Análisis Estratégico del Sector Astilleros en Colombia

Análisis Estratégico del Sector Astilleros en Colombia

Estudio desde una Perspectiva FluvialEstudio desde una Perspectiva Fluvial

Alberto Gómez TorresMagíster en Negocios Internacionales, Investigador del Instituto de Estudios para el

Desarrollo – iDeFacultad de Economía y NegociosUniversidad Tecnológica de BolívarUniversidad Tecnológica de Bolívar

Alberto Gómez Torres [email protected]


Presentación Discusión Análisis Resultados


Antecedentes

Herramientas yHerramientas y Métodos


Antecedentes




Antecedentes

Apuestas productivas: DISEÑO CONSTRUCCIÓN Y



Apuestas productivas: DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y REPARACIÓN DE EMBARCACIONES NAVALES

“Derivado del desarrollo portuario que tiene la ciudad la actividadDerivado del desarrollo portuario que tiene la ciudad, la actividadastillera comprende la reparación y mantenimiento deembarcaciones en áreas de metalmecánica, soldadura, arenado y

i t id i t i l t G ipintura con empresas reconocidas internacionalmente. Gracias asu posición geográfica, Cartagena cuenta con ventajascomparativas en cuanto a profundidad y protección de la bahía,Sin embargo por ser una industria intensiva en innovación ytecnología tiene requerimientos de mano de obra altamentecalificada para el desarrollo de las actividades involucradas a lolargo de la cadena.(…) En la actualidad, es un sector que no hasido muy explotado y es una de las apuestas productivas demayor rentabilidad y potencialidad”.mayor rentabilidad y potencialidad .

- Plan Regional de CompetitividadPlan Regional de Competitividad





Antecedentes






• Análisis de los factores del entorno: identificar tendencias, perspectivas decambio y el impacto previsible sobre las organizaciones (Serna, 2009; Steiner,

Antecedentes 1998; Porter, 2007; Thompson Jr., Strickland III, & Gamble, 2007; David,2008).

• Análisis de las fuerzas competitivas: establecer el desempeño del sectorindustrial identificando oportunidades y amenazas que afectan la rentabilidadindustrial identificando oportunidades y amenazas que afectan la rentabilidad,el riesgo y la atractividad de la industria (Porter, 2007)

• Análisis del mercado: Establecer las “reglas de juego” actuales, lasrelaciones que se construyen al interior del mercado, la manera como lasrelaciones que se construyen al interior del mercado, la manera como lasempresas compiten, las necesidades y preferencias por parte de los clientes,y las perspectivas de desarrollo futuro (Tarziján & Paredes, 2001)

• Identificación de variables críticas: detectar oportunidades y amenazasque tendrán gran importancia en la formulación de políticas y desarrolloestratégico para las empresas del sector (Serna, 2009)





Factores del entorno

Sector Industrial

Mercado


Factores del Entorno



Tendencias Internacionales

Tendencias a Nivel de País






Globalización



Comercio Internacional

Tráfico Marítimo InternacionalMarítimo






Globalización





“Las tecnologías de la información disponibles permiten el intercambio comercialinternacional en tiempo real, lo que facilita el comercio más allá de las fronteras, aún ali d d ú i t iti d l d l b li d t l dciudadano común y corriente, permitiendo alcanzar mercados globalizados controlados por

grandes acuerdos y bloques de países”.Alberto Gómez Torres [email protected]





Globalización





“A pesar de que en los escenarios internacionales aún no se ha superado la crisis de laespeculación hipotecaria, la economía seguirá en crecimiento, en especial el comerciointernacional con estabilidad en las macroeconomías e inestabilidad en las microeconomías”.

- Banco MundialAlberto Gómez Torres [email protected]





Globalización





“En particular, todos los estados dependerán cada vez más del comercio internacional, el cual se efectuará en su mayor parte a través del mar, en una proporción de un 95%”.

- National Intelligence CouncilAlberto Gómez Torres [email protected]





9

PIB Total vs. PIB Transporte


6

7

8

9

(%) CRECIMIENTO

PIB TOTAL(%)

2

3

4

5Porcentaje (%)

CRECIMIENTOPIB

0

1

2

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

TRANSPORTE(%)

L t ib ió d l i i d t t l PIB l í d

Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en DANE

La contribución de los servicios de transporte al PIB, para el período2000 – 2007, ha oscilado alrededor del 4%





Tendencias Internacionales Contribución por tipo de transporte


Servicios de transporte

Servicios de transportepor agua

sporte

Servicios de transporte

Servicios de transportecomplementarios y…

aéreoTipos de trans

% de Contribución

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Servicios de transporteterrestre

Porcentaje (%)

T

Porcentaje (%)

Desde el punto de vista de la contribución que cada uno de los modos hace alDesde el punto de vista de la contribución que cada uno de los modos hace alPIB transporte, se encontró que en el 2007 se mantuvo la tendencia registradaen los años anteriores. (…) los servicios de transporte terrestre presentó lamayor participación con un 71 8% del valor totalmayor participación con un 71,8% del valor total






Movilización de carga por modo fluvial


El i i t d l í fl i l d l í h t dEl movimiento de carga en las vías fluviales del país no ha aumentadoen forma significativa los últimos años, debido principalmente a quealguna carga de vocación fluvial ha sido absorbido esencialmente porlas carreteras.





DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LA INVERSIÓN PUBLICA EN EL SECTOR TRANSPORTETendencias

Internacionales


F G d P ió P l d l Ofi i d Pl ió d l Mi i i d TFuente: Grupo de Programación Presupuestal de la Oficina de Planeación del Ministerios de Transporte






Sector Industrial

Mercado


Sector Industrial



Coyuntura del Sector

Fuerzas Competitivas

Atractividad del Sector Industrial


Sector Industrial




Indicadores Macroeconómicos del Sector Astillero 2006-2007

SECTOR ASTILLERO COLOMBIANOFuerzas Competitivas

AÑO PIB SECTOR CONSUMO INTERMEDIO VALOR AGREGADO

SECTOR ASTILLERO COLOMBIANO (Valores en miles de pesos colombianos)

Atractividad del Sector Industrial 2006 238.374.427,00 175.979.323,00 62.395.104,00

2007 260.155.292,00 189.639.474,00 70.515.818,00Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en varias fuentes

Para el año 2007 la cifra de ingresos del sector aumentó un 9%respecto al año anterior, presentando un total de 260.155.292,00 milesde pesos colombianos; por su parte el consumo intermediode pesos colombianos; por su parte, el consumo intermedioexperimentó un incremento de un 8% y el valor agregado de laproducción un 13%


Sector Industrial




Balance general del sector 2006-2007

BALANCE GENERAL DEL SECTOR ASTILLERO COLOMBIANOFuerzas Competitivas

AÑO TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL PATRIMONIO(Valores en miles de pesos colombianos)

Atractividad del Sector Industrial 2006 666.934.954,00 254.055.073,00 412.879.881,00

2007 682.188.671,00 255.405.066,00 426.783.605,00Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en varias fuentes

…ingresos y beneficios, y sus respectivos incrementos, fueron generados…ingresos y beneficios, y sus respectivos incrementos, fueron generadosteniendo como base una estructura financiera compuesta por un totalacumulado de activos ascendente a 682.188.671,00 miles de pesos al final delaño 2007 un 2 29% superior al total acumulado al final del año 2006 Estosaño 2007, un 2,29% superior al total acumulado al final del año 2006. Estosactivos estuvieron soportados por un endeudamiento de 255.405.066,00 milesde pesos y un patrimonio de 426.783.605,00 miles de pesos para el mismo año,experimentando un incremento de 0 53% y 3 37% respectivamenteexperimentando un incremento de 0,53% y 3,37% respectivamente.


Sector Industrial




Mercado laboral 2006-2007

MERCADO LABORAL SECTOR ASTILLEROSFuerzas Competitivas

Permanente Temporal Personal remunerado Sueldos y

salariosPrestaciones sociales

AñoTotal personal

ocupado

MERCADO LABORAL SECTOR ASTILLEROS


Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en varias fuentes

2006 823 634 189 7.123.801 6.113.6492007 1.124 888 236 9.729.225 8.349.625

p

El sector no presentó variaciones en la cantidad de establecimientos... Sediscierne que el aumento del número de empleados del sector es debido adiscierne que el aumento del número de empleados del sector es debido aaumentos de nóminas o plantillas en los establecimientos existentes y no a laentrada de nuevas empresas al sector. En síntesis la industria astillera,muestra una tendencia al crecimiento a pesar de las condiciones y factoresmuestra una tendencia al crecimiento a pesar de las condiciones y factoreseconómicos que inciden en la presente crisis mundial.


Sector Industrial




Barreras de Entrada / Salida



(…) los resultados arrojan una intensidad media de estas fuerzas (…) la industriaastillera se caracteriza por la tenencia de activos poco liquidables, como activosaltamente especializados con pequeño valor de liquidación. (…) Aspectos como lainterrelación estratégica, barreras emocionales y restricciones gubernamentales…Alberto Gómez Torres [email protected]

Sector Industrial





RENTABILIDAD DE MASAS PATRIMONIALESFuerzas Competitivas

3,0003,5004,000

bilidad

RENTABILIDAD DE MASAS PATRIMONIALES


1,0001,5002,0002,5003,000ces de Rentab

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

ACTIVO 1,250 0,619 0,673 0,788 0,884 1,162 1,096 1,098

0,0000,500

Índic

PASIVO 1,938 1,206 1,311 1,745 2,027 2,934 2,877 2,932

PATRIMONIO 3,520 1,272 1,385 1,436 1,568 1,925 1,770 1,755

Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en la Superintendencia de Sociedades de Colombia y otrasFuente: Elaborado por los autores con datos consultados en la Superintendencia de Sociedades de Colombia y otras fuentes


Sector Industrial





Indice de Productividad BrutaFuerzas Competitivas

1,60

1,80

2,00

Indice de Productividad Bruta


0 80

1,00

1,20

1,40

,

Indice de Productividad Bruta

0,20

0,40

0,60

0,80 Potencial (Indice de Productividad Bruta)

‐

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en la Superintendencia de Sociedades de Colombia y otrasFuente: Elaborado por los autores con datos consultados en la Superintendencia de Sociedades de Colombia y otras fuentes


Sector Industrial




Rivalidad entre competidores



…Al analizar el tamaño de los competidores de la industria podemosobservar que, tanto en la industria pesada como en la liviana, lasq , p ,diferencias en ventas y en activos entre el los líderes y sus seguidores esbastante amplia


Sector Industrial




Rivalidad entre competidores




Sector Industrial




Poder de los Compradores



Con respecto a la cantidad de compradores importantes ( ) se presenta unaCon respecto a la cantidad de compradores importantes (…) se presenta unaconcentración en donde las cuatro mayores empresas de transporte fluvialcuentan con el 50% del número de las unidades, que representan a su vez el66% d l id d t l66% de la capacidad actual.


Sector Industrial




Poder de los Proveedores



De acuerdo a los resultados de la valoración tenemos que los factores conmayor peso son contribución a la calidad (25%) y cantidad de proveedoresimportantes (20%)importantes (20%).


Sector Industrial



TIPO DE PROVEEDORES

DESCRIPCIÓNIMPACTO SOBRE EL BENEFICIO

RIESGO DE ABASTECIMIENTO


Matriz Impacto/Riesgo de proveedores

PROVEEDORES EL BENEFICIO ABASTECIMIENTOAceros Medio MedioTubería Medio MedioGases Bajo MedioS l d B j B j

MATERIA PRIMA


Solsadura Bajo BajoArena Bajo MedioPinturas Medio BajoSeguridad y protección Bajo Bajo


g y p j jFerretería Bajo BajoPapelería y oficina Bajo BajoSandblasting y pinturas Alto MedioRemoción y cambio de aceros Alto Medio

INSUMOS

Remoción y cambio de aceros Alto MedioRemoción e instalación de tuberías Alto MedioMaquinaria y equipo Alto MedioTalleres navales y fundiciones Medio Bajo

SERVICIOS

Con respecto a la contribución a la calidad los proveedores de servicios juegan un papel muyimportante… servicios como sandblasting y pinturas, y la remoción y cambios de aceros, quees lo que finalmente percibe el cliente existen pocas empresas especializadas en el área navales lo que finalmente percibe el cliente, existen pocas empresas especializadas en el área navalcon capacidad para atender la demanda de este tipo de servicios


Sector Industrial




Disponibilidad de Sustitutos



La presencia de sustitutos es baja, liderada fundamentalmente por talleres y varaderos defluviales, los cuales no cubren por completo los servicios llevados a cabo por un astillero,, p p p ,en la medida en que solo se limitan a los trabajos en obra muerta (áreas sobre la línea deflotación), no incluyendo servicios de subida de embarcaciones para trabajos en obra viva(por debajo de la línea de flotación), lo cual se constituye en el servicio fundamental de losastilleros de reparación y mantenimiento.


Sector Industrial



Coyuntura del Sector Materias Primas y Equipos Astilleros Armadores

Intensidad de las Principales Fuerzas


oncentración

Alta Media Alta

Presencia de Empresas Globales y Pymes


Compresas Alta participación de Capital Nacional

Menos de 30 Astilleros y

EmEm

pleo

Empleos Directos e Indirectos: 4.500 (Estimado 2006)

talleres de Reparaciones

acturación

Valor Bruto de Producción: USD$ 130 Millones (Estimado 2007)

Faterísticas Capacidad de Producción de

Buques de hasta 160 metros de eslora (existen limitaciones de

Caract

(calado)


Sector Industrial




Matriz del Atractivo de la Industria



Al desarrollar el análisis estas fuerzas a partir de variables como el nivel deconcentración número de empresas generación de empleo y característicasconcentración, número de empresas, generación de empleo y características,observamos que tanto los clientes como los proveedores ejercen una altainfluencia sobre los rendimientos generales de la industria.


Sector Industrial




Intensidad de las Principales Fuerzas



Con estas condiciones podría inferirse que la industria dadas las condiciones actualesrepresenta riesgo medio alto pero ofrece factores de mercado que podrían ser atractivos dadarepresenta riesgo medio alto, pero ofrece factores de mercado que podrían ser atractivos dadasu dinámica y potencialidad.






Sector Industrial

Mercado


Análisis delMercado



Análisis de la Oferta

Análisis de la Demanda

Dinámica del Dinámica del Mercado





Los astilleros colombianos tienen como objeto social la reparación ymantenimiento de embarcaciones pequeñas y medianas; la construcción eseventual se realiza solo cuando las embarcaciones son demandadas por una


eventual, se realiza solo cuando las embarcaciones son demandadas por unaempresa específica. En los astilleros Colombianos el arreglo de planta no estáadecuado para la construcción masiva o en serie y en el caso donde hayrequerimiento se improvisa un sistema de producción para la elaboración


Dinámica del requerimiento se improvisa un sistema de producción, para la elaboraciónartesanal de la embarcación para cumplir con la demanda

Dinámica del Mercado





Performance Competitivo

SharedMarket ‐ Grandes compañías SharedMarket‐ Pequeñas compañías


8%

Shared Market ‐ Grandes compañías (2007)

INDUSTRIAS ASTIVIK S.A.1%

Shared Market‐ Pequeñas compañías (2007)

ASTILLEROS CARTAGENA & CIA LTDA


Dinámica del 8%8%

49%

35%

INDUSTRIAS ASTIVIK S.A.

SELVAMOTOR S.A

EDUARDO LONDONO E

26%

2%28%

17%NAVTECH S.A.

DURABOTES LTDA


49%HIJOS SUCESORES S A

COTECMAR7%

19% VERANILLO S.A.

FERROCEM ALQUIMAR S.A.

El mercado astillero en Colombia mantiene una estructura consolidada, tanto a nivel

Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en la Superintendencia de Sociedades de Colombia y otras fuentes

,de grandes, como de pequeños astilleros (…) en los dos mercados se observaclaramente la existencia de un líder como sus seguidores.





Desempeño financiero de la industria astillera 2007Análisis de la Oferta



Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en la Superintendencia de Sociedades de Colombia y otras fuentes





Grupos Estratégicos

No se tienen cifras exactas de la contribución del segmento fluvial a la industria;


No se tienen cifras exactas de la contribución del segmento fluvial a la industria;sin embargo, podrían identificarse ciertas orientaciones de las empresas en elmercado:


Dinámica del • Orientación a atender el mercado de las embarcaciones marítimas• Orientación a atender el mercado de embarcaciones deportivas o derecreo


• Orientación a atender el mercado fluvial

En mayor o menor medida, casi todas las empras base del estudioyatienden dos o más de estos frentes.





Perfil Competitivo

Factores críticos deCotecmar Astivick Cartagena


Peso Calificación Peso

Ponderado Calificación

Peso Ponderado

Calificación Peso

Ponderado Participación en el

d0,2 4 0,8 3 0,6 1 0,2

Factores críticos de éxito Análisis de la

Demanda

Dinámica del mercado Competitividad deprecios

0,05 2 0,1 3 0,15 4 0,2

Posición financiera 0,25 2 0,5 1 0,25 4 1


Calidad del producto 0,15 3 0,45 4 0,6 2 0,3

Lealtad del cliente 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2

Estructura Interna 0,05 1 0,05 2 0,1 3 0,15

Oferta de servicios 0 1 4 0 4 3 0 3 1 0 1Oferta de servicios 0,1 4 0,4 3 0,3 1 0,1

Sistema de levante 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2Total 1 3,1 2,6 2,35Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- Mayor debilidad, 2- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

Fuente: Elaborado por los autores con base en la información captada del circulo de expertos y documentos consultados.





• La industria naval está asociada directamente al sector de transporte, en lamedida en que este aumente el número de embarcaciones necesarias para

Situación Actual de la DemandaAnálisis de la Oferta

medida en que este aumente, el número de embarcaciones necesarias paramovilizar la carga también aumentará.

• Según datos oficiales revisados (Ministerio de Transporte, 2008), lasd t t fl i l t t t l d 63


Dinámica del empresas de transporte fluvial mayor cuentan con un total de 63remolcadores y 236 botes, con una capacidad transportadora total del ordende 160,000 toneladas.L t t l 50% d l ú d l


• Las cuatro mayores empresas cuentan con el 50% del número de lasunidades, que representan a su vez el 66% de la capacidad.

• El 91% del volumen de carga transportado por el sistema fluvial del ríoMagdalena, está representado en hidrocarburos y carbón. La flota actual hasido diseñada para ese tipo de transporte.





• La edad promedio de los equipos para el 2007 es de 30.5 años, pero hantenido mantenimiento y mejoramiento permanentes; en los botes mediante

Situación Actual de la DemandaAnálisis de la Oferta

tenido mantenimiento y mejoramiento permanentes; en los botes, medianteel cambio de láminas de casco; en los remolcadores, con reparaciones,modernizaciones e instalación de motores nuevos más potentes (Ministeriode Transporte 2008)


Dinámica del de Transporte, 2008).• La capacidad máxima de un convoy fluvial en el río Magdalena (remolcador

y 6 botes) puede llegar a 7 mil 200 toneladas, mientras que un trentransporta una décima parte y una tracto mula 40 toneladas en un viaje


transporta una décima parte y una tracto mula 40 toneladas en un viaje.• El tiempo aproximado de un viaje ida y vuelta entre Barrancabermeja y el

Mar Caribe oscila entre los 10 y 31 días17. Se incluyen demoras en lost d l h t d t l lpuertos por cargue y descargue, las horas nocturnas durante las cuales no

se presenta ningún tipo de tránsito en el río y los días extras por época deestiaje.





Dimensiones promedio de las embarcaciones típicas que operan en el Rio Magdalena


Tipo de Embarcación

Eslora(metros)

Manga(metros)

R l d 36 12


Dinámica del Remolcadores 36 12Barcaza 60 16Fuente: Elaborado por los autores con datos consultados en el Ministerio de

T t


Transporte





• Se estima que para el año 2007 la facturación media de la industriatill i t d l di ñ t ió l t i i t

Situación Futura de la DemandaAnálisis de la Oferta

astillera proveniente del diseño, construcción y el mantenimiento yreparación de embarcaciones fluviales se sitúo alrededor de losUS$23 millones, cifra correspondiente al 20% de la industria.


Dinámica del • El potencial de movilización de carga de hidrocarburos y carbones,

que puede ser del orden de 7.3 millones de toneladas/año no podráser atraída si no se realizan mejoras sustanciales al sostenimiento


ser atraída, si no se realizan mejoras sustanciales al sostenimientode la navegabilidad del río.

• Para contribuir al desarrollo social y económico del país se esperaili h i l ñ 2018 10 ill d t l d l dmovilizar hacia el año 2018 10 millones de tonelada anuales de

carga.





Demanda Futura Proyectada

Para poder satisfacer la demanda de transporte por el rio Magdalena


p p p gprevista para el 2019, y manteniendo constante la capacidadtransportadora actual, se proyecta que deberán entrar en operación1.574 embarcaciones para el 2019.


Dinámica del

Mercado de embarcaciones proyectadas2008‐2019


1 000 001.200,00 1.400,00 1.600,00

proyectadas 2008‐2019

‐200,00 400,00 600,00 800,00

1.000,00

Número de embarcaciones

‐

2007

2008

(py)

2009

(py)

2010

(py)

2011

(py)

2012

(py)

2013

(py)

2014

(py)

2015

(py)

2016

(py)

2017

(py)

2018

(py)

2019

(py)

Fuente: Elaborado por los autores





Mercado potencial de reparación y mantenimiento 2010-2019

Años 2007 2008(py) 2009(py) 2010(py) 2011(py) 2012(py) 2013(py) 2014(py) 2015(py) 2016(py) 2017(py) 2018(py) 2019(py)Análisis de la Oferta

(py) (py) (py) (py) (py) (py) (py) (py) (py) (py) (py) (py)Número de embarcaciones

299,00 414,00 529,00 644,00 759,00 874,00 989,00 1.104,00 1.219,00 1.334,00 1.449,00 1.564,00 1.574,00 Análisis de la Demanda

Dinámica del Mercado portencial R&M

414,00 529,00 644,00 759,00 874,00 989,00 1.104,00 1.219,00 1.334,00 1.449,00


Fuente: En base a cálculos desarrollados por los autores

Partiendo de estos datos y teniendo en cuenta que la ley 1242 de 2008 estableceque las embarcaciones fluviales deberán, para mantener su licencia de operación,someterse a una inspección técnica cada dos años, lo cual supone una revisión de

i imantenimiento.






Dinámica de la Demanda y OfertaEmbarcaciones Fluviales


Dinámica del Dinámica

Menores(< 25 Ton)

Mayores(>25 Ton)

• En general PyMES• La oferta esta respondiendo auna mayor

• Importante caída de la demanda en los 90´s•Oferta es adecuada en esteDinámica del

MercadoDinámica Oferta/ Demanda

respondiendo a una mayor demanda

Oferta es adecuada en este segmento• Limitante en embarcaciones más grandes

N id d d i ió d

Escala y Estructura Productiva

• Gran parte de la fabricación es seriada• En su mayor parte repuestos importados•Necesidades de renovación tecnológica

•Necesidad de incorporación de nuevos astilleros para abastecer demanda interna y externa•Necesidad de renovación tecnológica

Capacidades y

Brechas

tecnológica

•Muy buen nivel de calidad reconocido•Mano de obra especializada y entrenada• Dificultades: necesidad de crédito

•Muy buen nivel de calidad•Mano de obra capacitada• Bajo nivel de regulación• Importación de usados al 0% Dificultades: necesidad de crédito

para armadores y problemas de financiamiento para astilleros

0%






Cadena de Valor de la Industria







OPORTUNIDADES PROBABILIDADGRADO DE AFECTACIÓN

CALIFICACION


Oportunidades

O1. Acuerdos comerciales y tratados de libre comercio que impliquen una mejorar en la competitividad de los precios de los productos colombianos lo cual estimularía el

4 3 12


Dinámica del productos colombianos lo cual estimularía el transporte fluvialO2. Desarrollo del potencial minero e hidrocarburos que impulse su traslado a través del rio

3 3 9


través del rio

O3. Fortalecimiento de la legislación fluvial 4 3 12

O4. Baja capacidad tecnológica y de recursos por parte de competidores próximos 2 3 6

O5. Bajo coste de cambio por parte de los armadores (clientes) 4 3 12

O6. Alto grado de concentración de unidades fluviales en pocas empresas (clientes) 3 3 9

Nota (1): Las calificaciones para la probabilidad son: 1 ‐ No existe probabilidad, 2 ‐ Baja probabilidad, 3 ‐Existe alguna probabilidad, 4 ‐ Lo más probable es que se de, 5 ‐ Alta probabilidad de que se deNota (2): Calificación grado de afectación: 1 ‐ Bajo, 2 ‐Medio y 3 ‐ Alto( ) g j y





AMENAZAS PROBABILIDADGRADO DE AFECTACIÓN

CALIFICACION


Amenazas

A1. Fortalecimiento de las líneas de reparación y mantenimiento fluvial, o el desarrollo de nuevos astilleros con esta

2 3 6


Dinámica del orientación, por parte de competidores existentes en otros países cercanos (Centro América y el Caribe)

2 3 6

A2 Poder del gremio transportador que


A2. Poder del gremio transportador que influyan sobre políticas en pro del desarrollo fluvial

3 2 6

A3. Dificultad de acceder a servicios de 2 3 6

proveedores2 3 6

A4. Altas tasas de interés que encarecen la financiación

5 2 10

A5 Alto poder negociador por parte deA5. Alto poder negociador por parte de los clientes (armadores)

4 3 12

Nota (1): Las calificaciones para la probabilidad son: 1 ‐ No existe probabilidad, 2 ‐ Baja probabilidad, 3 ‐ Existe alguna probabilidad, 4 ‐ Lo más probable es que se de, 5 ‐ Alta probabilidad de que se deNota (2): Calificación grado de afectación: 1 ‐ Bajo 2 ‐Medio y 3 – AltoNota (2): Calificación grado de afectación: 1 ‐ Bajo, 2 ‐Medio y 3 – Alto





Desarrollo del Sector





Variables Críticas

Prospectiva





Desarrollo del SectorVariables Críticas

Prospectiva





• El crecimiento industrial, el poder negociador de losDesarrollo del SectorVariables

Críticas , p gclientes y las políticas medioambientales, sonfuerzas predeterminadas, es decir, aquellas quej lt i t b l t

Prospectiva

ejercen un alto impacto sobre el sector, pero que sonpredecibles.La dinámica de carga transportada por modo fluvial• La dinámica de carga transportada por modo fluvial,tendría un gran impacto, pero no se tiene ningunacerteza de que esto ocurra; por lo tanto, esta fuerzacerteza de que esto ocurra; por lo tanto, esta fuerzaestaría catalogada como una incertidumbre crítica.





Variables Críticas


Prospectiva





Variables Críticas

Prospectiva





En Colombia, la industria astillera se encuentra poco desarrollada, enespecial en lo concerniente al sector fluvial, siendo pocos losastilleros medianos o grandes que se orienten exclusivamente a élastilleros, medianos o grandes, que se orienten exclusivamente a él,concentrándose fundamentalmente en pequeños talleres y varaderoscon procesos artesanales y capacidades limitadas.





• “Pese a los avances de los últimos años, algunos sectores de la infraestructura nacionalpresentan serias deficiencias y cuellos de botella cuya superación requiere planteamientopresentan serias deficiencias y cuellos de botella, cuya superación requiere planteamientode políticas, la reestructuración de sistemas y la concentración de esfuerzos

• “Por eso, como no será posible extender a todo el país un sistema moderno de carreterasen el corto plazo hay que desarrollar un sistema multimodal que integre todos los mediosen el corto plazo, hay que desarrollar un sistema multimodal que integre todos los mediosde transporte: carretero, férreo y fluvial, con centros de transferencia de carga en lugaresestratégicos, incluidos los puestos fronterizos. Colombia deberá corregir uno de los erroreshistóricos más grandes como fue haber abandonado el transporte fluvial”históricos más grandes, como fue haber abandonado el transporte fluvial .

- Mariano Ospina Hernández. LA NAVEGACIÓN FLUVIAL EN COLOMBIA, Agosto, 2008





Acciones para Desarrollar la Industria Astillera en

• Estructurar todos los actores de la industria. Líder o Coordinador.Instituto nacional de industria naval y recreación marítima y fluvial

Colombia

Instituto nacional de industria naval y recreación marítima y fluvial.• Infraestructura, dotaciones, equipos y normas de seguridad industrial

y ambientaly ambiental.• Capacidades y especialidades. Materiales utilizados.





Acciones para Desarrollar la Industria Astillera en

• Personal, carreras Técnicas, carreras Tecnológicas Universitarias,Ingenierías Centros de estudio y Entrenamiento

Colombia

Ingenierías. Centros de estudio y Entrenamiento.• Ingeniería de Producción en las reparaciones, producción de aceros,

armamento sub ensambles procedimientos y tecnologías Tener unarmamento, sub ensambles, procedimientos y tecnologías. Tener unenfoque tecnológico estándar.

• Mercadeo Internacional Desarrollo del clústerMercadeo Internacional. Desarrollo del clúster.• Industria de recreación marítima y fluvial.


Acciones para el Desarrollo



Estructura

InfraestructuraInfraestructura

Capacidades

TalentoTalento

Ingeniería

Clúster





Estructura

Infraestructura

INSTITUTO NACIONAL DE INDUSTRIA NAVAL Y RECREACIÓN MARÍTIMA Y FLUVIAL

Infraestructura

Capacidades

Talento

• Este líder se encargaría de trazar el rumbo de la industria ymantener a los actores cohesionados, informados, e inclusive

t bl i d t l d ió t i tTalento

Ingeniería

Clúster

estableciendo pautas en la educación, entrenamiento,transferencia de tecnología, creación e implementación dereglas estándar para las reparaciones y construcciones eng p p yColombia.• Esta organización seria sin fines de lucro y dirigida por susmiembros conformando un consejo directivo La organizaciónmiembros conformando un consejo directivo. La organizaciónestablecería comités técnicos con la universidad para resolverproblemas de la industria según prioridades y según lascaracterísticas de los problemas se escogería la especialidad yexperiencia de quienes formarían estos comités.





Estructura

Infraestructura E i h i t d l till d b i d

PRODUCTIVIDAD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Infraestructura

Capacidades

Talento

• Equipos y herramientas de los astilleros debe ser revisado ymejorado periódicamente, también los servicios soporte paradesarrollar la labor como iluminación, gases, agua potable y deTalento

Ingeniería

Clúster

desarrollar la labor como iluminación, gases, agua potable y decontra incendio.• Por otro lado hay que mejorar substancialmente la seguridad

l t b j l d h i t b l dien el trabajo y los desechos que impactan sobre el medioambiente.





Estructura

Infraestructura M j l C id d d l t d

CAPACIDADES Y MATERIALES

Infraestructura

Capacidades

Talento

• Mejorar las Capacidades de levante de pesos essupremamente importante, ya que da la capacidad de montarsub bloques y mejorar la productividad.Talento

Ingeniería

Clúster

sub bloques y mejorar la productividad.• La necesidad de ampliar el nicho de reparaciones los astillerosdeberán recurrir a los diques flotantes para subir embarcaciones

t l 100 120 t d l 700 1200 t dentre los 100 y 120 mts de eslora y 700 a 1200 tns de peso enrosca





Estructura

Infraestructura E t l t i l l till C l bi

CAPACIDADES Y MATERIALES

Infraestructura

Capacidades

Talento

• En cuanto a los materiales los astilleros Colombianos nodominan el manejo integral del aluminio naval y la soldadura deaceros al Carbono y aleados de poco espesor 1/8” o menosTalento

Ingeniería

Clúster

aceros al Carbono y aleados de poco espesor 1/8 o menosrelacionados con las distorsiones.• Para los astilleros pequeños que quieran crecer y los nuevos

di i t j i tque pudieran aparecer seria ventajoso incrementar suscapacidades de izaje a las 1200tns, siempre que las demandasse den. Para los astilleros pequeños nuevos tendrían la ventajap q jde planear un layout con optimas condiciones.





Estructura

Infraestructura L d i i í l d b i id l

FORMACIÓN UNIVERSITARIA, TÉCNICA Y TECNOLÓGICA

Infraestructura

Capacidades

Talento

• La carrera de ingeniería naval debe ser impartida por lo menospor otra Universidad (no militar)• Pensum enfocado a lo que la industria desarrollada estaTalento

Ingeniería

Clúster

Pensum enfocado a lo que la industria desarrollada estaexigiendo hoy día• Estimadores o Presupuestistas de los costos de un trabajo de

till it t C l bi d l tastillero amerita tener en Colombia una carrera de al menos tresaños en preparación• Si la industria quiere desarrollarse es momento de fomentar yq yfundar la profesión de “Proyectista Naval” con conocimiento deconstrucción y reparación, reglas de clasificación, materiales,calculo de partes de embarcaciones volumen aéreascalculo de partes de embarcaciones, volumen, aéreas,cronogramas y control de proyectos, autocad en dos y tresdimensiones, dominio de un software naval estándar, entreotros.





Estructura

Infraestructura D b i i l ódi C l bi d i l

INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN

Infraestructura

Capacidades

Talento

• Debe existir el código Colombiano de reparaciones navales,aunque haya astilleros que practiquen el arte de la tecnologíanaval parcialmente. No podemos dejar los trabajos a lasTalento

Ingeniería

Clúster

naval parcialmente. No podemos dejar los trabajos a lasinterpretaciones de cada persona que esta involucrada en lareparación.

D t f d t d f j t• De esta forma podemos rastrear de que forma se ejecutaronlos trabajos y que trabajos se ejecutaron.• Reglamentar en firme las reparaciones de la flota de rio yg p yaguas abrigadas de Colombia.• En cuanto a la producción de acero se debe en lo máximoposible aplicar el sub ensamble de partes en donde sea posibleposible aplicar el sub ensamble de partes en donde sea posibley lo mismo para los sistemas de tuberías.





Estructura

Infraestructura El d i i l d b i á i i

MERCADEO INTERNACIONAL Y ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS

Infraestructura

Capacidades

Talento

• El mercadeo internacional debe ser una tarea titánica para irobteniendo armadores extranjeros a base de mostrarexperiencia, productividad (rendimientos), calidad de trabajos,Talento

Ingeniería

Clúster

experiencia, productividad (rendimientos), calidad de trabajos,precios y monto de los trabajos.• El clúster de la industria deben también tener la misma

l ió l i tit t i l d i d t i l brelación con el instituto nacional de industria naval para saberque necesidades tiene la industria y como organizarse paradarle soporte.p• Analizar que faltantes tiene esta cadena de proveedores parafundarlos y que hagan presencia en el clúster como talleresfabricantes y reparadores de cualquier clase de hélices defabricantes y reparadores de cualquier clase de hélices deembarcaciones de trabajo, reparadores de motores diesel de lasmarcas y potencias mas populares etc.





Estructura

Infraestructura L i d t i d ió íti fl i l it d

MERCADEO INTERNACIONAL Y ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS

Infraestructura

Capacidades

Talento

• La industria de recreación marítima y fluvial necesita delaboratorios especializados para hacer pruebas de materiales.• La construcción de marinas seria una de las estrategias paraTalento

Ingeniería

Clúster

La construcción de marinas seria una de las estrategias paraincrementar por lo menos la reparación de estas embarcaciones.• Las escuelas de entrenamiento y formación serian de gran

t t i d t i bi ti i tsoporte para esta industria que cambia vertiginosamente enmateriales, equipos y sistemas.




Acciones para Desarrollar la

Alberto Gómez TorresM í t N i I t i lAcciones para Desarrollar la

Industria Astillera en ColombiaMagíster en Negocios InternacionalesE-mail: [email protected] /

l t @h t [email protected]éfono de contacto: 3002136294


Análisis Estratégico del Sector Astilleros en Colombia

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