Año XII / N° 6 / Septiembre - Noviembre 2012

SEPTIEMBRE-NOVIEMBRE 2012

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Día Internacional de la Eliminación de la Violencia contra la Mujer

La Asamblea General de las Naciones Unidas, ha declarado el 25 de no-viembre como el Día Internacional de la Eliminación de la Violencia contra la Mujer en conmemoración al brutal asesinato en 1960 de las tres herma-nas Mirabal, activistas políticas de la República Dominicana, por orden del dictador dominicano Rafael Trujillo (1930-1961).

A partir de esta evocación, se ha invitado tanto a los gobiernos, las so-ciedades civiles, los sectores empresariales y a los particulares, a asumir la responsabilidad de erradicar la violencia contra las mujeres y niñas a partir de la organización de actividades diversas, orientadas a sensibilizar a la opinión pública sobre este tema.

Las agresiones hacia la mujer constituyen un problema de proporciones pandémicas. Al menos una de cada tres mujeres en el mundo ha sufrido maltrato, ha sido forzada a mantener relaciones sexuales o ha padecido al-gún tipo de abuso a lo largo de su vida, generalmente, por parte de alguien conocido. No obstante, las mujeres víctimas de estos ataques se mantienen, a menudo, ocultas y no revelan su situación porque se sienten devastadas en su esencia e integridad psico-física.

El poner fin a la “Violencia Contra la Mujer” debería ser una misión realizada entre todas las partes; y no solamente, por unos pocos porque el hecho de dejar este tema impune, al azar o al libre albedrío de los perpetra-dores refleja la desidia del ser humano con voluntad insuficiente para llevar a cabo acciones de prevención y solución.

Todos somos víctimas, porque la violencia contra la mujer afecta la inte-gridad funcional de las familias, de los niños, de los grupos sociales…

Es fundamental, comprender este flagelo del cual “la mujer víctima” es objeto, para poder, de una u otra manera, buscar la forma de ayudarla a emerger del abismo en el que está sumida y, entre todos, poder decir BASTA a estos abusos.

Liliana IglesiasDirectora

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Año XII / Nº6 / Sept.- Nov. 2012

DirectoraLiliana Iglesias

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FotografíaAnalía Markarianwww.analiamarkarian.com.ar

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Sumario Nota de Tapa

QUÉ ES EL PMO Y CUÁNTO CUESTA SU COBERTURAEl sistema de salud de Argentina está constituido por el sector público, la se-guridad social y el sector privado. Den-tro de ellos, la Seguridad Social ocupa un lugar de importancia porque el Segu-ro Social Obligatorio tiene el objetivo de asegurar la cobertura médico asistencial a los trabajadores y sus familias.

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Entrevista

“AhORA ES EL MOMENTO dE MEjORAR LA SALUd” Durante su visita en la Argentina, Cisalud entrevistó al Dr. Richard Siegrist, uno de los más importantes expertos de Harvard en Gestión de la Salud. Dr Siegrist es do-cente del seminario para Líderes Latinoa-mericanos de Salud que organiza anual-mente, la Escuela Pública de Harvard.

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Especialidades

TRATAMiENTOS PARA LOS diSTiN-TOS CASOS dE hTALuego del diagnóstico, el estudio, trata-miento y seguimiento de los pacientes que padecen Hipertensión Arterial, dependerá, en cada uno de los casos de las “poblacio-nes especiales” a la que pertenezcan.*SAHA (Sociedad Argentina de Hiperten-sión Arterial)

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Equipamiento Hospitalario

SEGURidAd EN diSPOSiTiVOS MÉdiCOS Y LA GESTiÓN dEL RiESGO Los dispositivos médicos ocupan un lu-gar preponderante en la atención de la salud. Los productos y servicios que cu-bren la oferta y la demanda son de di-versos tipos y es constante la innovación que genera el sector, contribuyendo así a mejorar la calidad de vida y la eficacia de la asistencia sanitaria.

*Por Bioing. Carolina Martignoni

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Agenda I Pág. 45

Informática Médica

CÓMO CUidAR LA SALUd dE NUES-TRA SEGURidAd EN EL CLOUdEl “Cloud Computing” es un recurso tecno-lógico de “moda” que brinda una ventaja para ofrecer mejores servicios de salud.

*Por Fabián Descalzo

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PROTOCOLO hL7 PARA SiSTEMAS dE SALUdComo organización, HL7 tiene procedi-mientos formales basados en la búsque-da del consenso y el balance de intereses entre los distintos sectores representa-dos: empresas de software, financiadores de la salud, estados nacionales, universi-dades, prestadores de salud, consultores.

*Por Fernando La Rosa, Gerente de IT de Traditum S.A.

César Moreno, Gerente de Sistemas de Griensu S.A.

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Facility Management

diSEÑO Y LA GESTiÓN dE LOS Edi-FiCiOS PARA LA SALUdEn Salud, el cambio epidemiológico y demográfico de la población y el desa-rrollo tecnológico llevó a plantear nue-vos paradigmas de atención médica, que se vieron reflejados en actualizados mo-delos y diseños.

*Por Arq. Rita Comando

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Tendencias

GESTiÓN hOSPiTALARiA Y EdU-CACiÓN MÉdiCA El Programa Internacional para Líderes y Profesionales de Salud coordinado por la Prof. María Adela Contreras y el Dr. Enrique Schiavon, realizó su IV Visita Académica a San Pablo.

*Por Lic. María Adela ContrerasDr. Enrique Schiavon

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Logística en Salud

MEjORAR EL SiSTEMA dE SALUd EN LOS CiNCO CONTiNENTESEn el sector salud, GS1® ha desarrollado iniciativas en todo el mundo para mejorar todos los procesos de la cadena de valor.

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Nota de tapaPrograma Médico Obligatorio

Qué es el PMO y cuánto cuesta su cobertura

El sistema de salud de Argentina está constituido por tres sub-

sectores, el sector público, la seguridad social y el sector priva-

do. Dentro de ellos la Seguridad Social ocupa un lugar de

importancia porque el Seguro Social Obligatorio es quien tiene

el objetivo de asegurar la cobertura médico asistencial a los

trabajadores formales y sus familias que residen en todo el país.

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La seguridad social está compuesta por aproximadamente 280 Obras Sociales Nacionales (OSN), otras Obras Sociales como las correspondientes al personal de las FFAA, Seguridad y Universitarias, 24 Provinciales (OSP) y el PAMI (jubilados y pensionados). La principal fuente de fi-nanciamiento de la seguridad social está constituida por los aportes de los traba-jadores y las contribuciones de los em-pleadores.

El Programa Médico Obligatorio (PMO)La atención de la salud de las personas tiene cuatro componentes fundamentales, la promoción, la prevención, la recupe-ración y la rehabilitación. Cada uno de ellos comprende una serie de acciones, que suelen denominarse intervenciones o prestaciones.

A lo largo del tiempo y dentro del subsec-tor de la Seguridad Social se realizaron estudios tendientes a determinar cuales eran las prestaciones que debían brindar, en forma obligatoria, los agentes del se-guro obligatorio.

Luego de varios intentos un grupo de prestaciones reunidas en el denominado Programa Médico Obligatorio (PMO), fue-ron aprobadas por el Decreto Nº247/96, y modificadas a posteriori en varias opor-tunidades. Hoy se aplica obligatoriamente

no solo en los Seguros Sociales Obligato-rios sino también en la medicina prepaga y es referencia de la mayor parte de pro-gramas de cobertura del sector público.

El PMO puede considerarse como una canasta de prestaciones o sea un listado de intervenciones destinados a la preven-ción, diagnóstico y los tratamientos mé-dicos y odontológicos, para un momento determinado porque el desarrollo de las ciencias médicas, los perfiles epidemio-lógicos cambiantes y la incorporación de tecnología, permiten tratar más enferme-dades y obtener mejores resultados, re-emplazándose algunos métodos por otros (que no siempre muestran eficacia en los resultados) Actualmente, para la incorpo-ración de prestaciones y servicios en el PMO se deben respetar criterios de Costo - Efectividad y de Medicina Basada en la Evidencia. Por lo tanto, se podría afirmar que las prestaciones a incluir dentro del PMO variarán periódicamente según la información científica, el desarrollo tec-nológico y la disponibilidad de recursos.

Queremos reafirmar que el PMO solo es un listado de prestaciones reconocidas, y que su utilización y el resultado final dependen del modelo sanitario elegido, de las estrategias de implantación, de la forma de organización de los recursos, de los procesos utilizados, de las normas

aplicadas, de la capacidad de gestión, de las variaciones locales y regionales, y de un importante número de otros factores.

Desde el inicio de la aplicación del PMO se han realizado estudios específicos para estimar el financiamiento necesario para su cobertura.

Si bien hubo algunos trabajos anteriores al nuestro, creímos necesario su realiza-ción porque hacía más de una década que no se conocían actualizaciones y era ne-cesario, además, analizar su abordaje.

A principios de 2010 investigamos ese costeo desde la perspectiva de cuanto es el gasto de los Agentes del Seguro por la cobertura del PMO y no cual es el costo del prestador. Allí impulsamos una matriz con una división por grupos de los diferentes componentes de los listados de prestacio-nes del PMO, más adaptada a las realida-des prestacionales actuales y relevamos las tasas de utilización de las diferentes prestaciones y sus valores de mercado.

Sabemos las dificultades de esta metodo-logía, pero al mismo tiempo todos los ac-tores del sector la utilizan por ser la única que cuenta con información confiable.

No usamos costos de administración por poco confiables por su gran dispersión.

... para la incorporación de prestaciones y servicios en el PMO se deben respetar criterios de Costo - Efectividad y de Medicina Basada en la Evidencia.

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Finalmente, estimamos el gasto promedio por beneficiario que garantice el acceso a las prestaciones incluidas en el PMO.

Ese primer trabajo lo actualizamos en 2011 realizándole algunas modificacio-nes, nada sustanciales, a algunos indica-dores de uso. En abril 2012 hemos hecho la última actualización, modificando ex-clusivamente los valores de mercado ob-tenidos a esa fecha.

A continuación hacemos un resumen de los resultados obtenidos y las compara-ciones con los anteriores.

El costo total a abril 2012, sin conside-rar los gastos de administración, es de $191,57 (Ciento noventa y un pesos con cincuenta y siete centavos). Este valor comparado con el resultado obtenido en febrero de 2011 ($147,54) implica un in-cremento en catorce meses de un 29,8 %.(Ver Grafico N° 1). Esto supera los aumen-tos de costo de vida informados tanto por el INDEC y también aquellos emanados de consultoras privadas.

En el Gráfico N° 2 se compara la infla-ción oficial, la de consultoras privadas y los incrementos de costos del PMO entre febrero 2010 a febrero 2011 y entre fe-brero de 2011 y abril 2012. Del costo del PMO, el Seguro Social financia $174,50 y $ 17,07 se aportan a través del gasto de bolsillo de los beneficiarios.

En el Grafico N° 3 se observan los valores financiados por los agentes de Salud y el gasto de bolsillo en febrero 2010, en fe-brero 2011 y en abril 2012.

Han pasado 26 meses desde que realiza-mos la primera estimación. La alta infla-ción se ha mantenido durante este perío-do de tiempo como variable sustancial.

Respecto al valor estimado del PMO, nue-vamente su incremento ha superado las mediciones inflacionarias consideradas más reales, girando alrededor del 30% en los últimos catorce meses.

Los grupos prestacionales que en la medición anterior se habían rezagado, compensaron en la actual, mantenien-do porcentajes de participación bastante constantes.

En cada medición el porcentaje financia-do por los Agentes de Salud se va incre-mentando y hoy las Obra Sociales para asegurar las prestaciones incorporadas al PMO deben contar, con esta composición poblacional, con $ 174,50 por beneficia-rio bajo cobertura.

Lo aportado por gasto de bolsillo de los beneficiarios corresponde casi en exclu-sividad a medicamentos ambulatorios (cuyo incremento de una medición a la otra fue de alrededor de un 20%).

Como ya lo expresamos el financiamiento de las Obras Sociales tiene como fuente principal de fondos los aportes de los tra-bajadores en relación de dependencia y las contribuciones patronales. Los ingre-sos nunca acompañan la inflación, por lo que los Agentes de Salud se encuentran cada vez más en serias dificultades para cubrir el incremento de los costos. Una gran señal de alarma para el sistema se ha encendido•/////////////////////////////////////////////////////

El costo total a abril 2012, sin considerar los

gastos de administración, es de $191,57.

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Dr. Ernesto Van der KooyMédico.Especialista en Administración de Esta-blecimientos de Salud.Master en Dirección de Empresas. Uni-versidad del Salvador – Universidad de Deusto (España).Presidente de Prosanity S.A. Consultora de Salud.

Dr. Héctor PezzellaMédico.Especialista en Salud Pública y adminis-tración Hospitalaria.Director de Prosanity S.A. Consultora de Salud.

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Entrevista

“Ahora es el momento de mejorar la salud”

Richard B. Siegrist *Jr., MS, MBA, CPA

Associate Academic Director, Master in Health Care Management Programme

Adjunct Lecturer on Management, Department of Health Policy and Management

Harvard School of Public Health

Durante su visita en la Argentina, Cisalud entrevistó al Dr.

Richard Siegrist, uno de los más importantes expertos de Har-

vard en Gestión de la Salud. Dr Siegrist es docente del semi-

nario para Líderes Latinoamericanos de Salud que organiza

anualmente, la Escuela Pública de Harvard. Siegrist es además,

un líder de la innovación y es el creador de varias compañías

relacionadas con el sector de la salud en los Estados Unidos.

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Dr. Siegrist, usted ha fundado una compañía que mide resultados del sector salud, calidad de los servicios y satisfacción del paciente, ¿qué podría comentar al respecto?R.S.: A través de los años he fundado siete compañías diferentes; la primera se dedica a la “tecnología de flujo de pa-cientes” para tratar los problemas diarios que surgen en los hospitales como por ejemplo, los tiempos de espera. Para ello, nuestra empresa comenzó a utilizar he-rramientas como “queeing theory” (ges-tión de los tiempos de espera y modelos de simulación) y también aplicamos las ciencias blandas que nos permitieron rea-lizar los cambios de conducta necesarios en el personal. Así que esta empresa se fusionó con otra y se transformó en una gran compañía denominada Press Ganey que actualmente, cuenta con más de 2000 hospitales que son sus clientes en los Estados Unidos.

¿Por qué los hospitales están utilizando esas herramientas?R.S.: Porque a partir del mes de octubre de este año, los hospitales serán evalua-dos por diferentes índices de calidad y de satisfacción de los pacientes que asisten a ellos. A partir de ese momento, el Gobier-no Federal de los Estados Unidos pagará un importe más alto a aquellos hospitales que obtengan mejor índice satisfacción de pacientes y menos, a los que no logren dicha meta.

¿Por qué es importante identificar los procesos clave en atención de la salud?R.S.: En los Estados Unidos se realizan prestaciones y servicios de alta tecnolo-gía que no siempre son imprescindibles. Precisamente, el Institute of Medicine identificó 750 billones de dólares anua-les de costos en salud de los cuales so-lamente 200 billones aproximadamente, correspondían a procedimientos previos y necesarios mientras que otros 180 billo-nes correspondían a costos administrati-vos que podrían haber sido eliminados… y, en lo que a eficiencia de atención se refiere, creo que otros 130 millones, así que… grandes números por cierto. En este sentido, si se comparan el producto y los servicios de salud en relación a la prevención, los precios son muy altos en los Estados Unidos; la prevención no es suficientemente fuerte comparada con las acciones que generan una híper presta-ción que ocasiona un gasto de 750 billo-nes. Entonces, si se observa el gasto total en salud en los Estados Unidos, se puede comprobar que uno de cada tres dólares podría ser ahorrado.

¿Cómo es Family Touch, su nueva creación?R.S.: Me gusta crear empresas que pue-dan provocar un impacto en el sistema de salud. Actualmente, estamos muy enfocados en la satisfacción del pacien-te, pero es importante que en el sistema se contemple la importancia que tienen los miembros de la familia porque éstos

... si se observa el gasto total en salud en los Estados Unidos, se puede comprobar que uno de

cada tres dólares podría ser ahorrado.

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se sienten muy ansiosos cuando sus se-res queridos están en el hospital y por lo tanto, quieren saber está ocurriendo con ellos. A partir de esto, nuestro software posibilita que los familiares del paciente internado puedan estar informados por medio de mensajes de texto en su celular enviados por el hospital, de esta manera, pueden conocer los resultados de los estu-dios, los procedimientos que se están rea-lizando y, en consecuencia, saber cómo se encuentra su ser querido en todo momen-to; es por esto que si hablamos de foco en el paciente debemos también enfocarnos en su entorno familiar para poder, de esta manera, cerrar la ecuación.

¿Cómo interactúa la familia con el software?R.S.: Como comenté anteriormente, es muy importante interesarse por ambas partes al mismo tiempo para ello, hemos desarrollado un software con mensajes preexistentes en el programa que son muy simples de aplicar. Si una enfermera de-sea enviar un mensaje a los familiares de un paciente podrá enviar, por ejemplo…“Mrs. Jones ha ingresado recientemente en el quirófano, creo que todo va a salir bien”; y más tarde, un segundo mensa-je: “Mrs. Jones está fuera del quirófano descansando confortablemente”, y luego uno tercero: “Mrs. Jones está cansada de tantas visitas”. Esta tecnología es accesi-ble para todos y si por ejemplo, el familiar del paciente no se encuentra en el preciso momento en que el médico llegó a la sala de espera para darle novedades, el men-

saje de texto podrá advertirle al familiar del paciente que regrese rápidamente.

¿Cómo percibe el futuro del sector sa-lud en Latinoamérica?R.S.: En términos de cómo se mira la sa-tisfacción de los pacientes y el entorno fa-miliar, en los Estados Unidos la situación era algunos años atrás similar a Latino-américa pero, a partir del 2006 aproxima-damente, comenzó la tendencia de tratar de ser más transparentes en términos de satisfacción de los pacientes; entonces a partir de ese momento, todos los hos-pitales tuvieron que comenzar a brindar información sobre este tema. Respecto del futuro, creo que en unos cinco años aproximadamente, Argentina, por ejem-plo, debería estar pensando en mejorar su nivel de atención en términos globales, en tecnología y cambiar el sistema de financiamiento hacia cuentas personales autogerenciadas; seguramente avanza-rá en el número de personas que tengan fondos propios de salud; y posiblemente, construirá algo semejante a Family Touch para que los miembros de la familia reci-ban información sobre la atención que se les brinda a sus seres queridos en todo momento.

No obstante, pienso que aunque Argenti-na está tratando de mejorar el sistema, si desea ser más competitiva en términos de gestión de la salud, debería observar al-gunas de las cosas buenas que hemos he-cho en los Estados Unidos y también las

cosas malas y así, aprender de ambas.

¿Cómo son los seminarios que se desa-rrollan en la Escuela de Salud Pública de Harvard?R.S.: Todos son excelentes seminarios, yo soy uno de los docentes y como tal, pue-do dar algún consejo acerca de la impor-tancia que tiene llevar grupos para que puedan vivir la experiencia de estudiar en Harvard y observar qué se está hacien-do bien y qué se debería mejorar en el sistema de salud de los Estados Unidos, aunque, respecto de la agenda de salud americana, damos una visión mínima. Pero es muy interesante la forma como está estructurado el programa coordinado por la Prof. María Adela Contreras y el Dr. Enrique Schiavon junto con el Dr. Paul Campbell en temas tales como la gestión de la calidad en salud, en los costos, en la seguridad del paciente…

¿De qué países son los participantes?R.S.: Dado que este programa existe desde 1997, hay un grupo de Alumni de Brasil, Argentina, Chile, México y Colombia que puede intercambiar culturas, involucrarse con Harvard y encontrar de esta manera, una motivación adicional y experiencia que seguramente, recordará a través del tiempo.

¿Cuál es la principal fortaleza de este seminario?R.S.: La traducción simultánea al castella-no de todas las actividades, sean clases o visitas a instituciones de salud.

... si hablamos de foco en el paciente debemos también enfocarnos en su entorno familiar para

poder, de esta manera, cerrar la ecuación.

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¿Cómo alientan las nuevas tendencias en los seminarios?R.S.: Una de las cosas que me gusta hacer cuando enseño es lograr que los alumnos piensen de manera diferente, desafiándo-los. Así, trato de describir algunas cosas que funcionan en los Estados Unidos y preguntar si esto podría pasar en Argenti-na o a lo largo de Latinoamérica. También siempre destaco que la gente que hace la diferencia es aquella que tiene una cultura y está muy enfocada en el paciente, por lo tanto, para que haya un cambio, los médi-cos y las enfermeras deberán aplicar todas las herramientas para lograr no solo un mejor cuidado del paciente sino además, enriquecer sus carreras profesionales.

¿Cómo están preparando los próximos seminarios que se realizarán en Boston durante los meses de Marzo y Mayo del 2013?R.S.: María Adela siempre revisa el pro-grama y las filminas y nos indica cuáles son los cambios que pueden interesar a los participantes. Ella sabe que se produ-cen muchos cambios en los Estados Uni-dos con el rol del gobierno en la aten-ción de la salud y la Reforma Obama que, como mencioné anteriormente, comienza en octubre de este año y se aplicará pro-gresivamente, en diferentes etapas duran-

te el 2013. A partir de esto, los hospitales deberán comprometerse más en la satis-facción de los pacientes, la calidad y la misión. Por nuestra parte, estamos com-prometidos con una gran misión para el año 2014 que se basará en que ninguna persona puede ser rechazada del hospital por una enfermedad pre existente.

¿Qué opina del trabajo que realizan los hospitales argentinos?R.S.: Actualmente, estoy haciendo algu-nas recomendaciones en Argentina para mejorar la atención del paciente. He visto hospitales que están realizando un muy buen trabajo y que podrían aplicar algu-nas nuevas técnicas para mejorar la ex-periencia del paciente y reducir, además los costos; de esta manera, no llegarían a comprometer el 17% del Producto Bruto Interno, como actualmente ocurre en los Estados Unidos. Sin embargo, estos cam-bios no siempre son visibles para todas las instituciones de los Estados Unidos y tampoco para aquellas de los países lati-noamericanos. Sin embargo, deseo alen-tar que hay mucho que aprender unos de otros y tratar de observar nuevas prácti-cas para poder aplicarlas en los Estados Unidos, en Argentina y en el resto de los países latinoamericanos•/////////////////////////////////////////////////////

... a partir del 2006 aproximadamente, comenzó la tendencia de tratar de ser más transparentes en

términos de satisfacción de los pacientes ...


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*Richard Siegrist is adjunct lecturer on management at the Harvard School of Public Health where he teaches physician, graduate, and executive education courses on financial management, cost accounting, and manage-ment control. He is also associate academic director of the masters in health care mana-gement program for physicians at HSPH. He received the Roger L. Nichols Excellence in Teaching Award for 2008. He also teaches in the Program for Chiefs of Clinical Services, the China Initiative and the Latin American Health Care Executive Workshop.In addition, Richard Siegrist is president & CEO of two startup companies – Avation Health, Inc., which offers FamilyTouch®, a text messaging service to improve communication with patient’s family members, and Cambria Health, Inc., which helps hospitals and medi-cal practices introduce shared medical appo-intments as a new innovation in patient care and patient engagement.He was previously CEO and chief innovation officer of Press Ganey Associates, South Bend, Indiana, the leading patient satisfaction and performance improvement company in health-care. Prior to joining Press Ganey, he was founder, president and chief executive officer of PatientFlow Technology, a provider of pa-tient flow consulting and software solutions to hospitals, which was acquired by Press Ganey in January 2009.Richard was also senior vice president of We-bMD Health Services and senior vice president and general manager of WebMD Quality Ser-vices. WebMD acquired the company he co-founded, HealthShare Technology, in March 2005. He was president and chief executive officer of HealthShare Technology, Inc., a health information company that provided de-cision support software and tools to hospitals, health plans, employers, and consultants. He received a US patent (#5,652,842) with his brother Donald for “Analysis and reporting of performance of service providers.”Richard co-founded Transition Systems, Inc. (TSI), a for-profit subsidiary of Tufts New En-gland Medical Center in Boston that later be-came part of Eclipsys. TSI was a leading pro-vider of hospital cost accounting and decision support software.He began his career in health care at New England Medical Center in Boston. He holds an MBA from the Harvard Business School, an MS in Accounting from the New York University Graduate School of Business, and a BA in Political Economy from Williams College. He is also a CPA.

[email protected]

“NOW IS THE TIME TO IMPROVE HEALTH”

Richard Siegrist, a professor at the Harvard School of Public Health, discussed a variety of health care topics with Cisalud magazine.

He first described innovative healthcare products and services that help improve patient flow using queuing theory and simulation modeling (Patient Flow Techno-logy), enhance patient satisfaction through surveys and best practices (Press Ga-ney) and facilitate communication between nurses, doctors and the family mem-bers of patients using text messaging (FamilyTouch).

He further commented on the cost challenges being faced in the United States. According to a new study from the Institute of Medicine, approximately $750 bi-llion per year or 1 in every 3 health care dollars could be saved due to unnecessary services being provided, high administrative costs, inefficient services and lack of enough focus on preventive services.

He ended by discussing his thoughts on the future of the Latin American health sector. He urged Latin American leaders to look to the United States for examples of what to do and what not to do in relation to health care quality and cost. He specifically commented on the value of improving the patient experience of care and improving communication between nurses, doctors and family members.

... podrían aplicar algunas nuevas técnicas para mejorar la experiencia del paciente y reducir, además los costos;

de esta manera, no llegarían a comprometer el 17% del Producto Bruto Interno ...

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Hipertensión ArterialEspecialidades

Tratamientos para los distintos casos de hTA

Luego del diagnóstico, el estudio, tratamien-

to y seguimiento de los pacientes que padecen

Hipertensión Arterial, dependerá, en cada uno de los casos de las “po-

blaciones especiales” a la que pertenezcan.

Niños y adolescentesLa toma de la presión arterial debe for-mar parte del examen pediátrico de ru-tina desde los primeros días de vida. La prevalencia de hipertensión arterial en niños y adolescentes se estima en 3.5%, siendo aún mayor en los obesos. La HTA se define de acuerdo con los percentilos de PA por sexo, edad y talla (ver Anexo).

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En la actualidad, se recomienda confirmar el diagnóstico de HTA con un Monitoreo Ambulatorio de Presión Arterial (MAPA)

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TratamientoNo farmacológicoEstá basado principalmente en cambios del estilo de vida. Incluye descenso de peso, medidas dietéticas como incorporación de verduras y frutas, lácteos descremados y disminución de la ingesta de sal, actividad física regular y restricción del sedentarismo, evitar el tabaquismo, el consumo de alcohol y drogas.

Tratamiento farmacológicoDebe iniciarse: 1/ ante la falta de respuesta al tratamiento no farmacológico2/ en pacientes con hipertensión primaria no obesos3/ cuando hay compromiso de órgano blanco4/ en pacientes con hipertensión secundaria.


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Hipertensión Sistólica Juvenil La HTA sistólica juvenil se observa más frecuentemente en varones menores de 30 años de edad, de estatura elevada y deportistas. Los niveles de presión sistó-lica no suelen superan los 160 mmHg. Al propagarse desde la aorta hacia la perife-ria, la onda de presión amplifica su am-plitud (presión de pulso). Debido a esto, la hipertensión sistólica juvenil ha sido interpretada por algunos expertos como “pseudohipertensión”. La HTA sistólica juvenil no tiene aumentada la resistencia periférica y la distensibilidad arterial sue-le ser normal.

El aumento de la PAD, elevada resistencia periférica, rigidez arterial, la coexistencia de síndrome metabólico, y el antecedente familiar de enfermedad vascular o HTA, inclinan la decisión a favor del trata-miento. En ausencia de estos hallazgos, el seguimiento permitirá establecer si la HTA sistólica juvenil se trata de la forma inicial de una hipertensión esencial que evolucionará a hipertensión diastólica luego de los 30 años.

Hipertensión en el ancianoEl tratamiento antihipertensivo en mayo-res de 65 años, ha mostrado una dismi-

nución en la mortalidad total y la morbi-mortalidad cardiovascular.

Para el hipertenso añoso, rigen las mis-mas indicaciones no farmacológicas que para los pacientes más jóvenes. El trata-miento farmacológico puede iniciarse con las principales clases de drogas: diuréti-cos tiazídicos, antagonistas cálcicos, an-tagonistas del receptor de la AII, inhibi-dores de la ECA y B-Bloqueantes (éstos en combinación con otras drogas) Drogas como la nitroglicerina transdérmica, el mononitrato de isosorbide y la nifedipina de acción corta, pueden ser utilizadas en

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situaciones especiales como la HTA supi-na e hipotensión ortostática.

El tratamiento estaría indicado cuando la PAS es mayor a 140 mmHg. Hay que tener en cuenta que no existe hasta el momento ningún estudio que haya pro-bado la reducción de la morbi-mortalidad cardiovascular en ancianos con cifras de PA iniciales < a 160 mmHg y que el be-neficio del descenso de la PA no ha sido comprobado con PAS por debajo de 140 mmHg. En la HTASA, una disminución inicial de 20 mmHg resulta prudente. La PAD no debe ser menor de 65 mmHg. Si bien casi la mitad de los hipertensos año-sos van a necesitar al menos dos drogas, se aconseja iniciar el tto con monodrogas. El tratamiento con IECA y Diuréticos es también beneficioso en personas mayores de 80 años (estudio HYVET).

Hipertensión y embarazoLa hipertensión complica el 5 al 15% de los embarazos y continúa siendo la ma-yor causa de morbi-mortalidad materna y perinatal en el mundo.

Se define como una presión arterial ≥140/90 mmHg, en al menos 2 tomas en el mismo brazo, con un intervalo de 15 minutos entre ambas.

La hipertensión grave se define como una presión arterial sistólica ≥160 mmHg y/o una presión arterial diastólica ≥110mmHg. La hipertensión grave sistólica se asocia con un aumento del riesgo de ACV du-rante el embarazo Clasificación (1)1/ Hipertensión pre-existente (Crónica):

diagnosticada antes de la concepción o durante las primeras 20 semanas de la gestación2/ Hipertensión Gestacional: diagnostica-da después de las 20 semanas de gestación en una paciente previamente normotensa que no presenta proteinuria positiva. 3/ Preeclampsia: hipertensión diagnosti-cada después de las 20 semanas de gesta-ción y proteinuria ≥ 300mg/24 horas, en una paciente previamente normotensa. 4/ Preeclampsia sobreimpuesta a la hi-pertensión crónica: paciente que padece hipertensión crónica pero luego de las 20 semanas de gestación se diagnostica pro-teinuria. 5/ Eclampsia: presencia de convulsiones en una embarazada con diagnóstico de preeclampsia.

El único tratamiento definitivo de la pree-clampsia es el parto. El uso de las distintas terapéuticas tiene como finalidad alcanzar la etapa de viabilidad feto-neonatal.

La terapéutica farmacológica de estas pa-cientes reduce el riesgo de hipertensión arterial grave en un 50%, pero no ha de-mostrado beneficios en otros resultados maternos o perinatales ni en la preven-ción de la preeclampsia Cuando la pre-sión arterial es ≥150/100 puede utilizarse drogas para mantener estabilizada la pre-sión entre 130-139/80-89 mmHg.

Las drogas sugeridas son:Metildopa (I-A) 250-500 mg cada 6 �

horas. Máximo 2g/d Labetalol (I-A) 100–400mg VO cada 12 �

horas Máximo 1200 mg/díaNifedipina (I-A) 10 -40mg VO liber- �

ación lenta 1-2 veces por día

El tratamiento antihi-pertensivo en mayores de 65 años, ha mostra-do una disminución en la mortalidad total y la morbi-mortalidad car-

diovascular.


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Estas drogas pueden ser administradas en el primer trimestre de la gestación. Están contraindicados los IECA, ARAII y los inhibidores de la renina.

El criterio para indicar la internación es la sospecha de cualquiera de las formas graves de la enfermedad como la emer-gencia hipertensiva (PAS ≥160mmHg y/o PAD ≥110). Las drogas utilizadas en estos casos son, Labetalol, Nifedipina, Hidrala-zina o Clonidina. El Sulfato de magnesio se utiliza para reducir la frecuencia de las convulsiones y sus complicaciones. Se debe utilizar periparto en todas las embarazadas con preeclampsia grave y eclampsia controlando estrictamente la administración, para diagnosticar signos precoces de intoxicación por Magnesio.

Hipertensión en la mujer y menopausiaLa enfermedad cardiovascular es la pri-mera causa de muerte en la mujer. Más de 25% de la población mundial femenina es hipertensa. La prevalencia de hiper-tensión arterial es significativamente más elevada en la mujer posmenopáusica que en la peri o premenopáusica. En toda paciente se indica cambios en el estilo de vida.

El tratamiento farmacológico no ha mos-trado diferencias significativas con res-pecto al descenso de la PA y reducción de eventos en los hombres. Puede ser útil el uso de diuréticos tiazídicos ya que au-mentan la reabsorción del calcio y ayu-dan a prevenir la osteoporosis. No se ha observado beneficio en prevención de enfermedad cardiovascular o de hiper-tensión arterial con el uso de terapia de reemplazo hormonal.

Hipertensión resistente al tratamiento Se considera hipertensión refractaria o resistente cuando no se alcanzan los objetivos terapéuticos de 140/90 mm Hg. con un tratamiento que incluya cambio en el estilo de vida, una combi-nación de 3 fármacos antihipertensivos con diferentes mecanismos de acción, en dosis adecuadas incluyendo un diu-rético. La prevalencia de HTA resisten-te varía del 1 al 13%.

Causas de Pseudorresistencia: mala adherencia al tratamiento, incorrec-ta medición de la presión arterial, efecto de guardapolvo blanco.

Condiciones asociadas a HTA resistente:obesidad, tabaquismo, ingesta excesiva de alcohol (más de 30g de etanol por día) e ingesta, excesiva de sodio, interacción con otras drogas (AINES, simpaticomi-méticos, corticoides, etc.), tratamiento farmacológico inadecuado, causas secun-darias de HTA.

Hipertensión arterial en los deportistasEl entrenamiento físico ha demostrado reducciones significativas en la pre-sión arterial sistólica y diastólica (1-3). Estudios epidemiológicos en grandes poblaciones sugieren un descenso de riesgo entre el 35 al 70% para el de-sarrollo de HTA en hombres y mujeres que realizan actividad física regular. Para la sugerencia de recomendaciones en el deportista hipertenso es necesario conocer el tipo de deporte que practica, la intensidad de ejercicio estático y di-námico necesaria para su práctica, los volúmenes de entrenamiento y el grado de competitividad.

La respuesta presora a los ejercicios está-ticos y dinámicos debería ser conocida en cada deportista en particular.

Las recomendaciones para el deportista hipertenso implican el desarrollo de es-tilos de vida saludables, reducción en el consumo de sal (tener en cuenta la pér-dida de sodio durante entrenamientos y competencias) y eventuales tratamientos farmacológicos. Con respecto a este últi-mo punto, hay drogas que pueden reducir el rendimiento deportivo como los BB y diuréticos. Las drogas de primera elección para el atleta hipertenso son los IECA o en su defecto los ARA II. Los AC son dro-gas de segunda elección en el atleta.

Las recomendaciones para el deportista son:1/ Deportistas con HTA limítrofe pueden participar en todos los deportes 2/ Deportistas con hipertensión arterial estadio 1 y ausencia de lesión en órga-no blanco pueden participar en todos los deportes si la presión arterial está con-trolada.3/ Deportistas con estadios más elevados, aún sin lesión de órgano blanco, deberían evitar deportes con alta intensidad estáti-ca (isométricos).

Hipertensión y Cirugía. Valoración pre-quirúrgicaLa hipertensión puede complicar el manejo he-modinámico durante la anestesia y el postope-ratorio. Se justifica postergar la cirugía:1/ con presiones iguales o mayores de 180/110 mmHg2/ a partir de 160/100 mmHg con daño de órgano blanco3/ cuando existe una complicación car-diovascular o renal en curso

La hipertensión complica el 5 al 15% de los emba-razos y continúa siendo la mayor causa de morbi-

mortalidad materna y perinatal en el mundo.

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bloqueantes alfa adrenérgicos (Prazosi-na, Doxazosina, Terazosina, Tamsulosina, Urapidilo) han sido utilizados con efica-cia como drogas de primera elección en el tratamiento de los síntomas de HPB aun en pacientes sin HTA. Se deben adminis-trar inicialmente en dosis bajas y ajus-tadas, hasta lograr dosis eficaces en un período de 4 a 8 semanas para disminuir la incidencia de efectos adversos.

Se pueden combinar con diuréticos y BB y se deberá tener precaución en asociar-los a los Inhibidores de la Fosfodiesterasa 5 (Finasteride) dado que pueden poten-ciar la hipotensión arterial. Potencian los efectos del Verapamilo.

Seguimiento

Algoritmo de seguimiento del paciente hipertensoLas visitas de los pacientes se programa-rán de acuerdo a la etapa en que se en-cuentren (diagnóstico o tratamiento), a la severidad de la hipertensión arterial y al riesgo cardiovascular global.

Durante la fase de ajuste de dosis de los fármacos, los controles se realizaran con mayor frecuencia. Una vez alcanzados los objetivos del tratamiento, incluida la obtención de la presión arterial desea-da y el control de los factores de riesgo modificables, la frecuencia de las visitas puede reducirse.

Los pacientes con un riesgo cardiovascular bajo e HTA GI pueden ser citados cada 6 me-ses, mientras que los pacientes en GII o con un riesgo cardiovascular alto o muy alto de-ben ser examinados con mayor frecuencia.

- Adherencia al tratamiento antihiper-tensivo Se define la adherencia al tratamiento como la medida en que el paciente asume las normas o consejos dados por el mé-dico o el equipo de salud. Se considera a un sujeto adherente cuando toma co-rrectamente entre el 80% y el 100% de la medicación sugerida.

Sugerencias al médico para mejorar la adherencia: correcta explicación al paciente sobre motivo y objetivo del tratamiento, como así también de los posibles efectos adversos de las drogas; elección de tratamientos simples que respeten las características culturales, laborales y sociales del paciente; com-prometer en el cumplimiento a la fami-lia y equipo de salud.

Sugerencias especiales: evaluar la adhe-rencia al tratamiento a través de alguna técnica cuantitativa o semicuantitativa; optimizar la comunicación con el pacien-te a través del correo postal, electrónico, etc.; fomentar la participación del médico en grupos de educación continua a la co-munidad, con la finalidad de aumentar el conocimiento de la enfermedad y la ad-herencia a los tratamientos farmacológi-cos y no farmacológicos.

- Aplicación Práctica de las Guías. In-teracción Consideramos que los bajos porcentajes de detección, diagnóstico, tratamiento apropiado y adherencia terapéutica en la HTA podrían mejorarse, entre otras, uti-lizando mejores estrategias de efectivi-dad del gasto, mayor implementación del conocimiento, favoreciendo la detección

Se recomienda no discontinuar los antihi-pertensivos. La excepción son los IECA y los ARAII, los cuales se recomienda sus-pender el día previo a la cirugía debido al riesgo de hipotensión severa durante la inducción anestésica. Es importante asegurarse que el paciente reciba la dosis correspondiente la mañana de la cirugía para evitar una eventual recurrencia de angina, hipertensión o arritmias durante el procedimiento.

En el post-operatorio la meta del trata-miento antihipertensivo es una PA cerca-na al valor prequirúrgico.

Preparación prequirúrgica del feocro-mocitoma La resección del feocromocitoma debe ser precedida con bloqueo alfa adrenér-gico iniciado 7 a 14 días previos. Aunque el fármaco de elección es la fenoxiben-zamida, el mismo no está disponible en nuestro medio, por lo tanto se aconseja usar bloqueantes alfa no competitivos. Los calcioantagonistas son una alternati-va. El bloqueo beta adrenérgico se indica para controlar una eventual taquiarrit-mia, aunque nunca en ausencia de alfa bloqueo. La normalización del volumen es importante para prevenir el shock in-traoperatorio posterior a la vasodilatación secundaria a la resección del tumor. Esta complicación se minimiza administrando 1-2 litros de solución salina a partir de la noche previa a la cirugía.

Hipertensión Arterial en hombres con patología prostáticaLa hiperplasia prostática benigna (HPB) es una de las patologías más frecuentes en edades superiores a los 50 años. Los


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temprana y aplicación de criterios pre-ventivos de los marcadores vasculares de riesgo, mayor capacitación y entrenamien-to en grupos de acción sanitaria (médicos, enfermeros, asistentes sociales), medidas para favorecer estilos de vida y mejorar las propias realidades epidemiológicas.

También serían de utilidad medidas des-tinadas:1/ a implementar el conocimiento en los pacientes sobre su enfermedad, marcando objetivos de tratamiento y su implicancia;2/ a comprometer a entidades científicas extensivas a la educación primaria y se-cundaria;3/ al accionar en pequeñas comunidades;4/ a estimular a las empresas de la cadena alimenticia a incorporar alimentos libres de sodio, o su descenso progresivo;5/ al compromiso de los Municipios en programas de vida saludable. 6/ Hacer llegar éstas Guías a la mayo-ría de la comunidad médica nacional, a través de una estrategia continua de di-fusión pública y privada, mantener una actualización permanente de la misma en un período no mayor a 3-4 años, y alen-tar a los profesionales a que la utilicen como literatura base para la consulta y las tomas de decisiones en la materia•//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Abreviaturas utilizadas en el texto

AC: antagonistas cálcicos ACV: accidente cerebro-vascularAINEs: antiinflamatorios no esteroidesALDO: aldosteronaAOS: apnea obstructiva del sueñoARA II: antagonista de los receptores AT1 de la angiotensina IIARP: actividad de renina plasmáticaBB: betabloqueantesCOX 2: ciclooxigenasa 2CV: cardiovascularCYP 450: citocromo P-450DBT: diabetesDDVI: diámetro diastólico de ventrículo izquierdoDE: disfunción eréctilDOB: daño de órgano blancoEAOP: enfermedad arterial obstructiva periféricaECG: electrocardiogramaECV: enfermedad cardiovascularEIM: espesor íntima-mediaER: espesor relativoERC: enfermedad renal crónicaEV/IV: endo o intravenosoFC: frecuencia cardíacaFR: factor(es) de riesgoHO: hipotensión ortostáticaHTA: hipertensión arterial

HTAE: hipertensión arterial enmascaradaHVI: hipertrofia ventricular izquierdaIAM: infarto (agudo) de miocardioIC: insuficiencia cardíacaIECA: inhibidores de la enzima conver-tidora de angiotensinaIMC: índice de masa corporalIMVI: índice de masa ventricular izquierdaIR: insuficiencia renalITB: índice tobillo-brazoMAPA: monitoreo ambulatorio de pre-sión arterialMDPA: monitoreo domiciliario de la presión arterialMDRD: Modification of Diet in Renal DiseaseNEM: neoplasia endocrina múltiplePA: presión arterialPAD: presión arterial diastólicaPAS: presión arterial sistólicaPDE-5: fosfodiesterasa 5PP: presión de pulsoPPVI: pared posterior de ventrículo iz-quierdoRMN: resonancia magnética nuclearSIV: septum interventricular SM: sindrome metabólicoSNC: sistema nervioso centralSRA: sistema renina-angiotensina-aldosteronaTAC: tomografía axial computadaTZ: tiazidasVOP: velocidad de onda de pulso

FuenteExtractos de la Primera Edición de Guías de la Sociedad Argentina de Hipertensión Arterial; para el Diagnóstico, Estudio, Tra-tamiento y Seguimiento de la Hipertensión Arterial, presentada por la SAHA (Sociedad Argentina de Hipertensión Arterial)2011.

La prevalencia de hipertensión arterial es significa-tivamente más elevada en la mujer posmenopáusi-

ca que en la peri o premenopáusica.

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Equipamiento Hospitalario

Seguridad en dispositivos médicos y la gestión del riesgo

En la actualidad, los dispositivos médicos ocupan un lugar preponderante en la atención de la salud. Los productos y servicios que cubren la oferta y la demanda son de diver-

sos tipos y es constante la innovación que genera el sector, contribuyendo así a mejorar significativamente la calidad de vida y la eficacia de la asistencia sanitaria. No obstan-

te, cualquier dispositivo médico tiene implícito riesgos asociados a su utilización, los cuales podrían ocasionar

algún tipo de problema en ciertas circunstancias.

Los dispositivos médicos incluyen dispo-sitivos muy simples como una baja lengua de madera o un estetoscopio hasta muy complejos o sofisticados como por ejem-plo, equipos de diagnóstico por imágenes o diagnóstico clínico. Se calcula que existen 1,5 millones de dispositivos diferentes, de tecnologías y aplicaciones muy variadas; algunos se utilizan para la prevención, otros para el diagnóstico, tratamiento, o rehabilitación de enfermedades.

Cualquier dispositivo médico tiene implí-cito riesgos asociados a su utilización, los cuales podrían ocasionar algún tipo de problema en ciertas circunstancias. Por citar algunos ejemplos: desconexiones accidentales de entre las uniones de cir-cuitos respiratorios o de anestesia, alar-mas que no actúan ante un evento (ej.: baja presión), conexión accidental del

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En el año 2011, fueron reportados en la Comunidad Económica Europea, casi 700 eventos adversos

asociados con dispositivos médicos.

cable paciente a la tensión de línea, mal funcionamiento equipos por interferencia debido al uso de celulares, etc. En ciertos casos, los problemas conducen a la muerte o grave deterioro de la salud, lo que se de-nomina “evento adverso”. En el año 2011, fueron reportados en la Comunidad Eco-nómica Europea, casi 700 eventos adver-sos asociados con dispositivos médicos.

La seguridad absoluta en dispositivos médi-cos no existe, dado que hay un grado de in-certidumbre inherente al riesgo mismo que se define como la combinación de la pro-babilidad de ocurrencia de un daño por la severidad del tal daño; por lo tanto, cuando hablamos de seguridad en dispositivos mé-dicos, significa que los riesgos asociados se encuentran en valores aceptables.

Para asegurar la seguridad del dispositi-vo médico se debe realizar una gestión de riesgos durante todo el ciclo de vida del dispositivo, desde la concepción inicial hasta la disposición final. En este sentido, la seguridad del dispositivo está estrecha-mente relacionada con el desempeño, por-que se espera que el dispositivo funcione según lo establecido por el fabricante, es decir que sea eficaz durante todo ciclo de vida. Y por último, la seguridad, requiere que se compartan responsabilidades entre todos las partes interesadas involucradas: los fabricantes, los distribuidores, los pro-fesionales de la salud, las organizaciones que prestan los servicios de salud, los en-tes gubernamentales, los pacientes y el público en general.

Quienes fabrican dispositivos médicos sa-ben que tienen el desafío de entregar pro-ductos seguros y eficaces que puedan ser usados en el mercado con confianza, así como reconocer los potenciales riesgos relacionados al uso de los mismos.

Los profesionales de la salud, son los que deciden utilizar los dispositivos en un

procedimiento clínico particular después de tener en cuenta el uso previsto del dis-positivo, los riesgos residuales asociados al dispositivo y al procedimiento clínico, y el estado de salud del paciente, es decir al sopesar los riesgos y beneficios parti-culares en cada caso.

Los entes gubernamentales, deben es-tablecer medidas para poder proteger la salud y la seguridad pública, asegurando que los productos sean comercializados una vez que se demuestra que cumplen con los requisitos esenciales de seguridad y eficacia. Para ello se establecen regu-laciones para los fabricantes y distribui-dores de productos médicos, que deben cumplir previo a la comercialización de los dispositivos.

Los productos son clasificados según el riesgo asociado, y las medidas de control aumentan proporcionablemente al ries-go. No obstante, puede pasar que algunos riesgos no puedan ser identificados en una etapa temprana de fabricación, sino, hasta que se obtiene suficiente información de la etapa de post comercialización. Para proteger la salud y la seguridad pública, los entes gubernamentales, establecen procedimientos de vigilancia, para poder realizar un seguimiento de la seguridad y eficacia de los dispositivos en la etapa de post comercialización. Si ocurre un evento

adverso, este debe ser reportado y se invo-lucran a las diferentes partes interesadas para poder realizar un análisis del proble-ma y tomar las medidas correctivas nece-sarias para evitar su recurrencia.

Los fabricantes deben cumplir con las re-glamentaciones y demostrar que el pro-ducto es seguro y eficaz, antes de su co-mercialización. Por lo tanto, ellos deben gestionar los riesgos de manera sistémica para asegurar que se mantienen los ries-gos en niveles aceptables, durante el ciclo de vida del dispositivo, si el producto se usa y mantiene de acuerdo a las disposi-ciones establecida por el fabricante.

Mediante el proceso de gestión de riesgos, el fabricante es capaz de:

Identificar peligros asociados a los �dispositivos médicos

Estimar y evaluar los riesgos asociados, �Controlar los riesgos para llevarlos a �

niveles aceptablesRealizar el seguimiento de la eficacia �

de las medidas de control, mediante la recopilación de la información de pro-ducción y post-producción.

El proceso de gestión de riesgo es un pro-ceso continuo a lo largo del ciclo de vida de un dispositivo medico que incluye cuatro etapas: análisis, evaluación, con-trol y seguimiento del riesgo.

Diseño DisposiciónFabricación Envasado yEtiquetado

Uso/OperaciónAprobación Venta

Ciclo de vida de un Dispositivo Médico

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Se recomienda a los fabricantes, y en mu-chos casos ya es una exigencia de las regla-mentaciones, el uso de la Norma Interna-cional ISO 14971 “Aplicación de la Gestión de Riesgos a los Dispositivos Médicos”, para llevar a cabo la gestión de riesgos.

El proceso de Gestión de Riesgos debe lle-varse a cabo en un marco de gestión, en el cual se establece la política de gestión de riesgos, los criterios de aceptabilidad del riesgo, procedimientos aplicables, re-cursos necesarios (como por ejemplo, la competencia del personal involucrado en el proceso), definición de responsabilida-des y la planificación.

Este marco de gestión puede ser una parte integrante del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, pero no es requisi-to de la Norma ISO 14971.

El proceso de Gestión de Riesgos abarca las siguientes etapas:

Análisis del Riesgo: � En esta etapa se identifican peligros y estiman los riesgos.

Evaluación del Riesgo: � En esta etapa se determinan cuáles son los riesgos aceptables.

Control del Riesgo: � En esta etapa se llevan los riesgos niveles aceptables, a través de la implementación de medidas de control.

Seguimiento del Riesgo: � En esta etapa se realiza una revisión del proceso de Gestión de Riesgos para asegurar que los riesgos se mantienen en niveles acepta-bles y/o se identifican nuevos peligros o riesgos que deben ser nuevamente anali-zados, comenzando nuevamente el ciclo.

Análisis de Riesgos: ¿Cuáles son los pe-ligros?Dependiendo del uso previsto del disposi-tivo, el fabricante debe identificar cuáles son los peligros relacionados. El peligro es la fuente potencial de daño. Algunos peligros están relacionados con la tecno-logía aplicada, con los materiales utiliza-dos, con la población a la cual va desti-nada, lugar de uso, tiempo de uso, con los usuarios, con los pacientes, con el am-biente. Por citar algunos ejemplos: virus, bacterias, pirógenos, electricidad, campos electromagnéticos, violación de rutinas,

falta de calibración y/o mantenimiento, transmisión errónea de datos, deterioro del material por múltiples limpiezas, etc.

Una vez identificados los peligros se rea-liza una estimación dando un valor de probabilidad y de severidad, para cada una de las situaciones peligrosas.

Evaluación del Riesgo: ¿Es aceptable?Considerando los criterios de aceptabili-dad de riesgos se determinará si son acep-tables o no.

Control del Riesgo: ¿Es necesario reducir?Para aquellos riesgos no aceptables, de-ben implementarse medidas de control de riesgos para eliminar o reducir los ries-gos. Hay 3 niveles de control de riesgos y deberían implementarse en con la si-guiente prioridad:1/ Medidas inherentes por diseño2/ Medidas de protección en el dispositi-vo o en la producción.3/ Información para la seguridad

Puede ser necesario implementar más de una medida de control, hasta llevar el riesgo residual hasta un nivel aceptable.

Actualmente, hoy existen muchas nor-mas que contemplan diferentes medidas que debería adoptar el fabricante (normas de seguridad eléctrica, norma de compa-tibilidad electromagnética, biocompatibi-lidad, normas particulares de acuerdo al tipo de dispositivo).

Una vez adoptadas las medidas de control

se debe evaluar la eficacia de las medidas adoptadas. Si el riesgo no puede reducirse hasta un nivel aceptable debe realizarse un análisis de riesgo beneficio. Si el be-neficio no compensa el riesgo, entonces el proyecto no puede ser factible.

Seguimiento del Riesgo: ¿Se mantienen los niveles de riesgo?El proceso de Gestión de Riesgos necesita retroalimentación para mejorar. En esta última etapa se definen los mecanismos para recopilar y analizar la información de las etapas de producción y post pro-ducción (comercialización y post comer-cialización).

Es muy importante procesar la informa-ción de los usuarios, pacientes, médicos, responsables del service del dispositivo, como así también la información del mer-cado en lo relacionado con normas o re-glamentaciones nuevas o actualizadas. De esta manera, el fabricante podrá revisar la información para evaluar el desempeño y la seguridad del dispositivo, para iden-tificar nuevos peligros o cambios en los riesgos previamente analizados. Si este es el caso, el proceso continuo nuevamen-te con la etapa de análisis de riesgo. De esta forma, el proceso de gestión permite continuamente monitorear los niveles de riesgo para asegurar que estén en niveles aceptables•/////////////////////////////////////////////////////

Bioingeniera Carolina MartignoniConsultora Sénior – Dispositivos Médicos

GRUPO QUARA


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Tendencias

Gestión hospitalaria y nuevos modelos de educación médica

El Programa Internacional para Líderes y Profesionales de Salud coordinado por la Prof.María Adela Contreras y el Dr. Enrique Schiavon, realizó su IV Visita Académica a San Pablo.

En los últimos años, el Estado de San Pa-blo ha desarrollado un singular modelo de solidaridad en el cual, los hospitales ricos y bien gestionados, desarrollaron acciones de Salud Pública con un fuerte impacto social. Varios de sus hospitales públicos y privados se ubican en los pri-meros puestos del Ranking de Calidad que publica anualmente la Revista América Economía. Es una experiencia interesante conocer algunos de esos hospitales pri-vados que se encuentran acreditados por Joint Commission International y, tam-bién un hospital público de gestión pri-vada; y escuchar a los directivos de cada área para comprender cómo alcanzan los objetivos de calidad tan altos aún traba-jando con poblaciones marginales.

En el 2012 el Hospital Albert Einstein de San Pablo fue considerado el primer hospital de Latinoamérica, mostrando in-dicadores que lo sitúan entre uno de los mejores del mundo. Cuando visitamos este hospital nos sorprende no sólo por su calidad y seguridad de los pacientes, sino por su nueva estructura edilicia autosus-tentable y la claridad de sus objetivos, más allá de una gestión de excelencia.

Dependiente de la Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (SBI-BAE) desarrolla proyectos de Responsabi-lidad Social y trabaja con el Gobierno del Estado de San Pablo y el Sistema Único de Salud para ofrecer servicios ambula-torios y hospitalarios a las poblaciones más carenciadas. Por ello nuestro progra-ma abarca también la visita su Centro de Acción Social y Atención Primaria en la favela de Paraisopolis y al Hospital Moi-sés Deutsch en M Boi Mirim. Este es un hospital público y Einstein aplica el mo-delo de gestión privada.

El Hospital Municipal do M´ Boi Mirim fue construido por el Estado y entregado llave en mano a la SB IBAE; está situado en una zona muy pobre de San Pablo. Re-cibe un presupuesto anual del Estado, que también establece objetivos y regulacio-nes para su funcionamiento; no obstante, es totalmente autónomo, sus recursos hu-manos son empleados de Einstein y hacia dicho hospital se derivan los casos de alta complejidad. En mi opinión es un mode-lo admirable, que funciona muy bien, y genera una nueva forma de administra-ción del hospital público. También visi-

tamos al Hospital Alemán Oswaldo Cruz, situado siempre entre los diez primeros del Ranking de Calidad Latinoamericano, con un modelo de gestión basado en la humanización. Su Departamento de Res-ponsabilidad Social, está desarrollando un Programa de Sustentabilidad que brinda servicios a poblaciones carenciadas.

Universidad Anhembi Morumbi y Nue-vos Modelos PedagógicosLa salud del Siglo XXI basada en la pre-vención, la seguridad y el foco en el pa-ciente exige un nuevo modelo educativo, por ello incluimos en el Seminario un Mó-dulo sobre Educación Médica en el Siglo XXI. Visitamos la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad Anhembi Mo-rumbi, que aplica nuevas pedagogías para formar a los profesionales que llegarán a su madurez en el 2050, cuando la pirá-mide poblacional será muy diferente, el patrón epidemiológico estará dominado por enfermedades crónicas como el cán-cer y la diabetes, pero con tratamientos de alto costo. También la atención de la salud será diferente, mucho más centra-da en la prevención y en el cambio de la conducta de los pacientes. Seguramente

Hospital Albert Einstein de Sao Paulo

Universidad Anhembi Morumbi

Hospial Municipal do M´Boi Mirim

Hospital Alemán Oswaldo Cruz

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para entonces, el patrón genético y las nuevas medicinas personalizadas permiti-rán combatir todas las enfermedades here-dadas, por lo tanto ¿cuál será el problema principal? Nuevas epidemias, enfermeda-des causadas por trastornos de conducta, y no me refiero únicamente a enfermedades mentales. La obesidad o la anorexia, por ejemplo, son en gran parte alteraciones de los patrones de comportamiento racionales de la humanidad.

Esta universidad ha decidido dejar de lado modelos de educación tradicionales y aplicar técnicas como el body painting para enseñar anatomía. También todo el soft disponible para las computadoras que permiten hacer una disección sin ca-dáver, estudiar fisiología virtualmente, en fin, aplica todo lo que motiva a los estu-diantes de hoy. También han construido un hospital virtual donde los estudiantes de todas las carreras de salud trabajan en equipo atendiendo a 24 robots, que van desde un neonato de 600 gramos hasta una parturienta de mellizos, pasando por todo tipo de pacientes. Estos robots ha-blan, transpiran, se ponen cianóticos, vo-mitan, lloran, aumentan la temperatura, es realmente increíble ver como los pro-fesores pueden crear cualquier problema que debe ser resuelto por los estudiantes, sin ningún riesgo para las personas.

Los estudiantes también hacen prácticas con personas, pero sólo cuando un proce-dimiento ha sido repetido muchas veces

en el robot. A veces este robot no es tan sofisticado, es sólo un brazo donde una enfermera puede practicar una canaliza-ción venosa, sin daño para el paciente.

Otra novedad de este modelo es la in-corporación de una Clínica para Aten-ción Ambulatoria y de Enfermedades Crónicas, en el predio adyacente a la Facultad y un SPA de 5000 m2. Ima-ginen qué concepto diferente de la sa-lud desarrolla un estudiante que trabaja prevención o rehabilitación de personas mayores en el SPA.

A mi criterio, el futuro se crea desde el presente y este es el modelo pedagógico que ha adoptado Anhembi Morumbi. Si seguimos formando médicos, enfermeras, terapistas físicos con las técnicas didácti-cas del pasado, será muy difícil cambiar la atención de la salud.

Futuro de la Gestión de la Salud La gestión de la salud será diferente en Latinoamérica si empezamos por cambiar la educación de los profesionales de la salud, sincerando los problemas que de-bemos enfrentar en el futuro. Así lo están haciendo los países desarrollados y así lo está haciendo Brasil, Chile y Colombia•//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Lic. Prof. María Adela ContrerasDr. Enrique Schiavon, MD, MHA

Si seguimos formando médicos, enfermeras, tera-pistas físicos con las técnicas didácticas del pasado,

será muy difícil cambiar la atención de la salud.


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Logística en Salud

Mejorar el sistema de salud en los cinco continentesEl sector de la salud es estratégico para GS1®, que ha

desarrollado iniciativas en todo el mundo para mejo-

rar la eficiencia, la seguridad y la transparencia en

todos los procesos de esta cadena de valor. Desde

Healthcare User Groups hasta los casos de estudio, el

mundo está actuando para mejorar el sector de la

salud. Sepa cuáles son los proyectos principales vigen-

tes y dónde se encuentran.

Estados Unidos de América

La introducción de las Normas Globales GS1 en el sector de la salud ya es una re-alidad en los Estados Unidos de América: estas normas se implementaron en febre-ro de 2011 en la cadena de suministro de dispositivos médicos, desde su fabri-cación hasta la cabecera del paciente. La implementación del Sistema GS1 en el sector de la salud tuvo su origen en la co-laboración entre la empresa de tecnología médica BD y Mercy/ROI, la organización que concentra el octavo mayor sistema de salud católico de los Estados Unidos y que brinda soluciones de gestión a la cadena de valor de la salud.El objetivo de este proyecto pionero en la cadena de valor de los dispositivos médi-cos era aumentar la eficiencia, disminuir los costos y garantizar que el producto justo llegue al lugar indicado a la hora exacta. Los resultados no podían ser mejores: las discrepancias entre órdenes de compra ba-jaron un 73 por ciento; el suministro de productos mejoró sustancialmente gracias al uso de los códigos de barras GS1 para seleccionar el producto indicado; y las in-terrupciones de stock disminuyeron gracias a la captura automática de los códigos de barras GS1 en la cabecera del paciente.

Argentina

Hoy, la lucha contra la falsificación de medicamentos es constante en la Ar-gentina gracias al Sistema Nacional de Trazabilidad de Medicamentos, imple-mentado por la Administración Nacio-nal de Medicamentos, Alimentos y Tec-nología Médica (ANMAT). El objetivo de este programa es erradicar la distribución y provisión de medicamentos ilegítimos y garantizar la seguridad de los pacientes. Para ello, promueve la identificación in-equívoca de los productos farmacéuticos por medio de sistemas tecnológicos de información y del uso de un lenguaje unificado: las Normas Globales GS1 (en particular, el Identificador Clave “Global Trade Item Number –GTIN”– y el número de serie). Además, los flujos de circu-lación de medicamentos se registran en tiempo real en una base de datos central administrada por la ANMAT mediante el Global Location Number (GLN), una clave única para identificar los difer-entes agentes involucrados en la cadena de suministro.

Holanda

En 2011, GS1® Holanda llevó a cabo un caso de estudio titulado “Patient Safety and Effiency in the Operating Theatre”, que explica cómo los hospitales pueden ahorrar más de 100 millones de euros por medio del Sistema GS1. En líneas generales, el estudio demuestra que la implementación de la Norma Global GS1 para la Trazabilidad en la Salud (GTSH) brinda seguridad al paciente, gracias a la garantía de trazabilidad de los productos, y reduce sustancialmente los costos de los hospitales, al ser aplicada en los disposi-tivos médicos de los quirófanos y de las salas de terapia.Así, es posible aumentar la visibilidad de los dispositivos médicos en la cadena de suministro y saber qué paciente recibe qué dispositivo médico, y cuál es el re-sponsable por la entrega del mismo. El estudio concluye en que la aplicación de

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las Normas GS1 garantiza la planificación de la operación, porque existe una visión más clara y transparente del inventario y, también, la seguridad de que los pro-ductos y dispositivos necesarios estarán disponibles. Además, el reembolso por gastos de operación se calcula con mayor precisión.

Argelia

Según los Stakeholders y el Gobierno argelino, el código GS1 DataMatrix es “ideal” para la codificación de la infor-mación regulada de los Productos Far-macéuticos. Por ello, el Ministerio de Salud de la Nación y las principales enti-dades del sector de la salud aunaron sus fuerzas para crear un plan de orientación para implementar el código GS1 DataMa-trix en todos los procesos de la cadena de valor. Para fin de año se espera que el resultado sea una ley de regulación de la información farmacéutica, junto con la codificación del Global Trade Item Num-ber, de los números de lote y serie y de la fecha de vencimiento de los medicamen-tos en un código GS1 DataMatrix.

Tailandia

Once organizaciones relacionadas con el sector de la salud conformaron el grupo Thailand Healthcare Cluster para incenti-var a los Stakeholders de la salud a utilizar el Global Trade Item Number (GTIN) en todos los productos farmacéuticos vendi-dos a hospitales tailandeses. Estos últimos exigieron que los datos relacionados con

los medicamentos se carguen en un único Data Pool hasta el 31 de mayo de 2012, incluyendo el nombre, los compuestos, la fecha de fabricación y el número de lote. Además, desde el pasado mes de junio, los Stakeholders que forman parte de Thai-land Healthcare Cluster sólo les encargan medicamentos a los proveedores que apli-can los GTIN en sus productos.

Hong Kong

La autoridad hospitalaria de Hong Kong acaba de crear una iniciativa con el ob-jetivo de promover la trazabilidad de los productos farmacéuticos. Se llama “modernización de la cadena de valor de los productos farmacéuticos” y facili-tará la localización y la trazabilidad de los productos, desde el proveedor hasta la farmacia, por medio de la utilización de dos Identificadores Clave GS1 únicos, inequívocos y globales: el Global Trade

Item Number (GTIN) y el Serial Shipping Container Code (SSCC). “Somos respon-sables de asegurar la adopción de las mejores prácticas en el sector de la sa-lud, para que nuestros proveedores y la tecnología colaboren para mejorar la efi-ciencia en los procesos de toda la cadena de valor, y para garantizar la seguridad de los pacientes”, afirma SC Chiang, Far-macéutica Senior en la autoridad hospita-laria de Hong Kong.

Australia

El aumento de costos en el sector australiano de la salud conllevó a una apuesta superior al intercambio electrónico de información. El or-ganismo gubernamental Australian National E-Health Transition Authority (NEHTA), a cargo del desarrollo de métodos seguros de recolec-ción e intercambio electrónico de datos de la salud, es el que más ha contribuido a esta tarea, mediante el desarrollo del sistema electrónico de salud eHealth. “La capacidad de almace-namiento y transferencia de datos precisos, completos y actualizados sobre productos com-ercializados entre proveedores y organizaciones de asistencia a la salud es una de las razones que justifica la transición en Australia hacia un sistema electrónico de la salud”, asegura Peter Fleming, CEO de NEHTA. Desde el 1 de julio, todos los australianos tienen la posibilidad de registrarse en este sistema.

Nueva Zelanda

En agosto de 2011, un organismo de regulación que pertenece al Ministerio de Salud de Nueva Zelanda, Health Infor-mation Standards Organization (HISO), aprobó la utilización de las Normas Globales GS1 para la identificación au-tomática de todos los productos, suple-mentos farmacéuticos, dispositivos y equipos médicos. Esta organización tam-bién apoya la adopción de las Normas GS1 en el catálogo nacional de productos neocelandés, una colección única de da-tos sobre productos, precios y servicios de la salud que abarca todas las categorías de productos del sector y que tiene como finalidad la sincronización de datos•/////////////////////////////////////////////////////

Consulte estos casos en www.gs1.org/healthcare/library


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Cómo cuidar la salud de nuestra seguridad en el Cloud

El “Cloud Computing” es un recurso tecnológico de “moda”

que brinda una ventaja para ofrecer mejores servicios de

salud; antes de su implementación, es importante definir en

forma clara y documentada las diferentes responsabilidades

asociadas a los principales actores, la entidad de salud que

será cliente del servicio y su proveedor.

En lo que primero pensé es en ver cómo podemos hacer más visible nuestra Nube para poder acortar la distancia que la ale-ja de los controles y la acerca más a los riesgos, y al planear el utilizar distintos elementos tecnológicos ya estén rela-cionados con el hardware o el software, siempre deben plantearse las siguientes preguntas básicas sobre todo, si se trata de nuevas tecnologías:

Cuál es el objetivo de su utilización �Conozco los alcances de la nueva tec- �

nología que pretendo adoptarCómo puedo aplicarla en soluciones de �

servicio Qué beneficios obtengo a través de �

ella, optimizando recursosQué riesgos adquiero con ella �

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En el caso particular del Cloud Compu-ting, lo primero que tengo que entender es el definir en forma clara y documen-tada las diferentes responsabilidades aso-ciadas a los principales actores, la entidad de salud que será cliente del servicio y su proveedor. El secreto es analizar todos los aspectos relacionados con la solución y realizar una planificación pensado en cómo responder estratégicamente a los puntos arriba mencionados.

Pensando en esto es que necesitamos identificar tres principales medidas a to-mar para empezar a hacer tangible la re-lación entre el Cloud y los controles para identificar lo tangible y poder tomar las medidas adecuadas:

Conocer las necesidades de aplicación �para las Entidades de Salud

Identificar los riesgos y requerimientos �de control asociados con la utilización que hagamos del Cloud

Seleccionar la plataforma de imple- �mentación y el estándar de evaluación que nos asegure la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos

Esto nos va a permitir balancear las de-cisiones a tomar ente cada aspecto del Cloud en relación a su utilización y, de esta manera, empezar a obtener un perfil del riesgo asociado a los servicios que nos brinda. De igual forma, y en consecuen-cia, también vamos a tener la posibilidad de disponer de las herramientas necesa-rias para poder balancear los controles a implementar versus la economía y flexibilidad que ganaremos adquiriendo servicios Cloud.

Parte de la información que utilizaremos para llegar a este balance es:

Estrategia y Objetivos de servicio �definidos por la Organización

Expectativas e intereses entorno de la �solución que pretendemos adoptar

Aplicabilidad con respecto al marco �ético, legal y regulatorio sobre los datos de salud

Compromiso entre las necesidades de �servicio y las expectativas del usuario

Con ello podremos crear un marco de solución que integre los Procesos de las Entidades de Salud soportados en Tecno-logía Segura, o sea, pensar en soluciones Cloud controladas que se adecuen a sus servicios y se aliñen a las necesidades operativas de sus áreas funcionales.

Todos más o menos sabemos cuáles son los beneficios del Cloud:

Acceso a la información y los servicios �desde cualquier lugar.

Disponibilidad del servicio y/o apli- �cación los 365 días del año y las 24 horas del día.

Accesibilidad mediante diferentes �tecnologías compatibles, tales como: PDAs, móviles, portátiles, blackberrys, netbooks, etc.

Resuelve problemas de falta de capaci- �dad o rendimiento de aplicaciones, de-bido a que solo se necesita un navegador web e internet. (Capacidad de procesa-miento y almacenamiento sin instalar máquinas localmente)

Facilidad de escalabilidad tecnológica �

Pero no siempre asociamos estos benefi-


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cios con determinados riesgos, como pue-den ser:

Pérdida de la gobernabilidad, que �aumenta el riesgo al desconocer los pro-cesos de gestión del Proveedor

Bloqueo de las operaciones por una �gestión de incidentes deficiente

Riesgos de cumplimiento y conformi- �dad legal

Compromiso en la gestión de interfaces �Deficiente protección de datos o al- �

macenamiento accidental que comprome-ta la confidencialidad de la información

Inseguro o incompleto borrado de da- �tos y deficiente gestión de privilegios

Imposibilidad de acceso a la infrae- �structura del Proveedor

Impedimentos para la auditabilidad y �control de registros

A todo esto, y de acuerdo al escalamiento en que vayamos “confiando” recursos en los tipos de servicios en la Nube, vamos a poder ver como nuestra operatoria de gestión de componentes va a ir migrando a una Gestión de Control.

Esto nos va a llevar a que necesitemos garantías adicionales de nuestro Provee-dor, “aceitar” nuestra Gestión de Riesgos y Control y reinventar la Gestión de In-cidentes en función del nuevo marco es-tablecido para nuestra información o de nuestros propios Afiliados. La tendencia que debemos provocar es la de externali-zar la responsabilidad evitando confron-tamientos ante caso de incidentes.

Lo primero que tenemos que ver es que la Nube no es insegura, solo debemos

saber cómo controlarla minimizando los riesgos relacionados con la operación y el tratamiento de los datos, los diferentes procesos de gestión relacionados y secu-rizando en forma adecuada cada uno de sus componentes. Esto lo podemos lograr identificando 4 dominios claros sobre los cuales invertiremos parte de los ahorros obtenidos al implementar Cloud, y estos son: Gobierno + Gestión de Riesgos + Educación + Cumplimiento.

Este cuadro lo deben haber visto en más de una oportunidad, representando los componentes, tipos de servicio y la es-calabilidad de responsabilidad de los dos principales actores: Entidad de Salud y Proveedor.

Pero hoy lo voy a utilizar para ver sim-plemente los extremos, que me determi-nan en función de la aplicación que le voy a dar a alguno o todos los servicios propuestos como voy a aplicarlo para uno o más procesos de tratamiento de la información de la salud.

Aquí voy a poder empezar a balancear las decisiones y obtener el perfil de riesgo adquirido; poder entender los extremos de responsabilidad me ayuda a tangibili-zar los riesgos asociados a estos extremos y así poder establecer los controles nece-sarios y adecuados.

Algunos ejemplos, asociados a cada uno de los tipos de servicio en como pesan las responsabilidades por cada uno de los actores, nos servirá para visualizar mejor este concepto:

Modelo IaaSEntidad de Salud responsable de la en- �

criptación de los datos y de no compartir la clave con el Proveedor

Proveedor sin responsabilidad, pero de �cumplimiento deseable.

En este entorno inicial, la Entidad de Sa-lud debe mantener todos los controles y mantener todos aquellos sistemas que estén a su alcance así como el cifrado y gestión de claves. En cambio, para el Proveedor es deseable que cuente con el cumplimiento del estándar de seguridad pero el control del mismo recae sobre la Entidad de Salud.

Modelo PaaSEntidad de Salud responsable de parte �

de los controles y de asegurar cumplim-iento del Proveedor con respecto a su Política de Seguridad.

Proveedor responsable de parte de los �controles, mantener cumplimiento por sobre el almacenamiento de los datos.

Para este caso, la Entidad de Salud es responsable de la seguridad de sus apli-caciones y del monitoreo de toda la solu-ción, propia y de terceros contratados. En cambio el Proveedor debe garantizar a su Entidad de Salud: la seguridad en la plata-forma de las aplicaciones, seguridad física, seguridad y control de la red de datos y ci-frado, gestión de claves, seguridad lógica.

Modelo SaaSEntidad de Salud responsable de con- �

troles, asegurando que el Proveedor los cumple

La tendencia que debemos provocar es la de externalizar la responsabilidad evitando con-

frontamientos ante caso de incidentes.

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Proveedor responsable de mantener el �cumplimiento del estándar de seguridad adoptado.

Para este modelo completo, tanto la En-tidad de Salud como el Proveedor deben contar con una Política de Seguridad for-malmente implementada y que posibilite a ambos compartir la Gobernabilidad del procesamiento y seguridad de los datos. Gran parte de las responsabilidades son trasladadas al Proveedor, quien debe res-ponder por sobre la seguridad física y ló-gica de los datos y el acceso a los mismos, ya sea a través de las aplicaciones o en forma presencial.

En estos ejemplos pudimos identificar rá-pidamente diferentes requisitos relaciona-dos con el marco de protección estableci-do por la ISO 27799 desde la arquitectura de seguridad de red hasta el tratamiento de datos y su protección, aplicabilidad de una política de seguridad, etc. Esto nos lleva a la necesidad de visualizar en donde debemos aplicar cada uno de los 4 dominios que nos ayudaran a contro-lar el servicio, donde podemos identificar principalmente que el GOBIERNO debe ser compartido al igual que el CUMPLI-MIENTO para todos los componentes.

Tengamos en cuenta que el cumplimiento tiene dos enfoques principales, el relacio-nado con la seguridad de los datos y el borrado de los mismos. Cuando hablamos de seguridad debemos establecer un al-cance que cubra desde el acceso hasta el tratamiento de la información; y en el bo-rrado no solo se refiere a la información ya no utilizada o a la contenida en com-ponentes a desafectar, sino también a la que queda involucrada en la finalización de los servicios con nuestro Proveedor.

Por ese motivo debemos pensar en cómo encarar desde la forma tradicional el tratamiento de la Gestión de Riesgos en función de las nuevas condiciones en la que nos pone el Cloud, y habiendo iden-tificado esta situación es como debemos

empezar a brindar respuestas para cada nuevo desafío, en donde los controles aplicados, que ya hemos seleccionado en función de crear un balance costo / be-neficio podrían distribuirse para crear un entorno controlado.

¿Cómo obtener una base de referencia? El Cloud Security Alliance tiene una Guía de Seguridad orientada a Áreas Críticas para el Cloud, y próximamente contare-mos con una publicación de la familia 27000… la ISO/IEC 27017 como estándar de controles de seguridad para el Cloud basado en la ISO/IEC 27002.

Algunas recomendaciones:Desarrollar escenarios como plantilla �

para sus proyectosDesarrollar una matriz de responsabili- �

dad compartidaIncluir en los contratos con el Prov- �

eedor la recuperación de los datos al finalizar la relación contractual

Ejecutar los controles y gestión de �riesgos en forma continua y mantener el cumplimiento legal y regulatorio por parte del Proveedor

Orientar la selección a proveedores �certificados

Asegurar la intervención interdis- �ciplinaria de diferentes sectores de la Organización en sus proyectos (Legales, Tecnología, Seguridad Informática, De-sarrollo, Facilities, etc.)

La conclusión es que la reducción de cos-tos debe dejarnos como beneficio el enfo-carnos en la Atención al Afiliado, y dar-nos la posibilidad de invertir en controles para que las Entidades de Salud se be-neficien por ver robustecida su seguridad apoyándose como SOCIO TECNOLÓGICO en su Proveedor, para reducir la carga en el cumplimiento y una mitigación de ries-gos efectiva•/////////////////////////////////////////////////////

Fabián DescalzoChief Information Security Officer (CISO)

CIDICOM S.A.

Fig. 1

Fig. 2

Fig. 3

Fig. 4

Tengamos en cuenta que el cumplimiento tiene dos enfoques

principales, el relacio-nado con la seguridad de los datos y el borra-

do de los mismos.


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Protocolo hL7 para Sistemas de Salud

La tecnología aplicada a la salud avanza constantemente y los servicios

de salud en nuestro país acompañan esos avances con la incorporación

de equipos de diagnóstico para estudios o análisis de alta complejidad.

Sin embargo, hoy existe una deuda pendiente en el área y tiene que ver

con la tecnología orientada a mejorar el relacionamiento entre

instituciones de salud, prestadores y pacientes.

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La asignación de turnos, el registro de los datos de los pacientes, las solicitudes de aprobación de prácticas médicas a las obras sociales y prepagas, la facturación de esas prácticas, o la consolidación de las imágenes y estudios médicos de un pa-ciente en una historia clínica electrónica, todo requiere de sistemas informáticos que interactúen de manera fluida en el seno de la institución y que incluso puedan hacer-lo por fuera de ella, con otras entidades.

La adquisición de diversas soluciones in-formáticas -tales como sistemas de archi-vo de imágenes (PACS), de información en radiología (RIS) y laboratorio (LIS), histo-rias clínicas electrónicas (HCE), sistemas administrativos hospitalarios (HIS) y de administración de pacientes (ADT)- deberá considerar, por lo tanto, la compatibilidad con determinados estándares para que el conjunto de ellas pueda interoperar.

Esta posibilidad de compartir informa-ción heterogénea y procesarla en forma conjunta brinda, entre otras ventajas, una mayor seguridad y calidad en la atención del paciente, ahorra tiempos y costos, y reduce la incidencia de errores.

A fin de dar a conocer esos estándares y promover su aplicación, el 18 de septiembre pasado se realizó en la Universidad de Mo-rón el Seminario sobre “Protocolo HL7 para sistemas de salud”, evento en el que espe-cialistas del sector explicaron la importancia del establecimiento de normas unificadas, analizaron los nuevos desafíos y presenta-

ron casos de instituciones de salud donde estos protocolos ya se han implementado exitosamente. Aquí, una introducción.

¿Qué es HL7? (Health Level 7)HL7 es una de las organizaciones más importantes en estándares de intercambio de información en salud.

Surgió en los Estados Unidos a finales de la década del 80 como una iniciativa para lograr un Sistema de Información Hospi-talario (HIS) integrado, interconectando distintos sistemas específicos. Se autode-nominó HL7, para representar la capa de aplicación (séptima) del modelo de redes OSI (Open System Interconection).

El objetivo primario original de HL7 fue crear un estándar de intercambio de infor-mación entre distintas aplicaciones de un hospital para evitar la necesidad de pro-gramar interfaces específicas y su man-tenimiento. Con esa premisa, se diseñó un estándar que proporciona una sintaxis para la comunicación de mensajes entre aplicaciones informáticas, definiendo la forma de estructurar la información.

Podemos decir entonces que la misión de HL7 es proveer un marco completo de estándares relacionados para el intercam-bio, la integración y la recuperación de información electrónica de salud, dando soporte a la práctica y la gestión clínica.

La amplia difusión de los estándares de-sarrollados dio forma a lo que es hoy

HL7: una organización con más de 2300 miembros a nivel mundial (con filiales en Canadá, Australia, China, Finlandia, Alemania, India, Japón, Corea, Holanda, Nueva Zelanda, Sudáfrica, Reino Unido, Argentina, Brasil, Chile, Uruguay, España para mencionar sólo algunos). Esta es-tructura hace de HL7 el estándar de inter-cambio de información en salud más co-nocido e implementado a nivel mundial, utilizado en más de 1500 instituciones.

Como organización, HL7 tiene procedi-mientos formales basados en la búsque-da del consenso y el balance de intereses entre los distintos sectores representados: empresas de software, financiadores de la salud, estados nacionales, universidades, prestadores de salud, consultores, etc. Gracias a su Comité Internacional per-mite armonizar y discutir las necesidades locales del estándar y la adaptación en distintas partes del mundo.

HL7 en ArgentinaLa Asociación HL7 Argentina surge en diciembre de 2001, como una filial de la organización HL7. Las filiales internacio-nales son entidades independientes cuya misión consiste en avanzar en la adop-ción y utilización del estándar.

Esta filial pretende servir de ámbito de colaboración entre las diferentes partes interesadas, a fin de priorizar los requeri-mientos locales y proveer guías de imple-mentación que faciliten el uso de están-dares a nivel nacional.


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Actualmente la Asociación está trabajando en: Desarrollar guías de implementación �

para transacciones electrónicas entre prestadores y financiadores de servicios de salud; así como entre farmacias, mandatarias y financiadores.

Desarrollar arquitecturas para com- �partir documentos clínicos.

Consensuar sobre el uso de vocabu- �larios controlados necesarios para una adecuada comunicación.

Capacitar recursos humanos a través �de cursos.

Estimular a que el personal capacitado �se certifique

Difundir el estándar a través del sitio �web y la participación en jornadas inter-disciplinarias y congresos relacionados con el ámbito de la salud

Evolución de la familia de estándares HL7HL7 se basa en la mensajería, utilizando un modelo de “eventos gatillo”, en el que el sistema emisor envía un mensaje espe-cífico al sistema receptor, con una subsi-guiente respuesta por parte del receptor. El protocolo define la estructura de cada uno de estos mensajes logrando, básicamente, el acuerdo entre emisor y receptor.

Existen varios mensajes definidos según diferentes “eventos gatillo”. Estos even-tos fueron multiplicándose con el correr de los años y al llegar a la versión 2.3, en marzo de 1997 (la versión 1.0 es de septiembre de 1987), el espectro de even-tos se había expandido, proporcionando una sintaxis estándar para intercambiar información relacionada con:

Información administrativa (admisión, �pases de cama, de servicio, altas, tanto en el ámbito de la internación hospita-laria como el ambulatorio).

Información financiera (facturación). �Prescripciones electrónicas, datos �

clínicos.Gestión de información médica. �Gestión de agendas (turnos). �Derivaciones - Interconsultas. �Otras funciones permitían comunicar �

registros orientados a problemas, así

La amplia difusión de los estándares desarro-llados dio forma a lo que es hoy HL7: una organización con más

de 2300 miembros a nivel mundial...

como denuncias de efectos adversos, informes de inmunizaciones y otras fun-ciones de registros de pacientes.

La versión HL7 v2.4 (octubre/2004) inclu-ye mensajes para eventos de laboratorio, gestión de aplicaciones y de personal. La HL7 v2.5 es la más implementada y está ampliamente soportada por las aplicacio-nes de los HIS actuales. Esta versión tiene pocas restricciones semánticas, es decir que no especifica qué tipo de información debe contener cada parte de un mensaje, por lo que no define el modelo subyacen-te y el vocabulario de forma tan estricta como el HL7 v3, una de las principales diferencias entre ambas versiones.

Si quisiéramos describir paso a paso, de modo simplificado, una tríada “evento-men-saje-respuesta”, el modelo es el siguiente:

Un evento gatillo hace que el Sistema �A envíe un mensaje al Sistema B.

Este mensaje es recibido por el Sistema �B, el cual envía respuesta al sistema A.

Por último, el sistema A recibe la �respuesta.

Veamos un ejemplo real:“Al internarse un paciente en el hospital, el sistema de admisión (que se encarga de administrar las camas del hospital) envía un mensaje al sistema de facturación para dar a conocer la ubicación del paciente recién internado y solicitar la apertura de una hoja de facturación de ese episodio. Este mensaje es recibido por el sistema de facturación y le envía un mensaje confir-mando el arribo e indicando el número de cuenta corriente asignado al paciente.”

HL7 versión 3A esta altura HL7 y la versión 3 son una familia de productos (una familia de están-dares). Algunos de estos productos son:

HL7 V3 Messaging: Es un estándar de �mensajería, el reemplazo de la versión 2.x.

HL7 CDA: Clinical document architec- �ture. Estándar de marcado de documen-tos clínicos.

HL7 SPL: Structured Product Labeling: �

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Estándar de marcado para etiquetado de medicamentos.

GELLO: Lenguaje estándar para �expresión de reglas para soporte de deci-siones clínicas.

Con este conjunto de herramientas y me-todologías, HL7 genera un proceso para definir todo tipo de artefactos de intero-perabilidad (mensajes, documentos, re-glas) en lugar de solamente, como en la era de las versiones v2.x, los mensajes.

La nueva versión surge como respuesta de la creciente utilización en EEUU y el resto del mundo de la versión 2 y los problemas que derivaron del uso masivo, los inten-tos de localización (adaptar el estándar a las necesidades de cada país), y el intento de proyectar el éxito de las versiones v2.x a instalaciones regionales o nacionales, en las que puedan interactuar más de dos sistemas a la vez. Además, la versión 3 de HL7 pone el foco en la semántica de los mensajes, reconociendo la tendencia global y la necesidad creciente de gene-rar sistemas de información integrados regionalmente (ciudades, provincias, paí-ses). De este modo, incorpora definiciones estándares de servicios requeridos para implementar este tipo de interoperabili-dad compleja.

Actualmente, no es un modelo comple-to del sistema de salud pero se orienta a serlo, ya que intenta agrupar todas las

áreas y escenarios posibles, casos de uso, actores, eventos, interacciones, etc., de forma tal que represente toda la informa-ción para especificar un mensaje HL7. El objetivo principal es, en cualquier caso, reducir al mínimo posible la ambigüedad tanto en la especificación como en el uso del estándar, con la premisa de que “re-ducir la ambigüedad, es aumentar la inte-roperabilidad”.

Caso de éxitoEn el “Hospital El Cruce”, de Florencio Varela, la empresa Griensu implementó un CRD (Repositorio de Datos Clínicos) Multimedia, en una experiencia de utili-zación del estándar HL7 (para interoperar sistemas de información de salud) y el es-tándar DICOM (para la comunicación de imágenes médicas digitales).

En este proyecto se integraron, utilizando esos estándares, distintos Sistemas de In-formación de varias Empresas Provedoras (Turneros, Admisión, Gestión de Pacien-tes, Laboratorio, Imágenes Médicas, etc) cada uno de ellos con diversas tecnolo-gías, bases de datos y lenguajes de pro-gramación, automatizando, incluso, los Equipos de Laboratorio y Diagnóstico por Imágenes.

El Repositorio de Datos Clínicos que se construyó para el Hospital hoy permite a los médicos recorrer las salas y visitar a sus pacientes “sin papeles”, es decir,

consultar directamente desde una termi-nal la HCE (Historia Clínica Electrónica) y observar todos los exámenes de apo-yo al diagnóstico (laboratorio e imáge-nes) directamente desde la pantalla de su computadora, sin requerir de CDs, placas radiográficas ni carpeta alguna.

En este Repositorio Clínico de Datos se almacenan todos los informes de resul-tados de Laboratorio y diagnóstico por Imágenes, al igual que todas las imágenes médicas adquiridas de todos los equipos DICOM, tales como radiografías digita-les, resonancias magnéticas, tomografías computadas, etc.

Esta tecnología aplicada a la salud se con-vierte en una herramienta de gran ayuda para el médico porque toda la información relevante de los sistemas departamentales y administrativos del Hospital es almace-nada automáticamente y organizada en “encuentros” donde el foco está centrado en el Paciente y su estado de salud, lo que conlleva a una mejor atención y una más adecuada calidad de servicio•/////////////////////////////////////////////////////

Fernando La RosaGerente de IT de Traditum S.A.

César MorenoGerente de Sistemas de Griensu S.A.

Integrantes de la Comisión Directiva de HL7 Argentina.

El protocolo define la estructura de cada uno de estos mensajes logrando, básicamente,

el acuerdo entre emisor y receptor.

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SEPTIEMBRE-NOVIEMBRE 2012Facility Management

Tendencias en el diseño y la gestión de los edificios para la salud

En Salud, el cambio epidemiológico y demográfico de la población y el desarrollo tecnológico llevó a plantear nuevos paradigmas de atención médica, que se vieron

reflejados en actualizados modelos y diseños.

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En estos últimos años se han sucedido grandes cambios de los cuales las orga-nizaciones de salud no hemos sido aje-nos, especialmente en Argentina y Sud América ya que estamos insertos en una realidad compleja, dinámica e interde-pendiente. Hemos transitado panoramas diversos: la caída del muro de Berlín, la consolidación de la Unión Europea, el desarrollo del Mercosur, el despertar de Asia en su integración con Occidente, los cambios políticos de Latinoamericana y la Globalización, y actualmente las crisis económicas de Estados Unidos de Nortea-mérica y Europa.

En Salud, el cambio epidemiológico y demográfico de la población y el desa-rrollo tecnológico llevó a plantear nuevos paradigmas de atención médica, que se vieron reflejados en actualizados modelos y diseños. La implementación y el creci-miento de la atención ambulatoria, en las áreas de diagnóstico y tratamiento, la ci-rugía ambulatoria, la atención domicilia-ria, las unidades de cuidados paliativos, son algunas de las modificaciones en los programas médicos - arquitectónicos. A ellos se agrega la implementación de la estrategia de atención primaria de la sa-lud y la necesidad de dar respuestas a los adultos mayores.

En Gestión, durante estos años también se realizaron innovaciones. La re-ingeniera, la gestión por procesos, la incorporación de certificaciones ISO 9000 y 14000, la gestión de la calidad y la tercerización de servicios, fueron algunas de las nuevas herramientas signadas por la factibilidad de proyectos y los planes maestros; las cuales se vieron facilitadas por cambios en las reglamentaciones y regulaciones a partir por ejemplo de los hospitales de autogestión o la ley de Riesgo en el Tra-bajo. La organización de redes de aten-ción y servicios, llevó a la necesidad de implementar modelos de categorización y acreditación de los establecimientos. La gestión estratégica fue la protagonista de estas décadas. Al igual que el desarrollo

de disciplinas como economía y gestión de la salud, consolidando la transforma-ción del director amateur del hospital, en un gerente de empresa.

La contención del costo hospitalario ha sido un tema diario en la agenda de los estable-cimientos con planificación sustentable.

En Tecnología, los avances han sido in-creíbles, al igual que el desarrollo de la informática. El uso masivo alcanzado por la PC; el pasaje del DOS al Windows, de la intranet al Internet. La digitalización, la comunicación inalámbrica, la automatiza-ción, la robótica, el comando a distancia. La incorporación del fax, el celular, la cámara digital, el scanner, la pantalla plana…

En Ingeniería, el desarrollo ha sido a la par del equipamiento médico, teniendo como ejes la seguridad y el manteni-miento. Las instalaciones eléctricas y de tratamiento del aire siguen siendo claves, sumando a ellos las instalaciones de voz y datos. La búsqueda de elementos o sis-temas que permitan el control y ahorro de energía, se ha transformado en un tema excluyente, al igual que la investigación de energías alternativas.

En Arquitectura, se han cambiado las visiones del concepto del hospital como “máquina de curar”, al concepto de es-pacios saludables, que prevengan la en-fermedad. El diseño se ha vuelto el actor principal; en la exploración de lugares contenedores, confortables, se plantea la “humanización de la atención”, incorpo-rando el color, la iluminación natural, la eliminación de ruidos, la señalización, los criterios ergonométricos en el equipa-miento y el mobiliario, valorando la pre-servación del patrimonio arquitectónico del edificio y accesibilidad física.

En Medio Ambiente, se ha tomado con-ciencia de la complejidad y el impacto para la sociedad y el planeta de las accio-nes del hombre, ya no sólo se considera la gestión de residuos sólidos, sino también

La contención del costo hospitalario ha sido un tema diario en la agen-

da de los estableci-mientos con planifica-

ción sustentable.


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los líquidos y gaseosos. Se organizan pro-gramas de preparativos para situaciones de emergencia y desastre. Hoy se piensan los edificios con criterios bioambientales y de sustentabilidad tales como los aho-rros del agua, el rendimiento energético, la selección de los materiales y la calidad ambiental de interior.

La nueva tendencia en las instituciones de salud de primer nivel es acreditar o certi-ficar sus edificios bajo procesos probados que permita garantizar seguridad para sus pacientes, el personal y las visitas, y así alcanzar calidad de atención médica.

La “Acreditación y certificación de Jo-int Commission International” es una alternativa posible. Éste es un proceso voluntario que muestra el compromiso de la organización para mejorar en forma permanente la seguridad del paciente. La Sección II: “Estándares de gestión centra-dos en la organización de atención sani-taria”, apunta a la Gestión y seguridad de la instalación (FMS, Facility Management y Safety) haciendo foco en los aspectos relativos a la seguridad del paciente y su entorno, buscando garantizar un ambien-te de trabajo eficiente y seguro a través del aprendizaje continuo.

En lo referente al medio ambiente, se tiende a edificios sustentables: Se tra-ta de certificar en sistemas como LEED (acrónimo de Leadership in Energy & En-vironmental Design) que es un sistema de certificación de edificios sostenibles, desarrollado por el Consejo de la Cons-trucción Verde de Estados Unidos (US Green Building Council). Se basa en la incorporación en el proyecto de aspectos relacionados con la eficiencia energética, el uso de energías alternativas, la me-jora de la calidad ambiental interior, la eficiencia del consumo del agua, el de-sarrollo sostenible de los espacios libres de la parcela y la selección de materiales. La certificación, de uso voluntario, tiene como objetivo avanzar en la utilización de estrategias que permitan una mejora

global en el impacto medioambiental de la industria de la construcción.

Para alcanzar las certificaciones se debe garantizar un adecuado proceso de plani-ficación del recurso físico, el primero en la etapa de proyecto asumiendo pautas de diseño con esa orientación, la segunda asociada con la operación, implementan-do una gestión del recurso físico que nos permita alcanzar las metas trazadas.

Pautas de diseñoPodemos enumerar algunas de las pautas de diseño que han tenerse en cuenta al proyectar un edificio para la salud:

Plan Maestro: es una visión integral del establecimiento teniendo en cuenta el de-sarrollo en corto, mediano y largo plazo. Se analizan y organizan las áreas funcionales, áreas de apoyo, circulaciones y accesos.

Nuevas programas surgidos de las ac-tuales modalidades de atención medica: cirugía ambulatoria, cirugía robótica, atención ambulatoria y domiciliaria, las cuales incorporan tecnología que permite una disminución de las camas de interna-ción, un aumento de las camas de terapia y un desarrollo y crecimiento de las aras de diagnóstico y tratamiento.

Innovación tecnológica: La incorporación de la informática y las comunicaciones están modificando los procesos y la ges-tión por lo tanto se modificará también la respuesta arquitectónica aunque todavía no somos conscientes de cuan profundo será esta transformación.

Humanización espacial: generando espa-cios referenciales culturalmente a la comu-nidad, valorando el patrimonio histórico. Desde el diseño deben ser confortables, con tratamiento y uso del color. Iluminación y ventilación natural, señalización y con orientación del paciente. La acústica y el control de ruidos. Ergonomía del diseño.

Accesibilidad: El concepto se utiliza para

En Ingeniería, el desa-rrollo ha sido a la par

del equipamiento médico, teniendo como ejes la seguridad y el

mantenimiento.

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nombrar el grado en el que todas las per-sonas, más allá de sus capacidades físicas o técnicas, pueden utilizar un cierto objeto o acceder a un servicio. Esto supone que un lugar que presenta buenas condiciones de accesibilidad puede recibir a toda clase de gente sin que exista un perjuicio o una dificultad para nadie.

Flexibilidad: espacial que permitan los cambios programáticos y de instalaciones que incluyan los avances tecnológicos, teniendo en cuenta la relación eficiencia y eficacia en los costos.

Sustentabilidad: implica el ahorro enér-gico reduciendo los consumos de clima-tización e iluminación, uso racional del agua, ambientes saludables con la utili-zación de materiales no contaminantes, ventilación e iluminación natural, visua-les y espacios verdes, reduciendo la gene-ración de residuos.

Respeto al Medio Ambiente: evitando su contaminación sonora y visual. Realizan-do el adecuado tratamiento de los resi-duos sólidos, líquidos y gaseosos. Con-siderando las características del entorno urbano o rural, el impacto que generara la inclusión del hospital en el lugar.

Trabajo Interdisciplinario: el equipo de salud está conformado por un número creciente de profesiones y tecnicaturas que no solo responden al área asistencial sino incluyen el management, la pedago-gía, las ciencias sociales, entre otras.

Gestión del recurso físicoGestionar el recurso físico requiere de he-rramientas, la disciplina el Facility Ma-nagement aporta a esta área toda una batería de instrumentos que permite la administración del edificio sus instalacio-nes y equipos ocupándose de los siguien-tes rubros:

Gestión de mantenimiento: Preventivo �o correctivo.

Limpieza: Contrato con la empresa, �compra y stock de insumos, manejo y control del personal.

Seguridad: Controles inteligentes, se- �guridad física, instalaciones de incendio

Mesa de ayuda: Reclamos de personas �de la empresa.

Gestión de Activos fijos y mobiliario: �compra, reparaciones, archivos, depósitos.

Gestión de energía. �Gestión de espacio: Actualización del �

lay-out.

La administración del recurso físico se debe sustentar en una gestión estratégica, basada en una visión integral de procesos en salud que implica el seguimiento del paciente a través del sistema sanitario y en el aporte de insumos y servicios acordes a sus nece-sidades y focalizada en sus problemas de salud. El monitoreo de los procesos permiti-rá introducir las mejoras en el recurso físico para aumentar la satisfacción del usuario interno y externo, siendo primordial que todos usen el mismo lenguaje, ya que es imposible realizar alguna actividad sin una comunicación adecuada.

Los cambios no son solo cuestión de tec-nología, depende, fundamentalmente, de aptitud y la actitud de las personas. Un mayor gasto no significa necesariamente un mejor servicio. Hay que gastar bien, allí donde sea más útil: donde se atien-den mejor las necesidades y los deseos del usuario y los objetivos organizacionales.

La incorporación de tecnología por si sola no garantiza una mejor atención de la salud. Si los establecimientos de salud quieren permanecer y crecer en el merca-do deberán no solo trabajar sobre las áreas responsables de sus productos finales sino también sobre sus áreas de apoyo. La bús-queda de la eficiencia requiere más y me-

jor gestión, no necesariamente mas dinero. Por tal motivo debemos analizar las va-riables a tener en cuenta ante los nuevos requerimientos del diseño y la tecnología dentro de un plan maestro basado en la gestión estratégica diseñada para: desa-rrollar la misión institucional, establecer objetivos, formular una estrategia.

El foco dentro de las organizaciones de salud “debería” estar no solo en curar, sino en evitar que la gente se enferme. Brindando confort y satisfacción a sus usuarios, también se contribuye a man-tener la salud•/////////////////////////////////////////////////////ReferenciasBENAIM, Salvador, COMANDO, Rita y otros. Mantenimiento de Edificios para la Salud Buenos Aires, Argentina. 1994.

COMANDO, Rita. Arquitectura hospi-talaria Nuevos conceptos. La Revista del ITAES. Volumen 10 N° 3. Julio – Agosto – Septiembre 2008 Págs. 16 a 21, Buenos Aires, Argentina, 2008

FEINGOLD, Víctor (Director) GISBERT, Marisa (Coordinadora). El Libro del Facility Management. Buenos Aires, Ar-gentina. Sociedad Latinoamericana de Facility Management. 2012.

PEREZ - IÑIGO QUINTANA, Fernando, ABARCA CIDON, Juan. Un modelo de hospital. Barcelona, España. Medicina stm Editores, SL. 2001.

VARO, Jaime. Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios. Un mo-delo de gestión hospitalaria. Madrid, Espa-ña. Ediciones Díaz de Santos, SA. 1994.

Prof. Rita Comando Arquitecta (FADU–UBA). Especialista en Planeamiento del Recurso Físico en Salud (CIRFS-FADU-UBA)


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XI Congreso Latinoamericano de Microbiología e Higiene de Alimentos Buenos Aires - ArgentinaInformes: www.aam.org.ar

XXIII Congresos de la Sociedad Panamericana de ORL y Cirugía de Cabeza y CuelloMar del Plata - ArgentinaInformes: www.orlpanamericano2012.com

Primer Congreso Latinoamericano de PsoriasisBuenos Aires - ArgentinaInformes: www.congreso2012.solapso.org

49º Congreso de la Asociación Argentina de Ortopedia y Traumatología Buenos Aires - ArgentinaInformes: www.congresoaaot.org.ar/2012

SOGBA - XIII Congreso Internacional de Obstetricia y Ginecología Mar del Plata - ArgentinaInformes: sogba.org.ar/congreso

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EVENTOS NACIONALES

XVIII Congreso Argentino de DiabetesBuenos Aires - ArgentinaInformes: www.diabetes.org.ar

4as Jornadas Internacionales de la Unidad Cardiovascular Sanatorio AllendeCórdoba - ArgentinaInformes: www.congresos-medicos.com/congreso

I Jornadas Marplatenses de Medicina Materno FetalMar del Plata - ArgentinaInformes: www.saumb.org.ar

XXVII Congreso APAL (Asociación Psiquiátrica de América Latina)Buenos Aires - ArgentinaInformes: www.apalweb.org/principal.php

XVII Congreso Internacional de Ginecología Infanto JuvenilBuenos Aires - ArgentinaInformes: www.sagij.org.ar

Agenda

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V Curso Medicina Transfusional. Ahorro de Sangre en Cirugía. Madrid - EspañaInformes: www.aymon.es

Breast Imaging in the Big Apple New York - Estados UnidosInformes: www.congresscalendar.myesr.org

Advanced cardiovascular imaging - CT in 2012 London - Reino UnidoInformes: www.rsm.ac.uk

22nd World Congress of the International Association of Surgeons Gastroenterologists and Oncologists 2012 Bangkok - TailandiaInformes: www.iasgo2012.org/main/design/1/1

44th Annual Scientific Meeting of the British Medical Ultrasound Society. Ultrasound 2012London - Reino UnidoInformes: www.congresosmedicos.com

EVENTOS INTERNACIONALES

The 4th World Congress on Controversies to Consensus in Diabetes, Obesity and Hyper-tension (CODHy)Barcelona - EspañaInformes: www.codhy.com/2012

16th Annual Scientific Meeting of the Institute of Cardiovascular Science and MedicineHong Kong - China Informes: www.icsm-hk.org/conferences.php

Introduction to Oncology and Chemotherapy London - Reino UnidoInformes: www.healthcare-ed.com

31 Reunión Nacional de la Sección de Ginecología Oncológica y Patología Mamaria de la Sego Sevilla - EspañaInformes: www.sevillacb.com/es

XVI Annual Meeting of the European Society of SurgeryEstambul - TurquíaInformes: www.ess2012.org

Año XII / N° 6 / Septiembre - Noviembre 2012

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Transcript of Año XII / N° 6 / Septiembre - Noviembre 2012