IGUALANDO A DELL ( MATCHIG DELL)

Les ruego leer detenidamente el caso “competencia con DELL ( Matching DELL), asignado a su

clase del 14 de Septiembre del 2013, ejecuten el ciclo largo de lectura de caso. A continuación las preguntas de orientación para su preparación

A. Describa de acuerdo a lo estudiado en clase y con el apoyo de la lectura de

Porter, la ESTRATEGIA desarrollada por DELL.

Dell aplicó la estrategia de diferenciación, estudiando las necesidades de sus

compradores incorporó a su producto algo que fue percibido y valorado como único.

Se establece de manera prioritaria una relación directa con el cliente, es decir se eliminan

los intermediarios, estableciéndose como prioridad las ventas directas al cliente. Los

clientes tiene la opción de ordenar productos en base a sus necesidades y el pedido se

envía a la fábrica más cercana al cliente, es decir que el éxito de Dell se basa en aplicar

el modelo directo en la venta de computadores personales, eliminando los intermediarios

mientras que las empresa competidoras (IBM, Compaq, Gateway) lo hacía a través de

distribuidores, revendedores y minoristas.

a.- Como configuró DELL sus actividades para competir

Los clientes pueden ordenar productos en base a sus necesidades y el pedido se envía

a la fábrica más cercana al cliente, es decir se fabrican únicamente productos a la

medida.

Las entregas de inventario debían sujetarse a un programa de justo a tiempo, ya que los

nuevos avances tecnológicos de algunas de las partes y componentes de las

computadoras eran tan rápidos que cualquier artículo de un inventario se convertía en

obsoleto en poco tiempo.

Dell establece asociaciones con proveedores de los componentes para obtener ahorros

de costos en la cadena de abastecimiento, La asociación con proveedores de

componentes respetados con un compromiso de compra especifico de partes aumenta

la calidad de las PC Dell, además se asegura tener el volumen de componentes

necesarios de manera oportuna.

Después de una venta Dell respaldaba sus productos de varias maneras. En línea, Dell

ofrecía 50.000 páginas de información de respaldo para el cliente, adicionalmente si un

cliente tenía un problema éste podía obtener respaldo técnico del grupo de 1300

representantes que atendía vía telefónica las 24 horas del día. En el caso que para

solucionar el problema se requería una visita al lugar, Dell contrataba el servicio de

compañías tales como Xerox, Wang Global y Unisys en lugar de emplear servicio de su

propio personal

B. ¿En el sector de computadoras en que afecta la competencia en la actitud

de proveedores y clientes?

El proveedor tendría que producir más, ya que la demanda aumenta por la competencia

que tienen los fabricantes de computadoras, lo que puede incidir negativamente en los

tiempos de entrega y cumplimiento de los pedidos, por ésta razón Dell buscó alianzas

con sus proveedores para a quienes los alentaba a ubicar las bodegas y las

instalaciones de producción cerca de sus operaciones de ensamblaje para evitar

desfases en las entregas .

El cliente tiene la oportunidad de escoger entre muchas alternativas de calidad y precio,

por lo que los fabricantes tienen que innovar y mejorar los precios ofertados

C. Enumere y explique brevemente los ACTIVOS ESTRATEGICOS que dispone

DELL

1. Modelo Directo de ventas.- Dell desde el inicio aplica una estrategia diferente a la de sus competidores, que parte desde la manera de ver los negocios de su fundador y su contacto personal con los requerimientos de los clientes, lo cual en si es una visión que toda empresa debe tener, recibiendo pedidos directamente de los clientes y fabricando las computadoras de acuerdo a los requerimientos específicos que éstos hacían.

2. Nuevas tecnologías en canales de comunicación.- Con ayuda de los avances tecnológicos Dell incorporó nuevas vías y medios de comunicación con los clientes, por ejemplo con la creación Web dell.com, permitió agilizar los pedidos de los clientes.

3. Plantas de producción.- Dell tiene alrededor del mundo algunas plantas de ensamblaje de computadoras distribuidas estratégicamente de tal manera que cuando un cliente hace algún pedido, éste se enviaba a la planta más cercana a la dirección del cliente para que la entrega del producto terminado sea más rápida.

D. Desarrolle los siguientes puntos:

1.- Cómo puede ser y porque es la industria de las computadoras personales ha llegado a tener una rentabilidad tan baja?

En cuanto a los fabricantes se aprecia que existía una alta rivalidad entre todas las empresas que fabricaban computadores, esto permitía a los compradores poder elegir entre muchas alternativas, haciendo que los fabricantes reduzcan su rentabilidad para poder competir, frente a un número cada vez mas grande de usuarios de computadores.

Adicionalmente las empresas tradicionales al utilizar diversos canales de distribución a través de distribuidores, intermediarios y minoristas debía compartir las utilidades con un mayor número de participantes en la cadena, por lo cual disminuía el porcentaje de ganancia que recibía.

La tercerización de los procesos de producción de las plantas ubicadas en diferentes partes del mundo, hacía que fuera más costosa la elaboración, transporte y entrega al usuario final de los computadores, éstos gastos influían en el costo de producción, por lo que las empresas para poder vender y poder competir tenían que bajar su rentabilidad.

Los clientes adquirían cada vez más conocimientos técnicos lo que hacía que las empresas para satisfacer las necesidades de un mercado exigente tengan que incorporar a sus equipos componentes tecnológicamente actuales que tenían precios altos, sin embargo la búsqueda de los usuarios finales iba enfocada en obtener mayor calidad por

menor precio, es decir la importancia del precio era cada vez mayor al momento de decidir la compra.

2. -¿Por qué Dell fue exitosa por tantos años y particularmente durante los años que reseña el caso mientras la industria tenía tan baja rentabilidad promedio?

Mientras la mayor parte de los competidores suministraban equipos basándose en las órdenes de los distribuidores, revendedores y minoristas, Dell tomaba las órdenes directamente de los clientes, basándose en órdenes reales no mantenía bienes terminados de las máquinas fabricadas en el inventario. Dell logró reducir el tiempo de permanencia en inventario de los componentes desde 32 en 1995 a 7 en 1998, y esto lo hizo trabajando directamente con proveedores a quienes los alentaba a ubicar las bodegas y las instalaciones de producción cerca de sus operaciones de ensamblaje para arreglar la entrega de repuestos puntualmente, adicionalmente redujo los costos operativos con la aplicación de una línea directa de distribución. Dell otorgó un valor agregado a los equipos vendidos, por medio de investigación y desarrollo de soluciones optimas y prácticas de asistencia para los clientes que va enfocado en que el usuario final obtenga el mayor rendimiento de su inversión, con un servicio al cliente y soporte técnico de excelente calidad ya sea con software de asistencia incorporado en sus equipos, o a través de asistencia técnica vía telefónica o en el lugar. Dell segmentó a los compradores de sus computadoras en grupos relevantes y colocar administradores para que se encargaran del desarrollo de los programas de ventas y servicios enfocados a las necesidades y de cada segmento del mercado

3.- Antes de los esfuerzos de los competidores por alcanzar a DELL (1997-1998), qué tan grande era la ventaja competitiva de DELL? Específicamente calcule la ventaja de DELL sobre el combinado entre por ejemplo Compaq y un distribuidor al servir un cliente corporativo. Para ello utilice la información del caso y tome como base los precios del anexo No. 10b. La idea es que lleguemos a los número en detalle que incluiría considerar el costo de lo vendido, y las diferencias entre DELL y Compaq en términos de las ventajas de DELL si las hay, en costo de los componentes, días de inventario, costos del canal(devoluciones, etc.) y margen del distribuidor.

microprocesador (MHz)

200 200 MMX PIl-233 PIl-233 PII-266 PIl-266 PIl-350 PIl-400

Memoria (MB) 32 32 32 32 32 32 64 64

Disco duro (GB) 1-2 2+ 4+ 2-4 2-4 2-4 8 8+

Tamaño del monitor (pulgadas)

17 17 17 17 17 1 7 17 17

¿Software empaquetado?

N N N N N N N N

¿Tarjeta LAN? S S S S S S S S

CD-ROM 8X+ 12X+ 12X+ 12X+ 12X+ 12X+ 12X+ 32X+

¿Módem? N N N N N N N N

¿Parlantes? N N N N N N N N

DETALLE 97 - T1 97 - T2 97 - T3 97 - T4 98 - T1 98 - T2 98 - T3 98 - T4

PROMEDIO DEL

PERIODO

Compaq $

3.010,00 $

2.854,00 $

3.056,00 $

2.553,00 $

2.040,00 $ 1.659,00

$ 2.018,00

$ 1.932,00

Dell $

2.428,00 $

2.489,00 $

2.620,00 $

2.084,00 $

2.023,00 $ 1.858,00

$ 2.030,00

$ 1.996,00

Diferencia (Absoluta) -$ 582,00 -$ 365,00 -$ 436,00 -$ 469,00 -$ 17,00 $ 199,00 $ 12,00 $ 64,00

-199,25

Diferencia (Relativa) -19,34% -12,79% -14,27% -18,37% -0,83% 12,00% 0,59% 3,31% -6,21%

Se puede apreciar que durante el año 1997 y primer trimestre de 1998 Dell mantuvo los precios más bajos en comparación a los ofrecidos por Compaq.

Sin embargo en el período comprendido entre el segundo y cuarto trimestre de 1998 el precio de Dell es superior al de su competencia.

En promedio durante los años analizados se puede evidenciar que los equipos fabricados por Dell USD 199.25 más baratos que Compaq, lo que corresponde al 6.21% del promedio de diferencia de precios con su competidor.

Dell establece asociaciones con proveedores de los componentes para obtener ahorros de costos en la cadena de abastecimiento. La asociación con proveedores de componentes con un compromiso de compra específico de partes aumenta la calidad de las PC Dell, además se asegura tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna para la fabricación de los equipos.

La estrategia de Dell consistió en asociarse con tan pocos vendedores externos como le fue posible y permanecer con ellos mientras mantuvieran su liderazgo en tecnología, nivel de desempeño y calidad.

Dell optimizó costos en la entrega utilizando enlaces electrónicos para dirigir los embarques de algunos proveedores de forma directa hacia determinados clientes, evitando de esta manera escalas innecesarias de los productos hasta la entrega al cliente

Dell logró reducir gradualmente su permanencia en inventario de 32 días en 1995 a 7 días en 1998, sin embargo Compaq para el año de 1998 disminuyó su inventario de 45 a 50 días; al mantener un inventario mínimo DELL logro reducir costos que le permitía ofrecer sus productos a precios más bajo.

DELL implantó el sitio Web Dell.com para sus clientes corporativos, mediante el cual podían realizar sus pedidos, con las especificaciones requeridas.

Dell ocasionalmente vendía a revendedores, en 1997 ofertó productos más antiguos, con una rebaja de un porcentaje considerable para eliminar los equipos obsoletos, sin embargo no aceptaba devoluciones ni otorgaba protección de precio; por otro lado Compaq ofrecía protección de precio a los revendedores. .

Integrantes: Paola García Oswaldo Llerena Henry López Leonardo Medina

Muchos saludos y les deseo

éxitos Prof. Andrés Cisneros C.