Año 6, Núm. 11Con número internacional normalizado de publicaciones seriadas (ISSN) 1870205-8,...

Año 6, Núm. 11julio-diciembre 2010

issn 1870205-8

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Revista Internacional

La Nueva Gestión Organizacional

Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 6, núm. 11, julio-diciembre, 2010, issn: 1870205-8. pp.1-2004

La revista internacional La Nueva Gestión Organizacional tiene por objetivo contribuir al desarro-llo del conocimiento científico de profesionales asociados con la gestión en cualesquiera de sus formas de expresión, propiciando los procesos académicos y de investigación con un alto nivel de calidad.

Año 6, núm. 11, julio-diciembre 2010 publicación semestral editada por:

© Universidad Autónoma de Tlaxcala Facultad de Ciencias Económico Administrativas Av. Ribereña s/n Colonia Centro Tlaxcala, Tlaxcala. 90000 México

Coedición con:

© Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Instituto de Ciencias Económico Administrativas Campus Ciudad Universitaria Carretera Pachuca-Tulancingo km 4.5 Pachuca, Hidalgo, 42080 México

© Universidad de Camagüey, Cuba Facultad de Economía Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial Carretera Circunvalación Norte km 5.5 Camagüey, Cuba, 74650 Cuba

© Universidad Autónoma de Baja California Blvd. Río Nuevo y Eje central s/n, Zona del Río Nuevo Mexicalli, Baja California, 21330 México

Con número internacional normalizado de publicaciones seriadas (ISSN) 1870205-8, expedido el 15 de junio de 2005. Certificado de reserva de derechos al uso exclusivo número 04-2005-120114252300-102, expedido el 1 de diciembre de 2005. Ambos registros otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor/Secre-taría de Educación Pública. Suscripción: Las suscripciones son anuales para todas las instituciones de educación superior. En la Coordinación Administrativa de la Facultad de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autó-noma de Tlaxcala. 01 246 46 23631 extensión 3401. Precio por suscripción (anual, 2 ejemplares) $200.00 Doscientos pesos 00/100 m.n., más gastos de envío. Donación: Las instituciones de educación superior res-ponsables de la edición de la revista han acordado donar dos ejemplares a las bibliotecas públicas ubicadas en las zonas aledañas al entorno universitario; a su vez la posibilidad de canjear con revistas académicas científicas editadas por otras instituciones de educación superior. La edición de esta revista está a cargo de su Comité Editorial. Se autoriza la reproducción total o parcial de los artículos citando la fuente respectiva. Los artículos son investigaciones propias y originales de los académicos que las suscriben y las opiniones expresadas son responsabilidad de sus autores. Cada una de las universidades responsables de la edición de la revista tiene en su página web la versión electrónica de esta publicación. http://www.uatx.mx, http://www.uaeh.edu.mx, http://www.reduc.edu.cu



Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 6, núm. 11, julio-diciembre, 2010, issn: 1870205-8, pp. 1-200 5

ÍNDICE

Directorio..................................................................................................................................7

Consejo Editorial .....................................................................................................................8

Consejo de Árbitros ................................................................................................................9

Presentación .......................................................................................................................... 11

Área de conocimiento: gestión e innovación

Las corrientes administrativas y su relación con el estudio de la burocracia. M.C. Adrián Trevera Juárez, MAD. Ma. A. Acela Dávila Jiménez. Instituto Tecnoló- gico de Apizaco. Dr. Héctor G. Rosas Lezama, Mtra. Monique Rosas Téllez. Univer- sidad Autónoma de Tlaxcala....................................................................................................13

Análisis basado en Wavelets del Mercado Accionario Mexicano. Dr.Jesús Cuauhtémoc Téllez Gaytán. Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México.Mtra.Teresa de Jesús Vargas Vega, Mtro. José Antonio Hernández González. Univer-sidad Autónoma del Estado de Hidalgo. ................................................................................35

El marketing y la empleabilidad. MAP. Hilda Carrasco Iriarte, Dr. Arturo Ortiz Zamora Universidad Autónoma de Tlaxcala. ..........................................................................................65

Propuesta de diseño curricular de la licenciatura en administración basada en la evaluación de programas educativos y necesidades de formación de capital humano en las empresas. Mtra. Lisset Bonilla Zempoalteca, Dr. Saúl C. Juárez Her- nández. Universidad Autónoma de Tlaxcala. ................................................................ .........76

Área del conocimiento: administración y negocios

La administración de cuentas por cobrar a clientes con el programa Excel. MA. Mario López. Universidad Autónoma de Tlaxcala. ............................................................ 87




ÍNDICE

La gestión de información y la infotecnología en la formación del profesional de las ciencias económicas y empresariales. Mtro. Rafael Ramírez Varona,Mtra. Milagro Rodríguez Andino, Mtro. Evelio F. Machado Ramírez, Mtro. José MhoGonzález. Universidad de Camagüey, Cuba . . ........................................................................111

Las capacidades dinámicas y la cultura organizacional. Implicaciones en el alineamiento estratégico. MSc. Oliek González Solán. Universidad de Camagüey. Cuba. Dr. Juan Ignacio Martín-Castilla. Departamento de Organización de Empresas. Uni- versidad Autónoma de Madrid. España. . ........................................................................... 132

Área del conocimiento: recursos humanos

Características del modelo laboral mexicano. Dr. Manuel Alejandro Ibarra Cisneros, Dra. Lourdes Alicia González Torres, Dra. Karla Cervantes Collado. Facultad de Cien- cias Administrativas de la Universidad Autónoma de Baja California. . ................................ 145

Actitud de los Recursos Humanos en la industria papelera en Tlaxcala. Mtro. Federico Avendaño Avendaño, Dr. Cuauhtémoc C. Campos Rangel. Univer- sidad Autónoma de Tlaxcala ............................................................................................166

Área de conocimiento: contabilidad

Costos ocultos en la gestión del tiempo de las PYME del sector metalmecánico en el estado de Hidalgo. Mtra. Martha Jiménez Alvarado, Mtra. Teresa de Jesús Var- gas Vega, Dr. Pilar Heriberto Moreno Uribe, Dr. Jorge Arce Vargas, Mtro.Eleazar Vi- llegas González. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. ............................................. 176




Universidad Autónoma de Tlaxcala

Dr. Victor Job Paredes Cuahquentzi

Rector de la Universidad Autónoma de Tlaxcala

M.A. Ernesto Meza Sierra Director de la Facultad de Ciencias EconómicoAdministrativas

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

Mtro. Humberto Augusto Veras Godoy

Rector de la Universidad Autónoma del Estadode Hidalgo

Dr. Roberto Estrada Bárcenas Director del Instituto de Ciencias EconómicoAdministrativas

Universidad de Camagüey

Dra. Lianet Goyas Céspedes Rector de la Universidad de Camagüey, Cuba

Dr. Fernando García Colina Académico Investigador del Centro de Estudiosde Dirección Empresarial y Territorial

Universidad Autónoma de Baja California

Dr. Felipe Cuamea Velázquez Rector de la Universidad Autónomade Baja California

Mc. Santiago Pérez Alcalá Director de la Facultad de CienciasAdministrativas

DIRECTORIO




CONSEJO EDITORIAL


M.A. Ernesto Meza Sierra

C.P. Enrique Vázquez Fernández

Dr. Cuauhtémoc Crisanto Campos Rangel.

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

Dr. Jesús Ibarra Zamudio

Dr. Roberto Estrada Bárcenas

Dr. Heriberto Moreno Uribe

Universidad de Camagüey, Cuba

Dr. Fernando García Colina

Dr. Ramón González Fonte


Dr. felipe Cuamea Velázquez

M,C. Santiago Pérez Alcalá

Dr. Manuel Alejandro Ibarra Cisneros




CONSEJO DE áRBITROS

Gestión e innovación

Dr. Arturo Sánchez Sánchez, Universidad Autónoma de Tlaxcala.M.A. Rosalinda Armas Gómez, Universidad Autónoma de Tlaxcala.

Mtro. Roberto Morales Estrella, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.Dra. Lourdes Alicia González Torres. Universidad Autónoma de Baja California.

Dra. Ana de Dios Martínez, Universidad de Camagüey, Cuba.Dra. Eva Perón, Universidad de Camagüey, Cuba.

Dr. Ramón González Fonte, Universidad de Camagüey, Cuba.

administración y neGocios M.A. Virgilio Medellín Viveros, Universidad Autónoma de Tlaxcala.

M.A. Susana Sarmiento Paredes, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Mtra. Dolores Margarita Navarrete Zorrilla, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Dr. Víctor Gabriel Sánchez Trejo, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.Mtra. Arlén Cerón Islas, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Dr. Martín Aubert Hernández Calzada, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.Dr. Fernando García Colina, Universidad de Camagüey, Cuba.

Mtro. Esteban Negrín, Universidad de Camagüey, Cuba.Dra. Ángela Palacios Hidalgo, Universidad de Camagüey, Cuba.

Mtra. Rita María Soñorá, Universidad de Camagüey, Cuba.

Finanzas

Dr. Cuauhtémoc Crisanto Campos Rangel, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Dr. Manuel Alejandro Ibarra Cisneros. Universidad Autónoma de Baja California.

Dr. Pedro Lino del Pozo, Universidad de Camagüey, Cuba.Dr. Lorenzo Salgado García, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla.

SISTEMA DE ARBITRAJE

Todos los artículos recibidos por la Coordinación de Investigación de la Universidad Autónoma de Tlaxcala serán entregados para su arbitraje a los especialistas de acuerdo con las siguientes áreas del conocimiento. Los árbitros emitirán su dictamen el cual será enviado a los autores para su co-rrección correspondiente si fuera el caso. Una vez realizadas las enmiendas requeridas, el autor reenvía su artículo a la referida Coordinación.

El Comité Editorial se reserva el derecho de no publicar artículos que no estén vinculados con las áreas del conocimiento de la revista.




recursos Humanos

Mtra. María Alejandra Cordero Lara, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Dr. Rogelio Alberto Sánchez Cortés, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Dr. Jesús Ibarra Zamudio, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Dra. Jessica Mendoza Moheno, Universidad Autónoma del Estado de HidalgoDra. Laura Elena Islas Márquez, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Mtra. Blanca Cecilia Salazar Hernández, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.Dra. Mirlandia Valdés Florat, Universidad de Camagüey, Cuba.Dr. Néstor Loredo Carballo, Universidad de Camagüey, Cuba.

contabilidad

Mtro. Doroteo Nava, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Mtro. Ernesto Meza Sierra, Universidad Autónoma de Tlaxcala.

Mtra. Virginia Castro López, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Dr. Jorge Arce Vargas, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Dr. Arístides Pelegrín, Universidad de Camagüey, Cuba.Dr. Osvaldo Vega Rodríguez, Universidad de Camagüey, Cuba.

Mtro. Placido Valenciana Moreno, Universidad Autónoma de Baja California

impuestos

Mtro. Jaime Lemus Tlapale, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Mtro. Ángel Carrillo Rendón, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Mtra. Gloria Ramírez Elías, Universidad Autónoma de Tlaxcala.

Dr. Rigoberto Zamudio Urbano, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Dra. Ana Fernández, Universidad de Camagüey, Cuba.

Dra. Loreto María Bravo Zanoguera, Universidad Autónoma de Baja California

auditoría

Dr. Víctor Job Paredes Cuahquentzi, Universidad Autónoma de Tlaxcala.M.A. Juan Sánchez Osorio, Universidad Autónoma de Tlaxcala.

Dr. Heriberto Moreno Uribe, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.Dr. Rolando Lattorre Quirce, Universidad de Camagüey, Cuba.

costos

Dr. Héctor Rosas Lezama, Universidad Autónoma de Tlaxcala.Mtra. Sofía Mitre Camacho, Universidad Autónoma de Tlaxcala.

Mtra. Martha Jiménez Alvarado, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.Dr. Antonio Sánchez Batista, Universidad de Camagüey, Cuba.

CONSEJO DE áRBITROS




PRESENTACIÓN

La nueva gestión organizacional, en la sociedad contemporánea, se en-frenta a nuevos desafíos y contradicciones derivados de la importancia del conocimiento en la mayoría de las actividades productivas y sociales. El cambio de modo de producción que se evidencia a la luz de la globa-lización económica, las transformaciones aceleradas de la tecnología, la importancia de los medios de comunicación y los recursos teleinformáti-cos dan cuenta de una nueva relación, más compleja, de las actividades productivas, del trabajo y de las relaciones e interacciones sociales entre los individuos.

Vivimos un ambiente de desmaterialización del trabajo y de realidades virtuales construidas por la aplicación cada vez más sistemática del co-nocimiento y la tecnología en diferentes actividades productivas de van-guardia (Delors, 1996). En consecuencia, la importancia de los datos, de la información y el manejo de realidades abstractas a través de símbolos, que se convierten en parte de la experiencia cotidiana y de los momentos trascendentales de la vida humana, sitúan a la nueva gestión organizacio-nal como un nuevo campo de discusión sobre las empresas, los Estados y la propia sociedad civil, y se constituyen como espacio de producción, transmisión y distribución del saber.

La intención de este número es presentar distintas posiciones de aná-lisis, resultados de proyectos de investigación o posiciones teóricas de los diversos cuerpos académicos que han buscado un acercamiento a la comprensión del fenómeno de la nueva gestión organizacional, además de reflexionar sobre sus premisas y alcances analíticos; por otro lado, da-mos vigencia al compromiso de publicación que desde 2005 se ha soste-nido por el equipo editorial y las instituciones que apoyan este esfuerzo de difusión del conocimiento, en el que es necesario reconocer su amplitud de miras, suma de voluntades, capacidad de propuesta y su participación crítica y democrática, así como la suma a este proyecto editorial de la Universidad de Baja California (bienvenida).




Los artículos que conforman esta revista invitan a una reflexión crítica y nos dejan la tarea de repensar nuevas tácticas para fomen-tar un proceso de aprendizaje más eficiente en las generaciones que vienen, las cuales deben tener un nivel académico que les permita enfrentar un nuevo desafío, pues la competencia del mundo en que vivimos y viviremos, y el ambiente en el cual operarán las organi-zaciones no tiene precedentes. Aun cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de producción y la ubi-cación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos

Atentamente.

Doctor Héctor Rosas Lezama, Doctor Pablo Sánchez López

Universidad Autónoma de Tlaxcala.

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.


Universidad de Camagüey, Cuba.


Las corrientes administrativas y su reLación con eL estudio

de La burocracia

Adrián Trevera Juárez, Ma. A. Acela Dávila Jiménez Héctor G. Rosas Lezama, Monique Rosas Téllez

Resumen

El estudio de las corrientes o escuelas del pensamiento administrativo a través del tiempo, desde su formulación formal y científica hasta nuestros días, muestra que en ellas existe un factor común o elemento distintivo que aparece como constante sea cual sea la filosofía o el enfoque del estudio, más allá de la finalidad de la actividad administrativa y del cumplimiento de los objetivos por parte de la organización indepen-dientemente de su naturaleza, y se trata del análisis y el conocimiento de la estructura organizacional como piedra angular del estudio de la teoría administrativa. Todas las corrientes del estudio de la administración deben partir del conocimiento, la integración y el análisis del funcionamiento de la estructura organizacional; todas las escuelas del pensamiento administrativo parten y llegan del mismo puerto: el funcionamiento de la estructura administrativa, fin y principio de la eficiencia de la administración, ya que esto no es propio solamante de la corriente estructuralista y sus autores más notables, que son por excelencia quienes se ocupan de la teoría de la burocracia.

Palabras clave: corrientes administrativas, burocracia, estructura, organización, auto-ridad, jerarquía.

Abstract

The study of the different administrative currents or schools of thought through time, from its formal and scientific formulation to the present time, shows that there is a com-mon factor or distinctive element that appears as a constant feature, regardless the

Instituto Tecnológico de Apizaco, México. [email protected]. mx, Universidad Autónoma de Tlaxcala, México, [email protected]

Adrián Trevera Juárez, Ma. A. Acela Dávila Jiménez, Héctor G. Rosas Lezama, Monique Rosas Téllez

Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 6, núm. 11, julio-diciembre, 2010, issn: 1870205-8, pp. 13-3414

philosophy or focus of the study, well beyond the purpose of the administrative task and the fulfillment of objectives on behalf of the organization, independently from its nature; it is about the analysis and the knowledge of the organizational structure; all administrative schools of thought must start from the knowledge, integration and analy-sis of how the organizational structure works; all administrative schools of thought depart from and arrive at the same port, i.e. how the administrative structure works, as it is the beginning and end of the administrative efficiency (this doesn’t belong to the structuralism current only) along with its most outstanding authors, who deal with the bureaucracy theory.

Key words: Administrative currents, Bureaucracy, Structure, Organization, Authority, Hierarchy.

Introducción

La teoría administrativa le ha construi-do a la teoría de la organización “una jaula de hierro” —en palabras de Balli-na (2000)— en la búsqueda de los ob-jetivos utilitarios en las organizaciones.

Es común pensar que el hecho de estudiar la teoría de la organización es lo mismo que estudiar la teoría de la administración, al darle a la primera una misión simplemente utilitarista.

El sistema de producción de la re-volución industrial planteó nuevos problemas que hasta entonces las or-ganizaciones no habían tenido, como la escala del trabajo o el número de traba-jadores, el hecho de que los empleados comenzaron a pensar en cómo hacer las cosas y en cómo administrar mejor el trabajo y el tiempo para aumentar de la productividad, lo cual se relaciona con la burocracia.

Reflejo de esto es la famosa “admi-nistración científica”, de Frederick W. Taylor, según la cual el trabajo se debe basar en estudios precisos y científi-cos; es decir, “una ciencia para todo” según sus propias palabras.

En ese tiempo, la teoría adminis-trativa se centró principalmente en el aspecto técnico productivo; luego, los principios de la administración de Fayol cimentaron la base para la práctica ad-ministrativa y la teoría organizacional.

La administración científica y los principios de la administración dieron a las organizaciones los principios de la administración burocrática que te-nemos hoy, y que han sentado las ba-ses para el diseño y la administración de las organizaciones modernas, en cuanto a la racionalidad e impersona-lidad de las funciones desempeñadas dentro de ellas, al definir de manera


Las corrientes administrativas y su relación con el estudio de la burocracia

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Área del conocimiento: gestión e innovación

clara y específica las funciones a reali-zar y las obligaciones por acatar, bajo un marco de legalidad tanto jurídica como administrativa. Recordemos que el derecho es un elemento de que se vale la administración para el cumpli-miento de los fines de la organización. De modo que las características de la administración burocrática fueron las idóneas para cumplir con los requisitos de eficiencia que requería la adminis-tración científica.

El objetivo buscado en este trabajo es reflexionar acerca de la importan-cia y la universalidad de los conceptos aportados por la teoría administrativa al estudio de la burocracia; esto es, la liga entre el estudio de la burocracia y la administración.

Desarrollo

El estudio de las organizaciones ha te-nido una evolución sorprendente desde finales del siglo XIX, como ya se ha di-cho, con la escuela científica; sin embar-go, hay que destacar que mientras para la administración el origen es la escuela científica, para la teoría de la organiza-ción es tanto la científica como la de las relaciones humanas, aunque también lo es la de la burocracia, debido a su legado sociológico sobre la teoría de la organización por parte de Weber. Los trabajos de Lapassade y Lourau, de ori-gen sicosocial y sicoanalítico, también le dan a la teoría de la organización ba-ses para su funcionamiento.

Por organización se entiende a las formaciones sociales que se dirigen al logro de objetivos específicos, indepen-dientemente de que sea asociaciones voluntarias o estructuradas burocrá-ticamente (Ríos Szalay, Paniaguam, 2007).

Y la teoría de la organización que se desarrolló en Alemania y Europa tuvo gran alcance histórico por su visión en relación con su desarrollo en sí misma, y en los Estados Unidos por su aplica-ción a la empresa comercial.

A su vez, el análisis organizacional se interpreta como una modalidad de la sociología de las organizaciones basada en los estudios en sociología de Friedberg y de las organizaciones de Crozier. De cualquier forma, los estu-dios organizacionales en forma comien-zan con la administración científica.

El nombre de teoría de la organiza-ción parece tomar su nombre después de la segunda guerra mundial con los trabajos de Simon, Cyert y March (Bagla-Gökalp), y logró consolidar-se por sí mismo en un campo amplio de conocimiento, diferente y a su vez complementario del estudio de la ad-ministración general. Esto puede apre-ciarse en la Figura 1, que muestra las principales corrientes del estudio de las organizaciones.



Cuadro 1 Principales corrientes en el estudio de las organizaciones.

Corriente /rubros

Administración Teoría dela organización

Análisis organizacional Estudios organizacionales

Fundamentos conceptuales

Es considerada generalmente como un conjunto de medios de orden técnico funcional para el logro de fines

Conjunto de plantea-mientos que intentan reconocer la naturaleza y funcionamiento de las organizaciones

Desprendimiento de la sociología de las organizaciones, en su vertien-te francesa, que enfatiza el poder como elementos constructivo de la reali-dad organizacional

Corriente de origen europeo que establece un debate acerca de los supuestos modernistas de la teoría de la organización

Paradigma(s) central(es)

Funcionalismo Funcionalismointerpretativismo

Funcionalismo interpreta-tivismo

Interpretativismo radical-humanismo

Objeto prin-cipal

Empresas, principal-mente grandes

Las organizaciones en general, empresas, hospitales, universidades, etc.

Agencias de la adminis-tración pública

Organizaciones en general

Metodología Orientación cuantita-tiva y normativa

Orientación cuantitativa y cualitativa

Orientación exclusiva-mente cualitativa

Orientación crecientemente cualitativa

Problemática Eficiencia, productividad planeación es-tratégica

Relaciones informales decisiones estructurasentorno

PoderDecisiones

Vida simbólica poderLenguajecultura

Autores re-presentativos

TaylorFayolKoontz y O’ Donell

TaylorMayoGouldnerSimonPughMintzberg

Friedberg HofstedeCleggHassardReedBurrellMorgan

Orígenes geográficos

Estados Unidos, quien siempre ha conservado la hege-monía [sic]

Estados unidos e Ingla-terra

Francia Inglaterra y otros paíseseuropeos

Principales dis ciplinas rela-cionadas

MatemáticasMicroeconomíaIngeniería industrialSicología industrial

SicologíaSociologíaAdministración pública

SociologíaAdministración públicaCiencia política

SociologíaAntropologíaLingüísticaFilosofía



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Corriente/rubros Análisisinstitucional

Sociología delas organizaciones

Sociología del trabajo Sociología de la empresa

FundamentosConceptuales

Propuesta de inspiración sicoa-nalítica y crítica que aborda la problemática del individuo en la organización

Corriente que enfatiza el poder y la cultura. Su relación su relación con la sociología es más metodológica que teórica

Corriente institucionaliza-da que enfatiza el estudio de diversos aspectos la-borales

Proyecto que intenta recupe-rar la riqueza de la teoría de la organización y de la socio-logía de las organizaciones para explicar un fenómeno particular

Paradigma(s) central(es)

Radical humanis-moInterpretativismo

FuncionalismoRadical estructuralismo

Radical estructuralismo Funcionalismo, radical es-tructuralismo

Objeto Organizaciones diversas: escue-las, hospitales, pocas empresas

Administración pública Empresas industriales, sindicatos

Empresas grandes, crecien-temente de servicios

Metodología Orientación cua-litativa

Orientación cualitativa Orientación cualitativa y cuantitativa

Orientación cualitativa

Problemática Relación entre estructuras men-tales y organiza-cionales

PoderCultura

PoderConflictoGéneroCultura obrera

CooperaciónCultura organizacional

Autoresrepresentativos

LapassadeLoureauEnríquezPagésDe Gaulejac

CrozierSilverman

CoriatDe la GarzaDurand

SainsaulieuSegrestinBernoux

Orígenesgeográficos

Francia Francia, Inglaterra Francia y otros países eu-ropeos, América Latina

Francia

Principales disciplinas relaciona-das

Sicoanálisis Sociología SociologíaCiencia política

SociologíaAdministración

Fuente: Rendón Cobián, Marcela y Montaño Hirose, Luis, “Las aproximaciones organizacionales caracteri- zación, objeto y problemática”, en Revista Contaduría y Administración, Facultad de Contaduría y Adminis-tración, unam, año 4, núm. 213, México, mayo-agosto 2005.



La influencia burocrática y la orga-nización

Los sistemas jerárquicos junto con los enfoques burocráticos desde la Re-volución Industrial fueron el enfoque principal dentro de la estructura de las organizaciones principalmente desde la segunda guerra mundial hasta la dé-cada de 1970.

Paralelamente, los estudios relativos a las relaciones humanas llevados a cabo por medio de la psicología indus-trial en los tiempos de la administración científica tuvieron poco eco. La excep-ción es quizá el famoso estudio de Hawthorne de la compañía eléctrica de Chicago, que demostró la importan-cia de la atención en el personal para la mejora en la motivación y la produc-tividad dentro de las organizaciones, lo que constituyó un impacto dentro de la teoría de la administración.

El problema se presentó cuando se pretendió, con base en los principios de la administración científica y la adminis-tración, querer manejar a las organiza-ciones como si fueran iguales en cuanto a sus estructuras y sistemas, lo cual no es posible ya que, como se sabe, lo que a una organización le sirve a otra no, debido a que las características que la componen son distintas, por lo que se hizo necesario establecer la flexibilidad en cuanto a la composición y el funcio-namiento de cada organización.

Con base en esto, se puede diseñar un cambio de perspectiva basado en los sistemas mecánicos y burocráticos

a fin de afectar las condiciones en que se concibe a una organización y su bu-rocracia, debido al legado sociológico sobre la teoría de la organización por parte de Weber.

Argyris (1964) ya había identificado la necesidad de establecer mecanis-mos de cooperación entre los emplea-dos y la administración […] para el logro de los objetivos organizacionales (Cantú, 2006)

La teoría behaviorista de la Admi-nistración, o teoría del comportamiento humano en la organización, como se sabe, comienza al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la década de 1960. Esta corriente de pen-samiento nació en los Estados Unidos, y entre sus principales exponentes es-tán Herbert Simon y Chester Barnard, cuyos principales conceptos en cuanto a la naturaleza y el alcance de las or-ganizaciones se pueden resumir como se expone en seguida.

Herbert Simon postula que la tarea de “administrar está fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en términos de los objetivos organizaciona-les” (Simon, 2009). Como consecuencia de sus hipótesis, propone un modelo del “hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que el hombre económico maximiza al se-leccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente “satisface”



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en su esfuerzo por acercarse a una de-cisión que es suficientemente satisfac-toria. Según este autor, en su actuar día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alter-nativas satisfactorias que no necesa-riamente son las alternativas óptimas, y esto a su vez tiene implicancias más allá de los individuos, lo que significa en la práctica que también las organizacio-nes solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización.

De acuerdo con Barnard, en todo estudio sobre organizaciones debe te-nerse como premisa el hecho de que están formadas por un conjunto de individuos, cada uno con un esque-ma de preferencias, motivaciones e intereses distintos. Barnard pretende explicar cómo, dentro de una organiza-

ción, estos elementos de la conducta pueden evolucionar hasta llegar a un grado de cooperación en el que cada individuo es capaz de contribuir des-interesadamente al desenvolvimiento de la organización, puesto que cambia su sistema de valores propio por uno relativamente común. Para ello, y para realizar cualquier estudio sobre diná-mica organizacional en general, debe llegarse primero a una definición del in-dividuo con el que se trabaja, para de allí proceder al análisis.

De acuerdo con los fundamentos de la teoría de la organización que le han dado sustento dentro de la teoría ad-ministrativa, en la Figura 2 muestra la relación de la teoría organizacional con las escuelas de la administración.

Cuadro 2Análisis del objeto de estudio por aproximación

Corrientes Aspectos del objetode estudio

Planteamientos centrales Autores representativos

Administracióncientífica

Elemento diferenciadorDispositivo disciplinarioEstrategia metodológicaPlanteamiento centralÉnfasis de observación

Separación entre concepción y ejecuciónReformulación del proceso de trabajoEstudio de tiempos y movimientosEl pensamiento científico norma el com-portamiento individuo

Taylor, Fayol, Gilbreth

Relaciones humanas


Separación entre el mundo técnico y el humanoControl de los espacios informalesObservación directa de pequeños gruposEl comportamiento ilógico-social-orienta la acciónGrupo

HendersonMayoRoetthlisberger y DicksonHomans



Burocracia Elemento diferenciadorDispositivo disciplinarioEstrategia metodológicaPlanteamiento centralÉnfasis de observación

Separación entre el mundo social y el organizacionalAdecuación de medios a finesEstudios de casos individualesLa regla impersonal impone normas de actuaciónRegla

BlauSelznickGouldnerCrozier

Comporta-miento


Separación entre ciencia y políticaControl de las premisas de la decisiónAnálisis lógicoLa satisfacción posibilita el equilibrioDecisión

SimonCyertMarch

Contingencia Elemento diferenciadorDispositivo disciplinarioEstrategia metodológicaPlanteamiento centralÉnfasis de observación

Separación entre organización y entornoDesarrollo de la capacidad de adaptaciónAplicación de la estadística y la informá-ticaLa adaptación al entorno asegura la efi-cienciaEstructura

WoodwardPugh et al. [sic]Lawrence y LorschDonaldson

Fuente: Rendón Cobián, Marcela y Montaño Hirose, Luis, “Las aproximaciones organizacionales caracteriza-ción, objeto y problemática”, en Revista Contaduría y Administración, Facultad de Contaduría y Administra-ción, UNAM, año 4, núm. 213, México, mayo-agosto 2005.

Para finalizar la exposición de ele-mentos de la teoría de la organización y a manera de conclusión ilustrativa se ilustra la influencia del positivismo y del constructivismo en la formación de la teoría organizacional tal como se co-noce actualmente dividido en dos eta-pas correspondientes a cada forma de estudio.



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Figura 1Primera etapa del mapa de los estudios organizacionales

y la teoría de la organización.

Fuente: Rendón Cobián, Marcela y Montaño Hirose, Luis, “Las aproximaciones organizacionales caracteriza-ción, objeto y problemática”, en Revista Contaduría y Administración, Facultad de Contaduría y Administra-ción, unam, año 4, núm. 213, México, mayo-agosto 2005.



Figura 2Segunda etapa del mapa conceptual de los estudios organizacionales.

Fuente: Rendón Cobián, Marcela y Montaño Hirose, Luis, “Las aproximaciones organizacionales caracteriza-ción, objeto y problemática”, en Revista Contaduría y Administración, Facultad de Contaduría y Administra-ción, unam, año 4, núm. 213, México, mayo-agosto 2005.

Por su parte, Raymond A. Katzell, estudioso de la motivación, de la satis-facción en el trabajo y la mejora de la

productividad, hace un aporte a la teo-ría de la organización la cual la compo-ne de seis elementos básicos:



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Cuadro 3Elementos de la teoría

de la organización

Teoría de la organización/elementos

1 Tamaño de la organización

2 Grado de interacción

3 Personalidad de los miembros

4 Congruencia de metas

5 Técnica de las decisiones

6 Eficiencia actual del sistema

Fuente: Sergio Hernández y Rodríguez, Introducción a la administración, 4a ed., M. Graw-Hill, México.

Como puede verse, la organización burocrática se hace presente en todos sus elementos: el tamaño de la organi-zación es inherente a la composición de la estructura de sus funciones, la complejidad y el alcance de las tareas; su flexibilidad y capacidad de respuesta a las exigencias de los cambios organi-zacionales; su grado de interacción es directamente proporcional a su tama-ño y diseño estructural, y finalmente el punto de la eficiencia del sistema no es otra cosa que la consecuencia de to-das las anteriores funciones; es un ci-clo y fin, es el diseño estructural como base y como consecuencia el medio para conseguir el fin.

Escuelas de la administración y burocracia

De alguna manera la administración apareció desde las primeras etapas de la sociedad humana, desde luego empírica y rudimentaria como es fácil entender; posteriormente, con el deve-nir de los tiempos y el avance de las civilizaciones, el ejercicio de la admi-nistración se desarrolló gradualmente de la mano del avance técnico y cul-tural. Como resultado de esta evolu-ción histórica, surgieron con el tiempo diversas corrientes de pensamiento y de interpretación en cuanto al ejerci-cio de la práctica administrativa, lo que llamamos “escuelas de pensamiento administrativo”, que desde una postura definida han tratado de definir y expli-car los diversos problemas que plantea el ejercicio de la administración, tales como los laborables, de producción, humanos, de motivación, de relaciones interpersonales dentro de la organiza-ción, de liderazgo, autoridad, etc.

Desde un punto de vista filosófico y científico, las explicaciones propues-tas no siempre fueron satisfactorias, dado que no resultaban aplicables en un contexto global, sino que se ciñeron en un marco de referencia específico en cada caso. Sin demeritar a ningu-na de las corrientes de pensamiento, cada una dio su mejor aporte al conoci-miento y la teoría de la administración que hoy conocemos. Con el correr del tiempo, hemos aprendido que no exis-te teoría perfecta u obsoleta, dado que



cada una de ellas fue producto de su momento histórico como producto del conocimiento y el desarrollo humano. No se discutirán los fundamentos de cada una de estas escuelas ni las sim-patías o antipatías, sus virtudes o pe-cados, sólo se encuadran en el tiempo y se relacionan entre sí, para dar un enfoque que justifique su aporte o con-tribución burocrática.

Escuela científica

Como sabemos, se desarrolla de la observación de los hechos, es decir de los actos de la producción. Sus ele-mentos principales fueron los tiempos y los movimientos, la planeación y el control de la producción, la distribución de planta y los salarios incentivos con el objeto de la eficiencia en la produc-ción; este pensamiento fue la base para los posteriores estudios de la teo-ría de la administración. Todo este pro-ceso de estudios de los movimientos y sus tiempos inherentes debe su cum-plimiento a una rígida estructura buro-crática de tipo maquinal, que cumpla con los requisitos de funcionamiento en tiempo y forma a las exigencias de esta escuela, en la que cada elemen-to de la organización y las tareas sabe sus funciones y las cumple de ma-nera maquinal, desde luego con una tecnoestructura simple, pero con alto comportamiento formalizado, con un mediano uso de la planificación, pero con buenos dispositivos de enlace, la agrupación en unidades se arma con

base en las funciones establecidas de manera estricta, en la que se ve la apa-rición de los especialistas funcionales en cada una de las actividades debido a la repetición de las tareas, y donde el flujo del trabajo es inflexible y el diseño de puestos se rige por la especializa-ción.

Escuela del comportamiento o relaciones humanas

Es el fin de la teoría maquinal; en este enfoque, se pone especial énfasis en el individuo, como base para la reali-zación de cualquier tarea dentro de las organizaciones, por lo que su estudio se focaliza en las relaciones interperso-nales, la dinámica de grupos y las re-laciones entre estos y las personas, la motivación tanto individual como grupal, para todo lo cual incorpora aportes de las ciencias del comportamiento social como la sociología y la sicología entre otras al ramo industrial, todo teniendo como fin central a la persona. La es-tructura burocrática, que antes se enfo-có en la centralización, ahora se enfoca más hacia la descentralización; sin em-bargo, esto no significa una relajación de las tareas o de la autoridad, paradó-jicamente es lo contrario, ya que al pre-tender justificar los comportamientos de las personas, la tendencia es hacia una mayor formalización que va a generar registros e información que se pueden consultar e interpretar en cualquier mo-mento para la toma de decisiones. El argumento es que, al formalizar las fun-



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ciones, el sistema burocrático garantiza para todos un trato justo, la estructura sigue siendo simple y maquinal, si an-tes se justificaba de manera técnica, ahora se justifica humanamente, ya que no existirán favoritismos dentro de los procesos como antes al no estar formalizados y se fijan procedimientos para asegurar que el trato sea igual para todos. Como se puede ver, contra lo que se pudiera pensar, la burocracia se fortalece. La necesidad de informa-ción hace que se establezca una fuente de control interno en el seno de la orga-nización lo, que finalmente origina una mayor burocratización y desde luego más racionalización.

Escuela estructuralista

Entendemos por estructuralismo el estudio de las diferentes formas de or-ganización e interacción con clases y jerarquías y funciones bien delimitadas. El enfoque del estructuralismo permite conocer cómo cambian, se adaptan o se destruyen las estructuras u organi-zaciones sociales. En esta escuela, se estudian las estructuras sociales en que se organiza la sociedad humana, con base en factores como religión, raza, historia, lengua, forma de gobierno o su organización para el trabajo; o sea, es el estudio de la organización desde el punto de vista de su división del tra-bajo y de la conducta de sus elementos humanos. Es el estudio del grado en que una organización está regida por normas y estatutos; esto es,su nivel de

burocratización. En esta escuela cabe el estudio realizado y motivo de este escrito, con la aparición de la corriente de la burocracia y sus diversos auto-res y principales contribuyentes como Weber y Selznick entre otros, que se abordarán más adelante, por lo que en este apartado sólo se abordará de ma-nera sintética el papel de la burocracia según esta escuela que le da forma-lidad a la estructura organizacional y reconoce su papel fundamental para el logro de metas, o bien, como el me-canismo único de coordinación para la normalización de las funciones y las habilidades para efectos de predictibili-dad organizacional y eficiencia, bajo la mecánica del diseño, la preparación, el adoctrinamiento y, desde luego, la es-pecialización del trabajo.

Escuela de sistemas

Esta escuela hace un especial énfa-sis en los sistemas como parte de un todo y a la vez como elementos parti-cipes de otros subsistemas; es decir, se trata de un enfoque según el cual cada elemento de la organización for-ma parte del todo y a la vez se inte-gra con partes de otros sistemas, todo formando parte de una interrelación de elementos entre sí. De manera que las organizaciones ya no son vistas como un ente aislado, sino como parte de un todo íntimamente integrado y correla- cionado. ¿Cómo se comporta la buro-cracia acorde a esta escuela de pensa-miento?, ¿se hace más estricta o por



el contrario, se reduce o se expande? Como sabemos, los sistemas tienden a la estabilidad y esta estabilidad se lo-gra por medio de la información que es asimilada en su estructura; entonces ¿qué tipo de estructura es aquella que podría permitir un adecuado funcio-namiento del sistema, que permita la previsibilidad o el adecuado flujo de la información entre sus canales, por decirlo de alguna manera, “neurona-les”? Pues se busca una estructura eficiente y debidamente organizada, en la cual todos sus elementos sepan cuál es su función a seguir y hacia dónde debe fluir la información y que permita el correcto funcionamiento del sistema general, que a su vez requiere una estructura burocrática que funcio-na como un sistema que regula a los otros sistemas, de los cuales se ali-menta y a los que alimenta, lo cual va a generar nuevos subsistemas. Así, se genera una mayor especialización de-bido a que a mayor recurrencia, mayor división del trabajo; si la estructura se describe en un organigrama, también se describe la forma en que las activi-dades se asignan a los departamentos y a las personas además de sus inte-rrelaciones tanto de jerarquías como de autoridad. De esta manera, la buro-cracia se apuntala y se enriquece con el contenido teórico de esta escuela.

Escuela matemática

A partir de la Segunda Guerra Mun-dial, la importancia de los métodos

cuantitativos toma un especial relieve dentro del estudio de la teoría adminis-trativa y de las organizaciones, al re-conocerse la necesidad de contar con conocimientos y habilidades matemáti-cas para la resolución de algunos de los problemas que planteaba el ejercicio de la administración, como el estudio de las filas de espera o de las existencias en almacenes, así como el control de las cadenas de suministro, para lo cual se conformaron grupos interdisciplina-rios dentro de las organizaciones de lo que surgieron la investigación de ope-raciones —también llamada ciencia ad-ministrativa—, el control estadístico de la producción y los gráficos de control, así como el enfoque de la calidad.

La ciencia administrativa se consoli-da entre 1946 y 1970; durante este lap-so, surge la integración de un cuerpo de conocimientos con todos los adelantos y auxilios de la electrónica, y el conoci-miento de átomo [sic] para el beneficio del hombre (Mercado, 2005). A partir de 1970, aflora de manera preponde-rante el estudio y el conocimiento de la mente humana, sus reacciones y una sutil e inductiva manera de dirigir. Des-de entonces, los más importantes ele-mentos usados en la planeación son la lógica, la metodología y las matemáti-cas lo que reafirma los conceptos de esta escuela.

Burocracia y Max Weber

Ahora bien, independientemente de la corriente de que se trate, los estu-



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dios de los diferentes autores de la teoría de la burocracia, como Weber, Selznick, Gouldner y Hall, han sido incorporados como parte del estudio de la administración.

En opinión de Weber, las funciones de un burócrata deben ser claramente diferenciadas de las del político, ya que para este autor el estado ideal de un sistema administrativo es la burocracia.

El funcionario profesional vive de la política, y el verdadero líder político vive para la política (Madrigal Torres, 2005). En un marco democrático, exis-te la posibilidad de poder escoger a los mejores, dentro de un marco de com-petencia abierta y pública, lo que les dará legitimidad para poder imponer su propia directriz burocrática.

Ya en este contexto, se puede decir que para Max Weber existen tres tipos de autoridad: la tradicional, la carismá-tica, y la legal o racional.

La autoridad tradicional, es aquella que se puede trasmitir por herencia por ejemplo el padre de familia, el jefe del clan, etc. Este tipo de autoridad por su naturaleza es eminentemente conser-vador. Un líder tradicional es aquel que manda en virtud de su ascendiente o de ser descendiente del heredero; esto lo puede hacer autoritario, incluso arbitra-rio, pero es respetado por sus subordi-nados debido a su estatus tradicional.

Por otro lado, la satisfacción de las necesidades que están más allá del ámbito de la rutina cotidiana ha teni-do en principio una base diferente, a

saber, carismática. Cuanto más nos remontamos en la historia, más se pre-senta este caso, y esto implica que, en circunstancias de conflicto psíquico, fí-sico, económico, ético, religioso o polí-tico, los dirigentes “naturales” —según Weber— no han sido funcionarios ni poseedores de una “ocupación” en el sentido moderno del término, es decir personas que poseen un conocimiento técnico y que sirven a cambio de una remuneración. La autoridad carismáti-ca es aquella que, como su nombre lo indica, se basa en el carisma del líder, esto es la influencia de la personalidad de quien es reconocido como superior. Esta autoridad proviene de las carac-terísticas personales y de la incondi-cionalidad que despierte el líder en sus seguidores, traducida en lealtad y en su caso hasta devoción; aquí no existe ca- lificación ni capacidad técnica, existe confianza entre líder y subordinados.

Finalmente, la autoridad legal es aquella en la cual se acepta la subor-dinación basada en que las órdenes vienen de preceptos y normas previa-mente establecidos, lo que los hace legítimos ante la vista de todos. Por lo tanto, la autoridad de este tipo resulta ser obedecible, ya que su origen es de carácter técnico, esto es meritocrático, pues sigue los ordenamientos previa-mente establecidos, y en eso basa su poder el líder. En la dominación legal, la gente obedece porque cree que sus leyes y procedimientos están creados con base en un proceso escrito y or-



denado en el cual han intervenido to-dos para su beneficio común, de aquí surgen las jerarquías y las escalas de autoridad y sociales, y se conforma un aparato burocrático en el cual todo debe funcionar de acuerdo con un fin establecido mutuamente estructurado de manera sistemática y ordenada en el cual todos tienen una función que desempeñar de manera clara y conci-sa, y que por lo tanto hay que obedecer para que funcione.

Weber también distingue iguales ca-tegorías para tres tipos de sociedad: tradicional, carismática y legal.

La sociedad tradicional es aquella en la que predominan las formas pa-triarcal, matriarcal o patrimonialistas, como por ejemplo una familia integra-da por un jefe de familia o madre de familia o un clan.

En la sociedad carismática predo-minan las características personales, como en un partido político o héroes revolucionarios o incluso dictaduras basadas en una fuerte personalidad

del líder, que incluso puede llamarse autoritarismo.

La sociedad legal o racional es aque-lla en la que predominan las normas y los procesos previamente estableci-dos, los cuales están también recono-cidos por otros procesos mecanizados y establecidos previamente.

Como puede verse, Weber tiene la misma clasificación de sociedad y autoridad, lo que las hace claramente simbióticas una de otra, ya que a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad; esto es, la sociedad es la fuente de poder de la autoridad que la legitima, lo que la hace obedecible. La consecuencia de la autoridad y del poder emanado de ella es la domina-ción, y para que haya dominación es necesario un aparato burocrático, sin él no hay dominación.

En seguida, se coloca el cuadro de los tipos de sociedad y autoridad de acuerdo al Max Weber de acuerdo a sus características y su legitimación con el poder.



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Cuadro 4Tipología de sociedad y tipología de autoridad y sus características según weber

Tipode Sociedad

Características Ejemplos Tiposde autoridad

Características Legitimación Aparatoadministrativo

Tradicional PatriarcalPatrimonialistaConservatismo

ClanTribuFamiliaSociedad medieval

Tradicional No es racionalPoder heredado o delegadoBasada en el “señor”

TradiciónHábitosUsosCostumbres

Forma patri-monial y forma feudal

Carismática PersonalistaMísticaArbitrariaRevolucionaria

Grupos revo-lucionariosPartidos políticosNaciones en revolución

Carismática No es racionalNi heredadaNi delegableBasada en el “carisma”

Característi-cas persona-les (heroísmo, magia, poder mental) caris-máticas del líder

Inconstante e inestableElegido por la lealtad y devo-ción al líder y no por cualidades técnicas

Legal Racionalidad de los medios y de los obje-tivos

Estados modernos, grandes empresas, ejércitos

Legal racio-nal o buro-crática

Legal, racional, impersonal formal, Merito-crática

Justicia de la leyPromulgación y reglamenta-ción de nor-mas legales previamente definidas

Burocracia

Fuente: Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la Administración, 7a ed., Mc. Graw-Hill Interamericana, México.

Charles Perrow

En su calidad de sociólogo, Charles Perrow parte de los conceptos de We-ber y tiene una perspectiva que privile-gia la importancia del contexto donde se desenvuelve la organización.

Perrow sugiere que la burocratiza-ción es útil en la medida que venga acompañada con eficiencia —lo que

se acerca a un pensamiento tautoló-gico—, y finalmente afirma que esa eficiencia no siempre compensa la ri-gidez con que viene asociada. Pare-ciera que el modelo de Perrow surge a partir de esta concepción y de allí es que su modelo intenta responder a la pregunta: ¿qué es lo que tenemos que



burocratizar, y que es aquello que no conviene burocratizar?

En una obra posterior, Complex Or-ganizations (1972), Perrow señala que tras quince años de estudio de las or-ganizaciones complejas arribó a algu-nas conclusiones que tienen muchos puntos de coincidencia con la teoría organizacional.

En primer término, que las fallas que son generalmente atribuidas a la burocracia no son realmente errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. Y es en este sentido que Perrow defiende a la bu-rocracia “como principio dominante de organización en nuestras grandes y complejas organizaciones”. En pocas palabras, Perrow reconoce que sería muy difícil alcanzar el nivel de éxito de empresas como General Motors Cor-poration o Hewlett-Packard sin contar con un importante grado de burocra-tización. Resulta obvio que en estas grandes empresas existen hasta ins-tructivos que le dicen a la gente que atiende a los clientes que debe sonreír al entablar la conversación inicial, pero de todas maneras parece que eso es mejor que dejarlo al criterio de cada empleado que está en el mostrador.

En segundo término, Perrow sugiere que la importante preocupación por hu-manizar y descentralizar a la burocracia solamente ha servido para oscurecer el verdadero estudio de la burocracia.

Philip Selznick

Selznick trata de ofrecer un enfoque di-ferente al de Weber, al enfocarse más en el asunto de la organización informal y las consecuencias imprevistas que resultan de este tipo de organización; por ello, propone un enfoque de siete puntos que son (Chiavenato, 2006):

• El modelo empieza con la exi-gencia de control por parte de la administración.

• Como resultado de esa exigencia, se instituye una delegación de au-toridad.

• Cada unidad procura adaptar su política a la doctrina oficial de la organización, produciendo su-bobjetivos.

• Al mismo tiempo, se refuerza la internalización de subobjetivos en los participantes debido a la influencia de la rutina diaria.

• Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales esta-blecidos por la organización y que actúan como refuerzo adicional.

• Las decisiones se refuerzan to-davía más por la capacitación del personal en temas especializados en cada unidad.

• La internalización de subobjetivos depende de la operacionalidad de los objetivos de la organización. Cualquier variación en los objetivos de la organización afecta el con-tenido de las decisiones diarias, modificándolas gradualmente.



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Por lo que deducimos que para Se-lznick la burocracia no es una cosa rí-gida, sino flexible y moldeable, en eso radica su aportación.

Alvin W. Gouldner

Gouldner postula que no existe un modelo único de burocracia, sino que existen diferentes grados de burocra-tización, y básicamente concibe dos tipos de modelos burocráticos: los mo-delos “racionales” de organización que adoptan la estrategia de sistema cerra-do, en busca de la certeza y previsión exacta (Taylor, Fayol y Weber), y los modelos “naturales” de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incer-tidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos ca-paces de comprender.

La estrategia de sistema cerrado bus-ca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia, e incorpora el factor in-certidumbre. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones como si fue-ran entidades absolutas, que existen en el vacío, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etcétera, sin depender de la colectividad que la sustenta o del am-biente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervención externa.

De esto, el autor desprende un mo-delo de ocho elementos que busca de-terminar el funcionamiento del proceso burocrático dentro de su filosofía admi-nistrativa:

• La exigencia de control por la or-ganización conduce a la imposi-ción de reglas burocráticas.

• Las reglas tienen como objetivo la adopción de directrices gene-rales.

• Esto proporciona relaciones de poder.

• Las normas provocan aumento de la tensión en las relaciones entre las personas.

• Esto induce al conocimiento míni-mo de estándares aceptables.

• Se requiere de un comportamien-to estándar.

• La organización impone mayor ri-gor en la supervisión para forzar a mayor trabajo por parte de los subordinados.

• Se cierra el ciclo y vuelve a co-menzar otra vez.

Richard H. Hall

Hall, por su parte, habla de las dimen-siones de la burocracia como partes complementarias de un todo. Para este autor, la burocracia se entiende más como una condición que existe como un continuum, que como una condición absoluta, y propone que el grado va-riable de burocratización se determina por la medida de ciertas dimensiones



en el continuum, que a su vez puede ser medido.

Sus seis dimensiones son (Chiave-nato, 2006):

• División del trabajo basado en la especialización funcional.

• Jerarquía de autoridad.• Sistema de reglas y reglamentos.• Formalización de las comunica-

ciones.• Impersonalidad en la relación en-

tre las personas.• Selección y promoción basadas

en la competencia técnica.

Hall defiende la idea de que las or-ganizaciones varían en términos de su estructura y sus procesos. Estos elementos están presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por We-ber, y su presencia permite determinar en qué grado está burocratizada una organización. Las organizaciones son portadoras de características del mo-delo burocrático en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varían independientemente. Una organización puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, al tiempo que escasamente burocratizada en cuanto a su división del trabajo.

Conclusiones

Las escuelas de pensamiento de la ad-ministración son una consecuencia de la teoría de las organizaciones. Diser-tar sobre la teoría de la administración, sus escuelas o la organización no ha sido sencillo, desde el comienzo de su estudio formal a fines del siglo XIX has-ta el siglo XX, y seguirá siendo tema de estudio aún en nuestros días.

La teoría de la organización en rea-lidad es la fuente de las escuelas de la administración, ya que todas ellas se basan en la organización desde el punto de vista de empresa o como or-ganismo; esto es el órganon fuente de estudio de éstas, en sus bases socio-lógicas, antropológicas y sicológicas, así como los medios para su funciona-miento como la cultura organizacional, con sus valores y su misión, así como la integración de las personas que for-man parte de la organización.

Para efectos de esta investigación, queda clara la evidencia de la relación entre la teoría de la organización —y las escuelas de la administración— con la burocracia, como disciplina de carácter sociológico y político, condicionante de actitudes y comportamientos, como se ha visto líneas arriba, ya que es esta última la que brinda,tanto a la primera como a la segunda, los instrumentos (reglamentos, instructivos, jerarquías, funciones, etcétera) que les va a per-mitir su correcto funcionamiento.

La burocracia es un elemento esen-cial para la organización; ningún tipo



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de organización, sea cual fuere su naturaleza, será independiente de su estructura burocrática, por lo que para su modernización y/o crecimiento es condición indispensable como primer paso, pasar por la parte burocrática.

Un sistema burocrático eficiente debe ser conducido por las personas adecuadas, capacitadas expresamen-te para la función que llevarán a cabo, por lo que el liderazgo es parte impor-tante de la función burocrática.

Max Weber propone principios y ca-racterísticas de la sociedad, así como de la autoridad, y las tipifica dentro de conceptos de estandarización creando un modelo que, si bien implica contro-versia, es sin duda un aporte funda-mental para el estudio de la burocracia y de la disciplina de la administración.

Selznick, por su parte, se enfoca a la naturaleza de la organización infor-mal y sus variantes volátiles, y propone que la burocracia es flexible, algo que contempló poco Weber. La aportación mayor de Gouldner es precisamente eso, la flexibilidad de la burocracia.

Gouldner realiza su mayor aporte al destacar que la burocracia tiene dife-rentes grados de intensidad, y que por lo tanto no existe un modelo único de burocracia sino que cada organización deberá tener un grado burocrático dis-tinto, cambiante en el tiempo y en el espacio.

Hall propone reconocer lo que él lla-ma las dimensiones de la burocracia, lo que no es otra cosa que una variante de la propuesta de Gouldner, expresa-

das como un continuum, lo que impli-ca que la burocracia existe en mayor medida en las organizaciones más burocratizadas y por lo tanto que las organizaciones con menos estructura burocrática tienen una dimensión me-nos burocrática.

Estos autores contribuyen al enri-quecimiento del estudio de la burocra-cia y de las organizaciones; todos estos enfoques no hacen más que resaltar la importancia de la burocracia como par-te de los procesos administrativos y en su desarrollo.

Es precisamente el cambio estruc-tural dentro del sistema, que teniendo como eje principal la innovación buro-crática, es condición toral para el desa-rrollo tanto de la organización como del sistema mismo.

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anáLisis basado en waveLets deL mercado accionario mexicano

Jesús Cuauhtémoc Téllez Gaytán Teresa de Jesús Vargas Vega

José Antonio Hernández González

Resumen

Este documento analiza el comportamiento del mercado accionario mexicano en dife-rentes escalas de tiempo utilizando el enfoque de wavelets, con el propósito de obtener información más a detalle de lo que puede brindar la serie en su forma global. Lo anterior se logra descomponiendo la serie de los rendimientos del iPc en diferentes niveles de resolución aplicando la transformada wavelet discreta de máximo traslape (twdmt) y como filtro la función de Daubechies de mínima asimetría ma (8). Los resultados mues-tran evidencia del fenómeno asimétrico identificado como gaussianidad-agregativa, en donde la distribución de los rendimientos no es la misma en diferentes escalas de tiem-po. Asimismo, la varianza wavelet mostró ser mayor para escalas con menor duración de tiempo, por lo que en el marco de Valor en Riesgo las pérdidas potenciales serían mayores en horizontes de inversión de corto tiempo.

Palabras clave: Mercado Accionario Mexicano, enfoque de wavelets

Abstract

This paper analyzes the Mexican stock market behavior at different time scales using a wavelet-based approach, in order to get detailed information rather than general infor-mation. This is achieved by decomposing the IPC returns at different resolution levels using the maximal overlap discrete wavelet transform (MODWT) and the least asym-metric LA (8) Daubechies wavelet as the filtering function. Results show evidence of aggregative-Gaussianity phenomenom, a type of asymmetric phenomenon in which re-

Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

Jesús Cuauhtémoc Téllez Gaytán, Teresa de Jesús Vargas Vega, José Antonio Hernández González


turns distribution varies at different time scales. At the same time, the wavelet variance showed a greater value for short-term spans, which may result under the Value-at-Risk (VaR) framework in greater potential losses at short-time investment horizons.

Key words: Mexican stock market. wavelet-based.

1. Introducción

La conjunción de los avances en dis-ciplinas como la estadística, las ma-temáticas y la computación ha tenido sus resultados en finanzas en general, y en particular en la administración de riesgos. Por un lado, su aplicación ha servido para validar los hechos estili-zados que han caracterizado el com-portamiento de los precios de activos financieros, entre ellos grandes cam-bios en los precios y memoria de largo plazo. Por otro lado, al poder capturar y modelar dichos hechos estilizados, se ha logrado una mejora en las metodo-logías de estimación del riesgo al que los respectivos activos están expues-tos, entre los que el riesgo de mercado es uno de los más significativos.

La teoría de wavelets es una de las aplicaciones matemáticas que recien-temente ha ganado terreno en finanzas y economía, por su flexibilidad para analizar simultáneamente las series de tiempo en el dominio de frecuencia y tiempo. Esta teoría tiene como base principal el análisis de Fourier, el cual únicamente analiza la señal en el do-minio de las frecuencias. Las wavelets son funciones que oscilan (wave) y

decaen (let) a cierto número de desva-necimientos, las cuales se consideran como filtros idóneos para descomponer una señal en diferentes niveles de reso-lución; este método es conocido como descomposición por multirresolución. El beneficio principal que ha tenido en diversas disciplinas como la geofísica, la medicina y la estadística es su capa-cidad para analizar fenómenos no es-tacionarios, temporales y de variación en el tiempo.

Las primeras aplicaciones de wave-lets en finanzas y economía se deben a Ramsey y Lampart (1999) quienes ana-lizaron las relaciones entre variables macroeconómicas tales como ingreso, consumo, tasa de interés y agregados monetarios. En estudios posteriores, Lee (2004) analiza el comportamien-to entre los mercados accionarios de Estados Unidos y Corea; Fernández (2005) estima la beta de caPm para países emergentes a través de la des-composición por multirresolución de los rendimientos accionarios y en cada nivel estima la varianza wavelet y el Valor en Riesgo (VaR). Norsworthy, et al. (2000) y Xiong, et al. (2005) igual-


Análisis Basado en wavelets del mercado accionario mexicano

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mente estiman la beta de caPm para emisoras del S&P 500 y de la Bolsa de Valores de Shangai, respectivamente. Lai, He y Chen (2006) estiman el ries-go de mercado de metales no-férreos basado en un enfoque híbrido donde combinan wavelets y el modelo arma-garch; y Téllez, Vargas y Hernández (2009) estiman el VaR y pérdida espe-rada en la cola del IPC utilizando prin-cipalmente la transformada wavelet discreta (twd). Otras aplicaciones han sido en la valuación de opciones.

Este documento tiene por objetivo analizar el principal índice accionario de México (iPc) con base en la descompo-sición por multirresolución a través de wavelets, utilizando como filtro la función wavelet desarrollada por Daubechies (1988) de mínima asimetría y longitud ocho ma (8). En cada nivel de resolu-ción asociado a una escala de tiempo, se estiman los estadísticos descriptivos y la varianza wavelet con el propósito particular de identificar la presencia del fenómeno asimétrico conocido como gaussianidad-agregativa. La aplicación de wavelets en finanzas tiene su impor-tancia en poder analizar a detalle una serie de tiempo financiera e identificar particularidades que el análisis de una serie de tiempo en forma global no po-dría realizar.

El documento se divide de la si-guiente forma: la segunda sección trata sobre la teoría de wavelets con énfasis en la metodología de la des-composición por multirresolución. La tercera sección describe los datos y los

resultados del análisis por wavelets. Finalmente la cuarta sección presenta las conclusiones.

2. Análisis por wavelets

Las wavelets son funciones de estruc-tura especial descritas por funciones base que se representan a través de aproximaciones sucesivas de series, similares a las series de Fourier las cuales se representan por funciones seno y coseno. Las funciones wavelets (ondas cortas) tienen la propiedad de concentrar su energía en el tiempo para brindar un análisis de los fenómenos de temporalidad, no estacionariedad y variación en el tiempo, tal como lo des-criben Burrus, Gopinath y Guo (1998). La estructura especial de wavelets ra-dica en que conservan su característica oscilatoria y la habilidad para permitir simultáneamente el análisis de tiempo y frecuencia, por lo que es posible pro-cesar los datos en diferentes escalas y resoluciones, a diferencia del análi-sis de Fourier, donde la señal (serie de tiempo) procesada indica únicamente la cantidad de frecuencias y de energía que en cada frecuencia existe en la se-ñal original, pero no brinda información sobre cuándo una frecuencia en parti-cular aparece en el dominio del tiem-po. Al respecto, Graps (1995) comenta que el análisis por wavelets es como mirar el bosque (ventana grande) para detectar las grandes particularidades y a la vez mirar los árboles (pequeñas



ventanas) para detectar las pequeñas particularidades.

2.1 Antecedentes

Las funciones wavelets poseen dos propiedades que hacen conceptual y matemáticamente posible su construc-ción, admisibilidad y regularidad.1 La propiedad de admisibilidad hace refe-rencia al término de wave, la cual con-siste en que la transformada de Fourier de una función decaiga en la frecuencia cero; esto es, el valor promedio de una wavelet en el dominio del tiempo debe ser cero, por lo que la función es os-cilatoria y en consecuencia represen-ta una onda (wave). La condición de regularidad hace referencia al término let o decaimiento rápido, e implica que la función wavelet debe poseer suavi-zación y concentración en el dominio del tiempo y frecuencia, por lo que la función wavelet tendrá N momentos de desvanecimiento u órdenes de aproxi-mación. Por lo tanto, una wavelet es una función que oscila y decae a cier-to de número de desvanecimientos o aproximaciones.

La construcción de wavelets se basa en la dilatación y translación de una función; si la dilatación y la trans-lación se hacen en forma infinita, se tendría la familia de funciones base

en que

1 Valens, A Really Friendly Guide to Wavelets, pp. 6-7.

junto con una función de escala representaría la construcción de una wavelet, donde y Además, el producto interno de

es cero, teniendo como resultado la propiedad de ortogona-lidad mútua entre las dilataciones y translaciones de W.

Lo anterior detremina la importan-cia de wavelets para analizar series de tiempo en diferentes escalas y fre-cuencias a través del tiempo; esto es, la descomposición de la serie para analizar a detalle sus características y su reconstrucción (síntesis) para obte-ner la señal original.

Una de las principales bases en wavelets es el análisis de frecuencias desarrolladas por Fourier, el cual esta-blece que una señal periódica con periodo fundamental L puede ex-presarse como la suma de términos seno y coseno de la forma



39


(1)

donde , y son número reales y es la frecuencia fundamental o angular comúnmente representada por ;2 y, los coeficientes y se definen de la forma

(2)

(3)

El caso particular identificado por Fourier fue .

Las series de Fourier son una repre-sentación particular de funciones que están definidas en un intervalo finito y en un solo periodo, por lo que el caso general es considerado a través de la Transformada de Fourier, la cual pue-de representar una función en térmi-nos de la superposición de términos 2 ω=2π/L=2πf, donde f es la frecuencia de la señal y mide el número de ciclos por unidad de tiempo, i.e., una corriente eléctrica de 60 Hz indica que la onda seno pasa 60 veces por el mismo punto en un segundo.

sinusoidales sobre un intervalo infinito y sin alguna periodicidad en particular. La función principal de la Transforma-da de Fourier es medir el contenido de

frecuencia de una señal, informa-ción que no es fácil de detectar en el dominio de tiempo de la señal original, y comúnmente las señales presentan más de un componente de frecuencia.

Para determinar la Transformada de Fourier de una función, primeramente es necesario representar una serie de Fourier en forma simplificada utilizan-do la expansión exponencial compleja y la ecuación de Euler,



(4)

donde los coeficientes de la serie compleja de Fourier se definen como

(5)

Si la serie compleja de Fourier representa funciones que varían en el tiempo, entonces

(6)

y los coeficientes de la serie se expresan de la forma

(7)

donde y debe satisfacerse que sea finita.

Sustituyendo (7) en (6) se tiene:

(8)

y en la medida que tienda a infinito, el cambio en la frecuencia se va desva-neciendo y el espectro de las frecuencias se convierte en una variable conti-nua. Entonces,



41


(9)

y cuando , entonces se convierte en una variable conti-nua, por lo tanto

(10)

es la Transformada de Fourier de , donde

(11)

es la integral de Fourier.

Como conclusión, la Transformada de Fourier es el proceso de transfor-mar la función en el dominio del tiempo en la misma función pero en el dominio de frecuencia y se expre-sa como ; y al proceso inverso de regresar a partir de se conoce como la Transformada Inversa de Fourier, .3

Un aspecto importante al observar detenidamente la transformada de 3 La importancia de transformar una función es la posibilidad de obtener mayor información de la misma respecto de aquella disponible en la señal original.

Fourier (10), es que la integración de se realiza en todo el intervalo

de tiempo sin importar en dónde el componente de la frecuencia apa-rece en el tiempo , ya que el efecto de la frecuencia será el mismo en la integración. La transformada de Fourier indica la existencia o no del componente de frecuencia inde-pendientemente del momento del tiem-po en que pueda aparecer, por lo cual su aplicación toma sentido en señales (series de tiempo) que son estaciona-rias. En resumen, la Transformada de Fourier proporciona los componentes



de frecuencia (componentes espectra-les) existentes en una señal.4

El segundo antecedente radicó en expresar una función x(t) a través de funciones base con cambio de esca-la; esto es, migración del análisis de frecuencia al análisis de escala, a lo cual Graps (1995) define y explica una función base y cambio de escala de la siguiente forma:

Funciones base: un vector de dos dimensiones (x,y) es el resultado de la combinación de los vectores (1,0) y (0,1) llamados vectores base, ya que al multiplicar x por (1,0) resulta en el vector (x,0), y y por el vector (0,1) re-sulta en el vector (0,y). Por lo tanto, la suma de ambos vectores, (x,0) y (0,y), resulta en el vector (x,y). Donde la pro-piedad valorable en los vectores base es que son perpendiculares u ortogo-nales uno al otro. En términos de una función f(x), ésta puede representarse a través de las funciones base senos y cosenos, debiéndose cumplir que sean ortogonales a través de una combina-ción apropiada entre ellas por lo que el producto interno de las respectivas funciones sea cero.

Cambio de escala: una función base cambia en escala “cortando en peda-zos” dicha función en diferentes tama-

4 El principio de incertidumbre de Heisenberg esta-blece que no es posible conocer exactamente qué frecuencia existe en qué instante del tiempo, si no únicamente conocer las bandas de frecuencia e in-tervalos de tiempo.

ños de escala. Ejemplo de ello, sea una señal en el dominio de 0 a 1, la cual puede dividirse en funciones de dos etapas con rango de 0 a ½ y de ½ a 1. Posteriormente se vuelve a dividir la señal original en funciones de cuatro etapas de 0 a ¼, ¼ a ½, ½ a ¾ y de ¾ a 1. Por lo tanto cada conjunto de repre-sentaciones codifica la señal original en una escala o resolución particular.

Finalmente, el tercer antecedente se refiere a la concentración de ener-gía de una función , la cual se expresa de la forma:

(12)

y se encuentra relacionada con el teorema de Parseval referente a la ley de la conservación, en donde el total de energía de una onda es la suma de todos los componentes de Fourier.

2.2 Descomposición por multirre-solución

La característica principal de la Trans-formada de Fourier es representar una función compleja por medio de la suma ponderada de funciones simples que a su vez se obtienen a partir de una fun-ción más simple conocida como prototi-po o función base. Su principal ventaja es que tiene una representación de so-porte compacto perfecto en el dominio



43


de la frecuencia; esto es, que es capaz de representar perfectamente el conte-nido espectral de una señal pero no tie-ne alguna indicación de su localización en el tiempo.5 Dada esta situación, la Transformada de Fourier no es capaz de representar señales cuyo contenido espectral cambia a través del tiempo (señales no estacionarias).

La modificación que sufrió entonces la transformada de Fourier con el pro-pósito de poder representar señales no estacionarias fue desarrollada por Gabor al establecer la Transformada de Fourier de Corto Tiempo (tfct). La tfct trabaja segmentando la señal a través de una función ventana loca-lizable en el tiempo y posteriormente analiza cada segmento de la señal. Sin embargo, la ventana que utiliza la tfct es la misma para analizar toda la señal, lo cual hace inadecuado su uso para analizar señales con componentes de frecuencia muy alta pero con periodos de tiempo muy cortos y con componen-tes de frecuencia muy baja pero con periodos de tiempo muy largos.

La tfct trabaja removiendo aquella porción de la señal deseada y posterior-mente aplica la transformada de Fourier a dicha porción. Para ello, se requiere una función conocida como ventana a través de la cual es posible remover la porción deseada de la señal, por lo

5 Un conjunto S es compacto si, de cualquier se-cuencia de elementos X1, X2,… de S, es posible extraer siempre una subsecuencia la cual tiende a algún elemento límite de X en S; los conjuntos com-pactos son por lo tanto cerrados y limitados.

que la tfct es también conocida como transformada de Fourier ventaneada; donde una función ventana es aquella valuada en los reales, , cuya finalidad es remover alguna por-ción de la señal original; esto es, la convolución de la señal original con la función ventana, . El resultado es la información conte-nida de en la vecindad de , donde el valor de la convolución será cero fuera del intervalo deseado, y representa la magnitud con la cual se puede desplazar la función ventana so-bre el eje del tiempo.

A diferencia de la tfct, la transfor-mada wavelet permite el análisis en tiempo-frecuencia, ya que trabaja con una función ventana-cambiante, la cual representa la convolución de una fun-ción wavelet con la señal original ,don-de la función wavelet dependerá de dos parámetros: 1) traslación (localización), que representa el movimiento de la fun-ción wavelet sobre el eje del tiempo; y, 2) dilatación, que permite la expansión y contracción de la función wavelet y a través del cual se pueden capturar las frecuencias (altas o bajas) de la señal original. Lo anterior hace que la trans-formada wavelet sea flexible para el análisis en el dominio tiempo-frecuen-cia de señales (series de tiempo) en el contexto de no-estacionariedad.

La Figura 1 ilustra las cajas de Hei-senberg cuando se aplica la transfor-mada wavelet y se busca analizar una señal, en donde las cajas muestran la expansión y la contracción de la función



según las frecuencias que se busquen capturar y su ocurrencia en el tiempo. El gráfico inferior muestra la serie de tiem-po y la flexibilidad de la función wavelet en cuanto a su habilidad para trasladar-se sobre el eje del tiempo y dilatarse o contraerse según las frecuencias que esté capturando. El gráfico superior muestra las cajas de Heisenberg en el plano frecuencia-tiempo, en donde se observa las diferentes amplitudes de las cajas según las frecuencias que la

función wavelet captura a través del tiempo: para frecuencias bajas , las cajas se expanden para poderlas cap-turar con mejor resolución en el tiempo, lo cual refleja la dilatación de la función wavelet; y para frecuencias altas las cajas se contraen para poderlas captu-rar con mejor resolución cuando este tipo de frecuencias ocurren en periodos de tiempo muy cortos, lo cual refleja la contracción de la función wavelet.

Figura1Cajas de Heisenberg en el plano frecuencia-tiempo

y la función wavelet.



45


La transformada wavelet trabaja en dirección opuesta respecto de la tfct, la cual primeramente descompone la señal original en bandas de frecuencia y después la analiza a través del tiempo:

(13)

y la señal original puede reconstruirse (transformada wavelet inversa) de la forma:

(14)

donde y son los parámetros de dilatación y localización, respecti-vamente; es la wavelet madre, es una constante que depende de y

es la transformada wavelet continua (TWC). Asimismo, la transformada wavelet puede representarse como el producto interno:

(15)

Dos funciones wavelet continuas comunes, cuyas representaciones se mues-tran en la Figura 2, son:

(16)

conocida como wavelet Morlet, donde es un número imaginario y es la frecuencia central de la wavelet; y,

(17)



Figura 2Función wavelet (a) de Morlet y (b)

Sombrero Mexicano.

(a)

(b)

conocida como wavelet sombrero mexicano, la cual representa la segun-da derivada de la función de distribución gaussiana, , con varianza unitaria y factor de normalización .

2.2.1 Transformada wavelet discreta

La transformada wavelet continua es una función que depende de dos

parámetros continuos, lo cual da como resultado información redundante; esto es, un número variante de coefi-cientes con un número reducido de escalas. Dicho problema es resuelto discretizando los parámetros a y b a través del análisis por multirresolución desarrollado por Mallat (1989), en el cual se aplican iterativamente filtros de alto y bajo paso y subsecuentemente se muestrean en forma de cascada. El anterior proceso resulta en la transfor-mada wavelet discreta (TWD).

La TWD es la transformada orto-normal en el nivel J de un vector X,6 W=ΩX, donde W es un vector columna de longitud N el cual contiene los co-eficientes de la transformada: los pri-meros elementos N-N/2J representan los coeficientes wavelet y los últimos elementos N/2J representan los coefi-cientes de escala; y, Ω es una matriz ortonormal NxN valuada en los rea-les; esto es, una matriz que satisface ΩTΩ=I. La forma de construir una ma-triz W es a través de un filtro (de alto-paso) wavelet

6 X es una secuencia de N observaciones prove-nientes de una serie de tiempo valuada en los rea-les y que representa un vector de observaciones de longitud diádica (N=2J), donde Xt es la observación en el tiempo t∆t (∆t es el intervalo de tiempo entre cada observación adyacente).



47


(18)

para , y

(19)

Lo cual satisface la propiedad de integración a cero

(20)

y energía unitaria

(21)

donde es el filtro asociado a la escala el cual se aproxima a un filtro de alto-paso con una banda de paso definido en el intervalo de frecuencias

.

De esta forma, el proceso de filtración de las observaciones xt de una serie de tiempo a través de funciones de alto-paso (wavelet) se puede representar como

(22)

donde

(23)

es la función transferencia de , y es la convolución de con .



En general, al proceso de filtra-ción de una señal a través de filtros de alto-paso y bajo-paso se le conoce como descomposición por multirreso-lución. En particular, cuando la filtra-ción es vía la twd se le conoce como representación wavelet de la descom-posición por multirresolución. Dicha representación fue desarrollada por Mallat (1989), al proponer un algorit-mo piramidal tanto para descomponer una señal en diferentes escalas como en su reconstrucción.

La Figura 3 ilustra el proceso de descomposición en un nivel de un vec-tor X utilizando la función wavelet y la función de escalamiento ,7 donde el símbolo significa que de cada 2 muestras que producen los filtros, una es la que se mantiene, por lo que la longitud en cada nuevo vector Wj de coeficientes wavelet tendrá una longi-tud de N/2j.

Ejemplos comunes de filtros wavelet discretos se refieren a las funciones de Haar (1910) y de Daubechies (1988). El primero hace referencia a un filtro de longitud y definido por filtros de escalamiento de la forma

7 El filtro de escalamiento se conoce también como filtro espejo de la cuadratura ya que representa el inverso respecto del filtro wavelet: hl = (-1)lgL-1-l.

Figura 3Descomposición por Multirresolución.



49


(24)

equivalente a filtros de alto-paso

y

(25)

La Figura 4 muestra la representa-ción de la función wavelet de Haar y de Daubechies, donde la primera tiene la característica principal en ser el único filtro ortonormal de soporte compacto simétrico. Sin embargo, es poco usual en aplicaciones reales ya que es una aproximación pobre a un filtro ideal de pase de banda.

(a) (b)

El segundo ejemplo de filtro discreto, wavelet de Daubechies (1988), hace referencia a una función de soporte compacto con un número máximo de momentos de decaimiento y aunque

no existe una forma explícita de repre-sentar a este tipo de filtros se pueden definir a través del cuadrado de la fun-ción ganancia del filtro de escalamien-to de la forma:

Figura 4Función wavelet (a) de Haar y (b) de Daubechies.



(25)

donde la longitud L del filtro es un número par entero y el primer término de la suma se define como

(26)

Asimismo, el cuadrado de la función ganancia del filtro wavelet se expresa de la forma

(27)

Daubechies (1988) mostró, que cuando los parámetros a (dilatación) y b (tras-lación) de una función wavelet se representan de la forma y , respectiva-mente, es posible construir funciones base ortonormales de wavelets con soporte compacto. Por consiguiente, la integral en (13) se vuelve

(28)

la cual se aproxima de la forma

(29)

Dado lo anterior, es posible representar la secuencia de funciones wavelet (ma-dre) y de escalamiento (padre), y , respectivamente, de la forma



51


(30)

(31)

Por lo tanto, una función se representará de la forma

(32)

donde los coeficientes y , son los coeficientes de la transforma-da wavelet contenidos en W, los cuales miden la contribución de la función wave-let en la señal original. Los coeficientes son los coeficientes de suavización y representan el comportamiento suave implícito en la señal a escalas gruesas (no refinadas) ; son los coeficientes de detalle también conocidos como cris-tales los cuales representan las desviaciones del comportamiento suave, donde

describe las desviaciones en la escala gruesa y son las desvia-ciones a escalas finas.

En conclusión, la función podrá representarse en términos de su serie de detalles en diferentes resoluciones

para

(33)

y variaciones suaves

(34)

€

dJ −1,k,,d1,k



teniendo como resultado

(34)

lo cual es descrito igualmente como análisis por multirresolución.

de tamaño N, mientras que la twd se restringe a una muestra de tamaño diádica 2J.

Los coeficientes de detalle y suavi-zación vía twdmt se asocian a filtros de fase-cero, lo cual significa que es posible alinear eventos de la serie de tiempo original con las características del análisis por multirresolución.

La twdmt es invariante en despla-zamientos, lo cual significa que despla-zando circularmente la serie de tiempo en cualquier monto, la twdmt se des-plazará igualmente en forma circular en el mismo monto.

La twdmt desarrolla un análisis de la varianza con estimadores asintótica-mente más eficientes que la twd.

3. Datos y análisis de resultados

En este documento se utilizan precios diarios del IPC, los cuales se transfor-man en rendimientos logarítmicos de la forma:

(36)

2.2.2 Transformada wavelet discre-ta de máximo traslape (twdmt)

La twdmt es una versión modifica-da no-diezmada de la transformada wavelet discreta, la cual trabaja sobre cualquier tamaño de muestra N sin li-mitarse a una longitud diádica de ob-servaciones, como sucede con la twd. Lo anterior hace que la twdmt no sea sensible al punto inicial de la serie de tiempo y ello se logra eliminando el método de submuestreo al aplicar doblemente el algoritmo piramidal de la twd, tomando aquellos resultados descartados del filtro twd vía filtración circularmente desplazada.

Los nuevos vectores columna, contendrán los coeficien-

tes wavelet resultado de la twdmt asociados a cambios en cada escala

y mayores:

(35)

Las diferencias entre la twd y la twdmt se enumeran a continuación:

La twdmt de orden J-ésimo se de-fine adecuadamente para una muestra



53


La muestra consiste en 2,250 ob-servaciones en el periodo del 3 de enero de 2000 al 20 de junio de 2009. El Cuadro 1 muestra los estadísticos descriptivos de los rendimientos loga-rítmicos, donde se observa que en el periodo de estudio el iPc ha ofrecido en promedio un rendimiento diario po-sitivo. En un día de operación, el iPc mostró variabilidad fuerte al registrarse un rendimiento máximo de 10.44% y mínimo de -9.66%; lo cual, comparado con el rendimiento promedio de 0.54% refleja la presencia de valores extre-mos y da pie a que el mercado accio-nario presente un comportamiento del tipo leptocúrtico o de colas pesadas. Asimismo, el sesgo muestra que el iPc ha experimentado más rendimientos positivos que negativos. La prueba de Jarque-Bera a un nivel de significancia del 0.05, permite rechazar la hipótesis nula de normalidad en los rendimien-tos diarios, dato que se sustenta igual-mente con el valor de curtosis mayor a tres.

Cuadro 1 Estadísticos Descriptivos de los Rendimientos del IPC.

Media Mediana Máximo Mínimo Desv.

Estad.

Sesgo Curtosis Jarque-Bera (JB) Probabilidad (JB)

Valor 0.0054 0.0010 0.1044 -0.0966 0.0159 0.0133 7.1461 1632.39 0.0000

3.1 Descomposición por multirreso-lución (dmr) del ipc

La Figura 5 muestra la descompo-sición por multirresolución (dmr) con base en la ecuación (34) en siete nive-les de resolución también conocidos en la teoría de wavelets como cristales o detalles, cuya descomposición se reali-zó a través de la función de Daubechies de mínima asimetría ma (8). Cada deta-lle está relacionado con una escala de tiempo diferente: el primer detalle o nivel de resolución captura los com-ponentes de frecuencias más altas de los rendimientos del iPc que ocurren en el horizonte de tiempo más corto entre

y 2 días. El siguiente nivel muestra los componentes de frecuencia menores a los del nivel que ocurren en una escala de tiempo

a 4 días. Así sucesi-vamente hasta el nivel y finalmente el nivel , el cual muestra el compo-nente de suavización que integra los componentes con las frecuencias más bajas en escalas de tiempo mayores a

días.8

8 Véase Anexo A para una mejor apreciación de la descomposición por multirresolución del IPC.



Figura 5 Descomposición por Multirresolución de los rendimientos del IPC en 7 niveles.

Una herramienta funcional en el análisis por wavelets para determinar el número de niveles necesarios para descomponer una señal hace referen-cia a la Distribución de Energía, la cual muestra la contribución que cada nivel

de resolución representa de la señal original. El Cuadro 2 muestra el por-centaje que cada nivel de resolución captura de la serie de tiempo de los rendimientos del IPC.

Cuadro 2 Distribución de Energía de la DMR del IPC vía función de Daubechies MA (8).

Cristal D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 S7

Energía (%) 43.549 28.320 15.261 6.416 2.954 1.902 0.679 0.918

Se aprecia que el nivel acumula 43% y es suficiente hasta un nivel de resolución , ya que hasta ese deta-

lle la concentración de energía ha lle-gado a 99%.



55


El Cuadro 3 muestra los estadísti-cos descriptivos para cada nivel de re-solución, en el cual se aprecia que en escalas mayores de tiempo la distribu-ción de probabilidad de los rendimien-tos del IPC converge a una normal.9 Se observa que el mercado accionario ha ofrecido mayormente rendimientos po-sitivos que negativos en horizontes de tiempo de muy inmediato plazo, com-parado con horizontes mayores a los

9 Los valores que se obtienen en cada nivel corres-ponden a valores reescalados de la señal original debido al mismo proceso de filtración o convolución de la serie de tiempo con la función wavelet utilizada como filtro.

15 días donde la rentabilidad del mer-cado ha sido mayormente negativa que positiva, lo anterior visto a través del sesgo en cada uno de los niveles de resolución. Igualmente es observable que el valor de curtosis disminuye para escalas con mayor duración de tiem-po, aunque en el nivel es donde se presenta el mayor valor del respectivo estadístico.

Cuadro 3 Estadísticos Descriptivos en Niveles de Resolución del IPC

vía función de Daubechies MA (8).

Suma IPC D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

S7

Media 8.4603 7.2304 6.1816 5.1518 4.0577 3.0308 2.0283 1.1037 0.0177

Mediana 8.4625 7.2305 6.1817 5.1518 4.0575 3.0307 2.0282 1.0135 0.0193

Máximo 8.9523 7.4859 6.3668 5.3097 4.1255 3.0619 2.0588 1.0269 0.0274

Mínimo 8.0000 7.0000 6.0000 5.0000 4.0000 3.0000 2.0000 1.0000 0.0000

Desv. Estd. 0.0751 0.0456 0.0321 0.0236 0.0147 0.0101 0.0087 0.0049 0.0062

Sesgo 0.0133 0.0753 0.0039 0.0321 0.1090 -0.0582 -0.0562 -0.0864 -0.7264

Curtosis 7.1460 5.7377 5.5569 8.0578 4.8091 3.3991 4.5650 2.8838 3.1203

Jarque-Bera 1632.39 713.87 620.83 2429.59 315.31 16.41 233.79 4.11 201.79

Probabilidad 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0002 0.0000 0.1278 0.0000



Lo anterior sustenta el argumento en que la distribución de los rendimien-tos del mercado accionario converge a una normal en escalas de tiempo mayores.10 Asimismo, los resultados muestran la presencia de valores ex-tremos o mayores brincos fuertes en los precios de los activos en periodos de muy corto tiempo.

El comportamiento que se observa del iPc dados los resultados en dife-rentes escalas de tiempo es descrito por Cont (2001) como fenómenos de asimetría en el conjunto de hechos es-tilizados que han caracterizado a los rendimientos de activos financieros. El primer fenómeno se refiere a la asime-tría en ganancias/pérdidas, el cual es-tablece que es igualmente observable grandes caídas pero no movimientos a la alza en los precios de acciones y valores de índices accionarios. El segundo fenómeno identificado como gaussianidad-agregativa se refiere a que la distribución de los rendimien-tos se aproxima a una normal cuando la escala de tiempo aumenta; de otra manera, la forma de la distribución no es la misma en diferentes escalas de tiempo.11 Finalmente, el tercer fenóme-no explica que medidas granulosas-gruesas de la volatilidad predicen en

10 Véase Anexo B referente a los estadísticos des-criptivos estimados utilizando la función de Haar, a partir de los cuales la interpretación de los resulta-dos no cambia.11 Véase Anexo C donde se comparan los cuantiles Normal y t-Student para cada nivel de resolución.

mejor manera la volatilidad en escalas finas que de manera contraria.

Los últimos dos fenómenos son igualmente argumentados por Cont y Tankov (2003) de la siguiente forma:

“…los precios se mueven esencial-mente por brincos entre escalas de tiempo, aun siguen manifestando un comportamiento discontinuo hasta una escala mensual y única-mente después de una granulación-gruesa es que su comportamiento en escalas de tiempo mayores se obtiene algo que refleja un movi-miento Browniano.”12

3.2 Análisis de la varianza

La estimación de la varianza se fundamenta en el principio de con-servación de energía de wavelets, en donde la ortonormalidad de la matriz Ω; esto es, W=ΩX se pueda reconstruir X=ΩTW, implica que la TWD sea una transformada que preserva la energía tal que . Lo cual hace que la energía en X pueda descomponerse de escala en escala de la forma

12 Financial Modelling with Jump Processes, página 3.



57


(37)

donde representa la contribución a la energía de X debido a los cambios en la escala y representa la contribución debido a las variaciones en las escalas y mayores. En consecuencia, la varianza del proceso puede des-componerse de la forma

(38)

donde es la varianza muestral de y es la media mues-tral. A partir de (38), el estimador insesgado de la varianza wavelet se representa como

(39)

donde y .13

La varianza wavelet vía TWDMT en cada escala se define como

(40)

donde

(41)

13 Donde representa el mínimo de dos cantidades. Véase Serroukh, Walden y Percival (2000) para un desarrollo a detalle de la varianza wavelet.



es la señal filtrada a través de los filtros wavelet de longitud

para niveles . En si representa un proceso esto-cástico filtrado utilizando la twdmt. Si la varianza wavelet existe y es finita, su representación cuando es dependiente del tiempo es de la forma

(42)

La Figura 6 muestra la descompo- sición de la varianza con base a la ecuación (40) que se obtiene a partir de la descomposición por multirresolución de los rendimientos del iPc vía la twd-mt. Se observa que la varianza dismi-nuye en escalas de tiempo mayores, lo

cual puede interpretarse como una dis-minución del riesgo en horizontes de tiempo de largo plazo. En la respectiva figura, “edof Forma 1” hace referencia a los grados de libertad equivalentes que se estiman cuando la muestra es grande; y “edof Forma 3”, hace refe-rencia a los grados de libertad cuando igualmente la muestra es grande pero la varianza muestral es desconocida.

La importancia en descomponer la varianza en diferentes niveles de reso-lución asociados a escalas de tiempo, recae en la definición de Valor en Ries-go al preguntar por la pérdida máxima esperada dado un nivel de confian-za en un horizonte de tiempo. Por lo que, de acuerdo a Fernández (2005), al descomponer una serie en escalas

Figura 6Descomposición de la varianza en 7 niveles de resolución.



59


de tiempo se observa que las pérdi-das potenciales son mayores en ho-rizontes de tiempo de corta duración, comparadas con aquellas cuando las frecuencias son menores en escalas de tiempo mayores. Por lo tanto, las fre-cuencias más altas y que ocurren en escalas menores serán las de mayor contribución marginal a la pérdida total esperada.

4. Conclusiones

Uno de los beneficios de aplicar el aná-lisis por wavelets, en particular la des-composición por multirresolución de una serie de tiempo, se basa en la habilidad para analizar fenómenos de temporalidad, no estacionariedad y de variación en el tiempo, fenóme-nos que han caracterizado a las se-ries de tiempo financieras. Citando a Graps (2005), podemos decir que las wavelets tienen la flexibilidad de mirar el bosque y a la vez los árboles. Por lo anterior, a través de este enfoque, y a diferencia del análisis de Fourier, es posible capturar los componentes de frecuencias más altas que ocurren en horizontes de tiempo de menor du-ración y componentes de frecuencias más bajas que ocurren en horizontes de tiempo de mayor duración.

En este documento se aplicó la des-composición por multirresolución vía la twdmt y como principal filtro la función de Daubechies de mínima asimetría (MA) de longitud 8, éste último justifi-

cado por Härdle et al. (1998) al argu-mentar que la función de Daubechies MA (8) es una mejor aproximación a filtros de pase de banda ideales que las funciones de Haar al permitir menor “fuga” de información. Los resultados mostraron hasta un nivel de resolución de siete detalles, la presencia del fe-nómeno asimétrico identificado como gaussianidad-agregativa, en donde la distribución de los rendimientos del IPC no es la misma en las diferentes escalas de tiempo. Se identificó que en escalas menores la distribución de los rendimientos se aproxima en mejor forma a una distribución t-Student y en escalas mayores la distribución ajusta en mejor forma a una Normal.

Asimismo, se observó a través del estadístico sesgo que el mercado ac-cionario ha generado mayores rentabi-lidades positivas en el plazo inmediato que en plazos mayores al obtenerse un valor negativo del sesgo en escalas de tiempo mayores a 15 días. Com-plementando el análisis con el valor de curtosis, se tiene que en escalas de tiempo de menor duración el mercado accionario mexicano es descrito bajo un comportamiento del tipo extremo, domi-nado por la presencia de movimientos bruscos. En contraste, para escalas de tiempo de mayor duración, los cambios en precios son menos abruptos lo cual se refleja en un valor de curtosis cerca-no a tres; esto es, un mercado accio-nario descrito mayormente como uno normal.



Considerados los anteriores resulta-dos junto con los valores obtenidos de la varianza wavelet, la cual disminuye en la medida que la escala de tiempo aumenta, se argumentaría que el mer-cado, dada una actitud aversa al ries-go, ha estado dispuesto a intercambiar un mayor rendimiento por un mayor riesgo en horizontes de inversión de muy corta duración respecto a hori-zontes de mayor duración. Aunque el concepto de mayor riesgo implica ma-yor varianza pero no viceversa según Rothschild y Stiglitz (1970), se asume que se satisface el segundo orden de dominancia estocástica para el agen-te económico cuya actitud al riesgo es aversa. En la perspectiva del Valor en Riesgo, las pérdidas potenciales se-rían mayores en escalas de tiempo de menor duración respecto a escalas de tiempo de mayor duración.

Los resultados obtenidos en este documento tienen sus implicaciones en la estructuración y la administra-ción de portafolios de inversión al con-siderar la importancia del horizonte de inversión en el tiempo de tenen-cia de activos que logre maximizar el valor de la cartera. En administración de riesgos, los resultados obtenidos tendrían sus implicaciones para los requerimientos de capital según el ho-rizonte de tiempo definido para el por-tafolio de inversión.

Una extensión a este documento es un enfoque híbrido combinando wave-lets y teoría de valores extremos para identificar el tipo de distribución extre-

ma en cada escala de tiempo y pos-teriormente calcular el valor en riesgo. Igualmente, es factible emplear el enfo-que de wavelets para validar el hecho estilizado descrito por Cont (2001) en que la volatilidad en escalas gruesas predice en mejor manera la volatilidad en escalas finas.

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Anexos

A: Descomposición por Multirresolución del IPC.

Figura 7 Descomposición por multirresolución de rendimientos del IPC

en 7 niveles vía TWDMT y función wavelet de Daubechies MA (8).



63


B: Estadísticos Descriptivos vía función de Haar.

Cuadro 4 Estadísticos Descriptivos de 7 Niveles de Resolución del IPC

vía función de Haar.

Suma IPC D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 S7

Media 8.4603 7.2270 6.1267 5.1082 4.0442 3.0263 2.0217 1.0098 0.0159

Mediana 8.4625 7.2269 6.1268 5.1085 4.0443 3.0265 2.0220 1.0099 0.0184

Máximo 8.9523 7.4902 6.2999 5.2284 4.0987 3.0499 2.0422 1.0185 0.0244

Mínimo 8.0000 7.0000 6.0000 5.0000 4.0000 3.0000 2.0000 1.0000 0.0000

Desv. Estd. 0.0751 0.0422 0.0263 0.0174 0.0111 0.0075 0.0060 0.0035 0.0055

Sesgo 0.0133 0.1496 0.0862 0.0604 0.1010 -0.2063 -0.2182 -0.1503 -0.6572

Curtosis 7.1460 6.0026 5.8680 7.5529 4.9412 3.4815 4.4994 2.8298 2.9168

Jarque-Bera 1632.39 864.67 783.90 1969.84 361.73 38.19 231.60 11.34 164.73

Probabilidad 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0034 0.0000



C: Cuantiles de los niveles de resolución del IPC.

Figura 7Cuantil Normal y t-Student para los 7 niveles de resolución del IPC.


eL marketing y La empLeabiLidad

Hilda Carrasco Iriarte Arturo Ortiz Zamora

Resumen

A lo largo del siglo XX, las orientaciones de marketing evolucionaron hacia el mercado, la satisfacción del usuario y el bienestar de la sociedad; por ello, a fin de encontrar un marco de referencia que permitiera estudiar la empleabilidad desde el punto de vista del marketing, se abordaron el marketing, el marketing y administración pública, el mar-keting social, el marketing de servicios y expedicionario, el marketing gubernamental, y el marketing público. Asimismo se plantea el marketing y la responsabilidad social, considerada la relevancia que tiene esta temática sobre la empleabilidad. Esta revisión, permitió situar el estudio de la empleabilidad desde la visión del marketing público; sin embargo, en la discusión se amplía el estudio al marketing social. Es decir, se orienta la discusión a la actuación del marketing público en la aplicación de una política de empleo, con el buscador de empleo vs la actuación del marketing social en la atención al buscador de empleo con las organizaciones.

Palabras clave: marketing, marketing social, marketing público, administración pública y empleabilidad.

Abstract

All throughout the twentieth century, Marketing orientations have been evolving toward the market, customers’ satisfaction and the well-being of the society; for that reason and in order to find a reference frame that would let us study Employability from a mar-keting point of view, marketing, marketing and public administration, social marketing, marketing of services, governmental marketing and public marketing have been taken into account and studied. Likewise, marketing and social responsibility are analyzed,

Universidad Autónoma de Tlaxcala, [email protected], [email protected]

Hilda Carrasco Iriarte, Arturo Ortiz Zamora


given the relevance this topic has in relation with Employability. This revision led us to set the study of Employability from a public marketing perspective, that is to say that our research dealt with the action of public marketing on the application of an employment policy (with a job search) against the action of social marketing on the attention given to the unemployed with organizations.

Keywords: marketing, social marketing, public marketing, public administration, emplo-yability.

Introducción

El concepto del marketing ha evolu-cionado desde su origen económico a su aplicación a cualquier tipo de orga-nización y producto, hasta definir los parámetros por los que se rige en la actualidad. En 2007, la ama (American Marketing Association) precisó que el marketing de manera conceptual “es una actividad de las instituciones y los procesos de creación, comunicación, decisión y posibilidades de intercambio que ofrecen valor para los usuarios o clientes, para los compañeros y para la sociedad en general” (Sixto, 2010, p. 69).

La investigación en mercadotecnia, según han indicado investigadores y expertos en esta disciplina (Katsikeas, 2004), debe buscar la pertinencia y el rigor, así que ha de tener una orienta-ción acorde a nuestra realidad, y estar sustentada en fundamentos científicos. Este trabajo de investigación consiste en presentar la empleabilidad con un enfoque de marketing.

Algunos teóricos del marketing se han preocupado por realizar estudios

conceptuales con el fin de delimitar su estudio por áreas; así, se abordan el marketing social, de servicios y expe-dicionario, gubernamental y público, para definir cómo nos referiremos al tema del marketing y la empleabilidad.

El estudio presentó una serie de consideraciones necesarias:

• Es un campo donde convergen di-ferentes puntos de vista de otras disciplinas.

• Las situaciones de marketing y administración pública existen, aunque no estén plasmadas en investigaciones.

• En el análisis de la empleabili-dad, se utilizaron herramientas de la mercadotecnia orientadas en algunas ocasiones al sector privado.

A medida que se avanzó en la inves-tigación de la mercadotecnia pública, se vislumbró un campo enorme de tra-bajo para los investigadores en merca-dotecnia (AIMPN, 2002). En tal sentido, en el trabajo propuesto, el marketing podría ser paso entre los programas de


El marketing y la empleabilidad

67


administración pública y su ejecución, lo cual tiende abrir camino a nuevas investigaciones que conecten a los ac-tores con el usuario por medio del mar-keting; en este caso, a la política de empleo con el buscador de empleo, o al oferente de mano de obra con la or-ganización demandante. Situación que será discutida en el artículo.

Marketing

El marketing estudia “las relaciones entre las organizaciones, las necesida-des del mercado y el comportamiento de los consumidores, así como la me-dición del impacto de las prácticas de comercialización de bienes y servicios” (Ballina, 2001, pág. 123). Es a partir de 1969 cuando Kotler y Levy (2003) pre-cisan la utilización de la mercadotecnia para analizar, potenciar y facilitar los procesos de intercambio en organiza-ciones no lucrativas, así como en las empresas comerciales dedicadas a causas sociales y de responsabilidad social (Fisher y Espejo, 2007). Poste-riormente, con el concepto de merca-dotecnia social se afirma que la labor de las organizaciones es determinar las necesidades, los deseos y los in-tereses de los mercados meta, y en-tregarles los satisfactores deseados, en forma más eficaz y eficiente que la competencia, de tal manera que se proteja e incremente el bienestar del consumidor y de la sociedad. Es decir, la mercadotecnia social articula las uti-

lidades de la empresa, la satisfacción de los deseos del consumidor y el in-terés público.

Marketing y administración pública

La administración pública, especial-mente los organismos de planeación, constituyen el sujeto activo determi-nante en la aceleración del desarrollo, fundamentalmente en el proceso de elaboración de política económica en un país. En la política económica a lar-go plazo, las fases, el contenido y los actores que se consideran en la pre-visión son las siguientes (Cuadrado, 2001):



Tabla 1 Fases de la política económica a largo plazo

Fases Contenido Actores

1. Reconocimiento de problemas

Obtención de la información Administración públicaGobiernoPartidos políticosMedios de comunicaciónGrupos e interésOrganizaciones internacionales

2. Análisis de problemas y alternativas

Previsiones económicas einterpretación de los datosDesviaciones sobre los objetivosy causas

Administración públicaGobiernoAsesores externos

3. Diseño de medidas Planteamiento de medidasy de posibles alternativas

Administración PúblicaGobiernoGrupos de interésPartidos políticosOrganizaciones internacionales

4. Consultas Deliberaciones políticas y técnicas ExpertosGrupos de interésOrganizaciones internacionales

5. Discusión y aprobación en el Congreso

Debate y aprobación de medidas Partidos políticosGobierno

6. Ejecución Puesta en marcha de las medidas adoptadas

GobiernoAdministración pública

Fuente: Cuadrado, 2001.

Entonces dentro de la política eco-nómica, el marketing público entraría a resolver la fase seis de ejecución, en lo que corresponde al actor de la ad-ministración pública y su relación con el usuario. En el caso de la empleabi-

lidad, el marketing potenciaría por un lado la imagen de la política de empleo hacia el buscador de empleo y por otra la imagen del buscador de empleo ha-cia el mercado de trabajo.



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Marketing social

El marketing social es la aplicación de las tecnologías del marketing co-mercial para el análisis, la planifica-ción, la ejecución y la evaluación de programas diseñados para influir en el comportamiento voluntario de los des-tinatarios específicos, para mejorar el bienestar de la sociedad; su objetivo es producir cambios voluntarios en el comportamiento, a través del conoci-miento de las necesidades, los deseos y las barreras percibidas por el públi-co objetivo: la sociedad o parte de ella (Leal, 2000).

Cambiar el comportamiento de las personas para mejorar la calidad de vida de una parte importante de la población en el mundo no resulta una tarea fácil (Leal, 2000). Al respecto, Kotler y Andreasen (1991) conciben un modelo en el que la meta es infor-mar, cambiar valores y lograr el interés del usuario, y en el cual las barreras a superar son la ignorancia, los valores rígidos y la resistencia al cambio (Leal, 2000). Ellos plantean cuatro pasos y los definen de la siguiente manera:

• Crear conciencia e interés. El consumidor debe ser consciente de que hay una nueva conducta y que es adecuada a su situación social.

• Cambiarlosvalores. El consumi-dor tiene que llegar a creer que el comportamiento propuesto es

aceptable para él y para la comu-nidad.

• Persuadir. El consumidor ha de estar convencido de llevar a cabo el comportamiento.

• Crear acción. Hay que inducir al consumidor para que actúe y aprenda.

En los programas públicos de em-pleo, la meta es que el buscador de empleo se concientice, cambie valo-res, se convenza e incremente su em-pleabilidad; y en el caso del oferente de mano de obra, que logre promocio-nar sus características de edad, sexo, educación, experiencia, habilidades y competencias en busca de las me-jores opciones en el mercado de tra-bajo como nivel de ingreso, acceso a instituciones de salud y a contrato de empleo.

La Secretaría del Trabajo y Previ-sión Social (2009) de México opera el Programa de Apoyo al Empleo, que coadyuva a solucionar las dificultades del buscador de empleo como: falta de información sobre plazas vacantes existentes; escasez de recursos para buscar empleo o para iniciar o forta-lecer una actividad por cuenta propia, y adecuación de las competencias la-borales.

Marketing de servicios y expedicio-nario

El marketing ha desarrollado una estrategia de servicios para compren-



der las necesidades para la toma de decisiones y el comportamiento de los clientes, que comprende: la implemen-tación de servicios redituables; las re-laciones con el cliente y la lealtad; la implantación de sistemas de retroali-mentación con clientes; el mejoramien-to continuo de la calidad, el servicio y la productividad, así como la planeación y organización en el manejo del cam-bio y el liderazgo de servicios (Love-lock y Wirtz, 2009). El objetivo central de los servicios consiste en satisfa-cer a los ciudadanos usuarios (Fisher et al., 2007).

En el diseño de los programas de marketing de servicios, es necesario tener presente las cuatro característi-cas especiales de los servicios (Kotler y Amstrong, 2008a):

• Intangibilidad. Significa que no lo-gran verse, degustarse, tocarse, oírse, ni olerse, antes de ser ad-quiridos.

• Inseparabilidad. Implica que no se separan de sus proveedores, sean estos personas o máqui-nas.

• Variabilidad. Significa que su ca-lidad de los servicios depende de quien los presta, además de cuán-do, dónde y cómo se prestan.

• Imperdurabilidad. Supone que no pueden almacenarse para ven-derse o usarse posteriormente.

Por otra parte, los mercados en los servicios están influidos por las políti-

cas de gobierno, los cambios sociales, las tendencias de negocio, los avances en la tecnología de la información y por la globalización (Lovelock et al.,2009).

Así que la exposición de la econo-mía mexicana a los efectos externos derivados de la apertura comercial y la búsqueda de competitividad han modificado la estructura laboral, y por ende perjudicado el funcionamiento y la situación del mercado laboral, en términos de la calidad del trabajo. Des-pués de más de 20 años de apertura comercial, las condiciones de calidad del trabajo son muy deficientes, sobre todo las relacionadas con los salarios y la representación genuina de los in-tereses de los trabajadores (Reguart y Rodriguez, 2009).

Por otro lado, cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos, ante la necesidad de anticipar el futuro, hay que recurrir a la prospección o marke-ting expedicionario (Prahalad y Hamel, 1999), y realizar un análisis del sector mano de obra y aprender las prestacio-nes que deben ofrecerse para situarse primero. Si el objetivo es comprender la empleabilidad lo más deprisa posi-ble, sería imprescindible realizar una serie de incursiones rápidas y de bajo costo en el mercado de trabajo.

Marketing gubernamental y marke-ting público

La mercadotecnia gubernamental busca básicamente legitimar al gobier-no, y apuntalar la gobernabilidad a tra-



71


vés de esta mayor legitimidad de los funcionarios en turno o partidos en el poder. Es decir, el objetivo fundamen-tal de la mercadotecnia gubernamen-tal está muy ligado a la búsqueda del apoyo popular, la legitimidad social y la gobernabilidad (Valdez, 2001).

A continuación se puede observar la diferencia entre la mercadotecnia gu-bernamental y pública.

Tabla 2 Diferencias entre la mercadotecnia gu-

bernamental y pública

Variable Mercadotecnia gubernamental Mercadotecnia pública

Tiempo Del momento de tomar posesión hastala terminación de la función pública

En cualquier momento

Objetivo Lograr legitimidad y respaldo socialde las autoridades y gobernantes en turno

Lograr objetivos institucionales yorganizacionales

Ejes de articulación de los esfuerzos

Las dependencias gubernamentales Las dependencias y organizacionesde carácter público

Objeto de estudio Las relaciones de intercambio entregobernantes y gobernados

Relaciones de intercambio entre institucio-nes y organismos públicos y la sociedad

Fuente: Valdez, 2001.

Con base a lo anterior, se puede incluir la atención de la empleabilidad dentro de los estudios del marketing público, en virtud de que éste tiene como objetivo la aplicación de las po-líticas activas de empleo de la stPs, y el objeto de estudio son las relaciones

de intercambio entre la stPs y la so-ciedad.

Marketing y responsabilidad social

El marketing cuida el enfoque social, específicamente con las normas éticas y los valores del Código Deontológico

de la American Marketing Association de los profesionales de marketing, quienes deben asumir, comunicar y practicar los valores éticos fundamen-tales que mejorarán la confianza del consumidor en la integridad del siste-ma de intercambio del marketing. Es-



tos valores incluyen la honradez, la responsabilidad, la equidad, el respe-to, la franqueza y el civismo.

Con relación al respeto, se recono-ce la dignidad humana básica de todas las partes interesadas, menciona el va-lorar las diferencias individuales e in-cluso evitar estereotipar a los clientes o mostrar grupos demográficos de for-ma negativa o deshumanizada en las promociones. Asimismo escuchar las necesidades de forma continúa (Kotler y Armstrong, 2008b). Al respecto, Leal (2000) menciona de forma resumida que las responsabilidades éticas de los directivos de marketing son respetar los derechos del consumidor en gene-ral o más concretamente los derechos relacionados con el producto o servicio que se les está ofreciendo.

Marketing público y la empleabilidad

En Latinoamérica, los desafíos de la investigación en marketing con relación a la relevancia de posibles temas que unan necesidades sociales con un im-pacto potencial del marketing público, distinguen los siguientes cuestiona-mientos: ¿Cómo puede usarse la mer-cadotecnia para resolver problemas recurrentes en América Latina como pobreza, desigualdades, carencia de educación? ¿Cómo puede la merca-dotecnia contribuir a la generación de intercambios para proveer bienes pú-blicos, tan necesarios para fomentar el desarrollo; por ejemplo, infraestruc-tura pública, salud, espacios verdes,

espacios deportivos, etcétera? (Ola-varrieta, 2008). Se considera que esta investigación contribuye a responder esas inquietudes, por lo que el tema es pertinente ya que el desempleo es una problemática de los países latinoameri-canos (Arriagada, 2005).

Acerca de la empleabilidad, Renta-ría (2008) reflexiona sobre el término, que implica un sinnúmero de acepcio-nes orientadas a la responsabilidad de las personas para entrar, mantenerse o salir del mercado de trabajo. Se resca-ta, para efecto de análisis, el siguiente concepto: la empleabilidad es entendi-da como una condición de preparación para afrontar demandas inmediatas o futuras del mercado de trabajo, que revela los recursos del trabajador y su capacidad de utilizarlos en el trabajo.

Lo anterior implica la utilización del marketing para el prestador de sus servicios u oferente de mano de obra, con base a características como edad, sexo, nivel de educación, experiencia, habilidades y competencias. Asimismo, al revisar la literatura especializada sobre tendencias de mercado laboral, sobre los nuevos criterios y estrategias o exigencias para que las personas puedan mantenerse en él con calidad de vida, afirma que es necesario que existan programas de orientación o in-serción laboral.

En México, el análisis de las políti-cas activas de empleo muestra que la tasa de desempleo disminuye a medida que se incrementa el número de becas de capacitación para desempleados



73


del programa Bécate, y a medida que aumenta la cantidad de desemplea-dos que son colocados en un empleo a través del servicio de Bolsa de Tra-bajo, de acuerdo con el ensayo reali-zado por Aparicio (2006) acerca de la reducción del desempleo a través del almP (Active Labour Market Policies) de 1995-2005. Cabe resaltar que en las consideraciones finales de su in-vestigación, este autor expresa que es recomendable para “el gestor de políti-ca laboral potenciar” y utilizar más las políticas sobre la empleabilidad. Aquí se observa un campo amplio del mar-keting público en la ejecución de las políticas, pues su papel es significativo para las políticas laborales y lograr que los servicios lleguen al mercado meta.

Además, Vázquez (2004) señala respecto a la situación del administra-

do en su condición de cliente o destina-tario de la oferta pública que frente a la mayor homogeneidad relativa que sue-le caracterizar esta figura en el ámbito privado, en los intercambios públicos cabe una amplia gama de situaciones, resultado de la posibilidad de opción de administración y administrado, a la hora de decidir tomar parte o no en la relación.

Se han mencionado dos situaciones (Figura 1), en las que ha de participar el marketing: en ofertar la mano de obra al mercado laboral, y en la ejecu-ción de las políticas activas de empleo, y ambas situaciones convergen en la empleabilidad. En la presente investi-gación la empleabilidad es la probabili-dad de empleo, en la que encontramos como actores principales al marketing público y marketing social.

Marketing Público Marketing Social

Políticas Activasde Empleo

Buscadorde Empleo

EMPLEABILIDAD

Figura 1. Marketing y Empleabilidad.

Fuente: Elaboración propia.



Discusión

El marketing social plantea que el con-sumo es una respuesta a una nece-sidad natural de la persona, es decir parte de una idea conductista donde el hombre posee estas necesidades (Tella, 2005). En el caso del buscador de empleo, encuentra respuesta a su necesidad natural de empleabilidad, enmarcando el estudio a la mercado-tecnia social.

El marketing analiza el consumo como prestación social, considerando el valor de intercambio simbólico de los objetos como discriminante de clase, al ver al objeto no en su dimensión de valor de uso, en su estatus pragmático, sino en ver al objeto de consumo en sus funciones social distintiva y políti-ca de la ideología (Baudrillard, 1974; citado por Tella, 2005), asimilándose al enfoque de la empleabilidad en las ca-racterísticas del marketing público.

Consideraciones finales

La mercadotecnia contempla un futu-ro prometedor en cuanto a su campo de investigación del marketing públi-co y social; asimismo, se observa una oportunidad para que el marketing con-tribuya en la empleabilidad. Por tanto, se considera que existe compromiso del marketing, y tiene la oportunidad de participar en el desarrollo del país apor-tando soluciones al mercado laboral, tales como:

• Reafirmar su actividad en la eje-cución de las políticas de empleo de las instituciones públicas.

• Coadyuvar en el cambio de com-portamiento del buscador de em-pleo.

• Cumplir su papel social en benefi-cio del buscador de empleo.

• Crear valor agregado en el proce-so de decisión al empleo.

• Realizar actividades en beneficio del respeto al buscador de em-pleo, cumpliendo su compromiso de responsabilidad ante la socie-dad.

• Conectar al buscador de empleo con la organización.

Por último, se sugiere que en fu-turas investigaciones se oriente el análisis de la empleabilidad desde el marketing social y público de manera integral, para verificar el beneficio de la sociedad y las necesidades del mer-cado laboral.

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propuesta de diseño curricuLarde La Licenciatura en administración

basada en La evaLuación de programas educativos y necesidades de formación

de capitaL humano en Las empresas

Lisset Bonilla Zempoalteca Saúl C. Juárez Hernández.

Resumen

El presente artículo forma parte de un proyecto de investigación que pretende propor-cionar la referencia metodológica y teórica de la investigación para evaluar el impacto de los programas educativos en el perfil de egreso de la licenciatura en Administración y las necesidades de formación de capital humano, a fin de proponer un diseño curricu-lar basado en competencias desde una perspectiva crítica y constructiva. Tal propuesta se hace a través de un tipo de investigación correlacional, no experimental, transversal y con un enfoque mixto.

Palabras clave: capital humano, competencias, diseño curricular, evaluación.

Abstract

This paper is part of a research project that aims to provide the methodological and theoretical reference of the research to assess the impact of the educational programs in the profile of the major in business administration and the needs in training of human capital, in order to propose a syllabus design based on competencies from a critical and constructive perspective. Such proposal is done through a type of correlational research (not experimental), cross-cutting, with a mixed approach.

Keywords: Human capital, competencies, curriculum design, assessment.

Universidad Autónoma de Tlaxcala [email protected]


Propuesta de diseño curricular de la licenciatura en administración basada en la evaluación…

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Introducción

En la actualidad, los cambios en los ámbitos económico, social y político que han generado la globalización, la revolución tecnológica y la era de la in-formación han creado la necesidad de formación de capital humano conforme a competencias profesionales que ge-neren valor empresarial acorde a las demandas actuales, lo que obliga a tener una visión de reformar el ámbito educativo, como postula el economis-ta Gary Becker citado por Cárdenas (2008, p. 57) en su teoría de capital humano “que la inversión de una socie-dad en educación […] conlleva al de-sarrollo económico de dicha sociedad”. Por tal motivo, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo pro-porcionar la referencia metodológica y teórica de la investigación para evaluar el impacto de los programas educativos en el perfil de egreso de la licenciatura en Administración y las necesidades de formación de capital humano, para pro-poner un diseño curricular basado en competencias desde una perspectiva crítica y constructiva. Debe destacarse que, para proponer un diseño curricu-lar, primero es necesario conocer las necesidades empresariales en cuanto a capital humano y definir las compe-tencias, las cuales guiarán los cambios o las reformas en la licenciatura en Ad- ministración. Así, esta investigación busca contribuir a ser punto de partida de más investigaciones en este aspecto de la vinculación empresa-universidad.

Desarrollo

En el ámbito del sistema educativo, el enfoque de competencias tiene impac-to en el nivel de la educación superior, y se busca que la formación de profe-sionistas universitarios (médicos, abo-gados, contadores, administradores) se realice a partir del enfoque de com-petencias. En la formación de estos profesionistas es relativamente factible identificar aquellas competencias com-plejas que pueden caracterizar el grado de conocimiento experto que pueden mantener en su vida profesional, tal es el caso de las propuestas de formación administrativas. Sin embargo, en el pro-ceso de construcción de los planes de estudio se requiere elaborar una espe-cie de mapa de competencias, el cual sólo puede hacerse a partir de un aná-lisis de tareas, en este caso recuperar información de las empresas. De esta manera, la propuesta curricular por competencias para la educación su-perior adquiere dos elementos al pare-cer contradictorios: por una parte tiene capacidad para establecer una formu-lación de alta integración en la compe-tencia general, para luego dar paso a diversas competencias menores que fácilmente decaen en una propuesta de construcción curricular por objetivos fragmentarios (Barriga, 2006).

En los últimos años, la atención se ha centrado en el área de recursos huma-nos como el principal eje rector de los cambios en una empresa, por lo tanto existe la valoración del capital huma-

Lisset Bonilla Zempoalteca, Saúl C. Juárez Hernández.


no definiéndolo como “la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a una organización una ven-taja competitiva en el mercado”, según exponen Edvinsson y Malone, (citado por Palacios, 2008, p.5). Y adicional-mente se deben definir las competen-cias que se aplican para tener un buen desempeño laboral.

Por tal motivo, resulta necesario considerar dos aspectos: a) la búsque-da racional de una relación creadora entre la universidad y la empresa, la cual debe estar caracterizada por el reconocimiento de la naturaleza del trabajo y los objetivos de cada una, por el respeto de esas singularidades y por la búsqueda de beneficios mutuos; b) la respuesta de las instituciones de educación superior a las solicitudes del nuevo patrón tecnológico, es decir el cambio “de un modelo de producción que tenía las rutinas como meta, a un modelo que ve en el constante cambio tecnológico su rutina principal”(Pérez, 1991, p. 44)

En la actualidad se plantean varios retos para la universidad; entre ellos, prever las necesidades empresariales a través de una formación de capital humano ya que:

Nuestras empresas necesitan ur-gentemente aprender el modo de potenciar su capital humano, ne-cesitan cambiar. Dicho con otras palabras comunes y corrientes, se

impone aprender el arte de fomen-tar campeones en las organizacio-nes, gente capaz e implicada, que un día cualquiera se pregunten en medio de la faena: ¿me emplearé a fondo?, ¿aprenderé a la velocidad requerida?, ¿sé cuál es mi capa-cidad?, ¿podré compartir el cono-cimiento?, y su respuesta sea un convencido Sí en todos los casos” (Castellanos Cruz en Palacios, 2008, p. Xv).

Así también Albornoz (1994, p. 65), afirma que “la única subordinación de la universidad es hacia el saber, no ha-cia el mercado, y ello es una cuestión de orden axiomático”; más adelante agrega “naturalmente, una universidad no puede eludir sus responsabilida-des sociales y entre estas satisfacer el mercado, pero la universidad tiene que ser una institución crítica de sus pro-pias funciones”.

Se advierte un positivo interés por parte de asociaciones y organizacio-nes disciplinarias y científicas en llevar a cabo evaluaciones externas de pro-gramas, procesos y productos de la educación superior; asimismo existe consenso en que la mayor formación académica de docentes e investigado-res es una condición fundamental para mejorar la calidad de la educación. Pero también resulta necesario el seguimien-to de los egresados, el cual no ha sido motivo de atención suficiente, pues se carece de información para evaluar su oportunidad en el mercado laboral. La



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vinculación del sector educativo con el productivo para establecer alianzas es-tratégicas se ha dirigido al sector mo-derno de la economía, es decir a las grandes empresas, mientras se ha des-cuidado el desarrollo integral y susten-table de las comunidades, en particular las alejadas del beneficio del desarrollo del país. Por ello, es necesario replan-tear las necesidades en cuanto a capital humano que requieren las empresas, así como las competencias específicas y generales que requiere el licenciado en Administración para desarrollar las tareas que requieran las empresas.

Ante estas necesidades de forma-ción académica la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (ocde) propone el proyecto “Definition and Selection of Competencies” (De-SeCo), encargado de definir y selec-cionar las competencias claves —que denomina key competences— consideradas esenciales para la vida de las personas y el buen funcionamiento de la sociedad, considerando que:

Una competencia es la capacidad para responder a las exigencias in-dividuales o sociales o para realizar una actividad o una tarea […] Cada competencia reposa sobre una com-binación de habilidades prácticas y cognitivas interrelacionadas, cono-cimientos (incluido el conocimiento tácito), motivación, valores, actitu-des, emociones y otros elementos sociales y de comportamiento que pueden ser movilizados conjunta-

mente para actuar de manera efi-caz” DeSeCo (2004, p. 32).

Sin embargo, como menciona César Coll, existen ciertas limitaciones y des-ventajas del enfoque por competen-cias, entre las que destaca que no es un remedio o una solución para todos los problemas educativos o de apren-dizaje existentes, incluso se dificulta la forma de evaluación de competencias ¿Cómo evaluar capacidades?; el desa-rrollo curricular basado en competen-cias puede caer en la homogeneización de una reforma curricular que no nece-sariamente sea acorde a las competen-cias requeridas en un contexto social permeado por su historia, política, eco-nomía y necesidades sociales, entre otros aspectos. Ello aunado a la dificul-tad de otorgar continuidad y coherencia entre los diferentes niveles académicos como la educación básica, media supe-rior, superior y posgrados.

Aun así, como señala la Organi-zación de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (unesco) “es importante garantizar que los sistemas de enseñanza su-perior emergentes posean un nivel de calidad y pertinencia y un grado de co-operación internacional suficientes, a fin de que puedan desempeñar plena-mente su papel de pilares en la edifica-ción de la sociedad del conocimiento” (unesco, 2005, p.95).

Palacios (2008: 62) propone como competencias básicas las de trans-formación, integración, mediación,



alienación, asesoría o consultoría y regulación, las cuales deben tener un administrador.

En los albores de siglo XXi, ante una sociedad en la que el asombro por los descubrimientos e innovaciones cien-tíficos y tecnológicos se ha convertido en una cuestión cotidiana, las institu-ciones educativas de nivel superior enfrentan grandes retos que impactan no sólo su tarea formadora de profe-sionistas, sino que además hacen ne-cesaria la revisión de sus funciones y reafirman la importancia de su misión (Mota, 2000).

A este respecto surgen las siguien-tes interrogantes: ¿Qué universidad se quiere y se busca?, ¿con que fines, me-dios, funciones y papeles?, ¿para qué tipos deseables de sociedad y Estado?, ¿en relación con qué proyecto de estilo de desarrollo? (Kaplan, 1996).

En respuesta a tales cuestionamien-tos se han planteado algunos linea-mientos. La unesco recomienda que las respuestas a los continuos cambios de hoy deberán estar guiadas por tres principios rectores: relevancia, calidad e internalización.

La relevancia se refiere al papel y el sitio que ocupa la educación superior en la sociedad. En cuanto a la calidad, se considera que su fortalecimiento y evaluación requieren de la participación activa del personal docente y de inves-tigación. También la calidad de los estu-diantes es motivo de preocupación ante la explosión de la matrícula, la diversi-ficación de los programas de estudio y

los niveles actuales de financiamiento. Asimismo, la calidad de la infraestruc-tura académica y administrativa es crucial para el adecuado cumplimiento de las labores docentes, de investiga-ción y de servicios, al igual que para el fortalecimiento de la cultura institucio-nal. En lo referente a la evaluación de la calidad, se recomienda que ésta no se haga sólo con criterios financieros e indicadores meramente cuantitativos, sino tomando en cuenta los principios de libertad académica y autonomía ins-titucional. La internalización se da con el aumento en los intercambios entre instituciones de educación superior de distintos países, lo que redunda en un mayor entendimiento entre las culturas y también en una mayor difusión del conocimiento (unesco, 1995).

La educación en el siglo XXi define que una sociedad del conocimiento será aquella que, a partir de alcanzar el nivel de una sociedad educada, puede recuperar información para enriquecer su conocimiento y tomar las decisiones pertinentes a su propio desarrollo per-sonal y colectivo (Almada, 2000, p. 72).

Ante esta realidad, la educación, la formación profesional, la formación académica y la actualización como pro-ceso permanente de vida se convierten en pilares fundamentales de las refor-mas sociales, económicas y políticas que deberán enfrentar las sociedades del siglo XXi.

Se presenta una exigencia cada vez mayor para optimizar la calidad de la educación superior. Las instituciones



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educativas tienen que hacer más y mejor en menos tiempo y frecuentemente con menos recursos. Se impone una ma-yor calidad en todos los componentes del proceso: programas actualizados, flexibles y vinculados a necesidades de la sociedad; contenidos educativos relevantes y significativos; profesores responsables, mejor capacitados para enseñar y relacionados teórica y prácti-camente con lo que enseñan; experien-cias profesionales desde la escuela, que realmente integren al alumno al campo ocupacional; recursos didácticos varia-dos y actualizados tecnológicamente; alumnos creativos e involucrados con lo que aprenden. Hoy más que nunca

se requiere que las instituciones edu-cativas asuman su función de formado-ras de personas íntegras (Mota, 2000) y comprometidas con la sociedad, por lo que además será necesario revisar los objetivos, la organización y los so-portes institucionales del servicio social a fin de que apoyen con eficacia a las comunidades y se fomente el desarrollo sustentable regional.

Los anteriores son algunos linea-mientos para lograr la calidad de la edu-cación superior en México y responder a los cambios actuales; la creatividad y lainnovación académica generará nreflexiones que permitan elevar la ca-lidad educativa en nuestro país.

Figura 1. Modelo de calidad universitaria

Fuente: unesco, 2005.

CONTEXTO SOCIOCULTURAL Y ECONÓMICO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Necesidades, Aspiraciones y espectativas alas que debe responderla educación superior

• Profesionalización al más alto nivel• Desarrollo tecnológico• Desarrollo económico• Desarrollo científico• Desarrollo cultural• Otros

Bmetas y objetivos de la educación institución

Cproductos de la educación superior

• Aprendizajes y equipamiento intelectual estudiantes

Dproductos y objetivos de la educación institucion

• Organizativos • Directivos y de liderazgo• Curriculares • Administrativos y gerenciales• Instructivos • Recursos humanos• Investigadores • Recursos económicos• Evaluativos • recursos materiales

Eentradas en el sistema de educación superior

• Estudiantes: número y características

niivel

de

asignacion

eficacia

eficiencia

funcionalidad

nivel

de

utilizacion



Según informes de la unesco (2005, p. 96), se ha reportado una mayor ma-trícula de alumnos en el acceso al nivel superior, debida a diferentes factores como el acceso a la educación bási-ca y media superior, y el crecimiento demográfico. Se ha calculado que en 2025 habrá 150 millones de alumnos universitarios matriculados mundial-mente, lo cual permite vislumbrar el campo laboral, la competitividad y los resultados satisfactorios para el capital humano en las empresas.

Otro aspecto importante es el finan-ciamiento que se le da a la educación superior. En países desarrollados se proporciona una educación de calidad de tipo empresarial, como menciona la unesco (2005, p. 97), “la mayoría de la universidades norteamericanas públicas o privadas han optado por un tipo de organización empresarial con aspectos sumamente competitivos. En esas universidades, el estudiante es un cliente que exige una formación a la al-tura de los costos […]”. Por tal motivo, es necesario replantear la educación superior en México, de manera acorde a las necesidades empresariales, ya que ellas están sugiriendo otras opcio-nes para subsanar las deficiencias for-mativas en las universidades. “Es muy posible que en 2010 las universidades empresariales (corporate universities), creadas en un principio para actualizar las competencias de los empleados, sean más numerosas que las universi-dades tradicionales” (Ibid, p. 98).

Algunas otras organizaciones de-dicadas a la investigación y la mejo-ra de la educación superior, como la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (anuies) y la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (anfeca), que han realizado estudios sobre la problemá-tica educativa que existe en el nivel superior, señalan que es necesario identificar cuántos de los alumnos que egresan se desenvuelven en puestos acorde a su perfil académico; pero esta situación va aun mas allá, al identificar las carencias formativas, las necesidades que se enfrentan los alumnos al desempeñar su función y lo que opinan las empresas, así como identificar las cursos formativos que se dan a los em-pleados para subsanar las deficiencias académicas de universidad y tener un capital humano mejor preparado; ade-más, es necesario identificar paráme-tros e indicadores que reformulen la curricula, pues es mejor prevenir que remediar y esto implica fugas económi-cas para las empresas.

No basta reducir la “brecha digital”, sino favorecer en el ser humano las competencias necesarias para aprove-char óptimamente las nuevas tecnolo-gías de la información y comunicación y subsanar la “brecha cognitiva”.

Entre los ejes rectores del Plan Na-cional de Desarrollo 206-2012 (Pnd) que competen a esta problemática re-ferente a la transformación educativa se tiene el desarrollo de una economía



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competitiva y generadora de empleos, y en específico la promoción de la pro-ductividad, la competitividad y la igual-dad de oportunidades. Este referente nos permite enfocarnos en la educa-ción como eje rector para el logro de los propósitos estratégicos del país, desde la educación básica, media su-perior y superior. Si, como se propone en el la Visión México 2030, se espera que en poco más de veinte años años exista capital humano competitivo, ello exige una educación de calidad que satisfaga las necesidades de la sociedad actual, de la oferta de em-pleos y la competencia de los estudian-tes para enfrentar la competitividad a nivel mundial. El perfil de egreso de los estudiantes de nivel superior debe dar respuesta a las exigencias actuales; de otra manera, aunque exista genera-ción de empleos y apoyo a la pequeña y mediana empresa, si no se cuenta con un perfil académico competente difícilmente se logrará la transforma-ción en México, que pretende lograr el Plan Nacional de Desarrollo.

Como se menciona en el Pnd (2007, p. 84), “De progresar en todos los fren-tes, se podrá crear un círculo virtuoso: el mayor crecimiento económico gene-rará mejores oportunidades de empleo y mayor desarrollo humano, mientras que los avances en el desarrollo social, incrementará la productividad de las personas”, por ello, es necesario que el perfil de egreso de los estudiantes de universidades tenga como base una educación que desarrolle sus habilida-

des, conocimientos y actitudes, con los adelantos científicos y tecnológicos de una educación de calidad.

En el área económico-administrativa, se requieren administradores con un nuevo enfoque que rebase teorías ad-ministrativas y de empresas antiquísi-mas, ya que cabe señalar que el marco teórico de la teoría de la administración y la economía ha sido influido por paí-ses desarrollados, que han impuesto modelos a seguir, principalmente los Estados Unidos y Japón, lo cual per-mite vislumbrar la falta de adecuación empresarial a nuestro país, con sus ca-racterísticas sui genereis, y demanda dejar de “copiar” modelos económicos y organizativos de otros países sin las adecuaciones necesarias.

Como menciona Ballina (2000, p. 133), “se han destinado pocos esfuer-zos, recursos y atención al estudio y el análisis de la problemática del mane-jo financiero de la empresa mexicana […]”; asimismo, se requiere la vincula-ción de las instituciones de educación superior y las empresas para promover la investigación y analizar indicadores en la formación de los futuros adminis-tradores.

De la unión estratégica de las insti-tuciones educativas, de los organis-mos intermedios de representación empresarial y de las empresas, surgirá un efecto sinergético orien-tado a una administración finan-ciera más eficiente, apoyada en la investigación para que, con base



en diagnósticos soportados y una clara definición de las necesidades de las empresas, se diseñen mode-los realistas y acordes al contexto jurídico, económico, social y cultu-ral que condiciona a las empresas (Ballina, 2000, p. 134).

El enfoque basado en competencias originalmente es creado por la necesi-dad de un perfil humano con ciertas características para enfrenar los retos actuales en el campo laboral, y “señala la importancia de fortalecer y propiciar el vínculo entre las instituciones edu-cativas y el sector laboral” (Argudín, 2005, p. 28).

En el nuevo enfoque educativo, las principales tendencias de las propues-tas curriculares se orientan a la flexi-bilidad, la pertinencia, la educación integral (habilidades, conocimiento, valores), la transversalidad, multidisci-plinariedad con visión holística y una estructura curricular que incorpore las tendencias mundiales.

Como propone Argudín (2005, p. 40), la formación de profesionistas exi-ge una combinación de competencias cognoscitivas, capacidad de adaptar-se al cambio, reactivar funciones útiles en el contexto, saberes que se com-plementen con las capacidades de desempeño, y en el ámbito empresa-rial, movilidad profesional y educación continua.

Para el desarrollo curricular de un modelo basado en competencias, es necesario considerar la calidad en la

educación; para lograr esto, el Modelo Europeo de Gestión de Calidad (Figura 3) propone la gestión del personal, la planificación de procesos y el lideraz-go como requisitos para tener 50% de posibilidades de lograr nuestros objeti-vos. Sin embargo, consideramos que en el ámbito educativo el diseño curri-cular formaría parte del restante 50% del logro de los propósitos.

Conclusiones

A partir del proceso de investigación, se recuperan los referentes teóricos que dan sustento al planteamiento del problema, la formulación de hipótesis, la operacionalización de variables y, por ende, a los indicadores que deriva-rán en la propuesta de un instrumen-to para el acopio de información que brinde los elementos para la propuesta curricular basada ante todo en los re-querimientos del capital humano de las empresas, y asimismo con el objetivo de retroalimentar futuras investigacio-nes. Las universidades que se consi-derarán están ubicadas en el Distrito Federal y Tlaxcala, de acuerdo con los estándares de calidad que tienen.

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La administración de cuentas por cobrar a cLientes con

eL programa exceL

Mario López

Resumen

El objetivo principal de la presente investigación consiste en resaltar la importancia que tiene la administración de las cuentas por cobrar por ventas realizadas a crédito a los clientes de las empresas, sobre todo considerando que las ventas son el canal me-diante el cual recuperan los costos, los gastos y las inversiones, entre otros conceptos, además que a través de las ventas las empresas persiguen sus objetivos económicos, siempre y cuando el diferencial entre costos y gastos sea positivo, con lo que se obtie-nen las utilidades.

De esta forma, resulta claro que si una venta no se recupera, lógicamente la em-presa estará perdiendo todo su esfuerzo, costos, gastos e inversiones, además de que si no se recuperan oportunamente, automáticamente el dinero invertido en este activo estará perdiendo valor adquisitivo por el simple transcurso del tiempo. En este orden de ideas, se desprende de manera clara la importancia de tener un buen control sobre los derechos de cobro a los clientes, representado por las cuentas por cobrar de ventas a crédito. De tal manera que es necesario, además, que la empresa cuente con los sistemas informáticos adecuados para llevar a cabo el control y la administración, de ahí la propuesta del sistema ofimático de cuentas por cobrar elaborado con base al programa “Excel”.

Palabras clave: Administración, Excel, cuentas, clientes, crédito, políticas, antigüedad de saldos, teoría de la empresa.



Mario López

Abstract

The main objective of this research is to highlight the importance of managing accounts receivable, credit sales to corporate customers, especially considering that sales are the channel through which companies recover costs, expenses and investments, among other things; in addition, through sales, companies pursue their economic goals, provi-ded that the differential between costs and expenses is positive, thus yielding profits.

Thus, it is clear that if a sale is not recovered, the company will logically lose all their effort, costs, expenses and investments; and given the case where sales are not made in due time, the money invested in this asset will automatically lose its purchasing value through time. Following this idea, we can clearly notice the importance of having good control over the company’s customers accounts receivable, represented by accounts receivable of credit sales. It is therefore necessary for the company to own the adequate computing systems to perform such control and management, hence the proposal of an Office-based system of accounts receivable using the Excel program.

Keywords: Administration, Excel, Accounts, Customers, Credit, Policies, Balance Aging, Theory of the Firm

Introducción

La administración es un tema coti-diano en el ámbito empresarial, pero más aun lo es el relativo a la adminis-tración financiera, que permite lograr la eficiencia operativa a fin de evitar la desaparición de micro, pequeñas y me-dianas empresas que dan empleo a un gran número de trabajadores en nues-tro país. Como sabemos, la adminis-tración en general se puede considerar como la ciencia de la eficiencia y los resultados, es decir que a través de la administración, como una herramienta empresarial, las organizaciones se or-ganizan para funcionar de una manera óptima.

Ahora bien, en el ámbito de la ad-ministración financiera, las cuentas por

cobrar por ventas a crédito represen-tan un capital de trabajo muy importan-te, toda vez que a través de ellas se incrementan las ventas. Más aun, en un mercado altamente competido, glo-balizado, o en un entorno de crisis, las empresas recurren a la estrategia de facilitar a sus clientes la adquisición de sus productos o servicios, otorgán-doles facilidades de pago mediante el establecimiento de líneas de crédito, lo cual viene a ser como ampliarles sus recursos; es decir, mediante el crédito se les está otorgando dinero o cuasi-dinero, contante y sonante, momentá-neamente, lo que les permitirá ampliar su poder de compra.

En el presente trabajo de investi-gación, se establece la importancia y la definición del crédito, asimismo se


La administración de cuentas por cobrar a clientes con el programa Excel

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destaca lo importante que es adminis-trar de manera adecuada las cuentas por cobrar, producto del otorgamiento del crédito a los clientes. Por último, se propone un programa ofimático desa-rrollado con base en las potencialida-des del programa Excel contenido en Office, ambas aplicaciones de Micro-soft Corporation.

Desarrollo

Importancia del crédito y las cuen-tas por cobrar para las empresas

Las cuentas por cobrar a clientes pue-den representar un activo financiero de suma importancia dentro de función fi-nanciera de las empresas. En tiempos de crisis, o simplemente por los efec-tos de la competencia en los mercados internos y externos, producto de la glo-balización económica, las empresas se ven obligadas a otorgar crédito a sus clientes, con el objetivo de poder vender o incrementar sus ventas.

Debemos tener presente que las ventas de productos y servicios, es-pecíficamente a través del precio de venta, son el medio por el cual la em-presa recupera los costos, los gastos, las inversiones, los impuestos y las utilidades. De ello se desprende que, para poder lograr sus objetivos eco-nómicos, las empresas deben forzo-samente vender suficiente, es decir por encima de su punto de equilibrio, para poder recuperar todos los costos

gastos y las inversiones, y poder tener utilidades.

En este orden de ideas, bajo la pre-misa de competencia global de los mercados, y con el afán de lograr ven-tas suficientes que les permitan lograr sus objetivos económicos, las empre-sas tienen la necesidad de otorgar cré-dito a sus clientes.

Esta necesidad se convierte en otra necesidad; es decir, ahora las empre-sas deben decidir ¿cómo financiarán las ventas a crédito a sus clientes? Esta decisión se torna difícil cuando las em-presas carecen de recursos financieros para poder cambiar su política de ven-tas y la forma de pago de éstas.

Aparentemente, otorgar crédito a los clientes debiera ser una decisión de lo más común; sin embargo, las implica-ciones que derivan son muchas, y des-de un punto de vista financiero, implican diversos gastos y costos financieros. Primero porque hay que tener la infra-estructura organizacional para hacerlo, lo que implica crear un departamento de crédito y cobranza que se encar-gará de administrar, precisamente, las cuentas por cobrar a los clientes. Este departamento será el responsable de establecer políticas de crédito, estudiar y analizar la situación financiera de los clientes a fin de establecerles líneas de crédito acordes a su capacidad y sol-vencia financiera, estudiar sus historia-les crediticios en el mercado, etcétera.

Esta tarea sencilla en apariencia conlleva una responsabilidad muy grande cuando ponderamos el hecho


Mario López

de que si la empresa necesita vender para lograr sus objetivos, al tratarse de ventas a crédito es de primordial impor-tancia realizar la cobranza de manera completa y oportuna, toda vez que si una venta a crédito no es cobrada, di-cha venta representa una pérdida para la empresa, y para el cliente que dejó de pagar es un regalo.

En este mismo orden de ideas, si úni-camente sufrimos el atraso en el pago de las cuentas por cobrar de parte de nuestros clientes, que sería el mal me-nor, de todas formas sufrimos un que-branto financiero, en virtud de que el uso del dinero, por el simple transcur-so del tiempo, tiene un costo financie-ro representado por los intereses que cobran las instituciones financieras, y por el otro se tiene la pérdida de poder adquisitivo, ya sea por la devaluación de la moneda o por la inflación.

Conforme a lo anterior, es necesa-rio que los directivos de las empresas, antes de tomar una decisión para de otorgar crédito a sus clientes, deben creer (del latín credere1), es decir confiar y aceptar que pueden recupe-rar las cuentas por cobrar de manera completa y oportuna, sin tener pruebas irrefutables de ello, lo cual significa co-rrer riesgos financieros y económicos, situación que presupone una gran do-sis de confianza y que significa tener la esperanza de recuperación de las cuentas por cobrar.

1 Gran Diccionario de la Lengua Española” (2007), Larousse editorial, 3ª. ed., Barcelona, España.

Es así que surge el concepto de cré-dito (del latín creditum2), que normal-mente relacionamos con préstamos de dinero que nos hacen las instituciones de crédito, de tal forma que crédito significa en general la cantidad de di-nero recibida como préstamo durante un periodo de tiempo. Sin embargo, este término tiene otras acepciones, por ejemplo la de abrir un crédito, que significa autorizar a una persona para que pueda recibir de otra una entidad una determinada cantidad de dinero, bienes o servicios para pagar en un fu-turo cercano. También puede ser dar a crédito a los clientes a fin de suminis-trarles mercancías con la promesa de pago, sin más garantía que la confian-za a quien se dan, situación que redun-da en creer en esa persona, moral o física, y tener por cierto que nos paga-rá. Y de modo inverso a dar crédito, en términos comerciales, si nosotros reci-bimos ese voto de confianza a nuestra promesa de pago, diremos que tene-mos crédito, es decir que podremos obtener dinero prestado o mercancías sin pagarlas de contado inmediato.

En este contexto, nos referimos a una figura económica denominada cuasi dinero3, término con el que se definen los instrumentos de pago que no son completamente líquidos, como el crédito corriente que nos dan los proveedores, o las promesas de pago que establecemos a los clientes. De 2 Ídem.3 Recuperado el 24 Febrero de 2010 de: http://es.mimi.hu/economia/cuasidinero.html



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igual forma, con las instituciones de crédito abrimos cuentas de depósito a la vista, que utilizamos para girar che-ques o transferencias bancarias para el movimiento de los fondos de dinero líquido.

De los créditos otorgados a nuestros clientes surge el concepto de ‘cuentas por cobrar’4, cuyo significado conta-ble, conforme a la fuente consultada es “derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados, otorga-miento de préstamos o cualquier otro concepto análogo (incluye documen-tos por cobrar)”.

Las cuentas por cobrar desde el punto de vista financiero-contable

Desde el punto de vista financiero-contable, a las cuentas por cobrar a clientes se suman otros conceptos simi-lares, que representan otros derechos de cobro de la empresa distintos de la modalidad del crédito a la confianza y a la palabra; es decir, los documentos por cobrar, cuenta que representa las ventas a crédito, pero en las que que la empresa exigió como garantía la fir-ma de títulos de crédito, que brindan mayor seguridad de cobro, desde el punto de vista jurídico, puesto que son títulos ejecutivos independientes de la operación que les dio origen, y que por sí mismos, con la simple presentación, permiten hacer exigible el cobro al 4 Recuperado el 24 de Febrero de 2010 de: http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/cuentas-por-cobrar-presentation

cliente, por la vía judicial, llegando in-cluso al embargo inmediato de bienes o dinero para cubrir su importe.

De esta forma, en el balance ge-neral se presentan como cuentas y documentos por cobrar, cuya interpre-tación financiera es: las cuentas y los documentos por cobrar representan derechos exigibles que tiene una em-presa por las mercancías vendidas a crédito, servicios prestados, comisión de préstamos o cualquier otro concep-to análogo. Así, las cuentas por cobrar, se clasifican en tres grupos:

Primero. Cuentas por cobrar al clien-te: está compuesto de los montos que acuerdan los clientes con la em-presa, debido al crédito tomado por la venta.

Segundo. Cuentas por cobrar fun-cionarios y empleados: son los acuerdos que los funcionarios y los empleados hacen con la empresa por concepto de ventas a créditos, anticipo de sueldo, entre otros lo que se le descuentan después de su sa-lario.

Tercero. Otras cuentas por cobrar: estas surgen por una variedad de transacciones tales como anticipo a un ejecutivo, empleado, ventas o compras de algo, daños o perdidas entre otros.

Estas cuentas, desde el enfoque de liquidez, deben ser presentadas en el balance general en el grupo de activo corriente o circulante, después del efec-


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tivo, ya que es lo que se puede convertir en efectivo lo más pronto posible, ex-cepto aquellas cuyo vencimiento sea mayor que el ciclo normal de operacio-nes de la empresa (vencimiento mayor a un año), pues este ciclo en la mayoría de los casos es de doce meses; en-tonces, éstas deben de colocarse en el renglón de activos no corrientes, es decir en el de otros activos.

Ahora bien, desde el mismo punto de vista financiero-contable, a fin de re-flejar en sus estados financieros el ries-go de pérdidas por ventas a crédito que no se puedan recuperar, las empresas adoptan la política contable de crear re-servas de cuentas incobrables, las que van a disminuir el importe original de las cuentas y los documentos por co-brar, con cargo a resultados, es decir aumentando los gastos, y por consi-

guiente disminuyendo las utilidades, de manera paulatina, con el propósito de que las pérdidas por cuentas incobra-bles se difieran o se distribuyan en va-rios periodos; de esta forma, el impacto financiero se resiente menos en las fi-nanzas y economía de las empresas.

Provisión para cuentas incobra-bles5

Esto es común en empresas que ven-den a crédito bienes y servicios, por lo cual se encuentran con clientes que no pagan las correspondientes cuentas por cobrar, lo que debe contabilizarse como un gasto, creando la reserva res-pectiva.

Existen tres métodos para estimar las provisiones para cuentas incobra-bles que son:

1. Método de porcentaje de las ventas netas a crédito (2% sobre el valor a venta a crédito).

Ejemplo:Veamos:

Ventas a crédito 725,000.00

Estimación de Cuentas

Incobrables (725,000.00 x .002) 14,500.00

Valor neto 710,500.00

5 Ejemplos recuperados el día 24 de febrero de 2010, de: html.rincondelvago.com/cuentas-y-docu-mentos-por-cobrar.html - En caché - Similares



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Fecha Detalle Aux. Débito Crédito

20xx

Marzo 31 Gastos generales 14,500.00

Gastos por cuentas incobrables 14,500.00

@

Provisión por cuentas incobrables 14,500.00

2. Método de porcentaje de las cuentas por cobrar clientes (2% sobre el va-lor a venta a crédito).

Ejemplo:Veamos:

Ventas a crédito 725,000.00

Estimación de Cuentas

Incobrables (725,000.00 x .002) 14,500.00

Valor neto 710,500.00

Método de porcentaje de cada cliente en particular (se calcula individual dife-rente para cada cliente).

Casa Real, S.A. 257,000.00 (5%)

Casa Pérez 200,000.00 (3%)

Casa el Toro 200,000.00 (10%)

Clientes Adeudor Estimación Valor

Casa Real S.A. 257,000.00 5% 12,850.00

Casa Pérez 200,000.00 3% 6,000.00

Casa el Toro 200.000.00 10% 10,000.00

Totales 657,000.00 28,850.00


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Fecha Detalle Aux. Débito Crédito

20xx

Marzo 31 Gastos generales 28,850.00

Gastos por cuentas incobrables 28,850.00

@

Provisión por cuentas incobrables 28,850.00

Cuando algunas cuentas por co-brar se han determinado como cuen-tas incobrables deben reflejarse en el renglón de los activos y deben ser can-celadas. Para cancelar estas cuentas, el mayor general debe aparecer en 0.

Ahora tenemos lo siguientes:Cuentas por cobrar 880,000.00Menos:

Provisión para cuenta de dudoso cobro 71,600.00Saldo neto de las cuenta por cobrar 808,400.00(Antes de la cancelación)

Cuentas por cobrar Provisión para cuentas de dudoso cobro

880,000.00 60,000.00 60,000.00 1,600.00

820,000.00 70,000.00

60,000.00 71,600.00

11,600.00Ahora tenemos lo siguiente:

Cuentas por cobrar 820,000.00

Menos:

Provisión para cuenta de dudoso cobro 11,600.00

Saldo neto de las cuenta por cobrar 808,400.00

(Después de la cancelación)



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XXXXX S.A Balance General Al 31 de Dic 20XX (Valor en $)

Activos:

Corrientes:

Efectivo en caja y banco 75,000.00

Cuentas por cobrar 880,000.00

Menos:

Provisión por cuentas incobrables 71,000.00 808,000.00

Total activos corrientes: 883,000.00

La administración financiera y las cuentas por cobrar

Desde el punto de vista financiero, las cuentas por cobrar se incluyen en el concepto de administración del ca-pital de trabajo. Desde este enfoque, el administrador financiero debe tener como meta constante la de minimizar la inversión en este rubro, pero a su vez debe mantener el servicio adecua-do al cliente. Cumplir lo anterior impli-ca contar con los recursos necesarios para asignar créditos a los clientes de acuerdo con su capacidad de pago y consumo. Por tanto, a través de políti-cas adecuadas de crédito y cobranza, se debe mantener el equilibrio entre ventas-crédito-cobranza, o lo que es lo mismo, debe orientarse por los resul-tados, pero sobre todo por la filosofía económica de costo-beneficio, de tal forma que, como dice el conocido re-

frán popular, “no debe salir más caro el caldo que las albóndigas.”

Con estas consideraciones, quda claro que para lograr una buena admi-nistración de las cuentas por cobrar, el responsable de esta área debe contar con herramientas conceptuales, meto-dológicas y tecnológicas, como son las políticas de ventas a crédito, cobran-za y otorgamiento de crédito. De igual forma, se necesitan diversos recursos, principalmente financieros, para tener capacidad económica de otorgamien- to de crédito; es decir, contar con el ca-pital de trabajo adecuado para poder otorgar créditos a nuestros clientes a fin de elevar las ventas, lo que repercutirá en elevar las utilidades de la empresa. También es necesario que la empresa proporcione al administrador financiero las herramientas materiales y tecno-lógicas, como las computadoras y los programas que permitan establecer sis-


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temas informáticos que faciliten el con-trol y la administración de los recursos, con el objetivo de optimizarlos.

En este contexto, el Excel —conteni-do en el office 2010 de Microsoft— resul-ta una herramienta versátil y dinámica, que permite de manera inmediata crear los formatos y los sistemas para una buena administración de las cuentas por cobrar, sirviendo como medio de control para las ventas a crédito y facili-tando su recuperación oportuna.

Propuesta de un programa ofimático elaborado con Excel, para la adminis-tración y el control de las cuentas por cobrar

Con la ayuda de las funciones del programa Excel, se puede crear una aplicación ofimática que nos permitirá tener un control sobre nuestras ventas en general, y en especial de las ventas realizadas a crédito. Con ello, podre-mos registrar el detalle de las operacio-nes con nuestros cliente, mediante los auxiliares contables para cada uno de ellos, que nos mostrará el total de ven-tas realizadas a cada cliente, y nos dará un reporte de antigüedad de saldos, los cobros realizados y el vencimiento de cada factura; con esto se podrá enton-ces programar la cobranza, y en gene-ral tendremos un amplio control sobre nuestras cuentas por cobrar.

Lo más interesante de este trabajo radica en que, mediante unas sencillas funciones del programa Excel, pode-mos diseñar los reportes para ejercer un buen control sobre nuestras cuen-tas por cobrar, adaptando los formatos

a nuestras necesidades particulares de información, a un costo relativamente barato, y con un alto grado de eficien-cia y precisión.

El sistema de cuentas por cobrar con Excel, consta de seis módulos o subsistemas, denominados:

1. Captura de ventas (Entr_Fact)2. Catálogo de clientes (CatClien-

tes)3. Resumen cobranza (ResumCob)4. Resumen de ventas (Re-

sumVtas)5. Auxiliar analítico de clientes (Auxi-

liarClientes)6. Reporte de cuentas por cobrar

(ReporteCuentasx Cob)

En seguida revisaremos uno por uno estos seis módulos, así como los datos que contienen y las fórmulas emplea-das para manejarlos.

1. Captura de ventas (Entr_Fact)

En este formato se introducen todos los datos que consideremos pertinentes para el diseño de nuestros reportes, es decir, de acuerdo a la información que necesitemos obtener, primero de-bemos alimentar los datos en este mó-dulo de captura de información.

A continuación se muestra el for-mato diseñado para tales efectos, di-cho formato se muestra en dos partes, como sigue:



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Fuente: elaboración propia.


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Como puede apreciarse, este for-mato contiene los datos más comunes de una factura, de la cual se capturan cada uno de los elementos, a fin de que esta captura funja como base de datos maestra, de la cual se extraerá la in-formación necesaria para los reportes que sean útiles a la administración de las cuentas por cobrar. Dicha extrac-ción se realizará mediante fórmulas sencillas que incluyen algunas funcio-nes del programa Excel, tales como:

a) =si(g7=””,””,si(g7>0,f7*g7,””)), fór-mula que incluye la condicionante “SI”, la cual, al cumplirse los requi-sitos, nos permite realizar una copia de datos dentro de la misma hoja, con la finalidad de evitar actos repe-titivos que puedan conducir a erro-res, ya que al escribir varias veces un mismo dato es muy factible que se cometa alguna inconsistencia,

como poner una letra por otra, o sim-plemente dar un espacio adicional, etcétera.

b) =si(e7=””,””,consultav(e7,CatClientes,2,falso)), se puede observar que esta fórmula incluye la función con-sultav (que en versiones anteriores a 2010, de Excel, se conoce como Buscarv), la cual permite buscar y traer un dato, de una base u hoja de datos, para utilizarlo en otra hoja di-ferente, de manera que se puedan realizar operaciones matemáticas con dicho dato o simplemente man-tenerlo como información útil. En la presente hoja, con esta fórmula se buscó y copió el nombre del cliente definido y codificado previamente en el módulo CatClientes, con la fina-lidad de utilizarlo en esta hoja para identificar la operación registrada.



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Captura de cobranza



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En esta parte del módulo Entr_Fact, se realiza la captura la cobranza reali-zada para cada factura de venta a cré-dito, con lo que se obtiene un control de datallado del estado que guarda cada factura, desde su fecha de emisión, las condiciones de crédito, así como la fe-cha de pago.

Algunos datos se copian de la par-te de la hoja que contiene la captura de ventas, con la finalidad de evitar actos repetitivos que pueden provocar imprecisiones, además de pérdida de tiempo. Para este efecto se utilizan las siguientes fórmulas y funciones.

a) =si(v8=””,””,e8), esta fórmula se utili-za para copiar valores de una celda a otra.

b) =si(y8>0,(X8/1.16),X8), esta condi-cionante la utilizamos para determi-nar el valor neto sin del impuesto al valor agregado, cuando se cumple la condición establecida.

c) =si(y8>0,(X8/1.16)*0.16,0), con esta fórmula determinamos el impuesto al al valor agregado.

d) =si(v8>0,”Cobranza del día”,””), si se cumple la condición entonces se despliega el mensaje, cobranza del día.

e) =si(w8=””,””,consultav(w8,CatClientes,2,falso)), con esta función traemos el valor, previamente esta-blecido en el catálogo de clientes, que corresponda al código que se introduzca en la celda W8.

2. Catálogo de clientes (CatClientes)

Este módulo es el eje principal del sis-tema de cuentas por cobrar. En él se definen los códigos de cada cliente, mediante los cuales vamos a llamar a cada cliente en otros módulos con solo teclear su código. De igual forma, en este módulo se capturan: el nombre del cliente, su rfc, domicilio, teléfono, etcétera, es decir los datos que consi-deremos que van a ser útiles.



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3. Resumen cobranza (ResumCob)

Mediante este módulo se obtiene un reporte analítico, y los totales por mes de las ventas a crédito; la cobranza realizada por cada mes para efectos de cálculo del ietu provisional mensual; el iva cobrado para efectos de cálcu-lo de la declaración definitiva mensual de este impuesto, y en virtud de que se realiza la suma por todos los me-ses de enero a diciembre, este reporte también nos sirve para nuestras decla-raciones anuales, además del control efectivo de las cuentas por cobrar.

a) =s u m a r .s i (En t r_Fac t !$T$7 :$T$2004 ,ResumCob !B8 ,En t r_Fact!$Z$7:$Z$2004), a través de esta fórmula, logramos realizar una suma, de un concepto específico, localizado en nuestra base de datos relativa a las ventas cobradas.

4. Resumen de ventas (ResumVtas)

a) s u m a r . S I ( E n t r _ F a c t ! $ B $ 7 : $B$2004,ResumVtas !B6,Ent r_Fact!$F$7:$F$2004), mediante esta fórmula se suman las ventas factu-radas por cada mes, a fin de deter-minar los diferentes conceptos que integran las facturas, para que al final del año tengamos un resumen analítico anual y mensual.

b) =SI(I6=J6,”Ok, Checa”,I6-J6), con esta condicionante se puede esta-blecer un control sobre las cantida-des, comparando los resultados, y de manera automática el sistema nos reporta la leyenda de “Ok,Checa”, si se cumplen las condiciones estable-cidas.



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Resumen cobranza



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Resumen de ventas




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5. Auxiliar analítico de clientes (AuxiliarClientes)

Este reporte es de suma importancia, en virtud de que refleja el estatus de cada cliente; es decir, muestra las ven-tas realizadas de manera individual por cada factura; asimismo su fecha e im-porte de cobro.

En un cuadro al lado derecho, se muestra una antigüedad de saldos, también por cada factura, que va des-de los importes que aún no vencen, vencido a 30, 60 y más días, y por úl-timo nos muestra el número de días que cada factura tiene de vencida, descontando el plazo de crédito otor-gado. Todo esto se logró aplicando las siguientes fórmulas y funciones:

a) =si(eserror(consultav($k12,LibroVentas,4,falso))=verdadero,””,CONSULTAV($K12,LibroVentas,4,FALSO))

b) =si(B12=””,””,si(o(eserror(consultav($K12,LibroVentas,15,falso))=verdadero,consultav($K12,LibroVentas,15,falso)=””),””,consultav($K12,LibroVentas,15,falso)))

c) =SI(R12>0,0,E12-I12)d) =SI(Y(R12<30,M12<=0),E12-I12,0)e) =SI(Y(R12>30,R12<61),E12-I12,0)f) =SI(Y(R12>60,M12>0*N12>0),E12-

I12,0)g) =SI(R12=””,0,N12+O12+P12)h) =SI(J12>0,SI(B12=””,0,SI(($N$7-

B12)>0,$N$7-B12-30,0)),0)

6. Reporte de cuentas por cobrar (ReporteCuentasx Cob)

Por último, se tiene el reporte de las cuentas por cobrar, totalizado por cada uno de los clientes, mediante el cual ob-tenemos el total de las ventas realiza-das, el total de los cobros efectuados, y por último el saldo pendiente de cobro. Reporte que se obtiene aplicando las siguientes fórmulas y funciones:

a) =SI(A7=””,””,consultav(A7,CatClientes,2,falso))

b) =S I (A7= ” ” , ” ” , s u m a r . s i (En t r_Fac t !$ e $7 :$ e $2004 , a 7 ,En t r_Fact!$K$7:$K$2004))

c) =si(a7=””,””,c7+d7-e7)


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Auxiliar analítico de clientes




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Reporte de cuentas por cobrar



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Conclusiones

Tras lo expuesto en el presente traba-jo, podemos enunciar dos conclusio-nes principales.

Primero, la necesidad de las em-presas de contar con programas in-formáticos que les permitan cubrir sus requerimientos de sistemas para ser administradas científicamente para sus objetivos. Dentro de la función de la administración financiera, se ubica la administración de su capital de tra-bajo, que incluye la administración de las cuentas por cobrar. Este renglón del activo financiero de las empresas representa su talón de Aquiles, toda vez que el crédito es una herramienta estratégica que las empresas utilizan para apoyar su crecimiento y expan-sión, o bien en otras situaciones las utilizan para penetrar mercados muy competidos, o para mantenerse en ellos, más aún en un entorno de crisis financiera o económica.

Segundo, la factibilidad de crear sus propios sistemas informáticos, a fin de crear y aplicar un programa ofimático para la administración y el control de las cuentas por cobrar, apoyándose en las potencialidades del programa Excel del Office 2010 de Microsoft.

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La gestión de informacióny La infotecnoLogía en La formación

deL profesionaL de Las ciencias económicas y empresariaLes

Rafael Ramírez Varona, Milagro Rodríguez Andino, Evelio F. Machado Ramírez, José Mho González

Resumen

En la sociedad del siglo XXI, basada en una economía del conocimiento, la habilidad de gestionar información con efectividad constituye una ventaja competitiva para los profesionales de las Ciencias económicas y empresariales. Es propósito de este tra-bajo reflexionar sobre la necesidad de sentar bases para el desarrollo de la habilidad profesional de gestionar información, así como ofrecer algunas consideraciones teóri-co-metodológicas en el proceso de su formación y desarrollo. Se toma como base el perfeccionamiento de su desarrollo con el empleo de las TIC en la institución educativa, el estudio y la experiencia de los autores en varios años de labor formativa de egresa-dos de Economía. Como punto de partida se asume la premisa de que estas tecnolo-gías, si son bien utilizadas, constituyen un poderoso aliado que brinda la oportunidad de transformar las formas y las vías de acceso al conocimiento, y permite coadyuvar al desarrollo de habilidades y hábitos de autoestudio para alcanzar la independencia cognoscitiva, imprescindible para la educación durante toda la vida. El análisis revela la necesidad de un desarrollo sistemático de la habilidad para apoyar los procesos y la toma de decisiones en la organización desde la perspectiva del mejoramiento con-tinuo de las capacidades investigativas, laborales y académicas. Ello permite anticipar y solucionar problemas, aunque es necesario el control consciente del proceder en la gestión de información como parte de su actuación y desempeño profesional.

Palabras clave: Gestión de información, formación profesional, habilidades profesiona-les, tecnologías de la información.

Universidad de Camaguüey, Cuba



Abstract

In the XXI century’s society, which is based on an economy of knowledge, the ability to manage information with effectiveness constitutes a competitive advantage for pro-fessionals of Economics and Business. The purpose of this work is to show the need to lay the foundations for the development of professional skills to manage information, as well as to offer some theoretical and methodological considerations in the process of its formation and development. The following will be taken into account as a basis: the use of the TIC (Technologies for Information and Communications) in educational institutions along with the study and experience of authors of several years belonging to and working in the Economic field. As a starting point it is assumed that these tech-nologies, if used properly, constitute a powerful ally that offers the opportunity to trans-form the ways and access to knowledge, and contribute to the development of abilities and self-study habits to reach cognitive independence, essential to life-long learning. The analysis reveals the need of a systematic development of the ability to back up processes and the decision-making process in the organization from the perspective of continuous improvement of investigative, labor and academic capabilities. This leads to the anticipation and solutions of problems, although the conscious control of procedures in the information management as part of its acting and professional performance is necessary.

Keywords: Information management, professional training, professional abilities, information technology.

Introducción

En la sociedad del siglo XXi, basada en una economía del conocimiento, la habilidad de gestionar información con el uso de las tic de forma efectiva y eficiente constituye una ventaja com-petitiva para cualquier profesional, en particular los de las ciencias económi-cas y empresariales. R. Bello señala que “la base está en incrementar el conocimiento sobre todos los procesos que se desarrollan en las organizacio-nes, mediante su organización, siste-matización y divulgación” (R. Bello, 2007, p. 12).

La formación investigativa de un profesional —que con su modo de actuación, desde su labor, busque la solución por la vía de la ciencia— obe-dece a las condiciones actuales; por ello, es imperativo promover el desa-rrollo de habilidades para que, una vez egresado, pueda valerse de estas he-rramientas de continuidad profesional y científica.

En la llamada “sociedad de la infor-mación y el conocimiento”, la gener-ación de un volumen insospechado de información constituye un reto para los profesionales. Desde esta perspectiva, se hace imprescindible la formación con-


La gestión de información y la infotecnología en la formación del profesional de las ciencias económicas …

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tinua de los profesionales para salvar la brecha de la “infoxicación”. Discernir entre el enorme volumen de informa-ción existente y la información de alta calidad es prioritario en las instituciones educacionales y en las organizaciones, así que se requiere desarrollar habi-lidades que permitan guiarse a través del intrincado laberinto de información y obtener aquella precisa para desplegar con rigor su actividad académica, labo-ral y de investigación.

Esto tiene una connotación mayor para los economistas y constituye uno de sus problemas profesionales, pues el modelo del profesional privilegia la habilidad de “gestionar la información y el conocimiento como parte del domin-io de la gestión de procesos a través del uso general y especializado de las tic y en correspondencia con el prob-lema a resolver” (Plan D, 2007).

Al analizar el Nuevo Modelo de Uni-versidad Cubana (R. Alarcón, 2008), se observa la utilización recurrente de tres conceptos de vital importancia: el aprendizaje, el uso de las tic y la in-vestigación. Es incuestionable que de-ben producirse cambios importantes en las actividades docente, investigativa y laboral de los egresados, a partir de la introducción de nuevos métodos en el proceso de formación que centren su atención en el autoaprendizaje, y en-tre los cuales las tic han de desem-peñar un importante papel. El proceso implica el desarrollo de metodologías, estrategias y materiales de todo tipo, fundamentalmente los soportados en

la propia tecnología. Sin dudas, es-tas tecnologías permiten coadyuvar al desarrollo de habilidades y hábitos de autoestudio para alcanzar la independ-encia cognoscitiva, imprescindible para la educación durante toda la vida.

Sin embargo, a pesar de los estudios realizados sobre el tema de la alfabet-ización y la gestión de información “…todavía no hay consenso sobre cómo se aprende a desarrollar habilidades que lleven a reconocer cuándo se requiere información, cómo aprender a localizar-la, evaluarla y usarla efectivamente” (J. Gómez y Licea, 2002).

El desarrollo de habilidades para gestionar información vista como ac-tividad profesional básica inherente a las habilidades investigativas y laboral sirven de vía y sostén que apoyado en los recursos informáticos proporciona un desarrollo intelectual potencial, sin embargo no se ha revertido al nivel es-perado en el plano didáctico y de ca-pacitación organizacional.

Desde esta perspectiva, el estudio realizado por los autores del presente trabajo, revela que no siempre se po-tencia el desarrollo de la habilidad ges-tionar información de forma sistemática; necesaria para apoyar los procesos y la toma de decisiones en la organización, es decir, obtener, procesar y comunicar información en el ámbito de la práctica profesional. Es propósito del trabajo re-flexionar en la necesidad de sentar las bases para el desarrollo de la habilidad profesional gestionar información, así como ofrecer algunas consideraciones



teórico-metodológicas en el proceso de su formación y desarrollo. Se toma como base al perfeccionamiento de su desarrollo con el empleo de las tic en la institución educativa, el estudio y ex-periencia de los autores en varios años en la labor formativa de los egresados de Economía de la Universidad de Ca-magüey.

Desarrollo

La gestión de la información y su impor-tancia para el licenciado en Economía.

El Licenciado en Economía, para resolver los problemas de la profesión, requiere de la investigación científica. Este modo de actuación no se limita a los profesionales que desarrollen su trabajo en centros de investigación. Los economistas que actúen en difer-entes organismos del Estado, sus de-pendencias territoriales y en el sistema empresarial deben realizar tareas vin-culadas a investigaciones como forma de transformación de la sociedad, rela-cionadas con la búsqueda de alternati-vas y el perfeccionamiento del modelo de desarrollo socialista.

En la actividad investigativa debe propiciar el trabajo en grupo, el uso de las tic para el estudio y evaluación de alternativas de solución, así como ges-tionar la información y el conocimiento necesarios que le permita acometer acciones y tomar decisiones. Es in-cuestionable para esa labor el dominio de la habilidad profesional gestionar in-

formación y conocimiento como parte del dominio de la gestión de procesos a través del uso general y especializa-do de las tic, en correspondencia con el problema a resolver.

Desde esta perspectiva, es primor-dial que la dirección del proceso de enseñanza aprendizaje en particular la disciplina de informática dirija a los estudiantes hacia el dominio de las tic para una adecuada gestión de la infor-mación, aspecto que se ha convertido en parte indispensable de los cono-cimientos y habilidades del profesional en la esfera de la Economía.

La vía para ello lo constituye la solu-ción de tareas investigativas, que no solo contribuye a su aprendizaje, sino tributa a la formación de su personali-dad, aprende a trabajar en equipos, a sensibilizarse con los problemas de su medio ambiente y su solución, a inte-grar elementos de varias disciplinas a la solución de dichos problemas, entre otros.

En la 67 Conferencia General de la ifla, T. Bainton, (2001) reflexiona so-bre la importancia de poseer aptitudes para el acceso y uso de la información y como las tecnologías han posibilitado que “la información resulte mucho más fácil de acceder y utilizar”, pero al mis-mo tiempo señalaba que es necesario “plantearse preguntas en relación con la procedencia, la corrección y la fiabili-dad de los materiales”, sobre todo ante la aparición de Internet y el incremento del volumen de información.



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La asimilación de estas tecnologías debe ser ante todo un problema de la dirección del proceso de enseñanza-aprendizaje, que debe permitir un adecuado avance de los procesos en que se asimilen como parte de la fun-ción del docente, y será determinante en su actuación profesional una vez que egresa. Además, los resultados de estos procesos deben conservarse como patrimonio organizacional y como base de un proceso de gestión de la in-formación y el conocimiento (gic) de las organizaciones.

De acuerdo con lo anterior, se as-ume la definición de gestión de infor-mación dada por G. Ponjuan:

La gestión es un proceso, por lo que se definiría la gestión de infor-mación como el proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan recursos básicos (económi-cos, físicos, humanos, materiales) para manejar información dentro y para la sociedad a la que sirve. Tiene como elemento básico la gestión del ciclo de vida de este re-curso y ocurre en cualquier organi-zación (G. Ponjuan, 2008).

La gestión de información obliga a tener un dominio de:

• Los diferentes tipos de informa-ciones que se manejan.

• La dinámica de sus flujos (repre-sentados en los diferentes pro-

cesos por los que transita cada información).

• El ciclo de vida de cada informa-ción (incluida la gestión de la ge-neración de información, donde sea que ocurra) y el conocimiento de las personas acerca del ma-nejo de la información, o sea su cultura informacional.

Todo ciclo de información empie-za por una necesidad informativa, a partir de la cual se establece una es-trategia de búsqueda en función de la selección de los motores; luego se selecciona y evalúa la información con el resultado de las consultas a los bus-cadores, y luego pasando por la orga-nización y la evaluación, la creación de nueva información y la asimilación del conocimiento, así como el proceso de retroalimentación.

El rol conductor que tienen los re-cursos de información en toda la orga-nización es de vital importancia, y por tanto se debe otorgar alta prioridad a la gestión de este recurso, con miras a potenciar los otros recursos y con mi-ras a su gestión integral.

En el contexto de una organización, la toma de decisiones representa uno de los aspectos más relevantes de la gestión de información. Aunque la toma de decisiones en cualquier escenario es un proceso complejo, no cabe duda de que un buena gestión de información puede permitir escoger la mejor opción o alternativa posible, y a la misma vez



tomar la decisión adecuada para lograr los resultados esperados.

El manejo de información es indis-pensable en cualquier circunstancia, toda vez que este recurso juega un rol aglutinador del resto de los recursos, y de esta forma constituye un recurso de los otros recursos de la organización.

La gestión de información implica todas las actividades que las organiza-ciones realizan a través de su dirección en forma de un proceso para asegurar su posición; por ello, la información es la energía de todas las actividades de la organización, así que su gestión tie-ne que ser sistemática. La búsqueda, el procesamiento y la coordinación de ese elemento a través de los subsistemas dentro de ese proceso no es definitiva en términos de tiempo, sino que es una mejora continua.

Desde el punto de vista del proceso de enseñanza-aprendizaje de la carrera de Economía, la gestión de información constituye una habilidad profesional.

Se entiende por habilidades profesio-nales aquellas previstas en el contenido del proceso de enseñanza-aprendizaje, y que se corresponden con los modos de actuación profesional y han de tener un nivel de sistematicidad tal que, una vez apropiado de ellas, le será posible al estudiante emplearlas para enfrentar y dar solución a múltiples problemas profesionales(H. Fuentes, 1998).

La anterior definición hace referen-cia a la relación entre las habilidades profesionales, los modos de actuación y los problemas profesionales. Por tan-

to, éstas constituyen el tipo de habilidad que a lo largo del proceso de formación de un profesional le permitan aplicar los conocimientos, actuar y transfor-mar su objeto de trabajo y, por lo tanto, resolver los problemas más generales y frecuentes que se presenten en sus diferentes esferas de actuación, es de-cir los problemas profesionales. Luego se debe entender que son parte esen-cial de la actuación del profesional y descansan sobre la base de conoci-mientos teóricos y prácticos adquiridos por el sujeto, así como en el resto de las habilidades. Las habilidades pro-fesionales, al ser sistematizadas y ge-neralizadas a lo largo de la carrera, se convierten en lo que se denominan in-variantes de habilidad, como expresión didáctica de los modos de actuar pro-fesionales.

El profesional de Economía debe tener dominio de cómo manejar la in-formación con eficiencia y eficacia, y comprender cómo se trabaja con ella en el proceso de toma de decisiones de la organización a la que sirve. La habilidad profesional de gestionar in-formación es esencial en su modo de actuación, pues coadyuva a participar y/o conducir procesos y tareas de in-vestigación en los diferentes campos de acción de la actividad económica en todos sus niveles, para transformar la realidad en correspondencia con la interpretación de los fenómenos económicos desde una perspectiva multidimensional y transdisciplinaria; controlar los procesos de los diferentes



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subsistemas empresariales; utilizar ins-trumentos para elevar la eficiencia y la eficacia en éstos; planificar para garan-tizar la eficiencia empresarial, sectorial, territorial y nacional, así como diseñar, dirigir y gestionar estrategias, planes, políticas y programas que tributen al objetivo de la empresa socialista.

Al trabajar con la información, cual-quier profesional es, por un lado, el receptor de la información que requie-re para su trabajo, y posteriormente, el emisor del resultado de su proce-samiento; es decir, se cumple con la acción de informarse e informar (co-municar) el resultado obtenido, que fa-cilite y permita la toma de decisiones en la organización.

En términos de habilidad, de un modo general, la gestión de informa-ción ha sido definida como “la habili-dad de reconocer una necesidad de información y la capacidad de identifi-car, localizar, evaluar, organizar, comu-nicar y utilizar la información de forma efectiva, tanto para la resolución de problemas como para el aprendizaje a lo largo de la vida” (aasl, 1998).

La creciente convicción de la impor-tancia de la información y del conoci-miento como activos para el desarrollo de las empresas hace que la llamada economía del conocimiento se carac-terice por la necesidad del aprendizaje continuo y el desarrollo de habilidades asociadas al uso efectivo de la infor-mación. Estos factores han impulsado la gestión de información en las orga-nizaciones y han potenciado la imple-

mentación de proyectos de gestión del conocimiento. Así, como consecuencia de la creciente dependencia del uso de la información y el conocimiento en las organizaciones y de la complejidad de la información, se hace necesario iden-tificar las habilidades que se precisan para desenvolverse en estos nuevos escenarios.

La popularización del acceso a In-ternet ha creado un marco que favo-rece y facilita la edición y el acceso a la información, y paralelamente ha evidenciado el fenómeno de la sobre- abundancia de información. Se ha comprobado que dicho fenómeno tiene como principales efectos negativos la dificultad que supone para los usuarios encontrar de forma rápida y eficiente la información que necesitan, y la insegu-ridad con respecto a la calidad de la información que encuentran o la cre-dibilidad de las fuentes que consultan (Bawden, 1999). En consecuencia, tal y como hemos visto, lo que inicialmen-te era una ventaja y una oportunidad para la organización y los profesiona-les se convierte en un obstáculo, para el que deben proporcionarse las herra-mientas que permitan sortearlo.

La confluencia de los elementos an-tes señalados apunta a que el proceso de dirección del proceso de enseñan-za aprendizaje profundice en la for-mación y el desarrollo de la habilidad de gestionar información como parte de la alfabetización informacional de la sociedad, que se vincula, por un lado, a las tecnologías de la información y



la comunicación, y por otro, a los as-pectos relacionados con el acceso y la utilización de la información. La tendencia que ha predominado en los últimos años ha impulsado la conso-lidación en el proceso de formación profesional en la utilización de las tec-nologías de la información, desde el punto de vista del manejo de las he-rramientas informáticas para el desa-rrollo de la actividad diaria. En muchas ocasiones, se ha considerado que con dichas habilidades se proporcionaba la formación suficiente para interactuar de forma efectiva con la información. Sin embargo, se ha comprobado que las habilidades tecnológicas y el uso del ordenador no son suficientes para obtener, procesar, comunicar y com-partir la información de forma efectiva y, por lo tanto, para generar y compartir conocimiento.

Como consecuencia, el siguiente paso consiste en la formación y el de-sarrollo de habilidades que permitan a los estudiantes gestionar información de forma efectiva, con el objetivo de que apliquen estratégicamente la infor-mación y el conocimiento para aportar valor a la organización, y que dichos conocimientos, habilidades y capacida-des sean un elemento que contribuya a la autoformación y les permita mo-verse de forma efectiva en el contexto informacional que caracteriza nuestra sociedad

Especial relevancia adquiere en los profesionales de las ciencias económi-cas y empresariales al ejercer en las

organizaciones en las que existen pro-yectos de gestión del conocimiento, ya que en ellas, además del conocimien-to, también la información y su gestión desempeñan un papel fundamental desde el punto de vista tanto organi-zacional como individual.

Ello fundamenta la necesidad, por parte de docentes y estudiantes, de poseer una cultura informacional. La alfabetización informacional se emplea habitualmente para expresar los ele-mentos mínimos o el conjunto de des-trezas y conocimientos básicos que, en el contexto de la sociedad del conoci-miento, deben poseer las personas para obtener, procesar, evaluar y comunicar la información.

Según C. Doyle, una persona infor-macionalmente alfabetizada es:

[…] aquella que reconoce que una información completa y precisa es la base para la toma de decisiones, reconoce la necesidad de informa-ción, formula preguntas basadas en la necesidad de información, identifica las fuentes de informa-ción, desarrolla con éxito estrate-gias de búsqueda, uso de las TIC para acceder a la información, evalúa la información, organiza la información para su uso práctico, integra la nueva información a las bases existentes, utiliza la infor-mación en las reflexiones críticas y en la resolución de problemas (C. Doyle, 1992).



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Algunos la ven como “la habilidad de reconocer una necesidad de infor-mación y la capacidad de identificar, localizar, evaluar, organizar, comunicar y utilizar la información de forma efec-tiva, tanto para la resolución de pro-blemas como para el aprendizaje a lo largo de la vida” (aasl, 1998).

Otros autores definen las denomina-das habilidades informacionales como una macrohabilidad, porque puede descomponerse en otras específicas, en una metahabilidad porque añade valor a las restantes habilidades profe-sionales, y más sencillamente en una habilidad manifiesta en el desarrollo de cualquier tarea natural del profesional (J. Enebral, 2006).

Las habilidades informacionales han sido estudiadas desde la pedago-gía como consecuencia del escenario provocado por la sociedad del conoci-miento y las tic. La pedagogía informa-cional es un nuevo enfoque pedagógico centrado en facilitar el proceso de en-señanza y aprendizaje a partir de una correcta utilización, asimilación y pro-cesamiento de la información. Es decir, se considera “el uso de la información en todas sus dimensiones: acceso, análisis, interpretación, evaluación, producción, etcétra” (Picardo, 2002).

En este nuevo contexto educativo —tal y como afirma dicho autor—, la información es entendida como el pun-to de partida y el objetivo final del pro-ceso de enseñanza y aprendizaje. Así, por ejemplo, en el entorno educativo español se destacan iniciativas como

la propuesta del modelo heBori (Ha-bilidades y Estrategias para Buscar, Organizar y Razonar la Información), que desarrolla los elementos para la implementación de la pedagogía in-formacional en educación secundaria (F. Benito, 1996).

También en otros contextos educa-tivos, encontramos iniciativas que pre-tenden normalizar su formación. Dichas iniciativas las hallamos en los distintos niveles educativos, desde la educa-ción primaria y secundaria hasta la formación universitaria. Así, por ejem-plo, podemos citar las recomendacio-nes “Information literacy standards for higher education” de la Association of College and Research Library (acrl, 2000), o bien los “Information literacy standards for student learning” desa-rrollados por la American Association of School Libraries (aasl, 1998).

Del mismo modo, en la educación su-perior cubana, como parte del proceso de informatización de la sociedad, se prioriza en los planes de estudio el de-sarrollo de habilidades para la gestión de la información y el conocimiento, en particular a través de la estrategias cu-rriculares. En el caso de la carrera de Economía, una de las habilidades pro-fesionales a desarrollar en formación profesional es “Gestionar la informa-ción del conocimiento como parte del dominio de la gestión de procesos a través del uso general y especializado de las tic, en correspondencia con el problema a resolver” (Plan de estudio D. Carrera Economía, 2007).



En el marco que signa el presente si-glo acerca de las exigencias de la edu-cación y en lo específico de la educación superior, la información es un punto de partida y objetivo central de la dirección del proceso enseñanza-aprendizaje como elemento fundamental para el desarrollo. Por ello, la gestión de la in-formación ocupa un espacio cada vez mayor en la formación de los profesio-nales. Poseer información de manera precisa a en tiempo es un elemento de importancia vital, por lo que dicho pro-ceso ha pasado de ser considerado como una simple actividad de apoyo a constituir un auténtico pilar para el de-sarrollo del pensamiento científico.

La sociedad de la información, junto con la vertiginosa producción y renova-ción de la ciencia y la tecnología, exige que los profesionales sean capaces de gestionar grandes volúmenes de infor-mación científica para un desempeño exitoso. Por tanto, el trabajo con las fuentes de información científica debe estar presente a lo largo de todo el pro-ceso formativo.

A medida que aumenta la cantidad de información científica que aparece en las diferentes fuentes, es necesa-rio que cada profesional la gestione de manera inteligente, lo cual desempeña un papel vital para dar solución a los problemas que se le presentan en el ejercicio de su profesión. A ello deben contribuir en conjunto las disciplinas y asignaturas que conforman el plan de estudio. De aquí la importancia de que los futuros profesionales tengan desa-

rrolladas las habilidades en este senti-do, por lo que debe estar presente en los tres componentes organizacionales del proceso formativo: académico, la-boral e investigativo.

Los autores de este trabajo toman como base el estudio de E. Macha-do (2008) sobre las habilidades para modelar, ejecutar (obtener, procesar, comunicar información /cuantitativa-cualitativa/) y controlar información, como contentivas y necesarias de la gestión de información, consideradas como condición indispensable y sufi-ciente para la solución de problemas profesionales y son componentes esen-ciales de las tareas investigativas y las herramientas infotecnológicas.

Se defiende la idea que dicha habi-lidad está íntimamente relacionada e integrada a la infotecnología (conoci-miento y uso de un conjunto de herra-mientas informáticas para la gestión de información digital) como un componen-te esencial en el proceso de gestión de información en cualquier organización.

A partir de lo anterior, y tomando como base el esquema que se muestra a continuación, los autores del presen-te trabajo han elaborado una estrategia que contiene una tipología de activida-des y tareas e incorpora las herramien-tas infotecnológicas como parte de las acciones del proceso de formación y desarrollo de la habilidad gestionar in- formación; esto se contextualiza en el proceso de enseñanza-aprendizaje de la disciplina Informática en la carrera de Economía de la Universidad de Ca-



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magüey, así como desde lo metodoló-gico se operacionalizan las acciones de la habilidad. (Ver figura 1).

Figura 1.Habilidades consideradas para la gestión de información

en la carrera de Economía.

Modelar acciones

Contribuye a que el estudiante pueda lograr una percepción y representación lo suficientemente clara de las accio-nes que debe ejecutar, lo cual lo hace consciente de las necesidades cog-noscitivas (informativas) que posee para poder asumir con éxito una tarea determinada.

Sistema de acciones

• Determinar necesidades informati-vas.

• Precisar los fines de la acción,• Establecer los parámetros

de obtener, procesar y comunicar (O/P/C) información y

• Anticipar acciones y resultados



Estas acciones son relativas a las habilidades de obtener, procesar y co-municar información según los objeti-vos que se persiguen en cada caso. A su vez dichas acciones portan en su in-terior otras, lo cual demuestra la com-plejidad del modelo que se asume.

Obtener información

La obtención de información ha reci-bido un tratamiento bastante prolífico en la literatura, en algunos casos de-nominado como búsqueda y en otros haciendo alusión a algunas de las ac-ciones que forman propiamente parte del concepto obtener

De la misma manera le asignan, en algunos casos, acciones correspon-dientes a otros componentes como son procesar, comunicar, del proceso de gestión de la información.

Para los propósitos del presente trabajo se entiende por Obtener infor-mación como un proceso complejo de la actividad cognoscitiva (informativa) que parte de la determinación de las necesidades y objetivos de información sobre la base del conocimiento previo, para realizar la búsqueda de las fuen-tes y determinar su ubicación e iden-tificación que posiblemente aporten la información buscada, pasando por la lecto-comprensión de las ideas básicas de la información recabada, que per-mita un examen crítico, consciente y discriminado de la información no sus-

tancial, para finalmente extraer y regis-trar la información significativa.

Sistema de acciones

· Localizar, significa fijar o acotar en límites determinados la información vivencial, que se necesitan para la solución del problema. Es de suma importancia identificar los diversos mecanismos de transmisión y la de los planteamientos más importantes relacionados con la solución del pro-blema.

• Seleccionar, ejecutar una estrategia de recuperación ante instituciones, sistemas de información y sujetos. La selección supone escoger, un volumen de información que como acercamiento, permite cumplimentar los objetivos planteados para resol-ver el problema.

• Evaluar, implica juicio de valor; re-conocer autoridad, objetividad y ve-racidad de la información que será recopilada; dar validez, pertinencia, confiabilidad, relevancia, y la actuali-dad o vigencia.

• Organizar, dar orden y jerarquía a la información que se necesita para resolver un problema una vez depu-rada de la no relevante.

• Recopilar, utilizar varios medios para elaborar instrumentos de la investi-gación; como elaboración de fichas, entrevistas, cuestionarios, observa-ción, tanto de forma manual o con la utilización de las TIC.



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Herramientas infotecnológicas que se propone utilizar en el sistema acciones

• NavegadordeInternet: para acceder al motor de búsqueda, ejemplo con Mozilla Firefox.

• Motordebúsqueda: para realizar la solicitud de la necesidad de informa-ción, ejemplo Google

• Chat y Correo electrónico (e-mail): para el intercambio de archivos y co-municación o conversación interper-sonal.

• Otrasherramientas: consultas a ba-ses de datos en línea intra y extranet, Web 2.0 (wiki, blog, redes sociales)

Procesar información

Según F. Hurtado (2006), considera al procesamiento de la información como:

[…] una actividad lógica del pensa-miento, que por un lado está ligada a la cognición, a la comunicación y por otro, a la forma en que a través de magnitudes, hechos, procesos y fenómenos […] se le atribuye una interpretación a partir de la cultura (en su sentido más amplio) de la persona en un estadio determina-do de su desarrollo y del contexto donde establezca sus relaciones efectivas de vida (F. Hurtado 2006, p. 25).

Los autores del presente traba-jo coinciden con esta definición, pero considerada como una habilidad pro-piamente informativa que precisa de un tratamiento didáctico desde la di-rección del proceso enseñanza-apren-dizaje para su desarrollo.

Evidentemente, el procesamiento de información lleva implícito la obtención y la comunicación formando ellos una tríada inseparable como parte de la ejecución del proceso de gestión de la información, en la que las acciones, se constituyen en habilidades genera-les y específicas, según la naturaleza de la actividad científico-informativa.

Sistema de acciones

• Analizar, valoración crítica de la in-formación según el objetivo propues-to y la teoría asumida a partir de la utilidad que tiene para la Solución Problema.

• Organizar, dar a la información una armonización, permite disponer, es-tablecer, preparar, estructurar la in-formación recolectada, para revelar sus rasgos esenciales y ayuda a cla-sificarla en función de los objetivos.

• Identificarideas claves, la interpreta-ción de información lo que significa atribuir de significado los fenóme-nos, objetos de modo que adquieran sentido.

• Reelaborar, Puede ser desde la elaboración de resúmenes, tablas, gráficos, mapas, etc., a partir de los



conocimientos previos que posea sobre, la utilidad de la información.

• Comparar los resultados, permite descubrir las peculiaridades relativas a dos o más informaciones obtenidas, sus elementos comunes y diferentes; establecer parámetros de esencia de los objetos; separar lo principal de lo secundario.

• Registrar, la información según la necesidad. Pasa por opciones para almacenar la información procesada a través de Software o en documen-tos en formato de papel, valorar cuá-les son los programas compatibles y la tecnología disponible para el al-macenamiento de información, guar-darla a través del software escogido de forma explícita para que sea ac-cesible a los usuarios y estudiantes.


• Procesadordepalabras: para proce-sar textos, ejemplo con Word.

• Gestor bibliográfico: para crear bi-blioteca personal digital, procesar la bibliografía, citas y referencias, ejemplo EndNote

• Otras aplicaciones: herramientas para procesar informaciones espe-cíficas, ejemplos procesadores ma-temáticos, estadísticos, tabuladores electrónicos, etc.

Comunicar información

Es el proceso mediante el cual se rea-lizan intercambios de ideas, pensa-mientos, opiniones y, en general, de información. Por ello es un proceso esencial en los nexos que dan entre las personas en la producción y repro-ducción de su cultura.

Sistema de acciones

• Analizar, análisis de información procesada, en un procedimiento de discri- minación, jerarquización y síntesis.

• Seleccionar variante, asimilando la información que recibe, así como sa-ber expresar lo que piensa en forma lógica, coherente, comprensible y con los medios necesarios.

• Reorganizar, implica dar un orden a la información procesada según los momentos en que sea presentada, permite dar una hilación lógica para exponer los resultados.

· Elaborar y exponer la comunicación, se pone en función la suma de todas sus posibilidades lógicas y lingüís-ticas, de lo que se va a comunicar desde lo lingüístico, paralingüístico, cultural, ideológico, sociolingüístico y discursivo.


• Procesador de palabras: para la comunicación de la nueva informa-



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ción y el conocimiento, ejemplo con Word.

• Presentacionesdediapositivas:para la comunicación de la nueva infor-mación y el conocimiento, ejemplo con Powerpoint

· Gestorbibliográfico: para difundir la biblioteca personal digital, procesar la bibliografía, citas y referencias, ejemplo EndNote

• Navegadorweb: herramientas para socializar la información en formato web en un sitio determinado la nue-va información, ejemplo con navega-dor Mozilla Firefox.

• Otras herramientas: Web 2.0 (wiki, blog, redes sociales)

Controlar acciones

El control permite comprobar perma-nentemente en qué grado los resulta-dos de la ejecución han cumplimentado los propósitos que inicialmente fueron modelados tanto para la obtención, el procesamiento y la comunicación de la información de manera tal que se dis-ponga de un volumen suficiente de ar-gumentos que son medio y fin para la solución de problemas.

Sistema de acciones

• Análisisdelasnecesidades, Es aná-lisis del cumplimiento de las accio-nes, tiene dos momentos; primero, identificar cuáles fueron las necesi-dades planteadas que se correspon-

den con la obtención, procesamiento y comunicación de la información (o/P/c); segundo, la interpretación y el análisis de la información o/P/c, favorecer el conocimiento de otros recursos informativos y la identifica-ción de acciones alternativas para solucionar el problema.

• Analizar fines y resultados, valo-ración de los resultados concretos obtenidos (su materialización) en el proceso o/P/c de la información; y si existe correspondencia entre los objetivos expresados y su real cum-plimiento que se requiere para la so-lución del problema.

• Establecer conclusiones (síntesis), ofrecer una valoración, de los pro-cesos y resultados de la o/P/c de la información y de todas ellas en su in-tegralidad, lo cual permite establecer inferencias tanto inductivas como deductivas de los mismos.

• Retroalimentar sobre el proceso y los resultados de la acción, es la efecti-vidad con que ha sido desarrollado el proceso de gestión de la información cuyo elemento esencial es medir la calidad con que ha cumplimentado la obtención, el procesamiento y la comunicación como colofón del ciclo.

La efectividad con que ha sido de-sarrollado el proceso de gestión de la información cuyo elemento esencial es medir la calidad con que ha cumpli-mentado la obtención, el procesamien-to y la comunicación como colofón del ciclo lo cual permite medir el nivel de



asimilación alcanzado y pronosticar en el proceso de dirección del proceso en-señanza-aprendizaje el grado de desa-rrollo perspectivo donde la gestión de información es un componente o esla-bón esencial de la solución de los pro-blemas profesionales del egresado.

Estas acciones de la habilidad ges-tionar información le permiten al estu-diante:

• La identificación de las principales fuentes y recursos de información de frontera.

• La selección de las herramientas más adecuadas para la búsque-da, revisión y evaluación de la in-formación.

• La construcción de perfiles para la búsqueda.

• El trabajo con bases de datos re-motas.

• La construcción de bibliotecas personales digitales.

• La escritura de artículos y traba-jos científicos.

• La socialización de la nueva infor-mación creada, entre otras habili-dades.

La infotecnología como cultura de trabajo para la gestión de informa-ción

Los profesores y los estudiantes uni-versitarios que pretendan investigar, en cualquier campo de la ciencia, necesi-tan conocer los recursos de información

disponibles en Internet y en las intranet de sus organizaciones, así como de-sarrollar habilidades para el empleo de aplicaciones informáticas para la obten-ción, la organización, la escritura y la divulgación de la información científica en ambiente digital. En Cuba, a través del Ministerio de Educación Superior, se dispone de un conjunto de bases de datos bibliográficas y a texto comple-to disponibles en Internet, además de que existe también una gran cantidad de recursos de información con acceso libre; sin embargo, muchos investiga-dores no son conscientes de las poten-cialidades estos recursos, o en otros casos no han desarrollado con ampli-tud las habilidades en el manejo de las aplicaciones necesarias para su explo-tación eficiente. No todos los docentes y los estudiantes tienen conocimientos avanzados de estas aplicaciones, y un número aun menor emplea algún ges-tor de referencias bibliográficas.

Por todo lo anterior, es un impe-rativo que profesores y estudiantes universitarios dominen los recursos de información electrónica y las apli-caciones informáticas para la gestión y la producción de información en los componentes académico, laboral e in-vestigativo del proceso de enseñanza aprendizaje.

La infotecnología deja de ser una disciplina de la bibliotecología o la do-cumentación, para convertirse en un componente esencial de la cultura bási-ca de los profesores y estudiantes uni-versitarios (Piedrahita Plata, 2003).



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La infotecnología es entendida como el conocimiento, el uso los recursos de información disponibles en Internet y el conjunto de aplicaciones, herramientas y procedimientos de trabajo indispen-sables para desarrollar la docencia, la investigación y los estudios universita-rios en el nuevo entorno tecnológico-social, donde comienza a delinearse lo que se ha dado a conocer como la Web 2.0 [Fumero, Roca 2005, citado por R. Torricella, 2005].

Lo anterior significa que la infotecno-logía no solamente es una cultura de trabajo basada en el conocimiento de un conjunto de herramientas para la na-vegación, la búsqueda, la revisión y el procesamiento de la información en for-mato digital, sino que es la base con-sustancial de la gestión de información, que apoya los procesos de obtención, procesamiento y comunicación de la in-formación electrónica.

El desarrollo de la habilidad gestio-nar información implica el conocimiento y dominio de estos recursos informáti-cos, así como el manejo y la explota-ción de las aplicaciones informáticas para la obtención, el procesamiento, la comunicación y la divulgación de la in-formación científica digital, como parte de la actuación profesional de los futu-ros egresados.

Los docentes deben asumir el rol de desarrollar en los estudiantes la habi-lidad profesional de gestionar informa-ción a lo largo de su propio proceso formativo, es decir como una herra-mienta para el trabajo de aprender y

de prepararse para que puedan partici-par de la forma más activa y completa posible en la actuación de su actividad profesional al egresar de la educación superior, que además incluye formas de actuación como ser capaz de utili-zar una biblioteca y sus recursos para sacar más provecho a los estudios, ser capaz de hacer búsquedas biblio-gráficas con la profundidad y comple-jidad que se requiera para cada una de las asignaturas, y en la forma que se estime conveniente por medio de citas y referencias a lo leído y a la in-formación reunida. Este planteamiento refuerza la idea de un “estudiante com-petente”, alguien que es capaz de fun-cionar eficazmente como parte de la comunidad universitaria.

En el proceso de desarrollo de la habilidad debe ampliarse e incorporar atributos de conciencia y compren-sión respecto de la forma en que la información se produce en el mundo moderno, hacer una valoración crítica del contenido y de la validez de la in-formación (unido con elementos más generales del pensamiento crítico), ma-nejar algunas ideas prácticas acerca de cómo en el mundo real se adquiere, gestiona, disemina y explota la infor- mación, en particular con conocimien-tos acerca de cómo cada grupo de profesionales de todo tipo utilizan la información en el puesto de trabajo, en las empresas y en el mundo de la cultura en general. Esta informa- ción puede ser textual y publicada, pero también se incluyen otras maneras de



comunicación de la información, formal e informal, diseñada y fortuita, interper-sonal y a través de las tecnologías de la información, de manera mucho más abarcadora.

Es criterio de los autores del presen-te trabajo que, dentro de la enseñanza superior, la gestión de información debe incluir la noción de un individuo que es capaz de contribuir a la síntesis de la información existente, de desarrollar nuevas ideas a partir de esa síntesis, y en último término, de crear nuevo cono-cimiento en el contexto de su carrera y profesión concreta.

En la experiencia desarrollada se consideraron como conjunto de herra-mientas, procedimientos fundamenta-les disponibles en Internet que permiten el desarrollo de la habilidad gestionar información las siguientes:

• Motores de búsquedas.• Meta buscadores.• Directorios de materias.• Guías de materias.• Bases de datos especializadas.• Web invisible o profunda.• Procesadores de textos.• Tabuladores electrónicos.• Aplicaciones específicos.• Gestores bibliográficos

Algunas orientaciones que coadyu-van al desarrollo de la habilidad gestionar información

La estrategia se concibe a partir de los contenidos de las disciplinas y las asig-naturas, el conocimiento de estas he-rramientas (cultura infotecnológica) y el potencial de desarrollo (materiales). La actividad docente se concibe con tareas y actividades fundamentalmen-te de carácter investigativo, que con-tiene los momentos que se describen en seguida.

La planificación, en la estrategia propuesta, consta de cuatro momentos esenciales:

• Formulación de objetivos de la tarea• Análisis del contenido de la tarea• Diseño de las tareas• Diseño de la evaluación.

La ejecución del proceso de desa-rrollo de habilidades es un estadio de-cisivo. Aquí interactúan directamente el profesor y los alumnos, los alumnos entre sí, y todos ellos con los proce-sos de la sociedad a través de la tarea, creándose las condiciones propicias y mínimas para su realización.

El momento de la ejecución es el pro-ceso en sí mismo, la clase, durante el cual se aprende; considerado como el período más importante de todo el de-sarrollo de habilidades, donde priman un grupo de factores de índole objetiva y subjetiva, por lo que en la ejecución el docente debe velar porque:



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• Los alumnos se apropien del proble-ma y jerarquicen los temas de apren-dizaje en función de la detección y argumentación de necesidades so-ciales, productivas, etcétera.

• Los alumnos desarrollen el pensa-miento crítico y creador en la solu-ción de problemáticas de diversa índole y complejidad.

• Se les estimule la aplicación de co-nocimientos previamente recibidos en la búsqueda de la solución de ta-reas investigativas.

• Se genere un ambiente adecuado para que el grupo pueda trabajar de manera colaborativa y cooperativa.

• Se acentúe la formación y desarrollo de actitudes, valores y habilidades que busquen la adquisición de nue-vos conocimientos socialmente con-dicionados y que estos no solo sean el resultado de la memorización.

La ejecución conlleva, al menos, a la materialización de cuatro momentos que son esenciales:

• Evaluación de la tarea y orientación de la nueva.

• Identificación y socialización de las necesidades de aprendizaje.

• Concreción del aprendizaje a partir de la ejecución de las acciones ex-plícitas e implícitas.

• Solución de las tareas o identifica-ción de otras no concebidas inicial-mente.

En la estrategia, las acciones en las que más énfasis se hizo en los estu-diantes para desarrollo de la habilidad gestionar información que a su vez per-filan otras acciones y operaciones en el proceso de obtención, procesamiento y comunicación de información son:

1. Determinar necesidades de infor-mación

2. Planear la búsqueda de informa-ción

3. Usar estrategias de búsqueda4. Identificar y registrar fuentes5. Discriminar y evaluar la informa-

ción6. Procesar para producir informa-

ción propia7. Generar productos de comunica-

ción de calidad8. Evaluar procesos y productos

Conclusiones

La información por sí misma no apor-ta valor en las organizaciones. Uno de los elementos esenciales para contri-buir a la obtención de dicho valor es la capacidad de los profesionales para sacar provecho de la información con la que trabajan. En este contexto, el desarrollo de habilidades profesiona-les nos proporciona un marco de re-ferencia para el diseño de acciones formativas. Por ello, en el presente trabajo se abordan elementos conten-tivos de la habilidad gestionar informa-ción y su relación con la infotecnología



como parte de la cultura de trabajo del profesional contemporáneo, en el marco de la carrera de Economía de la Universidad de Camagüey. El de-sarrollo de habilidades y capacidades informacionales en el proceso formati-vo tiene un objetivo claro: potenciar el uso eficiente e inteligente de la infor-mación por parte de los profesionales de las ciencias económicas y empre-sariales en virtud de la cual desarrollar la habilidad profesional: Gestionar in-formación y conocimiento es esencial y forma parte de su modo de actuación junto a la gestión de procesos a través del uso general y especializado de las tic, en correspondencia con el proble-ma a resolver.

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Las capacidades dinámicas y La cuLtura organizacionaL. impLicaciones en

eL aLineamiento estratégico

Oliek González Solán Juan Ignacio Martín-Castilla

Resumen

La estrategia organizacional promueve el cambio a través de la transformación equili-brada de sus implicados para alcanzar y sostener resultados. La idea del alineamiento como proceso establece una relación directa y dinámica entre los implicados en dicha estrategia. Por tanto, es indispensable el estudio de estos aspectos dentro de la lógica del alineamiento como proceso.

El alineamiento estratégico es un tema abordado desde varias perspectivas. La más frecuente en la literatura proviene de la teoría basada en los recursos (Resource Based View) y explica, a través de las relaciones entre las potencialidades de la organización, el valor adicional obtenido a través de la coordinación de estos aspectos.

La necesidad del estudio de los vínculos entre la estrategia y los aspectos que la condicionan queda evidenciada en el papel preponderante que las organizaciones le confieren a las capacidades y la cultura dentro de los procesos de gestión, en busca de fuentes de ventajas competitivas sostenibles.

El siguiente artículo representa un acercamiento al empeño de esclarecer el papel de estos aspectos, cultura organizacional y capacidades dinámicas, en el ámbito de la implementación de las estrategias.

Palabras clave: alineamiento estratégico, capacidades dinámicas, cultura organizacio-nal.

Universidad de Camagüey, Cuba [email protected], Departamento de Organización de EmpresasUniversidad Autónoma de Madrid, Españ[email protected]


Las capacidades dinámicas y la cultura organizacional. Implicaciones en el alineamiento estratégico

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Abstract

In order to reach and keep results, the organizational strategy promotes a change by means of the balanced transformation of its stakeholders. The alignment as a process establishes a direct and dynamic relationship among the stakeholders in such strategy. For that reason, the study of these topics within the alignment as a process should be indispensable.

Strategic alignment is a topic approached from various perspectives. The most fre-quent one in literature comes from the theory based on resources (Resource Based View) and explains, through relationships among potentialities within the organization, the additional value obtained through the coordination of these aspects.

The need to study the links between the company’s strategy and the aspects that condition it is obvious and explicit from the organizations’ essential role given to ca-pabilities and culture in management processes, in search of sources of sustainable competitive advantages.

The following article tries to clarify the role of those aspects, organizational culture and dynamic capabilities in the implementation of such strategies.

Key words: strategic alignment, dynamic capabilities, organizational culture.

Introducción

Hasta finales del siglo XX, trabajos como el de Porter (1980) reconocían particular importancia a la participación de los factores exógenos a la empresa, como determinantes principales de la rentabilidad (Delgado, Navas, Martín, y López, 2008), característica de la eco-nomía industrial que respondía al para-digma estructura-conducta-mercado. En la actualidad, son valorados con mayor fuerza los factores endógenos y su relación con el desempeño orga-nizacional; es decir, aquellos que son exclusivos de cada entidad. (Roland y Ingrid, 2007; Yu-Yuan Hung, Chung, y Ya-Hui Lien, 2007). Esta visión se de-

nominó Teoría de recursos y capacida-des (Resource-Based View) (Delgado, et al., 2008; McKelvie y Davidsson, 2009; Roland y Ingrid, 2007; Yu-Yuan Hung, et al., 2007).

La perspectiva de la organización basada en los recursos (RBV, por sus siglas en inglés) es un marco teórico que explica cómo las organizaciones consiguen determinadas posiciones ventajosas, y cómo esas ventajas pue-den ser sostenibles en el tiempo (Eis-enhardt y Martin, 2000; Khadem, 2008; Madhok, 2002; Roland y Ingrid, 2007; Stan y Simon, 2009). Asume que las organizaciones pueden ser definidas como un conjunto de recursos de di-ferentes características, distribuidos

Oliek González Solán, Juan Ignacio Martín-Castilla


heterogéneamente, y que son fuente resultados favorables en dependen-cia de la forma como se empleen en el proceso de creación de valor. En determinado grado de desarrollo entre los recursos y la forma en que éstos se explotan, comienzan a aparecer posi-ciones ventajosas difíciles de alcanzar (Lazonick y Prencipe, 2005; Madhok, 2002; Roland y Ingrid, 2007; Stan y Simon, 2009). Sin embargo, la rBv no explica adecuadamente cómo y por qué ciertas organizaciones alcanzan y mantienen determinada posición ventajosa en condiciones de incerti-dumbre.

El escenario ideal sería el derivado de un análisis complementario entre los recursos y las capacidades de la orga-nización y su habilidad para adaptarse a las exigencias del entorno (Delgado, et al., 2008; Omar, 2003). El carácter de gestión del alineamiento como proceso apunta obligatoriamente al estudio de los aspectos particulares de la organi-zación y su relación con el entorno, por lo que es obligatorio el análisis del en-foque de las capacidades dinámicas, como complemento de la perspectiva basada en los recursos (rBv).

Desarrollo

Como proceso, capaz de incrementar el valor de la organización, el alinea-miento se manifestará en cada una de las oportunidades de cooperación, y por tanto, de aprovechar los recursos,

las capacidades y habilidades, y los procesos de las unidades estratégicas y de apoyo de manera conjunta, y la contribución de sus implicados, a par-tir de objetivos específicos destinados a obtener sinergias entre las distintas competencias específicas de la orga-nización (Menguzzato y Renau, 1995; Porter, 1996). Este proceso es recono-cido como proposición de valor de la organización (Kaplan y Norton, 2006; Niven, 2005; Hughes, 2006).

El alineamiento como proceso o causa

Esta idea es manejada también des-de la perspectiva de un proceso de gestión del alineamiento estratégico: “cuando nadie es responsable del ali-neamiento, suele perderse la opor-tunidad de crear valor mediante la sinergia”.1 Esta apreciación le aporta al proceso de alineamiento un carácter sistémico y sistemático, pues debe ser

1 Kaplan y Norton, D. P. 2006. Alignment: cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Scorecard, Gestión 2000. La mayoría de las organizaciones intentan generar sinergias pero de manera fragmentada y sin coordinación. Estos y otros autores como Niven (2005), Ezingeard, McFa-dzean et al. (2007) manifiestan que las sinergias deben definirse en el nivel jerárquico más alto, y concretarse en las unidades específicas. Argumen-tan la existencia de una Oficina de Gestión Estraté-gica, como responsable de gestionar ese proceso. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. 2005. “The Office of Strategy Management”. Strategic Finance, 87, 8.



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definido de arriba hacia abajo, identi-ficando y potenciando las oportunida-des de aprovechar sinergias a partir de objetivos centrales, y además debe ser revisado continuamente para verificar su coherencia con el planteamiento estratégico y su eficacia dentro de la gestión, convirtiéndolo en un proceso continuo (Chatterjee, 2007; Decoene y Bruggeman, 2006).

La literatura aborda la gestión del alineamiento como complemento a la estrategia de creación de valor, es decir crear y aprovechar sinergias me-diante el alineamiento (Paladino y Wi-lliams, 2008).

Algunos autores describen una con-ceptualización desde la cual abordan

el alineamiento como proceso vincu-lado a las características de las deci-siones de la dirección y su reflejo en la actuación de los miembros de la or-ganización. De esta forma, establecen una relación entre las decisiones y los resultados de la estrategia. Otros auto-res, refieren este mismo planteamiento desde diferentes conceptualizaciones y puntos de vista.

Kaplan y Norton (2006), abordan la problemática del alineamiento como proceso, vinculándolo a la gestión de ocho pasos, descritos como ocho pun-tos clave de alineamiento, a partir de las experiencias recogidas de la apli-cación del Cuadro de Mando Integral:

Tabla 1 Puntos de la gestión del alineamiento como proceso.

Secuencia Puntos de la gestión del alineamiento como proceso

1. Proposición de valor de la organización

2. Alineamiento del consejo de dirección y los financistas

3. De la oficina corporativa a la unidad de soporte corporativa

4. De la oficina corporativa a las unidades de negocio

5. De las unidades de negocio a las unidades de soporte

6. De las unidades de negocio con los clientes

7. De las unidades de negocio con los proveedores

8. De las unidades de soporte con las unidades de soporte corporativa

Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton (2006).



Estos aspectos, considerados como generales dentro de la gestión del ali-neamiento, pueden servir de base para evaluar el proceso, y en la medida en que sean traducidos en aspectos con-cretos de la actuación de la organi-zación, podrán ofrecer criterios para establecer relaciones entre el alinea-miento desde la proposición de valor de la organización y los resultados ob-tenidos, es decir del valor derivado de ella.

Todo el análisis realizado hasta aquí evidencia la necesidad de precisar el alineamiento estratégico como un pro-ceso continuo de coordinación de fac-tores, gestionado por la alta dirección, que permite establecer y fortalecer re-laciones de cooperación entre los re-cursos, las capacidades, los procesos y los implicados en la implementación de la estrategia, para lograr efectos si-nérgicos que permitan alcanzar un va-lor derivado de la organización.

Estos factores pueden ejercer una acción positiva, negativa o neutra en la generación de este valor derivado de la organización. De aquí que sea nece-sario identificar los factores a través de los cuales se manifiesta el alineamien-to y el efecto que producen sobre los resultados. La determinación de estos factores y estos impactos deben ser los elementos de entrada y salida del modelo que se elabore.

El enfoque RBV y las capacidades dinámicas. Su implicación en el alineamiento estratégico

Muchos estudios han demostrado una relación positiva entre el desem-peño organizacional y las capacidades dinámicas, reconocidas como venta-jas competitivas sostenibles. Daniels (2002), por ejemplo, concluyó que la capacidad de innovación productiva mejora las competencias de la organi-zación y revitaliza el desempeño.

La literatura muestra consenso en que las capacidades no representan un único recurso entre tantos como activos financieros, tecnologías o per-sonal, sino prácticas habituales, llama-das también rutinas del desempeño. Para Madhok (2001) recursos y capa-cidades difieren en dos aspectos fun-damentales:

• Una capacidad es siempre espe-cífica de una organización, ya que está subsumida en su estructura y sus proceso.

• El propósito fundamental de una capacidad es aumentar la pro-ductividad de otros recursos.

Las capacidades dinámicas son identificadas desde tres teorías o enfo-ques diferentes (Schreyögg y Kliesch-Eberl, 2007):

1. El enfoque de la dinámica radi-cal (the radical dynamization ap-proach)



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2. El enfoque integrador (the inte-grative approach)

3. El enfoque de la rutina de inno-vación (the innovation routine approach)

La primera clasificación trata las ca-pacidades dinámicas con el enfoque clásico de las capacidades o las com-petencias específicas en un entorno turbulento; la segunda promueve ca-pacidades incorporándoles una dimen-sión dinámica, es decir en constante movimiento, y la tercera relaciona su carácter dinámico con las necesidades de innovación.

Para Delgado et al. (2008), las ca-pacidades dinámicas son aquellas que posee la empresa para adecuarse a los cambios que van apareciendo en el entorno. Wheeler (2003) explica que están representadas por la habili-dad de la organización para concebir y ejecutar variantes de innovación para generar una ventaja competitiva. Para Eisehardt y Martín (2000), las capaci-dades dinámicas son las mejores prác-ticas de la organización, a través de las cuales alcanza nuevas prestaciones, estrategias y procesos específicos, como desarrollo de productos, alian-zas y toma de decisiones que crean valor para la organización dentro de entornos exigentes.

El término dinámicas hace referencia a la habilidad de renovar competencias para lograr congruencias con los cam-bios del entorno empresarial. El tér-mino capacidades hace énfasis en el

papel decisivo de la dirección estraté-gica en cuanto a la adaptación apropia-da, la integración y la reconfiguración interna y externa de las destrezas, los recursos y las competencias funciona-les de la organización para adaptarse a las exigencias del entorno. Ésta es una conceptualización muy defendida y compartida en la literatura.

Por su parte, Peteraf y Reed (2007) destacan que la actividad que solucio-na un problema puede ser considerada una capacidad a partir del momento en qué:

• Haya demostrado ser exitosa en diversas situaciones.

• La organización sea capaz de re-producirla.

Lo anterior enfatiza el hecho de que las capacidades dinámicas van acom-pañadas de la acción, intencionada y sistemática, de actividades que con-ducen al éxito. Es por ello que tales prácticas llegan a ser capacidades con el paso del tiempo, y por ello la organi-zación aprende, domina y perfecciona su forma de hacer, convirtiéndolas en poco alcanzables para la competen-cia. De cualquier manera, es evidente y queda reflejado en la literatura que el aprendizaje organizacional y el co-nocimiento desde la perspectiva de las capacidades dinámicas son recursos fundamentales para construir una ven-taja competitiva sustentable (Oliver y Holzinger, 2008; Teece et al., 1999).



Tabla 2 Categorías de las capacidades dinámicas

Capacidadesdinámicas

Prácticas de la organización Descripción

Integraciónde recursos

• Rutinas de desarrollo de productos y sistemas• Toma de decisiones estratégicas para la integración de recursos

•Algunas capacidades dinámicasintegran recursos, como la formaen que algunos directores combinan experiencias para generar opciones para cambios en la organización, crear nuevos productos o sistemas.

Reconfiguraciónde recursos

• Rutinas para la replicación de los conocimientos y la intermediación• Rutinas de asignación de recursos• Rutinas de creación de conocimientos• Rutinas de la evolución de los recursos• Rutinas de transformación de los recursos

•Empleo de los recursos dentro delas empresas, como la gestión,replicación distribución y transferen-cia de conocimientos.Utilización de los recursos para adaptarse a las capacidades exis-tentes

Adquisición rechazo derecursos

• Rutinas de alianzas y adquisiciones• Eliminación de recursos

•Incorporar nuevos recursos a a organización.Descartar recursos que no brindarán una ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Adaptado de Hung, et al., (2007)

Richard Yu-Yuan, et al. (2009) apuntan que existe un vacío teórico y empírico en cuanto al estudio de los mecanismos mediante los cuales las organizaciones desarrollan sus capa-cidades dinámicas y posteriormente aumentan su rendimiento, y los facto-res que las condicionan. Este vacío se incrementa en la relación con el alinea-miento estratégico.

Varios autores plantean que una cul-tura de aprendizaje organizacional es

la base para la construcción de capaci-dades dinámicas. Zollo y Winter (2002) plantean que una capacidad dinámica es un patrón aprendido y afianzado de la actividad colectiva a través del cual la organización genera y modifica sistemáticamente su sistema de trabajo en función de mejorar la eficacia.

Desde la perspectiva basada en los recursos (rBv), el alineamiento estraté-gico es asumido como una capacidad dinámica de la organización, o recur-



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so complementario como también se le llama. El alineamiento estratégico, como proceso de coordinación, debe encargarse de establecer y reforzar las relaciones entre las unidades en-cargadas de desarrollar y explotar las capacidades dinámicas, para reforzar su impacto en los resultados de la or-ganización y su interacción con el en-torno. Desde la rBv, el alineamiento es definido como la habilidad de la organi-zación para alinear sus procesos clave con la estrategia (Lynch, 1998; Richard Yu-Yuan et al., 2009; Yu-Yuan Hung et al., 2007).

Eisenhardt y Martín (2000) estable-cen una relación entre las capacidades dinámicas y el alineamiento estratégi-co, al reconocer que éstas son un con-junto de específico e identificable de procesos y habilidades para mejorar los procesos clave, e implican la inte-gración de la gestión operativa y los objetivos estratégicos.

El alineamiento estratégico, visto como proceso de coordinación, es res-ponsable de encaminar los esfuerzos de las capacidades dinámicas en fun-ción de los objetivos de la empresa.

La cultura organizacional. Su implicación en el alineamiento estratégico

Las teorías2 que abordan la realidad organizacional a partir de la cultura dan 2 Derivada de la Escuela de Relaciones Humanas, donde investigaciones como los de Mayo (1972),

cuenta de la diversidad de posiciones e intenciones entre académicos en cuanto al tema. Lo cierto es que, como aspecto característico y particular de cada organización, la cultura explica-da en las creencias y los valores con-dicionan su funcionamiento (Kaplan, 2008; Rubio y Romero, 2005). Es por ello que tiene particular importancia su estudio dentro del alineamiento como proceso.

Menguzzato y Renau (1995) la de-finen como el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, ra-cionalidades y aptitudes comunes a todos o por lo menos a la mayoría de los miembros de la organización, que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo. Esta defini-ción incorpora y particulariza la cultura como el conjunto de aspectos comu-nes a la organización. La idea apunta a que las formas de actuar, las formas de hacer, los hábitos y hasta las capacida-des que no sean reflejadas o al menos compartidas por la organización no contribuirán a elevar su desempeño. En otras palabras, la cultura se con-vertirá en barrera para el desempe-ño, fenómeno que se manifiesta con frecuencia en lotes de resistencia al cambio. Por su parte, Kilman, Saxton y Serpa (1985) definen la cultura organi-zacional como las filosofías, las creen-cias las expectativas, las actitudes y las normas que unen una comunidad.

comienzan a reconocer los aspectos subjetivos e informales de la realidad organizacional.



El significado de la cultura organiza-cional, como casi todos los temas en dirección estratégica, presenta un de-terminado grado de ambigüedad. La cultura ha sido estudiada desde estas perspectivas:

• Cultura y gerencia comparativa: la cultura como una variable externa. Se entiende como un fenómeno nacional, que influye en el desarro-llo y el refuerzo de creencias en el contexto organizacional. Influencia de la sociedad, sistemas culturales amplios. Influencia de instituciones culturales como la familia, la iglesia, la comunidad.

• Cultura corporativa: la cultura como una variable interna. La organización produce cultura, fenómeno local. Me-canismo social que mantiene unida a la organización a través de valores y creencias compartidos por sus miem-bros, que se manifiestan a través de historias, leyendas, oficios, lenguaje especializado, actitud. Por tanto, la cultura es considerada como una di-mensión que contribuye al balance y la eficacia de la organización.

• Cultura para conceptualizar a la or-ganización. Desde esta perspectiva las organizaciones son su cultura, de forma cognitiva o simbólica.

Los estudios identificados sobre cul-tura organizacional no brindan aportes teóricos o experimentales definitivos sobre la relación entre la cultura y el ali-neamiento estratégico, pero sí resaltan

en este aspecto los trabajos que des-criben la cultura como aspecto interno, propio, identificativo de las organizacio-nes, es decir una variable a controlar para alcanzar resultados sostenibles.

La relación entre la cultura organiza-cional y el alineamiento estratégico está centrada en la capacidad que tenga la alta dirección para movilizar todos los esfuerzos particulares, las formas de hacer, los grupos informales, las mejo-res prácticas, los valores, los principios éticos y las normas de comportamiento en función de la estrategia selecciona-da para insertarse y sobrevivir en un entorno turbulento.

El grado de alineamiento de la cul-tura organizacional con la estrategia pasa por varios aspectos subjetivos:

• Firmeza en los valores y principios sociales, y responsabilidad social colectiva. Depende de las tradicio-nes, de la formación, la cualificación y valores compartidos y desarrolla-dos desde la organización. Valores arraigados, oficios sostenidos y un liderazgo consolidado constituyen capacidades decisivas dentro de la organización (Catanzaro et al., 2010; Braunscheidel et al., 2010; Karnani, 2007; Davies et al., 2007).

• Fortaleza en la cultura (Murugan, 2009; Campbell, 2009; Hau-Siu y Shan, 2007; Norton y Kaplan, 2004) dada por la cantidad de trabajadores identificados con la cultura, y por tan-to incorporados a su fortalecimiento desde la estrategia. Algunos autores



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afirman que las organizaciones con culturas “fuertes” son las más aptas para ser exitosas (Trim y Lee, 2007; Ashish, 2007). Este último aspecto es tratado en la literatura en muchos casos como alineamiento laboral o de recursos humano (Karnani, 2007; Kaplan et al., 2001).

En este sentido, varios trabajos des-criben el alineamiento laboral, o fuerza de trabajo alineada, y su importancia dentro de la implementación de las es-trategias de desarrollo. Autores como Ericksen (2007) asumen la fuerza de trabajo alineada como un constructo integrado por tres dimensiones:

1- Habilidades de alineamiento: el grado en que los empleados po-seen el conocimiento y las habi-lidades necesarias para contribuir acertadamente al logro de los ob-jetivo de la organización.

2. Alineamiento desplegado: el grado en el que los empleados ocupan tareas que les permitan utilizar sus conocimientos y moti-vación para alcanzar los objetivos de la organización.

3. Contribución al alineamiento: el grado de compromiso y comporta-miento de los empleados para ayu-dar a la organización a alcanzar sus objetivos (Ericksen, 2007).

Estas definiciones evidencian que las organizaciones obtendrán mayor o menor nivel de alineamiento laboral en

dependencia del comportamiento de estos tres factores, los que condicio-nan su comportamiento.

El liderazgo organizacional es otro aspecto abordado en como parte de la cultura organizacional y reconocido como determinante en su fortaleci-miento. La alta dirección es la respon-sable de marcar las pautas sobre las cuales descansarán las creencias, los valores y la forma de conducir el com-portamiento y el trayecto a esos va-lores, hasta convertirlos en creencias establecidas e inconscientes (Li y Put-terill, 2007; Allen, 2002).

Desde la visión del desarrollo orga-nizacional, la bibliografía enfatiza que la cultura es creada por los líderes que manejan mecanismos y símbolos a los que los empleados responden en el proceso de modificar su comporta-miento, e incluso imitar conductas o mejores prácticas.

Como se vio en el apartado anterior, una organización puede desarrollar, a través de su cultura, actividades que pueden constituir luego capacidades dinámicas y por tanto generar venta-jas competitivas sostenibles (Shelley, 2008; Raymond y Bergeron, 2008; Huang et al., 2008; Heyder y Theuv-sen, 2008). De esta manera, una orga-nización orientada hacia la innovación y que fomente esos valores desde sus cimientos estará en capacidad de res-ponder con más acierto a los cambios del entorno, orientada a la capacitación, en constante evolución y en busca de nuevos productos, clientes y mercados



(Trim y Lee, 2007; Krishnan, 2007; Kell y Fromentin, 2007; Sandino, 2004).

Es imprescindible, por tanto, fomen-tar liderazgos en las diferentes divi-siones o unidades de negocios, como protagonistas o encargados de indu-cir el comportamiento, es decir como agentes de alineamiento en la organi-zación. Como ejemplo, son conocidos casos de Pymes que funcionan simple-mente por el carácter y la intuición de sus líderes.

Conclusiones

El alineamiento estratégico es el encar-gado de garantizar la coherencia entre las unidades estratégicas de negocio, las de apoyo y los resultados globa-les de la organización (Knight, 2008, Mohamed, 2007, Scherpereel, 2006). El alineamiento es un proceso de co-ordinación; desde esta apreciación, se entiende que alinear a la organización con la estrategia es un proceso com-plejo, dinámico, flexible y resultado del trabajo de toda la organización.

Alinear capacidades dinámicas en función de los objetivos de la empresa constituye la misión de los procesos de coordinación de la organización con la estrategia.

Alinear capacidades dinámicas im-plica reconocer que el alineamiento tiene un componente externo, al esta-blecerse para encontrar y sostener el equilibrio entre la empresa y su entor-no en busca de resultados. Esto impli-

ca que alinear la estrategia va más allá de coordinar procesos internos.

La innovación es una de los com-ponentes básicos de las capacidades dinámicas, y ofrece oportunidades de adaptación y mantenimiento de ven-tajas competitivas. En este sentido, el aprendizaje organizacional debe estar incorporado entre las mejores prácti-cas, como parte de la cultura organi-zacional.

Los componentes de la cultura or-ganizacional y el liderazgo conforman factores del proceso de alineamiento de la organización con la estrategia, al condicionar el nivel y la pertinencia de la implicación de sus miembros en di-cho proceso. De modo que el control de los factores que favorecen o inhiben el aprovechamiento de estas sinergias latentes en la coordinación entre unida-des estratégicas y de apoyo resulta de especial interés en el afán de alcanzar desempeños superiores, y por tanto en la efectividad esperada de la es-trategia.

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características deL modeLo LaboraL mexicano

Manuel Alejandro Ibarra Cisneros Lourdes Alicia González Torres

Karla Cervantes Collado

Resumen

Este documento describe la evolución del mercado de trabajo en México desde la épo-ca de la Revolución Mexicana hasta la época de la apertura económica. Además, ana-liza el funcionamiento actual del mercado laboral en donde se pueden distinguir dos fenómenos muy singulares; una elevada flexibilidad salarial y una elevada rigidez en el empleo, lo cual imposibilita el óptimo funcionamiento del mercado de trabajo del país y dificulta que este reaccione de manera rápida a los cambios en la economía. El resul-tado de esta dualidad es un mercado laboral con una tasa baja de desempleo pero una evolución negativa del salario real.

Palabras clave: mercado laboral, rigidez en el empleo, flexibilidad salarial.

Abstract

This document describes the evolution of the Mexican labor market from the Mexican revolution period until to the period of economic opening. It also analyzes the labor market behavior where two singular phenomena can be distinguished: a high wage flexibility and a high labor rigidity, which disables the optimal operation of Mexico’s labor market in and makes it difficult to react quickly to economic changes. The result of this duality is a labor market with a low unemployment rate but a negative evolution of the real wage.

Key words: labor market, employment rigidity, wage flexibility

Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Autónoma de Baja California., [email protected]

Manuel Alejandro Ibarra Cisneros, Lourdes Alicia González Torres, Karla Cervantes Collado


Introducción

El mercado de trabajo en México ha experimentado transformaciones sig-nificativas desde el cambio de modelo económico adoptado en la década de 1980, ya que se pasó de un “modelo revolucionario” —en el que el corpo-rativismo sindical marcaba la pauta de los procesos industriales en gran can-tidad de empresas estatales y bajo el cobijo de los distintos gobiernos— a un “modelo neoliberal” enfocado en los principios económicos distintivos del proceso de apertura económica.

Debido al cambio de modelo eco-nómico, el tema de la flexibilidad en la legislación laboral del país comenzó a ser el centro del debate tanto para el sector empresarial como para el go-bierno y en menor medida para el sec-tor sindical. El objetivo era hacer más competitivo al país reduciendo el costo laboral mediante la implementación de medidas que redujeran el grado de pro-tección laboral que tenía el trabajador, así como reducir el marco de injerencia del sindicalismo.

El resultado logrado con los cam-bios efectuados es considerado por diversos autores como mínimo debido a la no implementación de una reforma laboral profunda desde la década de 1970. Sin embargo, otra corriente más apegada a los movimientos sindicales considera que la evolución del merca-do laboral ha sido en perjuicio de los derechos de los trabajadores para be-

neficiar exclusivamente al sector em-presarial.

Al respecto existen distintas pos-turas, pero lo esencial es identificar y analizar cómo es el modelo laboral de México y cuáles son las características y particularidades que explican su ac-tual funcionamiento.

Por consiguiente, el presente artí-culo busca describir cómo el mercado de trabajo ha cambiado a lo largo de las décadas y cómo es percibido el ni-vel de flexibilidad laboral que presen-ta ahora. Existen evidencias de que dicho mercado se caracteriza por la presencia de un nivel considerable de flexibilidad en los salarios pero con un elevado grado de rigidez en el empleo. Es decir, existen datos que indican que el mercado de trabajo en México es dual pero funcional, a pesar de no ha-ber cambiado en su estructura por una posible reforma laboral.

La evolución del modelo laboral mexicano

El desarrollo económico y la evolución del mercado de trabajo de México ha estado marcado por tres periodos muy divergentes entre sí. El primero de ellos tiene su origen en la década de 1950 y se prolongó hasta finales de la década de 1960. Dicho periodo recibió el nombre de “el milagro mexicano”. Posteriormente la década de 1970 se caracterizó por las constantes crisis económicas internacionales y por el


Características del modelo laboral mexicano

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proceso de petrolización de la econo-mía mexicana y de las finanzas públi-cas. Entrada la década de 1980, llega el nuevo periodo caracterizado por el cambio radical en la política económi-ca, al desaparecer el desarrollo hacia adentro —sustitución de importacio-nes— que fue cambiado por el actual modelo de desarrollo económico vin-culado a la apertura económica.

Entrando en un mayor detalle, el pe-riodo comprendido entre 1950 y 1970 se caracterizó por una política de de-sarrollo económico e industrial basada en el sistema de sustitución de impor-taciones. Bajo este esquema, Méxi-co logró unos niveles de crecimiento económico sostenido durante más de quince años, aunado a bajas tasas de inflación. El uso eficiente de la política monetaria, crediticia y fiscal durante la década de 1950 tuvo como objetivo contener los embates de la economía internacional.

El Estado tuvo dos propósitos cla-ros: el primero, consistió en invertir fuertemente en infraestructura; el se-gundo, consistió en mantener estable el tipo de cambio para evitar que las fluctuaciones internacionales afecta-ran el costo de las materias primas.

Durante la década de 1950, la agri-cultura y el sector industrial tuvieron un fuerte crecimiento, así como una expansión en el empleo. Sin embargo, hacia el final de la década, la agricul-tura sufrió una fuerte contracción en su desarrollo debido principalmente al crecimiento demográfico y la migración

de personas de las zonas rurales hacia las zonas metropolitanas e industriales del país.

A principios de la década de 1960, la economía comenzó a mostrar signos de agotamiento, debido al poco creci-miento del sector externo como resulta-do de la falta de competitividad a escala internacional, así como de la ineficien-cia, la escasa productividad a escala empresarial y el olvido de las políticas de comercio exterior. Por consiguiente, la sustitución de importaciones se ex-pandió de los bienes de consumo du-radero y no duradero hacia los bienes intermedios y de capital con el propósi-to de mantener el crecimiento económi-co de décadas anteriores, a través del uso de endeudamiento externo y déficit público. El aparato productivo mexi-cano continuó con sus problemas a lo largo de esa década, pero aun así no existió modificación alguna en las po-líticas económicas, las cuales también estaban dirigidas a sostener industrias que se encontraban en franca quiebra como producto de ineficiencias y malas administraciones.

A finales de la década de 1960, el desplome agrario era inevitable, y co-menzó a abrirse paso una polarización del aparato productivo mexicano, prin-cipalmente en el sector manufacture-ro. El país también experimentó una fuerte presión demográfica, al duplicar su población en tan sólo veinte años. Esto provocó un mayor incremento de las necesidades sociales y un mayor déficit público.



El siguiente periodo se desarrolla en la década de 1970 y se caracteri-za por el agotamiento del sistema de desarrollo económico de “sustitución de importaciones”. Los sectores indus-triales modernos comenzaron a tener dificultades para absorber la demanda de trabajo y la creación de empleo co-menzó a ser insuficiente para mante-ner el ritmo de crecimiento económico que experimentó el país durante casi veinte años.

Para 1974, el déficit fiscal era pre-ocupante y los desequilibrios en la cuenta corriente dieron como resultado presiones inflacionistas que desembo-caron en una profunda crisis econó-mica a finales de 1976. El modelo del milagro mexicano estaba acabado. En ese momento, México experimentó la mayor crisis económica de su histo-ria: las inversiones ya sean públicas o privadas estaban detenidas, la infla-ción aumentó de manera alarmante, el desempleo llegó a niveles máximos, la fuga de los pocos capitales extranjeros se hizo evidente y el peso mexicano sufrió su primera devaluación en casi veinte años.

A finales de esa década, y después de un proceso lento de recuperación económica, México se vio beneficiado por el descubrimiento de yacimientos de petróleo en el sur del país y en la zona del golfo, lo que ayudó a conti-nuar con las medidas encaminadas a mantener el crecimiento económico. Sin embargo, los problemas estructu-rales y el déficit público, así como el

desequilibrio en la balanza de pagos continuaron postergándose gracias a los recursos derivados del petróleo, que para 1979 representaban 75% del PiB del país.

Toda la prosperidad lograda desde el final de la década de 1970 cambió radicalmente cuando en 1982 los pre-cios internacionales del petróleo caye-ron de manera abrupta. Esto ocasionó que de nuevo México no pudiera ha-cer frente a sus obligaciones de pago de la deuda, y en ese mismo año el país experimentó una segunda crisis económica. El PiB se redujo en 3.5% y no volvió a crecer hasta finales de la década. Las fuentes de financiamiento exterior se cerraron, los acreedores no dieron moratoria al pago de la deuda, la actividad productiva se estancó y se desarrolló una inestabilidad en los precios.

Las estrategias para paliar la crisis económica no fueron del todo claras, ya que inicialmente sólo se buscó es-tablecer medidas para solucionar los problemas coyunturales como el sa-neamiento del sistema financiero y de-tener la devaluación de la moneda.

Pero los resultados de las medi-das implementadas a corto plazo no tuvieron el efecto que se esperaba. Fue entonces cuando se decidió aban-donar el modelo del Estado protector y de sustitución de importaciones por otro orientado a la apertura económi-ca mediante la firma de numerosos acuerdos y tratados comerciales, con los cuales el país abre sus fronteras y



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orienta parte de su sector productivo a la exportación, se da un fuerte impulso a la atracción de inversiones extranje-ras directas (ied) y al desarrollo de la industria manufacturera.

En 1983 hace su aparición la llama-da reestructuración productiva o re-conversión industrial1, la cual se centró en dos estrategias: a) la reordenación económica, y b) el cambio estructural. La primera estuvo focalizada en abatir la inflación, y en proteger el em-pleo, la planta productiva y el consumo básico, así como la recuperación de la capacidad de crecimiento. La segun-da se enfocó en la reorientación y la modernización del aparato productivo y distributivo, así como en priorizar los aspectos sociales y redistributivos del crecimiento (Soria, 1990).

Las medidas que se implementaron mediante las dos estrategias mencio-nadas fueron: estricto control de las finanzas públicas; aplicación de una re-forma fiscal; desregulación del sistema financiero; renegociación de la deuda externa; desregulación en materia de inversión extranjera; desincorporación o privatización de empresas públicas y apertura comercial. Desgraciadamen-te, las estrategias implementadas no

1 La reestructuración productiva, o reconversión in-dustrial constituye un conjunto de estrategias em-presariales tendientes a ganar competitividad frente a la apertura y desregulación de los mercados, pero en un contexto general de control estatal sobre el mercado de trabajo que favorece al capital (De la Garza, 1994).

cumplieron con los objetivos estableci-dos, y en 1988 fracasaron de manera definitiva.

Las estrategias llevadas a cabo durante ese periodo tuvieron efectos negativos sobre el mercado de traba-jo, debido a que la plantilla laboral en el sector público se redujo considera-blemente al privatizarse diversas em-presas. Además, los salarios reales experimentaron una caída con respec-to a la década de 1970. Por lo tanto, no sólo se necesitaba solucionar los pro-blemas del creciente desempleo y la degradación de los salarios, sino que además era necesario hacer hincapié en otros temas que hasta ese momen-to nunca habían sido considerados. Tal es el caso de la productividad, la competitividad internacional, la moder-nización tecnológica y la inversión en nuevos sistemas de producción y orga-nización (Banxico, 1999).

El periodo de mediados de la dé-cada de 1980 —más concretamente a partir de julio de 1985— es el punto de partida del actual modelo de creci-miento económico imperante en Méxi-co, basado en la apertura comercial y la exportación de manufacturas.

En 1986, como parte de la política de apertura comercial, México decide entrar en el gatt —hoy la omc—, y en 1987 decide aplicar una política enca-minada a disminuir la inflación —que alcanzó 159% en ese año—, median-te el establecimiento de compromisos entre gobierno, empresarios y obre-ros a través de sus sindicatos, dicha



política se denominó “Pacto de Solida-ridad2”.

De acuerdo con Bensusán (1998), los resultados del pacto fueron el con-trol de la inflación, la disminución del desempleo y la modernización de dis-tintas ramas de la industria. Todo ello a costa de la pérdida del salario real, ya que el incremento salarial otorga-do siempre estuvo por debajo de los niveles de la inflación, de esa manera el poder adquisitivo del trabajador se vio seriamente mermado. Otra conse-cuencia del pacto fue el incremento de la precariedad de la economía familiar y del mercado laboral, a través del fo-mento del sector informal como forma de absorber el crecimiento de la oferta de trabajo.

Cabe mencionar que es a partir de la reestructuración productiva cuando se disparan los índices de informalidad de la economía, así como los niveles de pobreza crecen hasta llegar a cifras de 60% de la población del país3.

La reestructuración productiva en el país ha tratado de establecer nuevas relaciones laborales4 e industriales. El centro de este nuevo tipo de relaciones

2 Cabe destacar que este pacto recibió el nombre de Pacto para la Estabilidad, el Crecimiento y el Em-pleo en 1989.3 Cifras Consejo Nacional de Población (CONAPO), 2003.4 Spyropoulos lo define como las formas y mecanis-mos de interrelación de los sujetos en el marco de la organización de la producción, con el fin de adoptar decisiones en torno a las condiciones de ejecución del trabajo y a la distribución de los resultados (Re-laciones Laborales, 1976, INET, México).

es la flexibilidad laboral. Esta forma de reestructuración es la más aplicada no sólo en México sino en el resto de Ibe-roamérica, y si bien ha tenido algunos efectos positivos, en su mayoría pare-ce haber sido negativa, como se ha se-ñalado anteriormente en los casos de Argentina y Perú.

El modelo laboral mexicano

En el contexto de la Revolución Mexi-cana, 1917 es el año de partida para el reconocimiento de los derechos labo-rales de los trabajadores mexicanos, el cual se logra plenamente hasta 1931 con la promulgación de la Ley Federal del Trabajo. Sin embargo, en 1917 se crea el contexto general de los dere-chos sociales de los mexicanos am-parados en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, la cual sólo estableció los derechos laborales de los trabajadores en el artículo 123 en sus apartados A y B de. Aun así, para esa época, el Estado estableció una solución adelantada a la realidad social, política y económica del país, que tenía el propósito de crear una relación armoniosa entre los trabaja-dores y el Estado, cuando éste logró institucionalizarse. Se buscó aliviar los conflictos entre trabajadores, clases sociales, distintas facciones políticas y el Estado como consecuencia de siete años de guerra y problemas de inesta-bilidad política. Otro de los propósitos era eliminar las prácticas de explota-



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ción por parte del empresariado, que en esa época no eran la excepción sino la regla.

La creación de derechos laborales fue un cambio radical de la relación obrero-patronal. Dichos derechos fue-ron tomados del reformismo europeo, donde las restricciones al capital en la adquisición y el uso de la fuerza de trabajo se impusieron en forma gradual y selectiva. En el caso de México, la solución fue de tipo radical, ya que se copiaron las normas de manera exac-ta y se implementaron en el país sin efectuarse adecuaciones a la realidad social, económica y empresarial.

En 1931, al promulgarse la Ley Fe-deral del Trabajo, se establecen dere-chos laborales como son la protección a la mujer y a los menores de edad, estabilidad en el empleo, salario míni-mo, prestaciones sociales y seguridad social, así como derecho a huelga. Además, se crea la autoridad potesta-tiva que regularía la equidad entre el patrón y el trabajador, y se establecen el contrato verbal, el contrato escrito y el contrato colectivo. Esta ley fue instrumentada bajo un clima de crisis política y económica debido a los pro-blemas entre el Estado y los sindicatos; pero al final, se impuso el poder del Es-tado quién se encargaría de intervenir en las relaciones laborales.

A partir de ese momento, la protec-ción legal del trabajador pasó a depen-der más del criterio del Estado que de lo establecido en la propia ley. Es decir, a pesar de que existe una ley que pro-

tege al trabajador, ésta se aplica o no según los intereses del gobierno y los empresarios, lo que ha causado que la justicia laboral, la cual depende del propio Estado Federal, no se aplique de manera genérica, y sí, en cambio, de manera selectiva, aunque se debe re-conocer que esta situación ha disminui-do significativamente en la actualidad.

Las características de este modelo bajo el cual se debía establecer el equi-librio entre el capital y el trabajo fueron, de acuerdo con Bensusán (1998):

• La protección legal para todos los asalariados, por medio de restriccio-nes que reducen o eliminan la dis-crecionalidad patronal en la duración del empleo y en la determinación de las condiciones de trabajo.

• El fortalecimiento de la acción colec-tiva a través del reconocimiento de poderes coactivos a los sindicatos y del derecho a huelga, frente a liber-tades individuales restringidas, todo ello aunado al control estatal de la acción organizativa y reivindicativa. En cambio, el empresariado perdió poder de decisión sobre la forma-ción y el funcionamiento de los sin-dicatos, y quedó obligado a negociar distintas decisiones con los sindica-tos (anteriormente eran decisiones unilaterales), los cuales en muchas ocasiones pasaban a tener la última palabra en dicha negociación.

• La intervención tutelar del Estado a favor de la parte más débil de la rela-ción laboral, con amplios márgenes



de discrecionalidad, sobre todo en la prevención de las huelgas y en la re-solución de los conflictos individua-les y colectivos como resultado de la creación de un sistema de justicia laboral y dependiente del Poder Eje-cutivo.

Sin embargo, no se previó forma al-guna de participación de los trabajado-res o de los sindicatos en la dirección y administración de las empresas. Por tanto, este modelo laboral se caracte-rizó por tener una ley de carácter esta-tista, puesto que se hicieron alianzas entre los sindicatos y el Estado para crear, junto con el sistema político, una relación laboral donde se otorgaban derechos laborales a los trabajadores a cambio de la consolidación del parti-do político en el poder.

Así, se institucionalizó la alianza en-tre los sindicatos y el gobierno bajo un régimen político autoritario con gran poder; ocasionando que el empresa-riado tuviera que aceptar y adaptarse ante la nueva realidad laboral.

El corporativismo sindical se convirtió en pieza clave del sistema de domina-ción y permitió flexibilizar una legisla-ción alejada de la heterogeneidad de la estructura productiva mexicana, que aceptaba el derecho a la organización sindical, el derecho a huelga y a la tu-tela estatal como las armas principales para instaurar el equilibrio entre fuer-zas desiguales (Bensusán, 1998).

Algunas de las consecuencias de este modelo laboral fueron las políticas

laborales en perjuicio de las condicio-nes de trabajo de los asalariados de las Pymes, ya que sindicatos y gobier-no permitieron prácticas de abarata-miento de la mano de obra a través de la precarización del trabajo. El objetivo era disminuir los costos laborales sin que los trabajadores pudieran hacer algo en contra de este tipo de acciones por parte del sistema político.

Con el transcurso de los años, el sis-tema político (con ayuda y sumisión de los sindicatos) comenzó a establecer la flexibilidad contractual mediante la im-posición del Estado en las decisiones claves de los sindicatos. De esa forma, durante la década de 1980, la competi-tividad del aparato productivo mexica-no fue resultado del abaratamiento de los costos laborales, mediante el des-censo de los salarios y prestaciones (Hernández, 1993).

La reestructuración productiva5 fue el punto de partida de la erosión de la relación entre los sindicatos y el Esta-do, ya que si bien los sindicatos obe-decieron al gobierno —aunque tras varios intentos de desobediencia —, el resultado final fue el logro de tal re-estructuración y el cambio del modelo económico. Esta situación ocasionó la pérdida de confianza del trabaja-dor hacia sus líderes sindicales, por lo que en la actualidad la mayoría de los sindicatos de empresas privadas y de algunas paraestatales han perdido la

5 Sobre esta cuestión puede verse De la Garza, (1991).



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capacidad de negociar de manera bila-teral con las gerencias, y la flexibilidad en los contratos colectivos de trabajo es precisamente la que está avanzan-do cada vez más.

A partir de la crisis económica de 1982, terminó la política proteccionista hacia el trabajador por parte del Esta-do y se rompió el pacto social hereda-do de la Revolución (Bensusán, 2001). El empresariado mexicano aprovechó la coyuntura creada, y desde enton-ces ha sido constante su posición en contra de la Ley Federal del Trabajo vigente, y al no poderse conseguir la reforma laboral deseada, han optado por recibir el apoyo del Estado quien ha flexibilizado el mercado de trabajo aun al margen de la ley.

El resultado de este corporativismo sindical y del sistema de justicia laboral controlado por el Poder Ejecutivo be-nefició en la mayoría de los casos a los intereses de los empresarios, y todo lo ya conseguido podía ponerse en peli-gro si se reformaba la ley. Por lo tan-to, el costo-beneficio de conservar tal legislación seguía siendo positivo para los empresarios (Bensusán, 2001).

Los sexenios presidenciales de Car-los Salinas de Gortari y posteriormente de Ernesto Zedillo Ponce de León toca-ron el tema de la reforma laboral como punto trascendental para lograr mayor competitividad a escala internacional. Pero, ante la negativa de los sindicatos de aceptar una reforma laboral o inclu-so aceptar cualquier pequeña modifica-ción en la legislación, ambos gobiernos

tuvieron que declinar en sus intencio-nes de llevarla a cabo, así que decidie-ron continuar con la flexibilización por la vía práctica.

El sexenio encabezado por el pre-sidente Vicente Fox Quesada trajo de nuevo a debate el tema de la enorme necesidad de una reforma laboral. Sin embargo, ante la falta de acuerdos en-tre los principales actores políticos del país, la iniciativa de reforma no con-siguió ser aprobada. Lo único que se hizo fue la modificación del artículo 74 de la Ley Federal del Trabajo en rela-ción con los días de descanso.

De acuerdo con Bensusán (2001) la relación costo-beneficio de conservar una legislación marcadamente esta-tista y corporativa ha dejado de ser fa-vorable a los trabajadores desde hace veinte años por las siguientes razones:

• El esquema de protección estableci-do en la ley ya no cumple con sus funciones debido a que fue diseñado para un modelo económico basado en la sustitución de importaciones.

• Dado que el control de la justicia laboral se encuentra en poder del Estado, éste no siempre actúa de forma imparcial. A veces los intere-ses económicos se encuentran por encima de los intereses de los tra-bajadores.

• Con el nuevo modelo económico, la discrecionalidad estatal y el autorita-rismo fueron puestos al servicio de las grandes empresas trasnaciona-les manufactureras y exportadoras.



• El costo del ajuste y la reestructura-ción se trasladó de los empresarios a los trabajadores por la vía de la caída de los salarios y la pérdida de empleos.

México: entre la rigidez en el empleo y flexibilidad salarial

México se encuentra inmerso en un contexto sociolaboral con una clara dualidad. Por un lado, existen diversos obstáculos a la contratación, el despi-do y la movilidad de trabajadores como resultado de una legislación laboral extremadamente rígida y sin modifica-ciones relevantes en los últimos cua-renta años. Por otro lado, dicha rigidez obliga al empresariado, al Estado y al propio trabajador a encontrar una for-ma adecuada de conseguir sus obje-tivos al margen de esta rigidez legal. Es decir, podría decirse que la rigidez constituida en la legislación laboral es una de las causas determinantes de la existencia de mecanismos informales de flexibilidad laboral utilizados cons-tantemente por los actores involucra-dos en una relación laboral.

Diversos analistas concuerdan en que, a pesar de la rigidez normativa (Bensusán, 1998; Carrillo y Hualde, 1992; Guerrero y Schettino, 2000; Gu-tiérrez E, 1990 Gutiérrez R, 2001; Tu-nal, 2002; Zapata, 1997), el mercado laboral ha tenido que responder a los cambios económicos, sociales y del aparato productivo, para hacer frente

tanto a la pérdida de competitividad de la economía como al alto desempleo derivado del incremento de la Pea des-de la década de 1980.

De esta manera, se plantea la exis-tencia de una flexibilidad de facto, ya que jurídicamente no se encuentra es-tablecida pero sí ha sido respaldada por el propio Estado mediante la omi-sión de algunos actos llevados a cabo por parte del empresariado, principal-mente en la industria maquiladora del norte de la frontera del país.

Una de las consecuencias más vi-sibles de la rigidez del mercado labo-ral en México se relaciona con la alta tasa de informalidad existente en la economía. Es cierto que el origen de la informalidad se puede atribuir a las recurrentes crisis económicas que ha experimentado el país en los años 1982, 1986 y 1995, que produjeron el estancamiento económico y el incre-mento de la pobreza extrema hasta llegar alcanzar una tasa de 60% de la población a mediados de la déca-da de 1990. Sin embargo, en los últi-mos años, en los que la economía ha logrado consolidarse y mantener una estabilidad macroeconómica, tanto la tasa de informalidad como la tasa de migración hacia los Estados Unidos han seguido creciendo, lo que se pue-de interpretar como un fracaso de la normativa laboral actual ante el cambio en los patrones económicos, sociales y demográficos del país.

Tal situación ha influido en que el mercado de trabajo mexicano se ca-



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racterice por una polarización muy marcada entre los sectores formal e in-formal de la economía.

Por un lado, se encuentra el sec-tor formal, caracterizado por aquellos empleos que están amparados por la ley y en los que los trabajadores labo-ran en condiciones de seguridad, con prestaciones sociales, contratos escri-tos firmados, cotizando ante la seguri-dad social y con el respaldo de la Ley Federal del Trabajo; a este grupo se le puede considerar como selecto y pri-vilegiado. Por otro lado, se encuentra el sector informal caracterizado por la falta de cualquier tipo de prestaciones sociales, bajos salarios, pauperización en las condiciones de trabajo, sin de-recho a la seguridad laboral ni social y sin contratos de trabajo escritos; es decir, son todas aquellas personas que laboran al margen de la legislación la-boral y, por ende, son el sector donde se presenta en mayor medida la flexi-bilidad laboral.

Estudios internacionales como los realizados por Forteza y Rama (2001), Panorama Laboral de la OIT (2002), BBVA Bancomer (2003), Heckman y Pagés (2000), ocde Employment Out-look (2002) y Doingbusiness del Ban-co Mundial (2006) han establecido el alto grado de rigidez que presenta la economía mexicana en materia de em-pleo principalmente. Sin embargo, no hacen referencia a la existencia de al-guna clase de rigidez salarial.

La razón de que sólo se mencione como factor de rigidez la generación

de empleo, puede radicar en que la economía mexicana presenta una di-cotomía entre el comportamiento del empleo y los salarios. Es decir, mien-tras el empleo presenta una rigidez muy marcada hacia el despido de tra-bajadores en épocas de crisis econó-micas, por su parte el comportamiento de los salarios es completamente opuesto, ya que reaccionan de mane-ra casi inmediata a los cambios de la economía, ajustándose con rapidez a través de incrementos por debajo del nivel de la inflación, así como también mediante el uso de convenios entre gobierno, empresarios y trabajadores, que normalmente consisten en con-gelar los incrementos salariales como mecanismo para disminuir la inflación a corto plazo.

Adicionalmente, los salarios han mostrado una tendencia regresiva du-rante las últimas tres décadas como consecuencia de las continuas crisis económicas, ya que es uno de los po-cos países de Iberoamérica donde la evolución de los salarios reales es ne-gativa, en comparación con Argentina, Chile o España, por ejemplo, donde se ha mostrado un comportamiento cre-ciente año a año.

De acuerdo con Salas (2002), du-rante el periodo 1990-1999, los in-gresos provenientes del trabajo han bajado de manera considerable como resultado de las constantes devalua-ciones (ver gráfico 1); en este perio-do el salario perdió cerca de 50% del poder adquisitivo. A partir de 2000, los



salarios reales han logrado crecer al-rededor de 1% anual. Los ingresos por trabajo reportados al Instituto Mexica-no del Seguro Social (imss) siguieron la misma trayectoria. Entre los años 1994 y 2001, el valor del salario bajó alrededor de 16%. La misma tendencia se registró en el salario del sector ma-nufacturero, donde cayó 11%.

Sin embargo, si tomamos como re-ferencia el índice de salarios reales urbanos, donde el índice en 1980 era de 100, para 2000 sólo llegó a 31.2%;6 es decir, el poder adquisitivo del traba-jador se contrajo cerca de 70% en 20 años.

6 Para un mayor detalles puede verse OIT Panora-ma Laboral 2000, no. 7.

De acuerdo con oit (2002), el efecto combinado de la evolución de los sala-rios reales y del empleo asalariado dio como resultado un crecimiento de 45% de la masa salarial real durante el pe-riodo 1990-1994. Posteriormente, se originó una fuerte contracción durante la crisis de 1995, y se recuperó a par-tir de 1997. En 1999, la masa salarial real de los trabajadores se situó al mis-mo nivel de 1994. Es decir, existió un deterioro del salario real, ya que mien-tras en 1994 la masa salarial se repartía entre 8.7 millones de trabajadores, en 1999 un monto real igual se distribuía entre 11.5 millones de trabajadores.

Fuente: Salas 2002, con datos del Banco de Infor-mación Económica, INEGI, STPS.

Gráfico 1 Evolución de los salarios en los años noventa



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El papel del salario mínimo en el contexto de la estructura salarial ha cambiado. De ser un salario guía al que solía apegarse una parte impor-tante de la contratación colectiva y cuya cobertura llegó a amparar a casi 50% de los asalariados formales, hoy en día su papel es distinto. Se trata en la práctica de un salario de ingreso al mercado para trabajadores no califica-dos y no protegidos por la contratación colectiva (oit, 2000).

Ante los frecuentes ajustes estructu-rales y crisis económicas que presen-ta la economía mexicana, en los que las variables empleo y salarios son las más amenazadas, la evidencia a lo largo de 20 años ha mostrado que el comportamiento de los agentes econó-micos consiste en preservar el empleo a costa del salario real.

Así pues, la divergencia entre la evo-lución del empleo y los salarios en la economía mexicana aparece como un aspecto esencial (Guerrero, Schettino y Urzúa, 2000). En el caso del empleo, éste tiende a estancarse debido a las dificultades de entrada y salida de tra-bajadores por parte de una legislación laboral rígida, la ausencia de contratos temporales y contratos de formación, además del alto costo por despido in-justificado, que hacen que se produzca una rigidez en el empleo y cuya elasti-cidad es mínima. En cambio, el salario es flexible al estancarse el crecimiento del salario real y reducirse su costo.

De acuerdo con Guerrero, Schettino y Urzúa (2000), los hechos estilizados

del mercado de trabajo mexicano su-gieren que se ha flexibilizado tanto el salario como la duración de la jornada de trabajo. De 1988 a 1998, el salario mínimo diario real pasó de 18.30 pesos a 12.10 pesos (a precios de 1994), la Pea pasó de 28.9% a 41.2%, el empleo informal creció más de cuatro millones de personas (de 4.1 a 8.2), y el empleo formal no respondió a la dinámica de la tasa de actividad económica de la población.

Adicionalmente, estos autores con-sideran que el mercado de trabajo fun-ciona de manera estable debido a que la economía subterránea demanda tra-bajo; también, porque el empleo formal no reacciona de manera instantánea a las variaciones de la actividad, como consecuencia parcial de la rigidez del mercado de trabajo con respecto a sus formas de contratación y despido del trabajador.

El análisis concluye que en México el PIB no ha crecido a tasas suficientes para equilibrar el mercado de trabajo; asimismo, consideran que el modelo de desarrollo instaurado a raíz de la crisis de la deuda externa no considera una política de generación de empleo como parte de una estrategia más amplia de crecimiento con equidad, y apuntan que la solución está en el cambio del modelo económico vigente. Ante la alta flexibilidad salarial existente en el país, el tema de los costos laborales no salariales no ha sido hasta ahora un factor sobre el que se hayan centrado las principales demandas de ajuste del



mercado de trabajo, como ha sido el caso de otros países (oit, 2000).

Al analizar el empleo en la industria manufacturera del país durante el pe-riodo 1994-2003 en los nueve sectores que la conforman, los datos estadís-ticos indican (Gráfico 2) que el com-portamiento del empleo presenta una rigidez a la baja en la mitad de los sec-tores a lo largo de una década. Duran-te la crisis de 1995, sólo tres sectores mostraron una leve disminución en el número de trabajadores activos, lo que

induce a pensar que el empleo mantu-vo una cierta estabilidad debido a las dificultades para despedir al personal.

Adicionalmente, este comporta-miento se puede asociar a la fortaleza de los trabajadores insiders que pre-sionan por mantener sus puestos de trabajo a cambio de prescindir de los trabajadores entrantes y, sobre todo, a costa de su salario. Por tanto, una vez más, se infiere que el salario real en México ha experimentado una dismi-nución constante en sus niveles.

Gráfico 2Personal ocupado en la industria manufacturera por división

de actividad económica

Fuente: STPS-INEGI, 2003.



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Si se analiza la industria manufactu-rera en su conjunto y no por sectores, en las variables de salarios, remunera-ciones, personal ocupado y productivi-dad, de 1995 a 2003, se obtienen otras conclusiones relevantes (Gráfico 3).

En primer lugar, el empleo a partir de 1995 no ha conseguido una recu-peración duradera. En 1995, la tasa de crecimiento del empleo fue del –9%. En 1997 llegó a su nivel más alto con una tasa de crecimiento de 5%, pero a partir de 1998 se contrajo de nuevo y la caída en el crecimiento ha sido mayor año con año hasta llegar a una tasa de –5% en 2003.

En cuanto a la productividad, ésta ha tenido tasas de crecimiento muy inesta-

bles también debido a la falta de com-promisos por parte de empresarios y sindicatos sobre el establecimiento de programas que incentiven la productivi-dad a cambio de una mayor remunera-ción. De 1996 a 1999, la productividad tuvo un descenso de casi 8 puntos porcentuales. En 2000, la tasa de cre-cimiento fue de 5%, para descender el año siguiente, y posteriormente recupe-rar ese mismo nivel en 2002. En 2003, la productividad volvió a bajar y su cre-cimiento fue de sólo 1%. Por tanto, el aumneto de la productividad en México no ha sido constante y es un factor que incide de manera importante sobre la competitividad de las empresas.

Gráfico 3Salarios, remuneraciones, empleo y productividad en la industria manufacturera

Fuente: Encuesta ENESTYC, STPS-INEGI, 2003.



Diferencias entre la flexibilidad laboral de Pymes7 y empresas maquiladoras

Una de las características de las Pymes es el menor índice de sindicalización; los sindicatos suelen ser débiles, in-capaces de involucrarse en planes y proyectos encaminados a la moderni-zación de los métodos de producción, y de lograr una mayor competitividad a través del incremento de la produc-tividad.

Asimismo, los sindicatos no son considerados como los interlocutores idóneos por parte de los patrones para negociar contratos colectivos, ya que al tratarse de empresas con pocos tra-bajadores, se crea una relación laboral más cercana entre patrón y empleado (de carácter informal), resultando que muchos patrones prefieran tratar los problemas o asuntos directamente con cada trabajador y no con un repre-sentante.

Las Pymes se caracterizan también por presentar niveles elevados de fle-xibilidad funcional, debido a que en los contratos colectivos existe una regula-ción débil sobre cómo usar la fuerza de trabajo. La polivalencia y la movilidad interna son más comunes, al existir un alto nivel de rotación de puestos y fun-ciones. Los trabajadores presentan ac-titudes favorables hacia la realización 7 Una microempresa es aquella que cuenta con un número máximo de 15 trabajadores; una pequeña empresa tiene hasta 100 trabajadores; y una media-na tiene hasta 250 trabajadores.

de diversas actividades, cambios en sus horarios de trabajo y cambio perió-dico de puestos de trabajo. En cambio, una de las principales desventajas es el bajo nivel de capacitación y adies-tramiento a consecuencia de sus altos costos, por lo que alcanzar adecuados niveles de productividad resulta extre-madamente complicado.

La flexibilidad laboral en las Pymes se asocia en parte a la desatención de factores claves para el aumento de la productividad y la calidad, como son la capacitación y el consenso de los tra-bajadores frente a sus condiciones la-borales (Bensusán; García; Von Bulow, 1996). Otra característica importante es la informalidad en las relaciones la-borales, al permitirse horarios flexibles, cambios en la duración de la jornada de trabajo, así como en los días en que se labora, incluso se suele trabajar en días festivos (en la mayoría de los ca-sos suelen no remunerarse de acuer-do con lo estipulado en la ley). Por otra parte, las prestaciones que se otorgan son inferiores en comparación con las grandes empresas, debido a la menor capacidad económica de las Pymes.

En lo referente a la flexibilidad nu-mérica, existen algunas rigideces. La cláusula de exclusión es muy utilizada, y en pocos casos se permite la contra-tación de personal ajeno al sindicato sin la aprobación de éste. La contrata-ción de forma eventual se rige por las razones establecidas en la Ley Fede-ral del Trabajo (para la realización de obra determinada o actividades es-



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peciales no vinculadas con la labor permanente de la empresa o para cubrir incapacidades). Además, sue-len existir, al igual que en las grandes empresas, periodos de prueba para determinar que un trabajador es apto para ingresar de manera permanente en la empresa (los periodos de prueba no están reglamentados por ley).

En aquellas empresas donde exis-ten rigideces, se suelen utilizar los lla-mados “contratos de protección”, que son aquellos firmados por el patrón con un sindicato a espaldas de los tra-bajadores, intercambiando dinero por discrecionalidad en el manejo de las relaciones laborales, lo que permite a las empresas eludir por algún tiempo una demanda real de contratación co-lectiva planteada por una agrupación verdaderamente representativa. Un posible indicador de esta situación se-ría la falta de revisión por largo tiempo de un contrato colectivo, lo que podría conocerse con facilidad si existiera un registro público de estos instrumentos. También se identificaría por su con-tenido, generalmente idéntico a las posiciones de la Ley Federal del Tra-bajo (Bensusán, García y Von Bulow, 1996). De esa forma, las empresas logran eludir las rigideces que impone la legislación e imponer una flexibilidad fuera del marco legal, lo que sirve para abatir costos laborales y salariales.

A pesar de que la ley estipula el pago de indemnizaciones por despido injus-tificado, muchas Pymes llevan a cabo negociaciones informales para separar

al trabajador sin el pago de sus indem-nizaciones correspondientes, o en el mejor de los casos ofreciendo una in-demnización menor a la establecida en la ley.

Por otro lado, el sindicalismo en la industria maquiladora presenta un perfil completamente diferente. Se ca-racteriza por la negociación de percep-ciones salariales elevadas así como de prestaciones a cambio de una flexibili-dad de carácter contractual; es decir, el sindicato renuncia a la intervención sobre algunas decisiones y sobre la dinámica de la empresa, permitiendo cierta movilidad interna, mayor con-tratación de trabajadores eventuales, menores categorías de puestos, entre otras. Así, la cúpula sindical obtiene control absoluto sobre sus agremiados a cambio de los beneficios señalados y, por otra parte, la empresa disminu-ye sus costos laborales, lo que la hace más competitiva.

Cabe señalar que en este tipo de empresas las condiciones de trabajo suelen deteriorarse cada vez que se realizan revisiones contractuales, de-bido a la debilidad cada vez mayor de los sindicatos para negociar de mane-ra bilateral, ya que las gerencias han marginado a los sindicatos negociando con ellos sólo algunos aspectos sala-riales, lo que ocasiona que los agre-miados pierdan la confianza en sus sindicatos, de forma que éstos llegan debilitados a las negociaciones.

Distintos estudios llevados a cabo en la industria maquiladora (Arteaga,



1990; Carrillo; Hualde, 1990 y Sote-lo, 1990) coinciden en considerar que los sindicatos son de tipo “regresivo-funcional”8 y en menor escala de tipo “tradicional”9. Es decir, establecen con-tratos de protección con cláusulas en contra de los propios intereses de los trabajadores, con mayores facilidades para el despido, violentando lo estable-cido por la Ley Federal del Trabajo.

Por otra parte, la flexibilidad contrac-tual se está imponiendo en empresas donde los sindicatos eran fuertes y autoritarios, con alto control sobre las gerencias. Este cambio es el resulta-do de una tendencia a nivel nacional de flexibilizar los contratos colectivos mediante la amenaza de cerrar la em-presa con la excusa de falta de compe-titividad y altos costos laborales.

Un ejemplo de este tipo de flexibilidad contractual es el caso de la industria minera de Cananea, Sonora, México, donde la flexibilidad se dio a través del poder del gobierno al intentar quebrar la empresa y atacar al sindicato, muti-lando el contrato colectivo de trabajo y posteriormente con la privatización de la empresa (antes paraestatal); hubo

8 Es regresivo por la pérdida en las conquistas la-borales y derechos ganados. Es de tipo funcional, ya que mientras el número de agremiados y plantas afiliadas crece, disminuye su capacidad de negocia-ción (Carrillo; Hualde, 1990). 9 Se caracteriza por ser una estrategia de buscar el mayor número de afiliados, así como de los con-tratos colectivos; además, apoyan a los gobiernos estatales y locales. Sólo buscan la obtención de derechos mínimos y suelen no ser conflictivos. (Ca-rrillo; Hualde,1990).

despido de trabajadores sin derecho a indemnización, y las instancias gu-bernamentales encargadas de hacer valer los derechos de los trabajadores (pertenecientes al poder Ejecutivo) no quisieron aplicar la ley e ignoraron que se estuviera transgrediendo la legisla-ción laboral.

También se observa la existencia de sindicatos que han abusado de su poder sindical para exigir prestaciones que se encuentran muy por encima de las posibilidades reales de la empresa, ocasionando que la empresa opte ya sea por una reubicación al trasladarse a otra entidad federativa donde puedan rearmar la planta y volver a realizar un contrato colectivo más flexible, o bien por ceder ante las exigencias de los sindicatos, manteniendo la rigidez con-tractual pero con una relación laboral conflictiva e inestable.

Según Covarrubias (1998), puede decirse que la serie de obstáculos para establecer una situación de flexibilidad no sólo a nivel contractual, no es con-secuencia únicamente de la rigidez de la Ley Federal del Trabajo y de los contratos colectivos derivados de la Revolución Mexicana; también es con-secuencia de la naturaleza del sistema de relaciones laborales, el cual está in-fluido por el autoritarismo del Estado y por las prácticas antidemocráticas de los sindicatos corporativos. Estos dos últimos factores no permiten la libre ac-ción sindical ni la libre negociación de los trabajadores sobre la contratación colectiva, en la que sean ellos quienes



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decidan si desean o no la flexibilidad y hasta qué nivel la aplicarán.

Conclusiones

En general, se advierte que el merca-do de trabajo en México presenta una serie de rigideces institucionales que dificultan su adecuado funcionamien-to. El nivel de generación de empleo es considerado bajo independientemente de los ciclos económicos por los que atraviesa el país. Sin embargo, la pér-dida del empleo en épocas de crisis económicas no ha sido tan pronuncia-da y acuciante como en otros países —principalmente en Europa o los Es-tados Unidos—. En parte, esto tiene que ver con una legislación laboral predominantemente protectora hacia los trabajadores, producto del modelo estatista de regulación laboral imple-mentado desde el término de la Revo-lución Mexicana. Por otra parte, ante la falta de flexibilidad en el empleo, se ha instaurado un cierto nivel de flexi-bilidad salarial que tiende a nulificar el efecto negativo de no poder ejercer el despido en épocas de crisis. Dicha flexibilidad permite no incrementar el salario real para evitar que los costos laborales permanezcan altos e impidan la competitividad del aparato producti-vo del país. Esta clara dualidad entre rigidez y flexibilidad en el empleo y los salarios respectivamente ha ocasiona-do que el sector informal de la econo-mía absorba a la fuerza de trabajo que

no logra encontrar una oportunidad de empleo; por ello, también ofrece otra explicación de la relativa baja tasa de desempleo abierto.

En las Pymes de México, se suele tener una visión un tanto familiar que permite que el nivel de flexibilidad labo-ral sea mayor que en las grandes em-presas del país; esto se debe a la baja tasa de sindicalización en las Pymes. Sin embargo, al compararlas con la industrias maquiladoras, se pudo no-tar que éstas últimas tienen un grado muy bajo de penetración del sindica-lismo, lo que permite que las prácticas laborales a favor de la flexibilidad sean numerosas y constantes, así como la implementación de salarios un poco más elevados que en otro tipo de in-dustrias con el objetivo de minimizar la creación de sindicatos.

En las Pymes, la productividad, la capacitación y el adiestramiento tien-den a ser bajos debido en parte al alto nivel de flexibilidad de tipo funcional; mientras que en la industria maquila-dora se buscan incentivos económicos vía incremento en la productividad.

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actitud de Los recursos humanos en La industria papeLera en tLaxcaLa

Federico Avendaño Avendaño, Cuauhtémoc C. Campos Rangel

Resumen

El proyecto realiza la valoración del constructo actitud y su relación causal con el des-empeño en la industria papelera del estado de Tlaxcala, México, a través del modelaje de ecuaciones estructurales, con la aplicación de un instrumento de acopio de informa-ción de alrededor de 250 registros de trabajadores en tres empresas, lo que brinda da-tos suficientes para una corrida y prueba del modelo. Los resultados obtenidos señalan la influencia mayoritaria del componente afectivo de la actitud sobre el desempeño, así como la visibilidad intensa del elemento afectivo de la actitud en el indicador Orienta-ción Hacia la Autoridad, esto último observado en todas las empresas analizadas. De esta forma se concluye la importancia del papel de la autoridad, jefe o líder como factor interviniente en la actitud-desempeño.

Palabras clave: actitud, desempeño laboral, ecuaciones estructurales, recursos huma-nos.

Abstract

This research project assesses the worker’s attitude construct and its causal relation-ship to job performance in the paper-making industry in Tlaxcala, Mexico. This was done using Structural Equation Modeling (sem): a questionnaire was applied to about 250 workers in three out of four companies; this information was enough to test and run the project model. Results show the main influence of the affective component on job performance, as well as the intense visibility of affective attitude on the indicator: Orien-tation toward Authority, as a constant pattern in all those companies.

Universidad Autónoma de Tlaxcala, [email protected], [email protected]


Actitud de los Recursos Humanos en la industria papelera en Tlaxcala

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We can thus conclude that the role of the authority, boss or leader as an intervenient variable in the worker’s attitude-performance relationship is important.

Keywords: attitude, job performance, Structural Equation Modeling, sem, Human Re-sources.

Introducción

Se ha elegido escribir acerca de la “ac-titud” en el contexto laboral debido a que se identifican en entornos labora-les, particularmente en la industria me-diana, comportamientos incongruentes en los trabajadores hacia la organiza-ción donde laboran, lo que da lugar a cuestionamientos como: ¿por qué los trabajadores de la empresa no logran la suficiente colaboración para el cum-plimiento de los objetivos organizacio-nales?, ¿cuál es la importancia de la actitud de los gerentes y mandos me-dios en la actitud de sus equipos de trabajo?, ¿cómo gestionar la actitud de los gerentes y mandos a fin de ob-tener su compromiso, la colaboración, el desempeño y el cumplimiento de los objetivos organizacionales?

Tales cuestionamientos no tienen respuesta inmediata ni tampoco una respuesta única ni sencilla. Algunos autores consideran este fenómeno como una habilidad de pensamiento estratégico no desarrollada, en donde el trabajador posee una postura cerra-da y una actitud poco flexible que no le permite actuar rápidamente frente a la necesidad de cambio (Alles, 2005).

Importancia del tema

Si las personas son las que dan ra-zón de ser a las organizaciones y son quienes marcan la diferencia entre una organización y otra, ¿dónde está real-mente el valor óptimo del ser humano? y ¿cómo gestionarlo?

Una comparación incorrecta es la siguiente: si compramos una máquina del tipo que sea, digamos una copia-dora, se sabe de inicio su capacidad de copiado, su rendimiento mensual, su costo de consumibles y servicio; inclusive se sabe su tiempo de vida útil aproximada. Sin embargo, si se contrata a un trabajador, independien-temente de su nivel académico, se co-noce el costo de su sueldo o salario, y los costos variables que puede incurrir, tal como tiempo extraordinario; pero, ¿qué nos garantiza que a cambio de este salario o sueldo recibiremos su conocimiento, experiencia, talento, in-teligencia, rendimiento, integración al equipo y compromiso con los objetivos de la organización?

Por lo anterior, la empresa es y será el resultado de lo que ésta misma con-trate. Su éxito financiero dependerá de la calidad de los empleados, de la


Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 6, núm. 11, julio-diciembre, issn: 1870205-8, pp. 166-175168

calidad de su reclutamiento, de su pro-ceso de contratación, del manejo que pueda lograr de esos aspectos, los cuales pudieran no garantizar el éxito con las prácticas convencionales de administración.

Así, al ser tan importante el valor del trabajador, se establece que las per-sonas no pueden considerarse como la maquinaria, la cual posee un vida predecible o estimada en número de horas de servicio efectivo y un costo de inicio conocido; en cambio, al tratar con personas se conoce el costo pero no las horas efectivas de trabajo, con resultados efectivos, pues éstas que-dan a la bondad del profesionalismo, la ética o la actitud de la persona.

Antecedentes

Las empresas papeleras en el estado de Tlaxcala surgieron a mediados del siglo XX. Al menos dos de las cuatro empresas existentes surgieron de em-presas familiares (atcP, 1998) que con mucha constancia y tenacidad edificaron las empresas de hoy. Estas empresas tenían una administración de recursos humanos totalmente em-pírica, y el exceso de confianza de los dueños a los trabajadores propició el confort. Además, las pocas exigencias del mercado en cuanto a calidad y re-gulaciones llevaron a las empresas a tener una forma de trabajo basada en la experiencia, la costumbre y la poca profesionalización.

Ante la globalización y el despertar de la competencia, y con la llegada de las nuevas generaciones de dueños y/o la venta de las empresas a consorcios internacionales, se dio un cambio desde la perspectiva técnica, tecnológica y del recurso humano. Este último aspecto se vio favorecido con la incorporación de trabajadores y gerentes con experien-cia probada en el sector; sin embargo, la situación del resto de los trabajadores y la visión integral del valor del recurso humano no ha tenido suficiente aten-ción, por lo menos en las empresas que se conservan 100% mexicanas.

Objetivo del artículo

Presentar los avances y los resultados preliminares del proyecto: “La impor-tancia de la actitud del trabajador y su impacto en el desempeño en las empre-sas papeleras del estado de Tlaxcala”.

Sustento teórico

La actitud de las personas que trabajan en una empresa es su principal activo, ya que la empresa vive de las ganas de aportar, de crecer, de mejorar y de luchar de sus personas (Küppers, 2005).

A pesar de ser un término en el len-guaje común, la palabra “actitud” ha evolucionado y no existe una definición exacta. T. Pintado (2006) nos da algu-nas definiciones:



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• Es el grado en que una persona al-berga sentimientos positivos o ne-gativos, favorables o desfavorables hacia un objeto.

• Predisposiciones aprendidas para responder a un objeto o clase de ob-jetos de forma positiva o negativa.

• Una organización duradera del pro-ceso motivacional, emocional, per-ceptivo y cognoscitivo en relación con ciertos aspectos del mundo del individuo.

En esta última definición se identi-fica que la actitud tiene componentes cognoscitivos, afectivos y otros con-ductuales o conativos, y precisamente éstos son los elementos base de la de-finición de la actitud desde el punto de vista estructural y no medible de ma-nera directa.

Hasta este momento se debe identi-ficar que existe un objeto “objeto de la actitud”; por ejemplo la palabra “abor-to” la cual provoca en la mente del lector un pensamiento y un calificativo “X”, experimentando así un elemento cognoscitivo-afectivo hacia el aborto.

Incluso, puede no existir aún una ac-titud creada para ciertos objetos. Por ejemplo, pensemos en cuál es nuestra actitud hacia la cultura hindú; si existe el elemento cognoscitivo (conocimien-to acerca de) podría crearse una acti-tud hacia el objeto cultura hindú, si no es así, entonces no se concreta una actitud correspondiente.

En este momento, de acuerdo con Pintado (2006), se reconoce que la

actitud tiene componentes y todos los seres humanos promedio podrían ser distinguidos por esta característica uni-versal. Sin embargo, esta información es insuficiente para intentar dar res-puesta a las cuestiones originalmente planteadas, por lo que se debe realizar un enfoque hacia el contexto laboral.

Según Küppers (2005), el valor del ser humano en la empresa se define y determina por la siguiente fórmula: roi empleado = (conocimiento + habilida-des) x actitud.

Los conocimientos (si no se tienen se pueden adquirir, todo el mundo es capaz de aprender) y las habilidades (vienen de la experiencia) son impor-tantes, incluso muy importantes para ciertas tareas, pero casi nunca son suficientes. Las actitudes son la gran diferencia y cuesta más desarrollar-las. Normalmente, las empresas es-tán muy preocupadas en mejorar los conocimientos de sus equipos, mejo-rar sus habilidades profesionales, sus idiomas, etc. Pero pierden de vista en ocasiones la importancia de saber ges-tionar adecuadamente las actitudes de las personas.

Las características de la actitud del trabajador deben enfocarse de una ma-nera particular. Para Robbins (2005) la satisfacción en el trabajo se refiere a la actitud general de una persona ha-cia su trabajo. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, por lo general se refiere a la satisfacción en el trabajo.



Por su parte, Chan (2008) refiere que existen tres variables que podrían considerarse como antecedentes de la satisfacción en el trabajo, y por tanto antecedentes de la actitud:

• Características del trabajador mismo, como por ejemplo su edad, antigüe-dad en el puesto, género, etnicidad, educación, estatus laboral, prestigio profesional y origen rural-urbano.

• Factores que se relacionan con el contexto o la situación en que el tra-bajo se realiza, como por ejemplo salario, supervisión, ambigüedad del rol del trabajador, conflicto inherente al puesto, participación, estructura y clima organizacional.

• Otros aspectos que tienen que ver con el trabajo mismo, como son su naturaleza, el logro, la calidad (po-tencial de aprender y autonomía), la percepción de subordinación o auto-nomía, el esfuerzo y los recursos.

De esta forma, la actitud “del traba-jador” no depende sólo del trabajador como persona, sino también del rol que le corresponde como trabajador y además de otros aspectos asociados con el trabajo; todo esto se conjunta en una red sistémica que interactúa de manera estrecha para ofrecer respues-tas a los cuestionamientos originales. Así, toda esta trama de elementos y dimensiones del trabajador, junto con otras variables, constituyen los ele-mentos preciados que podrían ofrecer el buen manejo de los comportamien-

tos que impactan al desempeño, visto desde una muy anticipada apreciación de causa-efecto.

En la búsqueda de los indicadores que corresponden con los aspectos asociados con los elementos cognos-citivos, afectivos y conductuales (Pin-tado, 2006), así como respecto de lo señalado en la medición de actitud de los empleados (Becker, 2001), se hace uso de un subconjunto del Cuestiona-rio de Conductas Normativas, referido por Tejero (2008) en su proyecto de te-sis doctoral, el cual evalúa de manera confiable y válida indicadores aplica-bles a la cultura organizacional (Boada et al., 2005).

Introducimos además el concepto de “desempeño”. De acuerdo con Ro-dríguez (2007) el término desempeño describe el grado en que se logran las tareas en el trabajo de un empleado; indica también, según los resultados logrados, si la persona cumple o no los requisitos del puesto. La evaluación del desempeño incluye comunicar al trabajador cómo es su rendimiento, así como el establecimiento de un plan de mejoramiento.

Entonces el desempeño puede es-tar definido, pero no limitado, en los requisitos del puesto, por lo que si se incluyen parámetros como nivel de ac-titud de servicio, nivel de actitud hacia el desempeño, etcétera, y se comunica al trabajador lo que se espera de él, in-cluido el nivel medible de actitud hacia su trabajo, entonces este criterio debe-ría estar en la conciencia del trabaja-



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dor al realizar el trabajo encomendado y sería la base de evaluación periódi-ca, convirtiéndose en el regulador de comportamiento de cada persona y representaría su indicador de mejora, promoción y desarrollo.

Los factores para la evaluación del desempeño son generalmente de dos tipos: por un lado, los relacionados con el puesto, que incluyen la calidad y la cantidad del trabajo; y por otro lado, las características personales, que inclu-yen comportamientos como las habili-dades interpersonales y rasgos como la capacidad de adaptación (Mondy, 2006). En este trabajo, se han conside-rado dos indicadores relacionados con el puesto: desempeño del rol y calidad del trabajo; y un indicador relacionado con características personales: cola-boración.

Desarrollo

Diagnóstico

Al realizar una evaluación del sector pa-pelero en estado de Tlaxcala, se identi-fican cuatro empresas:

- Productora Papelera de México S. A. de C. V.

- Celulosa de Fibras Mexicanas S. A. de C. V. (Celfimex)

- Hollingworth and Vos S. A. de C. V. (antes Hovomex)

- Procter and Gamble S. A. de C.V.

Estas empresas, desde la primera visita o entrevista telefónica, mostra-ron diferentes y significativos datos de sus condiciones económicas y de mer-cado que se exponen a continuación. Para no dar nombres específicos, en lo sucesivo se identificarán únicamen-te como tres casos bajo las siguientes categorías:

• Empresa A con problemas económi-cos y de posicionamiento en el mer-cado, no permitió el acceso de esta investigación a través del instrumen-to de acopio de información a sus trabajadores, debido a paros técni-cos y dificultades de operación. Esto es valorado como positivo, dado que desde el punto de vista estadístico dañaría la confiabilidad de los resul-tados del proyecto.

• Empresa B con estabilidad económi-ca y de mercado media, sí ha permi-tido el levantamiento de información para los fines de este proyecto.

• Empresa C visualiza y enfrenta exi-tosamente el entorno competitivo, económico y de mercado posee fir-mes convicciones organizacionales para ser líder en su segmento.

Análisis

Para el estudio de la actitud en este pro-yecto, se ha planteado un modelo de acuerdo con la técnica de modelaje de ecuaciones estructurales, que respon-de a los señalamientos teóricos des-critos anteriormente; esto es, para la



actitud se tienen tres variables no medi-bles (variables latentes), y una variable correspondiente para el desempeño, lo que da las condiciones apropiadas para su uso.

Se realizó la recopilación de datos tomando como base un subconjunto del instrumento descrito como Cuestio-nario de Conductas Normativas cno2 (Tejero, 2008), con sus 83 ítems para los indicadores seleccionados. Se apli-có un cuestionario piloto, del cual se logró determinar su confiabilidad me-diante el cálculo del Alfa de Cronbach, y de este cuestionario se selecciona-ron las preguntas de mejor consisten-cia interna para la confiabilidad del instrumento, tras lo cual quedaron úni-camente 36 preguntas que conforman el cuestionario definitivo para el acopio de información.

Síntesis

Un elemento importante, de tipo cuali-tativo, es la respuesta de los directivos de la empresa B durante el levanta-miento de información de este proyecto de investigación, la cual muestra la fal-ta de cultura de la vinculación y la cola-boración entre empresa y universidad para la cooperación conjunta en inves-tigación para la búsqueda de solución a problemas reales de la empresa.

Otro aspecto importante es el com-portamiento de los trabajadores de la empresa B al contestar el instrumento de acopio de información, el cual, a crite-rio del investigador, fue percibida como un malestar que implica participar en soluciones de la empresa, considerado que solamente se recibió contestación del cuestionario de aproximadamente 50% de los trabajadores a quienes se les solicitó. Si bien, la invitación para participar en el proyecto fue voluntaria y “no coercitiva”, claramente se identi-ficó el rechazo ante el instrumento y lo referente a la empresa.

Las empresas participantes han contribuido con 252 instrumentos para este proyecto, de un total de 535 ins-trumentos solicitados.

Método empleado

La técnica de modelaje e implementa-ción del modelo es a través de ecuacio-nes estructurales, y el uso del software amos en el que se instrumenta el mo-delo del proyecto, el cual consiste en las variables latentes: grado cognitivo, grado afectivo, grado conductual y des-empeño laboral, que por su naturaleza son medibles a través de indicadores reflectivos (ver figura 1).



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Figura 1Modelo del proyecto, en software AMOS.

Resultados del proyecto

Uno de los requerimientos del modela-je de ecuaciones estructurales es que debe acopiar una gran cantidad de re-gistros para realizar el análisis (Kline, 2011), ya que de otra forma los resulta-dos serían no confiables; este proyec-to ha acopiado 252 registros, cifra que satisface este requerimiento.

Tras la revisión de normalidad de los datos y la corrida en el software AMOS, se encuentra el resultado indicado en

la figura 2. En éste se aprecian relacio-nes causales fuertes entre el elemento afectivo de la actitud y la variable laten-te desempeño laboral, así como una correlación alta entre el componente afectivo y el conductual. Entonces, el elemento predominante en la actitud del trabajador es el elemento afectivo, en el que se identifica como el indicador de más peso la oha (Orientación Hacia la Autoridad), lo que implicando el papel determinante que tiene el responsable de área, jefe o líder de la organización.



Figura 2Resultados de corrida en software AMOS

Conclusiones

Una de las más destacadas conclusio-nes de este proyecto es la relación que guarda la autoridad en sus diversas manifestaciones —ya sea jefe, super-visor u otro— con respecto a sus tra-bajadores, y sobre todo lo que éstos últimos capitalizan como actitud, parti-cularmente en su componente afectivo, lo cual es manifestado como un com-portamiento en el desempeño laboral.

Otro aspecto digno de mención es que, aun considerados por separado los datos por tipo de empresa, se ob-servando que en los tres casos el in-dicador más importante de la variable latente “afectivo” es la Orientación Ha-cia la Autoridad (oha), lo que respalda la importancia del jefe o líder en una organización y su impacto en la actitud y el desempeño laboral.

Asimismo, se tiene que el elemen-to conductual es fuertemente influido



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por el componente afectivo de la acti-tud, por lo que resulta ser quizá el más importante de los aspectos en que se deben enfocar futuros estudios.

Existe la necesidad de un tipo de vinculación empresa-universidad que vaya más allá de la simple relación en que la empresa es receptora/em-pleadora de mano de obra mientras la universidad es preparadora de mano de obra. Una vinculación más amplia y activa puede incluso llegar al grado de cofinanciar y desarrollar laborato-rios de conocimiento con académicos y empresarios altamente calificados centrados en objetivos específicos para resolver problemas reales.

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costos ocuLtos en La gestión deL tiempo de Las pyme deL sector

metaLmecánico en eL estado de hidaLgo

Martha Jiménez Alvarado, Teresa de Jesús Vargas Vega, Pilar Heriberto Moreno Uribe, Jorge Arce Vargas,

Eleazar Villegas González

Resumen

La problemática que viven hoy en día las Pyme en el ámbito de la competitividad motiva a los investigadores a analizar las variables de los desempeños sociales y económicos, las cuales contribuyen a generar mejores condiciones de crecimiento sostenido a media-no y largo plazos. En virtud de ello, en el presente trabajo se analizan específicamente los costos y los desempeños ocultos originados de la gestión del tiempo en tres empre-sas del sector metalmecánico en el estado de Hidalgo, aplicando el modelo de interven-ción socioeconómica desarrollado por el Instituto de Socio-Economía de las Empresas y de las Organizaciones (ISEOR); asimismo, se mostrará cómo los recursos derivados de estos costos pueden utilizarse como una fuente de financiamiento interna.

Palabras claves: disfuncionamiento, gestión del tiempo, costos ocultos.

Abstract

The problems endured today by sme in terms of competitiveness, encourages resear-chers to analyze the variables of social and economic performance, which contribute to generate better conditions for sustained growth at medium and long term. In this paper, we specifically discuss the hidden costs and performance derived from the time management of three metallurgical industry companies in the state of Hidalgo, Mexico, applying socio-economic intervention model, developed by iseor, to show how the re-sources derived from these costs could be used as a source of internal financing.

Key words: Dysfunctions, Time Management, Hidden Costs.

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. [email protected]


Costos ocultos en la gestión del tiempo de las PYME del sector metalmecánico en el estado de Hidalgo

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Área del conocimiento: contaBilidad

Introducción

El tiempo es probablemente el activo más valioso de que disponen las per-sonas y las organizaciones. La ad-ministración del tiempo es un tema amplio que abarca muchas áreas y acciones enfocadas al alcance de me-tas. Algunas de las competencias aso-ciadas a la gestión del tiempo incluyen la planificación, la priorización, el esta-blecimiento de objetivos, la programa-ción y la gestión de la carga de trabajo; todo esto se traduce como el conjunto de principios, prácticas, habilidades, herramientas y sistemas que trabajan en conjunto para obtener más valor al tiempo. De ahí la importancia de poder analizar este elemento dentro de las organizaciones sujetas de estudio.

Para el desarrollo del presente tra-bajo, dada la relevancia que tienen las Pyme en la economía estatal, se consideraron tres pequeñas y media-nas empresas pertenecientes al sector metalmecánico del estado de Hidalgo. Cabe señalar que en 2009, de acuerdo con datos proporcionados por el inegi, el estado de Hidalgo contaba con 81,570 unidades económicas; del sub-sector de la industria manufacturera, se tienen contabilizadas 9,735 Pyme, de las cuales 96% contribuyeron con 0.44% del PiB nacional.

La metodología utilizada fue la de-sarrollada por el doctor Savall a través del modelo socioeconómico, el cual brinda la posibilidad al interventor de

visualizar de forma clara los problemas organizacionales y financieros presen-tes dentro de las empresas, que por su cercanía y cotidianeidad no son fáciles de reconocer por quien las dirige, cual-quiera que sea su giro o el sector al que pertenezca.

A lo largo del trabajo, se incluye una contextualización de las tres empresas analizadas y se describen sus ante-cedentes y la problemática que viven relacionada con la gestión del tiempo.

Entre los resultados más destaca-dos, en las tres empresas se detectó que el punto problemático común son los factores perturbadores. Por con-siguiente, este disfuncionamiento fue considerado para determinar cuantita-tivamente el importe anual del costo-desempeño oculto.

Metodología

El análisis de este trabajo se lleva a cabo a través de la aplicación de la metodología de intervención socioeco-nómica, con apoyo en entrevistas abiertas, semidirigidas y focalizadas a una muestra representativa de todos los niveles jerárquicos de cada em-presa. Esta metodología se aplicó en tres Pyme del sector metalmecánico del estado de Hidalgo, cuyos nombres se omiten por razones de confidenciali-dad, identificándose únicamente como las empresas “A”, “B” y “C”.

Martha Jiménez Alvarado, Teresa de Jesús Vargas Vega, Pilar Heriberto Moreno Uribe, Jorge Arce Vargas, Eleazar Villegas González


Objetivo general

Determinar los costos ocultos en la gestión del tiempo identificados en tres Pyme del sector metalmecánico del estado de Hidalgo, a través de la aplicación del modelo de intervención socioeconómica.

Objetivos específicos

1. Describir las características ge-nerales del sector metalmecánico en el estado de Hidalgo.

2. Describir las características gene-rales del modelo de intervención socioeconómica, así como de la gestión del tiempo en la Pyme.

3. Describir el perfil de tres Pyme intervenidas del sector metalme-cánico hidalguense, identificando el disfuncionamiento de la gestión del tiempo así como los costos ocultos generados en cada una de ellas.

4. Comparar coincidencias y diver-gencias de los costos ocultos iden-tificados en la gestión del tiempo de tres Pyme del sector metal me-cánico del estado de Hidalgo.

Contextualización del sector metal-mecánico en el estado de Hidalgo

Es bastante lógico pensar que cuando se presentó el declive de la industria minera en el estado de Hidalgo, se

aprovechara lo que en la actualidad se conoce como expertise1 y cultura de la sociedad para establecer la industria metal mecánica; así, el conocimiento del instrumental, el dominio y la in-terpretación de planos, el manejo de cuadrillas de trabajo, el trabajo en pul-gadas y medidas inglesas propias de la industria, propiciaron el desarrollo de esta industria.

Con relación al aspecto socioeconó-mico de esta industria, se puede men-cionar que el estado de Hidalgo ocupa por su tamaño el lugar número 26 de la República Mexicana y abarca 1.06% del territorio nacional. De acuerdo con datos del Censo económico realizado por inegi en 2009, en el estado se con-taba con 81,570 unidades económicas. La composición de dichas unidades económicas estaba en este periodo principalmente sesgada hacia el sec-tor de las microempresas, ya que este segmento representó 94.3% para el es-tado (inegi Hidalgo 2010, p. 60).

El total de empresas establecidas en el estado ocuparon 114,696 personas en 2009, y nuevamente fue el sector de las microempresas el que generó 86.7% de empleos en la entidad. Se-gún estimaciones a valores reales, de este total apenas 4,116 empleos per-tenecen al subsector que es objeto de estudio (Registro de la Delegación Es-tatal del imss en Hidalgo).

El subsector de la industria manufac-turera denominado “fabricación de pro-1 Conocimientos especializados; servicios de expertos; competencia técnica; pericia



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ductos metálicos” tiene presencia en el estado con 9 subramas: productos me-tálicos, forjados y troquelados; herra-mientas de mano sin motor y utensilios; estructuras metálicas y productos de herrería; calderas, tanques y envases metálicos; herrajes y herraduras; alam-bre y productos de alambre y resortes; piezas metálicas y tornillos; recubri-mientos y terminados, y otros productos metálicos. Cuenta con 9,735 unidades productivas, de las que la mayoría (aproximadamente 96%) corresponden al tamaño denominado microempresas (inegi Hidalgo 2010, p. 58), y tienens mayor presencia en los municipios de Pachuca de Soto, Tulancingo de Bravo, Tula de Allende, Ixmiquilpan, Tizayuca, Tepeji del Río de Ocampo y Tepeapul-co. Con relación al PIB nacional, este subsector de la industria manufacture-ra contribuyó con $ 995,082,000, lo que representa 0.44% del PIB nacional.

Marco teórico

Costos ocultos: el modelo socioeco-nómico

El modelo socioeconómico o teoría so-cioeconómica de las organizaciones fue creado y desarrollado por el Institu-to de Socioeconomía de las Empresas y de las Organizaciones, (iseor), y en particular por el doctor Henry Savall, entre 1973-1974.

El modelo de gestión socioeconómi-ca está fundamentado en tres concep-

tos: una teoría de administración, una teoría de intervención en las organiza-ciones y una teoría de lo intangible.

La gestión socioeconómica permite implantar la conducción del cambio en las organizaciones, al mejorar conti-nuamente el desempeño económico y su rendimiento social. Este método ha sido aplicado por diversas empresas de los sectores industrial, de servicios y público, aun cuando se encuentren en situación próspera o de dificultades económicas. Cuando estas empresas pusieron en práctica acciones de in-novación, han reducido sus costos; es decir, reducir sus cargas e incrementar sus productos, el valor añadido y las creaciones de potencial. Todas estas acciones dirigidas por los directivos (Savall, 2009).

El método utilizado en las inves-tigaciones dirigidas por el iseor se fundamenta en informaciones cuali-tativas, cuantitativas y financieras. La combinación de estos tres tipos de in-formación complementaria constituye una vía de mejoramiento en la calidad epistemológica y metodológica de las investigaciones en ciencias de ges-tión (Savall, 2007). El conocimiento se construye con la observación rigurosa y cercana del objeto de investigación en situación real.

Este modelo —también conocido como de costos-desempeños ocultos o escondidos— trata sobre la forma de hacer evidentes aquellos costos que no lo son en la contabilidad tradicional ni en los estados financieros típicos, ya



que estos últimos no facilitan la detec-ción de las causas, mientras que bajo la óptica del modelo socioeconómico es posible identificar la multiplicidad de todas esas causas relacionadas que los explican. El equipo de investigado-res que ha desarrollado esta concep-ción ha comprobado que, cuando una empresa logra disminuir sus disfuncio-namientos, se elevan sus resultados financieros, además de mejorar la efi-ciencia sustentable de los sistemas de decisión y gestión de la empresa.

Bajo la concepción del modelo so-cioeconómico, los conceptos clave deben ser los disfuncionamientos y los costos de los desempeños ocultos. Se parte de que, dentro de toda orga-nización, hay tanto funcionamientos correctos (también llamados ortofun-cionamientos) como perturbaciones o anomalías (también llamadas disfun-cionamientos). Estos últimos pueden absorber la energía y los recursos fi-nancieros, disminuyendo así su renta-

bilidad. Es decir, en toda organización existe una diferencia entre lo planeado y el funcionamiento constatado que ge-nera dichos disfuncionamientos.

Los costos-desempeños ocultos pue-den ser costos visibles o costos ocultos, un costo visible puede ser definido por tres características: un nombre, una medida y un sistema de control conti-nuo. Los costos ocultos pueden definir-se como la consecuencia económica de un disfuncionamiento. “Son la traduc-ción monetaria de las perturbaciones que sufre la empresa y de los meca-nismos organizacionales que pone en práctica para paliar los efectos de estos disfuncionamientos”, es decir las regu-laciones de éstos.

La representación gráfica de las debilidades y las fuerzas estratégicas que se identifican con el modelo utiliza-do en el presente proyecto se muestra en la figura 1.



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Figura 1Debilidades y fuerzas estratégicas.

Fuente: ISEOR. Disponible en http://www.iseor.com/ (consulta octubre 2010).



En este modelo, la interacción de las estructuras y los comportamientos en una empresa crea seis familias de dis-funcionamientos. Estas familias cons-tituyen a la vez variables explicativas del funcionamiento y los ámbitos de soluciones para los disfuncionamien-tos identificados en el diagnóstico de la empresa, como se puede apreciar en la figura 2.

De esta clasificación, en este trabajo se analiza en particular el disfunciona-miento “gestión del tiempo”. El tiempo es probablemente el activo más valio-so de que disponen las personas y las organizaciones. La administración del tiempo es un tema amplio que abarca muchas áreas y acciones enfocadas al alcance de metas. Algunas de las competencias asociadas a la gestión del tiempo incluyen la planificación, la priorización, el establecimiento de ob-jetivos, la programación y la gestión de la carga de trabajo. Se traducen así como el conjunto de principios, prác-ticas, habilidades, herramientas y sis-temas que trabajan en conjunto para obtener más valor al tiempo.

El modelo realiza una propuesta de clasificación de cada uno de los disfun-

cionamientos para su mayor claridad. En relación con el disfuncionamiento de gestión del tiempo, el modelo lo di-vide en cinco subtemas:

401 Respecto de los plazos pacta-dos.

402 Planeación, programación de actividades.

403 Tareas mal asumidas.404 Factores perturbadores de la

gestión del tiempo (referido aquí a las interrupciones y dis-tracciones durante las activi-dades).

405 Suministro de materias primas que acarrea una ruptura en la existencia.

Los disfuncionamientos guardan dentro de sí mismos costos ocultos por ausentismo, accidentes de trabajo, ro-tación de personal, falta de calidad y falta de productividad.

Los costos ocultos tienen dos com-ponentes fundamentales que son las sobrecargas y los productos nulos (Savall, 2009), como se puede apre-ciar en la figura 3.

Figura 2Tipos de disfuncionamientos

Fuente: ISEOR. (2008), Savall, H.; Zardet V., y Bonnet M.



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Figura 3Componentes de los costos ocultos

Fuente: ISEOR (2008), Savall, H.; Zardet V., y Bonnet M.

La falta de modernización de las empresas y las organizaciones tiene un costo social y económico. Un cos-to social, porque en las empresas las personas se quejan de la repetitividad y las condiciones materiales de traba-jo; la comunicación, la coordinación y la concertación son limitadas; el poten-cial humano es desaprovechado, se tiene una estrategia poco activa, poco ambiciosa, y una calidad limitada en los servicios a usuarios. Estas insatis-

facciones del personal y de los clientes consumen una parte de los recursos de la empresa que constituyen los cos-tos ocultos.

Con la teoría socioeconómica es po-sible convertir los costos ocultos (situa-ciones de despilfarro de recursos) en inversión de mejoramiento (economía de recursos y de tiempo), y más tarde en mejoramiento de la eficacia econó-mica (mejores resultados financieros).



El método de costos ocultos busca la reconciliación entre la dimensión económica y la dimensión social de la empresa con el objetivo de un mana-gement más eficaz y mejor tolerado. Este concepto permite a la empresa descubrir su margen de maniobra para aumentar el desempeño económico sin deteriorar el desempeño social y sin fuentes de financiamientos externos adicionales (Zardet, 2006).

La característica de los costos ocul-tos es que es posible considerarlos como compromisos financieros clan-destinos, porque están al margen de los procedimientos y se difunden y se esparcen por toda la empresa. Los dis-funcionamientos se producen en cual-quier momento por parte de todos los actores de la empresa, ya que nunca son provocados por una sola persona, sino que se producen como conse-cuencia de la interacción entre varias personas y varios departamentos.

La gestión del tiempo

El tiempo es un recurso valioso para las personas y las organizaciones por-que es finito, escaso y limitativo. Su administración es un elemento común entre los grandes empresarios. El tiempo es una de las muchas variables que deben ser manejadas si se desea alcanzar objetivos predeterminados. Asimismo, el desarrollo de la vida mo-derna ha introducido en el mundo pro-fesional un nuevo concepto: el de la prisa en el trabajo. En la medida que

evoluciona el hombre, existe un más apretado nexo entre trabajo y tiempo (Flores, 2000).

Ruiz, Paz y Fernández (2004) co-mentan que Peter Drucker afirma que el tiempo es el recurso más importante y, a menos que se administre bien, nin-guna otra cosa puede administrarse. Para las personas y para las empresas, el tiempo representa un recurso no re-novable, que no se puede almacenar y que se agota a pesar de no utilizarse. Por ello, quien aprende a administrar el tiempo tendrá capacidad de aprove-char mejor otros recursos.

Las empresas actuales están preocu-padas por administrar adecuadamente el tiempo, y una forma de lograrlo es identificar objetivos y establecer priori-dades, desarrollar un plan de gestión del tiempo y un plan diario, gestionar la tecnología, así como identificar los mo-tivos de exceso de trabajo y el modo de afrontarlos o solucionarlos (Ruiz et al., 2004).

Campaña (2007) enlista once sínto-mas de una mala organización del pro-pio trabajo y del mal empleo del tiempo; éstos son:

a) Jornadas cada vez más largas.b) Aumento de la agresividad, los

nervios o la fatiga.c) Decisiones cada vez más precipi-

tadas.d) Llegar tarde a muchos sitios.e) Anulación de entrevistas.



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f) Tiempo “troceado”, de tramos cortos, insuficientes para tratar algunos asuntos.

g) Actuar a golpes.h) Sentirse cada vez más empujado

por otros.i) Temas que se acumulan.j) Problemas de fondo o proyectos

importantes que se olvidan o se tratan indebidamente.

k) Aumento de la frecuencia de inci-dentes y conflictos.

Todo esto afectando a las perso-nas provocando síntomas como:• El contagio del nerviosismo.• La desorganización del tra-

bajo.• Se mantienen contactos super-

ficiales y menos frecuentes.• No se escuchan los problemas

de las personas.• La degradación del clima de

trabajo.• Información insuficiente.• Mala coordinación de trabajos.• Orientaciones o directrices mal

definidas por poco pensadas, con modificaciones frecuentes.

• Cortocircuitos.

Daniel Borrego (2010), considera que el tiempo es un recurso que nun-ca debe subestimarse, principalmente en las Pymes, ya que tienen que rea-lizar las mismas tareas que una gran empresa pero con menos gente para delegar. Por ello, establece que “saber cómo planificar el tiempo no es una pér-dida de tiempo” y considera rastrear el

tiempo es el primer paso de la correc-ta administración del tiempo; es decir, conocer con exactitud, en qué se está perdiendo tiempo.

De acuerdo con el modelo de inter-vención socioeconómica, la gestión del tiempo es uno de los seis disfunciona-mientos que normalmente se presen-tan en las empresas.

Contextualización de las pyme objeto de estudio

Empresa “A”

La empresa “A” es una organización dedicada a la fabricación de rodillos industriales, accesorios y refacciones para bandas transportadoras de múlti-ples aplicaciones.

Es una empresa mexicana constitui-da en 1984 en la ciudad de Pachuca, Hi-dalgo, que inició fabricando productos de hule pero posteriormente el propio mercado le fue exigiendo cambiarlos a metálicos, de tal manera que, en estos 24 años, se ha dedicado a invertir en innovación, investigación y desarrollo tecnológico, mejorando sobremanera los productos ya existentes, y fabrican-do no sólo partes o piezas sueltas sino equipos completos, para de esta forma poder entrar al mercado internacional.

El principal objetivo de la empresa es satisfacer las necesidades de sus clientes, suministrando productos y servicios de excelente calidad, ofre-ciendo siempre la mejor relación entre



diseño, calidad y precio. Y contando con el equipo técnico y humano para lograrlo.

Para cumplir lo anterior la empresa lleva a cabo acciones como la capaci-tación continua al personal para la me-jora de la calidad, el involucramiento de todo su personal hacia la calidad total, la implementación del control es-tadístico de sus procesos, así como la filosofía Justo a Tiempo.

La empresa tiene como misión sa-tisfacer y resolver profesionalmente las necesidades de los clientes de ma-nera eficiente en el sistema de trans-portación de materiales, mediante transportadores especiales y de línea, sustentados con calidad, innovación y servicio, ganándose así su confianza y lealtad, asegurando de esta manera la existencia y la expansión de la em-presa por muchos años, generando satisfactores y progreso para el equipo humano orgullosamente mexicano que labora en ella, reforzándolo con capa-citación diaria y mejora continua.

Teniendo como visión la innovación constante en sus productos con mi-ras futuristas, mejorando la calidad y la producción día con día, elaborando una infraestructura dentro de las mejo-res normativas de calidad, tanto para la empresa como para su personal, para de este modo alcanzar un nivel competitivo de clase mundial.

Los productos que fabrica son varia-dos, sólo 30% es estandarizado y 70% son productos especializados, diseña-dos conforme lo solicitan los clientes.

Los productos en que se especializan son: rodillos de impacto, rodillos de carga, rodillos de retorno, poleas motrices con recubrimiento Herry Bone o Lizas, así como también poleas tipo jaula de ardilla, bastidores de triple impacto y bastidores triples autoalineables. Igual-mente hacen refacciones como rodillos y sus bandas nervadas de Lokotrack, Robotrack, máquinas de alta frecuen-cia S7, S5, S3. Fabrican transportado-res fijos y radiales en celosía y canal “U”. Además producen recubrimientos de hule a piezas metálicas, poleas tipo tambor, fabricación de piezas de hule especiales, fabricación de hule faldón o almorite de diferentes anchos y espe-sores, y recubrimientos de impulsores y lainas para bombas. Adicionalmente, son distribuidores de mallas metálicas, cañuela de hule, grapas, bandas trans-portadoras, servicio de vulcanizado frío/caliente en planta o en campo. Los productos son vendidos principalmen-te en el mercado nacional, ya que solo 3% de la venta es local, surtiendo sus productos a ciudades como Mérida y Baja California, entre otras.

Problemática

Toda vez que fueron analizadas las frases testimonio del personal de la empresa, se pudo identificar una se-rie de cuestiones relacionadas con la gestión del tiempo, que ponen de ma-nifiesto las áreas de oportunidad.

Entre otros asuntos, los trabajado-res hacen referencia sobre el tiem-



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po de entrega de los productos como uno de los principales problemas de la empresa, ya que aproximadamente el tiempo promedio de entrega es de 3 a 4 semanas. Sin embargo, los direc-tivos consideran que el plazo pactado no puede modificarse sin sacrificar la calidad, por tanto la empresa ha opta-do por respetarlo.

De igual manera, se encontraron problemas relativos a la planeación y la programación de actividades, en virtud de que 70% de la producción de la em-presa está sujeta a los pedidos de los clientes y sólo 30% son productos de línea. Esto ocasiona que la empresa no pueda elaborar un programa de sus ac-tividades cotidianas como las compras anticipadas de materiales, lo que impi-de el aprovechamiento de mejores pre-cios de adquisición y origina en ciertas ocasiones insuficiencia de suministros.

Asimismo, existen molestias por parte de los directivos relacionadas con el escaso control de los materiales llevado por parte del almacén, lo que

origina problemas de suministro de materias primas. Aunado a lo anterior, se suma la incertidumbre referente a la oportuna asistencia de 100% de la plantilla de personal.

Otra grave cuestión detectada es re-ferente a la subocupación del personal operativo en actividades ajenas al giro de la empresa, debido a que algunos trabajadores son estudiantes y ocupan sus horas laborales para realizar activi-dades escolares, o bien pierden el tiem-po en cualquier otra actividad totalmente desligada de sus responsabilidades.

Por otra parte, se percibieron factores perturbadores de la gestión del tiempo tales como fallas en el suministro de energía eléctrica, descomposturas de maquinaria, ausentismo y rotación de personal, que generan costos ocultos a la empresa.

En la gráfica 1 se pueden apreciar los niveles de incidencia detectados en la empresa con relación a la gestión del tiempo.



Gráfica 1Disfuncionamientos en la gestión del tiempo.

Fuente: elaboración propia con datos proporcionados por la empresa.

Empresa “B”

La historia de la empresa “B” está lle-na de éxitos y metas alcanzadas. Fue fundada en 1972 por un grupo de vi-sionarios comprometidos con el país y la sociedad, y con capital cien por ciento mexicano. Hoy en día es un cor-porativo en franca expansión gracias a su permanente búsqueda de la ex-celencia y a su innovador modelo de negocios.

Experiencia y desarrollo, esfuerzo y compromiso, así es “B”, una empresa cuya misión está encaminada a cubrir la demanda de piezas metálicas es-tampadas de la industria automotriz y de electrodomésticos, con apego a al-tas normas de calidad y con recursos tecnológicos de punta.

La empresa tiene como misión la troquelación de partes para fabrican-tes de equipo original y sus proveedo-res, ofreciendo un excelente servicio al cliente, flexibilidad de sus procesos y precios competitivos; con esto genera beneficios económicos para todos los colaboradores.

“B” tiene como visión ser una em-presa de excelencia que supere las ex-pectativas de sus clientes, que cuide el medio ambiente, y que cuente con co-laboradores felices. Entre los valores éticos que se comparten en esta em-presa, están la honestidad, el respeto, la proactividad y el compromiso.

La empresa ha desarrollado un mo-delo de control de procesos que integra áreas, funciones y actividades involu-cradas en las distintas fases de pro-



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ducción. De principio a fin, este modelo da dirección a la optimización tanto de recursos humanos y materiales como de procedimientos que aseguran la ca-lidad y la entrega de los productos.

Cuenta con una capacidad instalada de 22 prensas desde 40 hasta 350 to-neladas, cnc, tornos, taladros y fresa-doras. Su producción mensual procesa 40 toneladas de acero hasta 6 mm, co-rrespondiente a 45% de su capacidad.

Cuenta con una línea de pintura E-coat con capacidad de 300 m2 por día, en tres turnos. En el área de sol-dadura, se trabaja con arco eléctrico, proyección y microalambre.

La empresa ha obtenido diversas certificaciones, entre las que desta-can la ISO 9001-2000, Zero Defects Award, ISO/TS 16949:2002, “DIN EN ISO 001:2000.

Asimismo, la empresa ha sido galar-donada y distinguida con premios otor-gados por el Gobierno del estado de Hidalgo, Coparmex Hidalgo y Nissan Mexicana.

Problemática

Una vez recolectadas las frases tes-timonio de todos los actores que inter-vienen en la empresa, se ha logrado identificar una serie de efectos nega-tivos que afectan el correcto uso del tiempo disponible para la realización de las actividades de la empresa, entre las que se pueden destacar las que se describen en seguida.

Las tareas mal asumidas tienen entre sus repercusiones un alto por-centaje de piezas rechazadas por el cliente, quien rechaza la totalidad del lote cuando en una pieza no encuen-tra las condiciones requeridas. Esto hace que el tiempo invertido en la pro-ducción de todo el lote se traduzca en tiempo perdido.

Debido a que se utiliza maquinaria obsoleta, no se logra detectar oportu-namente cuándo las piezas van incom-pletas; es decir, les falta alguna pieza complementaria, y ello origina otro mo-tivo de rechazo por los clientes, lo que adicionalmente afecta la imagen de la empresa.

En cuanto a la planeación y la pro-gramación de actividades, en los pro-cesos de producción no se cuenta con el método smed, el cual permitiría el montaje y el desmontaje de herramien-tas de manera automatizada, ya que en la práctica esta actividad se lleva a cabo de manera manual, lo que oca-siona que se invierta tiempo en el cam-bio de herramientas.

Al no contar con personal de apoyo para las actividades de aseo del área productiva, los trabajadores operativos se ven obligados a realizar actividades de limpieza dentro de su horario de tra-bajo, lo que les impide alcanzar su es-tándar de producción diaria, y por ende el bono de productividad.

Dentro de la empresa, se cuenta con el programa informático erP Geinprod, pero desafortunadamente no todas las áreas hacen uso de él, lo que ocasiona



que la información no se comparta en todos los niveles y afecte la comunica-ción oportuna.

Entre los factores perturbadores de la gestión del tiempo, se encuentran las lluvias, ya que al tener goteras en el techo de la planta se afecta sensi-blemente las calidad de las piezas y las materias primas, las cuales muchas veces inician un proceso de oxidación que trata de ser evitado por los trabaja-dores, y ello origina un retrabajo de las piezas que ocupando tiempo que debía ser dedicado a un nueva producción.

En la gráfica 2 se puede apreciar el porcentaje de incidencia en los disfun-cionamientos identificados en la em-presa relacionados con la gestión del tiempo.

Empresa “C”

La empresa “C” forma parte de Grupo Industrial Familiar2, corporativo que agrupa a 12 razones sociales del sec-tor industrial y del transporte.

Es una empresa mexicana fundada 1968 en la ciudad de Pachuca, Hidalgo. Se creó con la finalidad de ofrecer solu-ciones integrales y especializadas para la optimización de los procesos produc-tivos, las cuales abarcan desde diseño, fabricación y comercialización del equi-po para manejo y almacenamiento de materiales a granel. Tiene presencia en el mercado mexicano y latinoame-ricano, y participa en los sectores in-dustriales de la construcción, plástico, alimentos, minería, entre otros.

2 Con fines de confidencialidad, los nombres reales de las empresas han sido cambiados.

Gráfica 2Disfuncionamientos en la gestión del tiempo



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Dentro de la gama de productos que la empresa ofrece, se pueden encon-trar proyectos llave en mano, silos sol-dados y atornillados, semirremolques, equipo periférico, tolvas, equipo para el transporte neumático, tableros de control, válvulas, indicadores de nivel, instalaciones, etc.

Desde 1976, incursionó en la ex-portación de equipos; sin embargo, lo hizo de manera indirecta, y no fue sino hasta 1984 cuando logró concretar la primera exportación de equipo de ma-nera directa. En 1998 las empresas del Grupo se certificaron en la norma de calidad ISO 9000.

Actualmente sus oficinas centrales al igual que la nave de fabricación prin-cipal se encuentran en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, y además cuenta con instalaciones especializadas en Ciudad Sahagún.

La misión que la empresa ha de-finido enuncia textualmente: “Ser el socio estratégico de nuestros clientes a través de soluciones de innovación tecnológica, brindando atención y ser-vicios que superen sus expectativas, generando alto valor agregado, con un amplio sentido de responsabilidad so-cial y ambiental”.

De igual forma, la empresa cuenta con la visión de “Ser el grupo empre-sarial más reconocido en el mundo por ofrecer soluciones de alto valor agre-gado en proyectos industriales y ma-nejo de materiales a granel”.

Problemática.

La empresa “C” —cuya expansión es resultado de 42 años de arduo tra-bajo y experiencia acumulada, con un crecimiento sostenido a lo largo de su historia y cuyos alcances han trascen-dido los límites estatales e incluso los nacionales— no ha logrado satisfacer plenamente las expectativas rentables tan anheladas por sus inversionistas, empero el sinnúmero de esfuerzos tác-ticos e inversiones tecnológicas reali-zadas por la alta dirección.

Por tal razón, con la finalidad de re-velar disfuncionamientos, se realizó el proceso de intervención socioeconó-mica en el área de planta en sus dos ubicaciones: Pachuca y Ciudad Saha-gún. “A” través de este ejercicio, fueron detectados problemas relacionados con la gestión del tiempo, cuyas impli-caciones económicas son rápidamente dimensionables.

Se puede resaltar que la problemá-tica detectada es muy variada, por lo que se enfatizará en aquellos aspec-tos cuya existencia simboliza una cla-ra presencia de economías de escala. Los conflictos más frecuentes son los relativos a las tareas mal asumidas. Es notable la labor realizada por el área de ventas, que se refleja en la gran canti-dad de cotizaciones que ingresan a la empresa; sin embargo, no existe una categorización de éstas en relación a su probabilidad de éxito para convertir-se en un pedido. Por lo tanto, 100% de las cotizaciones se canalizan al área de



ingeniería para que se lleve a cabo la cotización completa, lo que origina una sobrecarga de trabajo en dicha área, y como consecuencia una desviación de atención de aquellos proyectos que ya se han convertido en una orden de trabajo de fabricación. Adicionalmente, el personal de ingeniería no sabe qué procedimientos implementar que le permitan priorizar actividades y dar un orden a la fábrica.

Ante este dinamismo cotidiano en ambas plantas, se detectaron complica-

ciones en relación con la planeación y la programación de actividades, ya que no existe una clara sistematización de todas las actividades que cada trabaja-dor debe realizar a lo largo del proceso de fabricación, y en repetidas ocasiones son reasignados a otras tareas inclusi-ve sin poseer el dominio técnico pare ejecutarlas.

En el gráfico 3 se presentan los por-centajes de incidencia de los disfuncio-namientos identificados en la empresa.

Gráfica 3Disfuncionamientos en la gestión del tiempo

Fuente: elaboración propia con datos proporcionados por la empresa.



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Coincidencias y divergencias en las pyme analizadas

Toda vez que han sido revisados los resultados obtenidos en las empresas objeto de estudio, se puede realizar un análisis comparativo que permitirá vi-sualizar de manera ágil las problemá-ticas presentes, independientemente del tamaño de la empresa. La tabla 1 concentra dichos porcentajes.

Tabla 1Concentrado de porcentajes

por empresa

Gestión del tiempo

Disfuncionamiento: Empresa A Empresa B Empresa C

401. Respecto de los plazos pactados 28.57% 10%

402. Planeación, programación de actividades 33.33% 40% 23%

403. Tareas mal asumidas 50% 29%

404. Factores perturbadores de la gestión del tiempo 23.81% 10% 22%

405. Suministro de materias primas que acarrea una rup-tura en la existencia

14.29% 16%

Total: 100% 100% 100%

Nota: las empresas se ordenaron alfabéticamente, de menor a mayor número de trabajadores.

El análisis anterior muestra los as-pectos divergentes y convergentes en el disfuncionamiento de gestión del tiempo presentes en las tres empre-sas. En cuanto a las divergencias, és-tas se encuentran en las empresas “A” y “B”, las cuales son pequeñas; en la primera no existen problemas relativos con las Tareas mal asumidas, debido a una limitada estructura organizacional

que permite definir funciones de una manera precisa.

Por otra parte, la empresa “B” no muestra problemas respecto de los plazos pactados y con el suministro de materias primas, ya que su filosofía de posicionamiento en el mercado le exi-ge un cumplimiento en tiempo con los clientes que ha originado ajustar sus procesos productivos pero descuidan-do la calidad.

La coincidencia de las tres em-presas se observa en los subtemas relacionados con la planeación, la pro-gramación de actividades y los facto-res perturbadores. Este último fue el utilizado para realizar el cálculo de los costos ocultos, detallados en la tabla número 2.



Tabla 2.Cálculo de costos ocultos en factores perturbadores

Gestión del tiempo

Empresa Causas que provocan disfuncionamientos

Frecuencia Impacto sobre el desempeño económico (componentes de los costos ocultos)

Costos de los disfunciona-mientos (costos ocultos)

“A”

Fallas de energíaeléctrica

1 vez al mescon una duración de 20 minutos

Se traduce en tiempo ocioso de trabajo de 4 personas.

4 personas x 20 minutos= 80 minutos x 12 meses = 960 minutos. Convertidos a 16 horas x $50* = $ 800

Limpieza de equipo 10 minutosdiarios, los 6 días de la se-mana

El tiempo no se aprovecha en aumentar la productividad, sino que se ocupa en la lim-pieza de los equipos.

10 minutos diarios x 6 días de la semana= 60 minutos semanales x 52 semanas del calendario= 3,120 minu-tos, que se convierten en 52 horas x $50*= $2,600

Reparación de equipo 3 días al semestre Afecta interrumpiendo el pro-ceso de manufactura

8 horas por día x 3 días = 24 horas al semestre x 2 veces al año = 48 horas x $50*= $2,400

Ausentismo 1 vez al mes por parte de 4 trabaja-dores

No se cubren las cuotas en la producción.

4 trabajadores x 8 horas = 32 horas al mes x 12 me-ses = 384 horas x $50*= $19,200

“B”

Goteras en la planta productiva

4 meses en el año. Invirtiéndose 20 mi-nutos en la limpieza de cada pieza.

Las piezas producidas se mo-jan y oxidan.

1,200 piezas x 20 minutos = 24,000 minutos, que equi-valen a 400 horas por año x $50*= $20,000

No se cuenta con he-rramienta estadística que permita reducir en forma considerable los rechazos de productos terminado

1 vez al bimestre Se rechazan lotes de produc-to terminado a razón de 200 piezas al bimestre. Lo que re-presenta un retrabado de 15 minutos por pieza.

200 piezas x 15 minutos = 3,000 minutos x 6 bimestres = 18,000 minutos. Conver-tidos a 300 horas x $50* = $15,000

En los montajes no se tiene el método smed, esto ahorraría tiempo de 10 a 15 minutos.

15 minutos al día, por 3 operarios.

El tiempo no se aprovecha en aumentar la productividad, sino que se ocupa en realizar los montajes de manera ma-nual.

15 minutos x 3 operarios = 45 minutos x 300 días = 13,500 minutos. Convertidos a 225 horas x $50 = $11,250



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“C”

Equipo de cómputo insuficiente en el área productiva.

30 minutos diarios Debido a la existencia de una sola computadora en la planta para realizar el registro de sus respectivas ordenes de traba-jo en el sistema erp y la poca habilidad informática en los obreros, ocasiona largas filas de espera generando tiempos muertos, impactando negati-vamente la productividad.

30 minutos x 26 obreros = 780 minutos al día x 300 días = 234,000 minutos = equivale a 3,900 horas x $50* = $195,000

ERP complejo para el proceso de cotizacio-nes.

Cada mes. Antes de la implementación del ERP se podían cotizar 3 silos en un día. Desde el 2010 que se esta utilizando el siste-ma, las cotizaciones para un solo silo se tardan 3 días.

21 horas adicionales por silo cotizado x 100 silos que se cotizan al año = 2,100 horas x $50* = $105,000

Escaso control del inventario de herra-mientas

Durante 10 minu-tos al día, 50% de obreros tienen que rastrear herramien-ta que otros tienen, y que necesitan para sus labores.

Debido a la sobrecarga de tra-bajo del almacenista, no exis-te un adecuado control de la herramienta y su asignación a cada obrero. Por lo cual los obreros deben preguntarse entre ellos quién está utili-zando la herramienta que se necesita en otra área.

10 minutos x 13 obreros = 130 minutos x 300 días al año = 39,000 minutos. Con-vertidos a hora 650 horas x $50* = $32,500

*Costo oculto promedio estandarizado para empresas mexicanas calculado por ISEOR.Resultados

Con base en los resultados encon-trados, es interesante observar que dentro del disfuncionamiento gestión del tiempo, los subtemas referentes a la Planeación, programación de acti-vidades y los Factores perturbadores son los que están presentes en las tres empresas, independientemente del ta-maño de cada una de ellas.

En la tabla 2, se ejemplifican los cálculos de algunos costos ocultos anualizados originados por factores perturbadores identificados cuantita-tivamente en el área de producción. Para la empresa “A” se determinaron costos ocultos por el concepto de fa-llas de energía eléctrica por un mon-to de $800. Por el tiempo invertido en



la limpieza de equipo una cantidad de $2,600. Por reparaciones a maquinaria un importe de $2,400 y por ausentismo de operarios $19,200. Lo que arroja un total de $ 25,000 anuales.

Para la empresa “B” se calcularon costos ocultos por goteras en la planta por $20,000. Por el rechazo de produc-to terminado de baja calidad un importe de $15,000 y por la realización de los montajes de manera manual $11,250. Lo que arrojan un total de $46,250.

Por último, para la empresa “C” se computaron costos ocultos por el equi-po de cómputo insuficiente en la plan-ta con un monto de $19,500. Por la complejidad del sistema de cotizacio-nes por un saldo de $105,000 y por el escaso control de inventario de herra-mientas por $32,500. Lo cual asciende a un total de $ 332,500.

Conclusiones

Acorde con el objetivo del trabajo de identificar los costos ocultos en la ges-tión del tiempo en tres Pyme del sector metalmecánico del estado de Hidalgo, a lo largo de este trabajo se presentaron evidencias de costos ocultos existentes en las tres empresas. Específicamente se detectó convergencia en dos subte-mas, los relacionados con la planeación y programación de actividades así como en los factores perturbadores. Por otra parte, se encontraron divergencias en tres subtemas, los relativos a los pla-zos pactados, las tareas mal asumidas

y al suministro de materias primas que acarrea una ruptura en la existencia. Sa apreciando que entre mayor sea el ta-maño de la empresa se presentan pro-blemas en más áreas, a diferencia de las empresas más pequeñas cuya es-tructura organizacional no es tan com-pleja. Esto explica que el importe de los costos ocultos está en relación directa al tamaño de la empresa, es decir que “a mayores disfuncionamientos presen-tes en la empresas, mayores serán los costos ocultos”.

Lo importante es retomar el postula-do que sostiene la teoría socioeconó-mica referente a la conversión de estos costos-desempeños ocultos en una fuente de financiamiento interna que genera la posibilidad de solucionar la problemática identificada en las inter-venciones realizadas incrementando la rentabilidad de dichas empresas y es-timulando el crecimiento sostenido del sector analizado.

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ESTRUCTURA DESCRIPCIÓN

Título del Artículo.

Nombre del autor o autores. Especificando grado académico e institución de procedencia, correo electrónico.

Abstract Resumen en un párrafo no mayor de 12 líneas, en idiomas español e inglés.

Palabras clave En español e inglés.

Introducción Importancia del tema, antecedentes, objetivo.

Desarrollo Diagnóstico, análisis, síntesis, métodos empleados, resultados obtenidos, tablas, gráficos.

Conclusiones Evidencias del trabajo, aportaciones teóricas y prácticas, inclusión de sugerencias futuras, posibles limitaciones.

Bibliografía Deberá ir al final del artículo. Utilizar Método Harvard.

Los artículos, no deben exceder de 25 cuartillas, en una columna, en word, letra arial, ta-maño 12, espacio sencillo, utilizando letras mayúsculas y minúsculas. Deberá enviarse im-preso en doble copia y en formato electrónico a la Coordinación de Investigación de la Facultad de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autónoma de Tlaxcala, Av. Ribereña s/n Colonia Centro Tlaxcala, Tlaxcala, 90000 México, tel. 01 (246) 4623631 extensión 3406, correo electrónico: [email protected], con copia electró-nica a: [email protected], [email protected], [email protected]

CRITERIOS PARA LA PRESENTACIÓN DE ARTÍCuLOS

Revista InternacionalLa Nueva Gestión Organizacional

Se terminó de imprimir en julio de 2011 en los talleresde Desarrollo Gráfico Editorial, S.A. de C. V.,

[email protected], tel. 01(55) 56 05 81 75 y 56 01 07 96.La edición estuvo a cargo del doctor Cuauhtémoc Campos Rangel

Revisión y traducción de abstracts: Mao Patrick.Consta de 500 ejemplares.

Año 6, Núm. 11Con número internacional normalizado de publicaciones seriadas (ISSN) 1870205-8,...

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