Analisis punto de equilibrio

E-business / E-commerce

En la actualidad las compañías visionarias comprenden que los modelos organizacionales y los negocios actuales son insuficientes si quieren enfrentar los retos de hacer negocios en la era del comercio electrónico. Un nuevo modelo de negocios, en el se que destaca la armonía de la integración entre el negocio, la tecnología y los procesos. En muchos casos, las compañías aprovechan la tecnología para optimizar sus operaciones, impulsar sus marcas, fomentar la lealtad del cliente y, en última instancia, propiciar el crecimiento de las ganancias.

Las empresas visionarias están estableciendo reglas nuevas en sus industrias a través de nuevos modelos de negocios que aprovechan la tecnología, nuevos procesos interempresariales y operaciones integradas para enfrentar las cambiantes necesidades del cliente. Dichas empresas se han dado cuenta que la siguiente ola de innovación enfocada al cliente requiere de una integración de procesos, aplicaciones y sistemas a una escala sin precedentes y en todas las áreas del negocio. A esta integración la llamamos e-business, la base organizacional que respalda a los negocios en la economía de internet, la cual está obligando a las compañías a plantearse:

- Cómo cambiará el comercio electrónico las prioridades relacionadas con los clientes- Cómo podrán construir un modelo de e-business para cumplir con estas nuevas prioridades- Qué inversiones tecnológicas deben hacer para prosperar, o al menos para sobrevivir

Las reglas del e-business

Son ocho y nos permiten enfocar la importancia que promueve el e-business.

1- La tecnología ya no es un elemento adicional en la creación de la estrategia de negocios, sino su causa e impulso mismos.

Si bien el efecto de la tecnología en la estrategia de negocios podría no ser evidente en un principio, es incesante y acumulativo. La tecnología viene en olas. En consecuencia, el comercio electrónico es algo que las empresas no pueden ignorar.

Desde la aparición de la computación, el comercio electrónico representa el reto más significativo para el modelo de negocios. Si bien la computadora automatiza las tareas e incrementa la velocidad de los negocios, no ha alterado, en lo fundamental, las bases de éstos: el comercio electrónico sí lo ha hecho. Si cualquier entidad de la cadena de valor empieza a hacer negocios electrónicamente, las demás compañías que formen parte de esa cadena de valor deben seguir la misma tendencia, o corren el riesgo de ser desplazadas. Por lo tanto, replantear y rediseñar el modelo de negocios no es una de las muchas opciones que se presentan a los directivos de una empresa: es el primer paso para prosperar, e incluso sobrevivir, en la era de la información.

La mayoría de los directivos de las grandes compañías no están conscientes que el impacto de estos cambios es de tan grandes proporciones. Pero si no piensan pronto en el futuro, también el negocio está perdido. El e-business tiene que ver con una transformación estructural de la empresa.

E-business = transformación estructural

La innovación del comercio electrónico está causando una revolución en las reglas de los negocios, provocando una transformación estructural. El resultado es la innovación en las

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aplicaciones a un ritmo cada vez mayor, nuevos canales de distribución y dinámicas competitivas que desconciertan incluso a los directivos más destacados.

El valor se centra en los activos intangibles como la marca, la relación con el cliente, la integración de la cadena de abastecimiento y la adición de activos de información claves.

Rumbo quiere ser el referente argentino del turismo onlineRumbo On line Argentina, compañía que ofrece servicios integrales de viajes y turismo a través de Internet se presentó en el país. Rumbo On line Argentina representa un nuevo concepto en la venta de servicios de viaje, en el que el cliente puede acceder con libertad de elección a información y productos, controlando todo el proceso en forma cómoda y eficaz sobre la base del acceso online. Rumbo On line Argentina pondrá a disposición de sus clientes herramientas tales como el servicio de reservas activo las 24 horas, todo el año, y la entrega personal de pasajes sin cargo en la dirección que el cliente elija. Además, suministrará toda la información necesaria para la planificación integral de un viaje, como por ejemplo datos actualizados sobre la Argentina y cualquier otro país del mundo; el servicio meteorológico mundial; el mapa de horario internacional, y el conversor de divisas, entre otros.

2- La capacidad de optimizar la estructura y controlar el flujo de información es mucho más importante y redituable que el desplazamiento y la manufactura de productos físicos.

Esta regla representa el principal motor de la transformación estructural. Sin embargo, pocas compañías han desarrollado los modelos de negocios enfocados en la información que son necesarios para enfrentar las cuestiones del cambio y la innovación en los negocios, motivo por el cual muchas compañías no triunfan al momento de integrar su modelo e-business. Hasta que una empresa no desarrolle una estrategia explícita para dar cabida al flujo acelerado de información, sus esfuerzos irán encaminados tan sólo a sobrevivir, trabajando más duro y más rápido sólo para mantenerse a flote.

La transformación implica un gran riesgo. Quizá el mayor reto que enfrentan las compañías en la actualidad es ajustarse al cambio incesante para sostener el crecimiento. El cambio constante significa que las empresas deben desarrollar la capacidad de detectar tendencias emergentes antes que la competencia, tomar decisiones con rapidez y ser lo suficientemente ágiles para crear nuevos modelos de negocios. En otras palabras, para prosperar, las compañías necesitan prevalecer en un estado de transformación constante.

3- La incapacidad de deshacerse de un modelo de negocios dominante y obsoleto, provoca con frecuencia el fracaso en los negocios.

Un modelo de negocios que tiene fallas o se basa en suposiciones viejas no sirve para competir en la economía digital. Hoy en día, se sabe que la supervivencia de una compañía depende de su capacidad de anticipar, medir y dar pronta respuesta a las demandas cambiantes del cliente. Detenerse y esperar a que suceda algo fortuito sólo conduce al desánimo y genera frustración en toda la compañía.

Para poder enfrentar el cambio, las compañías y unidades de negocios autónomas necesitan un modelo de negocios eficaz que les permita reaccionar rápida y continuamente, innovar y emprender acciones estratégicas con mayor rapidez y comodidad.

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Muchas empresas han buscado refugio en la subcontratación (outsourcing) para poder manejar el cambio dinámico. Esta nueva generación de alianzas de subcontratación recibe diversos nombres, entre ellos: comunidades, agrupaciones y coaliciones de e-business. Si bien las estrategias exitosas difieren ampliamente entre las distintas industrias, todas tienen algo en común: buscan anular las ventajas del líder –a través de la subcontratación- y crear rápidamente un prestigio, tener economías de escala, un aprendizaje acumulativo y acceso preferencial a proveedores o canales.

4- La meta de los nuevos modelos de negocios es crear alianzas flexibles de subcontratación entre compañías no sólo para reducir los costos, sino también para que los clientes queden completamente satisfechos.

Con la nueva tecnología, las alianzas de subcontratación son ahora menos difíciles de implementar, especialmente si ambas partes utilizan software de negocios similar. Son capaces de duplicar su modelo de negocios a un costo muy bajo. Los nuevos participantes en el negocio de la distribución se distinguen por dos aspectos fundamentales: la facilidad de negociar con ellos y el incremento de valor que ofrecen a través de servicios innovadores, como el manejo del inventario.

Los acuerdos complejos de subcontratación ya no son opcionales: representan la única vía por la cual las compañías pueden obtener mayores beneficios. Un tema recurrente que las empresas están implementando para realizar nuevos modelos de negocios: desintegración y reintegración de las cadenas de valor.

La desintegración permite a las compañías separar los medios (los productos) del fin (las necesidades del cliente). La desintegración requiere identificar, valorar y nutrir el verdadero núcleo del negocio: las necesidades satisfechas por los productos y servicios de la compañía. Este enfoque permite a los directivos reconsiderar sus capacidades centrales e identificar qué nuevas formas de valor se pueden crear.

La reintegración permite a los negocios crear un esquema que optimice la cadena de valor en su totalidad. También puede ayudar a crear una experiencia en paralelo para el cliente, que satisfaga una necesidad y al mismo tiempo convenza, interese y conecte a los clientes. El objetivo de la reintegración es reducir costos o resaltar la diferencia. El uso de la tecnología para reintegrar cadenas de valor es un aspecto fundamental para la economía digital.

Según la estadística realizada por la revista Gestión en el año 2000, los clientes quieren que las compañías con las que hacen negocios mejoren continuamente lo siguiente:

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- La rapidez. En un tiempo real, hay un premio por la respuesta instantánea, precisa y adecuada. Las compañías están en un cambio continuo: destruyen y reconstruyen constantemente sus productos y procesos para ofrecer un servicio más rápido.

- La comodidad. Los clientes valoran la comodidad de hacer todas las compras en un solo lugar, pero también quieren una mejor integración entre la recepción, el cumplimiento y la entrega de un pedido, es decir, una mejor integración a lo largo de una cadena de abastecimiento.

- La personalización. Los clientes desean que las empresas los traten como individuos. Las restricciones artificiales al momento de elegir se están reemplazando con la capacidad de ofrecer el producto preciso que los clientes desean.

- El precio. Las compañías que ofrecen servicios únicos a un precio razonable están prosperando y beneficiándose de una enorme cantidad de nuevos compradores.

La capacidad de ver el mundo desde la perspectiva del cliente suele ayudar a que las compañías no terminen en el destino equivocado. Los innovadores buscan cosas nuevas que los clientes valoren en lugar de concentrarse en las diferencias existentes entre ellos.

El comercio electrónico está cambiando fundamentalmente la propuesta de valor para el cliente. En años recientes, la innovación de valor en todos los aspectos del servicio –rapidez, comodidad, personalización y precio- se aceleró debido a innovaciones tecnológicas como la web y el comercio electrónico. Estas innovaciones han cambiado de manera considerable la propuesta de valor, que a su vez generó nuevas exigencias en cuanto a las capacidades y áreas de competencia que deben tener las compañías.

AOL y Mastercard firman un acuerdo de promociónAmérica On Line Latín América (Argentina) firmó un acuerdo de marketing y publicidad con la empresa de tarjetas de crédito Mastercard (10/10/01). Las compañías de Internet tratan de seducir a grandes clientes en publicidad. “Los consumidores argentinos que se suscriban a sus servicios utilizando la tarjeta Mastercard podrán recibir premios especiales, incluyendo visitas personales de los jugadores de la selección de fútbol”. Los servicios de AOL serán también promocionados en las publicaciones que Mastercard envía a sus afiliados, a la vez que la compañía emisora de tarjetas de crédito hará publicidad en AOL.

5- El comercio electrónico permite a las compañías escuchar a sus clientes y convertirse en “el más barato”, “el más conocido” o en “el mejor”.

El cliente tiene ante sí productos similares, demasiadas opciones y poco tiempo, y su reacción natural es simplificar buscando el producto más barato, el más conocido, o el de mejor calidad. Obviamente, las compañías quieren ubicarse en alguna de estas opciones. Un producto o servicio que es bueno en un 98%, que no es conocido, o que cuesta 50 centavos más que otros, no sobresale entre los demás. Las compañías que sigan estrategias moderadas tendrán un desempeño inferior.

Ser “el más barato” no es sinónimo de ser inferior. Se refiere a un formato enfocado a ofrecer un buen precio, para lo cual se han eliminado muchos de los costos de inventario y distribución, como por ejemplo: “Precios bajos todos los días” de Wal-Mart. Ese formato, en combinación con un servicio amigable al cliente, un excelente manejo de inventario y una atmósfera corporativa empresarial, ayudaron a la compañía a debilitar a la competencia.

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Con “el más conocido”, los clientes saben lo que obtienen. McDonald´s es un gran ejemplo de una marca conocida. A menudo, quienes visitan otros países buscan el McDonald´s local sólo porque saben lo que van a encontrar.

Ser “el mejor” implica renovar los procesos de servicio de manera constante, transformar una compañía fácilmente y establecer relaciones amistosas con los clientes y proveedores. El ejemplo más obvio del mejor en servicio excepcional es American Express, ejemplificado en su plan de protección de reembolsos. Debido a que genera continuamente mejoras innovadoras en el servicio y beneficios para el cliente, Amex conserva gran lealtad por parte de sus clientes.

En todos los ámbitos empresariales, los clientes exigen la innovación constante de la noción de valor. Bill Gates (director general de Microsoft), lo llama el síndrome de “¿Qué has hecho por mí últimamente?”

6- No utilizar la tecnología sólo para crear el producto, sino también para innovar, amenizar y mejorar la experiencia total del producto, desde la selección y el pedido hasta la entrega y el servicio.

Amazon.com ha emprendido iniciativas revolucionarias en la experiencia del cliente a través de su interfaz de usuario. Existen pocas compañías que combinaron de manera tan exitosa la innovación de la experiencia con elementos tradicionales para el posicionamiento de una marca. El diseño y los vínculos de Amazon.com son lógicos, intuitivos y, sobre todo, amenos. Para crear una experiencia de compras satisfactoria, la compañía creó una infraestructura de ventas electrónicas al mundo que satisface las necesidades no expresadas de los clientes. Por ejemplo, títulos difíciles de encontrar, no muy conocidos o agotados se pueden localizar a través del departamento de pedidos especiales de Amazon.com. Cuando un cliente pregunta por un libro agotado, el departamento de pedidos especiales contacta a los proveedores en busca de alguna copia disponible; a continuación, notifica al cliente por correo electrónico para solicitar la aprobación del precio y las condiciones antes de que se envíe el libro. Este nivel de servicio para un público nacional e internacional no tiene precedentes en el negocio de las ventas de libros al mundo.

Amazon.com también ofrece contenido adicional, una parte valiosa de proceso de compra de un libro: incluye entrevistas con los autores e información previa al lanzamiento de un libro, con lo cual impulsa el deseo de compra y le sirve para establecer una relación perdurable con los clientes constantes; confirmación instantánea del pedido; motores de búsqueda personalizados; análisis editorial y expectativas de entrega segura (que preparan al usuario para una sorpresa positiva). Estos elementos se conjugan para conformar la gran experiencia de Amazon.com, gracias a la cual la compañía cuenta con más de 58% de la lealtad de sus clientes.

A medida que el ambiente de los negocios adquiere características electrónicas, las compañías deberían pensar en el sentido de enfocarse más a las experiencias y expectativas del cliente. Con frecuencia, las empresas establecidas le dan poca importancia a la experiencia que ofrece un producto o un servicio. Las experiencias tradicionales del cliente tienen un límite geográfico y temporal: los clientes tienen que ir a determinadas tiendas en lugares y horarios específicos. Pero la experiencia en línea es muy diferente, y necesita ser familiar, informativa y fácil de usar.

Cualquier compañía que pueda garantizar una experiencia reconfortante en sus productos o servicios tiene la posibilidad de ser una industria revolucionaria. Sin embargo, implementar una experiencia eficaz significa algo más que contar con una interfaz atractiva e interactiva. En la

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primera etapa del comercio electrónico muchas empresas se dejaron llevar por las interfaces interactivas, que son muy fáciles de generar en web, ignorando el hecho de que debe haber servicios de apoyo integrados en el negocio que conduzcan a la empresa al éxito. Proporcionar una experiencia satisfactoria tanto en la interfaz como en los servicios de apoyo es una capacidad difícil de desarrollar en el e-business.

El e-commerce llega a los barrios más pobres de BrasilAhora los carniceros, panaderos y carpinteros de algunos de los barrios más populares de Río de Janeiro podrán usar Internet para suplir sus negocios. Reuters informó que el grupo pacifista Viva Río y la empresa Mercado Electrónico, una firma de Internet, anunciaron el miércoles (29/08/2001) una iniciativa conjunta para introducir a los comerciantes de los barrios en el comercio on line. "Esas son comunidades necesitadas, pero eso no quiere decir que allí no hay tiendas ni personas con poder adquisitivo", dijo Ricardo Galvao Porto, gerente regional de Mercado Electrónico. "Creemos que el volumen de comercio será grande y los proveedores querrán servir a estas comunidades". Los comerciantes podrán usar centros de computadoras modernos construidos por Viva Río y con fondos del Banco de Desarrollo Internacional. "La tendencia natural de la tecnología es separar más a los grupos sociales, pero nosotros queremos invertir eso y usar la tecnología como un instrumento de integración", dijo el director de Viva Río, Ruben Cesar Fernandes. De acuerdo con el proyecto, Mercado Electrónico entrenará a los propietarios de negocios en el uso de Internet para que tengan acceso a más recursos y puedan comprar sus productos a los mejores precios on line.

7- El modelo de negocios del futuro se basa cada vez más en modelos reconfigurables de comunidades de e-business para satisfacer mejor las necesidades del cliente.

Las EBC (comunidades de e-business) enlazan negocios, clientes y proveedores para crear una entidad de negocios optima. Por ejemplo Amazon.com y otras compañías de comercio electrónico son esencialmente EBCs complejas, conformadas con el propósito exclusivo de organizar y fortalecer relaciones entre empresas para crear un valor de principio a fin para el consumidor.

En la actualidad la industria automotriz es un gran ejemplo de la rápida evolución del comercio electrónico, que pasó de ser una novedad a ser el canal central de información y realización de transacciones. Lo ideal es un proceso de transformación con un diseño innovador, pero con una puesta en marcha gradual.

La falta de una arquitectura de aplicaciones integrada no es una dificultad nueva. Sólo que con la llegada del comercio electrónico estos problemas adquieren mayor importancia. La razón es sencilla: los clientes tenían pocas opciones y había pocos incentivos para que una compañía trabajara mejor. Pero como ahora los clientes tienen más opciones, gracias a los nuevos participantes que inundan un mercado donde ya existe una gran competencia, no están dispuestos a tolerar un servicio ineficiente.

Ante la amenaza de perder clientes, los problemas de la integración de la infraestructura se colocan en primer lugar en la agenda de negocios. Con el comercio electrónico, está claro que la definición de arquitectura de una empresa debe cambiar. Los directivos han descubierto gradualmente que no van a llegar muy lejos en el comercio electrónico si aplican soluciones parciales a problemas de procesos que van desde los clientes hasta los proveedores.

La nueva prioridad es dar el marco de ejecución al e-business Lo principal es comprender los elementos del marco de ejecución del e-business, que debe:

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- Ofrecer una estructura para definir, comunicar y monitorear nuevas realidades.- Remodelar los procesos centrales del negocio para alinearlos con una nueva visión

organizacional.- Reforzar la infraestructura de IT para que respalde el cambio, la innovación y los

objetivos del negocio.

Las empresas han alcanzado los límites de la automatización de los procesos funcionales existentes. Si bien muchas empresas han mejorado sus costos, calidad, rapidez y servicio, es difícil que sobresalgan de entre las demás con tan sólo estas variables. Para que sean redituables en el futuro, las empresas deben dirigir su atención a las nuevas arquitecturas de aplicaciones de negocios que respaldan la agilidad organizacional. Desde una perspectiva de negocios, la agilidad describe la capacidad de la compañía para satisfacer las necesidades del mercado sin costos ni tiempo excesivos, desajuste organizacional o pérdida de desempeño.

El e-business es un concepto atractivo para la mayoría de los ejecutivos de negocios: vender y comprar en línea, expandir la base de clientes, mejorar la lealtad del cliente e interactuar fácilmente y sin obstáculos con los proveedores y socios de negocios. No obstante, los directivos necesitan ver más allá de la publicidad para darse cuenta de que el e-business está provocando cambios fundamentales al dar nueva forma a la estructura de industrias, crear espacios para nuevos tipos de informe diarios y permitir dar saltos gigantescos a las empresas que cuenten con aplicaciones de negocios bien integradas, mientras que aquellas que no las tengan sufrirán.

Es claro que el rápido crecimiento de la alta tecnología está obligando a los ejecutivos a comprender el rumbo que están tomando las aplicaciones en las que se basa el funcionamiento de su negocio, y es importante reducir el riesgo de quedarse fuera. El problema es que hay mucho que aprender y no hay mucho tiempo para hacerlo, debido al corto periodo de vida de las nuevas aplicaciones. Una completa comprensión de la manera en que las aplicaciones de negocios pueden apoyar el crecimiento, es importante para el futuro de cualquier empresa grande. Y este hecho nos lleva a la octava regla del e-business.

Suzuki, Subaru, General Motors e Isuzu llevan el e-business a JapónLos fabricantes automovilísticos General Motors , Suzuki, Fuji Heavy Industries e Isuzu han constituido una sociedad de comercio electrónico en Japón, que contará con un capital de US$ 9,7 millones. Esta sociedad, denominada Japan Autoweb Services, es la primera alianza formada entre las cuatro empresas para trabajar en el sector de comercio electrónico. Constituye un comercio online que permite a los consumidores buscar, seleccionar, configurar y preguntar sobre el precio de algún modelo de GM, Suzuki, Subaru o Isuzu comercializado en ese país. Estas cuatro compañías cuentan con siete marcas en Japón: el cliente podrá elegir entre 65 vehículos en 179 versiones. El vicepresidente de GM y presidente de la división de Asia-Pacífico de la firma, Rudolph Schlais, indicó que esta es "una operación sin precedentes que demuestra el poder de las alianzas", y añadió que "General Motors, Suzuki, Fuji Heavy Industries e Isuzu constituyen el segundo grupo automovilístico de Japón, con aproximadamente el 17% del mercado y 12 millones de vehículos en las carreteras japonesas".

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8- La difícil tarea que tiene la gerencia es conjuntar las estrategias, los procesos y las aplicaciones de negocios rápida, correcta y simultáneamente. Es indispensable tener un liderazgo fuerte.

Como la flexibilidad en los negocios es lo que marca el rumbo de la evolución del e-business, uno de los mayores retos para un líder es comprender de manera clara cómo funcionan los canales de distribución de productos y servicios para poder responder a la siguiente pregunta: ¿Nos quedamos con el estado actual de las cosas? ¿buscamos un reto en el puerto relativamente seguro representado por la mejora del conjunto existente de productos? o ¿regresamos al caos, el riesgo y la incertidumbre de los productos y servicios nuevos?

Bill Gates1, en su libro “Los negocios en la Era Digital”2 nos sumerge en un mundo empresarial y plantea la forma de hacer negocios haciendo uso de la tecnología. Nos dice que las empresas tienen que aceptar esta evolución informática para poder entrar en el cambio de los negocios digitales para optimizar las funciones y procesos de las empresas. Algunos puntos más relevantes que nos Brinda Bill Gates en su libro:

La mayoría de las operaciones serán transacciones digitales en régimen de autoservicio; los intermediarios deberán convertirse en suministradores de valor añadido o desaparecer.

El servicio al cliente será la función principal de valor añadido en cualquier sector de actividad.

El ritmo de las transacciones y la necesidad de una atención al cliente mas personalizada obligará a adoptar internamente los procesos digitales.

Internet ayudará a conseguir él “capitalismo sin fricciones” poniendo en relación directa a compradores y vendedores, y aumentando el grado de información mutua.

Mientras Internet empuja a la baja el coste las transacciones, el intermediario desaparecerá, o tendrá que evolucionar para aportar valor añadido.

El éxito de un sitio web requiere crear una nueva experiencia para el cliente, que aproveche las prestaciones de Internet.

El estilo de vida en la red cambia la relación de las empresas con los consumidores y de la administración con los ciudadanos. En último termino pone el control de la relación en manos del consumidor – ciudadano.

La convergencia PC-TV creará una nueva experiencia de usuario y un nuevo soporte de programación y publicidad.

La digitalización orientada a ser los primeros en el mercado puede mejorar radicalmente nuestra posición competitiva.

1 Gerente General de Microsoft y el hombre más rico del mundo.2 Parte II, Comercio: Internet lo cambia todo

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Las tendencias al e-business

Las principales tendencias que están impulsando a las compañías a convertirse en empresas de e-business son cuatro, que a su vez se desglosan en otras, que suman un total de 15 tendencias al e-business.

a- Tendencias de consumo 1-Rapidez en el servicio2-Autoservicio3-Soluciones integradas, no productos individuales

b- Tendencias de servicio/proceso 4-Convergencia de ventas y servicio: personalización e integración5-Facilidad de uso: hacer que el servicio sea consistente y confiable6-Cumplimiento de pedidos flexible y servicio de entrega oportuno: optimizar la cadena de abastecimiento

c- Tendencias organizacionales 7-La maquila: enfocar los esfuerzos en la marca, no en la producción8-Retener lo principal, subcontratar el resto: utilizar la subcontratación para los procesos de negocios9-Incrementar la transparencia y visibilidad de los procesos10-Hacer innovaciones continuas y conservar al personal

d- Tendencias en tecnología empresarial 11-Aplicaciones empresariales: enlazar a la corporación 12-Convergencia de infraestructura: fusión creciente de voz, datos y vídeo13-Integración multicanal: integración de telefonía computarizada y reconocimiento de voz14-Generalización de aplicaciones inalámbricas15-Obtener ventaja de las inversiones heredadas. Surgimiento del middleware para la integración de aplicaciones

1- Incrementar la rapidez del servicio; para el cliente, el tiempo es dinero

Los clientes buscan compañías que los atiendan con mayor rapidez. El mensaje para el mercado es claro: para tener éxito, las compañías deben reducir sus tiempos en el proceso, es decir, entre la búsqueda, la selección, el ingreso del pedido y la entrega del mismo. Los retrasos en cualquier paso del proceso son inaceptables.

Una vez que se considera el reto de satisfacer las demandas de consumidores ocupados, insatisfechos, con poco tiempo, en un ambiente de competencia hostil, bajos márgenes e innumerables negocios que venden productos similares, queda claro que cambiar el modelo de negocios por completo es la única estrategia viable. Con las aplicaciones de e-business se debe reducir el tiempo que tienen que esperar los clientes para recibir el servicio. En la actualidad, los clientes toman represalias de las compañías que abusan de su tiempo con retrasos, errores o inconvenientes. Si las compañías no aceleran sus procesos, los clientes se irán con alguien que lo haga más rápido.

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Es muy importante que los directivos comprendan y determinen la causa de los retrasos en el servicio. Desgraciadamente algunas compañías toman conciencia demasiado tarde del reclamo de sus clientes por un servicio más rápido. Estas no permanecerán mucho tiempo en el mercado.

2- Autoservicio

La incomodidad y el mal servicio desesperan a los clientes, llevándolos a buscar soluciones que optimicen su tiempo. En la actualidad, los clientes que tiene más dinero que tiempo evitan cada vez más las experiencias de negocios difíciles y lentas. Prefieren sistemas de autoservicio las 24 horas al día y siete días a la semana, en los que puedan buscar información y mercancías sin la ayuda del personal de ventas.

El autoservicio está imponiendo rápidamente el cambio en un amplio sector de negocios: el intermediario. Desde los bienes raíces, seguros, viajes y compras de automóviles, hasta las subastas, compra de partes y ventas al público, muy pocos intermediarios se quedan en su sitio cuando los compradores y vendedores se dan cuenta que se pueden encontrar directamente en línea.

El comercio electrónico es un gran medio para el autoservicio. Su creciente aceptación se puede ver en las agencias de viajes en línea. Los viajeros de placer y de negocios, cada vez hacen más reservaciones por internet. El medio electrónico permite a las compañías automatizar el proceso y la confirmación de las reservaciones de viaje, reduciendo así sus costos y la necesidad de costosas instalaciones físicas.

Supermercado en InternetA un año de haber comenzado las operaciones en la Argentina, LeShop - el único supermercado 100% online de ese país y que recientemente facturó su primer millón de dólares - anunció el lanzamiento de su nueva imagen que, a partir de ahora, será visualmente más simple, prolija y con contenidos relevantes, directos y eficientes. Estos cambios responden a una estrategia de LeShop para lograr que sus clientes accedan a una compra más sencilla a través de una navegación mucho más rápida y efectiva. En definitiva, generar en el público una experiencia de compra placentera.

El atentado del pasado 11 de septiembre benefició el comercio electrónico. Las ventas de productos a través de internet se incrementaron 17% durante el mes de octubre.3

Tal vez porque los estadounidenses no están de humor para salir de compras y por eso recurren a internet, el comercio electrónico se vio beneficiado luego de los ataques terroristas del 11 de septiembre.Según un informe difundido por la cadena británica BBC, la firma BizRate.com, que estudia la interactividad en internet de más de dos mil comercios, indicó que durante el último mes las ventas en línea se incrementaron 17% y se prevé un crecimiento de 31% en ventas electrónicas. Este fenómeno se debe al temor de los estadounidenses a salir de sus casas después del atentado.Forrester, otra firma encargada de estudiar el comercio electrónico, asegura que la gente no está de humor para salir de compras. Esta empresa de análisis también prevé incrementos en las ventas electrónicas para la temporada de vacaciones.

3 Diario Publimetro, lunes 22 de octubre de 2001

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3- Ofrecimiento de soluciones integradas, no productos individuales

En la última década se ha dado un cambio interesante hacia las soluciones integradas que ofrecen mayor comodidad. Un buen ejemplo de una solución integrada es la suite de Microsoft Office: ¿Cuándo fue la última vez que compró de manera individual un procesador de textos, una hoja de cálculo o un programa de presentaciones? Entre los productos de Microsoft, la suite de Office es uno de los mayores generadores de ingresos, esto se debe a que los clientes disfrutan de su funcionalidad integrada.

Dedalus.com y Spetrum se asocianEl proveedor de soluciones corporativas de Internet Dedalus.com y el proveedor brasileño de soluciones integradas Spectrum Engenharia formaron una alianza para ofrecer un recurso de soluciones de e-business de un paso. Spectrum desarrollará las soluciones, mientras que Dedalus proveerá las herramientas técnicas necesarias como seguridad y un monitoreo de servidores las 24 horas. Está dirigida a compañías de comercio electrónico, ofreciendo soluciones de externalización de servicios, server hosting, administración y mantención de sistemas e infraestructura ASP. Dedalus anunció el 22 de agosto que asumiría las operaciones brasileñas y los clientes del quebrado proveedor estadounidense de servicios de Internet e IDC PSINet, con paquetes de hosting compartido, monitoreo, gestión y respaldo técnico a partir de 100 reales (US$ 40) al mes.

4- Integración de ventas y servicios: la personalización e integración

La necesidad de atraer, obtener ventajas y conservar la lealtad de los clientes sigue siendo la primordial importancia para la mayoría de los negocios. Pero diversos estudios demuestran que gran cantidad de compañías pierden la mitad de sus clientes cada cinco años, y que les cuesta de cinco a diez veces más obtener un nuevo cliente que conservar a uno que ya tiene.

Esta tendencia afecta a la empresa de e-business en que los nuevos modelos organizacionales se deben desarrollar con el propósito de reducir todavía más la brecha existente entre las ventas y el servicio. Por ejemplo, los centros de ventas por teléfono deben borrar las líneas que dividen las ventas y el servicio.

Las relaciones con los clientes son la clave para el crecimiento del negocio. Las empresas deben asumir la responsabilidad total de la satisfacción del cliente a lo largo de la experiencia de “querer algo, comprarlo y usarlo”. Para esto es necesario conocer y llevar un registro de las necesidades, comportamientos y estilos de vida de los clientes; y utilizar esta información para crear una propuesta de valor específica.

Descubriendo e-ServicesHewlett-Packard anunció el inicio de operaciones del HP (Hewlett Packard) e-services discovery center, el primer centro de negocios en su tipo, capaz de ofrecer en un solo lugar las soluciones aplicativas de negocio, tecnología, alianzas, recursos humanos y metodología necesarios para que las compañías y los particulares puedan acelerar su ingreso a la era de Internet y descubran nuevos mercados electrónicos.

5- Facilidad de uso

Los directivos deben comprender que como los clientes valoran más su tiempo, son menos tolerantes ante los errores que se cometen en servicio a clientes. Al agilizar el servicio, las

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expectativas del servicio a clientes aumentan. Facilitar el servicio a clientes y orientarlo hacia la solución de problemas es tal vez una de las tendencias más importantes en los negocios en la actualidad. El proceso del servicio a clientes debe ser amigable y fácil de usar. Las compañías deben presentar puntos específicos de contacto a los clientes, en lugar de pasarlos de un departamento a otro para que tengan que empezar de cero cada vez. Pregúntese a usted mismo: ¿Cuántas veces se ha sentido satisfecho cuando lo transfieren?

El impacto de esta tendencia en el e-business es que para lograr los objetivos de negocios, las compañías necesitan adoptar las aplicaciones integradas que resuelvan la relación con el cliente en su totalidad, en lugar de centrarse en soluciones departamentales que sólo resuelven una parte de la relación. Estas aplicaciones integradas serán difíciles, no sólo dentro de la compañía, sino también con sus socios. Como resultado, las compañías deben desarrollar soluciones de relación con el cliente que vayan más allá de los límites de la empresa, para abarcarla por completo.

6- Proporcionar un cumplimiento de pedidos flexible y un servicio de entrega oportuno

Los saturados horarios y las múltiples responsabilidades de los consumidores en la actualidad, están obligando a los comerciantes a generar productos y servicios innovadores. La entrega a domicilio y otros servicios únicos que satisfacen a los clientes continuarán adquiriendo importancia al incrementarse las ventas directas al consumidor.

Las compañías deben optimizar su cadena de abastecimiento, para entregar el producto correcto al cliente. La visión simple de la cadena de abastecimiento integrada es la siguiente: tomar un pedido, dar una fecha de entrega precisa, producir la mercancía adecuada, asignar apropiadamente, enviar de manera eficiente y hacer que todo esto sea costeable, al mismo tiempo que se mantiene un inventario mínimo de mercancía terminada.

La administración de la cadena de abastecimiento es en realidad una combinación de tendencias constantes e inevitables en la manufactura y la distribución: acercarse al consumidor, reducir extras en la cadena de abastecimiento (tiempo, inventario, etc.), garantizar el acceso a la información en tiempo real, entre clientes y proveedores por medio de la tecnología, y construir sociedades más cercanas con una coordinación virtual. El desarrollo de cadenas integradas de abastecimiento es, sin duda, una de las tendencias más importantes en los negocios.

Solución para PyMEsUnited Parcel Service (UPS) anunció la presentación de dos nuevas herramientas tecnológicas para uso de sus clientes en América Latina, UPS Internet Shipping y UPS OnLine WorldShip, que han sido diseñadas para facilitar el proceso de mensajería, en particular en las PyMEs. La primera ofrece una forma rápida y conveniente para procesar los envíos utilizando Internet. Permite preparar envíos, almacenar datos personales, ingresar direcciones y preferencias de envíos, rastrearlos y hasta preparar e imprimir la documentación necesaria. La segunda, por su parte, es útil para procesar envíos en empresas que realizan más de 40 al mes. UPS es una empresa de paquetería y mensajería express con sede en más de 200 países, que emplea a casi 360.000 personas y que facturó US$ 29.800 millones en 2000.

7- La maquila: el enfoque de los esfuerzos en la marca, no en la producción.

La tendencia hacia la especialización (marketing contra manufactura) significa que las compañías se tienen que concentrar en lo que hacen mejor. El objetivo es pasar de una compañía

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concentrada en la producción, a una compañía enfocada al conocimiento (y marketing). John Bryan, director general de Sara Lee, dijo: “Es imprescindible que las compañías se concentren en nuevos productos, en manejar sus marcas y en incrementar su participación en el mercado”.4

8- Utilización de la subcontratación

Ante estos tiempos difíciles, el ambiente en los negocios exige que las compañías vivan y sientan lo que implica la reducción de costos. Para sobrevivir, las empresas están volteando hacia la subcontratación de sus procesos de negocios, es decir, delegar uno o más procesos de negocios a un proveedor externo para mejorar el desempeño general del negocio en un sector particular. Por ejemplo, las compañías de gas y electricidad están delegando a otros agentes sus centros de costos (funciones de compras y recursos humanos) para concentrarse en su actividad central: producir y vender energía.

La subcontratación en el e-business establece las bases para la creación de empresas virtuales. Está claro que una compañía que trabaja sola ya no es un modelo de negocios justificable. La complejidad de las operaciones, la regulación y desregulación de los mercados, el rápido y equilibrado avance de la tecnología y la necesidad de un crecimiento constante son condiciones que requieren centrar la competencia en muchas zonas funcionales.

Solución de British AirwaysLa compañía aérea British Airways eligió a Tivoli para administrar la seguridad y el control del acceso para su nuevo proyecto de e-business, lo que implica una importante reducción de costos para la compañía. La iniciativa de e-business está diseñada para reducir altos costos administrativos e impulsar nuevas oportunidades de negocios. Tivoli Policy Director proporcionará a los empleados y proveedores de British Airways un acceso seguro a aplicaciones e información basadas en redes internas ("Intranet") y redes externas ("Extranet"). El acuerdo inicial incluye 150.000 licencias para usuarios en todo el mundo con potencial para expandirse.

Mail en vueloAir Canada, línea aérea de ese país, adquirió soluciones de Sybase y de la empresa Tenzing Communications, a través de las cuales permite a sus pasajeros usar sus laptops y mantenerse conectados con sus direcciones de e-mail mientras están en vuelo. El sistema se compone de un servidor proxy basado en el sistema SQL Anywhere Studio de Sybase, enfocado en la administración de datos móviles y paquete de sincronización.

9- Incrementar la transparencia de los procesos destruyendo las “cajas negras”

La transparencia de los procesos implica que los clientes necesitan tener acceso al estado de los pedidos, a la información sobre los productos, a los precios y a la disponibilidad. Dar transparencia a los productos y servicios ayuda a crear una mayor demanda.

La transparencia en los procesos es una característica esencial en los negocios como se destaca en la competencia existente entre las compañías de mensajería. Lo que comenzó con la promesa de entregar “con absoluta seguridad al día siguiente” se convirtió en la promesa de entregar a la mañana siguiente. Los clientes ahora esperan que las entregas se hagan entre ciertas horas, no sólo en ciertos días.

4 Entrevista publicada por la revista Network world en Febrero de 2001.

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La transparencia de los procesos para el e-business requiere por parte de las compañías un gran esfuerzo para crear aplicaciones y procesos internos que permitan abrir la caja negra, y realizar las operaciones internas de forma más transparente. Por ejemplo, ¿por qué los clientes no pueden saber exactamente qué está sucediendo con las solicitudes que entregaron en el banco para obtener una hipoteca o crédito para un automóvil? Podrían saber exactamente qué está sucediendo y eso les permitiría planear sus vidas de acuerdo con ello. También ofrece mayor confiabilidad. Una transparencia mayor puede tener un impacto significativo en crear una mayor demanda, así como en conservar la lealtad de sus clientes. A través de un contacto cercano con los clientes y un servicio de alta calidad, la ventaja competitiva de una compañía y las relaciones a largo plazo con sus clientes se conservan y fortalecen.

10- Aprender a conservar a los empleados

Soportar y mantener una cultura que pueda tener éxito e innovar no es sólo un requerimiento, sino también un pre requisito para realizar operaciones comerciales por medio del e-business. Las viejas formas de mandar y controlar el conocimiento de los trabajadores no funcionarán bien en el futuro. La tecnología es un factor clave de motivación para los empleados. Nuevas oportunidades esperan a las compañías que puedan establecer relaciones amistosas con sus empleados.

La fabricante de hilados TN & Platex implementó un software de toma de pedidos para equipos Palm Pilot. Desde que los vendedores abandonaron su tradicional puesto tras el mostrador o junto al teléfono para salir a la calle a visitar clientes, se inventaron numerosas herramientas para mantenerlos conectados con la empresa y asegurar que, a pesar de la distancia, accedan rápidamente a la información o la vuelquen en las bases de datos corporativas. A medida que la fuerza de venta fue adquiriendo mayor movilidad, las soluciones basadas en computadoras de mano se ganaron el respeto del mundo corporativo. Más aún, de acuerdo con una encuesta de la consultora Winn Technology Group, el 56% de una muestra de 585 firmas estableció normas para el uso de este tipo de sistemas, y el estudio estima que la cifra ascenderá al 70% para fines de este año.

No es preciso desembolsar grandes sumas de dinero para que los empleados lleven su computadora en el bolsillo. Algunas firmas locales ya predican con el ejemplo. La productora de hilos TN & Platex, que facturó U$S 70 millones el año último, es una de las que dio el primer paso: para optimizar su circuito de comercialización invirtió U$S 20.000 en la implementación de Pedido Express, un software de toma de pedidos que corre sobre Palm Pilot, y armó a 10 de sus vendedores con equipos de esa marca.

El software comenzó a funcionar en marzo pasado en el marco de un proyecto integral que la compañía encaró para mejorar la calidad de su atención al cliente. “La implementación nos permitió eliminar errores y problemas en el proceso de toma de pedidos de los artículos – precisa Aldo Karagozian, director de TN & Platex -. Como antes los vendedores transmitían el pedido a los analistas de cuenta de la empresa o por teléfono o por escrito, llenando una planilla, muchas veces se perdía información o había diferencias en cuanto a tipos de mercadería, precios o plazos de entrega.”

Luego de haber capacitado a sus vendedores para que ingresen pedidos y envíen esa información a la compañía a través de sus Palm (vía trunking o directamente en la oficina), la firma eliminó la incidencia de errores, mejoró la atención a sus clientes y redujo en aproximadamente una

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hora la carga de trabajo de sus analistas de cuenta.

“El software carga todos los elementos necesarios para que facturemos los pedidos, como dirección de entrega, precios, plazos y cantidades. Está todo predeterminado en el software, el vendedor sólo tiene que elegir las opciones que hay en el sistema”, explica Ricardo Colmeiro, a cargo del área de Planeamiento de la compañía.

Otras de las ventajas del proyecto, según Karagozian, fue la posibilidad de que los vendedores accedieran a mejor información. Mediante la conexión que se establece entre pedido Express y el sistema de gestión de la firma, pueden recibir datos sobre variaciones de stocks, precios, estado de cuenta corriente del cliente e incluso si un pedido ya se envió al depósito para su correspondiente entrega.

Una vez que la decisión de incorporar tecnología al área de ventas ya no tenía marchas atrás, la firma exploró varias opciones de hardware que implicaban precios y posibilidades de uso muy diferentes. Finalmente, se eligió este por ser la solución más económica, cómoda y fácil de transportar y utilizar. La implementación, que se extendió entre diciembre y marzo pasados, incluyó, además, la adaptación de pedido Express a los sistemas de gestión de la compañía y las pruebas del sistema de transmisión de datos que proveyó Nextel.

MetasObjetivo: implementación del software pedido Express.

Inversión: U$S 20.000 (hardware, software y conexión).Plazo empleado: 3 meses

La firma adquirió 15 equipos Palm IIIe, en idioma español, con 2 MB de memoria y pantalla monocromática. Con esa capacidad estándar de memoria, se aseguró el almacenamiento de alrededor de 20.000 artículos y seis meses de historial.

Aunque una tecnología sea rápida y sencilla de implementar, o tenga claras ventajas para el negocio, no siempre es adoptada fácilmente por quienes la deben utilizar. En el caso de pedido Express, los ejecutivos de TN & Platex no dudaron en celebrar su facilidad de uso.

“Como la mayoría de nuestros vendedores no estaban acostumbrados a manejar computadoras, al principio temíamos que no se adaptaran a esta herramienta. Sin embargo, además de su menor costo, consideramos que, por su sencillez, las Palm eran los equipos que menos resistencia de uso generarían”, admite Aldo Karagozian, director de la firma textil.

Algo similar sostiene Federico Roullier, quien se encargó de capacitar a los vendedores. “Si bien no toda nuestra fuerza de venta tiene una PC, estaban más familiarizados, por ejemplo, con agendas electrónicas. Por otra parte, este tipo de software es mucho más sencillo de utilizar que el de una laptop. Otra ventaja es que los equipos son más livianos y cómodos.”

Así, la primera prueba de la aplicación salió a la calle con tres vendedores, quienes a los diez días ya estaban trabajando sólo con la Palm. Luego se incorporó el resto del plantel comercial. En el término de un mes, finalmente, ya todos habían adoptado el nuevo sistema de tomar pedidos.Entrevista realizada por Mariana Pernas para Technology information a los directivos de la empresa fabricante de hilados TN & Platex.11- Aplicaciones empresariales integradas: enlace a la corporación

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La integración de la empresa se ha vuelto indispensable para las empresas en diversos sectores de negocios que luchan por mantener una ventaja competitiva. La integración es la clave para el éxito, es la clave para dejar salir la información y ponerla a disposición de cualquier usuario, en cualquier momento, en cualquier lugar.

12- Fusionar voz, datos y vídeo

Una tendencia de gran importancia en la infraestructura del e-business es la convergencia de diversas redes de transporte de voz y datos. Las redes telefónicas, de televisión por cable, inalámbricas y de computadoras de datos están dejando de ser sistemas separados y aislados en todo el mundo. Por el contrario, están coincidiendo en una poderosa red unificada basada en tecnología IP (Protocolo de Internet), tecnología de conmutación de paquetes que ha resultado muy versátil para transmitir cualquier clase de información rápidamente y a bajo costo.

La tendencia de la infraestructura abarca muchas minitendencias que se presentan simultáneamente:

- la competencia para mejorar el ancho de banda,- la competencia para ofrecer calidad de servicio,- la competencia para ofrecer servicios integrados,- la competencia para dominar al cliente es establecer el punto de contacto en el hogar.

El impacto de esta tendencia en las corporaciones, como en las vías de tren en 1830, la electricidad en 1870 y el sistema interestatal de carreras en 1950, la infraestructura para el comercio electrónico está empezando y evolucionando con mucha rapidez. Es de gran importancia para los directivos, cuya responsabilidad es hacer planes estratégicos a largo plazo, comprender la manera en que la convergencia de la infraestructura afecta el panorama. Si las compañías basan sus inversiones en telecomunicaciones y tecnología de redes obsoletas, esto puede afectar seriamente la competitividad de ellas.

13- Integración multicanal: ver el panorama completo

El inmueble de las empresas fue por mucho tiempo el único canal de servicio disponible para que los clientes realizaran negocios. Después vino el teléfono. En la actualidad, hay muchas alternativas y capacidades de acceso: Web, el acceso telefónico directo, IVR (respuesta de voz interactiva), etc. Con la difusión de todos estos canales de servicio, los clientes demandan la integración multicanal de todos ellos.

La integración multicanal es difícil debido a que los clientes esperan un servicio consistente, sin importar el canal que utilicen cuando interactúen con una compañía. Además, el nivel de inversión técnica que se necesita para crear servicios integrados es enorme.

Open TV inicia servicio de correo electrónico a través de TV interactivaEl fabricante de software de televisión interactiva Open TV dijo que en el día de la fecha (09/10/01) lanzó un servicio de correo electrónico en Latinoamérica, a través de la red DIRECTV Latín América. DIRECTV Latín América es el principal proveedor de servicios de televisión por satélite directa a los hogares en Latinoamérica. Open TV dijo en un comunicado. "Se espera que el servicio esté disponible inicialmente para más de 400.000 suscriptores en Venezuela y Brasil y para suscriptores en otras regiones latinoamericanas entre el último trimestre del 2001 y el segundo

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trimestre del 2002". El servicio permite a los clientes de DIRECTV recibir preparar y enviar mensajes de correo electrónico, de texto, a través de sus aparatos de televisión, a cualquier dirección de correo electrónico de la Internet en el mundo. Open TV es la compañía líder del mercado mundial de software para la televisión digital interactiva.

14- Las aplicaciones inalámbricas generalizadas

Con la expansión generalizada de una infraestructura inalámbrica, una nueva ola de aplicaciones tanto de consumo como empresariales empezará a utilizar mucho más ondas de aire que llamadas telefónicas. Gracias al poder y a la comodidad de estas aplicaciones inalámbricas, sumado al costo cada vez menor del uso inalámbrico, se incrementará la eficacia con la que los consumidores realizan tareas cotidianas como llamar por teléfono, organizar asuntos de negocios y personales, enviar correo electrónico, etc.

Los aparatos de primera generación que ofrezcan estos servicios irán desde teléfonos celulares hasta aparatos móviles como la Palm Pilot que consiste en un teléfono, un navegador web, un correo electrónico y un organizador de documentos personales y de negocios reunidos en una sola unidad, ocupando un espacio ínfimo, como es la palma de la mano. Las nuevas aplicaciones de consumo ayudarán a estos aparatos a obtener participación en el mercado, ya que, durante el proceso, liberan de sus computadoras de escritorios a los usuarios de la tecnología.

La demanda del consumidor de que sea un aparato móvil y productivo al mismo tiempo, sumada a la creación de la infraestructura inalámbrica como alternativa a las tecnologías de cableado para el servicio telefónico básico, creará una demanda enorme para las aplicaciones del comercio electrónico.

Listos para el m-commerceEl comercio móvil o el m-commerce, es decir, la capacidad de pagar bienes y servicios a través de un teléfono móvil, será fácilmente aceptado por los consumidores de telefonía celular, de acuerdo con un nuevo estudio realizado por la fabricante de infraestructura de comunicaciones y de terminales móviles Nokia. El estudio muestra que muchas más personas estarán dispuestas a usar sus teléfonos móviles para acceder al m-commerce de lo que acceden al e-commerce en la actualidad para realizar compras en Internet. El estudio confirma que los operadores móviles pueden esperar un crecimiento de ingresos futuros de esta modalidad de negocios. El informe, desarrollado por MORI, la empresa de investigación de mercado independiente más grande del Reino Unido, reveló que las personas usarán el m-commerce aproximadamente ocho veces más en comparación con el número de personas que en la actualidad usan el e-commerce. El estudio también mostró que casi el 90% de las personas interesadas en utilizar los servicios del m-commerce estarán igualmente dispuestas a pagar más para contar con la comodidad de realizar compras con el m-commerce. La empresa MORI entrevistó a más de 11.000 personas en seis mercados desde octubre de 2000 a enero de 2001. El rango de mercados estudiados fue de alcance mundial: Gran Bretaña, Corea del Sur, Italia, EE.UU., Brasil y Finlandia.

Seguridad inalámbricaIBM se suma al mercado de servicios de seguridad, software, tecnología y soluciones para redes y

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aplicaciones inalámbricas, que ayudarán a las organizaciones a extender en forma segura la información corporativa de las redes fijas tradicionales a los dispositivos móviles. La consultora de mercado IDC pronostica que el mercado mundial para los servicios de seguridad informática crecerá a más del triple, ya que alcanzará los US$ 21.000 millones, a una tasa de crecimiento anual compuesta de aproximadamente el 25,5% en el período de 2000 a 2005.

15- Middleware: apoyo a la demanda de integración

La información sobre el cliente debe estar disponible en toda la empresa, llegar a diversos dominios departamentales y ayudar a que se actualicen las aplicaciones existentes. El aislamiento departamental, no importa cuán eficiente sea en su propio microcosmos, ya no permite la rapidez que las compañías necesitan para seguir siendo competitivas. Para enfocarse verdaderamente en el cliente, las compañías deben integrar las aplicaciones heredadas, con aplicaciones más modernas; consiguiendo de esta manera la integración perfecta de los procesos de negocios.

Las tendencias de negocios como la globalización, varias minitendencias en la tecnología (como estructuras de Internet, intranet, acceso rápido y barato a datos, capacidades multimedia, estándares abiertos y la demanda creciente de aplicaciones distribuidas) motivan la necesidad de distribuir aplicaciones sólidas que sean suficientemente escalables y confiables para ejecutar aplicaciones de negocios de misión crítica.

Para satisfacer las necesidades de integración de la tecnología y los negocios, surge una nueva clase de tecnología, llamada middleware. La integración basada en el middleware tiene una lógica financiera. Los clientes están renuentes a deshacerse de sus inversiones heredadas existentes. Los viejos sistemas no se pueden reemplazar fácilmente y no van a desaparecer. La mayoría de las operaciones importantes de misión crítica siguen ejecutándose en sistemas basados en mainframes, debido a la preocupación en torno a la seguridad, la confiabilidad y la rapidez. Por esta razón, las compañías quieren obtener una conectividad robusta y una perfecta interoperabilidad entre sus aplicaciones de sistema basadas en mainframes y las aplicaciones de internet. A medida que las empresas y los fabricantes dan respuesta a estas demandas van descubriendo que el middleware representa un enlace importante que permite que el vasto y complejo software de negocios (como el comercio electrónico, el soporte en la toma de decisiones y las aplicaciones de bases de datos) se ejecute de manera efectiva y confiable.

El denominador común de estas tendencias.

En el mundo del e-business, la innovación se deriva de detectar tendencias antes que nadie y de la explotación sofisticada de la información y las tecnologías para crear un valor. Es la dirección, en particular, quien está llamada a encabezar el cargo de la innovación. En la actualidad, todos los directivos se preguntan cómo puede internet renovar su negocio. En una búsqueda acordada del crecimiento, las empresas están concentradas en dominar el arte de detectar tendencias para descubrir nuevos productos y servicios, diseñar nuevos procesos y estructuras de negocios e incluso en crear negocios completamente nuevos.

Las 15 tendencias desarrolladas están relacionadas por tres denominadores que tienen en común: eficacia, eficiencia e integración. Las tendencias a la eficacia son las que afectan directamente la relación entre los clientes de una empresa y su ambiente. Por otro lado, las tendencias a la eficiencia afectan la estructura interna y actividades operativas de la empresa. Las

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tendencias a la integración son aquellas que impulsan la consolidación de comprar todo lo necesario en una sola parada.

Como construir un modelo de e-business

La idea de que las compañías tienen éxito al crear valor no es nueva. Lo que sí es nuevo, es la manera en que los innovadores modelos de negocios están ofreciendo ese valor. Para crear modelos de e-business innovadores, primero se deben definir algunas cuestiones como por ejemplo el modelo de negocios que se necesita para que las experiencias de los clientes sean algo único y memorable. Una buena manera de vencer a la competencia es hacerla parecer pasada de moda al complacer a los clientes de nuevas maneras. En esencia, de eso justamente trata el e-business. El e-business utiliza la tecnología y los procesos del comercio electrónico para establecer mejores relaciones con el cliente y crear nuevas propuestas de valor.

A continuación, hay que definir las capacidades necesarias para satisfacer las prioridades más importantes del cliente, como ser las capacidades y aptitudes que necesita para crear experiencias enriquecedoras. Estas decisiones determinan lo que verá el cliente cuando interactúe con un modelo de e-business.

Una vez que se tomen estas decisiones difíciles, pero necesarias, hay que pensar en cómo hacer que la compañía cambie; "como un cirujano en el campo de batalla, que asume grandes pérdidas para asegurar éxitos futuros, los ejecutivos deben reconocer sus pérdidas y abandonar proyectos importantes para reasignar recursos vitales para la supervivencia de la compañía”5.

El primer paso del modelo de e-business: el autodiagnóstico

Para crear un modelo de e-business, debe hacerse un diagnóstico de la compañía. Este puede lograrse mediante preguntas sobre el impacto de las tendencias al consumo, negocios y tecnología en la empresa:

- ¿ha creado la reciente ola de innovación tecnológica nuevas maneras de realizar operaciones comerciales y reorganizar prioridades?- ¿Responde la compañía a las expectativas del cliente? ¿Los directivos son conscientes de las dimensiones de valor que interesan a sus clientes?- ¿Está la compañía en condiciones de cuestionar y cambiar innumerables supuesto de la industria para aprovechar las nuevas oportunidades, conservando al mismo tiempo las inversiones en la gente, las aplicaciones y los datos?

Si la mayoría de las respuestas es sí, entonces la categoría correspondiente es visionario o pionero. Es poco común; es de los primeros en explotar las nuevas innovaciones tecnológicas para lograr una ventaja competitiva sobre los rivales.

Si la mayoría de las respuestas a las preguntas fue no, entonces la empresa pertenece a la categoría de la mayoría silenciosa. La mayoría silenciosa suele componerse por tres tipos: los pragmáticos, los conservadores de la vieja guardia y los obstinadamente escépticos. Estos tres tipos varían en el grado de riesgo que están dispuestos a tomar. Los directivos de estos tres tipos creen que el comercio electrónico es una moda y nunca será una faceta clave de la corriente principal de los negocios.

5 Del libro “Del e-commerce al e-business”, por el Dr.Ravi Kalakota y Marcia Robinson. Editorial Addison Wesley, 2001

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Los directivos de empresas pragmáticas ven al mundo cambiar a su alrededor, pero antes de entrar en acción, quieren pruebas que los cambios durarán un tiempo considerable.

Las compañías conservadoras de la vieja guardia adoptan una actitud negativa. Los conservadores evitan las perspectivas de crecimiento que no están alineadas con sus aptitudes centrales distintivas. Son pesimistas respecto a la capacidad de obtener valor a partir de las inversiones en tecnología y las realizan sólo bajo presión.

Las compañías obstinadamente escépticas están destinadas a desaparecer poco a poco. Estas compañías son como los Luditas6. Los directivos tercamente obsolescentes, de las compañías obstinadamente escépticas, están convencidos de que el cambio tecnológico nunca les afectará. Ven casi todo como moda de los medios.

Estas tres categorías de compañías, líderes de mercado, pioneros-visionarios y la mayoría silenciosa (pragmáticos, conservadores de la vieja guardia y obstinadamente escépticos), conforman el panorama actual de los negocios. Al ver a la compañía reflejada en uno de estos panoramas y no estar a gusto con él, implica tener que trazar una ruta para llegar a donde se quiere estar. Para ello es necesario comprender cómo están cambiando las necesidades del cliente, hacer que las prioridades del cliente también sean las de la empresa y adoptar un modelo de e-business.

El segundo paso del modelo de e-business: cambiar completamente la cadena de valor

El mayor reto del e-business es la vinculación de la nueva tecnología con nuevos modelos de negocios.

Conforme surgen nuevas tecnologías y necesidades del cliente, es más difícil para los directivos crear nuevos modelos de negocios por dos razones. La primera es que la mayoría de ellos han sido capacitados para concentrarse en mejorar el producto, incrementar la participación en el mercado y generar mayores ganancias. Y la segunda es que en el mundo del e-business, la diferencia entre productos y servicios a menudo no es clara.

Las compañías exitosas ya no sólo agregan valor, lo inventan. Para inventar valor, los directivos deben ir en sentido inverso a la concepción tradicional de la cadena de valor (modelos de adentro hacia fuera) según la cual los negocios se definen en términos de las mercancías que producen.

Modelo tradicional de negocios

6 Luditas eran obreros ingleses del siglo XIX que temían a la competencia de la maquinaria. Destruían las máquinas con martillos en un intento inútil por detener la marcha de un progreso alimentado por la ciencia y la tecnología.

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Principales competencias internas

Infraestructura-Procesos rígidos

Productos-Servicios Canales Clientes

Modelo de e-business

Necesidades del cliente

Canales integrados Productos-ServiciosInfraestructura-

Procesos flexiblesPrincipales ompetencias internas-Subcontratación

En el modelo tradicional, los directivos se concentran en ser eficaces y competitivos al poner productos conocidos en el mercado. Sin embargo, en el nuevo mundo, el modelo de negocios es de afuera hacia dentro.

En el enfoque de afuera hacia dentro, la estrategia gira alrededor del cliente. Este enfoque es crucial dado a que hoy en día, las condiciones cambian rápidamente de dirección y obligan a las industrias a replantearse por completo la manera en que realizan las operaciones comerciales.

Por lo general resulta algo confuso entender que la creación de un modelo de e-business está ligada a la administración del cambio. El cambio comienza en la mente empresarial con nuevas maneras de pensar que más tarde se traducen en, y son moldeadas por nuevos comportamientos. Sin embargo, el cambio no es una actividad sin control. Los límites del cambio se establecen cuando se define un enfoque.

El tercer paso del e-business: elegir un enfoque definido

En tanto que la tecnología puede fortalecer las capacidades de las empresas, también puede obstaculizarlas si éstas no se concentran. Los líderes de mercado utilizan tres tipos de modelos de e-business para definir su enfoque y conservar su liderazgo, ya que saben que pocas empresas pueden hacer muchas cosas bien. Considerando a las empresas visionarias, ninguna de ellas brilla en todas las dimensiones de negocios: costos, calidad, precio, conveniencia y facilidad de uso. Por ejemplo, Amazon.com no envía los libros ni más rápido ni mejor que nadie. Este tipo de compañías prosperan porque ofrecen un valor exclusivo, bien definido, que les interesa a sus clientes.

Para reducir el círculo de competencia, las empresas exitosas eligen entre:

- Excelencia en el servicio. Ofrecer al cliente lo que necesita con un servicio que no le cause molestias y un valor excelente.

- Excelencia operativa. Proporcionar productos de alta calidad en forma rápida, sin errores y a un precio razonable.

- Excelencia en la innovación continua. Ofrecer productos y servicios que mejoren el desempeño normal y satisfagan al cliente.

Excelencia en el servicio

La excelencia en el servicio implica seleccionar unos cuantos clientes valiosos y hacer el máximo esfuerzo para atenderlos bien. Si la empresa está preparada para la excelencia en el servicio, tendrá toda la capacidad de percibir y responder a los deseos de los clientes.

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Futuro Autoservicio Marketing de

relacionesValor

PresenteRespaldo excelente

Productos de calidadOrientación de servicio

PasadoFacilidad de usoConfiabilidadFuncionalidad básica

Para implementar esta estrategia, se requiere la administración de la relación con el cliente: anticipar las necesidades del cliente y compartir la información frecuentemente para proporcionar la rapidez del autoservicio, si eso es lo que desea el cliente.

Los principios operativos de la excelencia en el servicio son los siguientes:

- Preparación de la compañía para lo imprevisto- Reunir y mantener toda la información actualizada y precisa en el momento y lugar que

se la necesite- Administración de las relaciones con el cliente- Desarrollar una filosofía corporativa de pensamiento positivo acerca del servicio al

cliente

La excelencia operativa

La excelencia operativa implica proporcionar los bienes y servicios a menor costo, minimizando al mismo tiempo los problemas para el cliente. Un negocio concentrado en la excelencia operativa descubre que trabajar con clientes y socios puede parecerse mucho al trabajo con departamentos de su propia compañía. Conocer muy bien a los clientes y trabajar de cerca con los socios proporciona a las compañías una clara ventaja.

FuturoSoluciones personalizadas

SubcontrataciónEficiencia en el proceso de principio a

finPresente

Interacción convenienteAlta calidad

Dinámica de preciosPasado

Bajos costos Eficiencia funcional

Umbral de calidad mínima

El éxito de la excelencia operativa depende de varios principios clave:

- Optimización eficaz de los activos. Los recursos se asignan de la manera más eficiente y al menor costo posible

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- Administración de transacciones eficaces. Los procesos entre los proveedores y la compañía se integran frecuentemente para lograr una mayor eficacia y rapidez.

- Administración de la estrategia de ventas. Necesidad de conocer las tendencias que se están imponiendo. Además, convertir todos estos hechos, detalles y percepciones en información útil.

- Dedicación a los sistemas de medición. Monitorear y medir todos los procesos, buscando continuamente maneras de reducir costos y mejorar tanto la calidad como el servicio.

- Administración de las expectativas del cliente. Bajo el principio de que la variedad mata la eficiencia, las compañías excelentes en la operación proporcionan un conjunto manejable de opciones de productos o servicios y administran las expectativas del cliente de acuerdo a esa medida.

Excelencia en la innovación continua

La innovación continua exige dedicación no sólo para proporcionar los mejores productos posibles, sino también para ofrecer al cliente más características interesantes y beneficios que sus competidores.

FuturoCultura de innovaciónEducación del mercado

Complacer constantemente al clientePresente

Adquisición de nuevas ideasCambiar las reglas del juego

Aceptar el riesgoPasado

Investigación en la compañíaMejoramiento constante

Miedo a los riesgos

La innovación continua se basa en los siguientes principios:

- Estilo de administración orientado a asumir riesgos. Las compañías con liderazgos de productos son innovadoras, y la innovación implica asumir riesgos (así como recompensas) inherentes.

- El crecimiento por fusiones y adquisiciones. El éxito actual y las posibilidades futuras de una compañía nacen de la adquisición de nuevos productos y de quienes los diseñan.

- Estilo de educación de mercado. Reconocer que la empresa debe encabezar el mercado al educar a sus clientes sobre cómo usar y beneficiarse de nuevos productos.

- Promover a la innovación constante.

American Express brinda un claro ejemplo de la transformación en sus servicios financieros integrados:

Cómo era antes Cómo es actualmente

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Servicios de viajes Servicios de viajes en líneaTarjetas de crédito Recompensas a la lealtad

Planeación financieraPlaneación en las diferentes

etapas de la vidaBanca Banca privada

Según lo anticipado en la introducción

E-BUSINESS

SCM ERP CRM

Hacia los Integración Hacia los proveedores clientes

Supply Chain Management (SCM)

El e-business ayuda en las operaciones eficientes, oportunas y flexibles de una compañía y su interacción con su cadena de valor, así como su capacidad para predecir las demandas futuras de una manera más exacta. Mientras que eficiencia y flexibilidad reducen los gastos y facilitan los pronósticos, la llegada a tiempo al mercado aumentan los ingresos.

Valga como ejemplo la compañía General Nutrition Centers, proveedor minorista de suplementos nutricionales que, al implementar una aplicación de ventas basada en la web para soportar las órdenes de sus concesionarios y su posterior despacho, incrementó el número y la regularidad de manera considerable y disminuyó el tiempo de cumplimiento de seis semanas a sólo una, con el aumento consiguiente en revenues y satisfacción de sus clientes.

“Las soluciones de e-business toman las mejoras anteriores y las elevan a nuevos niveles de eficiencia y comunicación al utilizar internet para potenciar los procesos inter e intracompanía”, observa Sanjiv Sidhu, fundador, Chairman y CEO del proveedor de soluciones CRM Technologies. “Estas tecnologías reducen la relación tiempo/costos asociada con la puesta de servicios y productos en el mercado. Si la economía se retrasa, los productos de e-business permiten que los ejecutivos aumenten la eficiencia y el resultado final en sus compañías.”

Thompson Consumer Electronics saca provecho de las capacidades de pronosticación, planificación y ejecución integradas de la solución Supply Chain Management para concretar una serie de reducciones: el ciclo de planificación es ahora de una semana en lugar de las 4 o 5 anteriores y su ciclo de pronosticación le insume dos días en lugar de diez. En las primeras 12 semanas después de implementar la solución, Thompson disminuyó su inventario en un 33% y, aun así, no se quedó sin stock para sus clientes más importantes.

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Las intranets – redes internas basadas en un servidor internet y en tecnologías de Browsers – reciben un “up grade”. Hacia fines de 1999, dos tercios de las organizaciones en los EEUU con mas de 10 empleados tenían una intranet, según cifras vertidas por International Data Corporation (IDC). Para fines de este año la consultora pronostica que más de la mitad de estas organizaciones estarán utilizando portales corporativos.

En el entorno económico actual, se cree que el ahorro en costos, los revenúes y las oportunidades de ganancias que impulsen la adopción de soluciones de e-marketplaces7 son más interesantes que nunca para las empresas.

Desde la perspectiva, para el año 2004, las inversiones en servicios de e-marketplaces rondarían los 10 mil millones de dólares, mientras que el valor de las transacciones superaría los 1.2 trillones de la misma moneda, cifras que los convertiría en una de las formas principales del e-commerce B2B8. Lo que promoverá este crecimiento es la capacidad que los e-marketplaces dan a los participantes para ingresar a nuevos espacios, reducir inventario y aumentar el retorno de la inversión, además de la posibilidad de convertirse en protagonista de un basto entorno de mercado.

Esto significa que la mayoría de las empresas B2B decidirán qué e-marketplaces deberían elegir y como acceder.

Customer Relationship Management (CRM)

7 La traducción al español de e-marketplaces es: lugar, espacio de comecialización vía internet, por ejemplo las páginas webs.8 B2B: Business to business. Más adelante se define integramente su concepto.

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Fuente: IDC, Diciembre 2000


La administración de la relación con el cliente, su integración de procesos para construir relaciones.

A los clientes no les importa la manera en que una compañía guarda su información, o cómo se deben combinar los datos de diferentes fuentes para darles lo que quieren. Lo único que los clientes saben es que quieren un servicio excelente y lo quieren ya. A partir de esto, surge la CRM (administración de la relación con los clientes).

Los líderes de las compañías piensan que la CRM es esencial para la supervivencia de las empresas. Una mayor competencia, la globalización, el creciente costo de la adquisición de clientes y un alto grado de pérdida de clientes son cuestiones de gran importancia en industrias tan distintas como son los servicios financieros, las telecomunicaciones y las ventas al mundo. CRM es una combinación de procesos de negocios y tecnología que pretende comprender a los clientes de una compañía desde una visión multifacética.

Una administración eficaz de las relaciones con los clientes es una fuente de diferenciación competitiva. Importantes hallazgos demuestran las multimillonarias inversiones que impulsan las CRM. De hecho, CRM seguirá siendo uno de los mercados de software de mayor crecimiento durante el siglo XXI, convirtiéndose en una oportunidad de ganancias de muchos miles de millones de dólares. Esta tendencia responde al énfasis de las organizaciones en mejorar la satisfacción del cliente y su lealtad, así como en obtener mayores ingresos de los clientes existentes.

En el mundo contemporáneo de clientes refinados y una mayor competencia, la única manera en que una organización puede tener éxito es enfocándose hábilmente en las necesidades del cliente. Los incentivos para los clientes como los programas de lealtad de “viajero frecuente” y los cupones de “compre por cantidad y obtenga algo gratis” ya no son suficientes. Sólo creando una infraestructura que integre las ventas y el servicio con todos los aspectos de las operaciones, la gerencia puede ver un cambio en sus relaciones con los clientes.

¿Que es la administración de la relación con el cliente?

CRM se define como una estrategia de ventas, marketing y servicio integrados que impide el exhibicionismo individual y depende de acciones coordinadas. Las metas de este marco de trabajo de negocios son las siguientes:

- Utilizar las relaciones existentes para generar ingresos. Establecer una amplia visión del cliente para maximizar su relación con la compañía a través de promociones y ventas cruzadas. Si se identifica, atrae y se retiene a los mejores clientes, se puede incrementar la posible obtención de ganancias.

- Utilizar la información integrada para dar un servicio excelente. Utilizar la información del cliente para atender mejor sus necesidades. Se trata de ahorrarle tiempo y frustración al cliente. Por ejemplo los clientes no tendrían por qué repetir la misma información en diversos departamentos una y otra vez. Por el contrario, deben sentirse sorprendidos de qué tan bien los conoce la compañía.

- Introducir procedimientos y procesos de ventas más continuos. Con la proliferación de los canales de contacto con el cliente, muchos más empleados están involucrados con las ventas. Para tener éxito prolongado, las compañías deben mejorar su consistencia en el manejo de cuentas y ventas.

- Crear nuevo valor y generar lealtad. Convertirse en una compañía conocida para los clientes, y posibles clientes, por su capacidad de responder a sus necesidades y adaptarse a sus peticiones, una compañía merecedora de su patrocinio, una empresa a la que se vuelven leales, puede ser la manera de diferenciarse; su ventaja competitiva.

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- Implementar una estrategia de solución más proactiva. Utilizar una solución de negocios enfocada en el cliente que funcione en toda la empresa. En lugar de sólo reunir datos y utilizarlos en algún momento, eliminar los problemas antes que hagan crisis. Pasar de una reunión reactiva de datos a relaciones proactivas con el cliente, en donde se resuelvan los problemas a la primera llamada.

Estar enfocado en el cliente no significa necesariamente mejorar el servicio con los clientes en cada encuentro. El CRM es un marco de trabajo de integración o una estrategia de negocios, no un producto. Poner en práctica la estrategia de negocios de CRM implica desarrollar un conjunto de aplicaciones integradas que atiendan todos los aspectos de las necesidades del trato con los clientes, como la necesidad de automatizar el servicio a clientes, el servicio de campo, las ventas y el marketing.

Al invertir en aplicaciones CRM, las compañías esperan construir mejores programas de retención de clientes que maximicen los ingresos a lo largo de la vida del negocio. Según estadísticas, con solo un aumento del 5% en la retención de clientes puede aumentar las ganancias hasta en un 85%.

Las aplicaciones CRM también están implantándose en compañías medianas y pequeñas. La tecnología permite a estas organizaciones disfrutar de las ventajas de la relación con los clientes que hasta hace un par de años sólo las empresas de mayor tamaño con un buen respaldo económico podían pagar. Las aplicaciones integradas que proporcionan visiones completas de la información del cliente a departamentos como ventas, marketing, servicio a clientes y contabilidad están ahora al alcance de organizaciones con menos de 100 empleados.

Como resultado, la CRM generará la siguiente gran ola de inversiones en tecnología de la información. Se calcula que en 1998 generó inversiones por 153 mil millones de dólares y seguirá creciendo en un 25% o 30% durante los siguientes cinco años.

Hay tres fases de CRM: adquisición, mejoramiento y retención. Cada fase tiene un impacto diferente en la relación con el cliente y cada una puede vincular más de cerca de la compañía con la vida del cliente.

1. Adquirir nuevos clientes. Puede adquirir nuevos clientes promoviendo un liderazgo de producto-servicio que empuje las fronteras del desempeño respecto a la conveniencia y la innovación. La propuesta de valor para el cliente es la oferta de un producto superior, respaldado por un excelente servicio.

2. Mejorar las perspectivas de obtención de ganancias con los clientes existentes. Mejorar la relación fomentando la excelencia en las promociones y en las ventas cruzadas. Al hacer esto, la relación con el cliente se vuelve más profunda. La propuesta de valor para el cliente es una oferta de mayor conveniencia a bajo costo.

3. Retener a los buenos clientes toda la vida. La retención se enfoca en lo adaptable que puede ser el servicio, dar no lo que el mercado quiere, sino lo que los clientes quieren. La propuesta de valor para el cliente es una oferta de relación proactiva que trabaje de acuerdo a sus intereses. En la actualidad, las compañías líderes se enfocan mucho más en retener que en atraer nuevos clientes.

INCREMENTAR ADQUIRIR RETENERPONER EN UN SOLO LA DIFERENCIACIÓN LA ADAPTABILIDAD

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PAQUETEReducir costos Innovación Saber escuchar

Servicio a clientes conveniencia Nuevos productos

Todas las fases de CRM están interrelacionadas. Sin embargo, llevar a cabo con éxito las tres fases es una propuesta difícil, incluso para las mejores compañías. Las compañías con frecuencia tienen que elegir cuál de estas tres dimensiones será su principal centro de atención. Pero elegir solo uno de éstas, no implica abandonar las otras dos. Simplemente significa que la compañía está eligiendo una dimensión de valor en la cual basará su reputación de mercado.

El hecho de hacer crecer una compañía se puede entender como conseguir clientes y conservarlos. En tanto que retener clientes se vuelve con mayor frecuencia el centro de atención de las compañías que operan en ambientes competitivos, es probable que se vuelvan una obsesión para todas las compañías al incrementarse la capacidad de elección del cliente y los costos de pasar de un proveedor a otro se vuelvan más bajos.

Sistemas transaccionales ERP: Integración de las aplicaciones

Para implementar un modelo de e-business eficiente, la administración debe tomar ventaja de la infraestructura de aplicaciones que mejor satisfaga las necesidades de la compañía. Esto requiere trabajo y mucha visión. La empresa debe integrar sus sistemas internos de operación para proporcionar información precisa y en tiempo real a sus clientes.

Aplicaciones multifuncionales integradas

Las aplicaciones integradas muy complejas y multifuncionales, generalmente llamadas “grupos de aplicaciones”, representan las bases del e-business. Se llega a estas mediante la evolución de las aplicaciones de negocios, lo cual requiere diversas etapas:

- Simplificación y segmentación. En el pasado las aplicaciones de negocios tenían un enfoque reducido y estaban más orientadas a las tareas; simplificaban procesos como la introducción de pedidos. Mientras la especialización en diversas tareas mejoró la productividad en gran medida, también fragmentó procesos al grado que ya no era posible reconocerlos. En un mundo centrado en las tareas, los procesos tienden a perderse. Se vuelven lentos, inflexibles, con tendencia a cometer errores y saturados de los gastos administrativos necesarios para mantenerlos unidos.

- Reintegración y transformación. En los `80, la naturaleza de las aplicaciones, enfocada a las tareas, evolucionó para volverse más integrada y funcional. Afortunadamente, la tecnología de la información nos permite reintegrar las tareas en procesos conectados. En la realidad de la economía mundial actual, la especialización funcional puede ser paralizante. Lo que se necesita es aportar soluciones, a través de una visión global y una mayor flexibilidad ante situaciones nuevas o complejas. Este requerimiento ha creado la necesidad de la integración de aplicaciones multifuncionales.A principios de los `90, llegó la “reingeniería de procesos de negocios”, y las empresas se enfocaron en administrar y optimizar procesos de negocios multifuncionales. Cuando se adopta una perspectiva de procesos, se transforma un grupo de actividades funcionales fragmentadas en un sistema organizado, repetible y confiable. El cambio de una compañía enfocada a las tareas, a una que se enfoque en los procesos no es muy drástico. De hecho, es la clase de cambio discontinuo que ocurre muy rara vez.

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Es clara la tendencia en los negocios hacia el soporte de procesos habilitado por el software. Esto se logra implementando aplicaciones de negocios que fusionen funciones múltiples en un conjunto de grupos bien organizados. Las guerras por los precios, las guerras por la participación en el mercado y las guerras de calidad están obligando a las compañías a optimizar e integrar sus procesos en niveles sin precedentes para buscar soluciones y atender con mayor eficiencia las necesidades de los clientes.

- Integración multifuncional y rápida adaptabilidad. Los grupos de aplicaciones son de diferentes tipos y cada uno representa un grupo relacionado de funcionalidad. La implementación de estos grupos de aplicaciones representa una transformación total de los sistemas empresariales. Estos grupos de aplicaciones están diseñados para integrar diversas funciones internas, como:

- Administración de la relación con el cliente- Planeación de recursos estratégicos- Administración de la cadena de abastecimiento- Administración de la cadena de ventas- Administración de los recursos operativos- Integración de aplicaciones empresariales- Aplicaciones de análisis de negocios, administración del conocimiento y apoyo para la

toma de decisiones.

Alineación del modelo de e-business con la integración de aplicaciones

Las compañías esperan que el e-business incremente sus utilidades, desarrolle una diferenciación competitiva y respalde prácticas innovadoras de negocios. Para alcanzar estas metas, las compañías deben pasar por diferentes etapas, desde la integración de procesos hasta convertirse finalmente en comunidades interempresariales verdaderamente sincronizadas, administrando en cada paso los cambios requeridos para mantener su ventaja competitiva en cada etapa del desarrollo.

Existen cinco etapas generales en el desarrollo de una arquitectura de e-business, que van desde la integración de procesos multifuncionales hasta la integración de diferentes compañías.

En cada una de estas etapas, es muy importante alinear el alcance del modelo de e-business con la naturaleza de la integración de aplicaciones. Si el alcance del modelo de e-business se restringe a una sola unidad de negocios estratégica, no tiene sentido crear un enorme plan de integración que abarque otras 20 unidades de negocios.

La alineación de la compañía con las aplicaciones integradas es muy importante. Las compañías deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender que el éxito no se logra con sólo elegir las aplicaciones adecuadas, el proceso correcto de acceso a web o forjar los vínculos adecuados a los sistemas heredados. Se requieren cambios fundamentales en las compañías, el comportamiento corporativo y el pensamiento de negocios, dentro y fuera de los límites de las corporaciones. La tecnología suele ser la parte más fácil. Cambiar las organizaciones para que se alineen con la tecnología es más difícil.

Las cinco etapas del modelo de e-business son:

Etapa 1: la unidad de negocios multifuncional. El objetivo que impulsa a la empresa en esta etapa es producir productos y servicios confiables, consistentes, de calidad y al menor costo posible. Para

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alcanzar esta meta, las compañías en la etapa 1 por lo general se concentran en automatizar las funciones y tareas existentes. La mayoría de las compañías está luchando para llegar a este nivel.

Etapa 2: la unidad de negocios estratégica. Las compañías que pasan a la etapa 2 se concentran en atender al cliente de principio a fin, por ejemplo, en la adquisición y despacho de pedidos. Las compañías en esta etapa están empezando a consolidar sus cadenas de abastecimiento en algunas áreas, como la combinación de la distribución y el transporte con la logística, y la manufactura y las compras en las operaciones, con el objetivo final de satisfacer mejor las demandas del cliente. American Express es un ejemplo de compañía en la etapa 2.

Etapa 3: la empresa integrada. Las compañías en la etapa 3 se concentran sobre todo en la reducción de costos y la eficiencia interna. El objetivo que las motiva es tener una gran capacidad de respuesta al cliente, para optimizar la capacidad de entrega de productos y servicios de alta calidad al menor costo. Las compañías en la etapa 3 incrementan su capacidad de respuesta invirtiendo en flexibilidad operativa y también integrando sus cadenas internas de abastecimiento, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto al cliente. Las compañías implementan una estrategia de costos decrecientes alcanzando un status de “socio preferencial” con sus proveedores clave.

Etapa 4: la empresa extendida. Al entrar las compañías en la etapa 4, se vuelve importante crear valor de mercado. El concepto de empresa extendida describe una cadena de abastecimiento mutiempresa con una infraestructura de información compartida. La empresa extendida posibilita la integración de la cadena de abastecimiento, una subcontratación más eficiente y soluciones de autoservicio para los usuarios internos y externos. La empresa extendida permite procesos sofisticados de negocios en línea que entretejen aplicaciones de línea de negocios con otras fuentes de información internas y externas. La meta es un crecimiento redituable, que dichas compañías logran ofreciendo productos, servicios e información de valor agregado a la medida del cliente. Esto diferencia de los competidores.

Etapa 5: la comunidad interempresarial. Esta etapa se enfoca en el liderazgo de mercado. Las compañías se consolidan en verdaderas comunidades interempresariales, cuyos miembros comparten objetivos y metas comunes en cada empresa y entre todas ellas, a través de tecnologías de vanguardia como internet. Las compañías en la etapa 5 son capaces de optimizar sus transacciones de negocios con sus socios para maximizar el crecimiento y las ganancias.

COMERCIO ELECTRONICO

El comercio electrónico, en si, no es mas que la simple compra y venta de mercancías y productos por medio de internet, o sea electrónicamente.

El comercio electrónico es un avance tecnológico reciente y de origen extranjero que ha cruzado las fronteras, se transforma y evoluciona dentro de nuestra sociedad de manera veloz y constante.

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Se dice que iniciar un negocio en internet es mucho más sencillo y económico que montar un negocio en el ‘mundo real’, pero esto es cierto siempre y cuando el comerciante sepa con exactitud lo que esta haciendo.

El comercio electrónico es una evolución del comercio y mercadotecnia y es muy probable que nuestras relaciones humanas también se vean afectadas, todo debido a que rumbo nos lleve este comercio por la red.

Es útil también puntualizar las diferencias entre el comercio electrónico tradicional y el efectuado vía Internet.

COMERCIO ELECTRONICO TRADICIONAL COMRECIO ELECTRONICO VIA INTERNETSólo entre empresas Empresas-consumidores

Empresas-empresasEmpresas-administraciones públicasUsuarios-usuarios

Círculos cerrados, a menudo específicos de un sector

Mercado mundial abierto

Número limitado de participantes Número limitado de participantes empresarialesRedes cerradas propias Redes abiertas, no protegidasParticipantes conocidos y dignos de confianza Participantes conocidos y desconocidosLa seguridad forma parte del diseño de la red La seguridad y la autentificación son necesariasEl mercado es un círculo La red es el mercado

Diferentes tipos de transacciones

El e-commerce es el comercio en Internet que permite una nueva oportunidad de mercado que se desarrolla en un espacio abierto donde el intercambio comercial, de bienes y servicios, se hace a través de las autopistas de información con miles de interconexiones en todo el mundo. Como lo muestra el cuadro comparativo, el comercio electrónico también incluye otros tipos de transacciones como:

- Business to Business- Business to Customer- Customer to Customer

B2B (Business to Business o Empresa - Empresa)

Utilizando Internet como vehículo de comunicación el B2B reduce las barreras de entrada de nuevos distribuidores, tanto geográficas, como los costes de comunicación asociados; así mismo estandariza los sistemas de contacto.

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Las operaciones entre empresas son las que potencialmente pueden generar un mayor valor y volumen de transacciones. El B2B agiliza las gestiones y reduce costes; permite a su vez, la creación de nuevos mercados virtuales.

La ventaja de que las empresas que trabajan con otra puedan consultar sus Stocks y realizar directamente sus pedidos, supondrá una menor carga de trabajo para todos. Además, si se habilita un canal de acceso a todos los productos para nuevos clientes, con pagos adelantados mediante el cobro por tarjeta, se estará en disposición de ampliar la red de distribución de una forma insospechada, sin riesgos iniciales, y asumiéndolos sólo cuando se considero oportuno.

B2C (Business to Customer o empresa - consumidor)

Este tipo de relación es la más intuitiva, se sustituye por parte de los consumidores la visita a las tiendas físicas.

La relación directa entre empresa y consumidor permite el abaratar costes en los productos puestos a la venta, a la vez que permite utilizar la información que se recaba de los clientes mediante cuestionarios, formularios o el seguimiento remoto de cada recorrido por el Site, para enfocar a cada cliente hacia sus intereses particulares y, por lo tanto, aumentar el nivel de satisfacción en cada visita posterior.

Ejemplos de las posibilidades de esta interacción Empresa - Cliente serían el saludo de entrada personalizado a partir de la primera visita, la personalización de nuestra tienda por parte de los propios visitantes en función de sus gustos ó, la interacción de los clientes con un asistente virtual que, en función de sus compras, recomiende otros productos que podrían presuponer su agrado.

Todas estas facilidades, sumadas a la comodidad de la compra en sí, serán la garantía de nuevas visitas a la tienda virtual.

C2C (Customer to Customer o consumidor - consumidor)

Son los mercados electrónicos en los que se venden productos entre particulares; los ejemplos más significativos son las tiendas de subastas dónde se pueden encontrar los productos más diversos a costes reducidos. Las posibilidades potenciales de este tipo de comercio electrónico son enormes, dado a que no se depende de un almacén propio, ni hay que realizar compras previas de material, lo más importante en este tipo de Web es habilitar buenos mecanismos que en la medida de lo posible, garanticen la fiabilidad de la oferta y el interés real del comprador.

Habitualmente se utiliza el reclamo de poner en contacto a los consumidores entre si de forma totalmente gratuita en una primera fase para, con el tiempo, pasar a cobrar el servicio.

Alianzas de eBayEBay, el mayor sitio de subastas en Internet, cerró recientemente acuerdos con las firmas IBM y MercadoLibre.com. En el primero de los casos se trata de la selección de la plataforma Websphere de IBM para la venta de bienes y servicios online. Gracias a este acuerdo estratégico, IBM contará con un canal exclusivo de comercialización de productos y servicios en el sitio y desarrollará sus ventas de PC, servidores y software en Internet. Por otra parte, también se constituyó una alianza estratégica con MercadoLibre.com, uno de los principales sitios de compras y ventas por Internet para comunidades de habla hispana y portuguesa de Latinoamérica. El convenio incluye la adquisición por parte de MercadoLibre de iBazar.Com, la subsidiaria brasileña de iBazar, en

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propiedad de eBay. A su vez, eBay recibe el 19,5% del paquete accionario de MercadoLibre y se compromete a compartir conocimientos sobre el negocio con la empresa.

Ventajas y desventajas del Comercio Electrónico

La proyección de la empresa en el ámbito mundial; ya que en diferentes partes del mundo podrán tener acceso a la página (claro, sí se tiene la suficiente difusión y conocimiento de la página). Incremento de la fuerza de ventas. Las ventas aumentan gracias a que más personas tienen acceso al contacto con la empresa.Publicidad. Esta trata de que las personas conozcan lo que es la empresa y lo que venden. Por medio del Internet esta publicidad no esta limitada en la misma ciudad o país sino que todo el mundo esta expuesta a ella y de esa forma se da a conocer mas la entidad.Vendedores virtuales las 24 horas que no necesitan descanso, no piden vacaciones ni días de incapacidad, trabajan todo el día y toda la noche, están al servicio del que los clientes a la hora que los necesitan; la única desventaja es que el trato humano es muchas veces lo que termina de convencer a un comprador.

Pero a su vez tiene sus desventajas: es susceptible de fraude ya que no se sabe si la persona que registra una transacción realmente es quien dice ser. Ejemplo: una persona compra unos entradas para un concierto con la tarjeta de crédito de una persona ajena, esta se dará cuenta demasiado tarde. Aunque también esto se puede evitar, todo depende de la forma de pago y del servicio que ofrezca la empresa.

Protección de Consumidores

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Según estudios realizados la gran mayoría de los usuarios de internet que no compran en la web es por desconfianza en la seguridad en la forma de pago, haciendo referencia especialmente al ingreso del numero de la tarjeta de crédito en una pagina web.

Es claro que el comercio electrónico llegó para quedarse, por lo tanto se busca que el consumidor tenga seguridad al realizar sus compras, de que no existan fraudes monetarios ni fácil obtención de información personal, con la cual siempre se prefiere guardar cierta confidencialidad. Por tal motivo se realizaron diferentes sistemas de seguridad, no son completamente infalibles pero si un método mucho mas seguro de realizar transacciones, compras y ventas on line.

Terra y Visa aseguran las operaciones onlineEl portal de origen español Terra Lycos y la tarjeta de crédito Visa International, Región Latinoamérica y El Caribe, anunciaron el lunes pasado (24/09/01) una alianza para proporcionar a los consumidores y las empresas de Latinoamérica y El Caribe seguridad en las compras online, informó Bnamericas.com. "Los poseedores de tarjetas podrán hacer compras en Internet con total confianza a través del programa de Autenticación de Pagos Visa, lo que repercutirá en un mayor volumen de ventas para los comercios", dijo Jonathan Sánchez-Jaimes, presidente de Visa International, Región Latinoamérica y El Caribe. Según el acuerdo Terra Lycos integrará, en Latinoamérica y El Caribe, la Plataforma Visa de Transacciones Seguras para Comercio Electrónico a través de la autenticación de pagos, con el objetivo de ofrecer al cliente una mayor protección al efectuar sus compras online. Esta Plataforma certifica la seguridad y validez de las ventas de bienes y servicios a través de Terra. Como parte de la alianza habrá una campaña intensiva de marketing y beneficios para los titulares de tarjetas Visa que, además, sean usuarios del portal. Terra Lycos opera en Argentina, Brasil, Colombia, Chile, España, Honduras, México, Panamá, Venezuela, Perú, EE.UU. y Uruguay, entre otros.

Hasta la fecha algunos de los métodos de protección que se realizan son:

-SET (Secure Electronic Transaction o Transacción Electrónica Segura)Es un protocolo relativamente estándar hecho para el comercio electrónico y usado muy frecuentemente en los bancos.-MID (Merchant Identification Number o Número Identificador de Mercader)Este es un número único que el mercader utiliza para su seguridad y rapidez de transacciones con tarjeta de crédito.-SSL (Secure Sockets Layer o Capa Segura de Sockets)Es un estándar de Internet el cual ayuda a mandar información por la red de manera segura y eficaz.-AVS (Application Service Provider o Proveedor de Servicio Aplicado)Servicio contra fraudes diseñado por VISA y MasterCard el cual revisa la dirección del comprador al cual le están cobrando y la dirección existente que tiene el record de comprador la cual esta enlistada (y los datos se mantienen constantemente actualizados) en los archivos de VISA y MasterCard. Y AVS regresa un código que indica si las direcciones concuerdan o no.

Activistas crearon un sitio falso de la OMCActivistas antiglobalización han enfurecido a la Organización Mundial del Comercio (OMC) con un sitio falso en Internet, muy parecido al auténtico pero que contiene materiales distorsionados y menciona "utilidades" con mucha frecuencia, informó Reuters. "Un sitio falso de la OMC (www.gatt.org) ha sido creado para engañar a los usuarios de Internet copiando todo el sitio oficial de la OMC. El diseño es idéntico, pero los textos han sido distorsionados", dijo la organización en su sitio verdadero, www.wto.org. Para confundir más a los usuarios, el sitio falso copia inclusive la anterior advertencia y acusa a la OMC de ser la impostora. El nombre del sitio falso utiliza el acrónico GATT, de General Agreement on Trade and Tariffs (Acuerdo General de Aranceles y

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Comercio), el organismo que fue reemplazado por la OMC en 1995. La OMC está preparando una reunión ministerial clave el próximo mes en Qatar, en la que tratará de lanzar una nueva ronda de conversaciones comerciales tras el fracaso de la reunión de 1999 en Seattle a causa de masivas protestas de grupos antiglobalización. La OMC enfrentó un ataque similar por Internet antes de la reunión de Seattle. Defensores del organismo comercial de 142 países han pedido una acción más enérgica contra los "trucos sucios" de los activistas opuestos a la globalización. El servicio Google de búsquedas en la Internet identificó al sitio gatt.org como perteneciente a RTMark, una comunidad de Internet (www.rtmark.com) que dice que "respalda el sabotaje de productos corporativos" para "mejorar la cultura".

Otra manera de asegurar la venta

Es usando lo que se le llama Secure Server. Este se encarga de procesar los datos de la venta de manera secreta a través de la criptografía9 y certificado de seguridad electrónicos para proteger los datos del comprador como ser su tarjeta, domicilio, etc.

Contenido del sitio

Otro de los aspectos fundamentales de un negocio virtual es el contenido del sitio.

Hay que tener en claro que la gente navega para buscar información y, eventualmente, para realizar alguna compra. Es por esto esencial que el web site debe estar actualizado; cada producto debe tener su precio correcto, incorporando novedades periódicamente y con una calidad del contenido excelente.

El sitio debe contar por los menos con:

- Información general referente al negocio y a la organización así como al objetivo fundamental de la empresa.

- Descripción de productos. Todos los productos tienen que incluir foto así como descripción detallada del mismo, características y todos los datos que el cliente pudiera necesitar para su total convencimiento.

- Navegabilidad. El sitio debe ser fácil de navegar, y para esto hay que cuidar todos los aspectos: “cuantos menos clic´s deba hacer el cliente para comprar, mejores serán los resultados”.

- Fotos y gráficos. Las fotos y los gráficos descriptivos ayudan mucho al momento de la compra, pero se debe ser muy selectivo en las imágenes a cargar al sitio.

- Faqs. Las preguntas más frecuentes (faqs en ingles) son de mucha ayuda para los visitantes al sitio y no deben faltar en ningún sitio de e-commerce.

- Consultas on line. Si existe la posibilidad de que se consulte on line, hay que hacerlo.

- Encuestas. Por ejemplo Chat rooms de asesoramiento.Formas de pago y envío

9 Arte de escribir con clave secreta o de un modo enigmático.

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Los envíos normalmente son por mensajera, encomienda, etc.

Las formas de pago son las siguientes:

- Pago contra entrega. Se hace el pedido por internet y se paga cuando llega la mercadería a domicilio.- Pago Bancario. Se genera el pedido por Internet, se paga en el banco a una cuenta en especial y luego se recibe la mercadería.- Pago en línea. Se paga en el momento de hacer el pedido con la tarjeta de crédito. - WillCall. Se hace el pedido por internet y luego se va a recoger la mercancía, lugar donde también se paga.

Antecedentes

El comercio electrónico dio sus primeros inicios en el ano de 1997, las empresas primerizas fueron Microsoft e IBM, (distribuidores de equipo de cómputo), Barnes & Noble también ha vendido muchísimos libros y discos, Colombia house, ticket master y todas estas al ser empresas grandes y reconocidas empezaron con el e-commerce.

Datos estadísticos realizados en la Argentina muestran los porcentajes que provoca el e-commerce10.

El comercio electrónico en Argentina movió US$ 330 millones en el último añoEl comercio electrónico movió unos US$ 330 millones de dólares en los últimos 12 meses, período en el que 28% de los navegantes locales realizaron alguna compra a través de la red, según un estudio privado difundido el lunes pasado (09/09/01). El informe realizado se compara con un sondeo confeccionado en el mismo mes del año pasado que arrojó que 26% de los navegantes consultados adquiría bienes o servicio por la red. Con un mercado estimado en 1,6 millón de internautas, una compra promedio de US$ 150 y una frecuencia de unas cinco compras anuales, se estimó que el mercado de Internet movilizó entre agosto 2000 y agosto 2001 unos US$ 330 millones. Libros, discos, artículos electrónicos y software encabezaron las preferencias de los compradores online. Según los resultados del informe, la confianza en el medio es un factor clave a la hora de adquirir un producto. Además, cuanto mayor es la antigüedad del usuario en la red, más alta es la propensión al consumo. La encuesta reflejó que un 50% de los que navegan hace cuatro o más años hizo una compra en los últimos 12 meses. El trabajo destacó además que los compradores online utilizaron principalmente sitios argentinos para sus operaciones –54%-, un 25% optó por extranjeros en tanto que un 19% usó ambos por igual. Con una edad promedio de 32 años, el espectro socioeconómico de los navegantes se amplió en los últimos años a medida que se abarataron las computadoras y los abonos de conexión a la red. Mientras 59% de los que se conectaban a Internet hace tres o más años pertenecía al segmento ABC1 (el de mayor poder adquisitivo) y 40% al C2C3 (nivel medio), en los nuevos navegantes -del último año- la proporción se invirtió a 43% y 55%, respectivamente.

10 En el apéndice se los puede comparar con los realizados en España.

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TRIBUTACION EN EL COMERCIO ELECTRONICO. OPERACIONES INTERNACIONALES

El comercio electrónico abarca las cuestiones suscitadas por toda relación de índole comercial, sea o no contractual, estructurada a partir de la utilización de uno o más mensajes de datos o de cualquier otro medio similar. Las relaciones de índole comercial comprenden, sin limitarse a ellas, las siguientes operaciones: toda operación comercial de suministro o mandato comercial; todo tipo de operaciones financieras, bursátiles y de seguros; de construcción de obras; de consultoría; de ingeniería; de concesión de licencias; todo acuerdo de concesión o explotación de un servicio público; de empresa conjunta y otras formas de cooperación industrial o comercial; de transporte de mercancías o de pasajeros por vía aérea, marítima y férrea, o por carretera.

Otra definición más específica sería la siguiente: cualquier transacción conducida a través de Internet, que comprende la venta, alquiler, licencia, oferta o envío de propiedades, mercaderías, servicios, o información.

El comercio electrónico puede ser dividido en dos grandes categorías: el comercio electrónico directo y el comercio electrónico indirecto.

- Comercio Electrónico Directo (CED): cuando a la orden efectuada por la vía telemática sigue la entrega del bien por la vía tradicional, es decir física.

- Comercio Electrónico Indirecto (CEI): cuando a la orden efectuada por la vía telemática le sigue la entrega del bien o del servicio también por vía telemática.

Asimismo tenemos otra definición basada en la forma en que se instrumenta el pago.- Comercio Electrónico Propio (CEP): es cuando todas las fases de la operación,

incluido el pago, se desarrollan por vía telemática.- Comercio Electrónico Impropio (CEIM): es cuando el pago es efectuado por los

canales tradicionales.

La clasificación precedente obliga a plantearse cómo aplican los principios de la tributación, en cuanto al encuadramiento en los respectivos objetos de los gravámenes involucrados, la jurisdicción que tiene potestad tributaria para determinar y cobrar los impuestos que lo alcanzan, y los medios a través de los cuales se han de cuantificar la obligación tributaria, y la forma y el tiempo en que será cancelada.

OPERACIONES INTERNACIONALES

I- IMPUESTO A LAS GANANCIAS

1. Jurisdicción fiscal. Modelo de Convenio Fiscal sobre la renta y el Patrimonio1.1. Establecimientos permanentes

Cuando las operaciones se realizan en un país sin la presencia constituida de una persona legal, es de vital importancia, para determinar la potestad tributaria de dicho país, si el no residente posee un establecimiento permanente en dicha jurisdicción.

La figura tipificada del establecimiento permanente se encuentra en el artículo 5º del Modelo de Convenio Fiscal sobre la Renta y sobre el Patrimonio de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). Los sistemas tributarios han adoptado en forma más o menos explícita los lineamientos básicos del mismo.

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El texto expresa lo siguiente: “A los efectos del presente convenio, la expresión establecimiento permanente significa un lugar fijo de negocios mediante el cual una empresa realiza toda o parte de su actividad.”

Como señala Vicente O. Díaz, cuando se creía que las normas del artículo 5º del Convenio de la OCDE habían configurado jurídicamente el concepto de establecimiento permanente, la irrupción del cibercomercio o comercio electrónico, hace dar vuelta la página concluida, y trae nuevas perspectivas de configuración de potestades tributarias, en contradicción con los modelos clásicos empleados por las administraciones tributarias.

Esto ha determinado que se esté analizando si la redacción actual puede, adaptándose a las características del negocio, responder al desafío de definir la figura del establecimiento permanente, o si deben introducirse modificaciones en el mismo que le permitan incluirlo. El Comité de Asuntos Fiscales de la OCDE entiende que el Modelo es aplicable al comercio electrónico.

El texto final del “Borrador Revisado” sobre la aplicación del artículo 5º del Convenio Modelo de la OCDE incluyó las siguientes conclusiones:

La “web site” no puede constituir por sí misma un establecimiento permanente, pues le falta la presencia física en el lugar; únicamente puede así considerarse una vez cargado a un “server” ubicado en dicho lugar, dependiendo de las funciones allí desarrolladas. Esto impide configurar un establecimiento permanente cuando el “server” no pertenece al dueño de la “web site”, pues alquila el mismo a una empresa proveedora de servicios de Internet.

Los “servers”, además, deben permanecer en el lugar, o sea, quedar allí fijados. Deben ubicarse en un lugar determinado por un período suficiente de tiempo, de acuerdo con el significado atribuido al primer párrafo del artículo 5º.

Finalmente, el tema relevante para definir el lugar donde queda configurado el establecimiento permanente es dónde se realizan las actividades denominadas principales (“core business”), diferenciándolas de las auxiliares o de apoyo.

1.2. Operaciones características de los Tratados para Evitar la Doble Imposición. Encuadre y redefinición

El Grupo Asesor en materia tributaria de la OCDE recibió el mandato de “examinar las características de varios tipos de pagos por operaciones efectuadas a través del comercio electrónico en negocios desarrollados entre países con tratados para evitar la doble imposición internacional, para proveer la pertinente clasificación en el mismo”.

La metodología utilizada ha sido la de definir la operación y, posteriormente, los análisis y conclusiones del caso. Algunos ejemplos de ellos son:

1. Orden de compra electrónica con entrega física Definición: el cliente selecciona un producto de un catálogo “on line” de bienes tangibles y lo solicita electrónicamente, directamente al proveedor comercial. No hay un cargo adicional al cliente por el uso del catálogo “on line”. El producto es físicamente enviado al cliente por encomienda.

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Análisis y conclusiones: esta operatoria cae claramente dentro de la definición del artículo 7º del Modelo (ganancias empresariales), antes que en el artículo 12 (regalías), porque no incluye ningún pago por derecho de uso.

2. Acceso a portales comerciales Definición: un operador de un portal aloja catálogos electrónicos de múltiples mercaderías en su “server”. Los usuarios del portal pueden seleccionar productos de esos catálogos y colocar órdenes de compra “on line”. A través del portal, se transmiten órdenes a los comerciantes, quienes son responsables de aceptar y de cumplimentar las órdenes. Los comerciantes pagan el sitio en la Web mediante una comisión fijada como un porcentaje de las órdenes de compra colocadas a través del sitio. Análisis y conclusiones: el Grupo concuerda que encuadra en el artículo 7º.

2. Legislación impositiva local aplicable

Para determinar las rentas gravadas de los sujetos no residentes en el país que realicen negocios en la Argentina, nuestro país ha adoptado el principio de fuente territorial. Este principio fue el que rigió, inclusive, para los residentes en el país hasta el año 1992.

Los sujetos no residentes obtienen ganancia de fuente argentina cuando provienen de bienes situados, colocados o utilizados económicamente en la República, de la realización en el territorio de la Nación de cualquier acto o actividad susceptible de producir beneficios, o de hechos ocurridos dentro del límite de la misma, sin tener en cuenta nacionalidad, domicilio o residencia del titular, o de las partes que intervengan en las operaciones, ni el lugar de celebración de los contratos.

El elemento básico de este tratamiento impositivo es determinar si la operación genera renta de fuente argentina y en qué tipo de renta encuadra para ponderar la ganancia gravada.

En el denominado Comercio Electrónico Directo (CED), la operatoria no ofrece mayores particularidades, pues es asimilable a una venta por correspondencia.

Si en función de la misma se produce la adquisición de un bien tangible, la operación no queda alcanzada, pues no genera renta de fuente argentina para el exportador no residente, excepto que la misma tenga un precio en exceso de ciertos parámetros.

En el denominado Comercio Electrónico Indirecto (CEI), la operatoria no ofrece tampoco problemas si se trata de bines tangibles, pues no resultan alcanzados.

En ambos tipos de contrataciones, lo que es relevante es lo atinente a las transacciones con bienes intangibles, que son alcanzados por el gravamen, dependiendo de las particularidades de cada caso.

Como regla de carácter general, se definen que las prestaciones realizadas en el exterior no quedan alcanzadas por el gravamen, excepto que a través de las mismas se produzca:

1. Asesoramiento técnico, financiero o de otra índole prestado desde el exterior

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Este asesoramiento debe ser utilizado para desarrollar negocios en el país.Estas prestaciones están gravadas en base a lo dispuesto por el artículo 93, inciso a),

apartado 1, de la ley.Está gravado el 60% de los montos brutos pagados a la alícuota actual vigente del

35%. El contrato debe ser remitido al Instituto Nacional de Propiedad Intelectual (INPI), que determinará si la tecnología no está disponible en el país.

Cuando a través de las distintas modalidades de operación que la “web site” ofrece se transmitan algunos de estos conceptos, el pago será sometido a esta imposición.

2. Capitales, cosas o derechos situados, colocados o utilizados económicamente en el país

Dependiendo de la naturaleza de los bienes operados en el país, dependerá el nivel de tributación que se aplique.

Si se ceden los derechos de explotación de patentes, marcas u otros bienes intangibles, la retención debe efectuarse sobre el 80% del importe bruto a ser abonado.

Un comentario aparte merece el tratamiento de los pagos por el derecho de uso de “software”.

Aquí se plantean distintas alternativas según sea la naturaleza del “software” que se transfiere.

Corresponderá considerar una presunción de ganancia imponible del 35% (tasa efectiva del 12.25%) si se la tratase como la explotación en el país de los derechos de autor de una obra debidamente inscripta en la Dirección Nacional del Derecho de Autor, y que los beneficios se originen en los supuestos previstos en el inciso j) del artículo 20 de la ley de impuesto a las ganancias.11

Si no encuadrase en la definición precedente, se aplica el inciso h) del mencionado artículo, que grava el 90% del ingreso bruto (tasa efectiva del 31.5%).

3. Tratados para Evitar la Doble Imposición Internacional

Los porcentajes de ganancias asumidos por la ley se ven limitados en los Tratados para Evitar la Doble Imposición, firmados pro la Argentina con diversos países. En ellos se limita la imposición, entre otros, de los conceptos asimilados a regalías (art. 12). Seguidamente, el cuadro brinda un resumen de los países con los cuales la Argentina tiene firmados tratados de este tipo y la retención aplicable.

PAISREGALIAS (a)

%Alemania 15Australia 10 (d)Austria 15

11 Se eximen las rentas provenientes de los derechos amparados por la Ley 11723, siempre que el impuesto recaiga directamente sobre los autores o sus derechohabientes, que las obras sean debidamente inscriptas en la Dirección Nacional del Derecho de Autor y que el beneficio proceda de la publicación, la ejecución, la representación, la exposición, la enajenación, la traducción u otra forma de reproducción, y no derive de obras realizadas por encargo, o que reconozcan su origen de una locación de obras o de servicios formalizada o no contractualmente

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Bélgica 10 (b)Bolivia (e)Brasil (e)

Canadá 10 (b)Chile (e)

Dinamarca 10 (b)España 10 (b)

Finlandia 10 (b)Francia 18Italia 18 (c)

Países Bajos 10 (b)Reino Unido 10 (b)

Suecia 15

(a) La tasa es la efectiva. Regalías por filmes están gravadas a la tasa efectiva del 17.5% y regalías por “copyright” es de 12.25%. La tasa efectiva por asesoramiento es de 21% y de 28% por uso de intangibles. En el resto de los casos es el 31.5%(b) Esta tasa aplica a derechos de uso de patentes, marcas y similares. La tasa por el uso de noticias es del 3%. Por “copyright” es de 5%. El resto de regalías es de 15%(c) Regalías por “copyright” al 10%(d) “Copyright” de literatura u obras artísticas, uso de equipo industrial o científico, o provisión de asesoramiento científico, técnico o industrial al 10%; otros al 15%(e) Gravado únicamente en el país donde se efectúa el pago

II – IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (IVA)

1.Importación de bienes1.1. Tangibles

Método tradicional – Método digital

El artículo 1º, inciso c), grava las importaciones definitivas de cosas muebles.

Las operaciones denominadas de tipo directo no ofrecen diferencias con las transacciones corrientes, pues el envío de los mismos al país se realiza con los medios tradicionales. El hecho imponible se verifica, entonces, cuando se produce la nacionalización o el despacho a plaza de los mismos.

Aquí el uso del medio electrónico queda circunscripto a los aspectos contractuales de la operación, pero no innova respecto de la entrega y la recepción.

En el método denominado indirecto, el medio electrónico se utiliza inclusive para remitir el producto.

1.2. Intangibles

A partir del 1 de enero de 1999, nuestra ley ha incorporado la gravabilidad de la importación de servicios en el artículo 1º, inciso d).

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Las prestaciones comprendidas en el inciso e) del artículo 3º, realizadas en el exterior, cuya utilización o explotación efectiva se lleve a cabo en el país, cuando los prestatarios sean sujetos del impuesto por otros hechos imponibles y revistan la calidad de responsables inscriptos.

Con esta definición, se concluye que en la Argentina todas las operaciones realizadas electrónicamente quedan alcanzadas por el gravamen, cuando se verifiquen los distintos hechos imponibles descriptos anteriormente.

III – IMPUESTOS DE TIPO PATRIMONIAL

1. Impuesto a la ganancia mínima presunta

El objeto del impuesto es gravar los bienes pertenecientes a sujetos designados en el artículo 2º de la ley, cualquiera sea su lugar en que dichos bienes se encuentren (en el país o en el exterior).

Los sujetos no residentes, que no configuran alguno de los entes definidos por la ley como sujetos, no están alcanzados por los bienes de la naturaleza de los vinculados al comercio electrónico que se utilicen para prestar servicios a los usuarios del país, ya sea que estén ubicados en el país o en el exterior.

Quedan alcanzados si, mediante la ubicación y la utilización de los mismos, se configura un establecimiento permanente.

2. Impuesto sobre los bienes personales

Los sujetos del gravamen son las personas físicas y las sucesiones indivisas. Las personas físicas domiciliadas en el exterior y las sucesiones indivisas radicadas en el mismo están alcanzadas únicamente por los bienes en el país. Estas personas, al no tener una presencia en el país, cumplen su obligación tributaria a través de un sujeto residente en el país al que la ley le asigna, con carácter de responsable sustituto.

Esta figura se aplica para la tenencia de determinados tipos de bienes, excluidos, bajo determinadas características, los de tipo financiero.

Los bienes utilizables en el comercio electrónico son pasibles de esta forma de cumplimentar la obligación tributaria, siempre y cuando no constituyan “per se”, un establecimiento permanente sujeto al impuesto a la ganancia mínima presunta.

La alícuota general del gravamen, para estos casos, es del 0.75%.

IV – IMPUESTOS LOCALES

1. Impuesto sobre los ingresos brutos

Este gravamen de aplicación, por parte de los gobiernos provinciales, no ha determinado sujeto obligado del gravamen cuando la operación se realice por parte de vendedores o de prestadores no radicados en la Argentina. Las operaciones, por lo tanto, no quedan gravadas.

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EDITORIAL ESTRADA ENTRA AL E-BUSINESS

Con una inversión de U$S 150.000, editorial Estrada implementó una solución con el fin de incrementar a cantidad de clientes y seducirlos a comprar por internet.

Habían quedado atrás los años en que Editorial Estrada lideraba el mercado de libros de texto y papelería. “Con la llegada de internet, era necesario tener online a Estrada”, admite Miguel Nicolosi, jefe de Sistemas de la compañía. Como primer paso, la antigua editorial diseñó una página web institucional, pero con un contenido estático que contaba con información sobre precios y catálogos. Desde marzo del año pasado, los ejecutivos de Estrada consideraron necesario buscar la manera de lograr que sus clientes (minoristas y mayoristas) se relacionaran en forma interactiva con la empresa para que, por ejemplo, pudieran ver online el estado de su cuenta corriente o hacer sus pedidos. “Queríamos abrir un nuevo canal de comercialización que pudiera montarse sobre la plataforma web, con la idea de optimizar la cadena comercial a través de un nexo con el cliente, y empezamos a buscar empresas capaces de brindarnos el desarrollo y el know-how de la página que hoy tenemos”, relata Daniel Balado, jefe de la División internet.

Desde hace ciento treinta años, Editorial Estrada se dedica al negocio editorial, en el que comercializa las marcas Rivadavia, América, Arte, El Nene y MacPaper, para el rubro papelería y libros de texto. Facturó U$S 60 millones en el último año (el ejercicio cerro en abril del 2000). Datos recogidos de una encuesta realizada por la compañía revelaron que un porcentaje importante de clientes finales que utilizaban cuadernos Rivadavia no sabían que la marca pertenecía a Editorial Estrada. “Rivadavia o Arte son marcas conocidas – aclara Balado – pero los clientes no las relacionan entre sí. Por eso, además de la pata comercial, era necesario desarrollar un sitio para el público con un contenido en general más dinámico.”

En busca de socios

Tras evaluar a proveedores como Telefónica, Telecom, ITT y Net Mine, los directivos de la editorial decidieron asociarse a Entrepids, una compañía de soluciones de e-business, para desarrollar e implementar el proyecto de BtoB. “Seleccionamos Entrepids – asegura Nicolosi – porque vimos que los demás proveedores tenían poco desarrollo de BtoB y además teníamos como referente el trabajo de ellos en Colorín (la empresa de pinturas), cuyo mercado es parecido al nuestro, ya que no venden a consumidor final sino a revendedores, mayoristas o distribuidores.”

La implementación del proyecto se llevó a cabo en aproximadamente cien días, y el site comenzó a funcionar en noviembre pasado tras un desembolso de U$S 150.000 que incluyó el desarrollo del site y la implementación del proyecto de BtoB, además de los U$S 3000 mensuales que recibe Entrepids por los “ajustes” y el mantenimiento del site.

El sitio está compuesto por un sector público de acceso libre (institucional) y un canal privado o de clientes directos (transaccional), al que se ingresa con nombre de usuario y clave privada, generada por la editorial, con la que el cliente accede a su estado de cuenta o lista de precios, entre otros servicios.

“Se pensó en un cambio de rol del vendedor de la editorial – afirma Nicolisi -. Antes tardaba veinte días en levantar los pedidos de los clientes de las zonas alejadas de la ciudad de Buenos Aires. Queríamos que los pedidos fueran hechos por el cliente en cualquier momento y que el vendedor se ocupara solamente de evacuar alguna consulta”

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Según el responsable de sistemas, Editorial Estrada tiene una estructura tecnológica “acorde a la compañía, ni grande ni chica”, y explica: “hacernos cargo del desarrollo de un sitio web incluía servidores redundantes y energía ininterrumpida. Significaba invertir en algo que, si bien era a lo que apuntábamos, no sabíamos con qué nos íbamos a encontrar”. Por ese motivo, la editorial necesitaba que el proveedor se hiciera cargo del desarrollo del site y de su “costeo”.

LETRAS Y NUMEROSFacturación de Editorial Estrada: U$S 60 millonesInversión inicial en el site: U$S 150.000Mantenimiento y actualización: U$S 3000 mensuales Empresa desarrolladora: Entrepids S.A.Plazo de implementación: 100 díasPuesta online: diciembre 2000Clientes activos: 900Clientes registrados en el site: 390 (43%)Clientes que realizaron compras por el site: 30 (8%)Cantidad de pedidos: 50Promedio de pedidos por mes: 12Promedio de transacciones: U$S 1400

Con el fin de difundir sus productos, la gente de Editorial Estrada desarrolló en su página web un servicio de asistencia para los docentes con el que se les permite bajar la planificación anual (en formato Word) y, si lo desean, pueden modificarla además de armar evaluaciones sobre la base de los libros de texto de la compañía.

Se pueden seleccionar preguntas de un “Fondo de preguntas y respuestas”, y se arma la prueba sobre tres tipos de exámenes opcionales: multiple-choice, verdadero o falso, o preguntas aisladas.

El servicio cuenta con alrededor de cien docentes registrados desde marzo pasado, y apunta a que cada vez sean más los maestros y profesores que lo utilicen y así organicen su trabajo considerando que la mayoría de ellos dictan clases en más de un colegio.

“Necesitamos conocer la opinión de nuestros clientes, pero sobre todo, la de los usuarios finales, porque, en definitiva, son los que sostienen de alguna manera a nuestros clientes por ser los consumidores”, explica Nicolosi, jefe de sistemas de Estrada.

Un problema con el que se toparon los ejecutivos de la empresa fue el reducido número de clientes que utilizaban el correo electrónico. “No podíamos darle el alta al cliente, que debía aparecer dentro de la interfaz del back end desde donde nosotros administramos ese sitio, porque la clave de usuario con la contraseña le llegaba por e-mail”, recuerda Balado. Entonces, la primera gran tarea, que aún sigue en marcha, es lograr que todos los clientes se conecten con internet y obtengan una dirección de e-mail.

Con 800clientes activos en la Argentina, entre minoristas (librerías) y mayoristas (supermercados), sólo 390 están registrados y en condiciones de hacer uso del servicio. De esta cantidad, 30 clientes realizan compras online: “Es poco, pero hay que tener en cuenta que el perfil de cliente es tradicionalista”.

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Según los directivos, “a ello se suma la mala conectividad y las PCs desactualizadas, además de los que prefieren el teléfono o el fax”, aunque confían en que, para el 2002, el 20% de sus clientes habrán optado por realizar sus compras por internet. “Si los más representativos de cada zona se suben al sistema, el resto los va a imitar”, proyecta Balado.

(Entrevista realizada por Fernanda Vidal para la revista Information Technology)

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Conclusión

A partir de la investigación desarrollada a lo largo de la tesina, se puede concluir que el e-business es algo que no se puede ignorar.

En un contexto donde predomina el cambio continuo, todo directivo debiera considerar imprescindible la implementación de la tecnología en su compañía, dado que esta llegó para quedarse. No solo debe utilizarse para optimizar las operaciones, impulsar las marcas, fomentar la lealtad del cliente sino, también para no ser desplazadas del mercado; es necesario ya que si otra compañía comienza a hacer negocios electrónicamente, el resto debe seguir la misma tendencia, de lo contrario quedan fuera del sistema, es decir, aquellas empresas que no introduzcan tecnología perderán productividad respecto del resto.

Es esencial que las compañías se mantengan en un estado de transformación constante que les permita prosperar y desarrollar la capacidad de tomar decisiones con rapidez y ser lo suficientemente ágiles para crear nuevos modelos de negocios; pero principalmente para detectar tendencias emergentes antes que la competencia.

El impacto que están produciendo las nuevas tecnologías en las corporaciones y en

la humanidad, se considera tan importante como a las vías de tren (1830) y la electricidad (1870). La venta online o bien el e-commerce se dice que abrió una nueva página en la historia. El e-business está provocando cambios fundamentales al dar nueva forma a la estructura de industrias, y al permitir dar saltos gigantescos a las empresas que cuenten con aplicaciones de negocios bien integradas, mientras que aquellas que no las tengan saldrán del sistema, morirán.

El e-business desemboca en tres tendencias: eficacia, eficiencia e integración. Las tendencias a la eficacia son las que afectan directamente la relación entre los clientes de una empresa y su ambiente. Por otro lado, las tendencias a la eficiencia afectan la estructura interna y actividades operativas de la empresa. Las tendencias a la integración son aquellas que impulsan la consolidación de comprar todo lo necesario “en una sola parada”, en un solo lugar.

Queda claro que el rápido crecimiento de la tecnología está obligando a los ejecutivos a comprender el rumbo que están tomando los negocios, y es importante reducir el riesgo de no participar. Quizá el mayor reto que enfrentan las compañías en la actualidad es precisamente ajustarse al cambio incesante para sostener el crecimiento y afrontar el riesgo que implica la transformación.

El e-commerce está cambiando fundamentalmente la propuesta de valor para el cliente. En los últimos años, la innovación de valor en todos los aspectos del servicio –rapidez, comodidad, personalización y precio- se aceleró debido a innovaciones tecnológicas como la web y el comercio electrónico. Estas innovaciones han cambiado de manera considerable la propuesta de valor, que a su vez generó nuevas exigencias en cuanto a las capacidades y áreas de competencia que deben tener las compañías.

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El ritmo en aumento de las transacciones y la necesidad de una atención al cliente cada vez más personalizada obligará a las empresas a adoptar internamente los procesos digitales. El cliente ya no quiere ser “un cliente más”.

Lo que comenzó con la promesa de entregar un pedido “al día siguiente” se convirtió en la promesa de entregar a la mañana siguiente. Los clientes ahora esperan que las entregas se hagan entre ciertas horas, no sólo en ciertos días.

Para satisfacer estas demandas y no perder competitividad, aparecen las alianzas de subcontratación, que gracias a la nueva tecnología, son ahora menos difíciles de implementar, permitiendo además, tanto a las grandes como pequeñas y medianas empresas duplicar su modelo de negocios a un costo muy bajo.

La subcontratación en el e-business establece las bases para la creación de empresas virtuales. Está claro que una compañía que trabaja sola ya no es un modelo de negocios justificable. La complejidad de las operaciones, la regulación y desregulación de los mercados, el rápido y equilibrado avance de la tecnología y la necesidad de un crecimiento constante son condiciones que requieren centrar la competencia en muchas zonas funcionales.

Es decir, los complejos acuerdos de subcontratación ya no son opcionales, sino que representan la única vía por la cual las compañías pueden obtener mayores beneficios.

Los clientes buscan que las compañías los atiendan con mayor rapidez, los retrasos son inaceptables. El comercio electrónico es un gran medio para obtener una mejor y mayor satisfacción. Principalmente brinda la ventaja del autoservicio, como también la posibilidad de contar con empleados que trabajan las 24 horas del día, los 365 días del año.

Para mantener y/o retener un cliente, las empresas deben asumir la responsabilidad total de su satisfacción; esto hace necesario conocer y llevar un registro de las necesidades, comportamientos y estilos de vida y utilizar esta información para crear una propuesta de valor específica que les satisfaga. A través del e-business esto ya no es algo imposible de lograr. El servicio al cliente será la función principal de valor añadido en cualquier sector de actividad de una compañía.

El e-business junto con el e-commerce permiten proyectar las empresas en el ámbito mundial. La publicidad por medio de Internet no esta limitada en la misma ciudad o país sino que todo el mundo esta expuesta a ella y de esa forma se da a conocer mas la entidad. Y esto trae aparejado un incremento de la fuerza de ventas, ya que más personas tendrán acceso al contacto con la empresa.

El e-commerce no solo es empresa-consumidor, sino también relaciona a las empresas entre sí bajo la forma business to business. El B2B agiliza las gestiones y reduce costos; permite a su vez, la creación de nuevos mercados virtuales. Y a los consumidores con otros consumidores (C2C) de cualquier lugar del mundo. El perfil mas desarrollado de esta modalidad son las subastas on line.

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Argentina

En la actualidad, Argentina está sumergida en una gran recesión, con un riesgo país aproximado a los 2500 puntos, con lo cual, las inversiones están prácticamente inmovilizadas. Efecto provocado, dado que si realizáramos una evaluación de proyecto de inversión, la tasa interna de retorno (TIR), debiera ser mayor al 28.5%12 para que sea rentable, o bien igual a este para al menos, cubrir los costos.

Bajo estas observaciones no puedo negar el alto riesgo que se asumiría, hoy en día, al emprender una inversión en e-business a nivel global de la empresa y más aún si se precisa la obtención de un crédito financiero para llevarlo a cabo.

Pero, a la vez, estas circunstancias no deben provocar el desplazamiento súbito de la empresa del sistema. En última instancia deben, por lo menos mantenerse actualizadas respecto a la tecnología y poco a poco tratar de introducir mejoras en los distintos sectores, etapas y procesos, como anteriormente se mencionó, para no desaparecer del mundo de los negocios.

Si bien, el e-business implica un gran esfuerzo y una inversión inicial muy importante económicamente, los resultados que se pueden obtener, estadísticamente demuestran ser mucho más gratificantes.

12 2500=25% más un 3.5% adicional al mantener nuestro país un tipo de cambio fijo respecto al dólar.

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Bibliografía

Del e-Commerce al e-Business. El siguiente pasoAutores: Dr. Ravi Kalakota y Marcia RobinsonEditorial: Addison Wesley, 2001

Macroeconomía. Teoría y Política Económica con aplicaciones a América Latina.Autores: Olivier Blanchard y Daniel Pérez Enrri

“Sara Lee`s Plan to Coontract Out Work Underscores Trend among U.S. Firms”Wall Street Journal, 17 de Septiembre, 1997

Bill Gates, “The Digital Nervous System” web site: www.microsoft.com

IntermanagersWeb site, proveedor de información on line. www.intermanagers.com.ar

Doctrina TributariaAutores: Mercedes Ribet y Juan C. YemmaEditorial: ERREPAR. Agosto, 2000

Revista Information Technology Publicación: Agosto, 2001

Revista NetworkWorld e-Business & TelecomsPublicación: Julio/Agosto, 2001

Revista GestiónPublicaciones: Febrero, 2001; Abril, 2001 y Septiembre, 2001

Diario PublimetroPublicación: Octubre, 2001

Buscadores on line- www.altavista.com - www.yahoo.com - www.deremate.com.ar - www.yupi.com - www.ciudad.com.ar - www.cyber411.com

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