente, Progestión Ltda. se encuentra en un segmento del mercado de las
aseguradoras que se centra en el cobro de cartera de seguros de daños de automóviles
en accidentes de tránsito en Bogotá y municipios adyacentes. Las características de
este segmento radican en que depende del ciclo económico, por lo cuál cae durante la
recesión, pero aumenta durante el auge económico, por lo cuál gracias a predicciones
del comportamiento de este segmento, se identi�có que el 2007 iba a estar caracte-
rizado por un descenso en la adquisición de pólizas, lo cual di�cultó el recobro, ya
que ante un accidente de tránsito el cobro iba directo al tercero, que sin un amparo
de una póliza, debía responder con su propio capital las reparaciones de los autos y
lesionados implicados. Por lo tanto la cartera de las aseguradoras de ha convertido
en una cartera difícil, debido a que, ante una mayoría de cobro a terceros que se
debe hacer es necesario incrementar el esfuerzo donde el proceso se puede demorar
bastante y el dinero a recobrar no justi�que el esfuerzo realizado. Actualmente, el
sector se caracteriza por tener una alta competencia, en la cual los competidores
utilizan diversos medios de transporte para prestar el servicio a las aseguradoras
que representa. La competencia no solo está conformada por otras empresas de out-
sourcing, sino también por las mismas aseguradoras que en algunos casos prestan
este servicio directamente.
Es necesario tener en cuenta que el volumen de siniestros es un determinante
de los ingresos que una empresa recibe en este sector, ya que generalmente se pasa
factura del servicio prestado, y a diferencia de lo que cualquier persona pensaría, la
siniestralidad es grande en las capitales de los países, más aún si se caracteriza por
una alta concentración de población, unas calles estrechas y últimamente por una
malla vial insu�ciente para un volumen de automóviles que excede las capacidades
de una ciudad como Bogotá. También es bien sabido que ante climas adversos los
automóviles son más propensos a accidentes y en especial durante horas pico.
54
5.4. Situación Actual
El objetivo es establecer como se esta moviendo actualmente la empresa en el
mercado. Para la realización de este análisis se utilizarán las siguientes herramientas
de diagnóstico organizacional:
El Modelo Delta. Permite establecer actualmente donde se encuentra la em-
presa estratégicamente, además que extiende y complementa las 5 fuerzas de
porter al analizar el mercado y la competencia.
Análisis DOFA. Permite identi�car las oportunidades que no están siendo apro-
vechadas a través de la identi�cación de debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas.
5.4.1. La Posición Estratégica según el Modelo Delta
Utilizando las diferentes estrategias que el modelo delta usa como herramientas
para identi�car la posición estratégica de una organización, se va a identi�car en
que parte del modelo delta se identi�ca a Progestión Ltda.
Progestión Ltda. tiene un alcance orientado a un servicio altamente diferencia-
do, una escala que se centra en una captación de un tipo de�nido de clientes que
representa una buena parte del mercado, mientras que en el servicio que prestan se
re�eja el establecimiento de unos estándares al presentar un servicio con un modelo
innovador único, y con su marca en ella demostrando sus 17 años de experiencia
en el mercado. Por lo anterior, el alcance corresponde a una estrategia de Mejor
Producto, mientras que la Escala corresponde a una estrategia de Solución Total al
Cliente y la vinculación a una estrategia de Sistema de Bloqueo. Aparentemente,
posee varios aspectos de las tres diferentes posiciones estratégicas del modelo delta:
Mejor Producto.
• Alcance basado en un servicio diferenciado con una alta presentación.
• Sus procesos adaptativos que dan soporte a al estrategia se centran en la
efectividad operacional mediante la reducción de costos como principal
55
prioridad, con lo cual su objetivo es el Bajo Costo en la Infraestructura.
Mientras que su enfoque en el cliente se da al optimizar los canales por
medio de los cuales ofrecen sus servicios al utilizar alianzas para aumentar
su capacidad de respuesta.
• El enfoque de la innovación se hace internamente.
Solución Total al Cliente.
• Escala basada en poseer una gran parte de los clientes del mercado debido
a las aseguradoras a las que le presta el servicio.
• Sus procesos adaptativos soportan la innovación al presentar un servicio
único e innovador.
• Su enfoque estratégico se da hacia la Organización.
• Su benchmarking relevante lo hacen los clientes.
• El producto se ofrece de forma personalizada.
• El canal relevante de distribución es objetivo y directo.
• La cadena de abastecimiento es integrada: Proveedores, Empresa y clien-
tes.
• La marca es la de la empresa y esta está armonizada alrededor del cliente.
• El rol de IT es de soporte del cliente y del proveedor.
• El grado de enlace del cliente es potencialmente alto, debido a que es
reforzado por la personalización y el aprendizaje mutuo.
Sistema de Bloqueo.
• Innovación en el modelo de servicio prestado, del cuál es propietario y
bloquea parcialmente la competencia.
• La propuesta de valor donde tienen un enfoque en el sistema a buscar
la economía en no solo la empresa, sino también en los clientes y los
proveedores.
56
Figura 11: La Estrategia de Progestión según el Modelo Delta
Teniendo en cuenta lo anterior la estrategia de Progestión Ltda. actualmente
tiene a enfocarse más en una Solución Total al Cliente (Ver Figura 11).
5.4.2. Estructura Organizacional
Actualmente, la estructura organizacional de Progestión es por equipos de tra-
bajo donde cada uno está conformado por gestores y un único líder, aunque existen
excepciones, en uno de los equipos en lugar de haber un líder hay un coordinador,
que es el canal más frecuente para la comunicación de las unidades de negocio y
para coordinar la operación de la organización, y hay otro equipo que en lugar de
gestores, está conformado por abogados. A cada equipo se le da el nombre de Área,
y el líder de cada área responde ante la gerencia. Cada área tiene limitada su toma
de decisiones. La Gerencia esta conformada por un gerente general en cargado de
la parte �nanciera, dos subgerentes encargados de la operación del negocio y un
gerente de tecnología.
57
Figura 12: Matriz DOFA de Progestión Ltda.
5.4.3. Identi�cando las brechas con la matriz DOFA
Utilizando el análisis DOFA, se puede identi�car hacia donde podría ir la or-
ganización de acuerdo a sus capacidades actuales (Fortalezas y Debilidades) y a la
situación del entorno (Oportunidades y Amenazas), para lo cual se identi�ca las
fortalezas clave, las debilidades decisivas, las oportunidades importantes y las ame-
nazas clave. Luego se generan estrategias a partir de las comparaciones de fortalezas
con oportunidades (FO), fortalezas con amenazas (FA), debilidades con oportuni-
dades (DO) y debilidades con amenazas (DA), de las cuales una es seleccionada por
la organización, en este caso no seleccionaremos una hasta las conclusiones �nales
una vez de�nido el CMI (Ver Figura 12).
58
Capítulo VI
Diseño del Cuadro de Mando Integral para
Progestión Ltda.
Antes de comenzar a realizar el cuadro de mando integral se le explicó a los
miembros de la alta gerencia para que utilizar el CMI y porque era importante, ade-
más se les hizo una breve explicación sobre conceptos estratégicos (Ver Anexo ) y a
continuación se les hizo una encuesta (Ver Anexo ) enmarcándolos en la situación
de Progestión Ltda. como principal herramienta para obtener que deseaba estraté-
gicamente la compañía y si coincidía con lo que tenían actualmente establecido, de
todo lo anterior se habla a continuación.
6.1. Razón de uso del CMI en Progestión Ltda.
Inicialmente la decisión de usar el CMI en Progestión vino con el objetivo de ser
capaz de medir su estrategia para poder tomar decisiones claras con justi�caciones
fuertes y de�nidas, y de esta forma se pudiera delegar la toma de decisiones a temas
especí�cos con el �n de quitarle carga de trabajo a la gerencia, ya que es el único
canal que tiene el poder para la toma de decisiones a cualquier nivel en la empresa.
Luego, gracias a los objetivos, la visión y la misión se ve que tienen a largo plazo
un lugar al que quieren llegar, pero en los objetivos no se evidencia la visión de
la empresa, lo cuál es un gran problema a la hora de crecer ya que los objetivos
de largo plazo están estrechamente relacionados con el crecimiento de la empresa.
También se pudo evidenciar que su parte de la razón social que consiste de promover
negocios, sólo constituía palabras sobre papel y sólo se estaba centrando el negocio
en el cobro de cartera. Otro aspecto importante identi�cado, fue que los indicadores
59
utilizados sólo se basaban en aspectos �nancieros, los cuales no demostraban como se
estaba comportando la operación de la empresa, simplemente lograban demostrar los
resultados de la operación más no el desempeño en un momento de tiempo especí�co
de temas como la percepción del cliente o el grado de conocimiento compartido
por la empresa. Un indicador de desempeño o gestión es indispensable para poder
tomar decisiones a tiempo y de esta forma hacer correcciones sobre la marcha, pero
además debe estar ligado a un objetivo especí�co, lo cual hacia que los objetivos
al no poseer indicadores que los midieran, estos no fueran medibles y por lo tanto
era imposible establecer si se estaba acercando a alcanzarlo o se estaba alejando,
sólo se recurría a apreciaciones subjetivas y a interpretaciones inexactas al sobre
utilizar los indicadores �nancieros. Finalmente, la estrategia de la organización no es
conocida por todos los empleados, lo que ocasiona a veces que el aporte dado por cada
persona a través del trabajo personal no sea valorado por quien lo realiza, además
la comunicación es de�ciente entre las unidades operacionales y de negocio. Por las
razones anteriores es necesario implementar el CMI como más que un sistema de
administración de la estrategia, como una herramienta de alineamiento estratégico.
6.2. Alineamiento Estratégico: Alcance y Enfoque del CMI
Progestión es una MyPyme, porque es una empresa pequeña que posee entre 11
y 50 empleados, debido a esto y a la centralización de la toma de decisiones de la
gerencia, la burocracia existente en la empresa es casi nula y existe una alta inter-
acción de la gerencia con todos los empleados de la empresa. Aunque la interacción
entre las unidades de negocio es limitada y de�ciente. Por estas razones y teniendo
en cuenta la centralización de la toma de decisiones de la gerencia se decidió hacer
el CMI corporativo trabajando de mano con la gerencia. La idea es una vez cons-
truido el CMI de la empresa, hacer un despliegue vertical, para que las unidades
de negocio hagan su propio CMI y puedan responder a las necesidades del CMI
corporativo. Una vez establecido el CMI en las unidades de negocio, se procederá
a establecer despliegue horizontal con las unidades de soporte. El enfoque será de
arriba hacia abajo. Para realizar este trabajo se establecieron unos acuerdos en los
cuales la primera parte del proyecto consiste en la de�nición del CMI, la de�nición
60
de las iniciativas estratégicas y la identi�cación de las herramientas de soporte al
CMI. La segunda etapa corresponderá a completar el proceso de alineamiento es-
tratégico comenzando con el despliegue vertical. El Alcance enmarcado dentro del
proceso de alineamiento estratégico será hasta el Proceso de Traducir la Estrategia
en Términos Operacionales en donde se llegará hasta la formulación de las iniciativas
estratégicas.
6.3. Equipo de Trabajo
El equipo de trabajo en la realización del proyecto estuvo conformado por los
miembros de la Gerencia, actuando como impulsadores del proyecto, como fuentes
de información y también como receptores de críticas. Sin contar que lo que iban
aprendiendo, o que se les había sugerido lo iban aplicando. Durante el proceso de la
elaboración del CMI, también actuaron como veri�cadores y validadores del mapa
estratégico, los indicadores, las metas y las iniciativas estratégicas.
6.4. La Estrategia de Progestión Ltda.
Antes de comenzar a diseñar el mapa estratégico, que es el primer paso en la
elaboración del CMI, era necesario establecer en la gerencia cuanto sabían de es-
trategia y enseñarles algunos términos estratégicos en caso de olvido o de mala
interpretación para poder establecer una estrategia adecuadamente y para observar
en cuanto difería de la misión, visión y objetivos que estaban de�nidos inicialmente.
Para poder elaborar bien la estrategia de Progestión Ltda., se procedió a explicar en
que consistía el CMI, la importancia de su uso y más especí�camente en Progestión
Ltda. y que iban a obtener de ello. Luego se utilizó una encuesta para establecer que
conceptos de estrategia manejaban, y en Progestión Ltda. como manejaban estos
términos, además de que estos términos les ayudaran a interpretar de una mejor
manera. Los términos que dominaban eran pocos: Responsabilidad Social, Ética
empresarial, Misión, Visión, Meta y Objetivo. Luego se analizaron las respuestas y
utilizando lo respondido y los comentarios de la gerencias sobre como percibían a
Progestión Ltda. en estos momentos, se rede�nieron los conceptos de la siguiente
manera:
61
Gobierno Corporativo Progestión Ltda. debe servir internamente a sus trabaja-
dores, externamente a sus clientes y proveedores. Los propósitos de Progestión
Ltda. son:
Generar valor para sus socios.
Generar Empleo.
Tener trascendencia en la sociedad al brindar sus servicios.
Satisfacer las necesidades de sus clientes al buscar proveerles del mayor
valor agregado, en la defensa de sus intereses y con la mayor calidad
posible.
Ser fuente de innovación.
Diferenciarse en el mercado por la forma de prestar sus servicios.
Stakeholders Empleados, socios, clientes y proveedores.
Ética Empresarial y Responsabilidad Social La postura ética consiste en desa-
rrollar su función social con responsabilidad, compromiso, honestidad y tras-
cendencia, y considerar la ética profesional y empresarial como un principio
pilar de la organización, la cuál está por encima del bene�cio económico. La
Responsabilidad Social de Progestión Ltda. consiste en darle empleo a perso-
nas que están adelantando estudios universitarios y a jóvenes de estratos 1 y
2; y comprometerse con un ambiente sano mediante el reciclaje de basura.
Comunicación y fundamentos Estratégicos . Los principales conceptos estra-
tégicos necesarios para comunicar y construir la estrategia de una empresa,
son:
Valores Corporativos. Progestión Ltda consta de responsabilidad, com-
promiso, honestidad, con�anza, motivación, satisfacción, calidad, adap-
tabilidad, profesionalismo, como valores nucleares; de cumplimiento, leal-
tad, ayuda mutua, trabajo en equipo, responsabilidad, compromiso, ho-
nestidad, con�anza, calidad, satisfacción, adaptabilidad, como valores
62
umbrales; innovación, dinamismo, sostenibilidad, trascendencia, como va-
lores aspirativos.
Misión. Defender el patrimonio de nuestros clientes, y minimizar su riesgo,
satisfaciendo sus requerimientos y superando sus expectativas.
Visión. Ser una de las más importantes empresas prestadoras de servi-
cios jurídicos del país, con la mayor capacidad técnico-interdisciplinaria
y una infraestructura de negocio que provea el mayor nivel de calidad del
mercado.
Metas y los Objetivos (Los signi�cados de Meta y Objetivo son de�nidos
inversamente por Johnson, Scholes y Wittington a como los de�ne Kaplan
y Norton). Metas:
• Excelencia y calidad en el servicio. Objetivo: Establecer estándares
de calidad para uni�car el modelo de negocio
• Sostenibilidad en el negocio de asesoría jurídica a aseguradoras. Ob-
jetivos: Innovar continuamente en el modelo de negocio, buscando
establecer diferencia competitiva frente a las demás empresas en el
mercado; estructuras un nuevo modelo de negocio diferente al que
ofrece el mercado actualmente.
• Preservar los clientes. Objetivo: Destinar los recursos humanos, tec-
nológicos y de tiempo necesarios para investigar las necesidades de
las personas en materia jurídica.
• Desarrollar un nuevo producto de asesoría. Objetivo: Diseñar, innovar
e implementar la modalidad de consulta por parte de aseguradoras y
asegurados del estado de los negocios. jurídica.
Capacidad Estratégica.
• Good will en el mercado conseguido a través del tiempo de servicio
y que registra un sello diferenciador frente a la mayoría de agencias
del mercado.
• Conocimiento y experiencia.
63
• Capacidad creativa y de innovación.
• Know-How.
• Recurso Humano.
• Infraestructura y logística.
Estrategia.
• Estabilizar la situación �nanciera de la empresa.
• A�anzar el servicio prestado a las aseguradoras para hacer sostenible
el negocio para contar con un ingreso
• Implementar un nuevo modelo de negocio de asesoría jurídica para
generar nuevo valor de una manera más continua y minimizando la
dependencia de pocos clientes.
• Fortalecer los procesos, el recurso humano y los recursos tecnológicos,
buscando llegar a un alto nivel de con�abilidad y estabilidad en la
calidad de la prestación de los servicios.
Como se puede observar en la parte de los objetivos se encontraron muchas fa-
llas, primero porque las metas no establecían los resultados que se querían alcanzar,
no indicaban como el objetivo se consideraba alcanzado, y mucho menos se dispo-
nía de algún indicador que pudiera evaluarlo. De esta forma quedó establecida la,
Estrategia y dentro de ella quedó expresada la propuesta de valor en términos gene-
rales, a continuación la propuesta de valor pasara de términos generales a especí�cos,
mediante la de�nición del Mapa Estratégico, con el �n de poder de�nir mejor los
objetivos y sus indicadores.
6.5. Mapa Estratégico
En el mapa estratégico se traduce la estrategia en términos operacionales, por
lo que a continuación se comenzará por de�nir la perspectiva �nanciera, el primer
paso en la de�nición del diagrama cauda-efecto del mapa estratégico.
64
Figura
13:Diagram
aCausa-Efectode
ProgestiónLtda.Perspectiva
Financiera.
65
Figura
14:Diagram
aCausa-Efectode
ProgestiónLtda.Perspectiva
FinancieraydelCliente.
66
Figura
15:Diagram
aCausa-Efectode
ProgestiónLtda.
Perspectiva
Financiera,
delClienteyde
ProcesosInternos.
Procesosde
Gestión
deOperaciones.
67
Figura
16:Diagram
aCausa-Efectode
ProgestiónLtda.
Perspectiva
Financiera,
delClienteyde
ProcesosInternos.
Procesosde
Gestión
deClientes.
68
Figura
17:Diagram
aCausa-Efectode
ProgestiónLtda.
Perspectiva
Financiera,
delClienteyde
ProcesosInternos.
Procesosde
Innovación.
69
Figura
18:Diagram
aCausa-Efectode
ProgestiónLtda.
Perspectiva
Financiera,
delClienteyde
ProcesosInternos.
ProcesosReguladores
ySociales.
70
6.5.1. Diagrama Causa- Efecto
6.5.1.1. Perspectiva Financiera
Para diseñar esta perspectiva se estableció que era lo que Progestión Ltda. ne-
cesitaba para sostener su visión y su misión, para lo cual se de�nió como se iban
a alcanzar su estrategia de crecimiento, y su estrategia de producción, por ejemplo
mediante el aumento de ingresos y la reducción de costos, y en que parte del servicio
o el proceso operativo se iban a aplicar dichas estrategias, para lo cual el aumento
de ingresos se iba a hacer mediante el aumento en la participación del mercado, y la
reducción de costos se iba a realizar al reducir los costos y maximizar los bene�cios
económicos en la prestación de los servicios jurídicos (Ver Figura 13).
A continuación, al diagrama de la perspectiva �nanciera se adiciona la perspec-
tiva del cliente, ya que la construcción es secuencial y cada perspectiva, a diferencia
de la perspectiva �nanciera no se puede construir independiente de las demás.
6.5.1.2. Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva se construye estableciendo la propuesta de valor deseada. De-
bido a que Progestión Ltda. ha estado trabajando en el ingreso en otros mercados,
además del segmento del mercado actual en el que participa (Aseguradoras / Pro-
veedores Intermedios y usuarios �nales del Mercado de Seguros), de�ne la propuesta
de valor para otros segmentos (Asesoría a Extranjeros, Asesorías Personalizadas y
Empresas / Entidades Públicas) de acuerdo a la posición estratégica que deseaba
la gerencia, siguiendo las estrategias de�nidas por el Modelo Delta. Por último, se
establecen los vínculos entre la perspectiva �nanciera y la perspectiva del cliente
(Ver Figura 14), como por ejemplo la satisfacción del cliente, o su rentabilidad.
6.5.1.3. Perspectiva de los Procesos Internos
Esta perspectiva se construye de acuerdo a sus cuatro grupos de procesos in-
ternos, los cuales se relacionan con cada una de las posiciones estratégicas de cada
propuesta de valor dirigida a cada uno de los segmentos de mercado especi�cados en
la perspectiva del cliente. Primero, se de�ne los objetivos de cada uno de los grupos
71
de procesos internos: Gestión de Operaciones (Ver Figura 15), Gestión de Clientes
(Ver Figura 16), Innovación (Ver Figura 17) y, Reguladores y Sociales (Ver Figura
18). Finalmente, se establece los vínculos entre los objetivos de los procesos internos
y la propuesta de valor por posición estratégica, por cada grupo de procesos inter-
nos. También se identi�caron algunos vínculos de esta perspectiva que afectaban
directamente a la perspectiva �nanciera.
6.5.1.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva se construye al identi�car que activos intangibles agrupados
por tipo de capital, eran necesarios para poder impulsar la ejecución de los objetivos
internos para crear la propuesta de valor deseada en cada segmento de mercado y que
generara buenos resultados �nancieros. También se identi�caron activos intangibles
que impulsaban directamente a la perspectiva �nanciera (Ver Figura 19).
6.5.2. Mapa Estratégico
Finalmente, utilizando los diagramas de causa-efecto realizados, la validación y
veri�cación de la gerencia y la utilización de los objetivos guía de�nidos en el libro
de Mapas Estratégicos de Kaplan y Norton [Kaplan and Norton, 2004], se de�nió
el mapa estratégico (Ver Figura 20). Una vez de�nido, se veri�có por parte de la
gerencia el Mapa Estratégico, mientras que la validación se hizo paralelamente a
como se construía el mapa estratégico. Los comentarios y la participación de la
gerencia fue indispensable para conocer hacia donde quieren ir y como lo desean
hacer.
6.6. El CMI y las Iniciativas Estratégicas
Utilizando los objetivos de�nidos por cada perspectiva, los indicadores de�ni-
dos para cada uno de ello en el libro de Mapas Estratégicos por Kaplan y Norton
[Kaplan and Norton, 2004], y el enfoque más sobresaliente de cada objetivo de acuer-
do a la posición estratégica que iba a tomar Progestión Ltda. en cada segmento, se
de�nió el CMI de Progestión Ltda. (Ver Figuras 21 y 22). El enfoque determina la
importancia de cada objetivo para cada posición estratégica.
72
Figura
19:Diagram
aCausa-Efectode
ProgestiónLtda.Perspectiva
deAprendizajeyCrecimiento.
73
Figura
20:MapaEstratégico
deProgestiónLtda.
74
Figura 21: CMI - Perspectivas: Financiera, del Cliente y de Aprendizaje y Creci-miento. En el Enfoque estratégico de cada objetivo, se de�ne B para Sistema deBloqueo, L para Líder de Producto y C para Solución Total al Cliente.
75
Figura 22: CMI - Perspectiva de Procesos Internos. En el Enfoque estratégico decada objetivo, se de�ne B para Sistema de Bloqueo, L para Líder de Producto y Cpara Solución Total al Cliente.
76
Al igual que con el procesos de construcción del mapa estratégico, la validación
del CMI se hizo a la par con su construcción, mientras que la veri�cación fue realizada
al terminar su diseño.
Finalmente, gracias al CMI de Progestión Ltda. se establecieron las siguientes
iniciativas estratégicas:
1. Crear programas de capacitación para los empleados en temas especí�cos según
su rol, sus aspiraciones y su interés. Los temas serían:
Calidad
Administración de Conocimiento
Gerencia
Finanzas
Estrategia
Investigación y Desarrollo
Trabajo Social
Mercadeo
Idiomas
2. Desarrollar un sistema de administración de conocimiento.
3. Desarrollar un sistema de información que apoye el CMI y su despliegue.
4. Crear un departamento de I+D.
5. Buscar un socio estratégico para blindar a la empresa �nancieramente ante
situaciones adversas, y que además desee invertir en el desarrollo de proyectos
en la empresa.
6. Desarrollar canales para impulsar la marca, para atraer nuevos clientes y pro-
veedores, y para dar a conocer la propuesta de valor de la organización a otros
segmentos de mercado.
77
7. Adaptar el modelo de servicio a los mercados de Asesoría a Extranjeros y
Asesoría Personalizada.
8. Desarrollar un Plan de Aseguramiento de Calidad.
9. Desarrollar espacios de integración para compartir conocimiento.
10. Crear canales de comunicación para la propagación de sugerencias y nuevas
ideas.
11. Crear un sistema claro de incentivos y recompensas.
78
Capítulo VII
Evaluación de Herramientas
En la implantación de un CMI en una empresa es necesario garantizar que su
ejecución no involucrará más carga de trabajo para el empleado, por lo cual se hace
necesario herramientas que reduzcan esta carga para que sea casi irrelevante, sin
que pierda la importancia que tiene la gestión de la estrategia a través del CMI.
Por lo anterior, se hizo indispensable la de�nición de unos requerimientos necesarios
para la de�nición de las características que debía tener la herramienta que soporte
la utilización del CMI, y en base en estos requerimientos se evalúo cada herramienta
para establecer cual era la mejor para Progestión Ltda.
7.1. Requerimientos
Los requerimientos se clasi�caron en requerimientos no funcionales (Atributos de
calidad) y en requerimientos funcionales. Los requerimientos no funcionales descri-
ben aspectos que el sistema de información debe cumplir, pero que no incluyen una
relación con las acciones que el usuario puede realizar a través de su interfaz, como
si lo hacen los requerimientos funcionales.
7.1.0.1. Requerimientos No Funcionales
1. Disponibilidad. Debe poder ser accesible desde cualquier sitio en la empresa,
las 24 horas del día, los siete días de la semana.
2. Desempeño. El tiempo de respuesta debe ser máximo de 5 segundos, debe per-
mitir alta concurrencia de usuarios, y permitir el manejo de un gran volumen
de datos.
79
3. Tolerancia a Fallas. Debe permitir el diseño de políticas de mantenimiento y
prevenir posibles pérdidas de información a través de replicación de funciona-
lidad y datos.
4. Seguridad. Permitir la administración de usuarios y asegurar la transmisión
de datos.
5. Calidad. Tener un uso adecuado de recursos al tener bajo uso de memoria
RAM, bajo uso de espacio en el disco y bajo uso de ancho de banda.
6. Interoperabilidad. Permitir comunicación con otros programas para el inter-
cambio de información.
7. Portabilidad. Capacidad de funcionamiento en varios sistemas operativos, co-
mo Windows XP, Windows Vista, Windows Server 2003, Windows Server 2008
y sistemas basados en Linux.
8. Extensibilidad. Tener la posibilidad de extender la aplicación al añadir más
funcionalidad a través de componentes adicionales o actualizaciones.
9. Integridad. Ser capaz de proteger la información importante.
10. Usabilidad. Fácil acceso a las funciones necesarias, fácil comprensión de su
comportamiento y un diseño agradable para el usuario a través de la interfaz
del sistema.
11. Costo. El Costo de adquisición debe ser bajo y realmente guardar una relación
clara con su uso y la funciones que proporciona.
7.1.0.2. Requerimientos Funcionales
A continuación se listan los requerimientos funcionales identi�cados por módulos
donde cada módulo debe permitir la creación, modi�cación, eliminación y consulta
de sus objetos, a excepción del módulo de reportes.
1. Módulo de Objetivos. Administración de los objetivos estratégicos.
80
2. Módulo de Indicadores. Administración de los indicadores relacionados a unos
objetivos estratégicos de�nidos.
3. Módulo de Metas. Metas que deben ser alcanzadas para alcanzar un objetivo
estratégico de�nido que es evaluado mediante un indicador. Se deben poder
evaluar a través del tiempo.
4. Módulo de Unidades de Negocio. Administrar los objetivos de cada unidad de
negocio.
5. Módulo de Usuarios. Administrar los usuarios y su participación en cada CMI
desarrollado.
6. Módulo de Roles. Rol de cada usuario en la administración del CMI y por lo
tanto en la ejecución de la estrategia.
7. Módulo de Cargos. Cargo del usuario en la empresa.
8. Módulo de Reportes. Reportes que muestren estadísticas de los indicadores
a través de periodos de tiempo con�gurables, y generados en formatos de
documentos reconocidos por los empleados.
9. Módulo de Perspectivas. Administrar los objetivos por las perspectivas a las
que pertenece.
7.2. Comparación y Evaluación de Herramientas
Para la evaluación de los requerimientos que debe tener la herramienta que apo-
ye el CMI, se escogieron dos de las aplicaciones más relevantes del mercado, que
permitieran manejar el CMI, para lo cual se escogieron las herramientas BSC De-
signer 1.8 de AKS-LABS [AKS-Labs, 2008] y Performance Point 2007 de Microsoft
[Corporation, 2008] (Ver Figuras 23 y 24).
De esta evaluación se observó, respecto a requerimientos no funcionales, que la
principal ventaja de BSC Designer 1.8 es su fácil acceso, la intuitividad de su manejo,
su alto desempeño, su baja independencia de otros programas, su compatibilidad con
81
Figura
23:Evaluaciónde
losRequerimientos
NoFuncionales.
82
Figura 24: Evaluación de Requerimientos Funcionales.
sistemas de Windows anteriores que aún se usan y su bajo costo a comparación con
Performance Point 2007, el cuál se destaca en tener una integración de sus sistemas
y un reconocimiento de su interface al manejar un estilo similar al de los otros
programas de O�ce, pero sus principales desventajas radican en su alta dependencia
de otros programas de Microsoft y su alto uso de recursos lo que imposibilita su uso
en versiones de Windows anteriores, y �nalmente su precio es altamente costoso
debido a la utilización de un servidor aparte.
Con respecto a requerimientos funcionales, podemos observar que mientras Per-
formance Point 2007 los posee todos, BSC Designer 1.8 falla en los no esenciales,
pero que pueden ser útiles cuando se haga el desplieque del CMI.
Por las razones anteriores es recomendable utilizar BSC Designer 1.8 y a la vez
buscar un proveedor de soluciones tecnológicas que pueda realizar una aplicación
adaptada a las características de la empresa a un costo más reducido y con funciones
adicionales que redunden en mayores bene�cios.
83
Capítulo VIII
Resultados
Los resultados obtenidos de la elaboración del trabajo desarrollado en este do-
cumento se presentan a continuación:
La gerencia fue capaz de darse cuenta de todas las variables que no habían
tenido en cuenta al momento de de�nir sus acciones a seguir para el desarrollo
de la empresa.
La gerencia pudo aclarar sus conceptos estratégicos al momento de establecer
la nueva dirección estratégica que quería llevar la empresa.
Se identi�caron indicadores clave, que no se estaban teniendo en cuenta al
momento de evaluar la operación de la empresa, ya que sólo se estaba utilizando
indicadores �nancieros y de procesos de gestión operativa.
Se de�nió un mapa estratégico con diferentes posiciones estratégicas que des-
criben los segmentos de mercado en los cuales se quiere enfocar a largo plazo
y como va a realizar sus operaciones de corto plazo con el �n de que puedan
producir resultados también a largo plazo.
Se desarrolló un CMI que determina la forma en como se va a administrar la
estrategia de la empresa, sino que al estar apoyado por un mapa estratégico,
también muestra como se va a alinear estratégicamente la organización.
Se establecieron una serie de iniciativas estratégicas enfocadas en la capaci-
tación del recurso humano, la mejora de las operaciones de la empresa y que
garantizan su sostenibilidad y crecimiento.
84
Se establecieron los requerimientos necesarios que necesita una herramienta
para soportar un CMI, y en base en ello evaluar de acuerdo al presupuesto la
herramienta a adquirir.
Debatir la creación de areas de soporte adicionales como la de Relaciones
Laborales y la de Investigación y Desarrollo.
Elegir el uso de una Wiki como herramienta de soporte a un programa de
administración de conocimiento.
85
Capítulo IX
Conclusiones
En una empresa pequeña como Progestión Ltda. el desarrollo de un CMI a
nivel corporativo es un paso importante al momento de buscar la delegación
de la toma de decisiones, al ser capaces de tomar acciones correctivas en el
momento apropiado.
El CMI no es sólo una herramienta de construcción de indicadores, es una
herramienta que permite una administración de la estrategia al construirse
mediante un Mapa Estratégico y es una herramienta de Alineamiento Estra-
tégico al utilizar los principios de alineamiento.
Una empresa sin el uso de indicadores difícilmente podrá tomar decisiones
adecuadas, porque no se puede tomar decisiones correctas de lo que no se
conoce y mucho menos de lo que no se comprende.
El mapa estratégico categorizado por perspectivas es el corazón del CMI, y es
de esta forma que la estrategia se puede comunicar fácilmente a las personas.
La estrategia deja de ser un tema netamente gerencial a ser un tema operativo
del día a día comprendido y apropiado por toda la organización.
Para la utilización del CMI es indispensable contar con herramientas de apoyo,
de lo contrario se incurrirá en carga operacional adicional que desincentivará
su uso.
Los activos intangibles son lo principales impulsadores de la estrategia, por lo
cuál es necesario reconocer su importancia y prestarles mucha atención
86
En una empresa de servicios el capital humano es el que reconoce más el
cliente y al cuál es más susceptible en la evaluación de la calidad de servicio
y el que más se ve re�ejado en la propuesta de valor al cliente, por lo tanto
es necesario darle más atención sin descuidar el capital organizacional ni el
capital de información,
Para la utilización del CMI no sólo es necesario conocer el signi�cado de los
mapas estratégicos, ni el signi�cado del CMI, es necesario tener presente el
concepto de alineamiento, ya que es el que conecta la estrategia con la orga-
nización.
El despliegue del CMI es esencial en el CMI, pero sin un recurso humano capa-
citado adecuadamente en Estrategia, Gerencia y el mismo CMI, su ejecución
traerá más problemas de los que soluciona.
Tanto el uso del análisis DOFA como la estrategia descrita en el Mapa estra-
tégico con�rman las estrategias posibles identi�cadas y elegidas, como fueron
la incursión en nuevos mercado y la garantía de la sostenibilidad �nanciera
mediante la búsqueda de un socio estratégico.
87
Capítulo X
Trabajo A Realizar
Teniendo en cuenta los resultados Capítulo 8 y las conclusiones Capítulo 9, se
establecen las actividades que se realizarán a futuro.
Continuar el alineamiento estratégico mediante el desplieque del CMI hacia
las unidades de negocio y las unidades de soporte.
El desarrollo de un sistema de administración de conocimiento.
El desarrollo de un programa de aseguramiento de calidad.
88
Referencias
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90
Anexos
Anexo 1: Encuesta Expectativas y Propósitos
Estratégicos
Por favor, antes de responder la encuesta lea todas las preguntas, y a continuaciónmarque los conceptos desconocidos o en los cuales presenta dudas:
Gobierno Corporativo 2 Stakeholders 2
Ética Empresarial 2 Responsabilidad Social 2
Postura Ética 2 Valores Corporativos 2
Valores Nucleares 2 Valores Umbral 2
Valores Aspirativos 2 Misión 2
Visión 2 Meta 2
Objetivo 2 Capacidad Estratégica 2
Estrategia 2
Antes de contestar las preguntas solicite a la persona que le proveyó de la en-cuesta una hoja anexo con la de�nición de los términos anteriormente enunciados yresponda las siguientes preguntas:
1. Gobierno Corporativo
a. ¾A quién debe servir Progestión Ltda.?
b. ¾Cuáles son los propósitos de Progestión Ltda?
91
2. Stakeholders
a. ¾A quiénes considera como los stakeholders de su organización?
3. Ética Empresarial y Responsabilidad Social
a. ¾¿Cuál es la postura ética de Progestión Ltda.?
b. ¾Cuál es la responsabilidad social de Progestión Ltda.?
4. Comunicación y Fundamentos estratégicos
a. ¾Cuáles son los valores corporativos de Progestión Ltda?
b. ¾Cuáles valores corporativos enunciados en la pregunta anterior consideranucleares? ¾Cuáles Umbral? Y, ¾Cuáles aspirativos?
c. ¾Cuál es la misión de Progestión Ltda.?
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d. ¾Cuál es la visión de Progestión Ltda.?
e. ¾Cuáles son las metas de Progestión Ltda.?
f. ¾Cuáles son los objetivos que soportan las metas anteriormente enunciadas?¾Cómo mide dichos objetivos?
g. ¾Cuál es la capacidad estratégica de Progestión Ltda?
h. ¾Cuál es la estrategia actual de Progestión Ltda.?
Anexo 2: Principales Conceptos Estratégicos1
Gobierno Corporativo. Es quien describe a quién tiene que servir la organizacióny como se deben tomar decisiones.
1Conceptos extraídos del libro Dirección Estratégica de Gerry Johnson, Kevan
Scholes y Richard Wittington. Capítulos 1 y 4. Séptima Edición.
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Stakeholders (Partes Interesadas). Son aquellos grupos o individuos que de-penden de una organización para alcanzar sus propias metas y de quién de-pende, a su vez, la organización.
Ética Empresarial. Es el conjunto de obligaciones mínimas, que considera unaorganización, para con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto.
Responsabilidad Social. Es la forma en que una organización supera sus obliga-ciones mínimas para con sus partes interesadas especi�cadas en la normativay el gobierno corporativo.
Postura Ética. Es el grado en que una organización superará sus obligacionesmínimas para con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto.
Valores Corporativos. Es el conjunto de valores, ya sean nucleares, umbrales oaspirativos que guían las acciones de una organización.
Valores Nucleares. Son los principios que guían las acciones de una organización.
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Valores Umbral. Son los valores mínimos básicos que deben suscribir todas laspartes interesadas.
Valores Aspirativos. Son los valores que una organización desea alcanzar.
Misión. Fin superior acorde a los valores o expectativas de las partes interesadas.
Visión. Estado futuro deseado: La aspiración de la organización.
Meta. A�rmación general del �n.
Objetivo. Cuanti�cación (Si es posible) o a�rmación más precisa de la meta.
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Capacidad Estratégica. Recursos, actividades y procesos. Algunos serán únicosy supondrán una ventaja competitiva.
Estrategia. Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo quepermite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la con�guraciónde sus recursos y competencias, con el �n de satisfacer las expectativas de laspartes interesada.
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