ANALISIS EXTERNO: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

La formulación de estrategias comienza con un análisis de las fuerzas que conforman la

competencia en la industria a la cual pertenece una empresa. La meta es comprender las

amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y usar este conocimiento para identificar

las estrategias que le permitan superar a sus rivales.

Las oportunidades surgen cuando una empresa aprovecha las condiciones de su entorno para

formular e implementar estrategias que la ayudan a volverse más rentable. Las amenazas

emergen cuando las condiciones en el entorno externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad

del negocio.

DEFINICION DE UNA INDUSTRIA

Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son

sustitutos cercanos entre sí, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades

básicas de los clientes. Los competidores más cercanos de una empresa, sus rivales, son aquellos

que atienden las mismas necesidades básicas de los clientes. Por ejemplo, las bebidas

carbonatadas, los jugos de fruta y el agua embotellada pertenecen a la industria de bebidas

refrescantes.

El punto de partida del análisis externo es identificar la industria en la que una empresa compite.

Para hacerlo, los administradores deben comenzar buscando las necesidades básicas de los

clientes que su empresa atiende; es decir, la visión de su negocio debe estar orientada al cliente y

no al producto. Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las empresas en la industria

son los proveedores. Los clientes constituyen el lado de la demanda de un mercado y son los

compradores de los productos de la industria. Las necesidades básicas de los clientes que un

mercado satisface definen la frontera de una industria.

Industria y sector

Un sector es un grupo de industria estrechamente relacionadas. Por ejemplo, el sector de las

computadoras comprende varias industrias relacionadas: las de los componentes de cómputo (las

de unidades de disco, las de los semiconductores, etc.), las industrias del hardware de cómputo,

entre otras.

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Industria y segmentos de mercado

Es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos del mercado dentro de

ella. Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que

pueden distinguirse entre ellos en función de sus diferentes atributos y demandas específicas. En

la industria cervecera, por ejemplo, existen tres segmentos principales: consumidores que beben

marcas masiva y de gran arraigo (como Budweiser); consumidores preocupados por el peso que

beben marcas de demanda masiva, más ligeras y bajas en calorías (como Coors Light) y

consumidores que prefieren la “cerveza artesanal” con un precio más alto y que ofrecen pequeñas

cerveceras y muchos importadores.

Fronteras cambiantes en la industria

Las fronteras de la industria pueden cambiar con el tiempo a medida que las necesidades de los

consumidores evolucionan o surgen nuevas tecnologías que permiten a las empresas en las

industrias no relacionadas en ese momento, satisfacer en formas nuevas las necesidades de los

clientes.

El análisis competitivo de la industria comienza enfocándose en la industria general en la que la

empresa compite antes que se consideren cuestiones relacionadas con los segmentos de mercado

o a nivel de sector. Las herramientas que los directivos pueden usar para realizar tal análisis de la

industria son: el modelo de las cinco fuerzas de Porter, análisis de grupo estratégico y análisis del

ciclo de vida de la industria.

MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de la cinco fuerzas de Michael Porter es una herramienta para analizar el entorno

externo de la empresa e identificar las amenazas y oportunidades. Se enfoca en cinco fuerzas que

dan forma a la competencia dentro de la industria: 1) el riesgo de que posibles competidores

ingresen al mercado, 2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas, 3) el poder de

negociación de los compradores, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) la cercanía de

los sustitutos a los productos de una industria.

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Los competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en un industria, pero que tienen

la capacidad de hacerlo si así lo deciden. Por ejemplo, las compañías de televisión por cable

surgieron recientemente como competidores potenciales de las compañías telefónicas

tradicionales.

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Un alto riesgo de que competidores potenciales ingresen representa una amenaza para la

rentabilidad de las empresas establecidas. Pero si el riesgo de nuevos participantes es de bajo, las

empresas establecidas pueden aprovechar esta oportunidad para incrementar los precios y obtener

mayores rendimientos.

El riesgo de ingreso por parte competidores potenciales depende de las dimensiones de las

barreras de entrada; es decir, los factores que vuelven costoso para las empresas el ingreso a una

industria.

Una estrategia importante para las empresas establecidas es construir barreras de entrada para

evitar el ingreso de nuevas empresas a la industria, tales barreras pueden ser:

Economías de escala. Las economías de escala surgen cuando los costos unitarios

disminuyen a medida que la empresa aumenta su producción.

Lealtad a la marca. La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los

productos de las empresas establecidas.

Ventajas absolutas de costo. Las ventajas absolutas en costos surgen de tres fuentes

principales: 1) operaciones de producción superiores y procesos debido a la experiencia

acumulada, patentes o procesos secretos, 2) control de los insumos particulares que se

requieren para la producción, 3) acceso a fondos más baratos.

Costo de cambio para el cliente. Estos surgen cuando al cliente le cuesta tiempo, energía y

dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un

nuevo participante.

Rivalidad entre las empresas establecidas

La segunda fuerza de Porter se refiere a la intensidad en la rivalidad de las empresas establecidas

dentro de una industria. Esta rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas en una

industria para apoderarse de la participación de mercado de las otras. La lucha competitiva se

puede impedir mediante precio, el diseño de producto, la publicidad, el gasto promocional, las

actividades de venta direct y el servicio y soporte posventa. La rivalidad más intensa implica

menores precios o más gasto en armas competitivas no basadas en el precio, o ambas cosas.

Debido a que la intensa rivalidad reduce los precios e incrementa los costos, también restringe las

utilidades de una industria.

La intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas de una industria depende en gran

parte de cuatro factores: 1) la estructura competitiva de la industria, 2) condiciones de la demanda,

3) condiciones del costo y 4) dimensiones de las barreras de salida de la industria.

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Poder de negociación de los compradores

La tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los

compradores. Los compradores en una industria pueden ser clientes individuales que en última

instancia consumen sus productos (sus usuarios finales) o las empresas que distribuyen los

productos de una industria a los usuarios finales, como minoristas y mayoristas.

El poder de negociación de los compradores se refiere a su capacidad para negociar los precios

bajos que fijan las empresas en la industria o incrementar los costos de las empresas en la

industria al demandarles mejor calidad y servicio. Al reducir los precios e incrementar los costos,

los compradores poderosos pueden reducir las utilidades en una industria. Por lo tanto, éstos se

deben considerar una amenaza. Por otra parte, cuando los compradores son negociadores débiles,

las empresas en una industria pueden incrementar sus precios y quizá reducir sus costos al

disminuir la calidad de sus productos y servicios, con lo que aumentará el nivel de utilidades de la

industria. Los compradores son más poderosos en las siguientes situaciones:

La industria que está ofreciendo un producto o servicio determinados está compuesta por

pequeñas empresas y los compradores son pocos y grandes. Estas circunstancias

permiten a los compradores dominar a las empresas proveedoras.

Los compradores adquieren en grandes cantidades. En tales circunstancias, pueden usar

su poder de compra para negociar reducciones de precios.

Un gran porcentaje de los pedidos totales en la industria de los proveedores depende de los

compradores.

Cuando los costos de cambiar son bajos, los compradores pueden poner a concursar a los

proveedores para obligarlos a reducir sus precios.

GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE LA INDUSTRIAS

Las empresas dentro de una industria suelen diferir en gran medida con respecto a la forma en que

posicionan estratégicamente sus productos en el mercado en términos de factores tales como los

canales de distribución que usan, los segmentos de mercado que atienden, la calidad de sus

productos, el liderazgo tecnológico, el servicio al cliente, la política de fijación de precios, la política

de publicidad y promociones.

Los grupos estratégicos implican grupos de empresas que se diferencian en la aplicación de un

modelo de negocios diferente a los que siguen otras empresas en función de los factores

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estratégicos que implementan. Por lo general, un pequeños números de factores estratégicos

capturan las diferencias básicas entre los modelos de negocios que las empresas en los diversos

grupos estratégicos usan.

Implicaciones de los grupos estratégicos

El concepto de grupos estratégicos tiene implicaciones para la identificación de amenazas y

oportunidades dentro de una industria. Primero, debido a que todas las empresas en un grupo

estratégico adoptan modelos de negocio similares, los clientes tienden a considerar los productos

de tales empresas como sustitutos directo de cada uno. Por tanto, los competidores más cercanos

de una empresa serán los que formen parte de su grupo estratégico, no los de otros grupos

estratégicos en la industria. La amenaza más inmediata para la rentabilidad de una empresa

proviene de los rivales dentro de su grupo estratégico.

Una segunda implicación competitiva es que los diferentes grupos estratégicos pueden tener una

posición diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas; por tanto, cada grupo

estratégico puede enfrentarse a un conjunto de amenazas y oportunidades diferentes. El riesgo de

la entrada de posibles competidores, el grado de rivalidad entre las empresas dentro de un grupo,

el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la

fuerza competitiva de los productos complementarios y sustitutos son una fortaleza competitiva

relativamente débil o fuerte dependiendo del método de posicionamiento competitivo que adopte

cada grupo estratégico dentro de la industria.

ANALISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

El análisis del ciclo de vida de la industria es una herramienta útil para analizar los efectos de la

evolución de una industria sobre las fuerzas competitivas. Este método trata de identificar las

etapas secuenciales en la evolución de una industria que producen cinco tipos diferentes de

entorno industrial: embrionario, crecimiento, auge, madurez y declive. De acuerdo con el análisis

del ciclo de vida de la industria, los administradores tienen la tarea de anticipar cómo cambiará la

fortaleza de las fuerzas competitivas a medida que el entorno industrial evoluciona y formular

estrategias que aprovechen las oportunidades en cuanto surjan y contrarrestar las amenazas

emergentes.

LIMITACIONES DE LOS MODELOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Los modelos de las cinco fuerzas competitivas de Porter, de grupo estratégico y del ciclo de vida de

la industria tienen limitaciones. El modelo de las cinco fuerzas y el del grupo estratégico presentan

una imagen estática de la competencia que resta importancia a la función de innovación. Sin

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embargo, la innovación puede revolucionar la estructura de una industria y cambiar por completo la

fortaleza de las diferentes fuerzas competitivas.

Una crítica a los modelos de la industria es que exageran la importancia de la estructura de la

industria como un factor determinante del desempeño de la empresa y minimizan la importancia de

las variaciones o diferencias entre las empresas dentro de una industria o grupo estratégico. Una

investigación realizada por Richard Rumelt y sus asociados sugiere que la estructura de la industria

explica sólo cerca de 10% de la variación en las tasas de utilidad entre las empresas.

El modelo de análisis del ciclo de vida de la industria es una generalización que no siempre se

sigue, en especial cuando las innovaciones transforman la naturaleza de la competencia en una

industria.

MACROENTORNO

El macroentorno se refiere a las condiciones en el contexto económico, global, tecnológico,

demográfico, social y político más amplio en el que las empresas e industrias están insertas. Los

cambios en las fuerzas del macroentorno pueden tener un impacto directo sobre cualquiera o todas

las fuerzas del modelo de Porter y por ende, alterar la fortaleza relativa de esas fuerzas y el

atractivo de una industria.

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PREGUNTAS DEL CAPITULO

1) ¿En qué consiste el análisis externo y cuáles son las herramientas para realizar el análisis

de la industria?

El análisis externo es un diagnóstico que permite analizar las fuerzas que interactúan en el

medio ambiente de la empresa. El principal objetivo del análisis externo es determinar las

oportunidades y amenazas que confronta una empresa e identificar las estrategias para superar

a los competidores.

El análisis externo permite a la empresa responder las siguientes preguntas:

Cuál es el sector o sectores en que opera la empresa actualmente?

Cómo evolucionan esos sectores?

A qué nuevos sectores dará nacimiento la evolución del mercado, de los productos y de

la tecnología?

Qué posibilidades tienen la empresa de posicionarse sobre los sectores más atractivos

del futuro?

El análisis externo implica el estudio del macroentorno general (contexto económico, global,

tecnológico, demográfico, social y político) y el análisis de la industria en particular.

Las herramientas que los directivos pueden usar para realizar el análisis de la industria son:

el modelo de las cinco fuerzas de Porter, análisis de grupo estratégico y análisis del ciclo de

vida de la industria.

2) ¿Cuáles son los factores que constituyen barreras de entrada de nuevos competidores a la

industria?

Los factores que constituyen barreras de entrada son:

Economías de escala. Las economías de escala surgen cuando los costos unitarios

disminuyen a medida que la empresa aumenta su producción.

Lealtad a la marca. La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los

productos de las empresas establecidas.

Ventajas absolutas de costo. Las ventajas absolutas en costos surgen de tres fuentes

principales: 1) operaciones de producción superiores y procesos debido a la experiencia

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acumulada, patentes o procesos secretos, 2) control de los insumos particulares que se

requieren para la producción, 3) acceso a fondos más baratos.

Costo de cambio para el cliente. Estos surgen cuando al cliente le cuesta tiempo, energía y

dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un

nuevo participante.

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