CASO PRCTICO - COLABORADOR

ALMOR, S.A. (1 PARTE) En enero de 2.002, Manuel Acedo ocupaba el puesto de Jefe de Liquidaciones de la Delegacin de Almor, S.A. en Alicante. Sus funciones incluan principalmente la responsabilidad de dirigir y revisar las certificaciones de las obras realizadas por la Delegacin. Acedo conoca todas las facetas tcnicas de las obras, ya que, en muchas ocasiones, haba sido jefe de obra, llegando a supervisar simultneamente hasta tres obras, cuyo valor oscilaba entre 900.000 y 2.400.000 mil euros. A sus 38 aos, era un hombre con gran experiencia y sin ningn ttulo acadmico. Llevaba 16 aos en la empresa y haba pasado por distintas delegaciones. Estaba casado y tena tres hijos pequeos. Pareca tener un carcter tmido y era de pocas palabras. Desde 1987, las polticas de la direccin estaban experimentando un cambio radical. Esto estaba obligando a una adaptacin del personal de la empresa. Las nuevas polticas no eran acogidas por todas las personas de la empresa, a pesar de los cursos de formacin que se estaban impartiendo a este fin. Manuel Acedo senta que personas con poca capacidad haban tenido oportunidades de promocin debido a arbitrariedades que para l resultaban manifiestas. Acedo no tena reparo en manifestar claramente su disconformidad con estas situaciones. Criticaba tambin, con frecuencia, las polticas adoptadas por la Direccin. Estos comentarios le comportaron la enemistad de muchos de sus compaeros, aunque las relaciones con l eran aparentemente cordiales, debido al recelo que sentan sus compaeros hacia l. Manuel Acedo tena en Rafael Carrero, un directivo de la compaa, a un gran amigo. Acedo encontraba en l un apoyo que le haca sentirse seguro en todo momento. Carrero haba llegado, a sus 45 aos, al mximo nivel que poda alcanzar en la empresa. No encontrando ms posibilidades de promocin, haba tenido ciertas diferencias con la Direccin. Por estos motivos, cuando Carrero encontr una oportunidad en otra empresa, abandon Almor. En estas circunstancias, Acedo se encontr sin la proteccin de Carrero y con el peso de todos los comentarios que haba hecho, que le hacan temer represalias por parte de la Direccin. A esta sensacin de incomodidad, se aada su inseguridad por no tener un ttulo universitario. El delegado de Alicante, que estaba al corriente de la situacin, tom la decisin de enviarle nuevamente como Jefe de Obra a una edificacin de un hotel de Mlaga,

cuyo importe total ascenda a 600.000 euros. Le hizo ver que era una gran oportunidad para l, ya que llevara la direccin de la obra. Sera supervisado mensual o quincenalmente por el Delegado y tendra la oportunidad de trabajar con un arquitecto de gran categora, que era el autor del proyecto. Manuel Acedo, ante esta decisin, no supo si deba tomarla como un ascenso o como una separacin de los dems. La obra estaba adjudicada a la compaa, pero el proyecto de ejecucin no estaba terminado. Pocos meses despus de la llegada de Manuel Acedo a Mlaga, se hicieron sondeos en el terreno para estudiar la cimentacin. Acedo slo necesit para ello los servicios de un capataz, un listero y unos cuantos obreros. En octubre de 2.002, la direccin tom la decisin de crear una nueva delegacin en Mlaga con autonoma propia, debido no slo a la adjudicacin de otras dos obras de 600.000 y 1.200.000 euros, si no a las posibilidades de mercado que le ofreca la zona. A este fin, envi a Mlaga a dos hombres claves: Jos Luis Mart, como delegado, y Rafael Aranda, como controller. Jos Luis Mart tena 29 aos, era ingeniero, estaba casado y tena dos hijos. Hombre cordial, lleno de voluntad y de empuje, haba trabajado en distintas edificaciones y en el ltimo ao haba levado la direccin de una Delegacin de poca importancia, pero en la que haba obtenido un marcado xito. L Rafael Aranda tena 26 aos, era aparejador y llevaba un ao trabajando en la compaa. Posea un alto nivel de inteligencia, un espritu abierto y cordial, quizs un tanto entrometido a veces. Haba recibido formacin en la compaa para desempear las funciones de planificacin y control. Jos Luis Mart y Rafael Aranda se entendan perfectamente. Eran muy amigos y haban trabajado juntos en puestos anlogos en su anterior Delegacin. El Delegado de Alicante inform a Manuel Acedo de la creacin de la nueva Delegacin y le present a Jos Luis Mart como su nuevo jefe y a Aranda como su compaero. Estas medidas adoptadas por la empresa no sentaron bien a Acedo ya que, desde su punto de vista, eran una muestra ms de la poca confianza que la empresa depositaba en l. Adopt una postura pasiva y observ con cierto grado de recelo e inquietud la actitud de sus nuevos compaeros, de los que haba odo hablar mucho como ejemplo de personas que, sin experiencia en empresas, haban tenido un gran xito. A mediados de octubre se incorporaron, adems, un aparejador en calidad de jefe de las otras dos nuevas obras, un administrativo, un tcnico, un encargado y dos capataces.

Mart y Aranda organizaron el funcionamiento de la delegacin de acuerdo con las directrices generales de la empresa. Aranda redact las normas de funcionamiento de la Delegacin, Mart las aprob y, firmadas por l, se distribuyeron a Manuel Acedo y al jefe de las otras obras. Las relaciones de Mart y Aranda con Acedo fueron tensas desde el principio. Martn o vea clara la forma de dirigirse a Acedo para romper el hielo que exista entre ambos. Le observaba y esperaba encontrar el momento propicio que le permitiera hablar abiertamente con l; no obstante, los intentos no eran esperanzadores. Las conversaciones solan desarrollarse en estos trminos:

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Despus de este intercambio de palabras, se producan unos silencios interminables. Las relaciones entre Aranda y Acedo tampoco eran prometedoras, ya que el carcter nervioso de Aranda y su espontaneidad, un tanto ingenua, chocaban con la postura fra y reservada de Acedo. A primeros de diciembre, empezaron los replanteos iniciales del hotel y los primeros trabajos de explanacin general del solar, sin existir unos planos definitivos del edificio. El 2 de febrero de 2.002, una vez que el arquitecto present los planos generales definitivos, Almor, S.A. contrajo el compromiso de tener el hotel terminado el 1 de mayo de 2.004. No haba multas por retraso, pero la Direccin haba puesto tanto empeo, por el prestigio que estaba en juego, que la fecha de terminacin no tena dilacin posible. Inmediatamente, Rafael Aranda prepar, en calidad de Jefe de Planificacin, un plan de obra para hacer la cimentacin y la estructura en un plazo de seis meses. Una vez aprobado por Mart, Aranda se dirigi a Manuel Acedo y le dijo:

Manuel, ste es el plan de obra que he preparado, despus de bastantes horas de trabajo. Hay que hacerlo as. Vendr casi todos los das y si necesitas ayuda te aclarar lo que desees.

Despus de ensear los planos a Manuel Acedo, Aranda prosigui: Quieres que te lo explique? No hace falta-contest Acedo.

Acedo los oje, vio la fecha final y los rendimientos diarios, una hora despus ya tena otro plan que mejoraba el anterior. El lunes siguiente, Aranda lleg a la obra a las 11 de la maana y se dirigi a los operarios en los siguientes trminos:

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-repuso Acedo. Situaciones como esta se sucedan con frecuencia. Algunas tuvieron lugar en presencia de Jos Luis Mart. En vista de ello, Mart habl con Acedo en varias ocasiones e intent decirle que no tratara asa Aranda. Acedo pensaba que Aranda era un hombre sin personalidad, sin experiencia, entrometido, que hablaba demasiado. Le vea poco inteligente y no se explicaba como Mart poda hacerle caso. A Mart lo consideraba un buen chicoy vea claramente que, si se dejaba llevar por Aranda, iba derecho, tarde o temprano, al fracaso. Mart se daba cuenta de que, si bien la estructura iba muy rpida quedaba por definir, programar y contratar todo el resto de la obra. Nunca haba llegado a entender a Acedo. Tampoco tena ninguna seguridad de que la ayuda de Aranda fuera suficiente por s sola, para llevar a trmino la obra. Por otra parte, no dejaba de pensar constantemente en los problemas tan importantes que haban creado las desavenencias entre Acedo y Aranda. Claramente se haban ido formando dos bandos, y la tirantez entre ellos aumentaba. Despus de algunas conversaciones bastantes diplomticas, un da, Mart mantuvo la siguiente conversacin con Acedo.

Mart: Mira, Manuel; no entiendo tu actuacin. Tampoco comprendo por qu tratas asa Aranda. Si encima de todos los problemas de la obra, tenemos el de no entendernos, no llegaremos a ningn lado. Qu te pasa con Aranda?

Acedo: No lo puedo remediar. Me pone nervioso. No s por qu le das tanta

confianza. Es nefasto. Mart: No, hombre! Es un chico que habla mucho, s, pero tiene buena fe y

vale. (Acedo no respondi)

Mart: Adems, debes entender que, si bien el responsable mximo de esta obra soy yo, sin embargo, t eres el jefe de la obra y el responsable directo.

(Acedo se ech a rer) Acedo: Mira, Jos Luis, llevo muchos aos en la empresa y me hace mucha

gracia lo que me dices. Esto ya me lo han dicho en otras ocasiones... estas palabras de jefe y de responsable me hacen rer.

Mart: Por qu? Acedo: Es que no lo entiendes? Son palabras muy graciosas. Mart: Pues no le veo ninguna gracia. Comprendo en parte que a ti te suene

un poco a chiste, pero piensa nuevamente te insisto -que eres el jefe de la obra y el responsable directo.

(Acedo sonri)

Mart tena al Director General al corriente de la marcha de las cosas. Despus de varias conversaciones en las que Mart trat de explicar a Acedo que no era posible continuar as en el mes de julio, Mart inform definitivamente al director general de que el problema haba llegado a tal extremo que era preciso tomar una decisin sobre Acedo. Le explic que comprenda perfectamente su vala, pero que debido a su forma de ser no se encontraba el procedimiento de llegar a nada constructivo. En consecuencia, le plante tres alternativas:

Trasladar a Acedo a otra Delegacin. Esta solucin supondra un fracaso para todos, puesto que era aceptar la incapacidad de entenderse.

Despedir a Acedo. Conseguir un cambio de actitud de Acedo.

Actividad

Valora los pros y los contras de las 3 alternativas y decide cul de ellas adoptaras razonando tu respuesta.

Solucin

1. Trasladar a Acedo a otra Delegacin. Esta solucin no resolvera realmente el problema, nicamente se le pasara a otra Delegacin ya que no garantizara que Acedo cambiara de actitud. Adems, supondra un fracaso para todos, puesto que sera aceptar la incapacidad de entenderse y de llegar a resolver la situacin..

2. Despedir a Acedo. Sera una solucin drstica y muy dura, teniendo en cuenta que tiene hijos menores, carece de ahorros y seguramente no le sera fcil conseguir una rpida colocacin en otra empresa. Habra que considerar adems el coste que supondra a ALMOR, S.A. el despido de un trabajador con ms de 16 aos en la compaa. Sera la ltima solucin, a la que solo se debera llegar si las otras no funcionaran.

3. Conseguir un cambio de actitud de Acedo: no parece una solucin fcil, pero tampoco imposible. Se trata de identificar su actitud, llegar a entender cul es el origen y lograr influir para que la cambie. Para ello habr que entender el punto de vista de Acedo y cules pueden ser sus expectativas profesionales en la situacin en que se encuentra.

4. Parece que hasta ahora tampoco haba existido una comunicacin fluida, incluso en el momento de su traslado a Mlaga, no se le lleg a comunicar con claridad, de hecho, el propio Acedo no supo si era un ascenso o una represalia.

ALMOR, S.A. (2 PARTE) El Director General se reuni en Madrid con Acedo y Mart. Despus de tener un cambio de impresiones con ambos sobre la situacin creada, se qued a solas con Acedo y mantuvo con l la siguiente conversacin: Manuel, no es la primera vez que tengo que llamarte la atencin por hacer la guerra por tu cuenta. Me consta que eres una persona que vales y nos lo has demostrado repetidas veces a lo largo de tu vida profesional. Comprendo que actualmente puedas tener una serie de prejuicios hacia la empresa y que, dada tu actuacin poco constructiva durante los ltimos aos, no dejes de pensar que tenemos reservas contigo."Acepto que hayamos podido hacerte algn dao, pero en estos momentos no se trata de sacarnos los trapos sucios mutuamente, sino de adoptar una postura abierta y consecuente".Porque te conozco a fondo, te voy a pedir que te olvides por completo de toda clase de prejuicios y de temores, y te pongas a rendir, como siempre lo has hecho, a plena capacidad. Hemos de superar en todo momento las pequeas incomprensiones y diferencias de carcter que podemos encontrar en nuestros compaeros."Bien, Manuel, vamos a ser realistas y a jugar con las cartas boca arriba; t interesas a la empresa, y creo que a ti tambin te interesa Almor. Creo que si vuelves a portarte y a rendir como t sabes, no volveremos a tener ningn problema. Pero si no sucediera as, no podramos continuar juntos. Por espacio de seis meses nos has de demostrar un cambio decidido de actitud; personalmente, estoy seguro de que lo vas a demostrar con holgura".Despus de esta entrevista, el Director General Ilam a Mart y, en presencia de Acedo, le comunic que estaban de acuerdo en el camino a seguir". Ms tarde, estando a solas con Mart, el Director General le indic que no podra olvidarse de Acedo en ninguna decisin importante referente a la obra y que sera necesario y de gran utilidad darle la mxima oportunidad de aportar su buen sentido y experiencia".

Jos Luis Mart y Manuel Acedo volvieron a Mlaga dispuestos a trabajar firmemente. Si bien los dos ponan su mejor deseo en abrirse, todava exista algo entre los dos que no les permita entenderse y ensamblar por completo sus dos formas de actuar. AI poco tiempo, al cesar el Director de Planificacin de la Delegacin de Sevilla quedo vacante este puesto. El Director General pens inmediatamente en Aranda para cubrir la vacante y lo traslad a Sevilla quedndose, de momento, la Delegacin de Mlaga sin Director de Planificacin. Pasado un mes, Mart no se senta con la suficiente seguridad de poder Ilevar a feliz trmino la obra para la fecha prevista. En aquellas fechas, Agosto de 2.003, estaba construida la estructura de cinco de las siete plantas del edificio, pero faltaba por

excavar en roca y levantar dos plantas para lo que sera, en el futuro, cocina, servicios, sala de mquinas y sala de fiestas. Tambin quedaban por decidir la instalacin elctrica y la del aire acondicionado. Mart pensaba que era necesario un especialista en hacer un buen planning de la obra, a partir del cual obtener un plan de definiciones, un plan econmico y un plan de accin general. Solicit al Director General que les enviara a Eduardo Aguil, Director del Departamento de Planificacin Central. Este Departamento era staff de Direccin General. Eduardo Aguil era un hombre de 40 aos, expertsimo en "mtodos" y en planificacin", que haba actuado con enorme xito en empresas de varios ramos. Tena fama de ser un hombre inteligente, extremadamente duro, tenaz y con gran confianza en s mismo. Llevaba cuatro aos en la empresa. Mantena plena confianza en Aguil, y Manuel Acedo lo conoca solamente de haberse saludado alguna vez, aunque nunca haban trabajado juntos. Ms bien le conoca por la gran aureola que haba en la empresa alrededor de Aguil. Crea que era un hombre, hbil, muy inteligente, pero cuya vala personal pensaba que no era, ni con mucho, la que l haba odo. El Director General accedi a que Aguil les ayudara cuanto fuera necesario. Para ello, se desplazara a Mlaga espordicamente. Mart le comunic a Acedo su decisin y se desarroll entre ellos el siguiente dilogo:

Necesitamos que nos apoye Eduardo Aguil; le he pedido al Director General que venga a ayudarnos en todo el planning de la obra. Nos har su primera visita el prximo lunes"

"Te advierto que no me da ningn miedo", dijo Acedo. Mart y Acedo fueron al Aeropuerto a esperar a Aguil. Eran las 9 de la maana. Desayunaron juntos y fueron a la obra. Hablaron muy poco. La postura de los tres consisti en observar las reacciones y la actuacin de los otros dos. Mart trataba de atender a Aguil y esperaba que ste preparase el plan a seguir. Recorrieron muy detenidamente la obra. Aguil, a lo largo de la visita, hizo alguna pregunta sobre el desarrollo de los trabajos. A continuacin, se dirigieron a la oficina. Mart y Acedo esperaban que Aguil hiciera por su cuenta un "planning" de obra y que ordenara seguirlo. Se sentaron los tres alrededor de una mesa y se desarroll entre ellos el siguiente dilogo:

Aguil: "Manuel, te parece conveniente planear la obra?" Acedo: Por supuesto. Aguil: Podras tomar papel y lpiz y prepararamos el plan enseguida.

Verdad que se puede hacer de muchas maneras? Acedo:S... Aguil: Vamos a escoger uno de ellas. Acedo: Bien....

Aguil: Quizs fuera bueno descomponer el problema total en partes y

abordarlas de una en una. Que te parece?. Acedo: Muy bien. Aguil: "Me parece que tambin sera bueno que estas partes de la obra

fueran independientes lo ms posible unas de las otras, aunque tuvieran un elemento, una parte fsica, que se repitiera frecuentemente.

Acedo: "Bien Aguil: "Si no tuviramos en cuenta la estructura que prcticamente est

terminada, en qu partes naturales te parece que podramos dividir la obra?

Acedo: "En fachadas, cubierta, habitaciones. As, Acedo fue enumerando una serie de ttulos de planes parciales y entre

los tres llegaron a un acuerdo sobre el total de planes parciales que se deberan hacer.

Aguil: Por qu pIan te parece que empecemos? Acedo: "Podemos empezar por habitaciones". Aguil: "En este plan, est claro que la parte natural es una habitacin. Para

hacerlo podramos pensar que solamente tenemos que hacer una habitacin y escribir una a una todas las operaciones que haramos para dejarla terminada, teniendo en cuenta que la estructura est ya hecha. Te parece bien as?.

Acedo: "S, s, me parece muy bien" . Aguil: "Podramos entonces apuntar la lista de operaciones" . Acedo comenz a escribir una a una las operaciones y, con alguna

intervencin de Aguil y de Mart, qued hecha la lista. Aguil: Tenemos ahora que fijarnos un plazo, que est de acuerdo con el

total de la obra... Basta entonces ver en cuntas habitaciones hay que hacer cada operacin por da para que salga el plazo que nos interesa.

Despus de unos tanteos fijaron el nmero de habitaciones por da. A continuacin, fueron analizando los dems planes parciales y, en poco ms de un da, quedaron hechos todos los planes. Con todo esto, tuvieron un plan de definiciones, un pIan de contratacin de instalaciones, un programa de mano de obra necesaria para cada operacin, etc, etc. Quedaban siete meses de plazo real para acabar las obras, segn lo pactado con la propiedad. Si los planes se pudieran cumplir con exactitud, la obra se acabara en cuatro meses y medio, lo cual era algo sorprendente para Mart y para Acedo y, a la vez, muy atractivo. Acordaron dejar as os programas y tener un margen de seguridad suficiente para imponderables.

Aguil: Manuel, te parece posible Ilevar a feliz trmino lo que hemos pensado?".

Acedo: Ya lo creo que es posible. Me parece estupendo... Aguil: Crees que debemos cambiar alguna cosa?

Acedo: "Por ahora, no.

A partir de aquel momento, Aguil y Acedo se entendieron perfectamente. Acedo se responsabiliz por completo de la ejecucin de la obra en las condiciones de plazo, coste y calidad establecidos. Mart lo apoy por completo y, entre los dos, se repartieron informalmente el trabajo en la obra. Aguil realizaba una visita cada veinte o treinta das para ayudarles a poner en orden las ideas, actualizando los planes y sealndoles, segn su criterio, los puntos dbiles que vea en cada momento. Mart y Acedo formaron un verdadero equipo con una entrega total y sin reservas. Acedo quedo completamente integrado en la Empresa. Competencias asociadas

Influencia Implicacin Direccin y desarrollo de equipo Relaciones interpersonales

Acciones recomendadas Implicacin

Mostrarse siempre abierto y disponible ante las necesidades de los miembros del equipo.

Preguntar al responsable del equipo por la marcha de los objetivos y los resultados de la oficina/departamento/rea.

Tomar parte activa en las reuniones del equipo, haciendo preguntas o aportando ideas.

Relaciones interpersonales:

Mostrarse siempre abierto y disponible antes las necesidades de otros. Tratar siempre de presentar soluciones no problemas. Mostrarse, por

principio, positivo y sensatamente optimista ante cualquier situacin. Mostrarse activo en los actos sociales, buscando conocer personas nuevas

y evitando el refugio en las personas de siempre que proporcionan seguridad.

Conocer bien la organizacin completa de la compaa y buscar y aprovechar las oportunidades para mantener contactos con personas de otros departamentos.

Con mesura y naturalidad, felicitar a los otros cuando se presenten oportunidades para ello: situaciones de la vida privada, cumpleaos y onomsticas, Navidades, xitos profesionales

Influencia

Practicar habitualmente las tcnicas de escucha activa: tomar notas, asentir con la cabeza, hacer preguntas aclaratorias, etc.

Controlar el lenguaje no verbal durante las interacciones con otras personas. Mantener una postura corporal abierta, relajada, manteniendo siempre el contacto visual y emitiendo gestos de escucha y comprensin. Ejercitarse en estas actitudes hasta consolidar hbitos.

Utilizar preguntas abiertas y de alto rendimiento para conocer el punto de vista de nuestro interlocutor.

Demostrar a los dems que entendemos su punto de vista aunque no estemos de acuerdo, para ello es bueno repetir lo dicho por su interlocutor para indicarle que ha sido entendido.

Utilizar argumentos racionales; centrarse en hechos y datos observables, no en los sentimientos y rasgos personales de la otra persona.

Direccin y Desarrollo y Equipos

Pedir opinin y escuchar tanto las aportaciones positivas como las crticas ayudar a generar un clima de comunicacin y confianza.

Apoyar y fomentar el apoyo a los miembros del equipo en tareas complejas o nuevas, aportando conocimientos y nimos.

Ser siempre valorado y tendr un impacto positivo el reconocer el esfuerzo dedicado aunque no siempre resulte productivo.

Siempre habr que adaptar nuestro comportamiento directivo a las caractersticas de cada persona o al momento en que se encuentre el equipo. Utilizar el estilo de direccin ms adecuado a cada circunstancia.

Establecer objetivos retadores y alcanzables para cada miembro del equipo en funcin de sus capacidades y sus posibilidades.

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