ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Ing. Hugo Eduardo López Mondragón.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Ing. Hugo Eduardo López Mondragón

CONSIDERACIONES MUY SIGNIFICATIVAS ACERCA DEL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA VS TACTICAS– La estrategia es la estructura dentro del cual se llevan a cabo los

movimientos tácticos– Las estrategias vienen en primer lugar y las tácticas implementan

estrategias– No hay una diferencia clara

NO EXISTE UN CONSENSO ACERCA DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS- Estrategias de producto - Estrategias de mercadotecnia- Estrategias financieras - Estrategias de organización- Estrategias de personal - Estrategias de relaciones públicas - Estrategias de programas especiales a la comunidad

COMPLEJIDAD DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Las decisiones más sencillas crean complejidades increíbles Se debe examinar las alternativas en términos de muchas variables, como

las técnicas, financieras, económicas, de producción, de mercadotecnia, de relaciones humanas, política gubernamental.

SINGULARIDAD DEL PROCESO El proceso de toma de decisión para los programas de estrategias más

significativas variará de una organización a otra y entre los programas en cualquier organización



SISTEMA DE ESTRATEGIAS La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la

identificación, y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben subdividirse en subestrategias para lograr una

implantación exitosa (La decisión para ampliar la capacidad de una planta)

TRANSFERENCIA DE ESTRATEGIAS Las estrategias exitosas para una empresa pueden no serlo para otras

LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ES UN ARTE Técnicas y herramientas para identificar y evaluar herramientas Habilidad para formular la pregunta adecuada, la aplicación del criterio y

la intuición

ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS

HACER UNA DESCRIPCIÓN GRÁFICA DE UNA ESTRATEGIA

En este enfoque la dirección preguntará:

¿Son nuestras estrategias ímplicitas y explícitas? Una vez que se responde:

¿cuáles estrategias son todavía efectivas?

¿cuáles deben cambiarse?

¿dónde necesitamos nuevas estrategias?

El escribir las estrategias actuales es útil para segurarse de que ninguna estrategia importante sea ignorada

Ver pag. 179


EXAMINAR LA MATRIZ DE PRODUCTO - MERCADO

1. Penetración del mercado

Desarrollo de producto

2. Desarrollo de mercado

Diversificación del producto

Productos existentes Productos nuevos

Mercados existentes

Mercados nuevos


EXAMINAR LA MATRIZ DE POTENCIALIDAD DEL NEGOCIO-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

ALTO

MEDIANO

BAJO

BAJOMEDIANOALTO

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

POTENCIALIDADES DEL NEGOCIO

Inversión - crecmiento

Selectividad - ganancias

Producto - despojo

Las dimensiones de potencialidad de la compañía son:– Participación en el mercado, – Utilidades, Imagen,– Tecnología, habilidades de la dirección,– Sistema de distribución, habilidades de ventas,– Capacidad de servicio, protección de patente, – Eficiencia de producto, disponibilidad de materia prima,– Habilidad para satisfacer leyes gubernamentales– Participación en el mercado: 5% bajo, de 5 a 15 mediano y mas de 15 alto

El atractivo de mercado puede expresarse en términos de:– Crecimiento de ventas: bajo puede ser 3%, mediano de 3 a 7% y alto más

de 7%


EXAMINAR LOS CICLOS VITALICIOS DEL PRODUCTO

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variaran de acuerdo a la etapa de su ciclo de vida del producto. (Lo que puede tener sentido en la etapa de desarrollo, puede ser absurdo en la etapa de madurez)

Volumen de ventas y

utilidades

Desarrollo técnico e investigación

ETAPA 1:

Desarrollo de mercado

ETAPA 2:

Crecimiento

ETAPA 3:

Madurez

ETAPA 4:

Declinación

Ventas Utilidades

Ciclo vitalicio del producto en la industria

A. Atractivo del negocio

1. Potencial de ventas – utilidades

2. Tasa de crecimiento (%anual)

3. Situación competitiva

a. Reactividad del competidor

b. Índice de actividad de tecnología

c. Posición de la patente

4. Distribución (segmentos) de riesgo

5. Oportunidad para reestructurar una industria completa

6. Factores especiales

1. Ecología

2. Energía

3. Geografía

4. Otros

B. Potenciales de la compañía

1. Requerimientos disponibilidad de capital

2. Capacidades de mercadotecnia

3. Capacidades de manufactura

4. Base tecnológica

5. Dsiponibilidad de materia prima

6. Disponibilidad de habilidades

a. Técnico

b. Legal, financiero

PROYECTO I:

PUNTUACIÓN

PROYECTO II:

PUNTUACIÓN

PROYECTO III:

PUNTUACIÓN

ENCONTRAR UNA POSICIÓN CONVENIENTE EN EL MERCADO

INVENTAR

MODELOS DE COMPUTADORAS

INTUICIÓN

SUERTE

SEGUIR AL DIRIGENTE


OTROS ENFOQUES

ANÁLISIS OPEDEFO PF

¿CUÁL ES EL PROBLEMA? (SÍNTOMA O RAÍZ)

ANÁLISIS GAP

INVESTIGACIÓN DE ADAPTACIÓN

INVESTIGACIÓN POR SINERGIA

PRUEBA Y ERROR


EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez identificadas, viene la evaluación.

Son en sentido hipótesis, deben ser probadas.

Por lo común son problemas no estructurados.

La evaluación no siempre viene después

de la identificación

PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS

A. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente?1. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente de la compañía?2. ¿Es su estrategia aceptable para la mayoría de los elementos de su compañía?3. ¿Tiene usted una evaluación honesta y exacta de su competencia? ¿Esta sobreestimando su competencia?4. ¿Lo vuelve vulnerable su estrategia ante el poder de uno de sus clientes principales?5. ¿Se siente preocupado por el síndrome del proyecto “Hockeystick”?6. ¿Sigue su estrategia la de un competidor fuerte?7. ¿Su estrategia lo pone frente aun competidor poderoso?8. ¿Es su participación en el mercado (presente y futura) suficiente para ser competitiva y obtener buenas utilidades?9. ¿Si su estrategia busca un aumento en la participación del mercado puede ser detenido fácilmente por la División Antimonopolio del Depto. de Jusiticia?10. ¿Es posible que otras oficinas gubernamentales federales evitarán su logro de objetivos buscados mediante su estrategia?11. ¿Es su estrategia legal y de acuerdo con las normas éticas y morales de conducta aplicables a una compañía?


B. ¿Es la estrategia consistente con sus políticas internas, estilos directivos, filosofía y procedimientos operativos?

12. ¿Es su estrategia identificada y comprendida por todos aquellos en la compañía con una necesidad de saber?

13. ¿Es su estrategia consistente con las potencialidades, objetivos, y políticas internas de su organización?

14. ¿Está la estrategia bajo evaluación dividida en subestrategias que se relacionan adecuadamente?

15. ¿Está en conflicto la estrategia bajo revisión con algunas otras estrategias en su compañía?

16. ¿Explota su estrategia sus potencialidades y evita sus debilidades principales?

17. ¿Es su estructura organizacional consistente con su estrategia?

18. ¿Es la estrategia consistente con los valores de la alta dirección y otras personas claves dentro de la organización?

C. ¿Es la estrategia apropiada en vista de sus recursos?

Dinero

19. ¿Tiene usted suficiente capital, o lo puede obtener para llevar a cabo la estrategia hasta su implantación exitosa?

20. ¿Cuales serán las consecuencias financieras asociadas con la distribución del capital para esta estrategia? ¿A que otros proyectos se les negaron los fondos? ¿Estan las subestrategias financieras relacionadas con estos fondos aceptables?

Planta física

21. ¿Es su estrategia apropiada con respecto a las plantas físicas existentes y futuras?

Recursos directivos

22. ¿Existen directores identificables, disponibles y responsables para implantar la estrategia?



D. ¿Son aceptables los riesgos para lograr la estrategia?

23. ¿Ha sido probada la estrategia con análisis de riesgo aceptable, como: rendimientos sobre inversión, análisis de sensibilidad, habilidad y deseo de la compañía para soportar riesgos específicos, etc.?

24. ¿Equilibra su estrategia la aceptación de riesgo mínimo con el potencial de utilidades máximo consistente con los recursos y prospectos de su compañía?

25. ¿Tiene usted demasiado capital y dirección unidos en esta estrategia?

26. ¿Es el período de recuperación aceptable debido al cambio ambiental potencial?

27. ¿Lo lleva demasiado lejos la estrategia de sus productos y mercados actuales?

E. ¿Se adapta la estrategia al ciclo de vida vitalicio del producto y a la situación de potencial - atractivo de mercado?

28. ¿Es la estrategia apropiada para la posición presente y futura en la matriz potencial-atractivo del mercado?

29. ¿Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio de los productos involucrados?

30. ¿Está introduciendo con rapidez un producto revolucionario?

31. ¿Involucra su estrategia la producción de un nuevo producto para un nuevo mercado? Y si es así ¿ha evaluado en realidad los requerimientos para la implantación exitosa?

32. ¿ Satisface su estrategia un vacío en el mercado que no ha sido llenado por otros? ¿Durara este vacío lo suficiente para recuperar su capital invertido además de utilidades requeridas?

F. ¿Es el momento de la implantación propuesta correcto?

33. ¿Es el momento de implantación adecuado en vista de lo que se conoce acerca de las condiciones del mercado, competencia, etc. ?



G. ¿Existen otras consideraciones importantes?

34. En general, ¿ puede ser implantada la estrategia en una forma eficiente?

35. ¿Ha tratado de identificar las fuerzas principales fuera y dentro de la organización que influirían de sobremanera para asegurar el éxito de la estrategia y al crear problemas de implantación? ¿ Les ha dado la evaluación apropiada?

36. ¿Son las suposiciones realistas en las cuales se basa su estrategia?

37. ¿Ha sido probada la estrategia con el criterio apropiado tal como la consistencia con las tendencias pasadas, presentes y futuras?

38. Aparte de las preguntas anteriores, ¿Existen algunas otras que son pertinentes para evaluar esta estrategia?

PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO

La conversión de planes estratégicos en decisiones actuales se lleva a cabo en dos pasos:

El primero consiste en la preparación de planes funcionales a mediano plazo

El segundo, en el desarrollo de presupuestos y planes tácticos con base en los planes funcionales.


LA FUNCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN A MEDIANO PLAZO:

Indica la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias

Proporcionan una base sólida para los planes operativos

Sirven para que la empresa se ajuste al plazo de planeación más adecuado según su naturaleza y el ambiente que le rodea.


LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA A MEDIANO PLAZO:

En una práctica real debe incluirse solo lo necesario e importante para lograr la implantación de un número limitado de estrategias.

Es imposible tratar de unir todas las actividades de una compañía durante un lapso de tiempo, además de ser innecesario y costoso.

No significa que las personas y divisiones que no se relacionen directamente con las estrategias específicas no necesitan elaborar planes a mediano plazo, todos deberían hacerlo, lo que varía es el grado de relación

VENTAS

GASTOS DE MERCADOTECNIA

Publicidad

Distribución

PRODUCCIÓN DE UNIDAD

EMPLEADOS

Total

Directo

Indirecto

GASTOS DE INV. Y DESARROLLO

Nuevos producto

Reducción de costo

Mejoramiento del producto

NUEVAS INSTALACIONES

Expansión de prod.

Nuevos productos

Reducción de costo

Mantenimiento

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Ingresos totales brutos

Costos de operación

UTILIDAD NETA ADI

FORMA DE PLANES QUINQUENALES DE DIVISIÓN

PARTIDA AÑO PASADO PRONÓSTICO PARA ESTE AÑO

1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO

DIVISIÓN: ___________________________________

UNIDADES DE VENTAS

VENTAS BRUTAS-DOLARES

DESCUENTOS

VENTAS NETAS

COSTO DE PRODCTOS VENDIDOS

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS

GASTOS DE VENTA

GASTOS DE PUBLICIDAD

GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

GASTOS DE OPERACIÓN TOTALES

OTROS CARGO, NETO

INTERES DE OBLIGACIONES A LARGO PLAZO

OTROS

INGRESO ANTES DE DEPRECIACIÓN

DEPRECIACIÓN

INGRESO ANTES DE DISTRIBUCIÓN GENERAL

DISTRIBUCIÓN DE GASTOS GENERALES

INGRESO NETO ADI

TASA DE RENDIMEINTO SOBRE ACTIVOS

ESTE AÑO

Resumen financiero: estados de pérdidas y ganancias, hojas de balance.

Contenido de los principales planes funcionales

No existe una estructura uniforme para los planes funcionales individuales.

Dentro de un plan de división ( por ejemplo: mercadotecnia) se recomienda encontrar:

– El análisis de la situación– Estrategias maestras– Estrategias de programa– Planes funcionales a mediano plazo– Planes a corto plazo

Copias Pag. 204 y 205

FORMACIÓN DE COMITÉS DE PLANEACIÓN:

• Prepara lineamientos para planes funcionales

• El presidente de este comité puede ser el ejecutivo en jefe o el gerente general

• Los miembros deberán ser representantes de las áreas funcionales, cuyos planes deberán ser coordinados.

• Debe haber un secretario; un ejecutivo de planeación del personal.

ALGUNAS GUÍAS PARA DESARROLLAR PLANES FUNCIONALES INTEGRADOS

La alta dirección tiene como deber determinar el grado de correlación que deberá existir entre los planes estratégicos y a mediano plazo, los planes a mediano plazo y los planes a corto plazo.

No se aconseja intentar de coordinar por completo todas las funciones en un plan integrado

Los planes debería ser tan complejos y sencillos como sea posible

Los supervisores de línea de cada área funcional debería ser responsables de sus planes y deberían involucrarse en el desarrollo de estos últimos

La alta dirección tiene como deber determinar el grado de correlación que deberá existir entre los planes estratégicos y a mediano plazo, los planes a mediano plazo y los planes a corto plazo.

No se aconseja intentar de coordinar por completo todas las funciones en un plan integrado

Los planes debería ser tan complejos y sencillos como sea posible

Los supervisores de línea de cada área funcional debería ser responsables de sus planes y deberían involucrarse en el desarrollo de estos últimos

Los directivos funcionales deberían preparar sus planes para un área sobre el cual tienen autoridad; no deberían preparar planes de otras organizaciones o directivos

Se debería tener cuidado en la extrapolación

Se les debería otorgar tanta flexibilidad como sea posible a los directivos en cuando al desarrollo de sus planes y mantener informado a los niveles superiores de la organización.

Los planes funcionales solo deberían cubrir acciones de alta prioridad.

Los directivos funcionales deberían preparar sus planes para un área sobre el cual tienen autoridad; no deberían preparar planes de otras organizaciones o directivos

Se debería tener cuidado en la extrapolación

Se les debería otorgar tanta flexibilidad como sea posible a los directivos en cuando al desarrollo de sus planes y mantener informado a los niveles superiores de la organización.

Los planes funcionales solo deberían cubrir acciones de alta prioridad.

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