APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INGENIERIA PARA LA …
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APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INGENIERIA PARA LA REDUCCIÓN DE LAS MERMAS CAUSADAS POR PRODUCTO CADUCADO. ODALIS SALLAI MARTÍNEZ JACINTO INGENIERÍA INDUSTRIAL ASESOR: PEDRO ITZVÁN SILVA MEDINA
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APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INGENIERIA PARA LA REDUCCIÓN DE LAS MERMAS CAUSADAS POR
PRODUCTO CADUCADO.
ODALIS SALLAI MARTÍNEZ JACINTO INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASESOR: PEDRO ITZVÁN SILVA MEDINA
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INDICE
1. INTRODUCCION ......................................................................................................... 3
2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .............................................................. 4
2.1. Nombre de la empresa y/o razón social ........................................................ 4
2.2. Localización de la empresa .............................................................................. 4
2.3. Breve descripción de la empresa ................................................................... 4
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................... 5
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 6
5. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS ........................................................... 6
5.1 Objetivos generales ................................................................................................ 6
5.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 7
4. ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................. 7
5.1 Alcances .................................................................................................................... 7
5.2 Limitaciones ............................................................................................................. 7
5. BENEFICIOS ................................................................................................................ 7
6. FUNDAMENTO TEORICO ......................................................................................... 8
6.1 Importancia del control de inventarios ............................................................. 8
6.1.1 Funciones del almacén .................................................................................. 8
6.1.2 Principios y Objetivos en la gestión de almacenes ............................... 8
6.1.3 Funciones de los almacenes ........................................................................ 9
6.2 Diseño de Lay-Out de almacenes y centros de distribución .................... 10
6.3 Identificación de ubicaciones ............................................................................ 14
6.4 Exceso de inventario ............................................................................................ 15
6.5 Acomodo de mercancía y método PEPS ........................................................ 16
6.6 Control de caducidades ...................................................................................... 17
6.7 Diagrama de Pareto .............................................................................................. 18
6.7.1 ¿Cuándo se utiliza? ....................................................................................... 19
6.8 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................... 19
6.8.1 ¿Cómo elaborar un Diagrama Causa-Efecto? ....................................... 19
7. CARACTERISTICAS DEL AREA EN QUE SE PARTICIPÓ ............................. 21
7.1 Descripción de las actividades realizadas en el departamento ............... 23
8. DESARROLLO DEL PROYECTO .......................................................................... 25
8.1 Análisis .................................................................................................................... 25
8.1.1 Personas interesadas. .................................................................................. 25
2
8.1.2 Recopilación de la información ................................................................. 25
8.1.3 Situación actual .............................................................................................. 26
8.1.4 Identificación de causa Raíz Potencial .................................................... 28
8.1.5 Priorización de causas raíz potenciales .................................................. 30
8.2 Definición de inventario óptimo para Almacén ............................................. 30
8.3 Desarrollo de sistema PEPS y capacitación al personal............................ 31
8.4 Auditorias al Primer Sistema de Control de Pastas en Racks .................. 33
8.5 Kaizen “Mejorar el Sistema de Administración de Pastas” ....................... 34
9. EVALUCIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y TECNOLÓGICO .... 40
9.1 impacto económico .......................................................................................... 40
9.2 Impacto social .................................................................................................... 40
9.3 Impacto tecnológico ......................................................................................... 40
10. RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................... 41
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 41
12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y VIRTUALES ........................................ 42
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1. INTRODUCCION
Desde el principio de los tiempos el ser humano ha buscado la manera de resolver
problemáticas que demandan la vida en diversos ámbitos. Hoy en día las empresas
buscan maximizar la utilidad de maquinaria y quipos que contribuyen a procesos
productivos aumentando la calidad de los productos y satisfaciendo las necesidades
del cliente, como ingeniero industrial es importante ser parte clave en la optimización
de dichos procesos.
La empresa USG México Planta Tecomán es una de tanta en este país que gestiona
distintos departamentos por medio de indicadores con la finalidad de maximizar el
desempeño en cada área. Particularmente en el área de distribución en el
departamento de logística ya que los indicadores van enfocados al desempeño de
distintas actividades sin dejar a un lado la seguridad de personal que labora ya que
el principal objetivo de dicha empresa es mantener altos estándares de seguridad.
El desarrollo de una empresa depende en cierta parte de un crecimiento en la
complejidad de sus operaciones y las obliga a adoptar medidas de carácter
económicas y administrativas con el objetivo de conseguir la mayor eficiencia y de
esta manera crecer dentro de su actividad.
Durante el desarrollo de este proyecto nos dirigiremos a la importancia de la
caducidad en los productos, pues trasciende el área logística y abarca varios
departamentos; la ejecución apropiada del sistema evitará rechazos y bajas por
producto caduco, y de forma secundaria la reducción de tiempo de administración
en los departamentos de almacén, calidad y contraloría.
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2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
2.1. Nombre de la empresa y/o razón social
USG (United States Gypsum) México S.A de C.V. (Ilustración 1. Logotipo), es una
empresa norteamericana de giro industrial líder mundial en el mercado de la
construcción. Ilustración 1 Logotipo USG México
2.2. Localización de la empresa
De acuerdo a USG México S.A de C.V (2017), en la actualidad USG está en más
de 140 países produciendo y distribuyendo sus productos y tiene presencia en
América, Europa, Asia, África y Oceanía.
USG México cuenta con plantas de producción en Puebla, Monterrey, Tecomán,
Saltillo y San Luis Potosí como se muestra en la Fig. 2 por lo tanto su capacidad de
producción es suficiente para tener cobertura para el mercado mexicano y de
exportación a Latinoamérica.
USG Planta Tecomán tiene el siguiente domicilio:
Calle Camino industrial Universidad Caleras No. 375
Fraccionamiento Zona Industrial, Tecomán, Colima.
2.3. Breve descripción de la empresa
USG México, S.A. de C.V. se fundó en México el 5 de noviembre de 1969 como una
empresa subsidiaria de United States Gypsum Company. Con el tiempo se
consolidó como la empresa líder en tecnología y con mayor participación de
mercado en el ámbito de la construcción de la República Mexicana. Con plantas de
manufactura en Puebla, Monterrey, Saltillo y Manzanillo, USG México elabora
distintos sistemas constructivos líderes para el mercado de la construcción.
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En parte, el éxito de USG México se basa en el apoyo de investigación y desarrollo
de productos que efectúa el Centro de Investigación USG para proporcionar al
cliente la mejor calidad del mundo y una innovación constante para mantener su
vanguardia tecnológica. USG México cuenta con una red de distribuidores
autorizados en la República Mexicana, para hacer llegar sus productos a empresas
constructoras, arquitectos, decoradores y contratistas para edificar el México de
hoy.
USG México tiene más de 40 años de experiencia en el mercado nacional y ha sido
pionero en el mercado mexicano de la construcción al introducir su innovador
sistema de construcción con los tableros de yeso marca Tablaroca.
Constantes a la filosofía de introducir productos y sistemas innovadores y de alta
calidad, USG ha posicionado su sistema de tableros de cemento marca Durock para
fachadas exteriores y áreas con alta exposición a la humedad. Adicionalmente
participa con una extensa línea de plafones reticulares y suspensiones, además de
su división de yesos para la construcción y yesos industriales.
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El presente estudio se justifica por la importancia que cumple el concepto de
caducidad en los productos, pues trasciende el área logística y abarca varias áreas;
La ejecución apropiada del sistema evitará rechazos y bajas por producto caduco,
y de forma secundaria la reducción de tiempo de administración en los
departamentos de almacén, calidad y contraloría.
Con este proyecto el principal beneficiario será la empresa misma, pues se evaluará
el método de entradas y salidas de pastas en el almacén de PT además de tener
una repercusión en sus inventarios que son garantía de protección de los activos y
los precursores de una información financiera confiable. Incentivará a los directivos
a estar preparados y a realizar mejoras que vayan a la par del crecimiento continuo
de la empresa.
En el ámbito personal me ayudará a la obtención del grado de licenciatura en
Ingeniería Industrial, de igual forma pondré en práctica las herramientas industriales
que he adquirido durante el transcurso de mi formación superior.
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4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El desarrollo de una empresa depende en cierta parte de un crecimiento en la
complejidad de sus operaciones y las obliga a adoptar medidas de carácter
económicas y administrativas con el objetivo de conseguir la mayor eficiencia y de
esta manera crecer dentro de su actividad.
USG Planta Tecomán realizó una auditoria interna sobre los gastos acumulados por
producto caducado y se demostró que USG Planta Tecomán en 2015 erogó la
cantidad de $24,460, en 2016 la suma fue de $92,999.31 y en 2017 el monto ha
sido de $17,786.28; por una mala administración del material. En el gráfico 1 se
muestra el promedio gastado mensualmente por material caduco. Por lo tanto, la
empresa decide realizar un estudio para determinar la causa raíz del problema para
así poder dar solución.
Gráfico 1 Promedio Mensual Gastado por Material Caduco
5. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
5.1 Objetivos generales
Reducir el 80% en los costos que se generan en las bajas de los productos
por caducidad.
$-
$1,000.00
$2,000.00
$3,000.00
$4,000.00
$5,000.00
$6,000.00
$7,000.00
$8,000.00
2015 2016 2017
$2,038.33
$7,749.94
$2,964.38
7
5.2 Objetivos específicos
Desarrollar un instructivo para el manejo y almacenamiento de pastas
Desarrollar y actualiza lay-out de manera que permita tener un mejor control
sobre las pastas.
4. ALCANCES Y LIMITACIONES
5.1 Alcances
Materiales de juntas de tablero que se reciban y almacén en Planta Tecomán
como son:
o Redimix
o Pasta Tablaroca/Sheetrock
o Basecoat
5.2 Limitaciones
No aplica para otros productos como metales, tablero, tablacemento, materia
prima etc., ni otras plantas de USG.
Los inventarios óptimos no son definidos por el área de almacén dependen
de un planeador.
5. BENEFICIOS
6.1 Beneficios duros
Reducción en los costos que se generan por producto caduco
6.2 Beneficios blandos
Mejoramiento de la administración y capacidad de almacenaje de
inventarios con un lay-out confiable
Mejoramiento en el control de entradas y salidas de pastas.
Reducción de tiempo de administración en los departamentos de calidad,
almacén y contraloría.
Reducción de tiempo de operación en la entrada y salida de pastas del
Almacén de PT.
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6. FUNDAMENTO TEORICO
6.1 Importancia del control de inventarios
Inventario de acuerdo con Chase & Jacobs, (2011) son las existencias de una pieza
o recurso utilizado en una organización. La importancia del control de inventarios
recae en el conjunto de políticas y controles con los cuales se vigilan los niveles de
inventario y determinan los que se van a mantener, el momento en que es necesario
reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos.
El inventario es uno de los activos más importantes que poseen muchas compañías
porque es el mayor rubro del activo corriente que se convierte en la base de las
empresas comerciales e industriales Meigs & S. (2002).
Todas las empresas inclusive Just in time mantienen un suministro de inventarios
por las siguientes razones:
Para mantener la independencia entre operaciones: El suministro de
materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones.
Costos de pedidos: Estos costos se refieren a los administrativos y de
oficina por preparar órdenes de compra o producción. Los costos de pedidos
incluyen todos los detalles.
Costos de faltantes: cuando se agotan las existencias de una pieza el
pedido debe esperar hasta que la existencia se vuelva a surtir o bien es
necesario cancelarlo. Hay un punto medio entre manejar existencias para
cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes.
6.1.1 Funciones del almacén
El almacén es una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional
de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos, Salazar López, (2016).
La gestión de los almacenes es un elemento clave para lograr el uso óptimo de los
recursos y capacidades del almacén dependiendo de las características y el
volumen de los productos a almacenar, Correa Espinal, Gómez Montoya , & Cano
Arenas, (2010). A continuación, se presentan los conceptos y elementos necesarios
para que su gestión sea adecuada:
6.1.2 Principios y Objetivos en la gestión de almacenes
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Entre los principios para la gestión óptima de los almacenes se considera la
coordinación con otros procesos logísticos, el equilibrio en el manejo de los niveles
de inventario y en servicio al cliente y la flexibilidad para adaptarse a los cambios
de un mundo empresarial globalizado.
De esta forma (Correa Espinal, Gómez Montoya , & Cano Arenas, 2010) indican
que los objetivos a buscar con la gestión de almacenes son:
Minimizar:
El espacio empleado con el fin de aumentar la rentabilidad. Las necesidades de la inversión y costos de administración de
inventarios.
Los riesgos dentro de los cuales se consideran las relaciones con el personal, con los productos y con la planta física
Pérdidas causadas por robos, averías e inventario extraviado.
Las manipulaciones, por lo cual los recorridos y movimientos de las personas, equipos de manejo de materiales y productos, deben ser reducidos a través de la simplificación y mejora de procesos.
Los costos logísticos a través de economías de escala, reducción de faltantes y retrasos en la preparación de despachos.
Maximizar:
La disponibilidad de productos para atender pedidos de clientes.
La capacidad de almacenamiento y rotación de productos.
Operatividad del almacén.
La protección a los productos.
6.1.3 Funciones de los almacenes
La selección del tipo de almacén un punto muy importante para la empresa ya que
gracias a este operará adecuadamente o no para satisfacer las necesidades de sus
clientes. En la ilustración 2, se exponen las funciones que desempeña un almacén,
los cuales fueron identificadas por medio de una revisión bibliográfica que incluye
autores tales como Urzelai, (2006) y Mauleón, (2006).
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Ilustración 2 Funciones de un Almacén
Fuente: Elaboración Propia
6.2 Diseño de Lay-Out de almacenes y centros de distribución
Los objetivos del diseño, y layout de los almacenes son facilitar la rapidez de la
preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente
de existencias, todos ellos en pro de conseguir potenciar las ventajas competitivas
Recepción, control e inspección.
•Descarga el camión y registra los productos recibidos.
•Inspeccionar cuantitativamente y cualitativamente los productos recibidos para determinar si el producto cumple o no con las condiciones negociadas.
•Distribuir sus productos para su almacenamiento u otros procesos que lo requieran.
Almacenamiento
•Ubicar los productos en las posiciones de almacenamiento.
•Dentro del almacén se debe considerar la categorización ABC, la cual prioriza las posiciones y produtos por nivel de rotación.
•Guardar fisicamente los productos hasta que sea demandado por el cliente
Embalaje y despacho.
Chequear y empacar los productos en el medio de tranasporte.
•Establecer politicas para ubir las unidades de carga en camiones en la zona de carga.
•Preparar los documentos de despacho.
Preparación de pedidos.
Recuperación de los productos desde su lugar de alamcenamiento para preparar los pedidos
•Preparación y adecuación a las ordenes de sutido para atender necesidades de los clientes.
•Establecimieno de politicas acerca del diseño y distribución de la zona de preparación de pedidos (Picking)
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contempladas en el plan estratégico de la organización, regularmente consiguiendo
ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.
Cuando se realiza el layout de un almacén, se debe considerar la estrategia de
entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo,
dadas las características de los productos, el método de transporte interno dentro
del almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el
embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos, en la ilustración 3 se da un
ejemplo de un Layout de un Almacén.
Ilustración 3 Ejemplo de Layout de un Almacén
Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com
Efectuar la distribución del espacio interno de un almacén es un proceso
sumamente complejo que requiere de superar las restricciones de espacio físico
edificado y las necesidades proyectadas de almacenamiento (necesidades futuras
de expansión). Las decisiones que desde la gestión de almacenes se tomen
respecto a la distribución general deben satisfacer las necesidades de un sistema
de almacenamiento que permita la consecución de los siguientes objetivos:
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Aprovechar eficientemente el espacio disponible
Reducir al mínimo la manipulación de materiales.
Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.
Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.
Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.
Facilitar el control de las cantidades almacenadas.
Estos objetivos nacen del reconocimiento de los siguientes siete principios básicos
del flujo de materiales:
Principio Descripción
Unidad Máxima Cuanto mayor sea la unidad de manipulación, menor
número de movimientos se deberá de realizar, y, por
tanto, menor será la mano de obra empleada.
Recorrido Mínimo Cuanto menor sea la distancia, menor será el tiempo del
movimiento, y, por tanto, menor será la mano de obra
empleada. En caso de instalaciones automáticas, menor
será la inversión que realizar.
Espacio Mínimo Cuanto menor sea el espacio requerido, menor será el
coste del suelo y menores serán los recorridos.
Tiempo Mínimo Cuanto menor sea el tiempo de las operaciones, menor
es la mano de obra empleada y el lead time del proceso,
y, por tanto, mayor es la capacidad de respuesta.
Mínimo número de
manipulaciones
Cada manipulación debe de añadir el máximo valor al
producto o el mínimo de coste. Se deben de eliminar al
máximo todas aquellas manipulaciones que no añadan
valor al producto.
Agrupación Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de
artículos similares, mayor será la unidad de manipulación
y, por tanto, mayor será la eficiencia obtenida.
Balance de líneas Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de
artículos similares, mayor será la unidad de manipulación
y, por tanto, mayor será la eficiencia obtenida.
El layout de un almacén debe evitar zonas y puntos de congestión, a la vez que
debe facilitar las tareas de mantenimiento y poner los medios para obtener la mayor
velocidad de movimiento; de esta forma se reduce por principio de flujo de
materiales el tiempo de trabajo. La distribución interior de la planta del almacén se
hace conjugando la conexión entre las distintas zonas del almacén con las puertas
de acceso, los obstáculos arquitectónicos (pilares, columnas, escaleras,
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restricciones eléctricas, etc.), los pasillos y pasos de circulación (pasos seguros).
Sin embargo, los factores de mayor influencia en la planificación de las zonas
interiores son los medios de manipulación y las características de las mercancías,
aunque vale la pena aclarar que:
"Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al
contrario".
Por ello, antes de organizar los espacios se debe analizar las siguientes
necesidades:
Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el equipo
de transporte interno (carretillas, elevadoras, montacargas, grúas) y el tiempo
necesario para cada operación.
Características de las unidades a almacenar, tales como la forma, el peso,
propiedades físicas.
Cantidad que recibimos en suministro y frecuencia del mismo: diario,
semanal, quincenal, mensual.
Unidades máximas y mínimas que almacenar de cada una de las
unidades, en función de las necesidades y la capacidad de almacenamiento.
De acuerdo a Salazar López B. A., s.f. en todo almacén existen cuatro zonas que
deben de estar perfectamente delimitadas, estas son: recepción, almacenaje,
preparación de pedidos y expedición.
Es muy común encontrar que estas zonas se subdividan en una o varias áreas en
función de las actividades que se realicen, el volumen de la mercancía, del número
de referencias, etc.
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DISTRIBUCIÓN INTERNA DEL ALMACÉN
Zona de recepción
Área de control de calidad Área de clasificación Área de adaptación
Zona de almacenamiento
Zona de baja rotación Zona de alta rotación Zona de productos especiales Zona de selección y recogida de
mercancías Zona de reposición de
existencias
Zona de preparación de pedidos
Zonas integradas: Picking en estanterías
Zonas de separación: Picking manual
Zona de expedición o despacho
Área de consolidación Área de embalajes Área de control de salidas
Zonas auxiliares
Área de devoluciones Área de envases o embalajes Área de materiales obsoletos Área de oficinas o
administración Área de servicios
6.3 Identificación de ubicaciones
El manejo de la información sustenta la eficiencia y la efectividad de los flujos físicos.
Por esta razón todas las zonas que componen el almacén o el CEDI deben de
permanecer perfectamente identificadas (esta codificación debe ser conocida por
todo el personal habilitado para entrar en el almacén). Las prácticas más comunes
abordan la delimitación de las zonas por colores, o la presencia de carteles con la
denominación de las zonas, ya sean colgados o posados en el suelo.
Toda ubicación que se encuentre en el almacén debe poseer su respectiva
codificación (única) que la diferencie de las restantes. El método de codificación que
se utilice es decisión propia de la empresa, ya que no existe un estándar de
codificación perfecto para todas las empresas.
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Las ubicaciones en la zona de almacenamiento pueden codificarse tanto
por estantería como por pasillo.
Codificación por estantería: Cada estantería tendrá asociada una
codificación correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus
bloques también estarán identificados con numeración correlativa, así como
las alturas de la estantería, empezando por el nivel inferior y asignando
números correlativos conforme se asciende en altura.
Codificación por pasillo: En este caso, son los pasillos los que se codifican
con números consecutivos. La profundidad de las estanterías se codifica con
numeraciones de abajo hacia arriba, asignando números pares a la derecha
e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente
pasillo.
Ilustración 4 Tipos de Codificación
Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com
6.4 Exceso de inventario
El exceso de inventarios se produce cuando una empresa ordena un inventario de
manera inadecuada, y se queda con más de lo que el mercado demanda o bien
cuando la demanda cae dramáticamente luego de haber realizado un pedido. Tener
un exceso de inventario es en general malo para las empresas. De acuerdo a
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Problemas de espacio: Uno de los problemas de tener un exceso de
intercambio es que éste ocupa espacio en el suelo y evita que ofrezcas
productos más nuevos que atraen a los clientes. El intercambio por área de
espacio en alacenas es una medida común usada por los minoristas para
determinar qué tan eficientemente venden sus productos dado el espacio con
el que cuentan en el piso de ventas. Cuando un exceso de inventario de un
producto fuera de moda queda remanente, éste restringe oportunidades para
mejores productos.
Reducción de ganancias: El exceso de inventarios naturalmente lleva a
márgenes de ganancias reducidas en muchas instancias. Las empresas
normalmente terminan ofreciendo sus productos en exceso en oferta para
inducir a los consumidores a comprarlos a un menor costo. Algunas
empresas terminan vendiendo unidades adicionales de inventario a precios
por debajo de los que pagaron por ellas. Esto reduce significativamente el
margen de ganancias, que es la diferencia entre lo que pagas por los
productos y el precio al que los vendes. De manera similar, vender a precios
más bajos implica que no estás logrando tanta caja como podrías hacerlo
vendiendo productos a precios normales.
Costos de almacenamiento: Otra preocupación mayor de tener un exceso
de inventario son los distintos costos asociados. Muchas empresas tienen
espacios adicionales en almacenes, en donde mantienen el exceso de
inventarios hasta que el producto del suelo se moviliza. Más espacio utilizado
para almacenamiento significa menos espacio utilizado para ventas. Los
empleados que mueven el inventario y lo organizan deben ser pagos, lo que
implica que debes pagar mano de obra por la gestión de tu exceso de
inventario.
Desperdicios: Relacionado con los costos de gestión de inventarios está el
peor escenario, en el cual terminas descartando el exceso de inventario que
vence o se deteriora. Si una empresa trabaja con alimentos frescos, por
ejemplo, puede tener que descartar el exceso cuando éste se descompone.
Los productos como medicinas, pan y otros alimentos tienen fechas de
vencimiento y se deben tirar en algún momento. Reducir el inventario
descartado es crítico para el control de costos y la rentabilidad.
6.5 Acomodo de mercancía y método PEPS
El método PEPS (Primeras entradas, primeras salidas) consiste en tener
identificados los productos que ingresaron primero para darle salida inmediata del
almacén ya sea por venta o traspaso.
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Este método puede ser controlado o supervisado mediante un Kardex en donde se
especifiquen campos necesarios de los productos o de la compra realizada, algunos
de estos campos pueden ser:
Fecha.
Detalle de producto.
Cantidad (Número de productos que ingresaron al almacén)
Costo unitario del producto.
Total en moneda de las entradas.
Cantidad (Número de productos que salen de tu almacén)
Costo unitario del producto.
Total en moneda de las salidas.
Cantidad (Número de productos existentes)
Costo unitario de tus existencias actuales.
Total en peso de las existencias.
El acomodo PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) de acuerdo a Aguilar
(2007), es bastante simple: aquellos productos que entran en bodega en primer
lugar, serán también los primeros en salir de la misma, recorriéndose los productos
más viejos hacia el frente del anaquel y los más nuevos se quedarán en la parte
posterior. Con esto aseguramos aún más la frescura de los productos que
vendemos.
6.6 Control de caducidades
Cada organización realiza diferentes pasos para tener el control de los productos
caducados dentro del almacén, de igual forma en este proceso intervienen distintos
departamentos de la compañía, a continuación, Aguilar (2007), en su página
“Control de Caducidades” describe los pasos a realizar:
1. Las caducidades deben revisarse desde el momento que se reciba la
mercancía.
2. Consultar con el proveedor el modo de leer su fecha de fabricación y
caducidad, esto es en casos específicos como la cerveza, refresco, y de
algunos otros productos si es el caso.
3. Se llevará un control de caducidades mediante un formato el cual será
revisado semanalmente por el encargado de almacén y verificado por la
gerencia.
4. La mercancía con caducidad más próxima es la primera a la que se le dará
salida y será dada de baja en el control de caducidades una vez se haya
transferido a algún departamento.
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5. No se recibirá por ningún motivo mercancía de baja fecha de caducidad se
levantará un reporte de incidencia al proveedor y se avisará a la gerencia y/o
jefe de piso.
6. Revisar el control de caducidades de las demás áreas, presionando en que
se lleve semanalmente y haciéndoles selectivos para verificar que todo esté
en orden.
6.7 Diagrama de Pareto
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves. Ya que, por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos, Soporte de Minitab® 18, (2017).
La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha
como se muestra en la ilustración 5. Hay veces que es necesario combinar
elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la cual
siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el
costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La gráfica es muy útil al
permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características
vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar
esfuerzos. Ilustración 5 Ejemplo de Diagrama de Pareto
Fuente: Soporte de Minitab® 18, (2017).
19
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De
modo que se pueda asignar un orden de prioridades, Martín Duarte, (2013).
6.7.1 ¿Cuándo se utiliza?
Un diagrama de Pareto puede utilizarse para las siguientes cuestiones:
Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una
forma sistemática.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos: ej. por producto, por segmento, del
mercado, área geográfica, etc.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso: antes y después.
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
6.8 Diagrama de Ishikawa
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son
la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin
ser nunca sustitutivo de los datos.
6.8.1 ¿Cómo elaborar un Diagrama Causa-Efecto?
A continuación, se exponen pasos para la elaboración del diagrama además en la
ilustración 6 se muestra un ejemplo.
Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
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Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle.
Ilustración 6 Ejemplo de Diagrama Causa-Efecto
21
7. CARACTERISTICAS DEL AREA EN QUE SE PARTICIPÓ
El departamento de logística en la empresa USG México, realiza diversas
actividades entre las principales el almacenamiento de producto terminado y el
embarque del material.
Logística engloba diversos puntos importantes de una empresa en este caso, dicho
departamento realiza desde los pronósticos de venta hasta la atención del cliente,
a continuación, se describen algunas actividades a las que tuve acceso y
capacitación durante el periodo de residencia profesional.
El departamento de logística en conjunto con Producción realiza la planeación de la
producción que consiste en determinar los proceso, formas y etapas a desarrollar
en la parte de producción utilizando cronogramas y metas.
Posteriormente el supervisor de embarques planea la distribución del PT, determina
los canales y las necesidades de distribución.
Sin embargo, el manejo inicial y/o principal de la logística recae en la creación de
pedidos que consiste en ordenar a producción la demanda efectiva y flujos de
mercancía pedidos, además dentro del departamento el supervisor de almacén está
a cargo del control de inventarios, sus principales actividades consisten en manejar
adecuadamente todo el stock de materiales y mercancías dentro y fuera del
almacén, ya que en este caso USG maneja ciertos materiales en un almacén al aire
libre.
El supervisor de almacén tiene la obligación de llevar el control de las entradas y
salidas del PT, además de preservar el producto mediante un sistema de protección.
El proceso de empaque y embarque son actividades principales del departamento
en donde requiere el trabajo del supervisor de embarque, almacén y el jefe de
departamento ya que cada uno realiza diferentes actividades y coordina a su equipo
de trabajo (operadores) para poder brindar atención de calidad al cliente cumpliendo
en tiempo y forma.
En cuestiones generales el equipo de trabajo del departamento de logística tiene un
total de 40 personas que laboran en 3 turnos diferentes. Cada supervisor tiene a su
cargo un promedio de 10 operadores entre los cuales hay montacarguistas,
embaladores, área de contenedor y almacenista. A continuación, en la ilustración 6
se muestra el organigrama del departamento.
22
Ilustración 7 Organigrama Departamento de Logística
Fuente: Elaboración Propia
Cada supervisor tiene a su cargo un equipo de operadores con diferente nivel, a continuación, se describen cada uno de ellos: Nivel 1: acarreador contenedores Nivel 2: cargador de plataformas Nivel 3: almacenista Nivel 4: abastecedor Nivel 5: cargador de contenedores Nivel 6: cargador de furgones Cada operador que sube de nivel debe tener conocimientos de los niveles anteriores por lo tanto un operador nivel 6 puede realizar todas las actividades de los niveles antepuestos.
Jefe de Departamento
Supervisor de Embarques 1
Operadores
Supervisor de Embarques 2
Operadores
Supervisor de Embarques 3
Operadores
Supervisor de Almacén
Almacenista por turno
23
7.1 Descripción de las actividades realizadas en el departamento
Durante mi estancia en USG, no solo tuve la oportunidad de proponer una
alternativa de solución a un problema sino también me permitieron involucrarme en
las actividades que el supervisor de almacén y embarques realizaban a diario, más
adelante se describen brevemente dichas participaciones.
• Ingreso de recepciones en Oracle: En el Sistema Oracle se ingresa la
cantidad de Producto transferido de otras plantas para llevar el control de la
cantidad que se tiene en sotck.
• Participación en los inventarios cíclicos: consiste en dividir el inventario
en clasificación ABC basándose en la regla 80-20 o Ley de Pareto,
clasificándose los artículos de dos maneras según su valor en pesos y/o
según su valor por frecuencia de uso.
• Participación en inventarios mensuales
• Tablero
• Metales
• Otros productos
• Apoyo con el programa modelo de Rack: Implementación del programa,
realizar y supervisar que los racks con los que cuenta el almacén cumplan
las especificaciones, actividad realizada en coordinación con el
departamento de mantenimiento.
• Participación en la actualización del pesaje de Pastas: dicha actividad
tuvo un fuerte impacto en el programa modelo de racks ya que se detectó
problemas de sobrecarga en los sistemas de almacenamiento.
• Participación en la verificación de las fechas de las pastas antes de
cargar: esta actividad fue derivada del proyecto principal para tener un mejor
control del PT que se distribuye y generar satisfacción al cliente.
• Apoyo en la realización de las aclaraciones de inventario: estas
aclaraciones son a causa del descuadre en la cantidad de PT almacenada,
comparando el conteo físico mensual con las cantidades que muestra el
sistema Oracle.
• Apoyo en carga de contenedores: Cada embarque cuenta con distintas
cantidades de PT, diferentes medios de transporte, y distintos destinos, por
24
lo cual el acomodo del PT cambia constantemente, la principal actividad
realizada fue determinar el acomodo óptimo de la mercancía.
• Apoyo en recepción de facturas: Ingreso de facturas en sistema Oracle en
coordinación con el Almacén de Refacciones.
• Capacitación al personal del sistema PEPS: de acuerdo al proyecto
realizado se requirió de capaciones al personal en temas de PEPS
• Auditorias en la administración de pastas: Realizar recorridos y
verificaciones visuales en los distintos pasillos del almacén para asegurarse
de buen manejo del de PEPS principalmente en pastas.
• Apoyo en requisiciones: Participación en la realización de requisiciones e
introducción en el sistema Oracle.
• Participación en Kaizen “Mejora del Sistema de Administración de
Pastas”: Planeación de las actividades a realizar durante el Kaizen, gestión
de herramientas a utilizar y participante del evento, recibimiento de
capacitación en el tema Lean Manufacturing.
• Participación en preparativos y evento Raíces. Participación en el comité
que organiza dicho evento.
25
8. DESARROLLO DEL PROYECTO
8.1 Análisis
Identificación de la problemática. En base al proyecto asignado por parte de la
empresa y las previas entrevistas no formales que se realizaron con algunas
personas que están involucradas directamente con el sistema (operadores y
supervisores). Es importante mencionar que en este previo procedimiento
denominado también investigación preliminar es utilizado para evaluar la
problemática y que el equipo que conforma el departamento este enterado de la
razón de mi estadía en dicha organización y solicitar su cooperación en los
procedimientos posteriores.
8.1.1 Personas interesadas.
Las personas en quienes recae un gran impacto en la solución de este problema
son las siguientes:
Jefe de departamento de logística
Supervisor de almacén
Supervisor de embarques
Contraloría
Contaduría
Gerencia de planta
Operadores de logística
8.1.2 Recopilación de la información
Hasta el momento se requiere de un sistema que facilite las entradas y salidas del
PT siguiendo un sistema PEPS para evitar que dicho producto se caduque en planta
como resultado de nuestra investigación preliminar obtuvimos que la primera causa
del problema es que las fechas de caducidad de los productos no están definidos
en el empaque y que ningún operador tiene conocimiento de esta información.
Las líneas de pastas con las que se trabajan son producidas en planta Monterrey,
por lo tanto, se realizó una reunión con su departamento de producción en donde
fueron definidos los tiempos de caducidad como se muestra en la ilustración 8.
26
Ilustración 8 Listado de Tiempos de Caducidad
8.1.3 Situación actual
El departamento de logística cuenta con un lay-Out obsoleto ya que fue definido años atrás cuando su producción era mínima, el departamento almacena las pastas en 3 racks diferentes anteriormente no tomaban en cuenta el peso de las pastas para tener un acomodo óptimo; en el Push Back 1 almacenaban Redimix 25 y 28 kg y Pasta Sheetrock HV de 28 kg; en el Push Back 2 manejaban Redimix 21.8 kg, Pegatabla 18 kg, Basecoat 22.7 kg y pasta sheetrock de 28 kg. Por ultimo en el rack selectivo se colocaban Pegatabla 21.8 kg, Redimix 6 kg y Redimix de 12 kg. En las siguientes ilustraciones se muestra como era el acomodo de las pastas; el numero marcado en cada recuadro significa la cantidad de tarimas por sección.
27
Ilustración 9 Push Back 1
Ilustración 10 Push Back 2
28
Ilustración 11 Rack Selectivo Espaldas de Oficinas
8.1.4 Identificación de causa Raíz Potencial
Para la identificación de la causa raíz ha sido necesario implementar un diagrama
de Ishikawa que como bien sabemos es una herramienta que ayuda a obtener la o
las causas por las cuales surgen el problema. Dicho diagrama fue elaborado en
conjunto con elementos del departamento de logística (supervisores y operadores)
para obtener más información y poder priorizar cada una de las espinas del pescado
para posteriormente encontrar la fuente o causa que más nos está pegando. En la
ilustración 12 se puede observar que se trabajó con algunas de las 5m´s, método,
mano de obra, maquinaria y equipo y por supuesto el material.
29
Ilustración 12 Diagrama de Ishikawa "Material Caduco"
Fuente: Elaboración propia
30
8.1.5 Priorización de causas raíz potenciales
Al analizar el diagrama y las causas a profundidad se concluye que todas tiene cierto
impacto sin embargo unas afectan más que otras dando, así como resultado la
siguiente lista ordenada de mayor a menor impacto.
1. No está implementado al 100% un sistema de PEPS.
2. No hay método específico para revisar las fechas de producción
(Caducidades).
3. No se lleva un inventario de caducidades ni su localización.
4. Personal no capacitado en tiempos de caducidades.
5. No se respeta el inventario optimo por parte de planeación.
De acuerdo al listado anterior se decide que las siguientes acciones a realizar son:
• Elaboración de un instructivo para PEPS
• Levantamiento físico de inventario
• Capacitar
• Definir inventarios óptimos con planeación.
8.2 Definición de inventario óptimo para Almacén
Con el paso de los años la producción en USG planta Tecomán ha ido aumentando;
el departamento encargado de definir las cantidades óptimas de producción de
acuerdo a la demanda estimada es Planeación, por lo tanto, se realizó una reunión
para poder definir qué cantidad de tarimas se deben tener en stock además de
contemplar el espacio físico con el que cuenta el almacén. Como resultado se
obtuvo las siguientes cantidades.
Producto Máximo Tarimas
ADRM06000 12
ADRM12000 6
ADRM21800 3
ADRM25000 54
ADRM28000 23
ADPT21800 18
ADPT28000 PEDIDO
ADPS25000 PEDIDO
ADPS28000 42
ADPSHV25000 PEDIDO
31
ADPSHV28000 PEDIDO
ADBCNL227 24
ADBCNL227EX PEDIDO
ADBFNL227 PEDIDO
ADBFNL227EX PEDIDO
TOTAL DE TARIMAS 182
Las pastas que tienen la asignación de pedido son porque únicamente se manejan así, además de ser productos exclusivos para exportación no se venden de manera nacional por sus especificaciones.
8.3 Desarrollo de sistema PEPS y capacitación al personal
El principal uso de este sistema es dar una ayuda visual al operador para que pueda
identificar la localización del producto además de mostrar por medio de un semáforo
de colores el tiempo de vida que le resta al producto. Dicho sistema fue creado en
el software Microsoft Excel de la paquetería de Office y recibe el nombre de
“Sistema de Control de Pastas en Racks”. Para poder facilitar esta actividad extra a
los operadores se asignó un equipo de cómputo cerca del área de rack para que
ellos mismo alimenten el sistema.
En la ilustración 13 se muestra un recuadro que representa un Rack 1 “Push Back”
con 8 secciones nombradas con letras A, B, C…H; cada sección cuenta con 6
espacios los cuales cada uno de ellos tiene una profundidad para 3 tarimas, por lo
tanto, se tiene 144 espacios para tarimas en total para almacenamiento.
Se puede observar que existen tres columnas por sección en donde encontramos
las letras T, P y E, que significan Tarima, Producto y Estado respectivamente. La
tarima se refiere al número de tarima que se le asigna al entrar en el sistema este
solo es un número consecutivo, el Producto se refiere al nombre de la pasta y
finalmente el Estado significa cuanto tiempo aproximadamente falta para que el
producto se caduque, esto se logra mediante un semáforo de colores en donde el
verde significa que aún tiene más de 120 días para caducar y puede seguir en stock
, el amarillo nos dice que tiene entre 60 y 120 días para caducar, el rojo nos advierte
que el producto caducará en dos meses y es una alerta para poder embarcar la
tarima lo más pronto posible y por último el color negro indica que el producto se
caducó en stock .Los pasos para manipular el sistema están descritos en un
instructivo que la empresa aprobó y se puede encontrar que anexos 1. Con la ayuda
de este instructivo se realizaron las capacitaciones al personal correspondiente.
32
Ilustración 13 Sistema de Control de Pastas en Racks
33
Para mejorar la identificación de los productos se les asigno un color diferente a
cada uno, en la siguiente tabla se muestran los colores que se manejan. Dicha tabla
fue colocada en lugares específico dentro del almacén con el fin de que los
operadores se familiarizaran con el nuevo sistema de control.
8.4 Auditorias al Primer Sistema de Control de Pastas en Racks
Al implementar el sistema se comenzó a realizar auditorías para ver cómo estaba
funcionando el sistema y cuál era la aceptación por parte de los operadores, la fecha
de implementación fue el 7 de agosto del presente año las auditorias fueron
realizadas 2 veces al día de lunes a jueves en distintos horarios cada día. las
auditorias consistían en tomar al azar un número de tarima revisar en el sistema su
ubicación y posteriormente ir a la ubicación física dentro del almacén.
Dichas auditorias arrojaron como resultado que el sistema no se estaba
manipulando correctamente las causas de los errores más comunes son los
siguientes:
• El almacenista tiene otras actividades
• Existía confusión en la identificación del Rack (#)
• Se equivocaban de producto porque estaba revuelto.
• No querían utilizarlo.
• Se les olvidaba
• Dejaban material en piso por daño en los carritos
ADRM06000ADRM12000
ADRM25000
ADRM21800
ADRM28000
ADPS28000
ADPSHV28000
ADPT21800
ADBCNL227
ADPG18000IDEN
TIFI
CA
CIO
N D
E P
RO
DU
CTO
S
34
Todas estas causas eran más evidentes en el turno 3 ya que este turno se desarrolla
en horarios nocturnos y no se cuenta con un supervisor de almacén que este al
pendiente o a disposición de los operadores para posibles dudas.
8.5 Kaizen “Mejorar el Sistema de Administración de Pastas”
Se decide por parte de la empresa realizar un kaizen titulado “Mejorar el Sistema de
Administración de Pastas” para poder darle seguimiento al proyecto; con esta
actividad se pretende lograr los siguientes puntos:
Evitar daños de material a causa de carritos desalineados.
Optimizar acomodo de pastas en los racks del almacén de PT
Optimización de espacios y eliminar tiempos muertos en racks.
Facilitar las tareas y actividades del personal del área y mejorar el ambiente
laboral.
Evitar el envío de un material por otro a causa del acomodo.
Evitar pérdidas por material caduco a causa del acomodo.
Eliminar condiciones inseguras por racks descompuestos.
El equipo que desarrollo el kaizen fue integrado de forma multidisciplinaria
contemplando miembro de distintas áreas de la empresa para poder tener distintas
opiniones y mejorar la situación actual del almacén. Las herramientas utilizadas en
el kaizen fueron la lluvia de ideas, Gemba y las ayudas visuales.
Durante el recorrido del Gemba y la lluvia de ideas se pudieron observar las
siguientes áreas de oportunidad:
• Lay Out obsoleto
• Material disperso y desordenado
• No está identificado el rack con tipo de material que se puede cargar en él.
• No está identificado el número de Rack
• Carritos no disponibles para carga
Como primer paso para mejorar la situación actual de la empresa fue definir un lay
Out utilizando los óptimos de inventario y de igual forma contemplar la logística para
reducir tiempos y movimientos muertos además de tomar en cuenta el peso que
soporta el rack. En las siguientes ilustraciones se muestra el resultado del Lay Out
y posteriormente en la tabla se muestra las pastas asignadas al rack con su color
de identificación y el total de tarimas.
35
Ilustración 14 Lay Out Rack 1
COLOR CLAVE DESCRIPCIÓN
MÁXIMO
(TARIMAS)
ADPS28000 Pasta Sheetrock 28 kg 42
ADRM25000 Pasta Redimix 25 kg 54
ADRM28000 Pasta Redimix 28kg 23
Ilustración 15 Lay Out Rack 2
36
COLOR CLAVE DESCRIPCIÓN
MÁXIMO
(TARIMAS)
ADPT21800 Adhesivo Pasta Tablaroca 21.8 kg 18
ADBFNL227EX Adhesivo Baseflex Exp PEDIDO
ADBCNL227 Adhesivo Basecoat 24
ADPG18000 Adhesivo Pegatabla PEDIDO
Ilustración 16 Lay Out Rack Selectivo 5
COLOR CLAVE DESCRIPCIÓN MÁXIMO (TARIMAS)
ADRM21800 Pasta Redimix 21.8 kg 192
ADRM1200 Pasta Redimix 12 kg 600
ADRM06000 Pasta Redimix 6 kg 1200
al término de la definición del Lay Out mediante una lluvia de ideas se diseñó un
instructivo de entradas y salidas de Adhesivos al almacén de PT en planta Tecomán
(Anexo 2) el cual tiene como objetivo mostrar las ayudas visuales colocadas en los
racks además describe los pasos que los operadores deben seguir para poder tomar
37
tarimas a la hora de embarcar, dicho instructiva toma como referencia el instructivo
de “Control de pastas en Racks”. En la ilustración 17 se pueden observar las ayudas
visuales colocadas durante el Kaizen.
Ilustración 17 Ayudas Visuales Colocadas
Al termino del kaizen se obtuvieron los siguientes resultados:
• Se alinearon 100%
• Se acomodaron los carritos 100%
• Lubricación 100%
• Se reparó.
• Se rediseño el Lay Out de acuerdo a los máximos establecidos por
Planeación.
• Se identificó el número de rack.
• Se colocaron ayudas visuales en cada módulo de acuerdo al producto que le
corresponde.
• Realización de instructivo de entradas y salidas de Adhesivos en el Almacén
de PT.
Como evidencia de los cambios logrados en las siguientes imágenes se muestra el
antes, durante y después en el almacén de PT.
38
Ilustración 18 Resultados Rack 5
Ilustración 19 Resultados Rack 1
39
Ilustración 20 Resultados Rack 2
Para poder concluir el kaizen era necesario realizar las capacitaciones al personal,
darles el recorrido correspondiente para poder explicar y mostrar todas las mejoras
obtenidas.
Ilustración 21 Capacitaciones al personal
40
9. EVALUCIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y TECNOLÓGICO
9.1 impacto económico
El impacto económico que deja el proyecto realizado es muy evidente ya que
gracias a las mejoras establecidas se logró un ahorro de $21,500.00 mensuales
promedios solo en cuestiones de producto caducado contemplan los gastos
ahorrados al evitar el reembolso al cliente por recibir producto caduco.
Además, se optimizó el espacio de almacenamiento incrementando así la cantidad
de PT en stock que fue de $3,450,000.00 a $3,840,000.00 considerando además
que el producto se encuentra en mejores condiciones, además la reducción de
tiempos y movimientos muertos aumenta la cantidad de embarque realizados al día
lo que genera mayores ingresos para la compañía.
9.2 Impacto social
El impacto social del proyecto es reflejado en la disminución de esfuerzo realizado
por parte de los operadores ya que se simplifica el proceso de selección de producto
para ejecutar embarques, el simple hecho de reducir la tensión que el operador
genera al decidir que tarima tomar beneficia en gran forma su rendimiento, de igual
forma el acomodo y la reparación de los carritos disminuye las probabilidades de
que pueda suceder un accidente dentro del almacén de PT.
Que los operadores hayan participado en la realización de este proyecto significa
que ellos hacen conciencia y dan sus puntos de vistas lo que hace que se sientan
escuchado y valorados dentro de una empresa con nivel internacional.
9.3 Impacto tecnológico
Este impacto fue obtenido gracias al desarrollo del sistema de control de pastas en
racks ya que obliga al operador a manejar un sistema de cómputo, aunque al
principio del proyecto existió una resistencia a la actualización.
La mayoría los operadores que laboran en la planta son personas que han tenido
poco contacto con la tecnología sin embargo no fue motivo suficiente para evitar el
uso de un equipo de cómputo.
41
10. RESULTADOS OBTENIDOS
Para USG los Indicadores obtenidos son datos o información que sirven para
conocer o valorar las características y la intensidad de un hecho o para determinar
su evolución futura. En este caso como resultado del proyecto se obtuvieron los
siguientes indicadores.
- PLANEACIÓN
- 95% de capacidad de almacén por producto
- ALMACÉN
- 0% de material caducado
- 100% cumplimiento Lay Out
- EMBARQUES
- 0 reclamaciones por material caduco
- 0 reclamaciones por envió de material erróneo
- MANTENIMIENTO
- 2% de carritos descompuestos y/o atorados (6 carritos al mes)
- 100% cumplimiento al programa de Mantenimiento
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La administración de los productos de un almacén es punto muy importante para la
empresa ya que gracias a éste operará adecuadamente o no para satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Con respecto a determinar la factibilidad de la propuesta se puede concluir que
existen todos los recursos humanos, operativos y técnicos para poner en práctica la
propuesta diseñada dentro de la empresa a fin de introducir mejoras en el control
de pastas que se traduzcan a cero reportes de productos caducado y/o
reclamaciones.
De igual forma se detecta que el sistema puede seguirse mejorando y puede ser
replicable en los distintos productos con los que cuenta el Almacén de PT.
Recomendaciones. Evaluar periódicamente para diagnosticar debilidades e
introducir cambios además de hacer extensivo el sistema a todos los productos de
la empresa.
42
12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y VIRTUALES
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