SOLUCIÓN DEL TALLER:“AMORTIGUADORES GABRIEL:

UN CASO DE MEJORA CONTINUA” Caso No.1

Estudiantes:Luis Gabriel Restrepo CárdenasClaudia Cristina Sierra Galeano

Claudia Milena Sabogal SerranoEspecialización en Gestión Empresarial

Facultad de MinasUniversidad Nacional de Colombia

Medellín, septiembre de 2012

Se presenta la solución del taller del caso de estudio “Amortiguadores Gabriel: Un caso de mejora continua”,

desarrollado por Cervilla (2004), por solicitud del profesor Giovanni Pérez, asignatura Teoría Avanzada de

la Gestión, Especialización en Gestión Empresarial, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia,

Medellín

I. INTRODUCCIÓN

1.TANTO A NIVEL LOCAL COMO GLOBAL, ¿CÓMO HA CAMBIADO EL AMBIENTE COMPETITIVO DURANTE LAS ÚLTIMAS DÉCADAS PARA LAS EMPRESAS

FABRICANTES DE AUTOPARTES?

Desde mediados de la década de los ochenta, la industria automotriz mundial ha sido objeto de transformaciones importantes. Los principales cambios en el ámbito empresarial han estado relacionadas tanto en transformaciones en el patrón tecnológico como en el gerencial apuntando a la mejoría de la competitividad.

Contexto Local:A nivel local, el sector Venezolano de autopartes gozaba de protecciones

gubernamentales como “la política de sustitución de importaciones” orientada al desarrollo de la industria local por lo que las empresas nacionales de autopartes tenían asegurada su participación en el mercado automotriz nacional.

A partir de 1989 el mercado nacional automotor decreció por varios aspectos como, el proceso de apertura económica, la recesión industrial y la reducción arancelaria lo que llevó a que el 80% de la producción automotriz cayera, repercutiendo en el ambiente competitivo del sector de autopartes.

Como consecuencia, a lo largo de la década de los noventa este sector sufrió una reducción importante en el número de empresas, algunas desaparecieron completamente del mercado venezolano, mientras que otras abandonaron las actividades de manufactura y se dedicaron solo a actividades de comercialización.

Contexto Global:

A nivel internacional, el mercado automotriz tendía al crecimiento surgiendo entonces un negocio atractivo y cada vez más competitivo.

En América Latina, especialmente en Brasil y México, se presentaba de igual manera una tendencia al crecimiento.

En resumen, a fines de los ochenta y principios de los noventa las empresas de autopartes se vieron forzados a responder con estrategias de mejora de productividad, ingreso al mercado internacional a través de la exportación y evolución competitiva a los avances tecnológicos, de producción y gerenciales que surgieron en la década de los sesenta, después de la Segunda Guerra Mundial, a las relaciones con las ensambladoras de automóviles y al impacto de los fabricantes japoneses que se imponían en los mercados internacionales sobre la base de mayor calidad, confiabilidad y precios más competitivos.

2.¿CUÁL FUE LA ESTRATEGIA UTILIZADA POR GABRIEL DE VENEZUELA PARA ALCANZAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN UN ENTORNO INCIERTO

Y COMPLEJO COMO LO FUE EL PERÍODO DE APERTURA QUE SE VIVIÓ EN VENEZUELA A FINES DE LOS AÑOS OCHENTA?

La visión estratégica de la empresa Gabriel de Venezuela fue “Ser una empresa de clase mundial, con el fin de logar el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados”. Se propuso mantener su liderazgo en el mercado de reposición nacional y regional, lograr una mayor penetración en el mercado de equipo original, así como obtener una posición en el mercado internacional

La estrategia estaba dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional a partir de la asimilación acelerada de tecnología que permitieran alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial

Para ello, se convirtió en un centro de manufactura dentro de la red internacional de la empresa Arvin, que le facilitaría el acceso al mercado internacional; así como a la tecnología.

3.¿CUÁLES FUERON LAS FUENTES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE GABRIEL DE VENEZUELA Y EN QUE SE HIZO MAYOR ÉNFASIS PARA EL DESARROLLO DE

CAPACIDADES?, ¿CONSIDERA QUE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DESARROLLADAS POR LA EMPRESA ERAN SOSTENIBLES?, ¿POR QUÉ?

Las fuentes para la generación de las ventajas competitivas fueron:– La calidad total– La mejora continua– El entrenamiento y la participación de los trabajadores – El estricto control de los costos

Para el Desarrollo de sus capacidades tecnológicas y gerenciales, se prestó especial énfasis al adiestramiento de su personal y a la transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción.

Desde nuestro punto de vista, la tipología de las estrategias iniciales planteadas por la organización se apalancaba principalmente desde el mismo pie de fuerza interior. O sea, se basaba en recursos y oportunidades que ya estaban dadas; pero que por el paradigma de producción anterior, no se accedían a ellas. En este sentido, aunque en el contexto exterior se observaban procesos de decrecimiento y/o factores desfavorables; era posible pensar en el sostenimiento de la estrategia implementada porque a demás se basaba en la interiorización de una cultura de mejoramiento continuo e innovación y precisamente, cuando se adquiere una cultura esta es perdurables y sostenibles en el tiempo.

4. ¿QUÉ AMENAZAS ENFRENTÓ GABRIEL PARA SOSTENER SUS VENTAJAS COMPETITIVAS Y QUE ESTRATEGIAS UTILIZÓ PARA LIDIAR CON ESTAS

AMENAZAS?

Dentro del entorno de desarrollo de la organización, aparecen diversos stakeholders o grupos de presión, los cuales generan, por su misma naturaleza, amenazas para la continuidad de la organización, dentro de las cuales, y en términos generales se resaltan: la apertura comercial del país, el cambio en el patrón tecnológico y gerencial, las relaciones con los proveedores por parte de las ensambladoras, la introducción de nuevos modelos de amortiguación y suspensión dentro del diseño de vehículos, la desaceleración en la inversión en el país de origen, la contracción del mercado, la brecha en calidad frente a otros productores del producto a nivel mundial.

La estrategia fundamental de la organización fue la implementación de modelos de innovación, tanto a nivel de sus procesos, como de sus productos.

Estos procesos de innovación, nacen desde la Gerencia o Alta Dirección, lo que garantizó que la apuesta del modelo planteado se convirtiese en un aspecto filosófico de la misma; garantizando sinergia y un efecto cascada en la adhesión, implementación, mejoramiento y continuidad de la estrategia.

5.¿CREE USTED QUE EL ÉXITO DE LA EMPRESA PUEDE SER ATRIBUIDO AL HECHO DE PERTENECER A UNA CORPORACIÓN MULTINACIONAL?

El pertenecer a un grupo multinacional tiene dos vertientes. Por un lado, posibilita el acceso a un músculo financiero de considerable envergadura y así mismo, posibilita la expansión a la globalización del producto; por el otro lado, hace que la organización se considere como un eslabón más dentro de una cadena de valor el cual, puede ser fácilmente retirado cuando no es requerido o se considera débil.

Sopesando en todo caso las variables expuestas, la adhesión a un grupo multinacional sí aporta al logro del éxito organizacional porque facilita el acceso al mercado internacional; así como a la tecnología.

Resulta necesario en todo caso establecer un marco sobre el concepto “éxito”, y en relación a que se va a medir. Pues fácilmente sería aplicable para una organización enmarcada en un contexto local, tanto como en una enmarcada en el contexto mundial.

6.¿CUÁN SOSTENIBLE CONSIDERA USTED LA POSICIÓN DE ESTA EMPRESA A FUTURO?

La inclusión en el ADN organizacional de los conceptos de innovación, y la gestión desde la Gerencia y la Alta Dirección de reales estrategias empresariales propenden por garantizar la continuidad de la organización en contextos futuros.

Resalta en todo caso, el hecho que al hacer una revisión somera de la actualidad de la organización a través de la información disponible en la Web, se observa que hasta el año 2007 la organización recibe distinciones y reconocimientos en relación a la gestión de sus productos. Sería necesario, indagar sobre las causas de la no publicación de los logros empresariales hasta la fecha.

Esta observación puede estar relacionada con los actuales cambios de las políticas de administración de la información en Internet

7.¿QUÉ LECCIONES PUEDEN DERIVARSE DE LA EXPERIENCIA DE AMORTIGUADORES GABRIEL PARA OTRAS EMPRESAS

MANUFACTURERAS EN COLOMBIA?

Desde nuestro punto de vista a partir de la experiencia de Amortiguadores Gabriel algunas de las lecciones que se pueden derivar son:

– Visión gerencial y desarrollo de estrategias organizacionales a través del fortalecimiento del mismo pie de fuerza interior.

– Basar la estrategia en los recursos y oportunidades que ya están dados como, el entrenamiento constante del personal.

– Crear una cultura de mejoramiento continuo e innovación perdurable y sostenible en el tiempo.

– Fortalecer las capacidades gerenciales y tecnologías que permiten acerca el conocimiento y mejorar los procesos productivos para lograr ventaja competitiva.

– Establecer buenas relaciones comerciales, relaciones estratégicas por ejemplo en este caso, fue la inclusión en una multinacional que permitió el acceso al mercado internacional y a la tecnología.

María Antonia Cervilla, “Amortiguaderos Gabriel: Un caso de mejora continua”,

Caso de Estudio No. 41, IESA (2004).

III. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA