Antologia de Admin is Trac Ion de Personal

Licenciatura en Administracin Administracin del Pers onal

UNIVERSIDAD UNIVER PLANTEL TEPIC

ANTOLOGIA LICENCIATURA: EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS NOMBRE DE LA ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DEL PERSONAL CUATRIMESTRE: IV CICLO ESCOLAR: SEPTIEMBRE-DICIEMBRE /O8 SISTEMA EDUCATIVO: ESCOLARIZADO

NOMBRE DEL DOCENTE: MANUEL ROSALES FLORES


INDICE

1.- NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL1 1.1 Concepto de la administracin de personal 1.2 La posicin y las funciones del administrador de personal 1.3 Aclaracin conceptual 2.-LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS.16 2.1 Caractersticas de los recursos humanos 2.2 El mercado de trabajo 2.3 Contribuciones de otras disciplinas 2.4 Breve historia de las relaciones de trabajo 2.4.1 Europea 2.4.2 Mxico 2.5 Algunos problemas presentes y futuros de Mxico 3.- FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DEPERSONAL.20 3.1 Planeacin de personal 3.2 Admisin y empleo 3.3 Capacitacin y desarrollo 3.4 Seguridad e higiene 3.5 Relaciones laborales 3.6 Administracin de sueldos y salarios 3.7 Organizacin del departamento de recursos humanos 4.- ANALISIS DE PUESTOS24 4.1 Definicin 4.2 Estructura 4.3 Importancia 4.4 Etapas para su realizacin y actualizacin 4.5 Principios que rigen la elaboracin de las descripciones y requerimientos del puesto 5.- RECLUTAMIENTO.34 5.1 La naturaleza y el propsito del reclutamiento 5.2 Determinacin de las vacantes 5.3 Consideracin de las fuentes 5.4 Preparacin de la informacin por publicar 5.5 Procedimiento y evaluacin de las solicitudes 5.6 Notificaciones a los solicitantes 5.7 Administracin del proceso de reclutamiento 6.- SELECCIN DE NUEVOS EMPLEADOS..39 6.1 Naturaleza, propsitos y problemas en la seleccin 6.2 Mtodos de seleccin. Pruebas o test 6.3 Estudios socioeconmicos 6.4 Examen medico 6.5 La entrevista de seleccin 7.- CAPACITACION Y DESARROLLO..44 7.1 La naturaleza y el propsito de la capacitacin


7.2 Capacitacin sistemtica 7.3 Elementos de un sistema de capacitacin 7.4 E l diseo de la capacitacin 7.5 Importancia de la educacin y el entretenimiento 7.6 Tipos de entrenamiento 7.7 Principios de aprendizaje 7.8 Desarrollo 7.9 Instituciones que se dedican a la capacitacin 8.- INDUCCION50 8.1 L a importancia de la induccin 8.2 Responsabilidad de la organizacin con respecto a la induccin 8.3 Programa de induccin 8.4 Bienvenida

BIBLIOGRAFIA. ADMINISTRACIN DEL PERSONAL GARY DESSLER ED: PRENTICE-HALL. ADMINISTRACIN DEL PERSONAL AGUSTIN REYES PONCE ED: LIMUSA


1.- NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL.

QU ES LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL?

Para comprender lo que significa administracin de personal, primero tenemos que preguntar qu hacen los administradores. La mayora de los expertos estn de acuerdo en que existen cinco funciones bsicas que todos los gerentes realizan: planificacin, organizacin, formacin de un equipo de trabajo, direccin y control. En total, estas funciones representan lo que a menudo se llama proceso administrativo. Algunas de las actividades especficas involucradas en cada funcin incluyen:

Planificacin: Establece los objetivos y criterios; el desarrollo de reglas y procedimientos; el desarrollo de planes y pronsticos-la prediccin de algunos eventos futuros. Organizacin: Da a cada subordinado una tarea especifica; establece los departamentos; delega la autoridad en los subordinados; establece canales de autoridad y comunicacin; coordina el trabajo de los subordinados. Formacin de un equipo de trabajo: Decide qu tipo de gentes debe ser contratada; recluta a los posibles empleados; selecciona los empleados; establece normas de desempeo; determina la compensacin a los empleados; hace la evaluacin del desempeo; asesora a los empleados; da capacitacin y desarrollo a los empleados. Direccin: hace que los dems realicen el trabajo; mantiene la moral; motiva a los subordinados. Control: establece criterios como las cuotas de ventas, a normas de calidad o los niveles de produccin; verifica el desempeo real y lo compara con estos criterios; toma la accin correctiva cuando es necesario.

En este libro nos orientamos a una de estas funciones, la formacin de un equipote trabajo o funcin de la administracin de personal. La administracin de personal (actualmente conocida como administracin de los recursos humanos (ARH), personal, recursos humanos o simplementeLic. Manuel Rosales Flores

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administracin de RH en este texto) se refiere a los conceptos y tcnicas que usted debe llevar a cabo, a los aspectos relacionados con la gente o el personal de su funcin administrativa. Estos incluyen: Anlisis de puestos (determina la naturaleza de cada funcin del empleado). Planificacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos al puesto. Seleccin de los candidatos al puesto. Orientacin y capacitacin a nuevos empleados. Administracin de empleados). Proveer incentivos y prestaciones. Evaluacin del desempeo. Comunicacin (entrevistas, asesoramiento y disciplina). Capacitacin y desarrollo. La formacin del compromiso del empleado. sueldos y salarios (como compensar a los

Y lo que un gerente debera saber acerca de:

La igualdad en las oportunidades y la accin afirmativa. La salud y seguridad del empleado. El manejo de las quejas y de las relaciones laborales.

POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL/RH PARA TODOS LOS GERENTES?

Por qu son importantes estos conceptos y tcnicas para todos los gerentes? Tal vez sea ms fcil contestar esta pregunta listando algunos de los errores

Lic. Manuel Rosales Flores

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relacionados con el personal que usted no quiere cometer en el desempeo de sus funciones. Por ejemplo, usted no quiere: Contratar para el puesto a la persona equivocada. Tener alta rotacin de personal. Que su gente no haga su mejor esfuerzo. Perder tiempo con entrevistas intiles. Que la compaa sea demandada por acciones discriminatorias. Que su compaa sea citada bajo leyes federales de seguridad ocupacional por prcticas inseguras. Que algunos empleados pienses que sus salarios son injustos y poco equitativos en la relacin con los de otros en la organizacin. Carecer de capacitacin que limite la eficiencia de su departamento. Cometer cualquier tipo de prcticas laborales injustas.

El estudio cuidadoso de este libro puede ayudarle a evitar errores como estos. Aun ms importante, puede ayudarle a obtener mejores resultados-por medio de otras personas. Recuerde que usted podra hacer todo correctamente cmo gerente- establecer brillantes planes, dibujar organigramas claros, disponer modernas lneas de ensamble y utilizar sofisticados controles de contabilidad- e incluso as fracasar como gerente (al contratar a la gente equivocada y no motivar a los subordinados por ejemplo). Por otro lado, muchos administradorespresidentes, generales, gobernadores o

supervisores-han tenido xito aun con planes, organizaciones o controles inadecuados. Tuvieron xito porque contaron con la habilidad para contratar a la gente adecuada para el puesto adecuado y motivarla, evaluarla y desarrollarla. Recuerde conforme lea este libro que la obtencin de resultados es la base de la administracin y que como administrador deber obtener estos resultados con la gente. Como el presidente de una compaa puntualiz.

Durante muchos aos se ha dicho que el capital es el cuello de botella para desarrollar una industria. Pienso que no es cierto. Creo que la fuerza de trabajo y la incapacidad de la compaa para reclutar y mantener una buena fuerza de trabajo es lo que constituye el cuello de botella para la produccin. No conozcoLic. Manuel Rosales Flores

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ningn proyecto importante respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo que se haya parado por falta de recursos, pero s de industrias cuyo crecimiento se ha detenido o dificultado parcialmente debido a que no puede mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta: creo que esto ser todava ms cierto en el futuro. . .

En ningn momento de nuestra historia esta declaracin ha sido ms cierta que hoy. Como se ver posteriormente, la competencia global intensificada, la desregulacin y los avances tcnicos han activado una avalancha de cambios, por lo que muchas empresas no han sobrevivido. En este ambiente, el futuro pertenece a aquellos administradores que pueden manejar mejor el cambio; pero para manejar el cambio tener empleados comprometidos, empleados que hagan sus funciones como si fueran los propietarios de la empresa. En este libro se vern que las prcticas y polticas de la administracin de los recursos humanos pueden jugar un papel importante en el fortalecimiento del compromiso del empleado.

ASPECTOS DE LA LINEA Y DEL STAFF EN LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL/RH En un sentido, todos los administradores son gerentes de personal, puesto que se encuentran involucrados en actividades como reclutamiento,

entrevistas, seleccin y capacitacin. Ms aun, la mayora de las empresas tiene tambin un departamento de recursos humanos con su propio gerente de recursos humanos. Cmo se relacionan las tareas de este gerente de RH y su cuerpo de especialistas con las tareas de recursos humanos del gerente de lnea? Para contestar esta pregunta iniciemos con una breve definicin de autoridad de lnea en contraste con autoridad del staff.

AUTORIDAD DEL PERSONAL DE LINEA EN CONTRASTE CON LA AUTORIDAD STAFF


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La autoridad es el derecho a tomar decisiones, a dirigir el trabajo de otros y a dar rdenes. En la administracin, normalmente se distingue la autoridad de lnea y la autoridad del staff.

Los gerentes de lnea estn autorizados para dirigir el trabajo de los subordinados--siempre son el jefe de alguien. Adems, los gerentes de la lnea tienen a su cargo el logro de los objetivos fundamentales de la organizacin. (Loa gerentes de hoteles y los gerentes de ventas casi siempre son gerentes de lnea.) Por otro lado, los gerentes del staff estn autorizados para ayudar y aconsejar a los gerentes de lnea para el logro de estos objetivos fundamentales. Estas ideas se ilustran 1.1. Ah (como es el caso normal), el gerente de recursos humanos es un gerente del staff. Es responsable de aconsejar a los gerentes de lnea (produccin y comercializacin) en las reas de reclutamiento, contratacin, y compensaciones. Los gerentes de produccin y comercializacin son gerentes de lnea y tienen la responsabilidad de lograr los objetivos fundamentales de la organizacin. Tambin la autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados. RESPONSABILIDADES DE LOS GERENTES DE LINEA EN LA

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS De acuerdo con un experto, el manejo directo de la gente es, y ha sido siempre, parte integral de la responsabilidad de cada gerente de lnea, desde el presidente hasta el supervisor de nivel ms bajo. Por ejemplo, una compaa importante describe las responsabilidades del supervisor de lnea para una eficiente administracin de los recursos humanos segn las normas generales siguientes:

1.- Coloque a la persona correcta en el puesto adecuado. 2.- Incorpore en la empresa a los empleados nuevos (orientacin). 3.- Capacite a los empleados para los puestos que son nuevos para ellos. 4.- Mejore el desempeo en el trabajo de cada persona. 5.- Obtenga cooperacin creativa y desarrolle buenas relaciones en el trabajo.Lic. Manuel Rosales Flores

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6.- Interprete las polticas y procedimientos de la compaa. 7.- Controle los costos de mano de obra. 8.- Desarrolle las capacidades de cada persona. 9.- Incremente y mantenga el clima laboral del departamento. 10.- Proteja la salud y la condicin fsica de los empleados.

Presidente (Lnea) ( Asistente del presidente (staff)

Gerente de personal/RH (Staff)

Investigacin y desarrollo (staff)

Gerente de produccin (Lnea) Gerente de control de calidad (staff)

Gerente de comercializacin (Lnea)

Lnea

Lnea

Lnea

Agente de ventas

Agente de ventas

Figura1.1 Autoridad de lnea y del staff.


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En organizaciones pequeas los gerentes de lneas pueden llevar a cabo todas estas tareas de personal sin asistencia. Pero cuando la organizacin crece necesitan el apoyo, el conocimiento especializado y el consejo de un staff de recursos humanos independiente.

RESPONSABILIDADES

DEL

STAFF

DEL

DEPARTAMENTO

DE

PERSONAL/RH EN LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL.

El departamento de personal (o recursos humanos) proporciona esta ayuda especializada. Al hacerlo, el gerente de personal lleva a cabo tres funciones distintas:

1.- Una funcin de lnea: Primero, el gerente de personal/RH realiza una funcin de lnea dirigiendo las actividades de la gente en su propio departamento y en las reas de servicio (como en la cafetera de la planta). En otras palabras, ejerce la autoridad de lnea dentro del departamento de personal. Los gerentes de personal. Los gerentes de personal probablemente tambin ejercen la autoridad implcita. Esto es por que los gerentes de lnea saben que el director de personal a menudo tiene acceso a la alta direccin en las reas de personal como la aplicacin de exmenes y la accin afirmativa. Como resultado, las sugerencias de los directores de personal a menudo se ven como ordenes superiores. Esta autoridad implcita a menudo lleva an mas peso con los supervisores con problemas de personal/recursos humanos. 2.- Funcin de coordinacin: Los gerentes de personal tambin funcionan como coordinadores de las actividades del departamento de personal, una tarea frecuentemente mencionada como control funcional. En este aspecto el director y el departamento de personal actan como el brazo derecho del alto ejecutivo para asegurarle que los objetivos, polticas y procedimientos del departamento de personal (por ejemplo, las relacionadas con la seguridad y salud acupacional) que han sido aprobadas y adoptadas estn siendo llevadas a cabo en forma consistente por los gerentes de lnea.Lic. Manuel Rosales Flores

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3.-Funciones (servicio) de staff. Las funciones (servicio) de staff-en otras palabras, servir y apoyar a los gerentes de lnea-son el pan y la mantequilla del trabajo del gerente del personal. Por ejemplo, personal asiste en la contratacin, capacitacin, evaluacin, compensacin, asesoria, promocin y despidos de los empleados. Tambin administra los diferentes programas de prestaciones (seguros de salud y contra accidentes, retiros, vacaciones, etc.). Ayuda a los gerentes de lnea en sus intentos por cumplir con las leyes de igualdad en el empleo t seguridad ocupacional. As mismo juega un papel importante con respecto a las quejas y relaciones laborales. Como parte de estas actividades de servicio, los gerentes de personal (y su departamento) tambin llevan a cabo un papel innovador proporcionando informacin actualizada acerca de las tendencias del momento y los nuevos mtodos para solucionar problemas. Por ejemplo, existe hoy mucho inters por instituir grupos de mejoramiento de la calidad y proporcionar planes de carrera para los empleados. Los gerentes de personal se encuentran por encima de estas tendencias y ayudan a sus organizaciones a instrumentar los programas necesarios.

En la figura 1.2 se presenta en resumen el organigrama de las posiciones que se pueden encontrar en el departamento de recursos humanos en una compaa grande. Como se observa, incluye el al gerente de compensacin y prestaciones, al supervisor de empleo y reclutamiento, al especialista en capacitacin, al ejecutivo de relaciones de empleados, al supervisor de

seguridad y ala enfermera industrial. He aqu ejemplos de sus funciones:

Reclutadores: mantienen el contacto dentro de la comunidad y puede viajar extensamente p0ara buscar solicitantes calificados para el puesto. Representantes de igualdad en las oportunidades de empleo (IOE) o coordinadores de accin afirmativa: investigan y resuelven las quejas de IOE, examinan las violaciones potenciales recopilan y exponen reportes a la IOE. en las prcticas organizacionales y


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Anlisis de puestos: rene y examina la informacin detallada de las tareas del puesto para preparar las descripciones del mismo. Gerente de compensacin: desarrollan planes de compensacin y manejan el programa de prestaciones al empleo. Especialistas en capacitacin: responsables de la planificacin,

organizacin y direccin de las actividades de capacitacin. Especialistas en relaciones laborales: asesora miento administrativo en todos los aspectos de las relaciones empresa-sindicato.

ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL. NECESIDAD DE ALGUIEN QUE ASUMA LA FUNCIN TCNICA DE PERSONAN

Se ha afirmado que no hay empresa, por pequea que sea, en que no se requiera de alguna persona que, al menos como parte de su trabajo, se haga cargo de la funcin tcnica de personal. La importancia de esta funcin justifica, en principio, una afirmacin de esta naturaleza. Sin embargo, algunos autores llaman la atencin sobre el hecho de que la funcin de persona puede tomarse en dos sentidos distintos: a) Como parte de la labor propia de todo jefe para con sus subordinados directos: en este sentido que podemos llamar el sentido amplio de la funcin de personal-, hay tantos administradores o jefes de personal, cuantos jefes existan en la empresa. b) Como la funcin de un tcnico especializado, el que, con conocimientos especficos, adquiridos por estudio o por experiencia, se dedica en toda la empresa a vigilar el desarrollo de las actividades en sus aspectos de personal, sea con autoridad funcional, o meramente staff (ver para estos conceptos nuestra obra Administracin de Empresas, Teora y Practica 2 Parte, Pgs. 223 a225 y 317 a 319). En este ltimo sentido es en el que se afirma que en toda empresa alguien debe dedicarse en forma especfica a realizar y controlar los aspectos y tcnicas de personal.


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DESAPARECER LA FUNCIN TCNICA DE PERSONAL?

Autores de primera categora, como ocurre con PETER F. Drucker, sostienen que los Departamentos de Personal son una actividad que solo se transitoriamente se justifica por la impreparacin de los jefes de lnea en ese aspecto; pero que se llegara a lograr que tales departamentos desaparezcan totalmente, cuando se consiga una mayor preparacin y madurez de los jefes de lnea. No obstante la administracin y profundo respeto que tenemos hacia este notable autor genial en sus intuiciones, mas no siempre de la misma categora cuando de ellas hace deducciones-, nos parece que su argumentacin presenta dos puntos vulnerables: 1. la suponer que todos los jefes de lnea podrn algn da contar con la preparacin y el tiempo necesario para desarrollar en todo su tecnicismo la funcin de personal; como sabemos, Taylor demostr que un mayordomo que tuviera la capacidad para asumir con eficacia todas las funciones que su puesto requieren la moderna empresa sera gerente, no mayordomo. 2. Parece olvidar adems que en la empresa moderna, precisamente por su mayor complejidad, la especializacin se impone; resultara absurdo que cada mayordomo o jefe de seccin hiciera su sistema de valuacin de puesto, llevara a cabo por si mismo todos los tramites de una seleccin tcnica de personal. estableciera para su unidad incentivos especiales, etc. Naturalmente, segn sea el tamao de la empresa, convendr utilizar los servicios de una o mas personas para la atencin de las funciones de personal. A continuacin estudiaremos: 1. cual es, en las empresas pequeas, el puesto que ms eficazmente puede dedicarse parte de su tiempo a vigilaren en forma tcnica los aspectos de personal, adquiriendo para ello los conocimientos

necesarios a base de lectura, cursos breves, u otros medios similares.


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2. cual puede ser,- en trminos muy generales- la organizacin y la magnitud de un Departamento de Personal en una empresa, en la relacin con su tamao. CASO DE EMPRESAS MUY PEQUEAS

De acuerdo con la idea de pigors y myers, quienes consideran que no hay empresas demasiado pequea donde no debe existir alguien especializado en la funcin personal, cabe hacer las siguientes pregunta: en una empresa que por su magnitud no justifica que haya una persona especialmente dedicada a la Administracin Tcnica de Personal, Quin y como, deber llenar esta funcin? Evidentemente se requerir que un funcionario encargado de otras

atribuciones, dedique parte de su tiempo a la funcin de personal, y se especialice en la misma. 1. non parece conveniente que sea el mismo gerente el encargado de esta funcin staff, tanto porque perdera tal carcter su actuacin, como porque sus mltiples ocupaciones lo absorben normalmente, y hacen que en realidad se descuide el carcter tcnico de este aspecto importantsimo. 2. suele aconsejarse que se uno de los funcionarios de mando inmediato inferior como el jefe de produccin, contador o encargado de ventas el que se encargue de los aspectos de personal. Esto tiene el inconveniente de que el encargado de una funcin, deba opinar sobre los problemas de otros departamentos, originando fcilmente celos. De todas maneras, parece que lo ms aceptable es que sea el contador quien asuma el cargo de jefe de Personal, y la practica mas frecuente en Mxico parece confirmarlo. La razn es que, mientras los otros dos departamentos ejercen autoridad lineal, el contador tiene una funcin tpicamente staff, que se armoniza mejor con las actividades propias de la Administracin de Personal. Por otra parte, teniendo en sus manos muchos controles, puede utilizarlos mejor en el manejo de personal. 3. Encomendar la funcin de personal, a un empleado inferior no parece aconsejable, pues no tendra el ascendiente necesario.Lic. Manuel Rosales Flores

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4. En otras ocasiones se ha ensayado encargar a alguna persona que este adscrita directamente a la gerencia. Si existe un sub-gerente o administrador, quizs seria el ms adecuado. En otras ocasiones un secretario o secretaria de la gerencia, puede combinar perfectamente sus ocupaciones habituales con las propias de personal, pues en primer lugar, tienen cierto carcter de independencia frente a los dems jefes, y su adscripcin inmediata al gerente les da ciertos ascendientes, que puede ser til para asesorar y servir a la lnea en materias de personal.

COMO ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Analizaremos brevemente cual puede ser la composicin de un departamento en una empresa, de acuerdo con su magnitud, tomando en cuanta a la vez los puntos de vista de la A. M. A., y la experiencia ms frecuente en Mxico.

1. En una empresa pequea.

a) Personal; un jefe de persona y una secretaria.

b) Local: sala de recibir (ampliar, en lo posible) y un privado.

2. En una empresa mediana.

a) Persona: puede componerse as: Un jefe de personal encargado de Polticas, Investigacin, Prestaciones. Un auxiliar, encargado de Relaciones Laborales, Administracin de los Sueldos, Higiene y Seguridad, Servicios Mdicos (su vigilancia). Un auxiliar encargado de seleccin y adiestramiento. Una secretaria encargada adems de avisos al seguro social.Lic. Manuel Rosales Flores

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b) Local: sala de recibir Despacho del jefe Privado para entrevista. Enfermera para exmenes y primeros auxilios.

3. en una empresa grande. Personal: un director personal. Un subdirector, encargado de relaciones laborales. Un auxiliar encargado de contrataciones y empleo (con psicotecnlogos, investigadores, etc.) Un auxiliar encargados de la administracin de sueldos y salarios (con analistas y secretearas). Un jefe de servicios mdicos (con enfermeras). Un encargado de higiene y seguridad. Un encargado de seguro social con el personal necesario. Un encargado prestaciones a los trabajadores. La distribucin del local, lgicamente, es en este caso muy variable.

Para determinar el tamao de la empresa, debe atenderse no solo al nmero de trabajadores, sino al nmero de niveles jerrquicos y complejidad del trabajo. POSICIN JERRQUICA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Otro problema que se presenta en la relacin con el departamento de personal, radica en cual debe ser en teora, la posicin jerrquica que debe guardar; esto es de, qu jefe o nivel debe depender directamente. Consideramos que el Departamento de Personal debe estar colocado en el primer nivel jerrquico, dependiendo directamente de la Gerencia General, Direccin General o Presidencia de la Empresa. Fundamos lo anterior en las siguientes razones:


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1. Como sealamos en nuestro libro de Administracin, la de personal es una de las funciones bsicas, de importancia y nivel, al menos igual, a las de produccin, ventas finanzas, etc. 2. Siendo la funcin de personal de importancia suma, cuando un jefe de personal se encuentra colocado en el tercero o cuarto nivel, ello conduce a que los trabajadores la consideren como secundaria. 3. Desde un punto de vista eminentemente practico, cabe observar que cuando el Departamento de Personal se coloca en tercer o cuarto nivel jerrquico, de hecho, el jefe de personal reportara a uno de los jefes de un departamento en las industrias manufactureras, al de la produccin- o al jefe de una seccin mas concreta aun. Ahora bien: cuando dicho Jefe de Personal quiera intervenir porque la naturaleza de sus funciones lo exija- en otros departamentos, v.gr.: en problemas del personal de ventas, finanzas, contabilidad, etc., no se considerar una intromisin indebida, indeseable y abusiva, que dependiendo del jefe de otro departamento, quiera dar normas o intervenir en aquellos departamentos donde su jefe no tiene autoridad? La razn por la que suele colocarse en algunas empresas al Jefe de Personal en un nivel inferior, es porque su actividad se ha reducido a cosas meramente rutinarias, tales como el control de asistencias con reloj marcador, formulacin y pago de nominas, etc.; un gerente o director generales, consideran con razn, que pierde tiempo en vigilar directamente actividades de una naturaleza. Pero si la funcin de personal se lleva a un nivel superior, investigando, estableciendo y coordinando polticas; estruc turando sistemas de valuacin de puestos u otras tcnicas similares que han de aplicarse en total de la empresa, es obvio que la colocacin debe ser la que hemos sealado. Por supuesto, el hecho de que un funcionario de alta categora en empresa de magnitud y complejidad considerables, reporte directamente a la Gerencia o Direccin General, no impide, antes exige, que en los departamentos donde se concentra el mayor volumen de trabajadores y de problemas rutinarios, se coloque un funcionario o varios-, que directamente los atiendan, bajo la direccin del jefe principal de personal.


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DEPARTAMENTO STAFF O FUNCIONAL?

Uno de los problemas que ms se han discutido en relacin con el Departamento de Personal, es el que se refiere a cual debe ser la naturaleza de su autoridad. En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podr ser en ningn casi lineal: la tendr tal, solo sobre empleados y jefes del propio Departamento de Personal; pero no podr tenerla de ese gnero sobre los dems departamentos, a menos podra tenerla de ese gnero sobre los dems departamentos, a menos de que substituyera a los jefes d lnea. Resulta, en consecuencia, que la autoridad, y la forma consiguiente de operar del Departamento de Personal que necesariamente tiene que realizar su funcin interviniendo en el departamento o secciones distintos de l, tales como produccin, ventas, finanzas, compras, etc.-, solo puede ser, o funcional o staff. La diferencia, como lo hemos sealado en nuestra multicitada obra, radica en que, en el primer supuesto, toma decisiones que son obligatorias a los jefes de lnea, en todos aquellos asuntos que sean exclusiva o preferentemente, de la funcin de personal, v.gr.: en la admisin de los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salario, permisos, etctera. En el segundo supuesto, el Departamento de Personal solamente programa las actividades y obtenida la aprobacin de los jefes de lnea - asesora y sirve a dicha lnea para su adecuado cumplimiento; ms quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son jefes lineales; al Departamento de Personal solo les corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuacin de los jefes de lnea; los superiores decidirn lo conducente. En teora, la solucin ms eficaz es la segunda: por parte, garantiza la unidad de mando, que tan fcilmente se ve amenazada en los casos de organizacin funcional, ya que, en muchas actividades concretas, los distintos aspectos v.gr.: tcnico de produccin, y de personal- difcilmente puede separarse. Por otra parte, si el jefe de lnea no es quien decide sobre la aceptacin, rechazo, permisos, sueldos, etc. De los trabajadores, fcilmente elude su responsabilidad, porque, como l no tiene los trabajadores adecuados segn su criterios, como pierde su autoridad, porque otro son los que les concedenLic. Manuel Rosales Flores

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permisos o les niegan el aumento de sueldo; no se siente responsable del rendimiento de su personal. Reconocemos que, no obstante estas razones tericas, en nuestros medios es muy frecuente que el Departamento de Personal acte en el plan funcional. Es ms: consideramos que en muchas empresas, donde tericamente el Departamento de Personal acta como staff, en la practica se convierte fcilmente en departamento funcional, o acta como departamento funcional, lo cual puede ser mucho ms daino y peligroso. Por ello, creemos que lo aconsejable, cuando tenga que actuar con ese carcter, es definir con toda precisin los aspectos que ms frecuentemente puedan confundirse, para asignar a cada quien las responsabilidades del caso. 2.- LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.2.- EL MERCADO DE TRABAJO La divisin del trabajo organizacional determina en alto grado los campos de trabajo de las profesiones, tanto del contador pblico como del licenciado en administracin y del licenciado en informtica. Sin embargo, dado que nuestras carreras estn ntimamente relacionadas, estos profesionistas se mueven en las diferentes reas funcionales: produccin, finanzas, recursos humanos o personal, comercializacin, informtica, y, en algunas empresas, la funcin de compras o logstica. Las empresas pequeas (94% del total), en las cuales no se encuentran diferenciadas todas las reas funcionales, la de personal la asume el departamento de contabilidad, o bien, el director es un administrador general, ya sea un profesionista o profesional. En la administracin pblica, el LAE y el cp hacen reorganizaciones administrativas y trabajos especfi cos propios del sector pblico. En el ao 2000 ya fue electo un administrador de empresas como presidente de la Repblica en Mxico. El licenciado en administracin tambin trabaja en el rea de consultora y asesora, cuando en forma independiente analiza, por cuenta de sus clientes, problemas especficos y propone soluciones. La consultora consiste en dar dictmenes sobre el estado en el que se encuentra un proceso o un rea determinada, y la asesora da consejo permanente durante periodos largos.


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El LAE o LA hoy en da ocupa un lugar importante en la capacitacin y docencia. La investigacin en administracin es muy pobre, ya que slo la llevan a cabo algunas instituciones de educacin. Superior.Outsourcing: es la realizacin de trabajos fuera de la empresa maquilando informacin o promoviendo algn producto desde una

computadora en casa. Esto le permite al administrador trabajar para muchas empresas. CAMPOS DE TRABAJO:

SECTOR PRIVADO.- Mercadotecnia, personal, informtica, finanzas, compras admon. y direccin general. INDEPENDIENTE.- Consultora comercio y emprendedor. SECTOR PBLICO.- Organizacin y mtodos, calidad del servicio pblico en todas las reas. ACADMICO.- Docencia, investigacin, difusin de la teora y la investigacin. y auditora administrativa, capacitacin,

2.3.- CONTRIBUCIONES CON OTRAS DICIPLINAS. El trabajo del administrador profesional se nutre de la teora, tcnicas y prcticas administrativas, asimismo de la experiencia personal. Tiene ntima relacin con otros campos del saber humano con las ciencias sociales, su formacin requiere de conocimientos de la conducta humana: individual, grupal y social. De ah la necesidad de que se aplique al estudio de la psicologa y sociologa, bsicamente en las reas industrial y organizacional. Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, ya que su toma de decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de alta direccin, se apoya en los resultados de su gestin y de las reas que l coordina. Asimismo, su vnculo con la informtica es cada vez mayor; el dominio de programas de cmputo ser cada da una habilidad ms til en el trabajo del administrador. Ya Francis Bacon, lo dijo: "La informacin es poder". Tambin requiere de conocimientos matemticos y estadsticos. Las tcnicas modernas de la administracin estn basadas, en gran parte, enLic. Manuel Rosales Flores

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la aplicacin de la estadstica en todas las reas del trabajo administrativo. Las matemticas se utilizan tanto en las finanzas como en la produccin y en la investigacin de mercados. La relacin con la economa es ntima. De hecho, la administracin es un producto de la teora econmica. En algunos pases de Europa, los administradores profesionales son graduados en microeconoma o economa de empresa. En la poca actual, marcada por la globalizacin de los mercados, se exige que el administrador adquiera una visin mundial del fenmeno econmico. El derecho como campo del conocimiento del administrador es fundamental, ya que la empresa acta en un medio normado por leyes mercantiles, laborales, ecolgicas, fiscales, civiles, del pas donde opera. La empresa como organismo social se desenvuelve en sociedades con normas que regulan la vida de estos organismos, tanto en su actividad mercantil como en su relacin con los trabajadores. As, por medio del derecho civil se regulan contratos con otros organismos y personas. Por otro lado, existe una normatividad ecolgica que impone restricciones y obligaciones a las actividades industriales. 2.4.- BREVE HISTORIA DE LAS RELACIONS DE TRABAJO La primera escuela de estudios comerciales en nuestro pas se estableci en 1845. Por la invasin norteamericana se vio obligada a cerrar sus puertas. En 1854, Antonio Lpez de Santa Ana estableci la segunda escuela, la Escuela Superior de Comercio. Don Benito Jurez fund la Escuela Superior de Comercio y Administracin (ESCA), dependiente de la Secretaria de Industria, Comercio y Trabajo; la que posteriormente form parte del Departamento Universitario de la Secretaria de Educacin. La ESCA se estableci junto al Hospital de Terceros del Templo de San Francisco, ubicado en la hoy calle de Madero. En 1925 se cambi a la calle de Emilio Dond, y permaneci ah hasta 1928. Paralelamente, diversas instituciones de los estados del pas fueron creando sus carreras de "comercio", o mejor dicho, de Contador Pblico. La primera escuela de administracin en el pas surge en 1943 en Monterrey,Lic. Manuel Rosales Flores

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en el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, en donde se le llam "de negocios". Don Eugenio Garza Sada vio que era necesario formar administradores profesionales para que apoyaran el desarrollo industrial neolons. El prominente industrial y banquero Bailleres hace lo mismo en la Ciudad de Mxico, y el Instituto Tecnolgico de Mxico establece esta carrera en su escuela, en 1947. En 1957, La Universidad Iberoamericana inicia la carrera de Licenciado en administracin de empresas, y su primer director fue el maestro Agustn Reyes Ponce. La Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) la inicia en 1957, ao en que el Consejo Universitario aprueba la carrera con la denominacin de "Licenciatura en administracin de empresas" (LAE). Como dato curioso diremos que al nombre de la licenciatura se le agreg "de empresas", porque la Facultad de Ciencias Polticas tena en mente crear la carrera de Administracin pblica, y, para distinguida de sta, se le agreg tal nombre. En 1970, el Consejo Universitario acuerda suprimido, y queda como "Licenciatura en administracin". En el ao de 1985 surge la Licenciatura en informtica en la UNAM. A partir de entonces, diversas universidades particulares iniciaron sus programas de la Licenciatura en administracin: la Universidad La Salle en 1961 yen 1969 la Universidad Anhuac. Tambin las universidades del interior del pas fueron incorporndola a sus planes de estudios. Actualmente hay ms de 120 instituciones en el pas que imparten la carrera. La Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Contadura y Administra cin (ANFECA) se fund en abril de 1959, siendo su finalidad el intercambio de experiencias y, posteriormente, el generar un plan rector de estudios, conocido como plan nacional, que cada institucin asociada adapta a sus circunstancias especficas y regionales.


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2.5.- ALGUNOS PROBLEMAS PRESENTES Y FUTUROS DE MXICO. DIFERENCIAS JAPON: La cultura, idioma y fuerza de trabajo son homogneos (perteneciente a un mismo genero). Hay lealtad a la CULTURALES EE.UU La fuerza de trabajo es heterognea (a EN LOS MEDIOS JAPONS,

ESTADUNIDENSE Y MEXICANO. personas. MXICO Las clases sociales y las regiones marcan es las homogeneidades. Lealtad se da hacia el jefe o la persona para (no a la institucin). Recibe entrenamiento de la para

diferente genero). L a lealtad

relativa. Reciben entrenamiento la para

institucin. Reciben entrenamiento

competencia

desde nios. La toma

la cooperacin desde nios La tomas de

dependencia

decisiones se hace en el primer y

desde nios. El presidente o

decisiones involucra a todos los niveles. Se enfatiza la

segundo nivel. Poco nfasis en la seleccin, pues

director general toma las decisiones. Seleccin amistad previa. por

seleccin

siempre es posible prescindir de las

3.-

FUNCIONES

DEL

DEPARTAMENTO

DE

ADMINISTRACIN

DE

PERSONAL

Como es obvio, existe un gran nmero de funciones que indiscutiblemente corresponde realizar al Departamento de Personal, as como un gran nmero de tcnicas que normalmente aplica como actividad especfica suya. Al final de este capitulo, como apndices dos o tres, respectivamente, ponemos una lista de las funciones que ms comnmente seala los autores y la practica en Mxico como especificas del Departamento de Personal, y una lista de las tcnicas fundamentales que, en nuestra practica mexicana, hemos visto aplicar con mas frecuencia.Lic. Manuel Rosales Flores

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A primer vista surge el deseo natural de determinar cules son las funciones bsicas, y en cierto sentido irreductibles, que estn encomendadas a un moderno Departamento de Personal; es decir, tratamos de clasificarlas lo ms tcnicamente que sea posible, en una enumeracin que no comprenda, de suyo, ni ms ni menos que las que debe desarrollar, y que, de tal manera las separe, que, hasta donde es posible, no exista duplicacin total o parcial de unas en otras. Es evidente que la amplitud, capacidad econmica, posibilidad de contar con tcnicos, necesidades concretas y otros factores que se plantean a la empresa, condicionaran el que se adopte una forma particular de clasificacin de esas tcnicas. Por otra parte, al tratar nosotros de clasificar las tcnicas de una manera que permita captarlas de un modo ms orgnico y ordenado y relacionarlas mejor entre si, no pretendemos con ello que forzosamente cada de una de esas tcnicas deba ser encomendadas a una persona: lo ordinario ser que, razones econmicas, de disponibilidad de personas, de problemas que resolver, etc., sean las que determinen la forma de agruparlas. Nuestra clasificacin mira a su mejor compresin y estudio. Para ordenarlas, hemos aprovechado a las funciones que en nuestra obra de Administracin sealamos a la administrativa. Dentro de la cual se realiza bsicamente la Administracin de Personal.

INTEGRACIN

1. Funciones de Admisin y Empleo Comprenden el reclutamiento, la seleccin, la contratacin, y la introduccin del personal.

2. Funciones de Entrenamiento Comprenden el que se da a trabajadores, supervisores y ejecutivos, por medio de la capacitacin, del adiestramiento y de la formacin.

3. Funciones de Higiene, seguridad y Medicina IndustriaLic. Manuel Rosales Flores

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Comprende las tcnicas en cada uno de estos aspectos, e incidentalmente toca las presentaciones que el seguro social proporciona a este respecto a los trabajadores.

DIRECCIN 1. Funciones para Elevar la Moral del Personal Comprende tcnicamente para conocer, analizar y ajustar la rotacin, movilidad interna, ausentismo y retrasos del personal, y la indicacin de medios tales como las entrevistas peridicas y de salida, sus registros, estmulos, etc. 2. Funcin de Relaciones Laborales Comprende los aspectos de negociacin de la contratacin colectiva, desde el ngulo de lo que corresponde a la Administracin de Persona l; los ajustes de la contratacin del trabajo al hacer su aplicacin a la prctica, y las polticas fundamentales al respecto, as como la formulacin y empleo de los reglamentos de trabajo.

3. Funciones relativas a la presentacin de servicios de bienestar social, o beneficios adicionales al salario. Comprende los criterios y actividades para dar servicio al personal, o colaborar en las actividades de los trabajadores

4. Funciones relativas a la Administracin De Sueldos Y Salarios.

Por su importancia, su unidad temtica y su amplitud, estas funciones constituyen la segunda parte de la Administracin De Personal, que suele estudiarse bajo el nombre que sirve de encabezado a este prrafo, y que tratamos en el segundo tomo de esta obra.

CONTROLLic. Manuel Rosales Flores

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1. Funciones De Registros Del Personal. Comprende la estructuracin y manejo de los archivos, kardex, tarjeteros e ndice, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi siempre las tcnicas de la computacin electrnica para estos fines. 2. Funciones De Auditoria De Personal Comprende los sistemas para conocer, la propia empresa, y en otras, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder proveer a su constante adaptacin y mejoramiento, se complementa con las Encuestas de Actitud.

OBLIGACIONES Y REQUISITOS DEL DIRECTOR DE PERSONAL.

Tcnicamente se estudia este problema a base de una Especificacin de Puesto. Las presentaremos tratndose de jefes, a travs de sus cualidades y requisitos que deben llenar, ya que sus responsabilidades quedan fijadas en la enumeracin de funciones que aparecen en los prrafos anteriores.

Cualidades intelectuales

Aptitudes: 1. Iniciativa: ausencia de rutina; gran previsibilidad del comportamiento humano. 2. Inteligencia: facilidad y rapidez de comprensin en los problemas humanos. 3. Juicio practico. 4. Espritu observador. 5. Memoria retentiva de nombres y facciones.

Conocimientos: 1. Cultura general, equivalente a la de un profesionista. 2. Experiencia en trato obrero y de personal en general.Lic. Manuel Rosales Flores

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3. Conocimientos elementales de sistemas industriales y comerciales. 4. Conocimientos De Doctrina Social Y Derecho Laboral 5. Preparacin especifica sobre Administracin Tcnica de Personal. 6. Capacidad de anlisis psicolgico, al menos natural.

Cualidades morales 1. Sentido de responsabilidad. 2. Laboriosidad. Sentido de la trascendencia de su misin. 3. Prudencia y serenidad. 4. Cautela, combinada con decisin. 5. Rectitud: sinceridad, espritu de justicia. Lealtad.

Cualidades sociales 1. Don de gentes: ser accesible, cortesa, amabilidad. 2. Habilidad para convencer: orden y claridad al exponer; objetividad al razonar; flexibilidad; paciencia. 3. Personalidad: saber hacer valer su puesto

Cualidades fsicas 1. Integridad y normalidad: en razn de la personalidad que su puesto requiere. 2. Edad adecuada: de 25 a 50 aos, ordinariamente. 4.- ANLISIS DE PUESTOS 4.1.- DEFINICION DE ANLISIS DE PUESTOS

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas ( en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto queLic. Manuel Rosales Flores

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mas tarde se utilizaran para desarrollar las descripciones del puesto ( lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo). Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratara de extraer del anlisis del puesto uno o mas de los siguientes tipos de informacin: ACTIVIDADES DEL PUESTO Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. La lista de actividades indica tambin como, por que y cuando un trabajador desempea cada actividad.

COMPORTAMIENTO HUMANO Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. MAQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS EN EL TRABAJO Aqu incluye la informacin sobre los productos fabricador, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios proporcionados ( como asesoris o reparaciones ).

CRITERIOS DE DESEMPEO Tambin rene informacin con respecto a los criterios de desempeo, por medio de los cuales se evaluara al empleado de ese punto. CONTEXTO DEL PUESTO Este punto comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacional, por ejemplo, la gente con a que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puedeLic. Manuel Rosales Flores

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incluirse aqu informacin sobre los incentivos financieros vinculados con el empleo.

REQUERIMIENTOS HUMANOS Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin, experiencia laboral) as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren. USOS DE LA INFORMACION DEL ANLISIS DE PUESTOS

La informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como base de diversas actividades interrelacionadas de la administracin de personal.

Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con el rendimiento deseado.

Capacitacin

Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. Asegurar la asignacin completa de responsabilidades. El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar estn en efecto asignadas en las posiciones especficas. Por ejemplo, el analizar el puesto actual del gerente de produccin


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de su compaa, podra encontrar que se reporta a si mismo como responsable de dos docenas o mas de tareas especificas que incluyen la planeacin de los programas semanales de produccin, la compra de materias primas y la supervisin de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de lnea. PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS Seis pasos para realizar un anlisis de puestos son: Paso 1

Determine el uso de la informacin del anlisis del puesto. Empiece por identificar el uso que dar a la informacin, ya que eso determinara el tipo de datos que rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en que consiste el puesto y cuales son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar a los empleados. Paso 2

Rena la informacin previa. A continuacin, es necesario revisar la informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto. Los organigramas muestras la forma en el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cual es su lugar en la organizacin.

Un diagrama de proceso permite una comprensin mas detallada del flujo de trabajo que la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso como el de la figura 3.2 muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado.


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DIAGRAMA DEL PROCESO PARA ANALIZAR EL FLUJO DE TRABAJO DE UN PUESTO.

Entrada de datos de los gerentes de planta

Entrada de datos de los proveedores

Puesto en estudio empleado del control de inventarios

Salida de informacin para los gerentes de planta

Salida de inventario para los gerentes de planta

Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizar las. Esto es necesari o cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

Paso 4 Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades que involucra., la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo, y los requerimientos humanos (como las caractersticas y capacidades necesarias para desempear un trabajo). Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y un superior inmediato.


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Paso 6 Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin. La descripcin del puesto (repetimos) es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado a parte de la misma descripcin del puesto. MTODOS PARA REUNIR INFORMACION SOBRE EL ANLISIS DE PUESTOS Una vez que se ha reunido la informacin previa y que ha sido identificado el puesto que analizara, el siguiente paso es obtener la informacin sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto. Existen varias tcnicas que usted puede utilizar para reunir estos datos de los cuales las mas importante sern analizadas en esta seccin En la prctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las tcnicas que se apliquen mejor una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que estudiaremos es ms apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin.

Quin rene la informacin sobre el puesto? La obtencin de los datos para el anlisis del puesto requiere por lo general de un especialista en recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. El especialista (como el gerente de recursos humanos, un analista de puestos o un consultor) podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. LA ENTREVISTA Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen el mismo trabajo y entrevistas con uno o mas supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se esta analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar o idntico. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, y que existe una tendencia a malinterpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.


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Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o los de sus subordi nados. Ventajas y Desventajas La entrevista es tal vez el mtodo mas ampliamente utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas. Adems, entrevistar al trabajador permite a la per sona detectar actividades y comportamientos que de otra forma podran no salir a luz. Adems, una entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del anlisis del puesto y permitir al entrevistado dar a conocer desacuerdo o puntos de vista que de lo contrario no llegaran a odos de la gerencia

El problema principal de esta tcnica es la deformacin, ya sea debido a una falsificacin directa o a un malentendido involuntario. El anlisis del puesto, es con frecuencia el preludio a un cambio en la remuneracin determinada para un puesto. Por tanto, en ocasiones el personal lo considera como una evaluacin de desempeo que podra (y a menudo sucede) afectar su sueldo.

NORMAS PARA LA ENTREVISTA Hay varios aspectos que deben tenerse en consideracin cuando se realiza una entrevista de anlisis de puesto. Primero, si se trabaja en un anlisis del puesto, la persona que lo haga y el supervisor deben trabajar juntos para identificar a los empleados que sepan mas sobre el mismo, as como aquellos que podran ser mas objetivos en la descripcin de sus deberes y responsabilidades.

Segundo, se debe establecer rpidamente un ambiente de cordialidad con el entrevistado, conocer su nombre, hablarle en un lenguaje fcil de entender, comentar en forma breve el propsito de la entrevista y explicarle como fue que esa persona resulto elegida para responderla. Tercero, es necesario seguir una gua estructurada o lista de verificacin, en la que se incluyan las preguntas y se tenga espacio para las respuestas. Esto asegura que se identificaron previamente las preguntas importantes y que todos los entrevistadores (si hay ms de uno) hacen todas las preguntas requeridas. Cuarto, cuando las actividades no se realizan con regularidad por ejemplo, cuando el trabajador no desempea el mismo trabajo una y otra vez a lo largoLic. Manuel Rosales Flores

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un da se le debe pedir que haga una lista de sus deberes en orden de importancia as cono la frecuencia con que los realiza. Eso asegurara que las actividades cruciales que se efectan con poca frecuencia. Por ultimo, al trmino de la entrevista es necesario revisar y verificar los datos. Normalmente se consigue repasando la informacin con el supervisor inmediato del trabajador y con el empleado mismo. CUESTIONARIOS Otro mtodo eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto es pedir a los empleados que respondan cuestionarios en los que describan los deberes y responsabilidades relacionados con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. Por orto lado, el cuestionario puede ser abierto y solo pedir al empleado que describa las actividades principales de su puesto. Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. OBSERVACION La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente en actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamble y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar (abogados, ingeniero de diseo). Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. (el ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo; puede ser un minuto para un empleado de lnea de ensamble o una hora, un da o mas para trabajos complejos). COMO REDACTAR LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS Una descripcin de puesto es una relacin por escrito de que hace el trabajador, como lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. Esta informacin se utiliza a su vez para redactar una especificacin del puesto. En esta, se listan conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempear el trabajo satisfactoriamente. Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones de puestos, la mayora contienen secciones acerca de:


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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Identificacin del puesto. Resumen del puesto. Relaciones, responsabilidades y deberes. Autoridad. Criterios de desempeo. Condiciones de trabajo. Especificaciones del puesto.

IDENTIFICACION DEL PUESTO La seccin de identificacin del puesto contiene, contiene varios tipos de informacin. El titulo del puesto especifica precisamente que titulo tiene esa posicin, como puede ser supervisor de operaciones de procesamiento de datos, gerente de ventas o empleado de control de inventario. Como la descripcin misma del puesto, estos ttulos deben estar al corriente, y el diccionario de ttulos ocupacionales del departamento del trabajo de Estados Unidos puede ser til en este respecto. La seccin de identificacin con frecuencia contiene tambin informacin referente al salario o escala de pago del puesto. El espacio de grado/nivel se refiere al grado o nivel de las posicin, si es que existe esa categora; por ejemplo, una empresa quizs clasifique a las secretarias como secretaria II, secretaria III y as. Por ultimo, el espacio de sueldo seala el pago especfico o nivel de sueldo del puesto. RESUMEN DEL PUESTO El resumen del puesto debe describir la naturaleza general del puesto listado solo sus funciones o actividades principales. Por tanto, el supervisor de procesamiento de datos dirige la operacin de todo el procesamiento de datos as como el control y los requerimientos de preparacin de los mismos.

RELACIONES La declaracin de relaciones muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organizacin, y podra ser como sigue para un gerente de personal: Reporta a: vicepresidente de relaciones con el personal. Supervisa a: los empleados de recursos humanos, al administrador de pruebas, al director de relaciones laborales y a una secretaria. Trabaja con: todos los gerentes de departamento y la gerencia ejecutiva. Fuera de la compaa: con agencias de personal, empresas de reclutamiento ejecutivo, representantes sindicales, oficinas de empleos federales y estatales y diversos vendedores.Lic. Manuel Rosales Flores

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RESPONSABILIDADES Y DEBERES

Se debe utilizar otra seccin para presentar una lista detallada de las responsabilidades y deberes reales del puesto. Cada una de las responsabilidades principales del puesto debe ser listada por separado, con una o dos frases que la describan. Por ejemplo la obligacin de seleccionar, capacitar y desarrollar personal subordinado se define mas claramente diciendo: desarrolla un espritu de cooperacin y entendimiento, asegura que los miembros del grupo de trabajo reciban capacitacin especializada cuando sea necesario y dirige la capacitacin incluyendo la enseanza, demostracin y/o asesora.

AUTORIDAD Otra seccin debe definir los lmites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias. Por ejemplo, el empleado podra tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra de hasta 50 dlares, conceder tiempo libre o permisos de ausencia, disciplinar al personal del departamento, recomendar aumentos de salario y entrevistar a nuevos empleados. CRITERIOS DE DESEMPEO Algunas descripciones de puesto tambin contienen una seccin de criterios de desempeo, la cual indica bsicamente que tambin se espera que el empleado cumpla con casa una de las principales responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin. El establecimiento de criterios nunca es fcil. Sin embargo, los gerentes aprenden rpido que solo decir a los subordinados que hagan su mejor esfuerzo no representa una gua suficiente para asegurar un rendimiento al mximo. Una manera directa de establecer criterios es concluir la afirmacin: Me sentir completamente satisfecho con su trabajo cuandoesta oracin, si se adapta para cada responsabilidad listada en la descripcin del puesto, debe producir un conjunto utilizable de criterios de desempeo. He aqu algunos ejemplos: RESPONSABILIDAD: CLASIFICAION PRECISA DE LAS CUENTAS POR PAGAR 1. Todas las facturas recibidas son clasificadas el mismo da laborable. 2. Todas las facturas son canalizadas a los gerentes del departamento correspondiente para su aprobacin al da siguiente de ser recibidas. 3. Ocurre un promedio de no ms de tres errores de clasificacin por mes.


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4. se hace un balance del libro mayor al final del tercer da laborable de cada mes. RESPONSABILIDAD: CUMPLIR EON EL PROGRAMA DIARIO DE PRODUCCION 1. Que el grupo de trabajo produzca no menos de 426 unidades por da laborable. 2. No ms de un promedio de 2% de unidades rechazadas en la siguiente estacin de trabajo. 3. El trabajo se termina con no mas de un promedio de 5% de tiempo extra por semana. CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTE La descripcin contendr tambin una lista de las condiciones de trabajo especiales a que esta sujeto el puesto. Podra incluir elementos tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas a calor.

5.- RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTOUna vez que ha tomado la decisin de cubrir una posicin (y se ha recibido la autorizacin para hacerlo), el siguiente paso es desarrollar una lista de aspirantes utilizando una o ms de las fuentes de reclutamiento descritas a continuacin. El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea el nmero de aspirantes, ms selectiva puede ser la contratacin. Si slo se presentan dos candidatos para dos vacantes, lo ms probable es que no haya otra alternativa que contratarlos. Sin embargo, si se presentan 10 o 20 aspirantes, entonces es posible emplear tcnicas como las entrevistas y pruebas para seleccionar slo a los mejores. LA PUBLICIDAD COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS La publicidad es otra fuente importante para atraer candidatos pero, para que los anuncios de oferta de empleos tengan resultados, existen dos elementos que se tienen que considerar: los medios que sern utilizados y la elaboracin del anuncio. La seleccin del mejor medio ya sea el peridico local o una revista tcnica depende del tipo de posiciones para los que se est reclutando. El peridico local es por lo general la mejor fuente de obreros, empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo. Para los empleados especializados, se puede hacer publicidad en revistas profesionales y comerciales en las que se deben colocar lo anuncios para solicitar profesionales como banqueros, administrativos de hospital o maestros.


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Ventajas y desventajas de los principales tipos de medios TIPO DE MEDIO Peridicos VENTAJAS Plazos breves. Flexibilidad en el tamao del anuncio. Circulacin concentrada en reas geogrficas especficas. Secciones clasificadas bien organizadas para un fcil acceso de quienes buscan empleo activamente. DEVENTAJAS Fcil de ignorar por parte de los prospectos, considerable confusin competitiva. Circulacin no especializada; es necesario pagar por un gran nmero de lectores no deseados. Baja calidad de impresin. CUANDO UTILIZARLO Cuando se desea limitar el reclutamiento a un rea especfica. Cuando existen suficientes prospectos en un rea especfica. Cuando un nmero suficiente de prospectos lee los anuncios de solicitud de empleados como para cubrir las necesidades de contratacin. Cuando el empleo es especializado. Cuando el tiempo y las limitaciones geogrficas no son tan importantes. Cuando se participa en programas de reclutamiento continuos.

Revistas

Las revistas especializadas llegan a las categoras de ocupacin especficas. Flexibilidad en el tamao del anuncio. Gran calidad de impresin. Medio editorial prestigiado. Larga vida, los prospectos guardan las revistas y las vuelven a leer.

Amplia circulacin geogrfica; por lo general no se pueden utilizar para limitar el reclutamiento a un rea especfica. Un gran tiempo de anticipacin para la colocacin del anuncio.

Radio televisin

y Difciles de Slo es posible En situaciones ignorar. Puede difundir mensajes competitivas, llegar a los breves y poco cuando no son P g i n a | 35



prospectos que no estn buscando empleo activamente ms que en los peridicos y revistas. Puede limitarse a reas geogrficas especficas. Creativamente flexible. Puede dramatizar los antecedentes de empleo con ms eficiencia que los anuncios impresos. Poca confusin competitiva de reclutamiento.

complicados. Falta de permanencia; el prospecto no puede regresar al anuncio.(Repeticiones necesarias para causar una impresin.) La creacin y produccin de comerciales (particularmente de televisin) puede ser costosa y tardada. Falta de selectividad de intereses especiales; se paga por una circulacin desperdiciada. Utilidad limitada; los prospectos deben visitar centro de reclutamiento antes de que pueda ser eficaz.

suficientes prospectos que lean el anuncio impreso. Cuando hay mltiples vacantes y no existen suficientes prospectos en ciertas reas geogrficas. Cuando se requiere de un gran impacto de manera rpida. Una campaa relmpago puede saturar un rea en dos semanas o menos. til para llamar la atencin a los anuncios impresos. Carteles, pancartas, folletos, presentacin audiovisual en actos especiales como feria de empleo, festivales de la empresa, convenciones; como parte de un programa de referencias de empleo, en las oficinas de colocacin o cuando los prospectos visiten la organizacin.

Punto de compra (materiales promocionales en los centros de reclutamiento)

Llama la atencin a la descripcin del empleo en momentos en que los prospectos pueden actuar de inmediato. Flexibilidad creativa.

Utilidad limitada; Los prospectos deben visitar centro de reclutamiento antes de que pueda se eficaz.


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PRINCIPIOS DE LA PUBLICIDAD PARA SOLICITAR EMPLEADOS Adems de los medios que se van a utilizar, la elaboracin del anuncio es importante. Los ejecutivos experimentados en el uso de la publicidad utilizan una gua de cuatro puntos llamada AIDA para componer sus anuncios. Primero, es necesario llamar la atencin al anuncio. Es conveniente sealar que los anuncios con letras muy cerradas se pierden, mientras que destacan aquellos que utilizan amplios espacios vacos y separaciones. Por la misma razn, a menudo las posiciones clave se publican en anuncios grandes, ya que no se pierden en las columnas de los anuncios clasificados. A continuacin, se debe generar inters en el empleo. El inters se puede crear por la naturaleza del empleo mismo, como se desarrollar en un trabajo lleno de retos. En ocasiones, pueden utilizarse otros aspectos del empleo, como su ubicacin, para crear inters. Luego, se debe crear un deseo apoyndose en los factores de inters ms los extras del trabajo en trminos de satisfaccin en el empleo, desarrollo de carrera, viajes y otras ventajas similares. En este punto es importante escribir el anuncio teniendo en mente el pblico a quien va dirigido. Por ejemplo, el pago de colegiaturas y la cercana de escuelas para graduados son elementos atractivos para los ingenieros y otros profesionistas. El anuncio debe mover a la accin. Escoja cualquier anuncio y encontrar una afirmacin como llame Hoy, escriba hoy para obtener ms informacin o recurra a su agente de viajes ms cercano y prepare su viaje. LAS AGENCIAS DE EMPLEO COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS Existen tres tipos bsicos de agencias de empleo (1) las operadas por gobiernos federales, estatales y locales, (2) las asociadas con organizaciones no lucrativas y (3) las agencias de propiedad privada. En todos los estados existen agencias estatales de empleo de servicio pblico. Utilizando la informacin de empleos listada en computadoras, un entrevistador de la agencia tiene mayores probabilidades de asesorar a los solicitantes de puestos sobre los empleos disponibles en sus propias y otras reas geogrficas. Las agencias pblicas son una fuente importante de trabajadores obreros, aunque la experiencia de muchas empresas con estas agencias es diversa. Otras agencias de empleo estn asociadas con organizaciones no lucrativas. Por ejemplo, la mayora de las sociedades profesionales y tcnicos cuentan con unidad que ayudan a sus miembros a encontrar empleos. Las agencias privadas de empleo son fuentes importantes de personal secretarias oficinistas y de nivel gerencial. Las agencias privadas cobran honorarios por cada aspirante que colocan. La ley estatal generalmente determina estos honorarios y se encuentran en un lugar visible en sus oficinas.Lic. Manuel Rosales Flores

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Algunas situaciones especficas por las que podra desear recurrir a una agencia son: 1. El empleador no tiene su propio departamento de personal y por lo tanto no est preparado para realizar el reclutamiento y seleccin necesarios. 2. El empleador ha enfrentado dificultades en el pasado para generar un conjunto de aspirantes calificados. 3. se debe cubrir rpidamente una vacante en particular. 4. existe la necesidad de atraer a un mayor nmero de aspirante de grupos minoritarios o mujeres. 5. el esfuerzo de reclutamiento est dirigido a localizar individuos que actualmente estn empleados y que podran por tanto sentir ms comodidad al responder a los anuncios desde y tratando con las agencias de empleo en vez de las compaas de la competencia.

Una de las principales ventajas de una agencia de reclutamiento es que preselecciona a los aspirantes al puesto; pero esta ventaja tambin puede resultar contraproducente. Por ejemplo, la seleccin de la agencia podra permitir que los malos aspirantes superen las etapas preeliminares de su propio proceso de seleccin. Aspirantes no calificados, por tanto, podran ser enviados a los supervisores responsables de la contratacin, quienes a su vez podran inocentemente contratarlos. Con el tiempo esos errores surgiran en la forma de altos niveles de ausentismo y rotacin de personal, problemas de moral, baja calidad y productividad. De igual manera, los candidatos adecuados podrn no llegar al conjunto de aspirantes debido a pruebas y seleccin inapropiadas en la agencia de empleo.


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6.- POR QUE SELECCION?

ES

IMPORTANTE

EL

PROCESO

DE

La seleccin de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeo del gerente depender, en parte, del desempeo de los subordinados. Los empleados que no tengan las caractersticas adecuadas no se desempearn con eficiencia y, por tanto, el trabajo del gerente se ver afectado.! Por ello, el momento para rechazar a las personas inadecuadas es antes de que hayan ingresado, no despus. Segundo, una seleccin eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar empleados. Por ejemplo, un experto estima que los costos totales de contratar un ejecutivo que gana 60 000 dlares al ao es de aproximadamente 47000 dlares, una vez que se toman en consideracin los costos de bsqueda, el tiempo de entrevistas, la verificacin de referencias, los gastos de viajes y traslados. El costo de contratacin de empleados no ejecutivos, aunque no es proporcionalmente alto, es an bastante alto para justificar el mantenimiento de estos costos al mnimo. Tercero, una buena seleccin es importante debido a las implicaciones legales de Hacerla de manera negligente. En primer lugar, como se explic en el captulo 2, las leyes, las normas y las decisiones del tribunal respecto a la igualdad en el empleo, exigen la evaluacin sistemtica de la eficiencia de los procedimientos de seleccin para asegurar que no se discrimina injustamente a las minoras o a las mujeres. En segundo lugar, los empleadores estn siendo cada vez ms responsabilizados por los daos que derivan de la "contratacin negligente" de empleados que posteriormente cometen actos criminales en el trabajo. Especficamente, los tribunales encuentran que los empleadores son responsables de los daos cuando los empleados con antecedentes penales y otros problemas se aprovechan del acceso a los hogares de los clientes u otras oportunidades similares para cometer crmenes. El problema se ilustra con diversos casos. En el caso Ponticas vs. K.M.S. Investments, un gerente de edificios de departamentos con una llave maestra entr al departamento de una mujer y la asalt. La negligencia por parte del propietario y el operador del complejo departamental al contratar a esta persona fue encontrada como la causa de las lesiones personales a la mujer. En otro caso, Henley vs. Prnce, Georges County, un empleado que manifest tener antecedentes penales por homicidio asesin a un muchacho; la administracin que saba de la condena anterior del hombre, fue declarada culpable. Dos expertos afirman que el reciente aumento en los casos de contratacin negligente subraya la necesidad de "leer entre lneas" e identificar cuidadosamente cules son los requerimientos humanos de los empleados cuando se realizan los anlisis de puestos.


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Especficamente, "los litigios por contratacin negligente sealan que la capacidad para realizar el trabajo se interpreta ms all del tipo de informacin comnmente reunida en un anlisis de puestos". Por ejemplo, "es difcil que 'no violador' aparezca como un conocimiento, capacidad o habilidad requeridos en un anlisis del puesto de un empleado de mantenimiento. Pero, es este tipo de requisitos relacionados con el puesto los que han sido el foco de los diferentes juicios por contratacin negligente." Por tanto, los empleadores deben navegar en las aguas traicioneras de un canal estrecho para disear sus programas de aplicacin de pruebas. Por otro lado, los empleadores deben identificar los rasgos necesarios para un desempeo eficiente. Sin embargo, el "desempeo" debe ser definido no slo en trminos de las aptitudes para hacer el trabajo, sino tambin en trminos de caractersticas ms amplias, como la confianza que es parte de muchos empleos, por ejemplo , de los vendedores a domicilio. De otra manera, podra ser discriminatorio concluir que los candidatos con antecedentes penales automticamente se consideran no adecuados para ciertos puestos. As, la preocupacin por no contratar en forma negligente debe estar equilibrada con los intereses de la EEO.

VALIDEZBsicamente, una prueba es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por tanto, en ciertos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso, la mecanografa. En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. La validez de una prueba responde a la interrogante: "Qu mide esta prueba?" Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez a menudo se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el puesto; en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un medio de prediccin vlido del desempeo subsecuente en el trabajo. Una prueba de seleccin debe ser, sobre todo, vlida, ya que si no se tiene una prueba de su validez, no hay una razn lgica o legalmente permisible para seguir utilizndola para seleccionar a los aspirantes a un empleo.

Validez del criterioJustificar la validez del criterio se refiere bsicamente a la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba lo harn tambin en el puesto, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el trabajo. Por tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones ms altas se desempean. Mejor en el puesto.


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Validez de contenidoLa validez de contenido de una prueba se demuestra cuando constituye una muestra justa del contenido del puesto. En este caso, el procedimiento bsico es identificar el contenido del puesto, en trminos de las conductas e n el mismo, que son vitales para su desempeo y, posteriormente, seleccionar al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en las pruebas. Un ejemplo es una prueba de mecanografa utilizada para contratar a una mecangrafa. Si la prueba de mecanografa es una muestra representativa del trabajo de la mecangrafa, entonces la prueba ser vlida en su contenido.

CONFIABILIDADUna prueba tiene dos caractersticas importantes: la validez y la confiabilidad. La validez es la caracterstica ms importante, ya que si no se puede determinar qu est midiendo la prueba, seguramente sta tendr poca utilidad. La confiabilidad es la segunda caracterstica importante de una prueba, y se refiere a su consistencia. Se trata de "la consistencia de las calificaciones obtenidas por las mismas personas cuando se someten nuevamente a pruebas con exmenes idnticos o con una forma equivalente de prueba". La consistencia de una prueba es muy importante; si una persona obtiene 90 en una prueba de inteligencia un lunes y 130 cuando se le someta nuevamente a la prueba el martes, probablemente no se podr tener mucha fe en la prueba.

COMO VALIDAR UNA PRUEBAEste proceso de Validacin consta de cinco pasos, como se muestra a continuacin. Paso1. Analice el puesto El primer paso es analizar el puesto a fin de desarrollar las descripciones y las especificaciones del mismo. En este punto, se especifican las caractersticas y capacidades que se requieren para un desempeo adecuado en el trabajo. Por ejemplo, el aspirante debe ser agresivo? Se requiere taquigrafa? La persona debe ser capaz de ensamblar componentes pequeos y detallados? Estos requerimientos se convierten en el medio para predecir. Son los rasgos y habilidades que el seleccionador considera que predicen el xito en el trabajo. En este primer paso tambin se tiene que definir que se entiende por "xito en el puesto", ya que es el xito lo que se requiere predecir. Paso2. Seleccione la prueba A continuacin, se seleccionan las pruebas que se consideran que miden los atributos (medios de prediccin) que sean importantes para el xito en el trabajo. Esta eleccin por lo general se basa en la experiencia, investigacin previa y "los mejores augurios", y con frecuencia no se empieza slo con una prueba; por el contrario, se eligen varias, combinndolas.


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Paso3. Aplicacin de la prueba Lo siguiente es aplicar la prueba seleccionada a los empleados. En este punto hay dos opciones. Primero, es posible aplicar las pruebas a los empleados que ya estn trabajando. Luego se compararan las calificaciones con su desempeo actual; esto se llama validacin concurrente. Su ventaja principal es que se dispone inmediatamente de los datos sobre el desempeo. La desventaja es que los empleados actuales podran no ser representativos de los nuevos aspirantes (a quienes por supuesto es a los que se desea aplicar una prueba de seleccin). Por ejemplo, los empleados actuales ya han recibido capacitacin en el trabajo y han sido seleccionados mediante las tcnicas de seleccin existentes. Paso4. Relacione los resultados de las pruebas con Los criterios Si estn correlacionados el desempeo en la prueba y en el trabajo, es posible desarrollar una grfica de expectativas para presentar grficamente la relacin entre la prueba y el desempeo en el trabajo. Para hacerla, hay que dividir a los empleados en, digamos, cinco grupos de acuerdo con los resultados de las pruebas, en los que obtuvieron el resultado ms alto en un grupo, los que les siguieron en otro, y as sucesivamente. Paso5. Validacin cruzada y revalidacin Hay que sealar que el procedimiento que se utilizar para demostrar la validez de contenido difiere del utilizado para demostrar el validez de criterio. La validez de contenido tiende a centrarse en el juicio. Se realiza un anlisis cuidadoso del puesto para identificar las conductas requeridas en el trabajo y posteriormente se combina.

TIPOS DE PRUEBASEs conveniente clasificar una prueba de acuerdo con las capacidades cognoscitivas (mentales), habilidades fsicas y motoras, personalidad e intereses o rendimiento que mida. PRUEBAS DE HABILIDADES COGNOSCITIVAS Las pruebas en este grupo incluyen los exmenes de la capacidad general de razonamiento (inteligencia) y las pruebas de habilidades mentales especficas como la memoria y el razonamiento inductivo.

Pruebas de inteligenciaLas pruebas de inteligencia (IQ) son exmenes de capacidades intelectuales generales. No miden una sola caracterstica, sino diversas habilidades como memoria, vocabulario, fluidez verbal y destreza numrica.


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La inteligencia se mide generalmente con' la prueba Stanford-Binet o con la prueba Wechsler. Otras pruebas de IQ como la Wonderlic se puede aplicar a grupos de personas.

Habilidades cognoscitivas especficasExisten tambin mediciones de capacidades mentales especficas. Por lo general, se trata de razonamiento inductivo y deductivo, comprensin verbal, memoria y habilidad numrica. Estas pruebas a menudo se sealan como pruebas de aptitud, ya que buscan medir las aptitudes del aspirante para el trabajo en cuestin. Por ejemplo, la prueba de comprensin mecnica que se ilustra en la figura 5.3, evala la comprensin que tiene el aspirante de los principios mecnicos bsicos y, por tanto, refleja la aptitud de la persona para trabajos .

PRUEBAS DE HABILIDADES FISICAS Y MOTORASLas pruebas de capacidad motora son pruebas de coordinacin y destreza mientras que las de habilidades fsicas son de fuerza y vigor. Hay muchas habilidades motoras que se podra desear medir. Se trata de destreza con los dedos, destreza manual, velocidad de movimiento del brazo y tiempo de reaccin. En ocasiones tambin se utilizan las pruebas de habilidades fsicas. Las habilidades fsicas son la fuerza esttica (levantar peso), la fuerza dinmica (como "lagartijas"), la coordinacin corporal (como saltar la cuerda) y el vigor.

MEDICION DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESESCasi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar su desempeo en el trabajo, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventaras de intereses y personalidad como posibles medios de prediccin de esos intangibles. Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estmulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ella. Debido a que las imgenes son ambiguas, la interpretacin debe provenir desde dentro de la persona, es decir, debe ser proyectada. Las pruebas de personalidad -particularmente las de tipo proyectivo- son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que analizar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad.


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Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn rasgo de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el puesto. No obstante las dificultades, estudios recientes confirman que la prueba de personalidad puede ayudar a las compaas a contratar trabajadores ms eficientes. Sin embargo, tambin concluye que el potencial total para utilizar las caractersticas de personalidad en la seleccin del personal ser comprendido slo cuando el anlisis de puestos cuidadoso se vuelva la "prctica normal para determinar qu caractersticas son relevantes para predecir el desempeo en un puesto dado, y se dirija mayor atencin a la seleccin de medidas psicomtricas vlidas de la personalidad". En resumen, las pruebas de personalidad pueden ser tiles para ayudar a los empleadores a predecir qu candidatos harn un trabajo satisfactorio. Sin embargo, el estudio de validacin debe llevarse a cabo muy cuidadosamente.

7.- CAPACITACIN Y DESARROLLOLa orientacin a los empleados significa proporcionarles informacin bsica sobre los antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria. Esta informacin bsica incluye cuestiones como la nmina d pago, la obtencin de credenciales de identificacin, cules son los horarios de trabajo y con quin trabajar el nuevo empleado. La orientacin es en realidad un componente del proceso de socializacin del nuevo empleado con la empresa, un proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organizacin y sus departamentos. La orientacin inicial del empleado, si se maneja correctamente, puede ayudar a reducir el

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