“Espacios de Participación en Salud” · Su desafío es traducir en acciones concretas las...

Aprendizajes del proyecto:

“Espacios de Participación en Salud”

Aprendizajes del proyecto “Espacios de Participación en Salud”

En Argentina, la participación social ha sido impulsada de una forma u otra, en momentos distintos y con filosofías diversas y, por tanto, no se trata de un concepto nuevo. Sin embargo, la participación ciudadana en la definición de las políticas de salud es una forma de relación entre la autoridad pública y la ciudadanía que no registra muchos ante-cedentes. En parte, esto se explica por la casi nula sistematización y documentación de las experiencias realizadas. En este sentido, el presente documento se propone contribuir al conocimiento de las experiencias de participación social en salud, con el objetivo de poner en evidencia obstáculos y facilitadores que aunque dependen de las características propias del contexto en el que se desarrolla la experiencia, en muchos casos se tratan de factores que pueden generalizarse y pueden contribuir a diseñar estrategias de interven-ción adecuadas.

CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento) es una organización independiente y sin fines de lucro que trabaja por un Estado justo, democrático y eficiente que mejore la vida de las personas. Para ello concentra sus esfuer-zos en analizar y promover políticas públicas que fomenten la equidad y el crecimiento en Argentina. Su desafío es traducir en acciones concretas las mejores ideas que surjan en las áreas de Desarrollo Social, Desarrollo Económico y Fortalecimiento de las Instituciones, a través de los programas de Educación, Salud, Política Fiscal, Justicia, Transparencia, Insti-tuciones Políticas, Gestión Pública Local, Incidencia de la Sociedad Civil y Formación de Líderes Públicos para la Democracia y Programa de Inserción Internacional.

Esta publicación se realizó con el apoyo de la Fundación Interamericana

Av. Callao 25 - Piso 1. C1022AAA - Buenos Aires - ArgentinaTel: (+54-11) 4384-9009 - Fax: (+54-11) 4371-1221 www.cippec.org

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Marcelo, te paso algunas correcciones para la tapa:1) ponele el logo que te estoy adjuntando en el lomo (es el de CIPPEC pero sin siglas)2) a la descripción de CIPPEC agrega al Programa de Inserción Internacional (cada vez somos mas, vistes)3) Agranda un poco la letra del resumen del libro y la descripcion de CIPPEC.4) el titulo "Espacios de participacion en salud" ponelo mas grueso (mas blanquita)Nada masBesoC

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Agradecimientos:

Muchas personas, cada una desde su lugar, contribuyeron al proceso que inició el Programa de Salud de

CIPPEC y que hoy sigue vigente en cada uno de sus protagonistas.

Gabriela Boyer y Gabriela Sbarra (Fundación Interamericana); Claudia Dreyer (Fundación Medicina

Familiar del Hospital Italiano); Daniel Biaggioni (Claeh, Uruguay); Elsa Moreno (Maestrías de Salud

Pública de la Universidad de Tucumán); Fanny Salomón y Leopoldo Salomón (Municipalidad de

Alderetes); Guadalupe Bulacio (Argentilemon); José Ganim, Victor Barros y Norma Molina (PUEDES,

UNT); Juan Mansur (Ministro de Salud de Tucumán); Juan Masaguer (Dirección de Emergencias, Sistema

Provincial de Salud de Tucumán); Julio Silman (Intendente de Alderetes); Mariano Fernández, Vanesa

Wayrauch, Francisca Castro, Julia D´Agostino, Paula Glaván, Cecilia Cabrera (CIPPEC); Pablo Lummerman

y Alejandro Collia (Fundación Cambio Democrático); Raúl Penna, Pablo Yedlin y Fernando Avellaneda

(Ministerio de Salud Pública de Tucumán); Silvia Bustamante, Noemí Salomón y Susana Medina (Sistema

Provincial de Salud).

Equipo de trabajo

Director:

Daniel Maceira [email protected]

Coordinadora:

Cintia Aldana Cejas [email protected]

Equipo:

Sofia Olaviaga [email protected]

Pedro Kremer [email protected]

Marina Kosacoff

Maria Dolores González de Ganem

Marcela Sánchez

Ramiro García

Victoria Escalante

Prólogo 5

1. Contextualización de la experiencia 7

a. Objetivos 9

b. El lugar 9

c. Metodología 11

2. Las etapas de la Planificación Local Participativa (PLP) 13

a. Inserción en la comunidad 15

b. Diagnóstico participativo (DP) 19

c. Ejecución del Plan 25

d. Evaluación Participativa 31

3. Estrategias 35

a. Empoderamiento 37

b. Comunicación y difusión 39

4. Reflexiones 41

Bibliografía 47

3

INDICE

El verbo “Participar” como ejercicio de una ciudadanía activa hace referencia a distintas inter-

pretaciones englobando perspectivas muy disímiles: participar como medio para o como un fin

en si mismo; de forma individual o colectiva; en la etapa de diseño de las políticas públicas, en la

ejecución, en el monitoreo o en la evaluación. Esto implica distintos grados de involucramiento

en la toma de decisiones, que abarca desde la consulta hasta compartir la toma de decisiones.

Esto dependerá de varios factores, sin embargo, la voluntad política de abrir canales de partici-

pación y promoverlos activamente, así como el poder de negociación de las organizaciones de la

sociedad civil son fundamentales.

Además de la diversidad de acepciones del vocablo debemos considerar los contextos locales,

ya que le atribuyen al proceso participativo características propias, difícilmente replicables. Por

ello, en cada caso es necesario redefinir que entendemos por participar en salud, para qué y por

qué se la promueve.

En Argentina, la participación social ha sido impulsada de una forma u otra, en momentos dis-

tintos y con filosofías diversas y, por tanto, no se trata de un concepto nuevo. Sin embargo, la

participación ciudadana en la definición de las políticas de salud es una forma de relación entre

la autoridad pública y la ciudadanía que no registra muchos antecedentes. En parte esto se

explica por la casi nula sistematización y documentación de las experiencias realizadas.

En este sentido, la presente publicación se propone contribuir al conocimiento de las experiencias

de participación social en salud, con el objetivo de poner en evidencia obstáculos y facilitadores

que aunque, como se mencionó, dependen de las características propias del contexto en el que se

desarrolla la experiencia, en muchos casos se tratan de factores que pueden generalizarse y

pueden contribuir a diseñar estrategias de intervención adecuadas.

El Programa de Salud de la Fundación CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para

la Equidad y el Crecimiento) documentó y sistematizó cada una de las etapas de la experiencia que

llevó a cabo en cuatro Centros de Atención Primaria de la Salud (CAPS), en el Municipio de

Alderetes, Provincia de Tucumán. En este marco, se intentó reflejar el marco teórico que la funda-

mentaba, los obstáculos y las situaciones que favorecieron la implementación de las distintas

acciones y los resultados obtenidos. Consideramos que la publicación y difusión de este tipo de

experiencias contribuye al debate constructivo sobre participación comunitaria en salud, a que se

desarrollen otras iniciativas y permite la replicación de la organización comunitaria en otros

ámbitos distintos al de la salud.

5

PRÓLOGO P

a. Objetivos b. Lugar c. Metodología

7

Contextualización de la experiencia 1

a. Objetivos

La crisis socio-económica del 2001 en Argentina impactó negativamente en el sector de la

salud. El incremento del desempleo trajo aparejado la pérdida de cobertura formal de salud

(obra social o prepaga) de una parte significativa de la población argentina, que comenzó a

demandar servicios al subsector público, debilitando la calidad de la oferta. De esta forma, la

falta de acceso y la deteriorada calidad de los servicios prestados son dos problemáticas que se

profundizaron en los años que siguieron a la crisis.

El acceso a los Centros de Atención Primaria de la Salud (CAPS) -puerta de entrada al sistema sani-

tario público- continua siendo inequitativo, en parte, debido a la falta de educación e información

de los beneficiarios, quienes en muchos casos desconocen la posibilidad de solucionar sus proble-

mas de salud en estos centros de salud y sólo acuden a hospitales; y a la carencia de medios

económicos para llegar a los mismos. En suma, si bien los CAPS debieran ser el primer eslabón en

el acceso a la salud, la falta de adaptación a las demandas y necesidades de su población beneficia-

ría limita este acceso, principalmente por parte de los sectores menos favorecidos.

En respuesta a estos desafíos, el Programa de Salud del CIPPEC, a través del Proyecto

“Incrementando el acceso a la salud por parte de los sectores más desprotegidos” realizado

entre los años 2004 y 2007 con el apoyo de la Fundación Interamericana, se propuso fortalecer

la atención primaria de la salud generando mecanismos de participación comunitaria que

garanticen servicios sanitarios ajustados a las necesidades de la comunidad.

De esta forma, no sólo se intentó mejorar las condiciones sanitarias en su sentido amplio, sino

también fortalecer la conciencia ciudadana y el sistema democrático a través de la participación

de la sociedad civil en el diagnóstico y priorización de necesidades en salud, en la ejecución de

actividades y, en definitiva, en las decisiones que hacen a la vida pública.

b. Lugar

El proyecto se desarrolló en el Municipio de Alderetes, en la Provincia

de Tucumán. Los criterios utilizados para la selección de este munici-

pio fueron principalmente: el nivel de organización de la sociedad

civil, el grado de adecuación de la política sanitaria a los lineamientos

generales del proyecto, la masa crítica del municipio (población supe-

rior a 15.000 habitantes y presencia de al menos cuatro CAPS), carac-

terísticas sociodemográficas y condiciones de vida de la población

destinataria del proyecto, el contexto político (predisposición de las

autoridades locales a colaborar con el proyecto) y grado de articu-

lación con la sociedad civil.

De acuerdo con los criterios establecidos anteriormente, se preseleccionaron cuatro provincias

y luego un número reducido de posibles municipios a considerar. Para esto:

9

10

Se elaboraron cuatro informes socio-sanitarios de las provincias seleccionadas: Jujuy,

Misiones, Salta y Tucumán. Estos informes se basaron en información secundaria prove-

niente de diversas fuentes tales como Programas Nacionales de Salud, Censos de Población,

Encuestas Permanente de Hogares, estadísticas vitales, entre otros.

Se realizaron entrevistas en profundidad a autoridades sanitarias provinciales y locales

(Ministros de salud provinciales, equipos técnicos de los ministerios, directores de áreas

programáticas sanitarias y directores de centros asistenciales).

Características de Alderetes

El Municipio Alderetes posee una población de 38.466 habitantes, según el censo 2001 y está

ubicado a 7 kilómetros de San Miguel de Tucumán, en el departamento Cruz Alta.

Durante los últimos 20 años duplicó su población generando un crecimiento demográfico des-

ordenado, convirtiéndose en una de las zonas de mayor crecimiento de la provincia, con más

de 50 barrios populosos. La proximidad a la ciudad capital da lugar a un persistente flujo de

migración del campo y, a la vez, la saturación de la capital convierte a esta ciudad en recepto-

ra de gente que busca la cercanía al centro.

Respecto a la oferta de servicios sanitarios, cuenta con seis CAPS de los cuales uno solo brinda

servicios las 24 hs. En cuanto a instalaciones educativas, Alderetes posee once establecimientos

educativos, de los cuales cinco son escuelas públicas, y sólo una tiene polimodal.

Entre los habitantes originarios o tradicionales y los que recién se asientan, así como entre aque-

llos que tienen trabajo y los que no lo poseen, se generan diferencias muy importantes asociadas

al capital social y a la presencia o ausencia de vínculos comunitarios. Se pudo observar en las dis-

tintas zonas de la ciudad y en forma diversa, población con un menor grado de identidad con el

lugar que otros, así como también habitantes nuevos que traen consigo características de su

antiguo lugar de pertenencia. En este contexto, la participación comunitaria, en muchos casos,

depende de una contraparte o la obtención de algo a cambio.

11

La evaluación realizada permitió identificar al Municipio Alderetes, en la Provincia de Tucumán,

como el sitio más apropiado para la implementación de este proyecto en relación con sus car-

acterísticas, especialmente en lo que concierne a su sistema de atención primaria de la salud,

trama social y de organizaciones sociales. Dentro del municipio, se seleccionaron cuatro CAPS:

Alderetes, Leloir, Nuestra Señora del Rosario y Silvestre.

c. Metodología

Todo proyecto social posee una metodología de trabajo. Esto puede resultar paradójico ya que

por un lado se refiere a un “método” o camino a seguir para arribar a determinados resultados

y, por el otro, debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a contextos con diferentes car-

acterísticas y capacidades.

En este caso, la metodología utilizada para llevar adelante el proyecto fue la Planificación Local

Participativa (PLP) que, en su teoría, resalta la importancia de integrar la visión, experiencia e

intereses de la comunidad afectada, en todos los momentos del proceso de planificación con el

fin de abordar y solucionar sus problemas, utilizando y desarrollando sus propias capacidades.

La PLP permite integrar las distintas necesidades y aportes, en la definición y priorización de

los problemas de salud de una comunidad, así como en el diseño de intervenciones y solu-

ciones, obteniéndose de esta manera grados de satisfacción de la población, de las personas y

servicios que allí trabajan entre los que se encuentran los equipos de salud (OPS 1999)

Asimismo, incorpora dos conceptos que se encuentran presentes en las estrategias de atención

primaria de salud y promoción de la salud:

1) La participación comunitaria, entendida como el trabajo conjunto con las personas

afectadas por los problemas y que concurren a los Centros de Atención Primaria de

Salud (CAPS); y

2) La intersectorialidad, entendida como el trabajo conjunto y bien coordinado con los

diferentes sectores de servicios que actúan en el ámbito de la salud local.

La PLP comprende seis fases: inserción, diagnóstico participativo, programación, ejecución y

evaluación participativa. A continuación se describe cada una de las etapas y se complementa

con los aportes de la experiencia realizada por CIPPEC.

13

a. Inserción en la comunidadEs el primer momento en el que se identifican los actores sociales

que participarán del proceso. Se los contacta para compartir los

objetivos del proceso y se los convoca.

b. Diagnóstico participativo comunitarioEs el proceso mediante el cual, los distintos actores de la comu-

nidad, recogen y comparten información que permite conocer la

situación de salud de la población, sus prioridades, las fortalezas y

debilidades que poseen para enfrentar sus dificultades, los recur-

sos existentes y los problemas .sobre los que se quiere actuar.

c. ProgramaciónEn esta etapa se elabora un plan de trabajo para alcanzar solu-

ciones a los problemas detectados y seleccionados en el diagnós-

tico participativo.

Programar es imaginar y ordenar los diferentes pasos y activi-

dades para llegar a la situación deseada, teniendo en cuenta los

recursos necesarios y el tiempo requerido para desarrollarlo.

d. Ejecución del planEn esta etapa se pone en marcha el programa de trabajo consen-

suado.

e. Evaluación participativaLa evaluación participativa es un momento de aprendizaje com-

partido, donde los diferentes actores involucrados en el proceso

suman sus visiones, apreciaciones y conocimientos sobre las

prácticas efectuadas en conjunto, con la intención de obtener

conclusiones que les permitan mejorar el trabajo futuro.

2Las etapas de la Planificación Local

Participativa (PLP)

15

a. Inserción en la comunidad

En todas las intervenciones a nivel local, es fundamental para el equipo técnico conocer a la

comunidad en la que se trabajará. Esta afirmación puede parecer una obviedad, sin embargo,

son numerosos los casos en los que se planifican estrategias incongruentes con la realidad

local, se identifican equivocadamente a los referentes comunitarios, no se respetan las creen-

cias o cultura, entre otros errores comunes.

Conocer el territorio permite generar los contactos adecuados, adaptar las formas

de trabajo y el lenguaje, plantear objetivos y estrategias apropiados (OPS, 1999).

Existen varios caminos para abordar esta primera etapa, de acuerdo a los recursos

disponibles (tiempo, técnicos o dinero), la envergadura de la intervención y el tamaño de la

población beneficiaria. Entrevistas en profundidad con actores claves -representantes de los

distintos sectores involucrados en la temática del proyecto-, encuestas de hogares, revisión

de documentos y observación directa, son algunas de las opciones.

En el caso de la experiencia desarrollada en el Municipio de Alderetes, se utilizaron complemen-

tariamente todas estas metodologías generando lo que se denomina un diagnóstico territorial

no sectorial, es decir, no sólo de salud. Esta elección respondió principalmente a que, aunque

las actividades del proyecto buscaban impactar en el área sanitaria, lo harían a partir de la par-

ticipación de la comunidad en su conjunto. De esta forma, se lograría sentar un antecedente y

aprendizaje que les permitiera afrontar otras problemáticas locales en forma comunitaria.

La información necesaria para este tipo de análisis es principalmente de naturaleza cualitativa.

Un enfoque exclusivamente cuantitativo tiende a descuidar el análisis de los procesos y actores

sociales -su cultura, capacidades y relaciones- es decir, los “capitales intangibles” del territorio.

Así, los indicadores cuantitativos no explican el proceso simbólico (causas y consecuencias) en

el cual están inmersos sus pobladores. Por ello, realizamos un primer acercamiento utilizando

instrumentos cuantitativos y luego para el abordaje del territorio adoptamos una metodología

cualitativa. En esta dirección, se utilizaron los siguientes instrumentos:

a1. Análisis de datos secundarios

Se utilizaron datos provenientes de los censos poblacionales, encuestas de hogares, estadísticas

vitales, entre otras. Se analizó información sobre características geográficas, organización políti-

co-administrativa del municipio, composición y características demográficas de la población,

actividad económica y condiciones de vida, indicadores de recursos y utilización de servicios de

salud, indicadores de mortalidad, morbilidad y cobertura, programas sanitarios vigentes, marco

político y características del tercer sector (organizaciones no gubernamentales).

Pro: Varios de estos de datos se producen a nivel nacional y ello permite ubicar el contexto

en relación con otras jurisdicciones, en este caso, comparar provincias y municipios.

Contra: Generalmente algunos de estos datos no se encuentran desagregados a nivel local

y se debe utilizar el valor provincial como aproximación.

16

a2. Entrevistas a protagonistas de la sociedad local.

El primer paso consiste en identificar a los actores claves de la comunidad, tarea que no suele

resultar sencilla, sobre todo porque no hay una técnica precisa para hacerlo. El boca en boca

suele ser la forma más eficaz y objetiva de ir contactando a los diversas actores. Es importante

escuchar todas las voces e tomar contacto con los que van surgiendo de las conversaciones.

En esta dirección, se realizaron entrevistas a 75 actores provenientes de todos los sectores que

estarían involucrados en el proyecto: autoridades municipales y provinciales, líderes comunitarios,

e integrantes de los equipos de salud. Las entrevistas estuvieron guiadas por un cuestionario semi-

estructurado que relevaba la misma información para todos los entrevistados, pero se aplicaba

con la flexibilidad necesaria para incluir temáticas emergentes. Los aspectos considerados fueron:

Población: Conocer el proceso de gestación y desarrollo de una población contribuye a la com-

prensión de su comportamiento actual. El abordaje de este campo de información apuntó a

conocer los orígenes de la misma, su crecimiento poblacional y sus causas, su composición en

edad y sexo, sus particularidades y diferencias al interior del municipio, entre otros aspectos.

Modo de producción: Se buscó entender la estructura económica y productiva de la zona y su

relación con la población. El análisis comprendió el mercado de trabajo local, los fenómenos

migratorios y su relación con el trabajo, los niveles de actividad y tasa de desempleo, las activi-

dades económicas, entre otros indicadores.

Identidad local: Se compone por el conjunto de ideas, costumbres y tradiciones compartidas por

la sociedad local, y por su patrimonio común de símbolos, lugares y monumentos. Estos rasgos

le dan a una sociedad local su sentido de pertenencia y diferencia respecto a otras. (CLAEH,

2002). Siempre existe una identidad, la cuestión es lograr comprender su naturaleza, que car-

acterísticas tiene y para qué les sirve. Es importante aclarar que dentro de un territorio, el tipo

de identidad puede diferir entre las zonas y actores.

Sistema de actores y capital social1: Hacen referencia a la expresión de las sociedades en su

forma colectiva. Se trata de conocer la presencia y variedad de actores locales, sus relaciones

horizontales y verticales, y su capacidad de gestión individual y conjunta. Asimismo, la existen-

cia de organizaciones sociales y las relaciones de asociatividad nos muestran la disposición al

trabajo conjunto y la existencia de objetivos comunes, lo cual no necesariamente se traduce en

un trabajo integrado y articulado.

Problemas sanitarios: Se identificaron las problemáticas sanitarias existentes en la zona

(saneamiento, medio ambiente, nutrición, etc.) y la percepción de los diferentes actores en

relación con el tema.

Pro: Las entrevistas facilitaron no sólo la recolección de información, sino también la inser-

ción en la comunidad, a través de la presentación del proyecto en forma directa y la sensi-

bilización de la comunidad. En ese sentido, el diagnóstico forma parte de la intervención y

no constituye una etapa neutra, previa o separada de la ejecución del proyecto.

Contra: Este tipo de metodología cualitativa demanda tiempo debido a que requiere insta-

larse en la comunidad, identificar a los actores, realizar las entrevistas (coordinar horarios)

y analizarlas. Por ello, en poblaciones extensas y con presencia de varios actores su imple-

mentación se dificulta.

1- El capital social entendido como una red de conocimientos, vínculos personales, confianza y reciprocidad que inci-

den en la cohesión de una comunidad.

17

a3. Encuestas de hogares

Se realizó un relevamiento de datos en 1370 hogares en el Municipio de Alderetes con el objetivo

de conocer las características sociales, sanitarias y de participación de la población en la zona de

influencia de los cuatro CAPS en donde se implementaría el proyecto. Este relevamiento permitió

obtener información sobre:

Nivel de educación: estos datos brindaron información útil para plantear estrategias de inter-

vención de acuerdo al nivel de educación de la población objetivo.

Cobertura de salud: en un proyecto de salud es importante conocer la proporción de personas

que no poseen cobertura social y por ende acuden al sistema público de salud.

Concurrencia a los servicios: indagar sobre los motivos que alientan a los entrevistados a bus-

car atención en los CAPS es importante sobre todo cuando se quiere fortalecer alguno de esos

motivos, principalmente aquellos relacionados con control o enfermedad.

Opinión del CAPS: para comprender la relación entre los equipos de salud y la comunidad es

interesante saber cual es la percepción que tienen los vecinos sobre el desempeño de los servi-

cios del CAPS.

Participación: indagar acerca de las instituciones en las que suelen participar los vecinos para

mejorar la calidad de vida del barrio, es de vital importancia para el diseño de estrategias de

participación que recojan esta experiencia. Parroquias, centros vecinales, cooperativas, come-

dores y clubes deportivos fueron los más mencionados por los entrevistados.

Acceso a la información: se intentó relevar si la comunidad accede a información sobre temas

de salud, a qué tipo de temas y de qué fuente la recibieron. Asimismo, se indagó acerca del

conocimiento que tiene la comunidad sobre las actividades y servicios que brinda el CAPS.

Pro: Por tratarse de una metodología cuantitativa es posible comparar resultados en el

tiempo y respecto a otras comunidades. En este sentido, el relevamiento no sólo facilitó el

conocimiento de la comunidad en la que se trabajaría, sino que permitió la construcción de

una línea de base.

La línea de base permite caracterizar el problema y cuantificar su magnitud y distribución

en la población objetivo antes de iniciar una intervención. La definición de indicadores

sobre los que se va a trabajar permite medir el impacto de las acciones realizadas al

finalizar el proyecto. Lo ideal es realizar el mismo relevamiento en un grupo control

(población con características si-milares), en el cual no se va a ejecutar el proyecto. De

esta forma, se puede determinar qué cambios se debieron a acciones propias del proyec-

to y cuales sucedieron debido a la presencia de otras externalidades.

Contra: Estos relevamientos son costosos y requieren de recursos (tiempo, recursos

humanos y dinero) para realizar muestras representativas, capacitar al equipo de encues-

tadores, procesar los datos y analizarlos. Además, en procesos extensos, donde la comu-

nidad asume un rol protagónico, las estrategias se van flexibilizando de acuerdo sus tiem-

pos y, por ende, muchas veces los indicadores establecidos al inicio ya no son adecuados o

suficientes para medir el impacto de la intervención.

Aportes de experiencia

El proceso de identificación de actores debe ser lo suficientemente abarcativo para evitar

que refe-rentes clave de la comunidad queden excluidas del proceso. En el caso de

Alderetes, los actores gubernamentales fueron quienes inicialmente oficiaron de infor-

mantes calificados para la identificación de algunas organizaciones sociales, y el universo

del cual tenían conocimiento estaba acotado a las vinculadas por alguna razón a la política

partidaria.

Es recomendable realizar las entrevistas así como las encuestas a hogares de la mano de

actores locales que conozcan el terreno y que generen confianza en la gente. Tanto en las

entrevistas como en las encuestas que fueron realizadas por el Programa Universitario de

Extensión y Desarrollo Social de la Universidad Nacional de Tucumán se contó con el apoyo

de agentes sanitarios de los CAPS, reconocidos por la comunidad.

La firma de convenios de colaboración con las autoridades que correspondan suelen facil-

itar el proceso, al menos desde lo formal. Si bien los compromisos acordados pueden esfu-

marse rápidamente, a través de los convenios las autoridades se sienten partícipes.

18

19

b. Diagnóstico participativo (DP)

En esta etapa del proceso se inicia el conocimiento de los problemas que cada uno detecta en el

área de salud. Este momento de exploración de la realidad y de la situación de salud a nivel local

es llamado diagnóstico y, cuando la información se obtiene a través de un proceso organizado y

compartido con la comunidad afectada por los problemas, se denomina diagnóstico participativo.

El diagnóstico participativo es el primer momento de un proceso en el que los difer-

entes actores de la comunidad, recogen y comparten información que permite cono-

cer la situación de salud de la población, sus prioridades, las fortalezas y debilidades

que poseen para enfrentar sus dificultades, los recursos existentes y el problema

sobre el que se quiere o debe actuar (OPS, 1999).

De este ejercicio compartido e integrado se obtiene un conocimiento nuevo, que representa

más que la simple suma de aportes de los actores, ya que en el proceso habrán podido discutir,

profundizar y llegar a acuerdos sobre los diversos temas tratados. La interacción lleva a una

mejor comprensión, el arribo a conclusiones y la identificación de iniciativas desconocidas por

todos hasta ese momento. Este análisis compartido de la realidad es la base apropiada para el

próximo paso, la programación de actividades.

Ventajas del diagnóstico participativo frente a otros métodos de diagnóstico tradicionales

Promueve y/o fortalece la asociatividad.

Fomenta la concertación y el establecimiento de compromisos de los diferentes actores

(ONGs - municipalidad - CAPS) para lograr el cumplimiento de los objetivos del sector.

Al involucrar a la misma población objetivo en el proceso de toma de decisiones, y en la eje-

cución de las actividades y proyectos, se evitan problemas de comunicación, coordinación y

conflicto de intereses.

La información proviene directamente de la población en estudio.

Integra a otras áreas y sectores de la comunidad al trabajo.

Compromete recursos de otras áreas y sectores para la ejecución de actividades y proyectos.

Es un proceso relativamente sencillo de llevar a cabo y requiere de escasos recursos.

Fortalece la democracia local tanto en los niveles interinstitucionales como al interior de

cada sector sectores.

El diagnóstico participativo consta de cuatro etapas: la convocatoria; la identificación de

problemas; la jerarquización y el análisis de las causas y consecuencias de los problemas

identificados; y la programación de actividades.

A través del caso de Alderetes se ejemplificarán las etapas mencionadas y las modalidades, téc-

nicas e instrumentos utilizados. El ejercicio de diagnóstico participativo tuvo como objetivo

detectar los principales problemas de salud y desarrollar un plan de atención primaria de la

salud para cuatro CAPS del municipio. Se realizaron cuatro ejercicios de diagnóstico, uno para

cada CAPS y su población de referencia.

b1. Convocatoria

Esta primera etapa constituye uno de los principales desafíos, ya que de la respuesta a la con-

vocatoria depende, en gran medida, el éxito o fracaso de la iniciativa. Para seleccionar la man-

20

era más adecuada de convocar hay que prestar especial atención a las características particu-

lares de la población destinataria, contemplando su historia previa respecto a la participación

en actividades similares, el nivel de interconexión existente entre las organizaciones -trabajo en

red-, así como los medios de comunicación que les resultan más familiares (teléfono, mail,

carta, radio, televisión, postres en puntos de referencia). La utilización de esta información per-

mitirá diseñar una estrategia de convocatoria con mayores probabilidades de éxito.

Aportes de la experiencia:

Las primeras convocatorias se realizaron en forma personalizada. El equipo técnico realizaba

la convocatoria por teléfono a cada uno de los asistentes.

Se dedicó el tiempo necesario para explicar el objetivo del proyecto y despejar dudas, ya

que la gente puede no comprender la propuesta. También se hizo hincapié en los beneficios

que obtendrían, aclarando que no estaban relacionados con aspectos económicos, sino con

capacitación y adquisición de herramientas de gestión.

Se realizó un seguimiento personalizado de las ausencias para conocer los motivos.

Dialogar con la comunidad sobre su percepción de las distintas actividades desarrolladas y

otras inquietudes que hubieran surgido en el transcurso de los encuentros, resultó clave a

la hora de reformular estrategias.

b2. Identificación de problemas

Para esta actividad se adoptó la técnica de lluvia de ideas, donde las personas presentes en las

reuniones de cada CAPS se dividieron en grupos y conformaron un listado con los diferentes pro-

blemas de salud que identificaron. Luego, a través de una puesta en común los grupos presentaron

y debatieron sobre la selección de problemas, y finalmente consensuaron una única lista.

Es fundamental el rol del facilitador en la identificación de los problemas. Algunas personas viven

un problema pero manifiestan otro o su causa, y, en estos casos, es muy importante la orientación

de alguien externo. La presencia de un moderador en el grupo, actúa tanto en forma preventiva

como organizativa. Además, el facilitador es quien motiva a las personas más tímidas a expresar

su opinión y limita a quienes intentan cooptar el espacio de debate.


Los problemas fueron clasificados según fueran de salud o de gestión. Como ejemplos

del primer tipo de problemas se planteó la falta de educación para la salud sexual y

reproductiva, parasitosis, adicciones, etc. Del segundo tipo, la falta de comunicación

entre las instituciones del barrio y el CAPS, la falta de apertura del CAPS a la comu-

nidad, la carencia de un hospital, etc.

Esta actividad fue acertada y permitió a los participantes “hacer catarsis” y manifestar los

problemas que diariamente viven, sobre todo porque se cuentaba con la presencia de

autoridades.

21

b3. Jerarquización y análisis de las causas y consecuencias de los proble-mas identificados

Una vez detectados los problemas, los participantes los ordenaron de acuerdo a determinados

criterios, previamente consensuados entre las personas presentes. En este caso, los criterios

fueron: gravedad, número de personas afectadas, urgencia, viabilidad, recursos requeridos, etc.

Así, jerarquizaron los problemas y cada Espacio de Participación seleccionó los primeros tres

problemas para continuar trabajando.

El siguiente paso consistió en trabajar sobre la explicación causal de los tres problemas selec-

cionados, mediante la técnica de árbol de problemas.

El árbol de problemas sirve para entender una problemática y consiste en elaborar un

diagrama que encadena las causas y efectos en torno al problema central detectado.

Además permite detectar las causas sobre las que se puede intervenir y, sobre esta

base, seleccionar y desarrollar la intervención del proyecto.


Durante el ejercicio de lluvia de ideas, se identificaron muchos problemas que superan al área

de salud estrictamente: pobreza, desempleo, falta de educación, etc. Si bien se los consideró

como causales de otros problemas más relacionados directamente con la salud, los grupos

tomaron conciencia de que varios de esos aspectos eran difíciles de abordar, ya que iban a lograr

poco impacto en los resultados. En este marco, el ejercicio de priorización fue de gran ayuda

para determinar las temáticas a trabajar de acuerdo con las capacidades y recursos locales.

Pasos para armar un árbol de problemas

1. Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión

2. Formular en pocas palabras el problema central

3. Anotar las causas más directas del problema central

4. Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas

5. Anotar los efectos directos provocados por el problema central

6. Avanzar hacia arriba preguntándose por los efectos de los efectos.

7. Revisar el esquema completo y verificar las relaciones causales

22

b4. Programación de actividades

Una vez caracterizado el problema, el paso siguiente consistió en programar la intervención

para solucionar o mejorar la situación de la problemática identificada.

Programar es imaginar y ordenar los diferentes pasos de una acción futura, para llegar

a una nueva situación que se busca alcanzar, a través de un conjunto ordenado de activi-

dades a realizar. Se trata de conseguir un fin - solución de un problema de salud de la

comunidad -, con recursos determinados y dentro de un plazo definido (OPS, 1999).


Identificación de Recursos locales. Un aspecto no menor en la etapa de programación es la

identificación de los recursos necesarios para llevar adelante lo planificado. Investigar

sobre la existencia, disponibilidad y viabilidad de recursos es una prioridad, puesto que

muchas veces representan soluciones concretas a los problemas identificados. Capacitarse

en la búsqueda y gestión de dichos recursos es elemental en procesos de empoderamiento

de la población. En este sentido, se realizó un relevamiento para identificar programas,

planes e iniciativas provenientes de organizaciones tanto gubernamentales como no guber-

namentales, que pudieran representar una fuente de recursos para resolver alguno de los

problemas de identificados por la comunidad de Alderetes.

Por otro lado, equipo de trabajo de CIPPEC debió reunirse con las autoridades por separa-

do para establecer los aportes que realizarían. Si bien la experiencia contaba con el apoyo

explicito de las autoridades locales y provinciales, no fue sencillo traducirlo en un compro-

miso concreto de dichas partes. Finalmente, si bien se mostraron muy bien predispuestos

Consejos para la programación (OPS, 1999)

• Debe ser viable, contando con los recursos existentes y dentro de los plazos fijados.

• Es importante obtener la participación del resto de la comunidad, es decir, que resulte moti-

vadora, movilizadora y que convoque a la incorporación de la mayor cantidad de actores y

sectores con presencia en la localidad.

• Contemplar que beneficie al mayor número de personas posible y que sea sustentable,

manteniéndose e incluso multiplicándose a través del tiempo.

• Respetar y ser coherente con la cultura y tradiciones de la comunidad para que sea

socialmente aceptada.

23

para apoyar al proyecto, no se comprometieron a realizar mayores esfuerzos de los que

venían realizando hasta el momento.

Compromisos. En los plenarios destinados a la Programación, se comenzó con la consigna

de pensar y establecer lo que cada participante podía hacer y comprometer -según sus

habilidades, el lugar que ocupan en la comunidad, etc- para paliar el problema que

eligieron. Estratégicamente se decidió comenzar desde lo individual a lo grupal, para que

las responsabilidades no se diluyeran.

Planificación. Grupalmente, sobre la base del problema detectado, los participantes deter-

minaron, objetivos de la intervención, actividades comprometidas, recursos disponibles y

los necesarios, duración y grupo destinatario de la actividad. Asimismo, establecieron un

responsable para cada actividad y el equipo que lo acompañaría, especificando las tareas

a desarrollar para cumplir con la actividad. Cómo producto del trabajo se elaboró un Plan

Estratégico de Salud para el Municipio.

Presentación pública del Plan Estratégico. Se organizó un evento público, abierto a la comu-

nidad, donde todos los involucrados en el plan pudieron asistir, incluso autoridades munici-

pales y provinciales. Todo plan conlleva una sección de contextualización y diagnóstico que

caracteriza el estado de situación de la problemática que se quiere abordar. En este sentido,

se utilizaron datos extraídos de censos y encuestas de hogares, muchos de los cuales resul-

taron poco alentadores y su presentación pública molestó a algunas autoridades presentes.

En las reuniones que tuvieron lugar en los días posteriores a la presentación, se reiteraron

las críticas y los cuestionamientos a los datos presentados, a la fiabilidad del relevamiento y

a la pertinencia de haber presentado la información en ese momento y de la manera en la

que se la presentó. Algunas recomendaciones que surgen de esta experiencia son:

- Socializar la información con los funcionarios antes de presentarla ante públicos más

amplios.

- Buscar el momento oportuno para dar la información.

- Ser estratégico en la convocatoria de los invitados.

- La forma de comunicar (técnicas de comunicación, tonos de voz, etc) suele ser determi-

nante en la recepción del mensaje que se quiere dar.

- Citar las fuentes de donde se obtiene la información, no sólo en los documentos escritos,

sino también en las exposiciones.

25

c. Ejecución del Plan

El momento de la ejecución de las actividades programadas marca el inicio del camino

concreto hacia los objetivos o soluciones que se quieren lograr. Es también en este

momento cuando pueden surgir algunos problemas, derivados de la interacción más

estrecha de los diferentes sectores y actores de la comunidad y de ellos con una realidad

que comienzan a transformar (OPS, 1999).

En el marco del Plan Estratégico de Salud, que fue el resultado del ejercicio de diagnóstico par-

ticipativo, en cada uno de los cuatro CAPS se conformaron tres grupos de trabajo organizados

en torno a los problemas priorizados. En este marco, se programaron y desarrollaron acciones

principalmente en dos ámbitos de intervención: educación para la salud -salud bucal, enfer-

medades respiratorias, parasitosis intestinales, higiene, nutrición, entre otras-, y acciones ori-

entadas a la gestión como la extensión del recorrido de los recolectores de la basura.


Falta de compromiso. En muchos de los grupos de trabajo que inicialmente se formaron, los

compromisos asumidos por algunos de sus integrantes en la etapa programación se

desvanecieron rápidamente al pasar a la etapa de ejecución. En algunos casos, aunque no

en todos, la ideología del proyecto confrontó con los postulados de la política clientelar car-

acterística de nuestro país. Así, algunos participantes se alejaron cuando observaron que

las actividades generadas en los Espacios no perseguían otro fin que el de informar y capac-

itar a la gente.

Otro sector que desarrolló compromisos débiles fueron los equipos de salud. El hecho de

que los plenarios se realizaran en el horario laboral y en el lugar de trabajo de muchos de

ellos, generó la obligación de asistir y, en muchos casos, no existía un compromiso volun-

tario real. Esto responde en gran medida a una deficiencia en la formación de médicos y

enfermeras, que carece de un enfoque orientado a la promoción y prevención de la salud.

Esto se constituyó en un obstáculo fundamental para el proyecto. Esta situación de

descompromiso se profundiza debido a que desde el área programática (nivel jerárquico al

que responden los equipos de salud del CAPS) tampoco se difunden y promueven estas

prácticas.

En el caso de las organizaciones comunitarias, la participación de algunas mermó

porque no lograron encontrar su lugar dentro de las actividades que el Espacio en con-

junto se planteó. Principalmente, les costó pensar en cómo involucrarse en los aspectos

sanitarios, situación que se profundizó en los espacios donde no encontraron el

reconocimiento de los equipos médicos.

Dificultad en la organización. Uno de los puntos débiles identificados durante la etapa de

ejecución fue la falta de organización de muchos grupos para llevar adelante las activi-

dades programadas. Esta dificultad se explica en parte porque los grupos se conformaron

con actores provenientes de distintos sectores y con lógicas de organización diferentes.

Asimismo, se detectó que las actividades programadas eran de corto plazo e intervenciones

poco articuladas entre sí.

26

Organizarse implica una distribución de responsabilidades y funciones entre los diversos inte-

grantes de un grupo y, para que sea exitosa, debe ser clara, transparente y democrática.

Refocalización de los grupos beneficiarios. La situación descripta en el punto anterior,

planteo al equipo de CIPPEC el interrogante de continuar desarrollando estrategias para

sumar más actores a la iniciativa o intensificar el trabajo de empoderamiento con quienes

ya habían recorrido gran parte del camino. Finalmente se decidió fortalecer la segunda

opción.

En este sentido, y considerando los aprendizajes de esta etapa se llevaron a cabo acciones tendientes

a fortalecer la capacidad de los grupos para organizarse, gestionar proyectos y sus propuestos recur-

sos. Concretamente, se los capacitó en formulación de proyectos, en gestión de recursos y en traba-

jo a través de redes.

c1. Formulación de proyectos

Como se mencionó, una de las debilidades percibidas por el

equipo técnico fue la escasa capacidad de organización de los gru-

pos, así como la falta de planificación de las actividades que se

proponían realizar. Esto afectaba no sólo al desarrollo de las

actividades, sino también al tipo de acciones que se planteaban:

asiladas y de corto plazo. Esto se explica en parte por la dificultad

que reviste planificar actividades que intentan alcanzar objetivos

de mediano o largo plazo con mayor impacto sobre los problemas

detectados.

Desde el comienzo de la experiencia, el equipo de CIPPEC se propu-

so como estrategia general, un enfoque practico-teórico-práctico

para acercarle a la comunidad herramientas de capacitación. Por

ello, una vez obtenida la experiencia de haber ejecutado actividades

grupales en la comunidad (Plan Estratégico de Salud del municipio),

consideramos fundamental la transferencia de herramientas técnicas relacionadas con la formu-

lación, ejecución y evaluación de proyectos sociales.

PresentaciónDiagnósticoparticipativo

Ejecución de actividad

Número de plenarios

Alderetes

Leloir

Rosario

Silvestre

Totales

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

27

En este sentido se dictó un curso teórico - práctico sobre formulación de Proyectos Sociales con el

objetivo de transmitirles los pasos para desarrollar un proyecto y cuáles son sus partes constitu-

tivas (resumen ejecutivo, justificación, objetivos, beneficiarios, plan de trabajo, actividades,

metodología, resultados esperados cronograma, presupuesto). Para el curso se diseñó un manual

con un lenguaje sencillo y amigable, utilizando casos ejemplificadores.

La metodología utilizada consistió en clases teóricas presenciales donde se explicaban los conceptos

y se evacuaban dudas, y un componente práctico que implicaba el diseño de un proyecto para desa-

rrollar en la comunidad. Los participantes debían desarrollar los proyectos siguiendo los lineamientos

de un simulacro de convocatoria de proyectos, respetando requisitos de selección, plazos de tiempo y

monto, entre otras cosas. Este recurso se utilizó para acercar a los grupos a una situación lo más

cercana posible a la realidad de otras organizaciones de la sociedad civil.

Para el cierre del curso se organizó una presentación de los proyectos, a la que se invitó a referentes

locales y provinciales de las diferentes temáticas que abordaron los proyectos. Estos brindaron sus

comentarios y consejos a cada uno de los grupos luego de sus exposiciones públicas. El objetivo del

ejercicio fue doble: por un lado se busco acercar a los grupos recursos locales valiosos y; por el otro,

lograr que los grupos se fortalecieran a través de un reconocimiento externo y calificado.

El producto final de este proceso de capacitación fue la formulación de 6 proyectos que fueron

ejecutados entre marzo y junio de 2006. Las temáticas abordadas por los proyectos se orientaron

a mejorar la calidad de vida de las familias víctimas de la violencia intra familiar, promover pau-

tas e incidir públicamente en el cuidado del medioambiente, propiciar oportunidades de inser-

ción laboral y mayor protagonismo de las mujeres, y mejorar las oportunidades de adolescentes

trabajando sobre espacios de contención y recreación, las adicciones y la inserción deportiva. En

total alcanzaron cerca de 800 beneficiarios aproximadamente.

Esta experiencia permitió a los equipos de trabajo comenzar a especializarse en temas específi-

cos, a perseguir objetivos de mediano y largo plazo y, en consecuencia, comenzar a perfilarse

como organizaciones sociales.

c2. Recursos

Una de las características distintivas de organizaciones de base comunitaria suele ser su debil-

idad en el grado de desarrollo institucional y de obtención de recursos para alcanzar sus obje-

tivos. De hecho, para que las organizaciones tengan un rol más fuerte en la formulación y dis-

eño de las políticas es importante que cuenten con fuentes de financiamiento diversas y con

cierta estabilidad.

Un medio importante para contrarrestar la dependencia del Estado es garantizando un marco

que les permita a las ONG generar sus propias fuentes de financiación, a través de donaciones

privadas, así como de otro tipo de actividades, tales como la venta de sus servicios (Fiszbein,

1999).

La lógica con que se pensó la capacitación en formulación de proyectos mencionada fue que

cada uno de los integrantes de los espacios de participación se encontrara en condiciones de

formular, ejecutar y evaluar un proyecto social. Inclusive, se esperaba que dichos integrantes

contaran con la información necesaria respecto de dónde se encuentran los organismos e insti-

tuciones donatarias y cómo acceder a ellos para presentar las propuestas.

28

Para ello:

Se realizó un relevamiento de organizaciones donatarias, programas sociales y empresas

con áreas de responsabilidad social empresaria. Dicho proceso resultó beneficioso, ya que

algunos de los equipos de trabajo consiguieron financiamiento para realizar obras y

acciones acordes a sus objetivos planteados. Esto tuvo un efecto importante en cuanto a

que permitió desmitificar la condición inalcanzable de los recursos y resultó en una mues-

tra elocuente de que trabajando en equipo pueden alcanzarse los objetivos.

Se descentralizó parte del presupuesto del proyecto para financiar los sub proyectos. Se

asignó una partida de fondos a cada grupo para que fueran ellos mismos los encargados de

gestionar los recursos, utilizarlos eficientemente, rendir las cuentas que correspondan y

finalmente evaluar sus propias acciones.

Se formaron 6 grupos de trabajo y definieron sus objetivos. “Mujeres en Acción” para

propiciar oportunidades de inserción laboral y mayor protagonismo de las mujeres;

“Solidaridad” para mejorar la calidad de vida de las familias víctimas de la violencia intra

familiar; “Unidos por un Alderetes Mejor” con el objetivo de promover pautas para incidir

públicamente en el cuidado del medioambiente “Emmanuel” y “Vida Sana”, ambos para

mejorar las oportunidades de adolescentes trabajando sobre espacios de contención y

recreación, las adicciones y la inserción deportiva.

Se dictó un taller sobre desarrollo de fondos. Los temas abordados fueron: concepto e

importancia del desarrollo de fondos, características del mercado distributivo, modali-

dades de financiamiento de las organizaciones, el ciclo de desarrollo de fondos (descripción

institucional, definición de proyectos, mapa de actores, fuentes de financiamiento, plan de

trabajo, seguimiento de la relación con el donante). Además, dos empresas locales, dieron

testimonio de los objetivos y condiciones que las Áreas de Responsabilidad Social solicitan

para apoyar proyectos. Es importante destacar que este taller se planteó no sólo para

brindar información sino también como disparador para que los grupos comenzaran a dis-

cutir acerca de su misión, objetivos, alianzas, logros y proyectar el año entrante a través de

un plan de trabajo.

c3. Construyendo redes

Las redes sociales son un sistema abierto, multicéntrico, que a través de un intercam-

bio dinámico entre sus integrantes y con los de otros sistemas organizados, posibili-

tan la potenciación de los recursos y la creación de alternativas novedosas para la res-

olución de problemas y satisfacción de necesidades (Dabas, 1999).

El descubrimiento de diversos recursos monetarios, profesionales e institucionales a los cuales

se podía acceder, dejó el camino abierto hacia un proceso fundamental, que es el de re-

conocimiento de los recursos que se encuentran representados por los pares, es decir por el

resto de los equipos conformados en los Espacios de Participación y por las organizaciones de

base comunitaria presentes en el municipio.

De esta forma se introdujo tácitamente el concepto de redes. Pues, sin explicitarlo, algunos gru-

pos estaban aprendiendo el concepto de trabajar en red de una manera natural. Este proceso se

fue haciendo evidente a medida que los grupos notaban avances en algunas temáticas y esta-

ban en condiciones de acercar esos conocimientos y recursos a los demás.

29

Por supuesto, este proceso presenta una carencia elemental que es la falta de planificación y

distribución de las tareas, para no superponer recursos, impidiendo a veces la potenciación

sinérgica de las capacidades y habilidades incorporadas por cada uno. En este sentido, siguien-

do la clasificación de Róvere (1998), es importante distinguir las siguientes formas de relación:

Reconocimiento: Cada participante admite la existencia de los otros, pero limitándose a su

mera aceptación.

Conocimiento: El participante intenta saber quiénes son los otros y cómo entienden su

entorno, guiado por el interés.

Colaboración (de co-laborar o trabajar juntos): Se producen episodios de ayuda espontánea

con cierta expectativa de reciprocidad.

Cooperación (de co-operar o actuar juntos): Se comparten actividades en forma organizada

para enfrentar un problema común, basados en la solidaridad.

Asociación: La existencia de objetivos y proyectos comunes permiten establecer acuerdos

destinados a compartir recursos, vinculados por la mutua confianza.

Dentro de este marco, los integrantes de los Espacios de

Participación en Alderetes, alcanzaron los primeros dos

niveles. Es decir, saben de la existencia de los otros equipos

de trabajo y, en algunos casos, se percibió la iniciativa de

conocer qué hacen los demás.

Para avanzar a partir de esta situación, los esfuerzos del

equipo coordinador se centraron fundamentalmente en

fortalecer el conocimiento entre los grupos. Para esto, se

organizaron jornadas de convivencia donde cada uno de

los Espacios de Participación, pudo presentarse al resto

de los participantes, describir las tareas que realizaron y reflexionar sobre las dificultades que

se presentaron en cada momento.

31

d. Evaluación Participativa

Toda evaluación, en el marco de los proyectos y programas sociales, consiste en

transformar información en nuevo conocimiento. Es una actividad programada de

reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección,

análisis e interpretación de la información, con la finalidad de emitir juicios valo-

rativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos

de esos proyectos o programas, y formular recomendaciones para tomar decisiones

que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura.

No existe un modelo único y universal para llevar a cabo las evaluaciones. De acuerdo

a los métodos que se utilizan suelen diferenciarse en evaluaciones cualitativas y eval-

uaciones cuantitativas; de acuerdo al tiempo en evaluaciones ex-ante y ex-post; de

acuerdo al observador en internas o externas; de acuerdo al objeto en evaluaciones de

proceso y resultados, entre otras (Nirenberg, 2000).

La evaluación es participativa cuando se genera un aprendizaje compartido, en el que los distin-

tos participantes suman sus visiones, apreciaciones y conocimientos sobre la práctica efectuada

en su conjunto, para sacar conclusiones que les permitan mejorar su trabajo futuro

d1. Evaluación de procesos

Su objetivo básico es evaluar en que medida se va cumpliendo el proyecto o programa de acuer-

do a la propuesta inicial. Genera información sobre los procesos, las actividades y los productos

y los compara con las metas formuladas y las que se van reformulando a lo largo del proceso de

implementación. Se realiza de forma periódica de modo de detectar oportunamente las debili-

dades y los obstáculos así como las fortalezas y las oportunidades. De este modo proporciona

elementos para la toma de decisiones que permiten reforzar o reorientar acciones y corregir

aspectos de la gestión, aumentando así las posibilidades de llegar a resultados favorables.


En un proyecto social de largo plazo las evaluaciones de procesos se tornan fundamen-

tales ya que permiten reorientar las estrategias de acuerdo al rumbo que van adquiriendo

las dinámicas comunitarias (políticas, económicas, etc). En el caso de este proyecto las

evaluaciones se sistematizaron a través de dos modalidades:

Reuniones mensuales de equipo. El equipo local se reunió semanalmente en Tucumán para

monitorear las actividades de los grupos y reorganizar y planificar intervenciones específi-

cas. Mensualmente se organizan reuniones de todo el equipo técnico del proyecto para

planificar los plenarios y las estrategias de intervención globales del proyecto.

Jornadas de convivencia. Se constituyeron como instancias de reunión entre los diversos

grupos o espacios de participación con el propósito de evaluar fortalezas, debilidades y

estrategias a seguir.

Algunas conclusiones de la primera Jornada de Convivencia:

• La comunidad comenzó a compartir experiencias y conocimientos y se valoró a las orga-

nizaciones como potenciadoras en la distribución de la información en la comunidad.

• Se evaluó la presentación del diagnóstico participativo ante autoridades locales como

el punto de partida para la toma de conciencia de los problemas existentes en Alderetes

y se reconocieron como partícipes de las soluciones.

• Se manifestó una satisfacción personal y explícita de tener la posibilidad de conocer a

otras personas que también piensan en mejorar su calidad de vida y la de su barrio.

• Se señaló como una fortaleza el hecho que, a partir de los EPS, se comenzaron a unir

para trabajar en forma conjunta y se reconoció el carácter limitado en el tiempo de la

intervención de CIPPEC. Los participantes remarcaron la necesidad de seguir orga-

nizándose más allá de la duración de este proyecto.

• La debilidad más sentida se refirió a la falta de motivación de la gente a participar e inte-

grarse en las cuestiones comunitarias, por falta de tiempo, desinterés, etc. Es una realidad

que ellos enfrentaron en el transcurso de las actividades que organizaron en la comunidad.

Se propuso seguir convocando mediante carteles, radio, y demás medios de comunicación.

d2. Evaluación de resultados

La evaluación de resultados pone énfasis en los resultados logrados en los destinatarios, los

compara con los esperados y procura encontrar las causas de las diferencias. Se vincula con los

objetivos más generales del proyecto y se refiere a los cambios que se persiguen y que podrían

verificarse en las condiciones de vida de la población.

De acuerdo con la naturaleza de la evaluación y los instrumentos utilizados, pueden hacerse

evaluaciones cuantitativas y/o cualitativas:

Las metodologías cuantitativa y cualitativa no se superponen sino que resultan complemen-

tarias. Así como la investigación cuantitativa busca determinar la fuerza de la asociación

entre dos o más variables, las técnicas cualitativas se orientan hacia la comprensión de la

naturaleza profunda de las realidades y su sistema de relaciones.

Estas diferencias no implican que una de las metodologías resulte mejor o más verosímil que

la otra, en tanto que responden a distintas preguntas de investigación. Así como desde el

abordaje cuantitativo se intenta responder al “¿Cuánto?”, desde el cualitativo se persigue el

“¿Cómo?” y el “¿Por qué?”.

Ambas metodologías presentan desventajas que deben ser tenidas en cuenta a la hora de

seleccionar una de ellas para responder a una pregunta de investigación. Por ejemplo, la

metodología cualitativa no permite generalizar los resultados ni extrapolarlos a otros casos

de estudio, en tanto que la metodología cuantitativa no logra profundizar en la comprensión

de procesos dinámicos donde son relevantes las creencias, las relaciones humanas y las sub-

jetividades (Reichart, 1986).

Aporte de la experiencia :

El proyecto en Alderetes contó con los dos tipos de evaluaciones. Una cuantitativa que tam-

bién fue utilizada como línea de base del proyecto, como ya se mencionó y otra cualitativa

32

Cuantitativa. Se realizó una segunda ronda de encuestas de hogares, utilizando el mismo

cuestionario que en la línea de base, aunque más acotado, considerando sólo las pregun-

tas (indicadores) que se suponía podrían haberse modificado con la intervención. Se

encuestó también un grupo control (municipio con similares características pero no fue

beneficiario de las actividades) para comparar con la población objetivo. Junto con la

Universidad Nacional de Tucumán se realizaron 1331 encuestas en Alderetes y 492 en

Banda del Río Salí, considerando el tipo de muestreo y el cuestionario utilizados en el

primer relevamiento.

Entre los principales hallazgos de la evaluación cuantitativa se destacan

• El 20,3% de la población encuestada afirmó conocer las actividades que se realizan en la

comunidad. Esto significa que se registró un aumento del 75% respecto al dato obtenido

en la línea de base

• Asimismo, se registró un aumento del 108 % respecto a la participación de la población

encuestada en estas actividades. En el 2005 sólo el 2.5% había manifestado participar

mientras que en el 2007 fue del 5.2%.

• Se registró un aumento de población que la recibió información de salud en los Caps.

Más allá de los resultados alcanzados, debemos destacar la debilidad de aplicar este tipo

de evaluaciones a intervenciones de largo plazo, que requieren de un redireccionamiento

constante de estrategias. Por ejemplo, el proyecto inicialmente se proponía fortalecer los

Caps a través de la participación de la comunidad, por ende se esperaba que cambiara sus-

tancialmente la opinión de la población en general respecto a la calidad de servicios allí

prestados. Sin embargo, a medida que transcurrió el proyecto los Caps dejaron de ocupar

el centro de la escena, siendo las organizaciones de la sociedad civil quienes ocuparon ese

lugar. En este sentido, todas las preguntas que habían estado orientadas a los Caps no

brindaron resultados esperados.

Cualitativa. La decisión de realizar este tipo de evaluación estuvo fundamentada por la necesi-

dad de medir las capacidades adquiridas e intangibles o el empoderamiento2 alcanzado por los

beneficiarios del proyecto. Para ello se definieron niveles: cambios a nivel personal, relación

con otros actores de la comunidad y relación con las autoridades políticas y sanitarias. Se

escogió como técnica de trabajo la entrevista en profundidad, cara a cara y se elaboraron 3

guías de pautas acordes al perfil de los entrevistados: miembros de la comunidad, médicos y

autoridades.

Se realizaron 22 entrevistas distribuidas de la siguiente manera: 3 a autoridades, 3 a médi-

cos y 16 a miembros de la comunidad. Entre los hallazgos se destacan:

33

2- Rowlands (1997) analiza el programa de capacitación para promotoras de salud en Honduras, explorando el

empoderamiento en 3 niveles. Al respecto, ver Seguimiento y Evaluación del Empoderamiento, Documento de

Consulta, Oxford, Noviembre de 1999. De acuerdo con este autor, el empoderamiento puede manifestarse en diver-

sas dimensiones:

• Nivel personal: cada sujeto desarrolla un sentido de confianza en sí mismo.

• Nivel de las relaciones: desarrollo individual de la capacidad para negociar e influir sobre la naturaleza de una

relación y las decisiones que se toman dentro de ella.

• Nivel colectivo: personas individuales trabajan juntas para aumentar el impacto de sus acciones, por ejemplo, for-

mando cooperativas o participando de estructuras políticas.

Entre los principales hallazgos de la evaluación cualitativa se destacan

• Todos los miembros de los EPS, los médicos y las autoridades consideran que quedaron

sentadas las bases para que los grupos continúen desarrollando sus actividades en

forma independiente del apoyo de CIPPEC. El éxito o fracaso estará signado por el traba-

jo que cada sujeto realice en pos del grupo y la comunidad.

• Todos los entrevistados reconocen en la metodología de trabajo empleada por CIPPEC

diversos aspectos que diferencian un antes y un después de la intervención. Por un lado,

el haber logrado que los vecinos se relacionen en una comunidad apática y distante. En

segundo lugar, los contenidos transmitidos llevaron a la toma de conciencia por parte de

la población, pasando de concebir a los problemas individuales como “problemáticas con

causas comunes”. En tercer lugar, la generación de espacios de trabajo en lugares en los

que habitualmente no se trataban temas vinculados al área de salud reforzó la idea de

“problemáticas comunes” en los vecinos.

• La búsqueda de un espacio físico como “espacio propio”, por parte de algunos grupos,

podría ser pensada como el resultado de la interacción y producción grupal y la internal-

ización de nuevos valores a partir de los conocimientos adquiridos.

34

35

Estrategias 3

a. Emponderamiento b. Comunicación y difusión

37

a. Empoderamiento

Desde una concepción amplia puede decirse que la participación es la capacidad y posibilidad de

las personas y los grupos de influir en las condiciones que afectan sus vidas. Ahora bien, la partici-

pación, como mecanismo de incidencia colectiva y de control ciudadano, es una intervención orde-

nada de las personas y organizaciones que posibilita mejorar el modelo democrático. Desde esta

perspectiva se hace necesario conocer los procesos, las condiciones y los mecanismos que permiten

la intervención real en las decisiones y políticas que afectan las vidas (Foro del Sector Social, 2004).

En este sentido, la principal estrategia del proyecto fue promover el empoderamiento de los

actores que participaron del proyecto, brindándoles los conocimientos y capacidades nece-

sarias para hacer efectiva la participación.

El empoderamiento es la expansión de los activos y capacidades de las personas para

participar en, negociar con, influir sobre, controlar y tener instituciones responsables

que influyan en su vida (Banco Mundial, 2002).

No existe ningún modelo único para el empoderamiento, depende de los patrones de

exclusión y conflicto, del grado de descentralización, de las fortalezas de las instituciones y

de la sociedad civil a nivel local, entre otros factores. Por ello, la etapa de diagnóstico terri-

torial resultó fundamental para diseñar las estrategias de intervención.

Uno de los ejes centrales en las estrategias de

empoderamiento es el acceso a la información. Los

ciudadanos mejor informados pueden aprovechar

mejor las oportunidades, lograr la provisión de ser-

vicios, ejercer sus derechos, negociar efectiva-

mente, etc. En este sentido, un gran componente del

proyecto fueron las diversas capacitaciones que se

dictaron con el objetivo de ir cubriendo las distintas

necesidades de información.

En este sentido, se llevaron a cabo dos tipos de

capacitaciones: unas más orientadas a fortalecer

los procesos democráticos y otras destinadas a

brindar contenidos de salud.

a1. Fortalecimiento de los procesos democráticos:

• Modelos de organización. Esta capacitación surgió como consecuencia de la realidad institu-

cional que vive la comunidad de Alderetes y la forma en que se organizan. La generalidad de

las organizaciones en las que están insertos posee una estructura verticalista para la toma de

decisiones. Este tipo de instituciones se replica en todos los niveles (sociales y políticos). Por

ello, la capacitación estuvo centrada en la importancia de la participación comunitaria para

reforzar la democracia, y a través de una dramatización, se trabajó en la identificación de las

dificultades y aciertos para reconocer a los semejantes y para organizarse, así como para peti-

cionar a las autoridades.

Marco Teórico

Incidencia: disminuciónde inequidades

Participación social y política

Empoderamientode la comunidad

Contexto Local

Contexto Local

38

• Redes sociales. Otra característica detectada fue la presencia de numerosas organizaciones

comunitarias y las dificultades de comunicación entre ellas. Con el objetivo de que comen-

zaran a saber unos de otros y articularse para el cumplimiento de ciertas metas y potenciar

sus esfuerzos, se los introdujo al trabajo en red, mostrando las ventajas, tipos de redes, re-

quisitos y estrategias de alianzas posibles.

• Derechos humanos. Otra debilidad detectada fue la ausencia de conocimiento acerca de los

derechos básicos que poseen, sobre todo en relación con las autoridades y los servicios de salud.

Para ello, se brindaron herramientas para el cumplimiento de los Derechos Humanos en el marco

municipal, provincial y nacional. Se transmitieron conocimientos básicos sobre el régimen cons-

titucional nacional y provincial, y sobre las acciones legalmente contempladas para exigir el ade-

cuado cumplimiento de dichas disposiciones por parte de los particulares y del Estado.

• Comunicación y negociación. Complementando las capacitaciones anteriores se intentó for-

talecer la capacidad de comunicación y negociación de las personas, no sólo para relacionarse

con las autoridades sino también para fortalecer los lazos entre los propios grupos. Durante

dicho taller se abordaron los conceptos de colaboración, conflicto, negociación, comunicación,

trabajo en equipo y reuniones eficaces. De acuerdo a la evaluación realizada por los docentes,

los asistentes mostraron un alto grado de participación y se pudieron abordar de forma no per-

sonalizada la conflictividad y el liderazgo existente al interior de los grupos de trabajo.

a2. Contenidos de salud

Complementando los conocimientos anteriores, se fueron alternando capacitaciones sobre con-

tenidos de salud específicos.

• Promoción de la salud. El objetivo consistió en resaltar la importancia de la participación de

la comunidad en la promoción de la salud. Para eso, se distinguió entre la prevención primaria

que se realiza desde los consultorios y la promoción en salud que se realiza con el involu-

cramiento de la comunidad y su rol en el desarrollo de una política pública saludable. Se

destacó el intercambio de saberes de diferentes sectores y la necesidad de trabajar con obje-

tivos claros y concretos, utilizando los recursos que la comunidad puede movilizar.

• Agentes sanitarios. Una de las necesidades sentidas por la comunidad durante la etapa de

diagnóstico participativo fue la falta de agentes sanitarios y la escasa capacitación de los que

se encontraban trabajando en los CAPS. En esa dirección, desarrollamos un curso de 27 horas.

El curso incluyó los siguientes ejes temáticos: Qué es ser un Promotor, Salud de la mujer

embarazada, Salud del niño, Enfermedades respiratorias, y Diarreas y Parasitosis intestinales,

Enfermedades crónicas y factores de riesgo cardiovascular, Salud de la mujer, Tareas esen-

ciales del Promotor de Salud, Técnicas para la recolección de datos en la comunidad y

Violencia familiar.

• Primeros Auxilios. Para reforzar la capacitación a los agentes sanitarios se desarrolló este

taller de 20 hs. El programa abordado fue el siguiente: Valoración de accidente. Signos vitales.

Posición lateral de seguridad. Inmovilización y Traslado en la emergencia. Traumatismos

osteoarticulares. Fracturas, luxaciones y esguinces. Inmovilización. Férulas y vendajes.

Hemorragias venosas y arteriales. Epistaxis. Lipotimia y síncope. Deshidratación. Convulsiones.

Quemaduras. Electrocución. Asfixia/ahogamiento por sólidos y líquidos. Heridas oculares.

Intoxicaciones. Ofidios, arácnidos y escorpiones. Alergias y reacción anafiláctica. Botiquín de

primeros auxilios. RCP.

39

b. Comunicación y difusión

Otra de las estrategias que guiaron el desarrollo de la experiencia fueron las acciones de comu-

nicación y difusión de las actividades y resultados alcanzados que se desarrollaron en cada

etapa.

Es importante distinguir entre dos tipos de acciones de comunicación:

Comunicación externa, destinada a distintos públicos, beneficiarios de las activi-

dades, autoridades, otros ciudadanos, etc. Aquí es importante definir los canales

mediante los cuales se difundirá la información: radio local, canal de televisión, boca

a boca, mediante carteles en lugares claves, distribución de folletos, informes, etc.

Comunicación interna, se refiere a la circulación de la información interior del equipo

de trabajo. Para ello es importante celebrar reuniones frecuentes y buscar mecanis-

mos para asegurar que todos estén al tanto de lo que va sucediendo durante el trans-

curso del proyecto. Además, una buena comunicación interna favorece la externa

porque todos tienen la misma información, y así están en condiciones de comunicar

el espíritu del equipo de trabajo.

En cuanto a las acciones concretas de comunicación que se llevaron a cabo, se destacan:

b1. Presentaciones y foros de discusión

• Presentación del Plan Estratégico de Salud para Alderetes ante autoridades locales, equipos

de salud y vecinos.

• Organización del 1º Foro Nacional de Experiencias Participativas en Salud, con el objetivo de

generar un espacio de reflexión y debate sobre las características de los procesos participa-

tivos. Asistieron representantes de experiencias de diferentes regiones de Argentina.

• Organización del 2º Foro sobre Experiencias Locales de Participación en Salud con el auspicio

de la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional de Tucumán y el Sistema Provincial de

Salud. Se presentaron 14 experiencias y se contó con la presencia de representantes del

ámbito académico quienes realizaron aportes para el fortalecimiento de las mismas.

• Se presentó en distintas disertaciones como el Programa de Gobierno para el Desarrollo de

Líderes de Comunidades Locales (Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral);

el Ciclo de Seminarios de Salud y Política Pública (Centro de Estudios de Estado y Sociedad con

el auspicio de la Organización Panamericana de la Salud); el Ciclo de Seminarios Internos

Saludables de CIPPEC; el II Coloquio Internacional “Por un Mundo Mejor. El rol de la Sociedad

Civil en la inclusión social y las metas del milenio” organizado por Asociación Mutual Israelita

Argentina (AMIA); el Ciclo sobre “Estrategias para el Fortalecimiento de la Participación en las

Organizaciones Sociales” organizado por el Ministerio de Salud de la Nación.

• Se dictó el Taller “Descentralización y Atención Primaria de la Salud” en la provincia de Salta

40

con el auspicio del Ministerio de Salud Pública de la provincia, con el objetivo de difundir la

experiencia de Alderetes. Participaron 40 representantes del área de Atención Primaria de la

Salud (APS) de dicha provincia.

• Se organizó una cena solidaria en el marco de la “Noche HelpArgentina” promovida por la

Fundación HelpArgentina en todo el mundo con el objetivo de difundir la experiencia de

Alderetes y recaudar fondos destinados a apoyar las actividades de los grupos beneficiarios.

b2. Publicaciones

• Se elaboraron 3 documentos de difusión disponibles en www.cippec.org :

“Conclusiones sobre el Primer Foro de Experiencias Participativas en Atención Primaria de

la Salud”.

“Intervenciones Esenciales de salud Pública. Diagnóstico de Base en Alderetes, Tucumán”.

Documento de análisis de políticas públicas N° 23 “Enseñanzas y desafíos de la Participación

Comunitaria en Atención Primaria de la Salud”. Dicho documento fue aceptado en la

Conferencia mundial sobre Atención Primaria en Salud que se realizó en Vancouver, Canadá,

del 10 al 15 de junio de 2007.

La Memoria Anual 2005 del Ministerio de Salud Pública de Tucumán incluyó un apartado

en el que se hace referencia a los resultados alcanzados por proyecto de Alderetes.

Además de estas acciones, se obtuvieron varias menciones en medios gráficos y televisivos y

radiales principalmente de carácter local. La aparición en los medios masivos de comunicación

no sólo brindó un reconocimiento a los beneficiarios del proyecto, sino que permite el acer-

camiento de otros actores que hasta el momento se habían mantenido al margen.

41

Reflexiones R

43

Todo proyecto social supone el desafío de establecer estrategias y trabajar con metodologías

que se adapten a las necesidades y tiempos de la comunidad protagonista. En esta dirección, el

caso de Alderetes constituye un ejemplo de cómo se fueron reformulando las estrategias a

medida que se obtenían resultados parciales. Cada decisión tomada, así como cada actividad

desarrollada, produjeron efectos en la comunidad que fueron reflexionados y analizados, y que

se presentan a continuación a modo de fortalezas y desafíos.

Respecto a las fortalezas, la metodología de trabajo fue sin duda un elemento fundamental en

el éxito del proyecto. El proceso de Planificación Local Participativa logró ser implementado en

todo su ciclo (formulación, ejecución y evaluación). De acuerdo a otras experiencias participa-

tivas en salud relevadas, generalmente este proceso no suele llegar a su fin, extendiéndose solo

en la etapa de identificación de problemas. La conformación de un equipo técnico sólido, la par-

ticipación de consultores en temas específicos, así como la dinámica de trabajo lograda fueron

facilitadores para que la metodología pudiera ser desarrollada.

La inserción comunitaria lograda por el equipo técnico también fue un aspecto clave en el

desarrollo del proyecto. El diagnóstico territorial contribuyó ampliamente en generar confian-

za y se logró convocar a diversos sectores que hasta el momento no habían podido articularse.

En este sentido, el proyecto no pasó desapercibido por la comunidad de Alderetes. La cantidad,

así como la diversidad (escuelas, equipos de salud, referentes de organizaciones barriales,

autoridades locales, comerciantes, entre otros) de los participantes marcaron los resultados

alcanzados.

Asimismo, teniendo en cuenta el contexto político-clientelístico, se logró potenciar al capital

social existente. Los Espacios de Participación en Salud consiguieron posicionarse como actores

relevantes dentro de Alderetes y no sólo son reconocidos por la comunidad, sino también por

las autoridades locales. Este reconocimiento es valorado como un claro avance en las estrate-

gias de incidencia política.

Finalmente la mayor fortaleza del proyecto en torno a la cual también giran los desafíos futu-

ros, es el surgimiento de nuevas y genuinas organizaciones sociales: “Mujeres en Acción” cuya

misión es propiciar oportunidades de inserción laboral y mayor protagonismo de las mujeres;

“Solidaridad” quienes se orientan a mejorar la calidad de vida de las familias víctimas de la vio-

lencia intra familiar; “Unidos por un Alderetes Mejor” quienes promueven pautas para incidir

públicamente en el cuidado del medioambiente “Emmanuel” y “Vida Sana”, que se proponen

mejorar las oportunidades de adolescentes trabajando sobre espacios de contención y

recreación, las adicciones y la inserción deportiva.

Por otra parte, la finalización de este proyecto presentó desafíos de distinta índole. Por un lado,

aquellos relacionados con la puesta en práctica de las habilidades adquiridas y la búsqueda de

nuevas oportunidades para facilitar la sustentabilidad de sus acciones. Por el otro, intentar neu-

tralizar factores externos, sobre todo los relacionados con la política partidaria o con la falta de

una cultura y políticas activas orientada a prevención y promoción de la salud.

Profundizando el primer punto, y de acuerdo con la evaluación cualitativa, todos los partici-

pantes mostraron cambios en el nivel de la subjetividad a causa de las capacitaciones recibidas.

44

Sin embargo, si se consideran aquellos participantes que pertenecían a otras organizaciones

sociales, existen ciertas limitaciones que se presentan en el “nivel de las relaciones” y en el

“nivel colectivo”3 . Ambos niveles implican el acuerdo con un “otro” y, en consecuencia, el posi-

cionamiento del participante en un lugar de mayor exposición social pone a prueba los valores

que conforman su “grupo de origen”. Esto implica una ruptura con las prácticas que hasta el

momento daban sentido a su pertenencia. Desde esta óptica, podría pensarse a las dificultades

actuales en el “liderazgo” como un emergente de esta problemática

También dentro de esta misma perspectiva, la puesta en práctica de los conceptos adquiridos

es un desafío importante. El trabajo en red, la deliberación, la negociación, la distribución de

funciones, el acceso a la información pública son elementos que serán puestos en práctica y

seguramente se les presentarán numerosos obstáculos.

El financiamiento de sus actividades también se presenta como un desafío y como oportu-

nidades que deben buscar y aprovechar. El taller sobre desarrollo de fondos les brindó un mapa

conceptual, y las exposiciones de los empresarios, la necesidad de formalizar sus organiza-

ciones a través de la personería jurídica y de una estructura interna estable.

En relación con el segundo punto, las políticas de prevención y promoción de la salud conti-

nuaron siendo débiles y esto repercute en las prácticas de los Espacios de Participación, que

en ciertas ocasiones no sienten el apoyo y compromiso de las autoridades sanitarias, ni de los

equipos de salud. Si bien en lo discursivo se promovía la necesidad de fortalecer la atención

primaria de la salud, esto no se traduce en la práctica y el sistema sanitario continúa privile-

giando la asistencia ante la prevención.

Una consecuencia de esta postura fue que el lugar de referencia de los Espacios de Participación

dejaron de ser los CAPS para pasar a ser las organizaciones de la comunidad, justamente porque

los miembros de los EPS argumentaban que los CAPS eran expulsivos de este tipo de iniciativas.

Esto permite concluir por un lado que la prevención y promoción de la salud puede trabajarse

desde ámbitos distintos a los centros asistenciales; y por el otro, que si los equipos de salud no

tienen incentivo a participar de estas acciones, difícilmente el CAPS como institución sea el

ámbito convocante para generar estrategias de participación comunitaria desde la perspectiva

que sostiene este proyecto.

Este planteo conlleva a un análisis más profundo acerca de los objetivos y alcances de la par-

ticipación comunitaria. Si bien no es el propósito de este apartado realizar una discusión con-

ceptual, sí es importante considerar que existen diversas perspectivas y que no todos los

actores intervinientes en el proceso comparten las mismas concepciones.

Desde el punto de vista de lo que se denomina Atención Primaria Médica o la perspectiva de los

médicos, por ejemplo movilizar a la población para vacunarse, podría constituir una práctica de

participación social. Sin embargo, según el enfoque de este proyecto, participación social impli-

ca la garantía de ciertos procesos que conduzcan a que los grupos sociales tengan un rol deci-

sivo en cuanto a la cobertura de la vacunación, en este caso.

De acuerdo con estas concepciones, resulta interesante analizar como se implementan progra-

3 • Nivel de las relaciones: desarrollo individual de la capacidad para negociar e influir sobre la naturaleza de una

relación y las decisiones que se toman dentro de ella.

• Nivel colectivo: personas individuales trabajan juntas para aumentar el impacto de sus acciones, por ejemplo, for-

mando cooperativas o participando de estructuras políticas.

45

mas sanitarios públicos que poseen entre sus objetivos promover la participación de la comu-

nidad. Este aspecto quedo expresado también durante el Foro sobre Experiencias Locales de

Salud, en donde los proyectos que presentaron marcaron claras diferencias en cuanto a la con-

cepción de participación comunitaria que adoptaron: por un lado se destacaron los proyectos

académicos surgidos de los profesionales de la salud que se caracterizaban por intervenciones

de tipo informativas y con un participación pasiva de la comunidad, y por el otro, los proyectos

comunitarios con participación activa de los ciudadanos, surgidos desde las necesidades senti-

das. Este punto también se presenta como un obstáculo a superar y el desafío consiste en cómo

articular el saber técnico (académico) con las experiencias nacidas de la comunidad.

Otro aspecto no menos importante es el clientelismo político que atenta contra las prácticas

participativas y transparentes. Concretamente, los Espacios de Participación en una de sus

reuniones plantearon el interrogante de cómo fortalecerse, y surgió el temor a los políticos

que “buscan la aceptación de la población y dejan de lado a las personas que trabajan por la

comunidad”. Es decir, tienen la convicción de que de esta forma se reduce el espacio de los

que verdaderamente trabajan por mejorar la ciudad y sienten que se encuentran en desven-

taja respecto a los demás. Desde esta perspectiva, el clientelismo se presenta como una

amenaza, y el desafío consiste en continuar trabajando para cumplir con los objetivos de las

organizaciones.

Más allá de promover capacidades relacionadas con la salud comunitaria, el proyecto logró que

se generaran capacidades participativas y organizativas que pueden ser aplicadas en otros

ámbitos. Se trata de procesos duraderos y en esta primera etapa el énfasis estuvo puesto en los

procesos para generar el ejercicio organizativo. Si los Espacios de Participación logran potenciar

sus fortalezas y sortear obstáculos, los resultados de serán visualizados por la comunidad de

Alderetes.

Las estrategias de difusión e incidencia no sólo pusieron foco en la comunidad de Alderetes,

sino que también se lograron resultados significativos a nivel provincial. Esto nos permite, como

organizaciones de la sociedad civil, colaborar en la construcción de un sistema de salud más

equitativo, al mismo tiempo que continuar incidiendo para la apertura de canales de partici-

pación ciudadana para la formulación de políticas que reflejen las diversas realidades locales.

CLAEH (2002). La Identidad Local. Documento mimografiado, Montevideo. Uruguay.

Dabas, Elina y Perrone, Nestor (1999). Redes en Salud. Funcer. Buenos Aires.

Fiszbein, Ariel y Lowden, Pamela (1999). Trabajando unidos para un cambio: las alianzaspúblico-privadas para la reducción de la pobreza en América Latina y el Caribe. BancoMundial. Mundi Prensa. México.

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Róvere, Mario (1998). Redes en Salud. Rosario, Secretaría de Salud Pública de laMunicipalidad de Rosario. Argentina.

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Bibliografía B

Aprendizajes del proyecto:

“Espacios de Participación en Salud”

Aprendizajes del proyecto “Espacios de Participación en Salud”

En Argentina, la participación social ha sido impulsada de una forma u otra, en momentos distintos y con filosofías diversas y, por tanto, no se trata de un concepto nuevo. Sin embargo, la participación ciudadana en la definición de las políticas de salud es una forma de relación entre la autoridad pública y la ciudadanía que no registra muchos ante-cedentes. En parte, esto se explica por la casi nula sistematización y documentación de las experiencias realizadas. En este sentido, el presente documento se propone contribuir al conocimiento de las experiencias de participación social en salud, con el objetivo de poner en evidencia obstáculos y facilitadores que aunque dependen de las características propias del contexto en el que se desarrolla la experiencia, en muchos casos se tratan de factores que pueden generalizarse y pueden contribuir a diseñar estrategias de interven-ción adecuadas.

CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento) es una organización independiente y sin fines de lucro que trabaja por un Estado justo, democrático y eficiente que mejore la vida de las personas. Para ello concentra sus esfuer-zos en analizar y promover políticas públicas que fomenten la equidad y el crecimiento en Argentina. Su desafío es traducir en acciones concretas las mejores ideas que surjan en las áreas de Desarrollo Social, Desarrollo Económico y Fortalecimiento de las Instituciones, a través de los programas de Educación, Salud, Política Fiscal, Justicia, Transparencia, Insti-tuciones Políticas, Gestión Pública Local, Incidencia de la Sociedad Civil y Formación de Líderes Públicos para la Democracia y Programa de Inserción Internacional.

Esta publicación se realizó con el apoyo de la Fundación Interamericana

Av. Callao 25 - Piso 1. C1022AAA - Buenos Aires - ArgentinaTel: (+54-11) 4384-9009 - Fax: (+54-11) 4371-1221 www.cippec.org

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rend

izajes del p

royecto

“Esp

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alud

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Marcelo, te paso algunas correcciones para la tapa:1) ponele el logo que te estoy adjuntando en el lomo (es el de CIPPEC pero sin siglas)2) a la descripción de CIPPEC agrega al Programa de Inserción Internacional (cada vez somos mas, vistes)3) Agranda un poco la letra del resumen del libro y la descripcion de CIPPEC.4) el titulo "Espacios de participacion en salud" ponelo mas grueso (mas blanquita)Nada masBesoC

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“Espacios de Participación en Salud” · Su desafío es traducir en acciones concretas las...

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