Analisis de la informacion y documentacion

7/21/2019 Analisis de la informacion y documentacion

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Anlisis de lanformacin ydocumentacinema 4


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1. Anlisis de la informacin y documentacin

Estas actitudes deben ser comunicadas de manera continua a todos los niveles

jerrquicos, si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Un

manual de polticas persigue los siguientes objetivos:

a) Presentar una visin de conjunto de la organizacion, para administrarla en forma

adecuada.

b Precisar e!presiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse

en cada unidad administrativa.

c) Proporcionar e!presiones para agilizar el proceso decisorio.

d)"rientar e informar al personal.

e) #acilitar la descentralizacin al suministrar a los niveles intermedios lineamientos

claros a seguir en la toma de decisiones.

f) $ervir de base para una constante % efectiva revisin administrativa.

Importancia del manual de polticas

&onocer las polticas de un organismo social proporciona un marco de referencia en

el que se basa toda accin administrativa. 'as polticas proporcionan el antecedente

para entender porque las actividades se (acen en determinada forma.

Un manual de polticas contiene por escrito las guas bsicas para la accin de unorganismo en general o una parte de este. ). *. +err% dice que una poltica no

e!iste en realidad (asta que se (a%a puesto por escrito.

'a importancia de un manual de polticas radica en su calidad de recurso t-cnico

para a%udar a la orientacin del personal. Puede a%udar a establecer polticas %

procedimientos, o proporcionar soluciones rpidas a los malentendidos % mostrar

cmo puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.

Por otro lado, el manual de polticas libera a los administradores o gerentes de tener

que repetir informacin, e!plicaciones o instrucciones similares.

e lo antes e!puesto podemos concluir que en toda accin administrativa la

comunicacin tiene una importancia vital, % los manuales administrativos constitu%en

una (erramienta de comunicacin mu% importante en el que(acer administrativo.

El manual de polticas se relaciona prcticamente con todos los dems tipos de

manuales % su importancia radica en que puede in fluir sobre ellos.

Anlisis de la informacin y documentacin


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Ventajas de los manuales de polticas

Este tipo de manual tiene una serie de ventajas, aqu nos ocuparemos de las que

describe ). *. +err%/0 adems de algunas que se observan en la prctica. 'as

polticas escritas tienen las siguientes ventajas:

. *equieren que los administradores se apo%en en ellos % predeterminen que

acciones se tomaran en diversas circunstancias.

1. Proporcionan un panorama general de accin para muc(os asuntos, de modo que

solo los asuntos poco comunes o inesperados requieren la atencin de los altos

directivos.

/. Proporcionan un marco de accin en el cual el administrador puede operar

libremente.

4.2%udan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.

3. )eneran seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.

4. $on fuente de conocimiento inicial, rpido % claro, para ubicar en su puesto a

nuevos empleados.

5. #acilitan el desarrollo de las auditorias administrativas.

El manual de polticas de relaciona con todos los dems, radica en orientacin

del personal Un manual de polticas contiene por escrito las guas bsicas

para la accin de un organismo en general G. R. Terry1 dice que una poltica

no existe en realidad asta que se aya puesto por escrit. !a al tener las

polticas por escritas, estas tienen unas grandes "enta#as en la entidad.

(Como elaborar y usar manuales administratios! "oa#un $odr%ue& Valencia' editorial'

C*AC +earnin%, p%.' 1-!14/)

1 ANLISIS DE INFORMACIN Y DOCUMENTACIN

'a funcin de planeacin consiste en la racionalizacin de cursos de accin para

alcanzar metas predeterminadas. e manera ms detallada % orientada a los

sistemas, podemos considerar la planeacin como la evaluacin sistemtica de los

diferentes grados de riesgo asociados a combinaciones alternas de recursos

(umanos, materiales % financieros % a la seleccin de recursos de accin para elevar



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al m!imo la eficiencia de un organismo social en el alcance de sus metas

predeterminadas.

Uno de los principales problemas de los funcionarios responsables de la actividad de

planeacin estrat-gica % tctica es el de conocer amplia % suficientemente lo queest sucediendo en ese aparato administrativo tan complejo que est bajo su

adscripcin %, en una visin ms amplia, la problemtica se torna ms compleja

cuando no se dispone de sistemas de informacin que provean de informacin veraz

% oportuna a los responsables del proceso de toma de decisiones. El alto grado de

ineficiencia organizacional sigue siendo un verdadero problema para la

programacin de operaciones por la falta de un sistema de planeacin o bien de un

sistema de informacin que venga a subsanar algunos de los resultados deficientesen la ejecucin de la planeacin. Un sistema de informacin eficiente debe ser parte

integral de las funciones de planeacin.

En alguna ocasin se dijo que planear es (acer que ocurran cosas que de otro modo

no (ubieran ocurrido. Esta frase equivale a la necesidad imperativa de trazar los

planes para fijar dentro de ellos la futura accin que (abr de seguirse. En este

concepto se precisa la mecnica del proceso de planeacin % la dinmica de su

ejecucin %, en ese orden, se recomienda que las actividades de cualquier plan o

pro%ecto sean e!aminadas peridicamente con el propsito de corregirlas para

adaptarlas a las nuevas circunstancias.

2fortunadamente, en el ma6ana los administradores % directores de empresas sern

quienes puedan anticiparse planeando % encauzando cambios ma%ores a sus

sistemas tradicionales. Una de las ma%ores (erramientas usadas por los

empresarios conscientes de la necesidad de sistematizar su informacin lo

constitu%en los sistemas para el manejo de datos por computadora. Uno de los

ma%ores desafos a los cuales deber enfrentarse todo ejecutivo, a(ora % en el

futuro, es la efectiva direccin cada vez ms de esos sistemas. . ,

El rpido desarrollo en la tecnologa de computadoras (a proporcionado a las

empresas una (erramienta potencialmente magnfica para una administracin

eficiente % con una redituabilidad en sus operaciones. Pocas organizaciones en el

medio empresarial me!icano estn comenzando a realizar algunos de los beneficiospotenciales que aportan los sistemas de computacin.



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0asta aora, las t2cnicas y m2todos usados por al%unas or%ani&aciones en el

desarrollo de nueos sistemas no an aportado beneficios si%nificatios por la

ausencia de criterios normatios, planes y pro%ramas uniformes y por la falta

de confian&a para acer inersiones en reas de planeacin y desarrollo de

recursos. n tal sentido, es necesario desarrollar una tecnolo%a #ue abar#ue

ms de lo #ue se a reali&ado actualmente, pero con los instrumentos

re#ueridos para llear a cabo los planes en forma efectia3 lo #ue oy se

necesita es una nuea tecnolo%a para la planeacin, desarrollo y direccin de

los sistemas basada en computadoras.

&"7&EP+"$

Planeacin de sistemas. Es el proceso por el cual los sistemas pro%ectados son

identificados, evaluados % situados en prioridad para despu-s ser desarrollados.

urante estafase el o los pro%ectos son evaluados en t-rminos de desarrollo %

operacin con costos % beneficios. Estas estimaciones de costos % beneficios

debern basarse en una designacin preliminar de los sistemas propuestos % sobre

un plan para su desarrollo e implantacin.

esarrollo de sistemas. Es la secuencia lgica de los pasos requeridos para la

designacin de pruebas e implementacin de nuevos sistemas.

'a planeacin % desarrollo de sistemas representan una coleccin de procesos %

t-cnicas definidas para la conduccin % control de sistemas desde su creacin (asta

su complementacin, dise6o e implementacin. 'os procesos empiezan cuando los

sistemas son identificados como sistemas planeados % continuos. 2simismo, el

desarrollo de los sistemas cubre una serie de fases, (asta que el desarrollo del

sistema est en su fase operacional.

$Esta %rase equi"ale a la necesidad imperati"a de tra&ar los planes para %i#ar

dentro de ellos la %utura accin que abr de seguirse. 'ues en este concepto

se precisa la mecnica del proceso de planeacin y la dinmica de su

e#ecucin y, en ese orden, se recomienda que las acti"idades de cualquier plan

o proyecto sean examinadas peridicamente con el propsito de corregirlas

para adaptarlas a las nue"as circunstancias en la entidad.(



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(istemas administratios 5anlisis y dise6o7, autor *uillermo *me& Ceja,

editorial' 8C *ra9 0ill y pa%inas1:;!error com?n confundir e anlisis de

problemas @buscar la causa con la toma de decisiones @elegir qu- (acer al

respecto0 es por esto que, en este captulo, se distinguen las etapas de anlisis %

las de desarrollo.

e acuerdo con las ideas anteriores, para realizar el anlisis tendremos que

Encontrar una desviacin de alguna norma, aunque tratndose de sistemas %Procedimientos puede afirmarse que no e!isten normas que sean vlidas para

+odos los casos, pues cada institucin es diferente. $in embargo, aqu entra el

&riterio del analista que le indicar lo que no est bien.

'a base del anlisis es, en esencia, lo mencionado en la figura 13 % su aplicacin se

(ace de acuerdo con el m-todo deductivo, o sea: va de lo general a lo particular.

278'9$9$ )E7E*2'



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2nte todo e!aminaremos cul es el objetivo general del sistema % si -ste responde

en alguna forma a los objetivos de la institucin. &on frecuencia "bservamos muc(a

actividad %, por lo mismo, pensamos que a( no (a% nada que mejorar, pero en

especial en ese tipo de situaciones debemos definir con claridad cules son los

resultados que se obtienen de ese trabajo % si son acordes con el objetivo general

del sistema.

En seguida el anlisis se enfocar a los procedimientos incluidos en el sistema,

buscando demostrar la necesidad de cada uno de ellos. Esto finalmente se (ar con

los m-todos involucrados en cada procedimiento.

7o (a% que olvidar que en todas las situaciones comentadas se requiere aplicar las

cinco preguntas indicadas en la figura 13, % sistemticamente volver a cuestionar el

Apor qu-B % el Apara qu-B.

1.1 278'9$9$ P2*+C&U'2*

En este caso podemos volver a comentar algunos de los sntomas que nos

$irvieron de base para seleccionar los sistemas % procedimientos que deban ser

estudiados. 7os estamos refiriendo a:

1.1. "PE*2&9"7E$ *EPE+92$

7ormalmente encontraremos que no (a% razn para repetir acciones iguales

" similares dentro de un procedimiento.

2 menudo localizamos que varias veces se revisan los formatos para comprobar que

estn correctos los datos o las operaciones aritm-ticas que en ellos se indican0 esa

repeticin de revisiones en la ma%ora de los casos se tratan de e!plicar diciendo:

>es por control interno>. 2l respecto podemos comentar: no se obtendrn los mismos

resultados % en forma ms eficiente si esa revisin es realizada con todo cuidado porslo un puesto de trabajo0 o, en todo caso, Acunto cuesta un errorB, Acon qu-

probabilidad se puede repetir el error con una revisin ms profunda de una

personaB < todo lo anterior se debe comparar con lo que nos cuesta actualmente la

comprobacin repetida.

"tro ejemplo clsico lo encontramos en los registros de e!istencias. $e

2costumbra que en el almac-n se lleve un tarjetero solamente con las unidades

e cada artculo0 en contabilidad el registro contiene unidades % valores. &uando seefect?a un inventario fsico se comprende la utilidad real de esta duplicidad, pues en



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gran cantidad de casos no coincidirn los registros de almac-n con los de

contabilidad % tambi-n con gran frecuencia ninguno de los dos indicar el dato

reportado por el inventario0 esto todava ocasionar largas jornadas de trabajo

tratando de determinar dnde estn los errores. $i slo tenemos uno de estos

registros que pueda ser consultado por quien requiera informacin al respecto, todo

funcionar mejor.

En muc(as ocasiones se encuentran formatos que contienen en esencia la

isma informacin, o que tienen un e!cesivo n?mero de copias. &aer en cuenta de

todo esto permitir eliminar formatos o el n?mero de copias de -stos.

2nteriormente se defini al cuello de botella como un punto en el que se

Entorpece la operacin % (ace que se funcione a un ritmo menor.

En el anlisis de un procedimiento ser fundamental detectar su cuello de

Dotella pues -ste marcar la velocidad de operacin. Estudiemos un ejemplo. En un

procedimiento intervienen cuatro operaciones: 2, D, & % , las cuales deben

efectuarse en ese orden. &ada formato debe procesarse de uno en uno % no puede

iniciarse una operacin sin (aber terminado la inmediata anterior. a) A&unto tardar

en salir el primer formatoB b) A&unto tiempo despu-s de salido el primer formato

tardar el segundoB

(+a base del anlisis es, en esencia, y su aplicacin se ace de acuerdo con el

m2todo deductio, o sea' a de lo %eneral a lo particular pues >e acuerdo con

las ideas anteriores, para reali&ar el anlisis tendremos #ue

ncontrar una desiacin de al%una norma, aun#ue tratndose de sistemas y

procedimientos puede afirmarse #ue no e?isten normas #ue sean lidas para

todos los casos, pues cada institucin es diferente. in embar%o, a#u entra el

criterio del analista #ue le indicar lo #ue no est bien.



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(istema y procedimientos administratios, autor' "os2 +uis @ramis "oubianc,

pa%ina /1 y 1!:)

1.1 or%ani%ramas

En este apartado se representara grficamente la estructura organica. En el cuadro

.F se muestra un ejemplo de un organigrama departamental.

"rganigrama funcional de finanzas



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(n los or%ani%ramas de busca #ue se respeten los nieles jerr#uicos yconse%uir lo re#uerido se desarrolla las actiidades como se debe sin repetir

al%una actiidad o puesto, en cada rea se establecen los jefes estas

contienen mucas entajas tales como un buen manejo del rea asta en

ocasiones detectar de donde bien los problema de or%ani&acin.)

1.2 O!A"#!A$A

Uno de los requisitos ma%ores para la conduccin efectiva de un sistema es que

est- bien definido, con una estructura co(erente, para los sistemas directivos en

proceso. 'a estructuracin del proceso de estudio inclu%e la definicin de las

actividades implicadas en el sistema % la fijacin de polticas que provean una

direccin para su estudio. e esta manera, los sistemas de trabajo son

complementados en una secuencia lgica % la informacin suficiente podr

disponerse cuando las decisiones sean aprobadas para su ejecucin.

El sistema de trabajo realizado en este proceso es necesario para el debido estudio

de la aplicacin % no duplica el proceso que requiere para su desarrollo.

Planeacin de sistemas

El proceso de estudio para la planeacin de sistemas se encuentra dividida en tres

fases, % puede optar por el rec(azo de la aplicacin potencial, o admitir amplitud en

el estudio de los sistemas de trabajo.



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1%

El contenido de las tres fases est dise6ado para dar a quien toma las decisiones la

informacin necesaria para que se seleccionen adecuadamente las aplicaciones %Go

pro%ectos que debern ser aprobados para la planeacin % desarrollo, en tanto que

se limita al esfuerzo de e!pansin en las aplicaciones que no son aprobadas.

'a planeacin de los sistemas necesita un esfuerzo bien meditado para la definicin

% evaluacin de ciertos factores acerca del sistema en estudio con una secuencia

lgica % al mismo tiempo para la admisin de la utilizacin eficiente de los recursos

de la organizacin. Hl proceso consiste en el desarrollo de las tres fases siguientes:

a 9nvestigacin inicial.

b Estudio preliminar.

c Planeacin del estudio de sistemas.

'a metodologa para la planeacin de sistemas que se propone no intenta decir al

analista cmo (acer el trabajo de sistemas, sino que intenta definir el producto final

que es generado en cada fase % la secuencia lgica con la que normalmente

debern ser cumplidas.

2l final de cada fase se inclu%e un procedimiento de revisin, %a que dentro de los

sistemas de organizacin, el proceso de revisin es asegurar que las necesidades

reales del usuario Ia%an sido alcanzadas para determinar la calidad t-cnica de la

aplicacin propuesta % la evaluacin econmica correspondiente.

espu-s de que cada fase se (a completado % se (an obtenido las debidas

revisiones % comprobaciones, se toma una decisin que garantice un esfuerzo ms

amplio en la asignacin de recursos. El m-todo para evaluar % tomar decisionespuede ser a trav-s de la creacin de un comit- de sistemas o bien establecer un

mecanismo de autorizacin de acuerdo con las necesidades de cada organizacin

tomando en consideracin los diferentes niveles de decisin 9, 1, /, los cuales

pueden ser efectuados con procedimientos diferentes.

)a estructuracin del proceso de estudio incluye la de%inicin de lasacti"idades implicadas en el sistema y la %i#acin de polticas que pro"ean una



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direccin para su estudio. *e esta manera, los sistemas de traba#o son

complementados en una secuencia lgica y la in%ormacin su%iciente podr

disponerse cuando las decisiones sean aprobadas para su e#ecucin.


editorial' 8C *ra9 0ill y pa%inas1:;!, pues casi siempre no (emos terminado deibujarlo cuando %a se produjeron cambios. $in embargo, no puede negarse la



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2%uda que puede brindarnos.

'os organigramas @organogramas, en el sector p?blico pueden ser de diversos

tipos: verticales, (orizontales, escalares % circulares0 pero aqu no nos detendremos

a estudiarlos, sino que nos limitaremos a recomendar al analista que los use

adecuadamente, representando la realidad que palpa durante su estudio % no la que

>debera> ser as descubrir, entre otras cosas. uplicidad de mando, problemas en

las lneas formales de autoridad % comunicacin, e!cesivo personal para una

adecuada supervisin % otro tipo de problemas.

1.1 278$9$ E PUE$+"$

El >anlisis de puestos> responde a una urgente necesidad de las empresas0

Para organizar eficazmente los trabajos de -stas, es indispensable conocer con

+oda precisin >lo que cada trabajador (ace> % >las aptitudes que requiere para

Iacerlo bien>.3

El anlisis de puestos, por lo tanto, se divide en dos partes.

1.1. escripcin.

1.1.1 Especificacin.

1.1. E$&*9P&9;7

$'ueden ser de di"ersos tipos+ "erticales, ori&ontales, escalares y circulares

pero aqu no nos detendremos a estudiarlos, sino que nos limitaremos a

recomendar al analista que los use adecuadamente, representando la realidad

que palpa durante su estudio y no la que -debera- ser as descubrir, entre

otras cosas. duplicidad de mando, problemas en las lneas %ormales de

autoridad y comunicacin, excesi"o personal para una adecuada super"isin y

otro tipo de problemas(


pa%ina /1 y 1!:)

1.- informes y procesos de decisin

7os ocuparemos a(ora de e!poner lo que debe contener el manual. Una regla al

respecto, podemos decir, es la siguiente: un manual solo debe contener los



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apartados necesarios para lograr los objetivos planteados % para mantener los

controles indispensables.

Es mu% importante dejar claro que un manual de polticas no debe estar

sobrecargado de apartados superfluos que reduzcan su valor operativo. Es decir, se

deben caracterizar por la sencillez % la profundidad.

7o obstante, la sencillez % la profundidad son dos conceptos que adquieren ma%or

significado cuando se desciende a cada una de las situaciones del organismo social.

2l respecto, diremos que es mnima la informacin necesaria para identificar los

criterios de actuacin % los dispositivos de control que identifiquen las actividades

ms complejas.

e lo anterior se puede comprender lo difcil que es establecer una formula ?nica

que abarque los elementos que deben aparecer en el contenido de este tipo de

manual. $in embargo, la prctica % la e!periencia indican que la siguiente serie de

elementos deberan aparecer siempre en todos los manuales:

1. ndice

1. 9ntroduccin

J "bjetivos del manual

J 2lcance

J &omo usar el manual

J *evisiones % recomendaciones

/. "rganigrama

4. eclaracin de polticas

. ndice

El ndice es una lista de las aportaciones en el manual. Es decir, es un esquema al

que se le puede a6adir n?meros o letras del alfabeto como referencia.

olo debe contener los apartados necesarios para lograr los ob#eti"os

planteados y para mantener los controles indispensables. Es muy importante

de#ar claro que un manual de polticas no debe estar sobrecargado de

apartados super%luos que redu&can su "alor operati"o.

(Como elaborar y usar manuales administratios! "oa#un $odr%ue& Valencia'

editorial' C*AC +earnin%, p%.' 1-!14/)



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1.3 #"&O$'( ) *O+'(O( ,' ,'+#(#-"

'a investigacin inicial

Est referida al proceso de las demandas de los usuarios de servicio % al

mantenimiento de sistemas que requiere un nuevo pro%ecto. +ambi-n se inclu%en en

esta fase el desarrollo de ideas de sistemas por el personal de planeacin de

sistemas.

'a fase del estudio preliminar. Encierra una descripcin general de aquellos

problemas que fueron identificados en la fase inicial de investigacin % se concreta a

un e!amen % definicin de propsitos, la fijacin de polticas % la realizacin deestudios de factibilidad. Esta fase describe el plan detallado % el presupuesto del

estudio de planeacin de sistemas.

'a fase de planeacin del estudio de sistemas. Es una investigacin completa del

rea que est bajo estudio, inclu%e una revisin de los sistemas que se practican

actualmente % las recomendaciones a desarrollar para esa rea. Estas

recomendaciones son definidas en detalle para establecer la capacidad t-cnica del

sistema propuesto % permitir una evaluacin completa de la idea, as como lospronsticos % evaluaciones de cada una de las soluciones alternas resultantes.

En esta fase los sistemas propuestos son evaluados % comparados con los planes a

largo plazo, as como la compatibilidad en conceptos de equipo para su tratamiento.

Por tanto el -nfasis: primordial es para desarrollar sistemas que en corto tiempo

prometan resultados ben-ficos % (agan posible que encajen en los planes de largo

plazo de la organizacin. Es importante tambi-n que los sistemas propuestos seanevaluados en t-rminos de compatibilidad con los sistemas %a e!istentes.

El equipo de cmputo % el soporte del sistema sern tambi-n responsabilidad del

grupo de planeacin de sistemas0 esta funcin de planteamiento ser la que

proveer principalmente la mejor combinacin del soporte del sistema, para tener los

requisitos del plan de sistemas.

9nvestigacin inicial



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El objetivo principal de la fase de investigacin inicial es valorar las solicitudes, a fin

de desarrollar nuevos sistemas o bien mejorar uno %a e!istente. En esta fase se

determina la disposicin de la propia solicitud, pudiendo ser enviada a un rea de

mantenimiento de sistemas ser descartada, o si se justifica en un beneficio potencial

para el desarrollo de un nuevo sistema, se procesa para garantizar el anlisis del

sistema.

El proceso inicial es resultante de una entrevista entre el solicitante % el analista de

sistemas. El solicitante describe el problema % los resultados anticipados obtenidos

de una propuesta, si la solicitud requiere de una nueva definicin. $e pro%ectan

entrevistas adicionales entre los interesados. Estas entrevistas a%udarn al analista

a determinar la e!tensin % urgencia del problema, las unidades implicadas % la

amplitud de los puntos de vista. Una vez identificado el problema, la solicitud es

evaluada en t-rminos de resultados, debiendo cubrirse cualquiera de las tres

acciones siguientes:

escartar la solicitud cuando el estudio es relativamente bajo % sin

beneficios.,

Procesar la solicitud a trav-s de planeacin de sistemas cuando el estudio

requiere de modificaciones mnimas a los sistemas e!istentes para un

mantenimiento.

2utorizar el estudio preliminar donde el m-rito relativo es alto % la necesidad

de la solicitud es grande % no es un pro%ecto de mantenimiento. Para tal caso

deber crearse un grupo de mantenimiento de sistemas.

El trabajo requerido para entender el alcance de la aplicacin.



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El conocimiento del solicitante del efecto de la aplicacin, en otras unidades

administrativas dentro de la organizacin.

'os problemas % las necesidades de las unidades afectadas.

+as formas y documentacin recomendadas para cubrir la fase deinesti%acin inicial, proeern un pa#uete or%ani&ado de informacin sobre elcual se basar la decisin para'

Continuar la e?ploracin de necesidades para el nueo sistema.

8odificar el sistema actual.

>escartar por completo la proposicin. .

Bormas usadas en la fase'

olicitud para el estudio de sistemas

olicitud para sericio de sistemas

$olicitud para el estudio de sistemas

'a solicitud deber ser por escrito para conocer la naturaleza del problema, la razn

de su origen % los resultados que se esperan de la solucin.

a 9ndicaciones generales

El solicitante deber incluir un mnimo de informacin que invariablemente ser la

siguiente.

J Efecto de la solucin del problema en sistemas % operaciones actuales %

polticas a que se ajustar el sistema.

J 2plicabilidad a operaciones de procesamiento actuales.

J Efecto de organizacin.

J $alidas de informacin actuales.

J 7uevos reportes o cambios en los actuales reportes.

b Procedimiento para completar la forma

...0 &ompletar la informacin del encabezado.



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1. escribir el problema o servicio solicitado. Esto puede ser una definicin

abierta de una o varias de las metas relacionadas para ser ejecutadas a trav-s de la

solucin del problema, que puede ser una definicin especfica de los servicios

ejecutados para ser satisfec(as por el sistema.

/. efinir las razones de la solicitud. Hstas pueden ser presentadas en t-rminos,

%a sea de objetivos o subobjetivos.

! Es recomendable (acer referencia a las necesidades de organizacin %

administracin, polticas de organizacin, problemas similares que (an sido

resueltos por otras organizaciones0 casos publicados0 reglamentos % polticas

gubernamentales0 cambios en el mercado %Go directorios identificables de negocios.

F. 9ndicar los beneficios %Go resultados que se esperan. El solicitante, el analista

de sistemas % las partes afectadas definen anticipadamente los beneficios en ambos

t-rminos cuantitativamente definidos0 documentacin confrontada si se tiene, la cual

deber ser inducida en la solicitud.

3. "btener la aprobacin del jefe inmediato al solicitante.

Estudio preliminar

escripcin general

'as aplicaciones propuestas en cualquier problema debern ser identificadas en sus

requerimientos % amplitud dentro de la fase inicial del estudio de investigacin, %

debern ser analizadas en gran detalle en el estudio de la fase preliminar.



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'os propsitos de la fase del estudio preliminar tienen que estar definidos en

t-rminos ms especficos % evaluar el potencial de la aplicacin, as como evaluar el

impacto de esa aplicacin en las polticas de la empresa % estimar la fle!ibilidad del

desarrollo futuro. En suma, son c-dulas que se preparan para ser usadas en la

siguiente fase.

urante la fase del anlisis del sistema se analizan los puntos importantes de las

aplicaciones en este estudio, al mismo tiempo que se efect?a el anlisis detallado de

las ramificaciones de las aplicaciones al nivel que permita el departamento de

sistemas % en la medida del valor que represente para la empresa.

El resultado final es una decisin para el departamento, autorizando o no, una ma%or

investigacin de las aplicaciones de esta fase.

E!isten siete pasos bsicos en esta fase, la funcionalidad del flujo de estos pasos %

el soporte de la documentacin es mostrada en el diagrama de flujo que acompa6a

a la fase del estudio preliminar.

BA >+ $C > >A$$++ > ID8A

Presentacin

2un cuando los conceptos de planeacin % desarrollo de sistemas parecen ser eviK

dentes, una vez enunciados, resulta sencilla su aplicacin. 'a razn de ello puede

comprenderse con facilidad.

2l tratar de investigar % analizar las relaciones recprocas de niveles de autoridad,

responsabilidad, talentos, e!periencias, conocimientos, resultados de los sistemas,

procedimientos % m-todos, se encuentra uno ante una gran complejidad. 7o

obstante, el estudio de sistemas debe ser emprendido en alg?n punto % aun cuando

parezca ser una tarea abrumadora, e!iste una razn para su estudio. 'os resultados

dependen fundamentalmente del descubrimiento de una metodologa de anlisis

utilizable. 2s pues, la clave para lograr un buen m-todo para el estudio de sistemas

en pro del mejoramiento, es comprender que e!isten sistemas para lograr objetivos,

partiendo de estudios de planeacin, anlisis, dise6o e implantacin de estos

sistemas.



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esde el punto de vista sist-mico los cuatro elementos anteriores, com?nmente

considerados como parte del trabajo de planeacin % desarrollo de sistemas,

precisan una metodologa uniforme para el estudio, dise6o % documentacin del

sistema, de tal suerte que el establecimiento de sistemas % procedimientos de

trabajo contribu%an en forma directa al mejoramiento administrativo de cualquier

organismo social. En cualquier tipo o tama6o de negocio, puede llevarse a cabo un

estudio de su organizacin como parte de un estudio rpido comprensivo de una

parte del negocio, de un sistema especfico o de un conjunto de ellos relacionados

entre s % que conformen un todo0 o bien, se puede usar como un enfoque

organizado (acia un profundo estudio a largo plazo. Por tanto, la planeacin %

desarrollo de sistemas puede usarse para crear estudios que conviertan:

J Un sistema manual a un sistema mecnico.

J Un sistema manual a un sistema computador.

J Un sistema mecnico a ion sistema computador.

J Un sistema computador a otro sistema computador.

El desarrollo de sistemas de trabajo en una empresa ofrece oportunidades sin

paralelo para:

J ejorar el sistema del negocio.

J esplegar condiciones de operacin verdaderas para la administracin.

J )uiar al negocio en la direccin que intenta la administracin.

Etapas de estudio

'os captulos que preceden proveen una metodologa de pasos a seguir para el

estudio % dise6o de sistemas como la parte ms importante en la planeacin %

desarrollo de sistemas. 'a figura L.M nos muestra las etapas de la vida en un

sistema % se6ala las fases que comprenden el estudio % el dise6o como partes de un

m-todo.



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2%

Una metodologa de trabajo desde la fase inicial de planeacin (asta su desarrollo.

'a idea de dise6ar o pro%ectar nuevos sistemas de trabajo como entidades

unificadas que contribu%an directamente a lograr las metas en las empresas %

aprovec(ar por completo la capacidad de equipo % de las t-cnicas de la ciencia

administrativa, (a sido una constante preocupacin en el medio empresarial

me!icano por la propia evolucin de los sistemas, en el complejo tejido de

decisiones que da a da se generan en los negocios. En ese conte!to se (a (ec(o

evidente la ausencia total de un m-todo cientfico para su estudio. El desarrollo de

las etapas de la vida de una t sistema se6aladas en el cuerpo del captulo M cubre

la finalidad de presentar una metodologa de sistemas que precise una base

normativa para el estudio de sistemas. ebe destacarse que la metodologa que se

propone presenta un mnimo de criterios generales para la conduccin de estos

estudios, % como tal no restringe la aplicacin inteligente % razonada de otras

t-cnicas que se consideren necesarias seg?n las circunstancias. 2simismo, es

deseo del autor establecer que no se pretende sustituir el buen juicio % el criterio

personal del planeador o analista de sistemas.

En conclusin, la presente metodologa de sistemas pretende una disposicin lgica

de pasos tendientes a conocer % resolver problemas administrativos % de sistemascomputarizados por medio de un anlisis ordenado, comenzando por una cuidadosa

identificacin % definicin del problema % avanzando sistemticamente (asta su

solucin.

"bjetivos del estudio de sistemas

Es importante la fase de estudio de sistemas para ests razones principales:

'a obtencin de una reconstruccin de la forma actual de operar del sistema desde

la fuente de datos, la secuencia de operaciones % las salidas de informacin.

Plantear soluciones adecuadas, obteniendo oportunidades en los flujos de

informacin % procesos operativos, as como una mejora en los m-todos de trabajo.

El objetivo general de la presente metodologa de sistemas es la de a%udar en sus

anlisis al profesional en sistemas.



22/41

21

$u estructura Npredise6adaO le proporciona un m-todo para organizar su

pensamiento % registrar % analizar datos.

El propsito de la etapa es dise6ar un nuevo sistema @actividad que se tratar

ampliamente en esta metodologa, las etapas 1 % / cubren la implantacin %operacin del nuevo sistema.

'a etapa de estudio % dise6o

&omo parte fundamental de un proceso de investigacin, esta etapa prcticamente

cubre a nivel de planeacin las necesidades % establece las bases para la actuacin

de las subsecuentes etapas0 por lo tanto su amplitud determina la necesidad de

tener que desarrollarla siguiendo una metodologa uniforme para lo cual se precisan

tres fases:

#ase estudio del sistema e!istente para obtener una visin del mismo % sus

claves de relaciones.

#ase 1, mezclar los resultados de la fase con pronsticos % necesidades

para determinar los requerimientos del sistema.

K #ase /, dise6ar o pro%ectar el nuevo sistema % comunicarlo a la

administracin.

#2$E . Planeacin del sistema

El proces de planeacin del sistema consiste en el desarrollo de las fases

siguientes:

Panorama de la situacin @anlisis preliminar del alcance.

En esta fase se inclu%en las demandas de servicio % de mantenimiento de sistemas

por los usuarios % est referida a la investigacin preliminar % al detalle que se (aga

sobre el sistema.

1. 'a fase de estudio preliminar inclu%e:



23/41

22

1. *evisin de la situacin general de la empresa identificando los cambios % las

tendencias.

1.1 'os objetivos bsicos de la empresa.

1./ 'a identificacin de los factores ms importantes que (an tenido un efecto

para que la empresa logre sus metas.

1.F Una lista de las caractersticas principales que describan el propsito de la

funcin de la empresa.

#2$E 1. 2nlisis de sistemas

. *econocimiento % definicin del problema. AEn qu- consiste el problemaB,Acmo apareciB, Aqu- considera que es importanteB, Aes verdaderamente un

problemaB, Aa(orra dineroB, Atiene un costoKbeneficio para justificar el esfuerzoB

1. El diagnstico consiste en la elaboracin de un reporte que inclu%a todos los

problemas localizados en la etapa de recopilacin de informacin. El diagnstico

debe ser resumen de problemas % su solucin. El trabajo del profesional de sistemas

debe proporcionar soluciones efectivas a los problemas detectados en la fase de

NanlisisO.

/. "rganizacin del pro%ecto. Una vez que el problema (a sido diagnosticado

deber describir la manera en que se atacar.

Esta etapa inclu%e:

a 9ntegracin del equipo de sistemas.

b esarrollo de los objetivos.

c 2signacin de trabajo.

Para la integracin del equipo de trabajo, debern considerarse las (abilidades %

e!periencias del personal que se requiere en el equipo0 ebern formularse cuando

menos de / polticas acerca de qu- se espera del equipo % su forma de operacin.

2simismo es conveniente asentar de / a 3 actividades que desarrollar su lder o

coordinador % por ?ltimo deber obtenerse de los participantes un contrato en el quese describan los compromisos que estn dispuestos a cumplir con el equipo.



24/41

23

Un equipo de sistemas debe integrarse por:

J Un lder del equipo.

J Usuarios.

J 2nalista EP.

J Programadores.

J &ontador o 'icenciado en 2dministracin.

J Profesionales en $istemas.

#2$E /. ise6o del sistema

. efinicin del sistema total @dise6o general.

Esta etapa inclu%e:

efinicin del sistema total bajo el concepto Nciclo lgico del sistemaO.

b efinicin % redefinicin de los objetivos del sistema total.

c 9dentificacin de los principales subciclos dentro del sistema total.

d Elaborar un diagrama del ciclo lgico de sistemas.

1. eterminacin de las necesidades del usuario.

El dise6ador d- sistemas debe identificar las necesidades de informacin gerenciaQ

que a%uden al gerente a regular las operaciones, los planes % el tipo de informacin

que usan los empleados para a%udarse a llevar a cabo las funciones de sus puestos.

El profesional de sistemas deber poder distinguir entre una necesidad de

informacin % un deseo del usuario. $er necesario (acer entrevistas, para

determinar las necesidades de informacin, mismas que sern integradas dentro del

nuevo dise6o.

El dise6o de sistemas se desarrolla a 1 niveles.

J El general.



25/41

24

J El t-cnico.

El dise6o general del sistema inclu%e todos los elementos del sistema que nos

a%udarn a detallar, de una manera lgica, los elementos t-cnicos del sistema, entre

los que inclu%en:

J 'a introduccin @narrativa del sistema.

J El diagrama de flujo de las acciones e informacin que ocurren en el sistema

@ciclos % subciclos.

J #uentes de las entradas al sistema @in put.

J estino de las salidas @output.

J ise6o de formas % sus elementos bsicos de informacin,

J 9dentificacin de los subsistemas % los sistemas interconectados.

J &ambio de estructura organizacional @de ser el caso.

J &ontroles dentro del sistema.

J Proposicin de nuevas polticas o modificaciones a las actuales para apo%arel sistema.

J odificaciones a la distribucin fsica.

J Especificaciones de entrenamiento % necesidades de conocimiento.

ise6o t-cnico del sistema @dise6o detallado

Los informes y procesos de flujo Tambin se incluyen en esta fase el desarrollo de

ideas de sistemas por el personal de planeacin de sistemas.

As pues, la clave para lograr un buen mtodo para el estudio de sistemas en pro del

mejoramiento, es comprender ue e!isten sistemas para lograr objetivos, partiendo

de estudios de planeacin, an"lisis, dise#o e implantacin de estos sistemas.)

$istemas administrati"os /anlisis y dise0o, autor Guillermo Gme& 2e#a, editorial+ 32 Gra4 5ill y paginas16789:;(



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25

./ 97#"*E$ < P*"&E$"$ E E&9$9;7

'os datos necesarios para la descripcin se obtienen directamente del

Empleado o empleados que desempe6an cada uno de los puestos.

>istinguiremos en ella tres partes:

a) $l encabe%ado. &ontiene los datos de identificacin del puesto.

Hstos se refieren a los siguientes puntos principales:

. +tulo del puesto.

1. 7?mero o clave que se asigna al puesto dentro del ndice general que se

#orme para controlar el arc(ivo correspondiente.

/. Ubicacin: se e!presar el departamento, seccin, taller, nave, etc., enRue se desarrolla el trabajo. Esto sirve para localizarlo % observarlo, en

&aso necesario. +ratndose de trabajadores que desempe6an sus labores

#uera de la oficina o taller, se designar el lugar en que reportan % dnde

Estn sus supervisores, documentos, etc-tera.

F. Especificacin de las mquinas o (erramientas empleadas por el trabajador,

+anto para fijar su responsabilidad si estn a su cargo, como principalmente

Para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.3. jerarqua % contactos. $uele a6adir el ttulo del funcionario a quien

*eporta, los trabajadores a sus rdenes inmediatas % los contactos permanentes

que tiene dentro de la empresa % fuera de ella.

4. Puestos que, conforme a los requisitos de la especificacin % valuacin,

&onstitu%en el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores.

Esto a%uda a establecer cientficamente un escalafn por lneas o

Especialidades.

5. Puestos que representan la ma%or afinidad de trabajo % cualidades, para fines de

sustituciones temporales.

. 7?mero de trabajadores que desempe6an el puesto.

L. 7ombre % firma del analista % del supervisor inmediato.

M. #ec(a del anlisis, para saber su antigSedad % validez.

b) 'a descripcin genrica. &onsiste en una e!plicacin de conjunto de las



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26

2ctividades del puesto, considerado como un todo. $uele conocerse tambi-n con el

nombre de definicin, resumen o finalidad generales. ebe ser mu% breve.

c 'a descripcin especfica. &onsiste en una e!posicin detallada de las

"peraciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. &onviene

e!poner cada una en prrafo separado, a ser posible, con numeracin ordinal. ebe

procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o

eventuales>.

1.1.1 E$PE&9#9&2&9;7.

>En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto $ea

eficientemente desempe6ado, los que, si bien se refieren al trabajador, no Estn

vinculados a una persona determinada, sino que deben e!igirse a cualquiera que lo

ocupe>.5 ic(os requisitos se refieren a e!periencia @de estudios o de prctica,

responsabilidad, (abilidad % condiciones de trabajo.

#ines de sustituciones temporales.

. 7?mero de trabajadores que desempe6an el puesto.L. 7ombre % firma del analista % del supervisor inmediato.

M. #ec(a del anlisis, para saber su antigSedad % validez.

b) 'a descripcin genrica. &onsiste en una e!plicacin de conjunto de las

2ctividades del puesto, considerado como un todo. $uele conocerse tambi-n con

El nombre de definicin, resumen o finalidad generales. ebe ser mu% breve.

c 'a descripcin especfica. &onsiste en una e!posicin detallada de las

"peraciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. &onviene

E!poner cada una en prrafo separado, a ser posible, con numeracin ordinal.

ebe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o

Eventuales>.4

1.1.1 E$PE&9#9&2&9;7.

>En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto

$ea eficientemente desempe6ado, los que, si bien se refieren al trabajador, no



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27

Estn vinculados a una persona determinada, sino que deben e!igirse a cualquiera

que lo ocupe>.5 ic(os requisitos se refieren a e!periencia @de estudios o de

prctica, responsabilidad, (abilidad % condiciones de trabajo.

Los reuisitos mnimos para ue el puesto sea eficientemente desempe#ado, los

ue, si bien se refieren al trabajador, no $st"n vinculados a una persona

determinada, sino ue deben e!igirse a cualuiera ue lo ocupe, &onsiste en una

e!posicin detallada de las 'peraciones ue reali%a cualuier trabajador en un

puesto determinado. &onviene)


pa%ina /1 y 1!:)

1.4 coordinacin de funciones

En este apartado se deber presentar por escrito las polticas a seguir por cada una

de las unidades administrativas de que se trate.

Ia% que recordar que las polticas escritas establecen los lmites o marcos de

referencia en las que el personal puede actuar en forma equilibrada de acuerdo conlos objetivos % actitudes, as como con las condiciones del organismo social.

(esarrollo de polticas. *ara llevar a cabo la declaracin de polticas se sugiere el

siguiente m-todo:

. #ormular una lista de polticas por funcin operacional @finanzas, personal,

auditoria interna, etc. aplicable al organismo social de que se trate. El anlisis de

manuales, por ejemplo, el manual de compras, nos indicara aspectos como:

requisiciones de materiales, procesos de compra, relaciones con proveedores,

compras centralizadas o descentralizadas, etc-tera.

1. iscutir la lista de polticas con los responsables de cada funcin operacional

para:

J eterminar una lista de las polticas que realmente es necesario definir.

J Precisar los lmites a que llegaran las polticas.

J eterminar una prioridad de polticas a ser desarrollada.

J Presentar un borrador de las polticas % discutirlas con los responsables del

departamento correspondiente para su aceptacin o modificacin respectiva.



29/41

28

J $olicitar la aprobacin de las polticas por la direccin superior.

J 9ntegrar las polticas al manual conforme estas sean aprobadas.

(escripcin narrativa de las polticas. Es conveniente % recomendable utilizar te!tos

especializados para describir las polticas, % al definirlas centrarse en los aspectos

siguientes: propsitos, definicin, contenido, responsables de su observacin.

. Propsito. escribir de manera general % concisa el fin que se pretende lograr con

el establecimiento de una poltica.

1. (efinid in. Precisar los conceptos bsicos que se invocan en la poltica.

/. &ontenido. escribir en orden num-rico % de acuerdo con su importancia los

lineamientos especficos necesarios para la aplicacin de la poltica.

4. esponsables de su observacin. Enunciar las unidades orgnicas que deben

observar las prcticas de la poltica.

2 continuacin se presentan ejemplos de declaracin de polticas.

Enidad or%anica' *erencia de finan&as.

Dtulo' resentacin de informes financieros.

. Propsito

eterminar los criterios necesarios para orientar la presentacin de informes

contables T financieros.

1. (efinicin

*nforme+ instrumento que contiene una sntesis de los datos observados % permite la

toma de decisiones adecuadas.

/. &ontenido

/. #ormular cada mes los estados financieros siguientes:

J Estado de origen % aplicacin de recursos % ane!os

J Estado de flujo de caja de ane!osJ Estado de resultados

/.1 Elaborar, cuando se requieran, informes especiales con datos concernientes a

ciertas reas de la empresa.

/./ Elaborar anualmente los siguientes estados financieros:

J Estado de origen % aplicacin de recursos con ane!os

J Dalance general % ane!o

J Estado de resultados % ane!osF. *esponsables de su observacin.



30/41

29

J )erente de finanzas

J &ontador general

$Es con"eniente y recomendable utili&ar textos especiali&ados para describir

las polticas, y al de%inirlas centrarse en los aspectos En este apartado se

deber presentar por escrito las polticas a seguir por cada una de las

unidades administrati"as de que se trate. eguir el desarrollo de polticas para

conducir a ob#eti"o de la empresa. ! describiendo y aciendo anotaciones que

en un %uturo ser"ir para los subordinados que adquieran los puestos.(

Como elaborar y usar manuales administratios! "oa#un $odr%ue& Valencia'

editorial' C*AC +earnin%, p%.' 1-!14/

1.4 +OO,#"A+#-" ,' &"+#O"'(

Este tendr la finalidad de crear un modelo que garantice la funcionalidad del

sistema, en el que se inclu%e:

. 'a organizacin del personal que realizar esta fase del pro%ecto.

1. 'a descripcin detallada % apropiada de todos los arc(ivos de datos base.

/. ebern documentarse en detalle los formatos de la entrada de datos.

F. ebern dise6arse en detalle las fuentes de documentos.

3. eber e!istir una definicin de t-cnicas % procedimientos que conviertan los

datos de entrada en formato de mquina.

4. 'as especificaciones del programa debern ser preparadas a detalle.

5. ebe tenerse un plan para probar el sistema que est disponible.

&omo (emos visto en el apartado anterior, la planeacin de los sistemas constitu%e

la piedra angular para iniciar la fase del proceso de desarrollo, es decir la

investigacin, el anlisis % su dise6o.



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3%

$2on esta coordinacin de %unciones se logra no duplicar tarea quienes otras

personas pueden contribuir en otras acti"idades y que cada subordinado de

cada puesto cumpla con lo establecido para as cumplir su ob#eti"o de la

empresa y ser e%iciente en el mbito empresarial y cre&ca #unto con los

subordinados(

Como elaborar y usar manuales administratios! "oa#un $odr%ue& Valencia'

editorial' C*AC +earnin%, p%.' 1-!14/

.F &""*972&9;7 E #U7&9"7E$

1.1.4 2P*"E&I29E7+" E' E$P2&9"

En forma similar al punto anterior, un rea en la que se disponga de poco

Espacio fsico Kescritorios mu% juntos o arc(iveros que al abrir sus cajones golpean

con otros mueblesK, no permite (acer un buen trabajo.

El contraste se encuentra en aquellas oficinas en que se desaprovec(a el espacio %

los muebles >nadan> en ellas. 2qu tambi-n (a% inversin ociosa, e incluso la

ocasin para tener desplazamientos considerables entre los puestos de trabajo.

2P*"E&I29E7+" E' E$P2&9"

8reas mal ventiladas, con calor, o aquellas en que se tenga fro, polvo, mala

9luminacin o ruidos constantes, ocasionan que el personal no rinda buenos

*esultados.

En este sntoma frecuentemente se inclu%en tambi-n aspectos (umanos:

&(ismes, ambiente tenso, desmotivacin, etc., que asimismo afectan la buena

arc(a del trabajo.

1.1. #"*2+"$ 972E&U2"$

&uando se aprecia fcilmente que el orden de la informacin a llenar es

inadecuado, o cuando se requiere de gran e!periencia para llenar un formato, el cual

es sumamente complejo, se est poniendo de manifiesto el mal dise6o de -stos. En

el punto 1../ se ampla este aspecto.

1.1.L #2'+2 E &2P2&9+2&9;7 " 29E$+*29E7+"



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31

2 veces se encuentra que e!iste un sinn?mero de errores en la ejecucin del

Procedimiento, pero que ellos son producto de la mala capacitacin del personal,

pues su instructivo muestra el trmite en una forma mejor.

1.1.M "&9" " $2+U*2&9;7 E' PE*$"72'

2l observar las reas a veces se descubre que el personal tiene grandes

Periodos de ocio o que al contrario, est mu% saturado. En este punto puede

*efle!ionarse en forma similar que al (ablarse del equipo @1.1.3

1./ Uso E iagramillas % 2+9U&E$

1./. 92)*22 E 9$I9=2 V2 @&2U$2 K E#E&+"

El anlisis resulta ms fcil si se presenta la situacin mediante un diagrama de

>9s(iWaXa>, conocido tambi-n como de &ausaKEfecto o de espina de pescado.

Para elaborar un diagrama de causaKefecto primero se debe establecer cules

$on las caractersticas de la funcin: efectos con respeto a la operacin que se

+rate0 como ejemplo se puede consultar la figura 15.

2 continuacin se deben establecer los elementos de las partes fsica % mental

Rue componen a las operaciones @causas. Un ejemplo aparece en la figura 1.



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32

Para profundizaren las causas, se sigue el mismo procedimiento anterior, pero

En cada uno de los elementos. &omo se inclu%e en la figura 1L.

En forma global podemos apreciar en la figura /M todo el esquema con los

Elementos analizados % los dems que intervienen en este sistema.



34/41

33

$'ues el diagrama de causa8e%ecto primero se debe establecer cules

on las caractersticas de la %uncin+ e%ectos con respeto a la operacin que

se trate como e#emplo se puede consultar, con ello se busca que las tareas

asignadas se e#ecuten de me#or manera y otra %acilidad que brinda es que sepuede detectar de donde pro"ee y detectar el mal %uncionamiento o alguna

anomala de la entidad.(


pa%ina /1 y 1!:)

.3 controles administrativos

>istribucin y control del manual

Una vez que se obtiene la a autorizacin, el manual se imprime % se procede a su

distribucin % control.

'a distribucin del manual de polticas es un aspecto delicado, especialmente en

organismos grandes. &onviene aclarar que un manual no debe ser distribuido en su

totalidad a todos los miembros del organismo. En particular, es suficiente con que el

personal subalterno reciba las instrucciones relacionadas con las polticas que debe



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observar. $olo los administradores, los ejecutivos % los jefes de departamento

pueden recibir las ediciones completas.

El titular de cada unidad administrativa es responsable de la interpretacin % de la

aplicacin de las polticas en su departamento, as que le corresponde e!plicar las

polticas a sus subordinados.

Para (acerlo se le recomienda peridicamente que organice reuniones en las que

podr asegurarse de que todos est-n al tanto de las polticas vigentes.

&ada ejemplar tendr un numero consecutivo de identidad a partir del en adelante,

de acuerdo con la estructura organica del organismo social.

En el control de quienes poseen un manual se anotara, por orden, cada ejemplar de

los manuales de polticas que est-n en uso, el puesto de la persona a quien se le

asigno % la clave con la que se distinguir toda rea emisora.

El cuadro .3 es un ejemplo de (oja de control de distribucin de manuales.

&ontrol de manuales de polticas

0oja de aprobacin

'a indicacin de que el manual de polticas fue aprobado por los rganos

competentes es uno de los elementos que siempre debe aparecer en el manual.

'o esencial es que se inclu%a una autorizacin por escrito para evitar errores o

dudas sobre suplantacin. En el cuadro .4 se muestra un ejemplo de cul debe ser

el orden de aparicin de las aprobaciones en la primera pgina del manual de

polticas. Ioja de aprobaciones



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$eisiones y actuali&aciones

'as polticas se (acen anticuadas, por tanto, para mantener su efectividad deben serrevisadas peridicamente en forma sistemtica % actualizadas con base en las

oportunidades % condiciones e!istentes.

Para contrarrestar la obsolescencia es necesario planear revisiones %

actualizaciones por parte de la unidad administrativa % responsable @sistemas %

procedimientos, organizacion % metodos o de su equivalente.

'as actualizaciones, de acuerdo con $. Y. iamond/, pueden ser irregulares @no

planeadas % regulares @planeadas.Actuali%aciones irregulares. &onsiste en llevar a cabo actualizaciones con base en

las necesidades @cambio de algunas polticas, eliminacin, reestructuracin,

etc-tera.

Actuali%aciones regulares. $on las actualizaciones que se realizan en forma

peridica. Ia% que realizarlas con base en un programa de revisin de los manuales

de polticas, por lo menos una vez al a6o, pero si los apartados cambian con

rapidez, es necesario revisarlos dos veces al a6o.



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36

&ualquiera que sea la forma de actualizacin adoptada, todos los administradores

tienen la responsabilidad de revisar % modificar peridicamente la interpretacin de

las polticas que afecten a su rea.

*ara ello, lo mejor es contar con la participacin de su personal subordinado. $i

tales revisiones se llevan a cabo en forma sistemtica, (abr una comprensin total

de interpretaciones % los cambios que se (ubieran incorporado, % los jefes % los

supervisores estarn en condiciones de ofrecer sugerencias para un uso ms

adecuado de las polticas.

ecomendaciones para la actuali%acin. esde un punto de vista general, es

conveniente recabar opiniones tanto a favor como en contra de una poltica

e!istente, procurando obtener los (ec(os, analizarlos % aplicar el criterio en forma

ms imparcial posible. os recomendaciones se pueden dar a los analistas respecto

a las actualizaciones, que son:

J 'levar registros de todos los cambios (ec(os en cada manual @o los cambios no

aceptados % las razones para ellos.

J &onservar una copia de todas las pginas del manual que se (an publicado, junto

con notas que indiquen las fec(as en que estuvieron en vigor.

$El titular de cada unidad administrati"a es responsable de la interpretacin y

de la aplicacin de las polticas en su departamento, as que le corresponde

explicar las polticas a sus subordinados, En el control de quienes poseen un

manual se anotara, por orden, cada e#emplar de los manuales de polticas que

est


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1.5 +O"TO/'( A,$#"#(TAT#0O(

Uno de los prerrequisitos ma%ores para el desarrollo de sistemas es el de conocer

amplia % suficientemente bien lo que est sucediendo en cada una de las reas de

estudio % en este sentido el anlisis de la situacin actual adquiere ma%or relevancia

por los recursos que en ella intervienen % adicionalmente es el pilar sobre el cual se

pro%ectar el dise6o del sistema. En este orden de ideas el anlisis de la situacin

actual pretende obtener una NfotografaO de cmo se estn desarrollando las cosas

para posteriormente (acer un anlisis de la informacin recopilada % determinar en

qu- grado el sistema que est funcionando es susceptible de modificaciones % qu-elementos del mismo son aprovec(ables para su optimizacin.

'as diversas etapas del desarrollo del sistema, figura L.1, fueron resumidas en forma

de algunas preguntas clave que necesitan ser contestadas.

'minas au!iliares para el desarrollo

J 'mina &omprensin del negocio actual.

J 'mina 1 eterminacin de los requerimientos del sistema.

J 'mina / ise6o del nuevo sistema.

$2on los controles administrati"os se logran detectar %allar o anomalas y as

controlar las de la me#or manera y apro"ecables para su optimi&acin de

tiempo porque los #e%es de departamentos estn obligados a capacitar al

personal de nue"o ingreso para que se ocupen de sus acti"idades que an

sido asignadas(


editorial' 8C *ra9 0ill y pa%inas1:;!


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38

.3 &"7+*"'E$ 2979$+*2+9"$

.A-L** EA&T*/*(A($ @ertical.K 9niciar con las principales

. ARu- funciones tiene asignadas el grupo o unidad en estudioB

1. Aenota claramente el nombre del grupo la funcin o funciones que+iene asignadasB

/. A$on absolutamente necesarias todas las actividades que se desarrollan

Para el mejor cumplimiento de las funciones asignadas al grupoB

F. A*ealiza el grupo actividades o funciones que deban localizarse en otra

unidad por no tener relacin o ser incompatibles con su funcin principalB

3. APueden las actividades listadas ser realizadas con ma%or eficiencia en

otros grupo, seccin o departamentoB4. A$e desarrollan todas las actividades que son realmente necesariasB

5. A&ules son las actividades principales del grupoB A$e les dedica la

a%or proporcin del tiempo a las mismasB

. A7o est desarrollando el grupo actividades que %a se realizan en otroB

L. A*eciben las actividades de menor importancia una gran proporcin

el tierno total empleadoB

0. A-L** E LA TA$A P2*2 E' ($A'LL' E &A(A A&T*/*(A(@Iorizontal

. ARu- tareas o labores son necesarias para el desarrollo de la actividadB

1. AE!iste duplicidad en las tareas asignadasB

/. A$on absolutamente necesarias las tareas de la actividad que se estudiaB

F. A$on las tareas ms importantes de la actividad las que demandan

a%or tiempoB

3. A$e encuentra bien distribuido el trabajo entre las personas que

realizan tareas correspondientes a la misma actividadB

4. A$on las personas ms calificadas dentro de cada actividad las que

realizan las tareas que requieren ma%or (abilidad % conocimientosB

5. AE!isten periodos de apilamiento o congestiona mientoB A$on frecuentes

-stosB A2 qu- causas obedecenB

1. A-L** E LA TA$A *(*/*(2AL$ @ertical

. A$e (an agrupado lgicamente las tareas o labores asignadas

9ndividualmente al personalB



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39

1. A$on -stas compatiblesB

/. AEstn relacionadas entre sB

F. A$e aprovec(an las (abilidades de los empleados al m!imoB

3. A$e encuentra balanceada la carga de trabajo entre los empleadosB

4. A$e acostumbra trabajar (oras e!trasB AEstn consideradas -stas en la

$2on las preguntas mencionadas anteriormente son con las que se puede

lle"ar los controles administrati"os para que la entidad tenga un me#or,

satis%actorio, mane#o de sus acti"idades en la empresa y a si cumplir con sus

ob#eti"os deseados de la entidad y a si no repetir las acti"idades y malos

entendidos.(


pa%ina /1 y 1!:)



41/41

Dibliografa:

istemas administratios 5anlisis y dise6o7, autor *uillermo *me& Ceja,

editorial' 8C *ra9 0ill y pa%inas1:;!

Analisis de la informacion y documentacion

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