AMORTIGUADORES GABRIEL:UN CASO DE MEJORA CONTINUA

Juan Gonzalo Mantilla J.Mauricio Otálvaro R.Faider Florez Valencia

1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

O Durante las últimas tres décadas para las empresas fabricantes de autopartes, ha tenido un gran dinamismo generado por los cambios en las políticas internas, las políticas a nivel global, las formas de producción y gerencia y la tendencia a la implementación de filosofías de calidad total y mejoramiento continuo.

Entorno Global:

80’s: O El mercado automotor evidencio una tendencia al crecimiento.O El negocio se volvió atractivo.O Aumento de la competencia.O Exceso de capacidad de producción a escala mundial.O Brasil y México como los dos grandes representantes de la

industria automotriz en Latinoamérica.O Transformaciones en el patrón tecnológico y gerencial.O Los mercados internacionales comenzaron a ser comandados

por los japoneses.O Incorporación de tecnologías blandas y la incorporación de

filosofías de calidad total y mejoramiento continuo.O Estrategias basadas en políticas de globalización.O Los proveedores comienzan a ser parte fundamental de la

cadena de valor de las empresas que hacen parte de la industria automotriz.

Entorno Global:

90´s:O Aumento en la demanda, producción, exportaciones e importaciones.O Innovación en los productos nuevos modelos, nuevas tecnologías y

precios mas flexibles.O Algunos países latinoamericanos se vieron envueltos en proceso de

transformación en cuanto a liberalización financiera.O Procesos de apertura y apreciación cambiaria.O Políticas de aumento en la competitividad mediante la reducción de

costos.O Internacionalización de la producciónO Relocalización de la producción (Asia y china en particular).O Auge de la industria de autopartes con un acelerado crecimiento.O Nuevos modelos de producción gestión con tendencias de globalización.O Alianzas estratégicas entre los principales fabricantes de automóviles en

el mundoO Penetración de nuevos mercados mediante la diversificación de marcas.O Diseño y fabricación de nuevos modelos.

Entorno Global:

2000’s

O Argentina, Brasil y México se consolidan como países fuertes en la producción automotriz y en el sector de autopartes en Latinoamérica.

O El mercado automotriz y de autopartes adquiere un nivel avanzado de maduración, generando la necesidad de generar un avance tecnológico.

O Nuevas políticas de apertura con la firma de tratados de libre comercio por parte de países latinoamericanos con países potencia en la producción automotriz.

O Aumento en la capacidad adquisitiva en los vehículos por la flexibilización de los costos y el ofrecimiento de productos a precios más asequibles.

O Tendencia al aumento de las exportaciones de autopartes.O Consolidación de relaciones entre proveedores de partes y

ensambladoras, haciéndolas de mayor colaboración y comunicación con filosofías de calidad total y mejoramiento continuo.

Entorno Local:

80’sO Proteccionismo gubernamental: las ensambladoras de los vehículos

estaban obligadas a incorporar partes nacionales y existían restricciones a la importación de partes que ya se producían localmente.

90´sO Apertura Comercial, recesión industrial, reducción arancelaria: caída

en la producción del sector automotriz y del sector autopartes.O Caída de la producción de vehículos de cerca del 80%O Tendencias de contracción que no iban de la mano con las ideas de

globalización.O Desarrollo y exploración de mercados externos por épocas pero no

con buena acogida en principio.O Reducción en el numero de empresas de autopartes.O Varias empresas quebraron o abandonaron la producción para

dedicarse a la comercialización.

Entorno Local:2000’s

O Principios no alentadores en el mercado de autopartes.O Contribución por parte del sector en un 5% del PIB

manufacturero y el 8% de las exportaciones no tradicionales para el año 2000.

O Desaceleración de la inversión.O Sector afectado por el mercado de repuestos usados.O Capacidad ociosa instalada.O Disminución en las ventas.O El tamaño de la economía en reducción.O Preocupación en la situación laboral.O Preocupación en el acceso a las divisas.O Vacío Jurídico en la política automotriz nacional.O La importación de vehículos y la alta competencia a nivel

latinoamericano.

2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?

O A fines de los ochenta y comienzos de los noventa los fabricantes de partes y componentes automotrices se vieron forzados a responder a los avances ocurridos en el área tecnológica, a las relaciones con las ensambladoras de automóviles y al impacto de los fabricantes japoneses. Los fabricantes de amortiguadores sintieron un cambio tecnológico importante debido a la introducción de la tracción delantera y del sistema de suspensión independiente.

O La empresa se enfocaba en tres mercados fundamentales: el de reposición de partes, el de equipo original (EO) y el de exportación.

O En cada uno de ellos visualizo estrategias para poder tener sostenimiento, haciendo cambios en un mercado que al vez ayudara a otro de los que ellos manejaban.

O Para contrarrestar estos cambios la estrategia a largo plazo del Grupo Sivensa era la de mejorar la productividad de sus empresas y convertirse en un exportador de partes y componentes para automóviles. Lo que buscaba Gabriel era implementar y diseñar estrategias que le dieran ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial, fomentando la calidad, la confiabilidad, la entrega y el buen servicio.

O La visión estratégica de llegar a ser “una empresa de clase mundial con el fin de lograr liderazgo en el mercando andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de calidad en todos los mercados”. Una vez que la empresa se planteo esto, se enfocó en el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando atención especial en el adiestramiento de su personal y a la transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción.

3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por qué?

O Gabriel de Venezuela se propuso crear ventajas competitivas como productora de clase mundial de partes y componentes de alta calidad con costos competitivos a escala global, por la vía de la calidad total, la mejora continua, el entrenamiento y la participación de los trabajadores; así como estrictos controles de costos basados en transformación del modelo organizativo de procesos de producción.

O El mayor énfasis para el desarrollo de capacidades fue el entrenamiento en escala que recibían sus empleados. Una muestra de esto fue que se pasó de 10 horas año de entrenamiento por hombre en 1988 a 90 horas en 1996, lo que significa un aumento de 800%.

Las ventajas competitivas para la empresa fueron sostenibles por:

O La dinámica a nivel global exigía cambios estructurales en las organizaciones con el fin de poseer diversas fuentes de suministro de autopartes originales con alta calidad y competitivas en costos.

O El liderazgo a nivel nacional que tenía “Amortiguadores Gabriel” y sus relaciones con empresas más grandes le facilito la transferencia de tecnología y conocimientos.

O Las tendencias mundiales de ejecución de filosofías de mejoramiento continuo sirvieron de bases para la adecuación de los procesos y la implementación a nivel interno de estas filosofías.

O Los objetivos bien planteados permitieron enfocar los esfuerzos a estructurar planes estratégicos y toma de decisiones que fueron llevando gradualmente a la consecución de la meta fijada.

O La inclusión del personal en los procesos de transformación mediante la participación directa en la formulación de soluciones y en el entrenamiento y transferencia de conocimiento al personal, mediante grupos multidisciplinarios en los que se buscaban resolver problemas puntuales.

O La implementación de filosofías de calidad total y mejoramiento continuo, permitió flexibilizar los procesos y dio paso a crear un ambiente de innovación permanente.

O La diversificación en sus productos le permitió a la empresa aumentar su participación en el mercado.

O Sin embargo no podemos dejar de lado que los cambios que se realizaron en su época no serian funcionales si no se planeara un cambio constante ya que el entrenamiento del personal no puede ir enfocado únicamente a la forma como afecta la producción sino a la gestión del conocimiento y de la innovación, es por esto que la estrategia de mejoramiento continuo era muy valida.

4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó para lidiar con estas amenazas?

O Una de las principales amenazas que enfrento Gabriel fue la disminución progresiva de las ventas de los cartuchos o amortiguadores de remplazo, esto fue una consecuencia de la tendencia impuesta a los nuevos diseños de vehículos ya que estos exigían estructuras mas completas lo que disminuyo las exportaciones de este producto a Norteamérica: Diseño de productos mas robustos que respondieran a las necesidades y tendencias actuales.

O Avance tecnológico, relación con las ensambladoras de autos y el impacto de la industria japonés en el mercado a nivel global (desnivelación tecnológica): Inversión en cambios tecnológicos mediante la introducción de la tracción delantera y de sistemas de suspensión independientes. Estrategias de mejoramiento de la productividad y exportación de partes y componentes para automóviles y de productos de acero competitivos a nivel internacional. Adopto un sistema integral de productividad para aumentar la productividad en los que se valoraba la participación de los trabajadores en grupos de operarios, supervisor, lideres y facilitadores, auto gestionados que llevaban a cabo proyectos para resolver problemas específicos. También se implemento el sistema de sugerencias y de premios por ofrecer soluciones que se pudieron implementar ara optimizar las formas de trabajo.

O El final del proteccionismo gubernamental (1989): La empresa ya se encontraba realizando exportaciones y un programa interno de productividad. El mismo liderazgo a nivel nacional le permitió a la empresa minimizar el impacto generado por el cambio en la política nacional.

O La falta de competitividad en las operaciones a nivel global: Diseño e implementación de una estrategia dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología o alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial. Ya que la idea de manofactura ajustada que se planteaba implicaba buenas practicas de mejoramiento continuo, gerencia de la calidad y producción justo a tiempo con tendencias de un inventarios a cero.

5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una corporación multinacional?

O El éxito de la empresa “Amortiguadores Gabriel” se debe en gran parte a la corporación multinacional. La empresa en toda su historia ha contado con capital extranjero, alianzas estratégicas con empresas internacionales y multinacionales como socios capitalistas.

O La división Procesa (la cual agrupaba a todas las asociaciones con empresas extranjeras) tomo la decisión de adoptar una serie de medidas para aumentar la productividad de sus empresas, y Gabriel de Venezuela fue seleccionada como empresa piloto para implantar un sistema integral de productividad.

O Un elemento central de la estrategia fue convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de ARVIN, empresa multinacional que le facilito el acceso al mercado internacional así como a la tecnología.

O El programa de “Excelencia en manufactura”, aplicado por “Amortiguadores Gabriel”, fue traído a Venezuela por la Corporación DANA (1989) y escogió una persona de Gabriel para suministrarle entrenamiento especializado, que después el entrenamiento se transfiere en cascada dentro de Gabriel.

O El sistema de producción de la calidad total de ARVIN fue la base de la implementación de la mejora continua dentro de GABRIEL, de la adaptación de la producción ajustada (lean production)

O Kayaba (organización japonesa) y Gabriel establecieron una relación de colaboración tecnológica. En 1999 se firma un acuerdo de licencia y asistencia técnica que permito un alto grado de interacción entre ambas empresas, e iniciaron procesos de desarrollos internacionales conjuntos, utilizando tecnología avanzada en el área de suspensión.

O En el 2001 la corporación ArvinMeritor decide iniciar un proyecto dirigido a la estandarización de los productos en toda la corporación y escoge a Gabriel, por sus niveles de capacidades ingenieriles alcanzadas, para liderar el programa.

O Sin embargo notamos que aunque fue de gran ayuda muchos de los cambios que sufrió la empresa fueron determinados por la gran gestión gerencial y los modelos de cooperación que no dependieran 100% de que pertenecieran a una multinacional

6. ¿Cuán sostenible considera usted la posición de esta empresa a futuro?

O Creemos que si es sostenible ya que va en la misma dirección de su mercado natural, las ensambladoras de vehículos que buscan concentrarse en áreas medulares de negocio, dejando de realizar paulatinamente algunas operaciones. La meta de Gabriel era convertirse en un proveedor de primera línea de servicios completos a las ensambladoras, por medio de la realización de operaciones de ensamblado de módulos y esquinas, con el objetivo de crear condiciones para el crecimiento a través de productos de mayor valor agregado.

O La posición de la empresa GABRIEL es sostenible en el futuro, puesto que esta organización ha adquirido un nivel tecnológico alto que la ha posicionado como una empresa de gran liderazgo en el mercado, con un gran capital intelectual que le permite flexibilizar sus procesos, los costos y diseñar productos mas robustos y a la medida de la dinámica de las necesidades del sector automotriz; con alianzas estratégicas que le permiten visualizar mas rápidamente los cambios y las tendencias dentro de los mercados, y competir a nivel mundial.

O A través del tiempo la empresa ha sido adaptativa que ha podido sobresalir a pesar de los riesgos y problemas del mercado local y global pero aun así el mejoramiento continuo debe tener actualmente una tendencia hacia el manejo e incorporación del conocimiento como principal valor de sostenibilidad y no solo la producción de partes.

7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras empresas manufactureras en Colombia?O El mercado Colombiano tiene una gran similitud con el

mercado de autopartes venezolano, puesto que comparten posición geográfica dentro del continente, son países limítrofes y en la historia han mantenido relaciones estrechas en el mercado automotriz. Las lecciones que pueden ser tenidas en cuenta en empresas de autopartes en Colombia:

O Implementación de filosofías de mejoramiento continuo y de calidad total que permitan la flexibilización de los procesos y garantizar a los clientes un producto de calidad y valor agregado.

O La estandarización de los productos y de los procesos en la cadena de valor.

O Visualización de objetivos y tener estrategias encaminadas directamente a su cumplimiento.

O Transferencia de tecnología como base inicial para la invención e innovación tecnológica.

O Alianzas estratégicas con empresas multinacionales que permitan la transferencia de tecnología de punta y de tecnología blanda.

O Gestión del conocimiento mediante la evaluación del capital intelectual que se tiene y de la generación de estrategias que permitan valorarlo e incrementarlo.

O Capacitar y generar competencias tecnológicas al nivel adecuado a todos los empleados de la empresa, con el fin de generar procesos de mejoramiento y retroalimentación.

O Transformación continua de productos y mercados.

O Mejorar la posición dentro de los mercados internos e implementar estrategias de introducción a mercados internacionales.