UNIDAD 1 GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANOTOMO II ANEXOSANEXO 1 BASES DE LA GESTIN ESTRATGICA[footnoteRef:1] [1: Jose Ramn Betancourt Tang Gestin Estratgica: Navegando Hacia el Cuarto Paradigma Disponible en: http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1n.htm]

ANEXO 2 La gestin del Conocimiento y del Capital IntelectualANEXO 3 Un importante desafo para los ejecutivos de hoy: Coaching en la gestin del capital humano.ANEXO 4 Desarrollo del Capital Humano un desafo nacional. Cmo mantener la gente a bordo de la empresa. Resistencia al cambio en la empresa. De una oficina de personal a una gerencia de capital humano.ANEXO 5 Alineacin Estratgica de los Recursos Humanos. Perspectiva del capital humano indicadores.ANEXO 6 Indicadores de GestinGLOSARIO.

ANEXO 1BASES DE LA GESTIN ESTRATGICA[footnoteRef:2] [2: Jose Ramn Betancourt Tang Gestin Estratgica: Navegando Hacia el Cuarto Paradigma Disponible en: http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1n.htm]

Una visin sin accin es solo un sueo.Una accin sin visin, carece de sentido.Una visin de futuro puesta en prctica, puede cambiar el mundoJoel Arthur Barker La conversin de una organizacin, hacia la realizacin de Procesos de Gestin Estratgica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, bsicos para realizarla. Veamos a continuacin cules son estos elementos: 1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestin Estratgica es una Visin clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles ms bajos, sino incluso en los niveles ms altos de las organizaciones, no tiene una visin personal y cuando no se tiene visin personal, es difcil lograr una visin compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visin del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en un autobs que no tiene ningn letrero afuera y no se sabe a dnde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar rpido, para ver que pasa y se concentra en el reloj (paradigma Cronos)[footnoteRef:3], pero, de qu sirve ir muy rpido, si se va por el camino equivocado? [3: Covey, Stephen: Primero lo primero. Paids Empresa 32. Espaa. 1995.]

Si uno se preguntara, Cul es el camino?, habra que responder que el camino lo provee la visin. La visin es un elemento tan poderoso y genera tanta energa, que nos hace capaces de realizar grandes hazaas. Veamos el ejemplo de Simn Bolvar, que ha sido uno de los hombres ms visionarios de la historia de la humanidad; Bolvar se propuso una visin en su poca, de una Amrica libre, fuerte, unida y slida, cosa que no logr totalmente (solo logr la libertad), pero en su bsqueda consigui cosas fabulosas que lo inmortalizaron como Libertador. Tantos aos despus de su muerte su visin continua vigente. En 1995 se firm el primer paso para la creacin del Comit Latino Americano de Naciones y este es un paso ms en el sueo de Bolvar llevado a la prctica. Cuando existe una visin todos saben a dnde ir, independientemente de quien sea el lder, ya que la visin se convierte en el lder. Imaginemos por un momento a Simn Bolvar en Caracas, ensillando su caballo (o una mula, segn dicen algunos) y dicindole a sus soldados: seores, nos vamos al Alto Per a luchar con los Espaoles. Lo peor es que no solo lo hacan, sino que muchos de los que iban hacan el recorrido a pie, llegaban all (a lo que hoy es Bolivia), peleaban y triunfaban. Este hecho es algo que solo puede darse cuando existe algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la gente y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una visin. Si hoy en da, a alguien le dicen: aqu estn estos pasajes en primera clase, te vas para Bolivia y cuando ests all, te vas a enfrentar a tiros con unos narcotraficantes. Si sobrevives te daremos cien mil dlares, seguro que lo pensara seriamente. Al menos yo, particularmente, no ira. Ahora bien, por qu esa gente segua a Bolvar en esa aventura?, porque dentro de ellos exista una necesidad de libertad y esa necesidad de libertad estaba plasmada en una visin de lo que deba ser Amrica. La visin es como un sueo puesto en accin. Toda organizacin, para desarrollar una visin del futuro, debe estar dispuesta a soar.[footnoteRef:4] [4: Betancourt, Jos: El sueo del Negocio. Revista Calidad Total. Ao 1.No. 3. Marzo-Abril 1993. pags. 23-25.]

2) El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visin, para hacer que la misma valga la pena. Una organizacin que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se est hablando de aquellos pocos valores bsicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organizacin. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organizacin revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cules deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la sustitucin de los mismos. Un ejemplo de valores nucleares es:

Comunicacin Efectiva, interna y con nuestros clientes. Honestidad en nuestra interaccin diaria. Apertura a todo proceso de cambio. Respeto como filosofa de vida. Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes. Innovacin y Liderazgo Vanguardista como principios que orientan nuestras acciones. Trabajo en Equipo y Colaboracin como base fundamental de nuestra interaccin. Desarrollo Personal y Profesional que permita alcanzar el ms alto nivel de satisfaccin de nuestros clientes. Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo.

Este conjunto de valores permite mantener una lnea de accin coherente para trabajar exitosamente con los clientes de la organizacin.Recuerde, los valores se viven, no se ensean.3) El tercer elemento es la Misin, que lleva a conocer Qu hacer?, Para qu hacerlo? y Para quin hacerlo? Una misin debe estar en funcin del paquete de valor que se entrega al cliente y no en funcin de la riqueza personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misin en funcin del paquete de valor al cliente, es una misin que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente[footnoteRef:5], se hace acerca de: la atencin que le brinda la organizacin, en trminos de productos y servicios, a la percepcin del cliente sobre la satisfaccin de una necesidad especfica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en da son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le est dando al cliente, sino lo que el cliente percibe que est recibiendo. [5: Albretch, Karl: La Misin de la Empresa. Paids Empresa 44. Espaa.1996.]

La importancia de conocer la Misin, est en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montn de gente que est all haciendo cosas, sin saber con claridad para qu lo est haciendo y eso produce una gran frustracin de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los dems. Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por una calle y se encuentra una construccin y en ella hay unos obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que est golpeando piedras con una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: No lo ve, estoy picando piedras! Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, ms adelante se consigue a otro obrero que est haciendo el mismo trabajo pero est muy contento, no est sudando y golpea las piedras con mucha tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo... estoy construyendo una catedral! La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es que el primero se siente un simple picapedrero, una persona que est all simplemente haciendo un trabajo ordinario. En cambio, el segundo, le est dando un sentido a lo que est haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene un gran valor y se siente identificado con la tarea que est realizando, porque sabe para quin es y conoce la razn de ser de lo que est haciendo. Es sorprendente, pero a lo largo del trabajo que hemos realizado como Consultores hemos comprobado que entre un 80 a un 85% de la gente que trabaja en las organizaciones, no sabe por qu est all haciendo lo que hace. Son simples picapedreros. No saben a ciencia cierta que hacen, para que lo hacen, ni quien es su cliente, o sea, que no saben para quien trabajan. Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los das a una oficina, sentarse, hacer su trabajo y ya. No hay claridad de sentido sobre lo que se est haciendo all, sobre lo que se est produciendo, ni de quin es el cliente. La Misin de la organizacin tiene dos caras. Existe una Misin de Procesos, que determina la razn de ser en trminos de la actividad que se realiza y una Misin de Valor humano, que determina cul es el valor que debemos brindarle al cliente para generar en ste una percepcin positiva de nuestra organizacin y que est asociada con el paquete de valor definido anteriormente. Pregntele a sus trabajadores y pregntese usted mismo, cuntas veces se han sentado con su cliente, a escuchar cules son sus necesidades y vea que est haciendo para atenderlas y satisfacerlas. 4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visin, la Misin y los Valores tengan un campo de accin dentro de la organizacin y su entorno. La estrategia organizacional requiere la realizacin de los siguientes procesos: Anlisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en donde se est parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo. Anlisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organizacin, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro. Anlisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atencin adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades. Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Est basado en la Misin, Visin y Valores Nucleares de la organizacin. Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organizacin deseado. Planificacin de acciones: Consiste en definir las reas claves de resultados esenciales para el cambio de la organizacin. Estas reas deben estar asociadas a las brechas identificadas. Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organizacin y a sus lderes con la accin, permitiendo que cada cual en su rea asuma la responsabilidad de los procesos que le ataen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrtico y altamente participativo de la organizacin, ya que es all en donde se desarrolla en Poder de la Gente.

Anlisis AmbientalAnlisis OrganizacionalAnlisis de OportunidadesDesarrollo del ModeloEstudio de BrechasPlanificacin de AccionesDesarrollo de Estrategias

VISIONVALORESMISION

ESTRATEGIA DEL NEGOCIOProceso deGestinEstratgica

A partir de estos elementos es fcil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como lderes y como organizacin. Ver los siguientes videos.ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATEGICOhttp://www.youtube.com/watch?v=Jwvin9pb1ac&feature=relatedVisin, Misin y Valores una herramienta clave para motivar a los empleadoshttp://www.youtube.com/watch?v=I6cCXITFfn8&feature=relatedVideo Mapa Estratgico Modelo Estratgicohttp://www.youtube.com/watch?v=KaslUFO6Zn8&feature=relatedModelo de negociohttp://www.youtube.com/watch?v=a9kvRi4DRgAInnovacin. Claves para poner en forma el modelo de negocio.http://www.youtube.com/watch?v=KmNf2MFS3d4&feature=related

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

VISION: Imagen de s misma y de su futuro

VALORES: Creencias bsicas y actitudes de comportamiento individual

MISION: Quines somos? Qu hacemos? Por qu lo hacemos?

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO: Que deberamos hacer? Comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno, significa cambio organizado, crea un campo de accin para que la visin, los valores y la misin organizacionales se logren.

Cmo se implanta y desarrolla?

Desarrollo de estrategias multiplicadoras

Planificacin de acciones

Estudio de brechas[footnoteRef:6] [6: Diseo: Alcocer Lpez Jos Manuel, 2010. ]

Desarrollo del modelo del negocio

Anlisis de oportunidades

Anlisis organizacional

Anlisis ambiental

ANEXO 2

LA GESTIN DELCONOCIMIENTO Y DELCAPITAL INTELECTUAL[footnoteRef:7] [7: Jos Mara Viedma Mart, 2000.Prohibida la reproduccin parcial o total de este documento. http://www.telefonica.net/web2/gestiondelcapitalintelectual/publicaciones/gcci-nvaempresa.pdf]

Por. Dr. Jos Mara Viedma Mart.Dr. Ingeniero Industrial, Licenciado en Ciencias Econmicas.Profesor de Administracin y Direccin de Empresas de laUniversidad Politcnica de CataluaSocio fundador de M&A Fusiones y Adquisiciones y de IntelectualCapital Management Systems.Ponente en el 2nd y 3rd World Congress on Intellectual Capital andInnovation, en Hamilton, Ontario ( Canad).

La Gestin del Conocimiento y del Capital Intelectual

1. La sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento.2. La excelencia empresarial en la sociedad del conocimiento.3. Los conocimientos esenciales, las competencias nucleares y el capital intelectual.4. El capital intelectual: su tipologa y la importancia de su gestin profesionalizada.5. La gestin del capital intelectual y la gestin del conocimiento.

1. La sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento.

Es de todos conocido que en la historia de la humanidad ha habido pocas ms tranquilas en las que la sociedad simplemente ha evolucionado y otras pocas de grandes cambios en las que la sociedad ha experimentado una autntica revolucin.

Entre stas ltimas merece especial mencin la revolucin industrial de los siglos XVIII y XIX.

Actualmente nos encontramos ante una nueva poca revolucionaria, producida por la explosin de las tecnologas de la informacin y de las telecomunicaciones (telecomunicaciones, informtica, electrnica profesional, electrnica de consumo, microelectrnica y componentes electrnicos) que tienen cada vez ms una importancia capital en la configuracin de la sociedad de nuestro tiempo, hasta tal punto que algunos la llaman la sociedad de la informacin.

No hace falta ser ningn lince para darse cuenta de los signos externos de estasociedad de la informacin, tales como, los telfonos mviles, internet, el comercio electrnico, la banca telefnica, la televisin digital, la televisin por cable, etc.

Sin embargo, las tecnologas de la informacin y de las telecomunicaciones no son ms que un medio para transmitir y gestionar contenidos (pelculas, msica, imgenes, acontecimientos deportivos, etc.) y para gestionar eficazmente datos, informacin y conocimiento. Asimismo el conocimiento se convierte en el factor fundamental de creacin de riqueza en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido y tal como seal Savage[footnoteRef:8] , los cuatro factores de creacin de riqueza en una economa han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. [8: Savage Ch.. Presentacin at DECWORLD, The international trade show for Digital EquipmentCorporation, Boston, Massachusetts, 1991.]

En la figura 1 que se adjunta a continuacin puede verse la evolucin de la importancia de estos factores a lo largo de las tres etapas en que de una forma simplificada se ha dividido la historia de la humanidad. Estas tres etapas o eras son cronolgicamente la era agraria, la industrial y la del conocimiento.

Fuente: Savage Ch. 1991. Figura 1: Fuentes de la Riqueza Econmica

En la figura 1 se indica que el conocimiento se convierte en las economas de finales del siglo XX y de principios del siglo XXI en la fuente principal de creacin de riqueza, y cada vez ms se va abriendo paso la afirmacin de Laurence Prusak[footnoteRef:9] de que la fuente principal de creacin de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos o ms concretamente en lo que sabe, en cmo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. De este modo y en conexin con esta especial relevancia del conocimiento, la sociedad actual tambin recibe el nombre de sociedad del conocimiento. [9: Prusak L. The Knowledge Advantage. Strategy&Leadership. March/April. 1996. P. 6-8.]

Finalmente y para concluir este apartado vamos a describir sucintamente de la mano de John Naisbitt[footnoteRef:10] y de Lan Morrison[footnoteRef:11] las caractersticas fundamentales de esta sociedad de la informacin y del conocimiento. Para ello se introducen a continuacin las tablas 1, 2, y 3 de estos autores. [10: Citado por Clarke T., Stewart C. Changing Paradigms. Harper Collins Business. 1998. P. 24.] [11: Citado por Clarke T., Stewart C. Changing Paradigms. Harper Collins Business. 1998. P. 25.]

DeSociedad IndustrialTecnologa CerradaEconoma NacionalCorto PlazoCentralizacinAyuda InstitucionalDemocracia RepresentativaJerarquasNortePocas opciones

ASociedad de la InformacinTecnologa InteractivaEconoma MundialLargo PlazoDescentralizacinAutoayudaDemocracia ParticipativaRedesSurMltiples opciones

Fuente: J. Naisbitt, Megatrends (1982)Tabla 1: Caractersticas de la Sociedad de la Informacin y el conocimiento.

DeEstados NacinExportacinInfluencia OccidentalControl de los gobiernosPueblosTrabajoDominio masculinoOeste

ARedesConsumoInfluencia AsiticaDireccin del mercadoGrandes ciudadesAlta tecnologaAscenso de la mujerEste

Fuente: J. Naisbitt, Asian Megatrends (1997)

Tabla 2: Caractersticas de la Sociedad de la Informacin y el conocimiento.

Las tablas 1 y 2 de Naisbitt muestran las grandes tendencias en la evolucin de la sociedad desde situaciones actuales o precedentes a situaciones futuras.

La tabla 3 de Morrison pretende estimular a las empresas a saltar de la primeracurva del negocio tradicional a una segunda curva donde se adoptan tecnologas punta, se innova, se ofrecen nuevos productos y servicios, se adoptan nuevas formas de organizacin y se transforma la manera de pensar y de ser de las personas.

Primera CurvaMERCADOCapitalProductorAtlnticoJapnComercio InternacionalOrdenadoresDineroORGANIZACINMecanicistaIngenieraCorporacionesIntegracin Horizontal y verticalProcesos de negocioLAS PERSONAS INDIVIDUALESTrabajo duroSeguridadLa actual carreraFeLealtad

Segunda CurvaMERCADOConocimientoConsumidorPacificoChinaComercio electrnicoInternetPersonasORGANIZACINOrgnicaEcologaIndividuos y redesIntegracin VirtualCulturaLAS PERSONAS INDIVIDUALESHiperefectividadIncertidumbreLa carrera futuraEsperanzaCoraje

Fuente: Morrison, The Second Curve (1996).

Tabla 3: De la primera a la segunda curva.

2. La excelencia empresarial en la sociedad del conocimiento.

La empresa competitiva o excelente en el contexto de los mercados globales es aquella que siguiendo los paradigmas de la teora moderna del management consigue ventajas competitivas sostenibles. Los paradigmas ms significativos son los que se citan a continuacin.

AutorPeter Drucker (1988)Charles Handy (1989)Peter Senge (1990)Peter Keen (1991)D. Quinn Mills (1991)James Brian Quinn (1992)W. Davidow and M. Malone (1992)M. Hammer and J. Champy (1994)Rusell L. Ackoft (1994)Tom PetersIkujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi (1995)Arie de Geus (1997)Bruce Paternack and Albert J. Viscio (1998)

ParadigmaLa Organizacin en redLa Organizacin en trbolLa Organizacin del aprendizajeLa Organizacin relacionalLa Organizacin en clusterLa Empresa inteligenteLa corporacin VirtualLa reingeniera en la corporacinLa Organizacin democrticaLa Organizacin locaLa compaa creadora de conocimientoLa compaa vivaLa corporacin descentralizada

Fuente: Clarke T., Stewart C y Elaboracin Propia y Morrison, The Second Curve (1996).

De entre estos paradigmas ms significativos destaca con luz propia el de laEmpresa Inteligente formulado por James Brian Quinn. Los principios en quese fundamenta el paradigma de Empresa Inteligente son los siguientes:

1. Principio nm. 1.: Para conseguir las mximas ventajas competitivas, sostenibles a largo plazo, la "empresa inteligente" concentra sus esfuerzos y recursos internos en unas pocas fuentes de conocimientos, servicios o actividades ("core business"), que crean en la mentalidad de la clientela una imagen de diferenciacin y competencia singular.

1. Principio nm. 2: Una vez convencida la "empresa inteligente" de cules son estos conocimientos, servicios o actividades esenciales ("core business") y una vez delimitados ntidamente de los dems, se trata de considerar estos ltimos como susceptibles de ser realizados o bien internamente o externamente. Si se pueden realizar externamente de un modo satisfactorio se subcontratan ("outsourcing").

1. Principio nm. 3: Para mantener una posicin triunfadora a lo largo del tiempo es necesario profundizar en los conocimientos, servicios y actividades bsicas y dominarlas cada vez ms. Se trata de concentrar todas las energas de la empresa en ser los primeros a nivel mundial en este "core business", de tal forma que nadie sea capaz de asaltar esta fortaleza (barreras de entrada) donde se encuentra nuestra fuente de ventajas competitivas.

1. Principio nm. 4: La empresa debe planificar, controlar y vigilar todas las actividades subcontratadas con la finalidad de evitar que puedan producirse situaciones de dependencia o dominio por parte de las empresas en las que ha efectuado la subcontratacin.

Sin embargo, dentro de este cuerpo terico que acabamos de mencionar se pueden establecer jerarquas en cuanto a importancia relativa de las teoras existentes.

As pues y siguiendo a Peter Drucker las teoras de la estrategia ocupan conrespecto a las dems un carcter relevante. En este sentido este autor escribaen 1954 lo siguiente:

Las decisiones importantes, las que realmente importan, son estratgicas. Suponen, bien averiguar cul es la situacin y cambiarla, o bien averiguar cules son los recursos o cules deberan ser. Cualquier manager debe tomar decisiones estratgicas y cuanto ms alta sea su posicin en la jerarqua directiva ms decisiones debe tomar. Entre ellas estn las decisiones sobre objetivos de negocio y lo que significa conseguirlos. El trabajo ms importante y difcil no es encontrar la repuesta adecuada sino averiguar el verdadero problema.[footnoteRef:12] [12: Drucker P. The Practice of Management. 1954 P. 352-353.]

Es decir, las modernas teoras de la estrategia contribuyen a la consecucin delxito empresarial ms decisivamente que las modernas teoras del management. As mismo y dentro de las modernas teoras de la estrategia, ha adquirido un carcter especialmente significativo la Teora de los Recursos y de las Capacidades.

Un resumen de la teora de los recursos y de las capacidades se adjunta a continuacin:

Los recursos y las capacidades de una empresa juegan un papel cada vez msrelevante en la definicin de la identidad de la empresa. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rpidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa tiene dificultades para plantearse qu necesidades quiere satisfacer, por lo que puede preguntarse, alternativamente, acerca de qu necesidades pueden satisfacer. En este ltimo caso, la orientacin externa no puede ser el nico fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al anlisis de los recursos y capacidades disponibles para poder poner en marcha una estrategia. En general puede afirmarse siguiendo a Grant (1996 p. 153), que cuanto ms dinmico sea el entorno de la empresa, ms sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre consideraciones de tipo externo (Navas y Guerras, 1998).[footnoteRef:13] [13: Navas J.E., Guerras L.A. La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones. EditorialCivitas. 1998. Pg. 177-202.]

Para explicar cmo se formulan estrategias con la teora de los recursos y capacidades, nos apoyamos en lo que dice Grant (1995). La estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno. El punto de partida para la formulacin de la estrategia debe ser una declaracin de la identidad y propsito de la empresa misin -.

As pues, lo esencial es que la empresa debera conocerse a s misma, en el sentido de una profunda y completa comprensin de sus propios recursos y capacidades.

Por lo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprende tres elementos clave:

1. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa;2. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial es explotado al lmite;3. Construir la base de recursos de la empresa. (El anlisis basado en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere tambin, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa).

El punto de partida para la formulacin de estrategias es identificar y valorar losrecursos y capacidades disponibles en la empresa.

Para conocer los principales recursos, Grant (1995 p.p.157 -165) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnologa, cultura) y en CapitalHumano (conocimientos, destrezas y capacidades); como se muestra en la siguiente figura 2.1:

Fuente: Robert M. Grant 1995. (Direccin Estratgica pag. 159)

Figura 2.1: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y Ventaja competitiva.

Sin embargo, una clasificacin ms adecuada y que enlaza con los planteamientos posteriores de este artculo es la que se adjunta en la figura 2.2.

Fuente: Robert M. Grant 1995 (Direccin Estratgica pag. 159) y Elaboracin Propia.

Figura 2.2: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y Ventaja competitiva.

Los recursos normalmente no son productivos por s mismos. Las tareas productivas requieren la cooperacin de grupos de recursos. El trmino capacidades organizativas se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una actividad concreta. El inters reside aqu en cuanto a las capacidades en relacin con otras empresas, es decir: qu puede hacer la empresa mejor que sus competidores?

Para examinar las capacidades que posee la empresa es necesario hacer alguna clasificacin de sus actividades. Generalmente se utilizan dos enfoques:

1. Una clasificacin funcional, que identifica las capacidades organizativas en relacin con cada una de las principales reas funcionales de la empresa.2. La cadena de valor, que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales. (Grant 1995).

Pero la objetividad es un problema en la valoracin de la capacidad. En la valoracin de las propias competencias, la organizacin cae frecuentemente vctima de glorias pasadas, esperanzas de futuro e ilusiones; del mismo modo, las empresas pueden ignorar las aptitudes que poseen. Para identificar y valorar las capacidades de una empresa, sus directivos deben analizarla con amplitud y profundidad y desde perspectivas diferentes. Para ser objetivo, es necesario establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparacin de la empresa con otras.

El benchmarking ha surgido como una herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a travs de una detallada comparacin con otras empresas y organizaciones y muy en especial con los mejores competidores.

3. Los conocimientos esenciales, las competencias nucleares y el capital intelectual.

Ya hemos indicado en el apartado anterior que los conocimientos en la empresa son hoy en da la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles. Es evidente, sin embargo que no todos los conocimientos que la empresa tiene, sern fuentes de ventajas competitivas sostenibles sino solamente aquellos que contribuyan decisivamente a la generacin de valor econmico. A estos ltimos se les denomina conocimientos esenciales.

Si la palabra conocimiento se toma en un sentido amplio y abarca por lo tanto aparte de los conocimientos propiamente dichos, habilidades, experiencia, informacin contextualizada, valores, actitudes, know how, etc., nos encontramos con que la frase conocimientos esenciales o capacidades esenciales es equivalente a competencias nucleares o en ingls core competencies.

Al mismo tiempo como los conocimientos esenciales o competencias nucleares generan valor econmico para la empresa se pueden considerar desde una perspectiva econmico-financiera como activos intangibles, activos intelectuales o capital intelectual.

4. El Capital Intelectual: su tipologa y la importancia de su gestin profesionalizada.

En trminos concretos, la definicin presentada por Peter A. C. Smith resume de buena forma las ideas generales de todas las definiciones estudiadas.

Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categoras: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional.

A continuacin se presenta el diagrama de descomposicin basado en esta definicin[footnoteRef:14]: [14: Es importante destacar que PriceWaterHouseCooper utiliza, en trminos generales, la estructurapresentada anteriormente dentro de sus procesos organizacionales. [MAC-00]]

Valor de MercadoActivosIntangibles+=Activos Tangibles

Donde:

1. Valor de Mercado: N de acciones x Valor de cada accin.1. Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios contables generalmente aceptados. Es decir, los activos medibles directamente y especificados en los balances anuales: el Capital Contable.1. Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al Capital Intelectual.

Diagrama Descomposicin del Capital Intelectual

Donde[footnoteRef:15]: [15: El detalle de los componentes ha sido definido por Steward & Edvinson [MAC-00]]

1. Capital Humano: Son las capacidades de los individuos en una organizacin que son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes" [WEB-63]. Dentro de esta categora se encuentran las capacidades individuales y colectivas, el liderazgo, la experiencia, el conocimiento, las destrezas y las habilidades especiales de las personas participantes de la organizacin.1. Capital Estructural: Son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos de mercado [WEB-63]. Dentro de esta categora se encuentran las patentes, el know-how, los secretos de negocio en el diseo de productos y servicios, el conocimiento acumulado y su disponibilidad, los sistemas, las metodologas y la cultura propia de la organizacin.1. Capital Relacional: Es la profundidad (penetracin), ancho (cobertura), y rentabilidad de los derechos organizacionales [WEB-63]. Dentro de esta categora se encuentran las marcas, los consumidores, la lealtad, la reputacin, los canales y los contratos especiales.

Una vez entendido el valor del Capital Intelectual dentro de las organizaciones, es necesario determinar el significado de la palabra Conocimiento desde una visin prctica.

En el apartado vamos a referirnos de una forma ms pormenorizada a la diferente tipologa de Capital Intelectual y al mismo tiempo a los esfuerzos realizados en la bsqueda de metodologas y modelos que contribuyan a gestionar eficazmente dicho capital intelectual. Dicho de otra manera vamos a exponer brevemente cual es el estado del arte en la actualidad en los modelos de gestin de las core competencies o del capital intelectual.

En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso vertiginoso en las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones, los activos ms valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los stocks y los depsitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del ncleo estable de la empresa. A estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos aquellos conocimientos tcitos o explcitos que generan valor econmico para la empresa.

Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones clara y sencilla es la que se muestra en la figura 4.1.

Fuente: Edvinson, Malone Michael Intellectual Capital. 1997.

Figura 4.1: Monitor de Activos Intangibles.

a) Activos de competencia individual.Se refieren a la educacin, experiencia, know how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina tambin Capital Humano.

b) Activos de estructura interna.Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los mtodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D (investigacin y desarrollo), a los sistemas de direccin y gestin, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.)

c) Activos de estructura externa.Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperacin y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.).

Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es totalmente lgico que la direccin de las mismas preste una atencin especial a la gestin eficaz de dicho capital intelectual.

As pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el xito de las empresas de nuestro tiempo.

En este sentido, o sea en la bsqueda de metodologas y modelos que contribuyan a mejorar la capacidad de gestin del Capital Intelectual se han realizado en los ltimos aos numerosos esfuerzos, aunque con xito relativo, debido sin duda a la propia naturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio especfico tiene su combinacin particular de conocimientos clave de xito en funcin de los objetivos a conseguir y de la situacin del mercado.

Sin pretender ser exhaustivos citamos a continuacin algunos de estos esfuerzos o experimentos ms representativos agrupndolos en tres categoras:

a) Los realizados por las empresas consultoras.Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de Ernest and Young que a travs de su Center for Business Innovation (CBI) y de su Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimular la gestin del capital intelectual. El fruto ms notable de estas iniciativas ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelodenominado Balanced Scorecard.

Otras aportaciones interesantes por parte de las empresas consultoras han sido las de Arthur Andersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey & Company e I.B.M. Consulting Group, aunque todas ellas a nuestro entender bastante enfocadas en el uso interno de las mismas por parte de estas compaas mencionadas.

b) Los realizados por instituciones financieras y compaas de seguros. Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compaas de seguros tiene un carcter relevante el realizado por SKANDIA, cuyo director de Capital Intelectual Leif Edvinson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un libro titulado Intellectual Capital: Realizing Your Companys True Value by Finding Its Hidden Brainpower. En este libro se describe la filosofa fundamental de Leif Edvinson respecto al Capital Intelectual y lo que es ms importante se explica el modelo utilizado por SKANDIA para gestionar dicho Capital Intelectual. Dado que dicho modelo es el nico que intenta vincular los indicadores de Capital Intelectual con los resultados financieros mediante un Balanced Scorecard que se entrega a los accionistas y al pblico en general como un complemento a dichos resultados financieros, incluimos a continuacin un resumen de dicho modelo que recibe el nombre de SKANDIA NAVIGATOR, ver figura 4.2.

Figura 4.2: Navegador Skandia.

Despus de un constante perfeccionamiento, el Skandia Navigator se ha acreditado como una herramienta efectiva que probablemente servir de base para la mayora de las herramientas de navegacin del Capital Intelectual del futuro.

El Skandia Navigator no est estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco reas de enfoque. Es decir, estas son las reas en las cuales la organizacin debe centrar su atencin, y de ese enfoque se deriva el valor del Capital Intelectual de la compaa dentro de su entorno competitivo.

Se puede observar que el esquema del Navegador es esencialmente una casa, una metfora visual de la organizacin. El tringulo superior, es el Enfoque Financiero, que incluye a nuestro viejo conocido el Balance de situacin. El enfoque financiero es el pasado de la empresa, una medicin precisa de dnde estaba en un momento especfico. Los indicadores de este enfoque estn en su mayora bien elaborados; sin embargo, la nocin de enfoque permite agregar nuevas mediciones, especialmente ratios que evalen el rendimiento, la rapidez y la calidad.

Al movernos hacia abajo en las paredes de la casa del Capital Intelectual, entramos en el presente y en las actividades de la compaa que se centran en l. Estas son el Enfoque del Cliente y el Enfoque de proceso, el primero mide un distinto tipo de Capital intelectual, y el segundo, mide una parte de las partes ms grandes del capital estructural.

Finalmente, la base de nuestra casa, seala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque de Innovacin y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los ndices en esta regin miden no solo si la empresa se est preparando bien para el futuro, a travs de la formacin y capacitacin de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino tambin si dicha empresa est abandonando con paso firme el pasado obsoleto a travs de la rotacin de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otras acciones estratgicas. Tambin nos indica las probables caractersticas del entorno del negocio en el que empresa se ver forzada a operar en el futuro.

Hay an un ltimo enfoque al que an no nos hemos dirigido. Se encuentra en el centro de la casa, de hecho, es el corazn, la inteligencia y el alma de la organizacin. Ms an, como nica fuerza activa en la organizacin, toca todas las otras regiones del Capital Intelectual. Es el Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de Capital Intelectual. Esta es la parte de la compaa que se va a las casas particulares cada noche. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compaa a para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas, utilizando, si para ello es necesario, la colaboracin de expertos externos. Finalmente es la combinacin de experiencia e innovacin de estos empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener esta combinacin.

En resumen el modelo del Navegador de Skandia nos pone en evidencia la necesidad de contemplar la empresa desde diferentes perspectivas o enfoques para la consecucin del xito en el contexto de una economa internacionalizada y globalizada. Estos diferentes enfoques (el de clientes, el de procesos, el humano y el de innovacin y desarrollo) complementan y enriquecen el enfoque tradicional econmico-financiero, que an sigue siendo el enfoque fundamental para la mayora de empresas.

Asimismo, en el modelo de Skandia, cada uno de los enfoques dispone de una serie de indicadores ad hoc, que tienen por finalidad la gestin eficaz del capital intelectual del rea correspondiente a cada enfoque, para conseguir alcanzar los objetivos de la empresa y hacer frente con xito a los mejores competidores.

c) Los realizados por empresas de alta tecnologa.

Se refieren a las investigaciones realizadas por Hewlett Packard, Dow Chemical, Hughes Space and Communication, Merck y Nova Care. Todas ellas se centran bsicamente en el Capital Intelectual de las funciones de Innovacin e I+D, aunque con muchas variantes y diversos enfoques.

En resumen los conocimientos que generan valor o el Capital Intelectual son la clave del xito de las empresas que compiten en el contexto econmico, poltico, social y tecnolgico de nuestro tiempo, y su papel en el futuro ser con toda seguridad cada vez ms relevante.

5. La gestin del capital intelectual y la gestin del conocimiento.

Creemos que despus de todo lo expuesto, estamos en condiciones de acabar de precisar las funciones de la gestin del capital intelectual (ICM Intellectual Capital Management) y de la gestin del conocimiento (KM Knowledge Management).

Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte se superponen, existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestin del capital intelectual y la gestin del conocimiento (entre ICM y KM).

La gestin del Capital Intelectual, (ICM), se concentra bsicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a trmino con xito sus estrategias. Es, por lo tanto, una gestin de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratgico.

La gestin del conocimiento (KM) por otro lado se refiere ms bien a los aspectos tcticos y operacionales. Es tambin ms detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento tales como su creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin consiste en planificar, poner en marcha, operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que requiere una gestin eficaz del capital intelectual.

Tanto la gestin del capital intelectual como la gestin del conocimiento son de hecho la piedra angular del paradigma de empresa excelente o empresa triunfadora del siglo XXI.

ANEXO 3

1. Un importante desafo para los ejecutivos de hoy:Coaching en la gestin del capital humanoEdgar Eslava ArnaoMagster y Doctor en Psicologa OrganizacionalConsultor y expositor empresarial en Direccin y GerenciaLima, Per

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[footnoteRef:16]El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno. Como consecuencia muchas empresas no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; sino que tambin entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso. [16: http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-33-6-coaching-en-la-gestion-del-capital-humano.html ]

Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y nfasis a las personas con las que trabajan; en este sentido es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno global que no da tregua a nadie. Sobrevivirn solamente aquellas empresas con visin, planeamiento y renovacin constante; en tales condiciones los colaboradores son y sern nuestros principales socios estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento, convirtindose entonces hoy en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva. Garfiel (1994), en su libro "Los empleados son primero", afirma que las organizaciones modernas que alcanzan el xito son autnticas muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y creatividad de su gente. Las empresas exitosas del mundo no son otras que siendo visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza, su gente. Es tambin importante contar con una plana gerencial con formacin en coaching, inspirada adems en una nueva filosofa de trabajo, en la cual los valores humanos sean imprescindibles y formen parte de su vida, cultura y prctica habitual. Los trabajadores son ms que simples apellidos: Prez, Ramrez, Rodrguez; recursos que slo se "usan y descartan", ellos tienen un valor diferente, un "nombre propio", porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores, clientes internos. Son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en una misin y visin compartida por todos. La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar a nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que llamamos marketing Interno. El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no es lo primeroLas actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economa abierta o libre mercado obligan a las organizaciones a construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente, abarcando adems las expectativas, necesidades y motivaciones de "Otro mercado", el que conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial y con los que se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestin y de direccin diferentes a las tradicionales; con una mentalidad mucho ms creativa que antes e incluso con otros perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva para traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos; igual como hacemos con nuestros clientes externos, situacin en la cual mantener la credibilidad de la gente ser fundamental "El cambio en las personas y en las organizaciones es lo nico permanente en el mundo". Levionnois (1991), refiere que "abordar el marketing interno es ante todo, considerar la gestin y la optimizacin del personal como una finalidad en s misma y no como uno de los medios puestos al servicio de la empresa para alcanzar con ms seguridad los objetivos de rentabilidad". El trabajador de hoy tiene mucho ms talento y sensibilidad en su ambiente de trabajo; "Observa, analiza, interpreta, acta y tiene memoria"; ya no estamos frente a las actitudes tradicionales de conformismo, aceptacin o simple oposicin. El trabajador actual acta con mayor creatividad y criterio, es sensible al trato que recibe y puede actuar en la forma como asimila el impacto de nuestra actuacin hacia l. Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al personal es importante, como potenciar su desarrollo para adquirir o desarrollar mayores competencias. "Nuevas competencias en la gestin del capital humano" Los jefes de personal globales ya estn pensando que efectuar las funciones ms importantes cuando se hace una efectiva gestin de personal y tareas operativas; como hacer la planilla de pago, seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia, no tienen ninguna trascendencia; pensaramos que las empresas son empresas dinosaurios y disfuncionales que se quedaron en el pasado. El ejecutivo de recursos humanos tiene hoy en da que enfrentar como hemos podido apreciar, nuevos retos y desafos en la gestin; especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cmo motivar eficazmente a la gente, cmo optimizar sus competencias, cmo gestionar el conocimiento etc.; por lo tanto es necesario echar una mirada a otras actividades u orientaciones que puede realizar adems de las clsicas, entre las que sealamos:- Capacitarse en coaching, esta ser una competencia fundamental para dirigir personas.

- El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, clido y participativo, coadyuvando la interiorizacin de los valores fundamentales.

- Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visin comn.

- Empoderar a la gente promoviendo la creatividad, innovacin y la autonoma psicolgica para "gerenciar" sus puestos de trabajo.

- Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento, valorizacin, motivacin y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora, obtener la credibilidad, empata, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio del arte de negociar.

- Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes reas de trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional.

- Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los jefes, colegas y clientes.- Inyectar optimismo y motivacin a las personas.

- Focalizar una misin y visin conjunta de trabajo.

- Formar equipos de alta performance.- Aprender a convivir de cerca con la gente, sentir sus "Humores", idiosincrasia, miedos y temores.- Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

- Estimular a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.- Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

- Predisponer a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.- Destapar la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar los objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

- Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras reas y prepararlos para tratar problemas humanos, cmo influir positivamente en ellos, cmo capitalizar mejor sus competencias laborales; en suma entender y gestionar a las personas a su cargo. Estas tareas ayudarn a "Romper el cordn umbilical" dejando de lado el centralismo en el rea de personal y a solucionar todos los problemas inherentes a la gente, muchas veces son simples problemas que los jefes de rea pueden solucionar.La funcin de dirigir personas en la organizacin es considerada por algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles tareas, que exige del ejecutivo mltiples competencias, siendo una de las ms importantes; una formacin psicolgica y humanista slida; al igual poseer formacin en coaching como hemos sealado."El coaching es una tcnica de direccin cuya finalidad es desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal"."Scrates" ya deca a sus discpulos "Yo no puedo ensearles nada; slo puedo ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos, lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidura".Coaching es un trmino relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce que en Norteamrica muchas empresas como el caso de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta prctica como habitual; enfatizando en haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio muy positivo, orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacntricos de autoridad y poder que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo paradigma en la gestin de las personas parte de un principio fundamental "Humanismo y ms humanismo en las organizaciones", de este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo parte de un significado mayormente ontolgico, que es necesario examinar en las mutihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener xito en esta funcin.La palabra coach (ingls) tiene dos significados: estudiar con un gua-maestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida; no obstante la deteccin de la necesidad tambin se ha realizado en un mbito laboral.Al Coaching se le conoce ms comnmente en la psicologa deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tcticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el mximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados.En el mbito laboral, el coach es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach, desarrollar entre otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la gente para ubicarlos en funcin o puesto ms apropiado a ellas; garantizando el desempeo correcto de las funciones y la alta performance ocupacional.El coaching como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de cualidades individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico organizacional que se orienta hacia la formacin del personal.El coaching, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas.El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organizacin se encuentra en un proceso de cambio o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestin; a travs de un nuevo plan estratgico, ajustes estructurales, como la reingeniera, downsizing, benchmarking, incorporacin de nueva tecnologa, etc; consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la orientacin al cliente y mejorar la calidad del producto o servicio.El proceso de formacin en coaching, se basa en funcin de las siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observacin y Evaluacin (Assess); el Desafo Constructivo (Constructively Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance).El coach en la funcin de personal tiene nuevas responsabilidades, su formacin como estratega es fundamental.Se debe brindar una formacin en coaching cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva posicin, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar el mismo y para desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos.La intervencin del coach en la gente es una accin muy relevante, por ser un orientador a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formacin personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching grupal (Dinamizacin de equipos), o formacin en coaching (Desarrollo de competencias de coach).Una tarea importante dentro del proceso de formacin del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos, as como fortalecer su perfil y formacin personal; eliminando las limitaciones del "rea ciega" de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuacin y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal.Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, puesto que coadyuvar a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto no debe cambiar a la persona por ms alto que sea o mayor poder que se tenga; porque en sta funcin, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, clida y positiva. No olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal, cometer unos errores lo opacaran; toda la gente de la organizacin piensa ver en l a la persona ejemplar, ponderada, madura, corts etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar cmo se comporta otro ejecutivo, pero si se percatan de cuan bueno puede ser el jefe de personal que tienen.El ejecutivo formado en coaching ser capaz de:- Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal.- Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear.

- Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional.

- Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas especficas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en las organizaciones.

- Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo, estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestin.

- Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

- Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

- Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligacin, hacia el trabajo que brinda satisfaccin, alegra y desarrollo individual, como diran los japoneses "Uchi" significa trabajo, familia, integracin, crecimiento, compaero, confianza , lealtad etc., y "soto", lo de afuera, desconocido, forneo, no da confianza, credibilidad.

Principios del Coaching- El coaching se centra ms en las posibilidades del futuro y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

- Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin.

- El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

- El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach.

- Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.Beneficios del Coaching- Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus labores.

- Desarrolla el potencial de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.

- Mejora las relaciones directivo-colaborador.

- Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.

- Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente.

- Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin.

- Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.

- Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable.

- Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en s mismo.Caractersticas del CoachHemos adaptado algunas de las caractersticas descritas por Hendriks:- Feed Back: los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades y que ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios removiendo obstculos.

- Claridad: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

- Apoyo: significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.

- Construccin de confianza: permite que las personas del equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seala los xitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales xitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.

- Mutualidad: significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurarse de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, Cules pasos que deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc.

- Empata: comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras ms preguntas se hagan, ms se comprender lo que suceder en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.

- Riesgo: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

- Paciencia: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas apticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

- Confidencialidad: los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.

- Respeto: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente hacia los individuos que gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo. BibliografaLevionnois, M. (1991) Marketing Interno y Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Daz de Santos, S.A.Eslava E. Bellido, C. (1999) Gestin de Recursos Humanos. Lima-Per: Saniplan-GMBHDeutscheBeratungsgesellschaft fr Hygiene und MedizinGarfield, Ch. (1994). Los Empleados Son Primero Mxico: Mc Graw Hill.Selman, J. Evered, R. (1993). Coaching y el Arte del Management. En: http://www.coachingempresarial

OTROS DESAFIOS:Pag. 167 ARH Chiavenato 5ta. ED. Best seller Internacional.

ANEXO 41. Desarrollo del Capital Humano un desafo nacional[footnoteRef:17]La competetitividad de las empresas y los pases se basan en el desarrollo del Capital Humano. [17: http://www.capital-humano.cl/new/new6-1.htm]

Claudio Quiroz P. Carolina Cornejo M Hay muchas interpretaciones acerca del Capital Humano como uno de los aspectos que analiza la gestin y valor de las personas en una organizacin. Es comn que se relacione el capital humano a personas de una organizacin, o considerarlo como un recurso de la organizacin, utilizando el concepto tradicional de recursos humanos. Es comn, adems, referirse al Capital Humano como las cualidades y caractersticas de las personas de una organizacin o sea, sus aspectos intangibles, por ejemplo, la formacin, educacin, escolarizacin, el conocimiento, salud, condiciones de vida y trabajo, informacin, y cuando se trata de los aspectos tangibles en la organizacin como cantidad, salario, contratacin, jubilacin. Entonces se consideran recursos humanos. Otros autores se refieren al capital humano como lo que poseen las personas. Gary Becker destacado economista y premio Nobel (1992), desarrollo en 1964 las bases para la teora del Capital Humano. Este concepto se refiere al conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos. La nocin de capital manifiesta la idea de un stock inmaterial imputado a una persona, que puede ser acumulado y usarse. Hoy las empresas y los pases consideran el capital humano como una inversin y se evala por la diferencia entre gastos iniciales, como el gasto invertido en educacin y los gastos que la educacin implica, como compra de libros, capacitacin, programas de desarrollo organizacional por ejemplo. Adems del costo de productividad, es decir, el salario que recibira si estuviera laboralmente activo. El trmino capital humano es una expresin muy utilizada por los economistas a partir de los cambios organizacionales y el rol que el conocimiento y talento humano juega en la Nueva Economa. El pensamiento econmico concibe el capital como un conjunto de activos, es decir, cosas que pueden ser apropiadas y capaces de aumentar. Este trmino se menciona a veces como una forma de capital, indicando con ello el aprovechar al mximo el aporte humano, al que como activo intangible se le asigna un valor y se considera como capital. Las empresas hoy en da deben enfrentar varios cambios en su dinmica y que influyen en su accionar. Por ello la nueva cultura organizacional demanda que las personas estn predispuestas al cambio. Que cada factor que participa en el proceso de produccin debe trabajar eficazmente en el logro de los objetivos que estos cambios provocan. En este punto donde se realiza el tratamiento del recurso humano como capital humano. Este factor es muy importante puesto que participa en el aumento de las capacidades y las aptitudes al punto que se encuentre como un factor diferenciador capaz de valerse por s mismo. Esta inversin en las personas busca que realicen su trabajo de la mejor manera y que saquen sus atributos y capacidades a objeto de maximizar la productividad en su conjunto. La tendencia de la gestin futura ya no solo se basara en la tecnologa y la informacin, sino en las personas que ejecutan las funciones dentro de ellas. Por ello, e l concepto de capital humano se entiende entonces, como un factor clave para explicar el desarrollo econmico y social de los pases. Este concepto tiene relacin con el grado de desarrollo de capacidades humanas bsicas, como puede ser, el nivel de educacin alcanzado por un individuo, el goce de una buena salud, sus valores, entre otros. Entonces, las polticas pblicas y sociales deben trabajar por la generacin y desarrollo del capital humano a travs del fomento a la educacin, la salud, la lucha contra la droga, la superacin de la pobreza entre otros aspectos. El capital humano, en otras palabras, es uno de los elementos ms importantes de los que dispone una empresa y un pas. Este concepto est referido al conocimiento y habilidades de las que dispone una persona, su salud y la calidad de trabajo que realiza. Adems tiene una importante incidencia en la productividad de las economas modernas puesto que esta productividad est basada en la creacin, difusin y utilizacin del saber. Ahora bien, si son las capacidades del capital humano lo que diferencia a una empresa y pas de otro, entonces es necesario fortalecer las polticas pblicas de capacitacin y aprendizaje continuo de las personas, de manera que la educacin y las experiencias sean medibles, y an ms, valoradas dentro de un sistema de competencias. La capacitacin debe ser entendida, dentro de la empresa, como una inversin y por lo tanto, deber ser gestionada como cualquier otra inversin. Dentro de este nuevo escenario, de los conocimientos entendidos como inversin, es necesario desarrollar eficientemente el capital intelectual que posee el factor humano. Para esto hay determinar e identificar cules son las necesidades reales en materia de conocimientos y experiencia y, obviamente, tratando de satisfacer esas necesidades.

1. Cmo mantener la gente a bordo de la empresa.[footnoteRef:18] [18: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano/capitulo2.htm]

Una gran empresa tiene hoy, docenas de proyectos en proceso, en formas simultneas. Tambin es probable que este fusionndose con otra empresa o adquirindola; experimentando con negocios, esforzndose por desarrollar nuevos productos o por entrar en nuevos mercados, ahora todo es cambio todo el tiempo. El resultado: el trabajo prcticamente full-time de los gerentes o empresarios es ayudar a su capital humano a ponerse a tono con el nuevo programa, y a manejarse con la incertidumbre respecto del futuro. Por fortuna la gente que nos dedicamos a la gestin de cambio aprendimos bastante rpido este tipo de desafos.Fuentes de ansiedad. En toda situacin de cambio existen tres grandes cuestiones que preocupan al capital humano y estas son: Lo que les deparara el futuro. La gente se pregunta cosas tales como: con el cambio estar mejor de lo que estaba?, me permitir ser una persona exitosa?, quin est actualmente a cargo de mi carrera y de mi futuro?Que hacer ahora. El capital humano quiere saber cuanto pueden contarles a sus familias sobre lo que est sucediendo. Se preguntan cul debera ser su propia reaccin ante el cambio.Si el tema en su totalidad es manejable. Hay preguntas del tipo de podemos manejar el volante mientras nos movemos hacia el cambio?, estas preguntas pueden o no manifestarse expresamente, pero seguramente sern el tema de conversacin durante el almuerzo. Esto es lo que se denomina ansiedad a la hora del caf, y hace caer la productividad y empuja fuera de la compaa a las personas claves.Qu pueden hacer los gerentes o empresarios? Los gerentes o empresarios encargados de liderar los problemas de cambio saben o deben de saber que tienen que comunicarse con su capital humano. Para que esto suceda, se necesita un enfoque completamente distinto. He aqu tres puntos clave:1.- Pulsar las emociones positivas. Toda empresa de alto desempeo crea un fuerte vnculo emocional con su capital humano. En tiempos de cambio las emociones positivas son el mejor antdoto para los sentimientos de ansiedad y falta de poder. La tarea del gerente: conectar el cambio con objetivos apreciados por su capital humano. Identificar los botones de mayor intensidad emocional para el grupo: con que reacciona su gente y que temas le despiertan algn sentimiento. A los tecnlogos les estimula sentir que estn en "lo ltimo de lo ltimo" haciendo algo absolutamente genial. Los desarrolladores de negocios y otros individuos competitivos aman la idea de ganar en el mercado de negocios.2.- Manejarse uno a uno. No hay diferencia si los que dependen del gerente son cinco o cincuenta: cada persona quiere saber que est planeando la empresa y que significara para ellos, y la mayora quiere tener la oportunidad de poner su granito de arena. Debemos ser abiertos, comprometer a la gente y delegar poder en ellos para que sean parte de la solucin.3.- Lidere, no fuerce. La mayora de las iniciativas de cambio en las organizaciones son forzadas, pero la fuerza rara vez funciona; aun cuando la gente actu como se supone debera hacerlo, le faltara entusiasmo. Es mejor invitarlos a sumarse a la creacin del cambio, y luego trabajar, en principio, con ese 25% que probablemente responder. Liderazgo significa tambin desafiar a la organizacin a alcanzar los objetivos anunciados. La funcin de un gerente o empresario es crear un ambiente que fomente el tipo que se busca, y a la vez comprender cuales son las disonancias en el sistema laboral actual.

1. Resistencia al cambio en la empresa.[footnoteRef:19] [19: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano/capitulo2.htm]

En la vida de una empresa, hay momentos crticos en que se necesita introducir algn tipo de medida o poltica nueva debido a algn cambio en el entorno o al interior de la misma, ya sea en la directiva, en la tecnologa o en la manera de trabajar. Estos momentos representan incertidumbre, miedo y quizs enojo por la probable falta de control de los que laboran en la empresa, tanto directivos, mandos medios y operativos. Es entonces cuando se requiere la asesora en la implementacin de programas de cambio y capacitacin, o en el extremo de los casos, en el manejo de crisis dentro de la empresa.Para llevar a cabo un proyecto de cambio de cultura organizacional, se requiere, ante todo, paciencia, pues un cambio integral de cultura no puede darse tan rpido como a la mayora de los empresarios les gustara, ya que una vez terminado el curso, el capital humano generalmente regresa a su lugar de trabajo, para encontrarse con que la realidad es muy diferente a la que le plantearon los capacitadores. Es por eso que el tan buscado cambio tiene que darse de manera gradual, sensibilizando al capital humano sobre el proceso, pues la historia ha comprobado que las revoluciones rara vez dan lugar a evoluciones radicales que casi nunca surten los efectos que se persiguen, aunque sean ms rpidas. Una solucin para el manejo del cambio al seno de la compaa se centrara en el liderazgo centrado en principios, orientados a desarrollar habilidades y competencias y cuyo modelo se basa en un cambio integral en cuatro niveles: organizacional, gerencial, interpersonal y personal.Organizacional. Implica un trabajo de planeacin estratgica, con definicin del rumbo de la empresa, a fin de que no se receten cursos de capacitacin sin propsito. En esta etapa se define una visin y una misin del negocio que establezca los objetivos y planes de accin a seguir, para dirigir todos los esfuerzos hacia ese fin.Gerencial. El trabajo principal en este nivel se concentra en el desarrollo de capacidades y estilos de liderazgo al interior de la organizacin. Es posible tener una planeacin estratgica, pero si no hay un lder orientado hacia esa planeacin estratgica, no habr resultados, pero si se cuenta con un lder, el cambio esperado puede ser excedido.Interpersonal. El objetivo es crear un clima de confianza en la organizacin, a fin de que todas las reas de la empresa trabajen en equipo, es decir, se diagnostica la situacin en base a lo cual se detectan las reas de oportunidad a los diferentes niveles de la organizacin. Tambin se evala la direccin y el liderazgo, estableciendo objetivos de relaciones interpersonales y trabajo en equipo. Se puede trabajar en un plan estratgico y logro de resultados, pero si el ambiente en la empresa es spero y hay fricciones constantes, no va a surtir los efectos deseados y muy probablemente resulte una estructura con constante rotacin de capital humano.Personal. Se busca generar el carcter y personalidad, as como la competencia laboral justa para realizar las cosas. Es necesario fortalecer el nivel de conocimiento sobre la materia aplicado a la experiencia que el capital humano tiene en su rea, de tal manera que se estructure un esquema completo orientado a atender hbitos y principios. Se deben cuidar aspectos como el liderazgo, las competencias laborales, las habilidades de negociacin, el trabajo en equipo y las habilidades gerenciales, pero muy especialmente la comunicacin, pues el 90% de los problemas de una empresa surgen por errores de comunicacin.La resistencia al cambio en las empresas ha ido disminuyendo a partir de la llegada de las trasnacionales y las maquiladoras. Este factor las integra cada vez ms a la globalizacin, aunque prevalece la idea de que la capacitacin en capital humano es ms un gasto que una inversin. Solamente alrededor de un 5% de las empresas establecidas estn actualmente trabajando en proyectos de cambio, principalmente por falta de confianza.Las grandes empresas son aquellas que ms se preocupan por el desarrollo de su capital humano, pues aunque a veces no cuentan con el know how necesario, recurren a gente que si cuenta con l y tiene el conocimiento en gestin de cambio. Sin embargo es necesario que las micro y medianas empresas empiecen tambin a ver esto como una inversin, pues el conocimiento debe administrarse y este capital el que mayores rendimientos genera hoy en da.1. De una oficina de personal a una gerencia de capital humano.[footnoteRef:20] [20: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano/capitulo2.htm]

La jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes empresas, por una posicin que exige una visin estratgica de la gestin del capital humano que trabaja en nuestra empresa. Definir las caractersticas del seor (o seora) que aparentemente regan los destinos de los empleados de cualquier empresa de cierta magnitud en el pasado pareca tarea sencilla. Haciendo abstraccin de la categora histrica y ubicndonos en el presente, la existencia de un jefe de personal o de un gerente de recursos humanos, no depende del volumen o de la importancia de la empresa, sino del tamao del "cerebro" del empresario.Las grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan de el factor empleo como una cuestin estratgica, dando prioridad desde el rea de capital humano a todo lo que sea capacitacin, gestin, organizacin y tcnicas de estimulo; en tanto que las empresas pequeas y familiares no cuentan con recursos econmicos para pensar en trminos de estrategias elaboradas. La gran incgnita es saber qu pasa con esa franja de organizaciones medianas, en las que se advierte la coexistencia de esquemas actualizados con estructuras paternalistas, segn las cuales, en ltima instancia siempre decide el dueo.Y es aqu donde se pone en juego el tamao cerebral del empresario, porque si el rgano pensante es pequeo, se insistir con el jefe de personal; en cambio, si es ms grande, se actuara en trminos de capital humano. Los jefes de personal tradicionales eran -y en muchos casos siguen sindolo- empleados jerrquicos y enrgicos que tenan y tienen como tarea especifica el encuadre estadstico y disciplinario de la plantilla de trabajadores de una organizacin: seguimiento de solicitudes de empleo, control de horarios y ausentismos, reportes sobre conductas y control de lo actuado en materia de liquidacin salarial.Las funciones, en cambio, de un gerente del departamento de capital humano, son de una naturaleza ms estratgica. Estas gerencias trabajan en intima relacin con cada una de las unidades de negocio de las corporaciones y centran su actividad en la gestin integral del factor capital humano: polticas de contratacin y empleo, mecanismos de integracin y estimulo mediante la participacin activa del capital humano, capacitacin y desarrollo personal. Cuando se crearon las gerencias de relaciones industriales, ya entrada la dcada de los 70s del siglo XX, las responsabilidades comenzaron a repartirse y las tareas estadsticas, disciplinarias y de relaciones con las organizaciones sindicales quedaron en manos de distintas jefaturas.Fueron las funciones de mayor contenido estratgico las que pasaron a depender del departamento de capital humano en sus tres divisiones operacionales: capacitacin y desarrollo, remuneraciones y comunicacin con el personal. Actual y afortunadamente aquellos esquemas de tradicionales quedaron superados a punto tal que una empresa como la japonesa Toyota, creo un sistema de produccin, que se basa entre otras cosas, en la filosofa oriental llamada "kaizen" que traducida literalmente al espaol significa "desarrollo constante", donde cualquier empleado de la corporacin est capacitado para plantear innovaciones productivas, tecnolgicas o de comercializacin a sus superiores y ante un comit especializado.

ANEXO 51. Alineacin Estratgica de los Recursos Humanos [footnoteRef:21] [21: | Elena Maisch Molina | 21.Septiembre.07 | http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/070901-alineacion-estrategica-de-los-recursos-humanos.asp#arriba]

Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn: todos buscan la alineacin entre los recursos humanos y la gestin organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas.La alineacin estratgicaSon las acciones de gestin organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratgicos que la organizacin quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratgico.Segn Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestin realizada en Madrid: La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma direccin. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tenda a mantener en secreto, pero esto es un error. Cualquier profesional de la compaa debe entender la estrategia bsica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores. Ensean la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultoras quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.El ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que las personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prcticamente en todo el proceso de gestin desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generacin de valor a principios de los 80.Segn el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologas disponibles se puede medir la aportacin de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta direccin no sabe cules son los elementos diferenciadores de la creacin de valor".Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generan.No se puede aun calcular que consigue la organizacin en cifras de cuantificacin financiera o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una informacin valiosa, una decisin bien tomada o un problema resuelto. Peor an muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de qu acciones se puede generar valor y cuanto de valor se est generando con las mismas.A pesar de que estos aspectos no estn aun completamente resueltos, podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito organizacional.Como consecuencia ha adquirido tambin importancia el tema del compromiso con los valores estratgicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en accin las mejores prcticas a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al objetivo estratgico.Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificacin de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.Es as que los modelos de gestin vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez ms a relacionar en forma ms exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a travs de planes, procesos y resultados conscientemente realizados para que se dirijan tambin en forma planificada a la generacin de valor financiero y no financiero a la organizacin.Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn: todos buscan la alineacin entre los recursos humanos y la gestin organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas.

Como se puede efectuar la alineacin estratgicaPara poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineacin, sostenibilidad y competitividad en la gestin organizacional.La siguiente tabla nos facilitar efectuar este anlisis:

ModeloObjetivo de gestinEnfoqueAporteBeneficios

1. Planeamiento estratgicoPlanear las acciones organizacionales en alineamiento a su visin y misinPlan Planeamiento organizacionalContar con una planificacin que permita conseguir objetivos estratgicos

2. Tablero de mandoEfectuar una gestin estratgica balanceadaPlan, Proceso, ResultadoLiderazgo gerencial efectivoMejorar resultados financieros en base a una gestin balanceada

3. Gestin de ConocimientoOptimizar recursos y aadir innovacin a procesos y resultadosPlan, Proceso, ResultadoGeneracin de espiral de conocimientoConvertir el conocimiento en valor

4. Gestin del TalentoLiderar el mercadoPlan, Proceso, resultadoAtraccin y retencin de los mejores talentosGenerar creatividad e innovacin

5. Gestin de competenciasConducir a la organizacin al xitoPlan, Proceso, ResultadoConseguir mayor competitividad organizacionalOrientar al xito organizacional

6. Gestin de Calidad: Premio Malcolm BaldridgeCompetir en mercados globalesProcesoEfectuar procesos de gestin en base a normas de excelenciaAlcanzar competitividad global

7. Gestin del Capital IntelectualContabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.ResultadoAmpliar la base de activos con los intangiblesAumentar el valor financiero de la organizacin

Esta tabla fue elaborada por la misma autora (2002)Desarrollo de cada modelo de alineacin estratgica El Planeamiento estratgicoSmith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Econmicas y Tecnolgicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundacin Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulacin estratgicacuando se establece un sistema de planeamiento estratgico se produce una demanda incremental de informacin que debe ser suministrada por las diversas reas operativas de la organizacin en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organizacin, que si se cumplen la direccin sabe que la empresa avanza en la direccin deseadacomo consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratgico, hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulacin y formarn parte de su implementacin que conducir a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un perodo determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratgicos en la medida en que van a producir para la organizacin una ventaja competitiva sostenible.Tablero de mando(Balanced scorecard) Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respectoa como conseguir alcanzar la alineacin estratgica: de arriba abajo:El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivoLa construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin. Alinear los procesos necesarios de transformacin Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para alc