APLICACIÓN DE TÉCNICA SMED EN PLANTA TERMOFORMADO...

APLICACIÓN DE TÉCNICA SMED EN PLANTA TERMOFORMADO FUERA DE

LÍNEA DE MULTIDIMENSIONALES S.A.S.

DEVINSON ESTIVEN TEJEDOR ANZOLA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2019

APLICACIÓN DE TÉCNICA SMED EN PLANTA TERMOFORMADO FUERA DE

LÍNEA DE MULTIDIMENSIONALES S.A.S.

DEVINSON ESTIVEN TEJEDOR ANZOLA

CÓDIGO: 20161077725

DIRECTOR:

ING. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2019

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de

los requisitos exigidos por la Universidad Distrital

Francisco José de Caldas para optar al título de

Tecnólogo Industrial.

Ing. Manuel Alfonso Mayorga

Director de proyecto

Ing. Manuel Alfonso Mayorga

Jurado

DEDICATORIA

Dedico este trabajo primordialmente a Dios, Rey de reyes, Señor de señores, a Él sea

toda la honra y la gloria.

A mi maravillosa madre, cuyo cuidado, apoyo, comprensión, cariño, motivación,

humildad, ejemplo y demás cualidades han sido esenciales para mi formación como ser

humano.

A mi familia, por sus palabras constructivas en cada momento difícil, apoyo

emocional y ejemplo de perseverancia.

A todos mis compañeros, por todas las fantásticas experiencias y conocimientos

compartidos.

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por permitirme finalizar satisfactoriamente este proyecto.

A la inefable Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por ser mi estructura

académica.

A la prestigiosa Multidimensionales S.A.S., por darme el privilegio de realizar este

trabajo de investigación.

Al excelentísimo profesor, Ing. Manuel Alfonso Mayorga Morato, por su apoyo

incondicional, motivación, comprensión, orientación y ser el guía constructivo durante la

elaboración del presente trabajo.

A los ingenieros, Luis Alberto Urquijo, Oscar Romero, Hernán Darío Niño, por su

excelente dirección en los procesos de la empresa, colaboración con documentos e

información necesaria para la exitosa realización del presente trabajo.

A los supervisores Gilberto Amézquita, Cristina Uribe y José Poveda, por su

maravillosa enseñanza del proceso y funcionamiento de la planta.

A los encargados de máquina, Henry Palacios, Orlando Barbosa, Armando Durán,

Wilson Vargas, Cristian Arias y Javier Gutiérrez, por su paciencia y disposición para

compartir sus conocimientos, involucrarme y acercarme más al funcionamiento de las

máquinas y sus roles.

A mi familia, por su tan sincero e indispensable apoyo en toda esta etapa de gratitud

en mi vida.

RESUMEN

En el presente trabajo se muestra la aplicación de la técnica SMED en

Multidimensionales S.A.S., se realizó en una máquina termoformadora respectivamente con

el estudio de la operación de cambio, la separación de las actividades internas y externas, la

conversión de las actividades internas en externas y el perfeccionamiento en el proceso de

tareas; reduciendo significativamente el tiempo de cambio general en esta máquina y

generando un ahorro económico relevante para la empresa.

ABSTRACT

In this job is shown the application of the SMED technic at Multidimensionales

S.A.S., it was done in a machine thermo-former respectively with the study of the operation

of change, separation of internal and external activities, conversion of the internal activities

into external and the improvement at process of tasks; significantly reducing the overall

change time on this machine and generating significant economic savings for the company.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES .......................................................................................... 3

1.1. PROBLEMA ............................................................................................. 3

1.1.1. Descripción ......................................................................................... 3

Formulación: ....................................................................................... 4

1.2. OBJETIVOS ............................................................................................. 4

1.2.1. General .................................................................................................. 4

1.2.2. Específicos ............................................................................................. 4

1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE ............................................................... 4

1.4. METODOLOGÍA ..................................................................................... 5

2. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 6

2.1. MARCO HISTÓRICO ................................................................................. 6

2.1.1. Sector CIIU 2229 ................................................................................... 6

2.1.2. Sector CIIU 4690 ................................................................................... 8

2.1.3. Multidimensionales S.A.S. ..................................................................... 8

2.1.4. Antecedentes .......................................................................................... 9

2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 10

2.3 MARCO LEGAL ........................................................................................ 11

3. SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................... 20

3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ............................................................. 20

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................... 21

3.3. PORTAFOLIO ........................................................................................... 22

3.4. PROCESOS ............................................................................................... 24

3.4.1. Proceso de termoformado ..................................................................... 24

3.4.2. Cambio general .................................................................................... 30

4. PROPUESTA ............................................................................................. 33

4.1. ESTUDIO DE LA OPERACIÓN DE CAMBIO Y SEPARARACIÓN DE

LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS: ......................................... 33

4.2. CONVERTIR LAS ACTIVIDADES INTERNAS EN EXTERNAS: ...... 36

4.3. PERFECCIONAR EL PROCESO DE TAREAS: .................................... 47

5. CONCLUSIONES ...................................................................................... 49

6. RECOMENDACIONES ............................................................................. 50

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Ubicación de Multidimensionales S.A.S……………………………..………9

Ilustración 2. Estructura organizacional Grupo Phoenix……………………………...…...22

Ilustración 3. Productos consumo masivo………………………………………………….23

Ilustración 4. Productos Food Service…………………………………...………………...23

Ilustración 5. Productos industriales……………………………………………………….24

Ilustración 6. Proceso de termoformado…………………………………………………...25

Ilustración 7. Máquina de termoformado en línea…………………………..……………..26

Ilustración 8. Ciclo de termoformado en línea……………………………….…………….26

Ilustración 9. Soporte con rollo de lámina………………………………………………....27

Ilustración 10. Parte trasera de máquina TE16……………………..……………………...28

Ilustración 11. Parte delantera de máquina TE16……………..…………………………...28

Ilustración 12. Tapa superior de Refisal termoformada………...………………………….29

Ilustración 13. Malla en carro de retal……………………………………………………..29

Ilustración 14. Tiempos de las actividades del cambio general……………………………35

Ilustración 15. Hoja de ruta………………………………………………………………...40

Ilustración 16. Formato despeje de línea……………………………………….…………..42

Ilustración 17. Lista de herramienta necesaria para cambio general……………….............44

Ilustración 18. Cantidad y precio de cada herramienta respectivamente…………………..45

Ilustración 19. Cotización de torquímetro cuadrante ¾………………………………...….47

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Indicador de eficiencia/mes en máquina TE16…………………………………….31

Tabla 2. Actividades de cambio general en máquina TE16……….……………………..…34

Tabla 3. Actividades para convertir en externas……………………………………………37

Tabla 4. Promedio cambios generales TE16……………………………….……………….38

Tabla 5. Herramienta necesaria para cambio general……………………………………….43

Tabla 6. Actividades convertidas en externas y nuevo tiempo de cambio general…………..46

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Metodología....................................................................................................... 5

Cuadro 2. Legislación Nacional ....................................................................................... 11

Cuadro 3. Legislación Distrital ......................................................................................... 15

Cuadro 4. Normas Técnicas Colombianas ........................................................................ 18

Cuadro 5. Otras normas.................................................................................................... 19

Cuadro 6. Formato propuesto toma de paralelismo ........................................................... 48

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Diagrama de recorrido………………………….………………………………..52

Anexo 2. Diagrama de flujo………………………..……..………………………………..53

1

INTRODUCCIÓN

Los tiempos son fundamentales para cualquier empresa, es por esto que cuando se

pierden elevados tiempos ya sea por una máquina parada, un cambio de herramienta, un

mantenimiento, entre otros, se está perdiendo dinero, por cada minuto, hora o día que no

trabaje la máquina, se genera costos que se deben evitar de cualquier manera. En

Multidimensionales S.A.S., existe una operación denominada cambio general, que se lleva a

cabo en máquinas termoformadoras y se realiza cada vez que hay un cambio de producto, se

detectó que hay actividades internas que se pueden volver externas, por medio de la

aplicación de la técnica SMED, es así como se desarrolla este trabajo, en donde se

identificaron las actividades, se categorizaron y se convirtieron en externas las que se podían,

con ayuda mutua entre los encargados de máquina, supervisores y coordinador de planta. Es

fantástico ver los tiempos de otra manera y aplicados eficientemente para disminuir el

agotamiento físico y mental de las personas y reducir pérdidas económicas dadas por

tiempos.

2

JUSTIFICACIÓN

Se realizó esta investigación debido a los elevados tiempos que toma un cambio

general en la máquina TE16, ya que, según el Ingeniero Control Procesos, Luis Alberto

Urquijo, esto ha ocasionado retrasos en la producción, impuntualidad con los clientes,

ineficiencia de máquina la cual de enero a octubre del 2018 en promedio fue del 38%. Desde

enero a septiembre del mismo año empleó un total de 193 horas, a su vez, un promedio de

21 horas para la realización de esta labor; además un alto desgaste tanto físico como mental

en el talento humano.

3

1. GENERALIDADES

1.1. PROBLEMA

1.1.1. Descripción:

Multidimensionales S.A.S. es una empresa del Grupo Phoenix que “es la agrupación

de empresas privadas constituida por capital privado y una de las más sobresalientes e

innovadoras en América. Diseña y desarrolla soluciones de empaques para las industrias de

alimentos, cuidado personal, cuidado del hogar y farmacéutica, así como empaques para el

food service y consumo masivo. Grupo Phoenix ha sido uno de los líderes durante los últimos

treinta años en empaques plásticos rígidos termoformados e inyectados, empaques de alta

barrera, empaques de aluminio y empaques de papel en América Latina y Estados

Unidos.”(https://www.grupophoenix.com/es/quienes-somos/) este grupo está conformado

por varias compañías presentes en Estados Unidos, Uruguay, Brasil, México, Venezuela y

Colombia. En Colombia, Grupo Phoenix cuenta con 3 empresas: Plásticos Desechables de

Colombia S.A.S., ubicada en Medellín, Phoenix Packaging Caribe S.A.S., ubicada en

Cartagena, y, la principal Multidimensionales S.A.S., ubicada en Bogotá D.C. Esta última

cuenta con plantas de papel, foil, laminación, extrusión, laminación, alta barrera, inyección

y termoformado; el cual se divide en termoformado en línea y termoformado fuera de línea.

Este trabajo se enfoca a la planta Termoformado Fuera de Línea (TFL), la cual está separada

en: Illig e Industrial. Por un lado, la planta Industrial cuenta con máquinas de tecnología

moderna que hacen mucho más fácil y rápidos los cambios generales de estas.

No obstante, la planta Illig, cuyo nombre se deriva por la marca de las máquinas

termoformadoras no cuenta con la misma tecnología, por ende, al momento de realizar los

cambios generales en las máquinas de tecnología 3710 se pierde mucho tiempo en su cambio

general, ya que estas requieren de más procesos como la bajada de molde, punto cero (se

hace manualmente), entre otros. Entiéndase cambio general como el proceso realizado

siempre que se cambia de producto en la máquina, así que, se debe bajar el molde que esté y

posteriormente montar el nuevo. Dicho esto, con información dada directamente por el

coordinador de planta se encontró que la máquina denominada TE16, perteneciente a Illig

presenta tiempos de cambio general alto que inciden negativamente en la eficiencia, la cual

entre el periodo de enero a octubre del 2018 en promedio fue del 38%.

Desde enero a septiembre del mismo año empleó un total de 193 horas, a su vez, un

promedio de 21 horas para la realización de esta labor. Partiendo de estas cifras tan elevadas

y teniendo en cuenta el proceso realizado para el cambio general hay actividades que los

operarios pueden realizar mientras la máquina está detenida o no está en funcionamiento

(actividades internas) para reducir este tiempo y aumentar la eficiencia de esta, ya que es

muy baja.

https://www.grupophoenix.com/es/quienes-somos/

4

Formulación:

¿Cómo aplicar la técnica SMED en Multidimensionales S.A.S. para reducir al

máximo el tiempo de cambio general en máquina termoformadora?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. General:

Aplicar la técnica SMED en planta termoformado fuera de línea de

Multidimensionales S.A.S. para reducir al máximo el tiempo de cambio general en máquina

termoformadora.

1.2.2. Específicos:

Elaborar un diagnóstico del proceso para tener un punto de partida.

Clasificar las actividades internas y externas para diferenciar su ejecución.

Convertir las actividades internas en externas para reducir tiempo del proceso.

Perfeccionar el proceso de tareas para cumplir con la reducción de tiempo esperada.

1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE

Este trabajo se realizó en Multidimensionales S.A.S., se estudiaron las actividades

internas y externas en la máquina TE16 cuando se realiza cambio general; la máquina se

ubicada en la planta termoformado fuera de línea. Esta labor se realizó en un periodo de

tiempo equivalente a 6 meses y busca generar ideas para proponer mejoras que reduzcan al

máximo el tiempo de cambio general en la máquina.

5

1.4. METODOLOGÍA

En el cuadro 1, se muestra la metodología usada en el presente proyecto.

Cuadro 1. Metodología

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

ACCIONES METODOLOGÍA

Elaborar un diagnóstico del

proceso para tener un punto de

partida.

Elaborar

Se elaborará un diagnóstico

de la operación referente al

cambio general para

identificar sus pasos de

ejecución.

Clasificar las actividades

internas y externas para

diferenciar su ejecución.

Clasificar

Se clasificarán las

actividades del proceso.

Convertir las actividades

internas en externas para

reducir tiempo del proceso.

Convertir

Se tomarán las actividades

internas que se puedan

convertir en externas.

Perfeccionar el proceso de

tareas para cumplir con la

reducción de tiempo esperada.

Perfeccionar

Se perfeccionarán las

actividades convertidas en

externas, por medio de

recomendaciones que se

puedan ejecutar para llevar

a cabo los cambios.

Fuente: Autor

6

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. MARCO HISTÓRICO

2.1.1. Sector CIIU 2229: Fabricación de artículos de plástico n.c.p.

Esta clase incluye:

• La fabricación de artículos para envase de mercancías tales como: bolsas, sacos,

cajones, frascos, botellas, garrafones y similares de plástico.

• La fabricación de prendas de vestir de plástico cuyas piezas se unen por adhesión

y no por costura.

• La fabricación de artículos plásticos para la construcción tales como puertas,

ventanas, marcos, postigos, persianas; cubrimientos plásticos para pisos, paredes y

techos; artículos sanitarios, bañeras, duchas, lavabos, tazas de inodoro, cisternas de

inodoros, artículos de fontanería, productos para el revestimiento de pisos, paredes en

rollos, losetas plásticas (vinilo, linóleo, etc.), tanques y depósitos de plásticos.

• La fabricación de accesorios de material plástico para tuberías (juntas, codos,

racores, etcétera).

• La fabricación de servicios de mesa, utensilios de cocina y artículos de tocador.

• La fabricación de otros artículos de plástico unidos por adhesión como tocados

(gorros de baño de plástico), artículos de vestuario (ejemplo: gabardinas, abrigos, etc.);

material escolar y de oficina; rollos u hojas de celofán; accesorios para muebles,

estatuillas y otros artículos de plástico para la decoración.

• La fabricación de señales de plástico.

• La fabricación de colchones de material plástico para camas de agua.

• La fabricación de piedra artificial (por ejemplo: mármol artificial), artículos de

tocador, cintas autoadhesivas, hormas para zapatos, boquillas de cigarros, peines, rulos

de plástico, etc.

• La fabricación de partes y piezas de material plástico para calzado.

• Correas de transporte y de transmisión.

• La fabricación de papel de colgadura de material plástico.

• La fabricación de artículos a partir del plástico en cualquiera de sus formas

básicas.

• La fabricación de artículos a base de plástico recuperado.

• Accesorios para aislamiento, piezas de lámparas y accesorios para alumbrado.

7

Esta clase excluye:

• La fabricación de artículos de vestuario en telas plásticas o telas plastificadas

cuyas piezas se unan por costura. Se incluye en la clase 1410, «Confección de prendas de

vestir, excepto prendas de piel».

• La fabricación de maletas, bolsos y artículos similares de plástico. Se incluye en

la clase 1513, «Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y artículos similares;

artículos de talabartería y guarnicionería elaborados en otros materiales».

• La fabricación de calzado de plástico. Se incluye en la clase 1522, «Fabricación

de otros tipos de calzado, excepto calzado de cuero y piel».

• La fabricación de artículos trenzados o de cestería. Se incluye en la clase 1690,

«Fabricación de otros productos de madera; fabricación de artículos de corcho, cestería

y espartería».

• La fabricación de plástico en formas primarias. Se incluye en la clase 2013,

«Fabricación de plástico en formas primarias».

• La fabricación de artículos de caucho sintético o natural. Se incluye en la clase

2219, «Fabricación de formas básicas de caucho y otros productos de caucho

• La fabricación de instrumentos científicos a partir de partes y piezas con

componentes de plástico. Se incluye en la clase 2651, «Fabricación de equipo de

medición, prueba, navegación y control».

• La fabricación de dispositivos de cableado de plástico no conductores de

corriente incluido cajas plásticas de conexiones, tapas para tomas e interruptores. Se

incluye en la clase 2732, «Fabricación de dispositivos de cableado».

• La fabricación de carrocerías de material plástico para vehículos automotores y

otros vehículos. Se incluye en la clase 2920, «Fabricación de carrocerías para vehículos

automotores; fabricación de remolques y semirremolques».

• La fabricación de partes, piezas y accesorios de material plástico para vehículos

automotores, y se incluye en la clase 2930, «Fabricación de partes, piezas (autopartes) y

accesorios (lujos) para vehículos automotores».

• La fabricación de muebles enteros o parcialmente de material plástico. Se

incluye, en la clase 3110, «Fabricación de muebles y en la clase 3120, «Fabricación de

colchones y somieres».

• La fabricación de colchones de plástico celular (espumado) no enfundados. Se

incluye en la clase 3120, «Fabricación de colchones y somieres».

• La fabricación de accesorios deportivos en material plástico. Se incluye en la

clase 3230, «Fabricación de artículos y equipo para la práctica del deporte».

• La fabricación de juegos y juguetes en material plástico. Se incluye en la clase

3240, «Fabricación de juegos, juguetes y rompecabezas».

8

• La fabricación de elementos ópticos de plástico. Se incluye en la clase 3250,

«Fabricación de instrumentos, aparatos y materiales médicos y odontológicos (incluido

mobiliario)».

• La fabricación de instrumentos y materiales médicos y dentales. Se incluyen en

la clase 3250, «Fabricación de instrumentos, aparatos y materiales médicos y

odontológicos (incluido mobiliario)».

• La fabricación de árboles de Navidad y sus adornos, excepto los adornos de

vidrio y eléctricos. Se incluye en la clase 3290, «Otras industrias manufactureras n.c.p.».

• La fabricación de equipos de seguridad en plástico (ej. cascos). Se incluye en la

clase 3290, «Otras industrias manufactureras n.c.p.».

2.1.2. Sector CIIU 4690: Comercio al por mayor no especializado.

Esta clase incluye:

• El comercio al por mayor de una variedad de productos sin ninguna

especialización en particular.

Fuente: https://uploadgerencie.com/medios/codigos-ciiu.pdf

2.1.3. Multidimensionales S.A.S.: La empresa está ubicada en la ciudad de

Bogotá D.C. (Colombia) en la Calle 17f # 126-90, localidad de Fontibón. Pertenece a un

grupo de empresas las cuales conforman el denominado “Grupo Phoenix”. Según la

misma organización afirma que: “Inició en el año 1962 cuando Don Benjamín Litvin,

ingeniero mecánico de profesión, a quien le gustaba armar máquinas y Don Chaim

Peisach, un hombre de negocios que le gustaban los retos, se asociaron para hacer zapatos

de plástico, muy novedoso en esa época. Entre los años 1962 y 1976, se fundó Multiplast

e importaron una máquina de inyección manual para iniciar la fabricación de los zapatos.

Al mes de abrir la empresa tuvieron que parar la máquina para copiarla y hacer siete más,

ya que la demanda era algo fuera de serie. En 1986, la proyección de Multidimensionales:

la primera negociación se realizó con Unilever Andina, poniendo en marcha un proyecto

sobre la fabricación de los envases para la margarina Rama. Posteriormente, se iniciaron

contactos con Alpina y Nestlé, dando inicio a la fabricación de equipos de termoformado

con tecnología más avanzada, importando piezas claves para la fabricación del vaso

desechable. Entre los años 1999 y 2000, Grupo Phoenix nace luego de la fusión de las

compañías líderes en empaques y productos desechables presentes en Colombia

(Multidimensionales S.A.) y Venezuela (Inversiones Selva, Venco Empaques, Vasos

Venezolanos, Estirenos del Zulia). En el año 2000 se une al grupo Plasdecol (Medellín),

una empresa ágil y efectiva en el desarrollo y manufactura de producto óptimos para el

food service y consumo masivo. En el año 2003, ingresa al conjunto de empresas Grupo

Phoenix Envases Cuautitlán de México (ECSA), empresa líder en empaques para la

industria láctea con soluciones de tecnología. En el año 2011, se construyó el primer

centro de producción en los Estados Unidos en Dublín-Virginia, llevando a ser la mejor

opción en línea industrial. Desde el año 2013 a la actualidad se han adquirido y

9

desarrollado las Monterrey (México), Cartagena (Colombia) y Arizona (Estados Unidos),

expandiendo en papel y aluminio. Se hace la apertura de una oficina comercial en Río de

Janeiro, para prestar servicios a uno de los mercados más grandes de América Latina, se

adquiere una planta en Uruguay.” En la ilustración 1, se muestra el mapa con la ubicación

de la empresa.

Fuente: Google Maps, 2019

2.1.4. Antecedentes

El gran Shigeo Shingo, quien fue un líder en prácticas de manufactura en el Sistema

de Control Producción de Toyota, en su libro: Una revolución en Manufactura: El sistema

SMED. Shingo (1985) afirma:

Los gerentes que son responsables de la producción deben reconocer que la estrategia

correcta es hacer lo que se puede vender… SMED permite responder rápidamente a

fluctuaciones en la demanda, y crea las condiciones necesarias para la reducción del

tiempo de plomo. Ha llegado el momento de despedirse de los mitos relacionados al

tiempo de anticipación de producción y amplio lote de producción. También debemos

reconocer que la producción flexible puede venir sólo a través de SMED. (p.14)

Sin duda, la influencia de los tiempos es relevante en todas las empresas, por ende, SMED

es una gran opción para reducirlos significativamente.

Ilustración 1. Ubicación de Multidimensionales S.A.S.

10

Algunos casos de éxito implementando la técnica SMED son los de “Una empresa del

sector automotriz en el Reino Unido, la cual implementó una metodología basada en SMED

y adaptada a una celda de soldadura industrial, mejorando con ello la productividad y

logrando una reducción del 33% en los tiempos de cambio de herramental. Otro ejemplo es

el de Jugos del Valle, una empresa productora de bebidas, perteneciente al grupo Coca Cola

y Femsa, que decidió aplicar técnicas SMED en sus líneas de envasado denominadas “Hot

Fill”, en su planta Tepotzotlán en el Estado de México. Se aplicó la herramienta SMED para

cambios rápidos y se logró una reducción del 68% del tiempo de cambio. Para la gerencia de

producción, haber aplicado SMED, significó cumplir en mejor forma con el programa de

entrega a los clientes, sin tener que recurrir a corridas largas de producción y menos tiempos

muertos que representaron un incremento importante en su capacidad de producción, y, un

último ejemplo en una empresa del ramo farmacéutico en México, dónde se implementó la

metodología SMED en una línea de empaque de medicamentos sólitos (tabletas) y después

de siete meses se logró reducir los tiempos de limpieza y cambio herramental en un 57.5%.”

(Anaya, 2016.3) Son muchos los casos en los que la técnica SMED ayuda a reducir

extraordinariamente los tiempos.

2.2. MARCO TEÓRICO

SMED: (Single-Minute Exchange of Dies) es un sistema para reducir drásticamente

el tiempo que se tarda en realizar los cambios de maquinaria o equipos en el proceso

productivo. La esencia del sistema SMED es transformar el proceso, y realizar la mayor

cantidad de pasos de cambio posible mientras el equipo está en funcionamiento, y facilitar y

agilizar los pasos sobrantes. Las etapas para llevar a cabo la aplicación del SMED son:

Estudio de la operación de cambio, separar las actividades internas y externas, convertir las

actividades internas en externas y perfeccionar el proceso de tareas. El nombre de SMED

proviene de la meta de reducir los tiempos de cambio a un número de dígitos “single” (esto

es, menos de 10 minutos).1

Termoformado fuera de línea: hace referencia a una de las principales plantas de

Multidimensionales S.A.S. donde se elaboran envases plásticos comerciales e industriales,

por medio de máquinas termoformadoras.

Cambio general en termoformadora: se refiere al momento en que se desmonta

(baja) un molde de un producto hasta que se monta (pone) un nuevo molde. Se da cuando

hay cambio de producto en la máquina.

1 (10, 2017)

10, L. M. (2017). Lean Manufacturing 10. Obtenido de

https://leanmanufacturing10.com/smed

11

Illig: hace referencia a una de las plantas pertenecientes a termoformado fuera de

línea en Multidimensionales S.A.S. con tecnología 3710.

Industrial: hace referencia a una de las plantas pertenecientes a termoformado fuera

de línea en Multidimensionales S.A.S. con una tecnología más avanzada que Illig.

Actividades internas: trabajos realizados mientras la máquina está detenida.

Actividades externas: trabajos que pueden hacerse mientras la máquina está en

funcionamiento.

2.3 MARCO LEGAL

A. Legislación Nacional

Cuadro 2. Legislación Nacional

LEY 9 /79

CÓDIGO

SANITARIO

NACIONAL

• Título III - Salud Ocupacional

• Título VIII - Desastres.

Artículo 501. Cada Comité de Emergencias, deberá

elaborar un plan de contingencia para su respectiva jurisdicción

con los resultados obtenidos en los análisis de vulnerabilidad.

Además, deberán considerarse los diferentes tipos de desastre que

puedan presentarse en la comunidad respectiva. El Comité

Nacional de Emergencias elaborará, para aprobación del

Ministerio de Salud,

un modelo con instrucciones que aparecerá

en los planes de contingencia.

Artículo 502. El Ministerio de Salud coordinará los

programas de entrenamiento y capacitación para planes de

contingencia en los aspectos sanitarios vinculados a urgencias o

desastres.

Parágrafo. El Comité Nacional de Emergencias, deberá

vigilar y controlar las labores de capacitación y de entrenamiento

que se realicen para el correcto funcionamiento de los planes de

contingencia.

CONPES

3146/01.

Estrategia para consolidar la ejecución del Plan Nacional

para la Prevención y Atención de Desastres – PNPAD, en el corto

y mediano plazo

12

RESOLUCIÓN

2400/79

ESTATUTO DE

SEGURIDAD

INDUSTRIAL

“Por el cual se establecen disposiciones sobre vivienda,

higiene y seguridad industrial en los establecimientos de trabajo”

Artículo 2.

Todos los empleadores están obligados a Organizar y

desarrollar programas permanentes de Medicina Preventiva,

Higiene y Seguridad Industrial.

DECRETO

614/8

“Por el cual se determinan las bases para la organización

de

administración de salud ocupacional en el país”

Artículo 24.

Los empleadores tendrán las siguientes

responsabilidades:

-Responder por la ejecución del programa de Salud

Ocupacional.

RESOLUCIÓN

1016 /89

“Por la cual se reglamenta la organización,

funcionamiento y forma de los programas de Salud Ocupacional

que deben desarrollar los patronos o empleadores en el país”

Artículo 11. Numeral 18. Organizar y desarrollar un plan

de emergencias teniendo en cuenta las siguientes ramas:

a) Rama Preventiva: Aplicación de las normas legales y

técnicas sobre combustibles, equipos eléctricos, fuentes de calor

y sustancias peligrosas propias de la actividad económica de la

empresa.

b) Rama Pasiva o Estructural: Diseño y construcción de

edificaciones con materiales resistentes, vías de salida suficientes

y adecuadas para la evacuación, de acuerdo con los riesgos

existentes y el número de trabajadores.

c) Rama Activa o Control de las Emergencias:

Conformación y organización de Brigadas (selección,

capacitación, planes de emergencias y evacuación),

Sistema de detección, alarma, comunicación, inspección,

señalización y mantenimiento de los sistemas de control.

Artículo 14. El programa de Salud Ocupacional,

deberá mantener actualizados los siguientes registros mínimos:

Planes específicos de emergencias y actas de simulacro

en las empresas cuyos procesos, condiciones locativas o

almacenamiento de materiales riesgosos, puedan convertirse

en fuente de peligro para los trabajadores, la comunidad o el

ambiente.

13

LEY

1523/12

"Por la cual se adopta la política nacional de gestión del

riesgo de desastres y se establece el Sistema Nacional de Gestión

del Riesgo de Desastres y se dictan otras disposiciones"

DIRECTIVA

MINISTERIAL

No. 13 /92

“Responsabilidades del Sistema Educativo como

integrante del Sistema Nacional para la Prevención y Atención

de Desastres”

2a. Planes de Prevención de Desastres en

establecimientos educativos

3. Planes de Emergencias en escenarios deportivos

LEY 100 /93

“Por la cual se crea el Sistema de Seguridad

Social Integral “

Libro III: Sistema General de Riesgos Profesionales

DECRETO

1295/94

“Por el cual se determina la organización y administración

del Sistema General de Riesgos Profesionales”

Artículo 2. Objetivos del Sistema General de Riesgos

Profesionales

a) Establecer las actividades de promoción y prevención

tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y

salud de la población trabajadora, protegiéndola contra

los riesgos derivados de la organización del trabajo que puedan

afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo

tales como los físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, de

saneamiento y de seguridad

RESOLUCIÓN

7550 DE 1994

“Por la cual se regulan las actuaciones del Sistema

Educativo Nacional en la prevención de emergencias y

desastres".

Artículo 3. Solicitar a los establecimientos educativos, la

creación y desarrollo de un proyecto de prevención y atención de

emergencias y desastres, de acuerdo con los lineamientos

emanados por el Ministerio de Educación Nacional, el cual hará

parte integral del proyecto educativo institucional. Este

contemplará como mínimo los siguientes aspectos:

a) Creación del comité escolar de prevención y atención

de emergencias y desastres como también brigadas

escolares

b) Análisis escolar de riesgos

c) Plan de acción

d) Simulacro escolar ante una posible amenaza.

LEY 400 /1997 “Por el cual se adoptan normas sobre construcciones

sismo resistentes”

14

DECRETO

321 DE 1999

"Por el cual se adopta el Plan Nacional de

Contingencia contra derrames de Hidrocarburos, Derivados

y Sustancias Nocivas”.

Artículo 1. Adoptase el Plan Nacional de Contingencia

contra derrames de Hidrocarburos, Derivados y Sustancias

Nocivas en aguas marinas, fluviales y lacustres, aprobado

mediante Acta número 009 del 5 de junio de 1998 del

Comité Nacional para la Prevención y Atención de Desastres, y

por el Consejo Nacional Ambiental, cuyo texto se integra como

anexo del presente decreto.

Artículo 2. El objeto general del Plan Nacional de

Contingencia contra derrames de Hidrocarburos, Derivados y

Sustancias Nocivas en aguas marinas, fluviales y lacustres

que será conocido con las siglas -PNC-es servir de

instrumento rector del diseño y realización de actividades

dirigidas a prevenir, mitigar y corregir los daños que éstos puedan

ocasionar, y dotar al Sistema Nacional para la Prevención y

Atención de Desastres de una herramienta estratégica,

operativa e informática que permita coordinar la prevención,

el control y el combate por parte de los sectores público y

privado nacional, de los efectos nocivos provenientes de

derrames de hidrocarburos, derivados y sustancias nocivas en el

territorio nacional, buscando que estas emergencias se atiendan

bajo criterios unificados y coordinados.

DECRETO No.

3888 /07

“Por el cual se adopta el Plan Nacional de Emergencias y

Contingencia para Eventos de Afluencia Masiva de Público y se

conforma la Comisión Nacional Asesora de Programas Masivos

y se dictan otras disposiciones”

Artículo 2. El objetivo del Plan Nacional de Emergencias

y Contingencia para Eventos de Afluencia Masiva de Público es

servir como instrumento rector para el diseño y realización

de actividades dirigidas a prevenir, mitigar y dotar al Sistema

Nacional para la Prevención y Atención de Desastres de una

herramienta que permita coordinar y planear el control y

atención de riesgos y sus efectos asociados sobre las

personas, el ambiente y las instalaciones en esta clase de

eventos. Este Plan se complementará con las disposiciones

regionales y locales existentes.

Artículo 5. Actualización del Plan. Cuando las

circunstancias lo ameriten, el Plan Nacional de Emergencias y

Contingencia para Eventos de Afluencia Masiva de Público

deberá ser actualizado por el Comité Nacional para la Prevención

y Atención de Desastres o por el Comité Técnico Nacional, por

15

delegación que haya recibido de aquél, en todo caso, con la

asesoría dela Comisión Nacional Asesora de Programas Masivos

creada por este decreto.

Artículo 20. Planes institucionales. Los organismos

operativos del Sistema Nacional para la Prevención y Atención

de Desastres elaborarán sus propios planes institucionales para la

atención de los eventos de afluencia masiva de público, los cuales

se articularán con los Planes Locales de Emergencias y

Contingencia para Eventos de Afluencia Masiva de Público

Decreto 926 de

2010

Por el cual se establecen los requisitos de carácter técnico

y científico para construcciones sismo resistentes NSR-10

Ley 769 de

2002. Código

Nacional de

Transito.

Artículo 1. Ámbito de aplicación y principios. Las

normas del presente código rigen en todo el territorio nacional

y regulan la circulación de los peatones, usuarios, pasajeros,

conductores, motociclistas, ciclistas, agentes de tránsito y

vehículos por las vías públicas o privadas que estén abiertas

al público, o en las vías privadas, que internamente circulen

vehículos; así como la actuación y procedimientos en las

autoridades de tránsito.

Ley 322 de

1996. Sistema

Nacional de

Bomberos

Artículo 1. La prevención de incendios es

responsabilidad de todas las autoridades y los habitantes del

territorio colombiano. En cumplimiento de esta responsabilidad

los organismos públicos y privados deberán contemplar la

contingencia de este riesgo en los bienes inmuebles tales

como parques naturales, construcciones, programas y proyectos

tendientes a disminuir su vulnerabilidad.

RETIE 180398

de 2004

Resolución Min. Minas y Energía

Fuente: http://www.sire.gov.co/documents/82884/85386/ANEXO+3-

+GUIA+PLANES+EMERGENCIA+Y+CONTINGENCIAS.pdf/2010161a-6762-4699-82c2-

38090fb38f92Legislación Distrital

B. Legislación Distrital

Cuadro 3. Legislación Distrital

RESOLUCIÓN 3459

DE 1994

“Por la cual se regulan las actuaciones del Sistema

Educativo de Bogotá D.C. en la prevención y atención de

emergencias”

ACUERDO 20/95

“Por el cual se adopta el Código de Construcción del

Distrito Capital de Bogotá, se fijan sus políticas generales y su

alcance, se establecen los mecanismos para su aplicación, se

16

fijan plazos para su reglamentación prioritaria y se señalan

mecanismos para su actualización y vigilancia.”

RESOLUCIÓN 1428

DE 2002

"Por la cual se adoptan los Planes Tipo de Emergencias

en seis escenarios Distritales, se modifica y adiciona la

Resolución 0151 del 06 de febrero de 2002".

ACUERDO 79/03

CÓDIGO DE POLICÍA

DECRETO 350/03

“Por el cual se regulan las rifas, juegos, concursos,

espectáculos públicos y eventos masivos en el Distrito Capital”

Capítulo VI. De los espectáculos públicos y eventos

masivos.

Artículo 17. Parágrafo Segundo Los eventos masivos deberán contar con las medidas de

prevención y seguridad contempladas en el modelo de Plan de

Emergencias General y Planes Tipo, que para tal efecto sea

aprobado por la Dirección de Prevención y Atención de

Emergencias de la Secretaria de Gobierno.

DECRETO 332/04

“Por el cual se organiza el régimen y el Sistema para la

Prevención y Atención de Emergencias en Bogotá Distrito

Capital y se dictan otras disposiciones”

Artículo 7- Planes de Emergencias Se adoptarán para

cada una de las entidades y comités sectoriales, y establecerán

con claridad cuáles son las funciones de respuesta, autoridades

responsables de cumplirlos y los recursos que se pueden y deben

utilizar.

Parágrafo. La adopción de los planes corresponderá por

comités sectoriales, al tenor del Decreto 87/03 y a los

representantes legales de las entidades en los demás casos.

Artículo 8 – Planes de Contingencia Son aquellos que

deben adoptarse para el Distrito Capital en su conjunto, sus

entidades y sectores, por las mismas autoridades señaladas en el

parágrafo del artículo 7 precedente, para responder

específicamente a un tipo determinado de situación de

calamidad, desastre o emergencia.

“Por el cual se adopta el Plan Distrital para la prevención

y Atención de Emergencias para Bogotá D.C.”

Artículo 18 - Planes de Emergencias. En armonía con el

artículo 7º del decreto 332 de 2004 los Planes de Emergencias

son instrumentos para la coordinación general y actuación

frente a situaciones de calamidad, desastre o emergencia.

17

DECRETO 423/06

Definen las funciones y actividades, responsables,

procedimientos, organización y recursos aplicables para la

atención de las emergencias independientemente de su origen o

naturaleza.

Artículo 19 – Planes de Contingencia. En armonía con

el artículo 8º del Decreto 332 de 2004, los Planes de

Contingencia son instrumentos complementarios a los planes de

emergencias, que proveen información específica para la

atención de desastres o emergencias derivadas de un riesgo o

territorio en particular.

Un plan de contingencia desarrolla en detalle aspectos

pertinentes para la respuesta que solo son propios del riesgo y

el territorio al que este referido. Los planes de contingencia se

organizan por tipo de riesgo, tales como deslizamientos,

inundaciones, incendios forestales, materiales peligrosos y

aglomeraciones de público, entre otros. Los planes de

continencia pueden ser desarrollados por la Administración

Distrital en sus diferentes niveles (central, institucional o local),

por el sector privado y por la comunidad.

RESOLUCIÓN No.

375 /06

“Por la cual se establecen las condiciones básicas para

las empresas que prestan el servicio de logística en las

aglomeraciones de público en el Distrito Capital”

Artículo 2. Numeral 3. Capacitación mínima del

personal.

DECRETO 633/07

“Por el cual se dictan disposiciones en materia de

prevención de riesgos en los lugares donde se presenten

aglomeraciones de público y se deroga el Decreto 043 de 2006

el cual regulaba antes la materia”

Artículo 5- Planes de Contingencia De conformidad con

lo previsto en los artículos 8º y 9º del Decreto Extraordinario

919 /89 y en el artículo 15 del Decreto Distrital 332 /04, todas

las entidades o personas públicas o privadas responsables de

edificaciones, instalaciones o espacios en los cuales se realicen

aglomeraciones de público, deberán preparar y observar planes

de contingencia que incluyan los análisis de riesgos y las

medidas de prevención, preparación y mitigación, en forma y

condiciones que establezca la DPAE (hoy FOPAE).

“Por el cual se adiciona el acuerdo No. 30 de 2001 y se

establece la relación de un simulacro de actuación en caso de un

evento de calamidad pública de gran magnitud con la

participación de todos los habitantes de la ciudad”

18

ACUERDO

DISTRITAL 341 /08

Artículo 4. La Administración Distrital promoverá

acciones para que todos los patrones con carácter de empresa y

domicilio en la ciudad de Bogotá, de acuerdo con las normas en

materia de riesgos profesionales y salud ocupacional, y en

especial la Resolución 1016 de 1989 del Ministerio de la

Protección Social, informe a la Dirección de Prevención y

Atención de Emergencias –DPAE (hoy FOPAE)- sobre la

implementación de sus planes de emergencia, para ello contará

con un plazo de cuatro meses contados a partir de la aprobación

del presente Acuerdo, a través del formulario electrónico que

para este fin elabore esta entidad.

RESOLUCIÓN No.

004/09

“Por la cual se adopta la versión actualizada del Plan de

Emergencias de Bogotá, el cual establece los parámetros e

instrucciones y se definen políticas, sistemas de organización y

procedimientos interinstitucionales para la administración de

emergencias en Bogotá D.C.”

Deroga las Resoluciones 137/07, 195 y 196 del 2008.

Capítulo 2.2. Fortalecimiento de las operaciones de

emergencias. Fuente: http://www.sire.gov.co/documents/82884/85386/ANEXO+3-



C. Normas Técnicas Colombianas

Cuadro 4. Normas Técnicas Colombianas

NTC-5254 Gestión de Riesgo.

Guía Técnica

Colombiana 202/06

Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio.

NTC-1700

Higiene y Seguridad. Medidas de Seguridad en

Edificaciones. Medios de Evacuación y Código NFPA 101.

Código de Seguridad Humana.

Establece cuales son los requerimientos que debe

cumplir las edificaciones en cuanto a salidas de evacuación,

escaleras de emergencia, iluminación de evacuación, sistema de

protección especiales, número de personas máximo por unidad

de área, entre otros requerimientos; parámetros que son

analizados con base en el uso de los edificios es decir comercial,

instituciones educativas, hospitales, industrias, entre otros.

Higiene y Seguridad. Extintores Portátiles.

19

NTC-2885

Establece en uno de sus apartes los requisitos para la

inspección y mantenimiento de portátiles, igualmente el código

25 de la NFPA Standard for the inspection, testing and

maintenance of Water – Based fire protection systems USA:

2002. Establece la periodicidad y pruebas que se deben realizar

sobre cada una de las partes componentes de un sistema

hidráulico contra incendio.

NTC- 4764 Cruces peatonales a nivel y elevados o puentes

peatonales.

NTC- 4140 Edificios. Pasillos y corredores.

NTC- 4143 Edificios. Rampas fijas.

NTC- 4144 Edificios. Señalización.

NTC- 4145 Edificios. Escaleras.

NTC- 4201 Edificios. Equipamientos, bordillos, pasamanos y

agarraderas.

NTC- 4279 Vías de circulación peatonal planas.

NTC- 4695 Señalización para tránsito peatonal en el espacio público

urbano.

NTC- 2388 Símbolos para la información del público.

NTC- 1867 Sistemas de señales contra incendio, instalaciones,

mantenimiento y usos. Fuente: http://www.sire.gov.co/documents/82884/85386/ANEXO+3-



D. Otras Normas

Cuadro 5. Otras normas

NFPA 101/06

Life Satefy Code. (Código de Seguridad Humana).

NFPA 1600/07.

Standard en Disaster/Emergency Management and

Business Continuity Programs. (Norma sobre manejo de

Desastres, Emergencias y Programas para la Continuidad del

Negocio).

Convención sobre los

Derechos de las

Personas con

Discapacidad y el

Protocolo Facultativo

Naciones Unidas en el cual está la convención sobre

los Derechos de las Personas con Discapacidad y el Protocolo

Facultativo, a la cual le deben dar cumplimiento los estados

partes (Colombia firmo en mayo de 2011).

http://www.un.org/esa/socdev/enable Fuente: http://www.sire.gov.co/documents/82884/85386/ANEXO+3-



20

3. SITUACIÓN ACTUAL

3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

La información presentada a continuación fue directamente suministrada por

Multidimensionales S.A.S., en donde se encuentra la misión, visión, valores, certificaciones

de calidad de la empresa, política de calidad, ambiental y salud-seguridad. La información

fue actualizada por última vez en el año 2017, así que, está sujeta a cambios.

“Misión: Proveer soluciones de empaque para productos de consumo masivo y

productos desechables para el sector alimenticio a nuestros clientes en las Américas,

garantizando un buen retorno a nuestros inversionistas, un entorno laboral que promueve el

desarrollo de nuestros empleados y un medio ambiente saludable.

Visión: Ser una organización competitiva de clase mundial y la primera opción para

los líderes en nuestro mercado.

Valores:

Emprendimiento: Actuamos de manera decisiva y nos comportamos con integridad.

Constantemente buscamos cómo mejorar la satisfacción del cliente.

Responsabilidad: Asumimos la responsabilidad del resultado de nuestro trabajo.

Entendemos qué se espera de nosotros y conocemos nuestras responsabilidades.

Respeto: Demostramos nuestra humanidad, lealtad y consideración. Valoramos la

honestidad y la contribución de otras personas. Tratamos a todos con dignidad mientras los

ayudamos en su crecimiento personal.

Humildad: Valoramos a quienes nos rodean. Desarrollamos la capacidad de admitir

las equivocaciones y reconocemos nuestras debilidades. Buscamos en todo momento

mejorar.

Innovación: Le inyectamos originalidad a nuestro trabajo diario a través de la

investigación, el autoconocimiento y nuestras relaciones interpersonales. Siempre buscamos

nuevas ideas.

Políticas:

Política de calidad:

Fortalecer una cultura de calidad en nuestro recurso humano para lograr su desarrollo

y el de su empresa.

Garantizar el nivel de calidad e inocuidad del producto mediante evaluación,

inspección y verificación de los procesos en todas las etapas de fabricación.

Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes suministrando mejores

productos y servicios.

21

Certificaciones de calidad: La empresa cuenta con las siguientes certificaciones de

calidad:

Sistema de Gestión de Calidad bajo norma ISO 9001.2008 CERTIFICADA POR

ICONTEC.

Sistema de Gestión en control y seguridad BASC, certificada por BASC capítulo

Bogotá D.C.

Certificado FDA/IMS Compliance certificado por Harold Wainess & Associates.

Política ambiental:

Grupo Phoenix, comprometido con el mejoramiento continuo de sus procesos y

actividades, dirige sus esfuerzos hacia el fortalecimiento de una cultura ambiental propia que

promueva el desarrollo sostenible a través del cumplimiento de la normatividad ambiental

aplicable, el control, mitigación y prevención de la contaminación y, la implementación de

mecanismo de producción más limpia que generen la optimización de los recursos naturales.

Con gran orgullo, Multidimensionales S.A.S. en el año 2018 obtuvo por sexto año

consecutivo un reconocimiento, alcanzando la mayor categoría: Élite Generando Desarrollo

Sostenible, por cumplir con el programa de excelencia ambiental de la Secretaría Distrital de

Ambiente.

Política de Salud y Seguridad:

Este compromiso se encuentra expresado en la asignación de los recursos para la

ejecución de la política de Salud y Seguridad, el desarrollo de estrategias para la prevención

de accidentes de trabajo, enfermedades de origen ocupacional y mejoramiento continuo de

los procesos buscando que éstos sean más seguros a través de:

Cumplimiento de la legislación vigente en Seguridad y Salud en el Trabajo.

Evaluación y control de los riesgos de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Generación de estrategias que promuevan una cultura de responsabilidad, prevención,

auto cuidado y seguridad que incluyan procesos de capacitación, formación y

entrenamiento.”

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En la ilustración 2, se muestra la estructura organizacional del Grupo Phoenix, el cual

está encabezado por el señor Alberto Peisach (CEO), quien también es el responsable del

área de desarrollo corporativo, seguido por el señor Jaime Lederman (COO), quien está a

cargo de todos los directores país de la empresa, los directores de las líneas de productos, el

director corporativo de operaciones y el encargado de la cadena de suministro. Por otro lado,

al mismo nivel del señor Jaime Lederman (COO) se encuentra el señor Patrick Petersbühler

(CFO & I.T.), la señora Adrienne Cornejo (VP Legal), el señor Félix Betancourt (Director

Corporativo de Talento Humano), el señor Camilo Mora (Director país Colombia y

Márketing & Comunicaciones), el señor Carlos Tapias (Innovación) y el señor Gabriel

22

Guevara (Estrategia). Finalmente, se encuentra el señor Humberto Melo (VP T.I.), cuyo jefe

es el señor Patrick Petersbühler (CFO & I.T.).

Ilustración 2. Estructura organizacional Grupo Phoenix

Fuente: Autor a partir de archivo Multidimensionales S.A.S.

3.3. PORTAFOLIO

Multidimensionales S.A.S. cuenta con tres líneas de productos: consumo masivo,

Food Service e industriales. A continuación, la empresa describe cada una de las líneas:

Consumo masivo: La empresa ofrece una amplia gama de productos desechables o

de un solo uso. Productos transparentes, blancos o de colores en materiales plásticos, papel

y aluminio ideales para celebraciones o uso diario. Entre las principales marcas se

encuentran: Domingo, Rumba, Geopack, Tuc, Bar y selva. La ilustración 3 muestra productos

de consumo masivo elaborados por la empresa.

23

Ilustración 3. Productos consumo masivo

Fuente: Multidimensionales S.A.S.

Food Service: Dirigido a establecimientos comerciales, empresas e instituciones

dedicadas al servicio de la alimentación fuera del hogar se brindan soluciones de empaque

funcionales y de calidad. Otorgando a los consumidores la mejor experiencia de consumo y

recordación de marca, por medio de productos personalizables y de excelente desempeño

funcional en consumo móvil, mesa, cocina y domicilio. La ilustración 4 muestra productos

Food Service fabricados por la empresa.

Ilustración 4. Productos Food Service


24

Empaques industriales: Ofrecemos soluciones de empaque para la industria de

alimentos, cuidado personal y del hogar, en materiales como aluminio, papel, plástico y

diversas estructuras multicapa que aseguran la alta barrera a diferentes agentes.

Todos nuestros empaques son decorados a través de las mejores tecnologías de

impresión, enmangado, encartonado, laminación, IML, entre otras.

Entre la variedad de geometrías, diámetros y alturas, nuestros clientes cuentan con un

diverso portafolio de vasos, bases, tapas plásticas y de foil, rollos de lámina plástica, tubos

colapsables de aluminio, envases de aluminio para aerosol, envases de aluminio para sistemas

de válvulas y película termo encogible. La ilustración 4 muestra productos industriales

elaborados por la empresa.


3.4. PROCESOS

La empresa cuenta con gran variedad de procesos a nivel operativo. Este trabajo se

enfoca en el termoformado que es:

3.4.1. Proceso de termoformado: La misma empresa lo define como “el proceso

donde se tiene una lámina de plástico y esta es transformada; mediante el paso por dos hornos

(inferior y superior), allí se calienta y ablanda permitiendo el moldeado el cual se lleva a cabo

en un molde con cavidades que tienen consigo la forma del producto a realizar. El proceso

de termoformado se realiza por medio de aire a presión el cual entra en el molde y obliga a

la lámina a copiar la forma de las cavidades de este.” En la ilustración 6 se ilustra el proceso:

Ilustración 5. Productos industriales

25

Ilustración 6. Proceso de termoformado

Fuente: Autor a partir de archivo Multidimensionales S.A.S.

La empresa cuenta con dos plantas de termoformado: termoformado fuera de línea y

termoformado en línea.

- Termoformado en línea: La misma empresa afirma que “Este proceso se lleva a

cabo mediante el siguiente ciclo: Extrusión-termoformado-troquelado-molienda de malla que

ingresa nueva a extrusión. Comienza con la extrusión de un material plástico en forma de

gránulos (paletizado, retal virgen) que es alimentado constantemente en una extrusora a

través de dosificadores. Se denomina en línea debido a que la lámina sobrante después del

moldeo es molida de inmediato y vuelve al inicio del ciclo.” En la ilustración 7 se muestra

una máquina y en la ilustración 8 se ilustra el ciclo del proceso:

26

Ilustración 7. Máquina de termoformado en línea


Ilustración 8. Ciclo de termoformado en línea

Fuente: Autor

Extrusión

Lámina pasa por rodillos

TermoformadoTroquelado

Molienda de malla

27

- Termoformado fuera de línea: Como se muestra en la ilustración 9, el proceso inicia

con un rollo de lámina se encuentra ubicado en un soporte, posteriormente en la ilustración

10 se aprecia cómo la lámina se estira a través de unas guías con las cuales se ajusta el ancho

de esta. En la ilustración 11 se ilustra cuando la lámina de plástico pasa por el molde donde

un pistón se activa y empuja hacia abajo un preformador el cual estira la lámina y por medio

de aire se adecúa al molde que esté montado, por medio de presión se termoforma para

finalmente salir el producto moldeado (ver ilustración 12). A diferencia del termoformado en

línea en este proceso no se muele de inmediato la lámina sobrante, sino que se recoge en un

embobinador para posteriormente ser llevada a un carro de retal y ser molida; de ahí deriva

el nombre de termoformado fuera de línea. A continuación, se muestra una máquina en la

que se lleva a cabo este proceso:

Ilustración 9. Soporte con rollo de lámina

Fuente: Autor

SOPORTE PARA

ROLLO

ROLLO

28

Fuente: Autor

Ilustración 11. Parte delantera de máquina TE16

Fuente: Autor

GUÍAS

LÁMINA

Ilustración 10. Parte trasera de máquina TE16

PISTÓN

EMBOBINADOR

ZONA DE

TERMOFORMADO

29

Ilustración 12. Tapa superior de Refisal termoformada

Fuente: Autor

.

Fuente: Autor

MALLA EN

CARRO DE

RETAL

Tabla 1. Indicador de

eficiencia/mes en

máquina TE16MALLA

EN CARRO

DE RETAL

PRODUCTO

TERMOFORMADO

PRODUCTO

TERMOFORMADO

Ilustración 13. Malla en carro de retal


30

3.4.2. Cambio general: El cambio general es un proceso realizado en la planta

termoformado fuera de línea, consiste en hacer el desmontaje del molde que se encuentra

para montar uno nuevo; esto se realiza cada vez que hay un cambio de producto, dado que

los moldes son distintos.

Partiendo de este proceso, los tiempos que emplean los encargados de máquina para

realizar un cambio general son demasiado elevados, más preocupante aún en la máquina

denominada TE16 de la planta Illig que hace parte de termoformado fuera de línea, en

promedio desde enero a septiembre de 2018 empleó un total de 193 horas, a su vez, un

promedio de 21 horas/mes para la realización de esta labor y entre el periodo de enero a

octubre del 2018 un promedio del 38% de eficiencia, siendo así la máquina con menor

eficiencia y más tiempo empleado en cambio general. En la tabla 1, se muestran los

porcentajes de eficiencia de la máquina proporcionados por la empresa desde enero de 2018

hasta octubre del mismo año:

31


Tabla 1. Indicador de eficiencia/mes en máquina TE16


32

Como se ilustra en la tabla 1, hay diferentes colores los cuales son empleados para

dividir los meses; además, no todos los meses se realiza la misma cantidad de cambios

generales, por ejemplo, en enero hubo 4, en febrero 5, en marzo tan solo 2 y así

sucesivamente. La columna denominada “orden” hace referencia a un nuevo producto que

fue elaborado, por ende, todas las ordenes son diferentes. La columna “planta” tiene la

abreviatura “TE” lo cual indica que se está haciendo énfasis a la planta Illig de termoformado

fuera de línea. La columna “máquina” menciona como su nombre lo dice la máquina de la

cual son tomados los datos, en este caso TE16. La columna “kilogramos” indica la cantidad

total de kilogramos de lámina que se empleó para terminar la orden, en la ilustración 13 se

muestra la lámina en el carro de retal que posteriormente es pesada. La columna “horas”

refleja la cantidad total de horas que se emplearon para terminar la orden, este dato se obtiene

digitalmente por medio de un software que lleva la hora en que se inició una orden de trabajo

hasta cuando se termina. Los datos de la columna “rendimiento real” hacen referencia a la

tasa de producción y se obtienen a partir de un software manejado por la empresa.

Finalmente, el porcentaje de eficiencia de la última columna se obtiene a partir de la siguiente

relación: Kilogramos/ (Horas*Rendimiento real). Por ejemplo, para hallar el porcentaje de

eficiencia de la orden MT0033469 del mes de enero se tiene lo siguiente:

1885,05/(109,17*35,78)= 0,4825=48%.

33

4. PROPUESTA

4.1. ESTUDIO DE LA OPERACIÓN DE CAMBIO Y SEPARARACIÓN DE

LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS:

Para dar cumplimiento al primer paso de la técnica SMED que hace referencia a

identificar el proceso al que se le hará el estudio y el segundo en donde se clasifican las

actividades internas y externas, en la tabla 2, se muestra la secuencia en que se realizan las

diferentes actividades que conforman el cambio general en la máquina termoformadora

TE16, a su vez, el tiempo que se emplea en cada una de estas (en minutos), el tiempo global

que se va acumulando con las actividades ya realizadas, y , la categorización de la actividad,

es decir, si esta es interna o externa. Cuando se habla de que la actividad es interna se refiere

a las actividades que tienen que ser realizadas mientras la máquina está detenida. Por otro

lado, actividad externa se refiere a las actividades que pueden hacerse mientras la máquina

está en funcionamiento. En este caso, se identificó que las actividades número 1, 2, 3, 15, 18

y 22 son externas; sin embargo, actualmente las actividades se realizan una tras otra, es decir,

hasta no finalizar una no se comienza con la otra, por ende, se categorizaron como actividades

internas. El tiempo total empleado para este proceso es de 365 minutos. En la ilustración 14,

se muestran los tiempos por actividad del cambio general, a través de gráfico de barras.

34

Fuente: Autor

1 10,00 10,00 Interna / Internal



































365,00 365,00

Conectar y probar mangueras de refrigeración y aire.

Montar accesorios de apilado

Ajustar medida de guías

Insertar parámetros de ficha técnica.

Ajuste de molde

Cambio de columnas de pistón de c/moldes

Ensamblar pistón de contramoldes

Solicitar toma de paralelismo a taller moldes

Esperar corrección de paralelismo

Traer molde a montar de taller moldes

Soltar puente superior y ensamblar la parte superior del molde

Levantar guías y bloquearlas con dispositivo

Ubicar polipasto y amarrar parte inferior de molde con cadena

de montaje

Soltar tornillos de amarre del molde

Ubicar polipasto y amarrar parte superior de molde con cadena

de montaje

Bajar molde superior y ubicarlo en mesa de montaje



de montaje

Bajar molde inferior y ubicarlo en mesa de montaje

Montar parte inferior de molde en máquina e insertar tornillería

Desbloquear guías de la máquina

Montar parte superior de molde en máquina e insertar tornillería

Soltar tornillería y bajar accesorios de apilado

Desconectar mangueras de aire y agua

Soltar tornillería de pistón y bajar el mismo

Soltar tuercas superiores de columnas principales

SEC. Actividades / ActivitiesDuración /

Duration

Tiempo

Global /

Global Time

Tiempos Totales / total times (min)

1

Solicitar y llevar hoja de ruta a taller moldes


Verificar producto a montar y comparar medida de columnas

p/pales

Limpieza de molde y entrega a taller moldes

Soltar tuercas inferiores de columnas y extraerlas

Dirigirse a cuarto de columnas y traer columnas de cambio

Ensamblar columnas y puente superior

Despeje de línea

Alistamiento de herramienta

Interna/Internal

Externa/External

Tabla 2. Actividades de cambio general en máquina TE16

35

Fuente: Autor

Ilustración 14. Tiempos de las actividades del cambio general

36

4.2. CONVERTIR LAS ACTIVIDADES INTERNAS EN EXTERNAS:

Ya con la categorización de las actividades, el tercer paso consiste en convertir las

actividades internas en externas (las que se puedan) para reducir tiempo del proceso. Así que,

partiendo de estos datos, en la tabla 3 se observan subrayadas con color amarillo las

actividades que se pueden convertir en externas, estas corresponden al número 1, 2, 3, 18 y

22. Al hacer esta conversión se eliminaría un total de 65 minutos (1,08h) de los 365 totales,

es decir, una reducción del 17,8%. Con una tarifa de $71.000 hora/máquina y un promedio

de 7 cambios generales por mes desde enero a noviembre del año 2018 (ver tabla 4), se

ahorrarían $536.760/mes.

37

Fuente: Autor




































365,00 365,00





Ajuste de molde









de montaje



de montaje




de montaje










Duration

Tiempo

Global /

Global Time


1




p/pales





Despeje de línea


Interna/Internal

Externa/External

Tabla 3. Actividades para convertir en externas

38

Mes Semana Orden de trabajo N° cambios generales

Enero

5 MT0033803

10

5 MT0033731

4 MT0033618

4 MT0033618

3 MT0033745

3 MT0033745

2 MT0033732

1 MT0033677

1 MT0033100

1 MT0033424

Febrero

7 MT0033928

4 6 MT0033891

6 MT0033822

5 MT0033822

Marzo

13 MT0034104

3 12 MT0034043

12 MT0034043

Abril

17 MT0034189

7

17 MT0034189

17 MT0034189

16 MT0034114

16 MT0034144

15 MT0034092

14 MT0034092

Mayo

22 MT0034258

8

21 MT0034231

21 MT0034197

20 MT0034271

20 MT0034252

20 MT0034252

19 MT0034165

18 MT0034168

Junio

26 MT0034449

6

25 MT0034381

25 MT0034381

24 MT0034405

23 MT0034260

22 MT0034259

Julio 30 MT0034481 4

Tabla 4. Promedio cambios generales TE16

39

28 MT0034516

27 MT0034315

27 MT0034449

Agosto

35 MT0034872

14

35 MT0034872

35 MT0034872

34 MT0034656

33 MT0034724

33 MT0034724

33 MT0034666

32 MT0034626

32 MT0034585

32 MT0034442

31 MT0034636

31 MT0034636

31 MT0034636

31 MT0034481

Septiembre

38 MT0034822

10

37 MT0034826

37 MT0034826

36 MT0034660

36 MT0034660

36 MT0034841

36 MT0034841

36 MT0034725

36 MT0034725

35 MT0034872

Octubre

44 MT0035131

8

44 MT0035131

42 MT0035006

41 MT0034914

41 MT0034914

40 MT0034911

40 MT0034967

40 MT0034967

Noviembre

48 MT0035177

8

48 MT0035177

47 MT0035264

47 MT0035264

46 MT0034921

45 MT0034921

44 MT0035186

40

44 MT0035186

Promedio cambios generales

7

Fuente: Autor

Con el objetivo de convertir la actividad número 1 denominada “Solicitar y llevar

hoja de ruta a taller moldes” en externa se recomienda que el encargado de máquina solicite

esta hoja antes de terminar la orden que esté trabajando y la lleve al taller de moldes. En la

ilustración 15 se muestra una hoja de ruta, la cual se usa cada vez que se cambia de producto,

y, por consiguiente, de molde en la máquina. Cuando esta es entregada en el taller de moldes,

se alista el molde correspondiente que será usado para el nuevo producto. La hoja contiene

el código y la descripción del producto que continúa, cantidad solicitada y uno de los aspectos

importantes a tener en cuenta es el tipo de herramienta, que en todos los casos es un molde

distinto para cada producto, por ende, cada molde tiene su código.


Ilustración 15. Hoja de ruta

41

Con el objetivo de convertir la actividad número 2 denominada “Despeje de línea” en

externa se recomienda que el encargado de máquina vea el saldo restante de producción que

haya quedado del turno anterior, para así saber si alcanza a terminar la orden de trabajo en su

turno, de ser así es pertinente que tome la hoja del despeje de línea al iniciar su turno o la

solicite. Posteriormente, se sugiere que se vaya llenando paulatinamente la hoja a medida que

se va sacando la producción y no esperar hasta que termine la totalidad requerida. Por

ejemplo, se sabe el número de cajas con que cuenta para su turno y así dependiendo de las

unidades que lleva la caja puede realizar el cálculo de las sobrantes. En la ilustración 16, se

muestra un formato del despeje de línea:

42


DD MM AA

1. SI NO N/A

1.1.

1.2 Rollos

1.3.

2.

2.1.

2.2.

2.3.

3.

3.1.

3.2.

3.3

3.4.

4.

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

4.5.

5.

5.1.

6

6.1.

DATOS DE LA ORDEN A PRODUCIR

Bolsas

Cajas

MATERIA PRIMA

VALIDE QUE LAS MAQUINAS O PUESTOS DE TRABAJO SE ENCUENTREN LIBRES DE

VERIFICACIÓN DEL DESPEJE DE LINEA

Producto Semi-terminado

Producto Terminado

Pellets

FECHA

OBSERVACIONES

DATOS DE LA ORDEN QUE FINALIZA

Nª Orden de Trabajo

Nº Orden de Trabajo Código de Producto Descripción

TURNO

Retal

NombreNombre

Firma Firma

ENCARGADO VEFIRICAR DESPEJE SUPERVISOR APROBADOR DEL DESPEJE

ANOMALIAS ACCIONES CORRECTIVAS

Se encuentra libre de galgas de control dimensional

del producto

Se encuentra libre de trapos, herramientas,

implementos de aseo u otros elementos que puedan

ser causante de contaminación

Ficha Técnica de Especificaciones del producto

Ficha Técnica de Embalaje

Ficha Técnica de Proceso

Bitácora de Proceso

Fecha (dd/mm/aa) Fecha (dd/mm/aa)

Registro Autocontrol de proceso

MAQUINARIA / AREA DE TRABAJO

OTROS

Código Código

DESPEJE DE LINEA TERMOFORMADO EN LINEA, FUERA DE LINEA,

LAMINACIÓN, INYECCION, VACIO, PITILLOS

INSUMOS

PRODUCTO DE LA ORDEN DE TRABAJO QUE FINALIZA

DOCUMENTOS DE LA ORDEN DE TRABAJO QUE FINALIZA

PLANTA MAQUINA

Producto Detenido

Producto Rechazado

Código de Producto Descripción

Stickers / Rótulos

1 2 3

Ilustración 16. Formato despeje de línea

43

Dado que actualmente las herramientas son guardadas en un cajón general para todas

las llaves, y a su vez, este se encuentra desordenado, se ha perdido herramienta y al momento

de realizar un cambio general se dificulta la búsqueda de esta; con el objetivo de convertir la

actividad número 3 denominada “Alistamiento de herramienta” en externa se recomienda

organizar el cajón y dejar exclusivamente las llaves grandes como la 41 mixta y la 60. Por

otro lado, con ayuda de los encargados de máquina se realizó un listado de la herramienta

necesaria para un cambio general, en donde se tuvo en cuenta la herramienta actual para así

determinar la requerida. En la tabla 5, se muestra el listado de herramienta con sus respectivos

códigos y cantidad, para así adquirir 4 cajas de herramienta conformadas por lo listado en la

ilustración 17 para que cada encargado de máquina la tenga y se haga responsable por cada

uno de los elementos que en ella se encuentran. En la ilustración 18, se muestra la herramienta

ya ingresada para solicitud de compra y se ilustra la cantidad, precio unitario y precio total

de cada herramienta respectivamente, dando así un total de compra para formar las 4 cajas

de COP 1.141.237, los cuales partiendo del ahorro mensual que se prevé será de

$536.760/mes se recuperarían en dos meses y cuatro días.

REFERENCIA CANTIDAD

LLAVE FIJA EN

mm

10 11 BSIHW-26848 4

12 13 BSIHW-27083 4

14 15 BSIHW-12123 2

17 BSIHW-13913 4

19 BSIHW-27970 6

20 22 BSIHW-12129 4

24 26 BSIHW-12131 7

27 29 BSIHW-22285 3

30 32 BSIHW-21274 1

60 BSIHW-43042 1

LLAVE MIXTA

EN mm 17 BSIHW-12145 2

TOTAL 38

JUEGO DE LLAVE BRISTOL EN mm

BSIHW-20251 2

CRONÓMETRO BSIHW-27307 4

FLEXÓMETRO BSIHW-22890 4

HOMBRESOLO BSIHW-13900 4 Fuente: Autor

Tabla 5. Herramienta necesaria para cambio general

44


Ilustración 17. Lista de herramienta necesaria para cambio general

45


Con el objetivo de convertir la actividad número 18 denominada “Dirigirse a cuarto

de columnas y traer columnas de cambio” en externa se recomienda que el encargado de

máquina deje a una persona encargada para empacar mientras él va por las columnas de

cambio, esta actividad se puede realizar simultáneamente llevando el molde del producto que

se terminó al taller de moldes.

Con el objetivo de convertir la actividad número 22 denominada “Traer molde a

montar de taller moldes” en externa, se sugiere que mientras el encargado espera la

corrección de paralelismo (actividad 21) vaya trayendo el nuevo molde con el que se va a

trabajar.

En la tabla 6, se muestran las actividades que quedarían convertidas en externa, así

como el nuevo tiempo total después de convertir en externas las actividades ya mencionadas

anteriormente.

Ilustración 18. Cantidad y precio de cada herramienta respectivamente

46

Fuente: Autor

1 0,00 0,00 Externa / External



































300,00 300,00





Ajuste de molde









de montaje



de montaje




de montaje










Duration

Tiempo

Global /

Global Time


1




p/pales





Despeje de línea


Interna/Internal

Externa/External

Tabla 6. Actividades convertidas en externas y nuevo tiempo de cambio general

47

4.3. PERFECCIONAR EL PROCESO DE TAREAS:

Para perfeccionar el proceso de tareas para cumplir con la reducción de tiempo

esperada, que es el último paso de la técnica SMED. se proponen las siguientes ideas:

Se recomienda la adquisición del torquímetro para tuerca 41, ya que es muy preciso

al medir la fuerza de ajuste de las tuercas en las columnas. Así el desgaste del encargado sería

menor y ahorraría tiempo de ajuste. En la ilustración 19 se muestra la cotización del

torquímetro:


Se recomienda que los encargados de máquina lleven un formato al momento de

solicitar la toma de paralelismo en la máquina, para así controlar si hay disponibilidad de

mecánico, cuánto tiempo tarda en llegar a la máquina y hacer su labor e igualmente si no hay

la disponibilidad, hacer un seguimiento a estos tiempos. En el cuadro 6, se ilustra el formato

propuesto:

Ilustración 19. Cotización de torquímetro cuadrante 3/4

48

Cuadro 6. Formato propuesto toma de paralelismo

Fuente: Autor

SÍ NO SÍ NO

HORA FIN

CORRECCIÓN

ENCARGADO

QUE SOLICITA

TOMA DE

PARALELISMO

HORA DE

SOLICITUD

¿HAY

MECÁNICO

DISPONIBLE?

HORA DE

LLEGADA

MECÁNICO

A MÁQUINA

TIEMPO DESDE

INICIO DE

VERIFICACIÓN

HASTA ENTREGA

MÁQUINA

¿REQUIERE

CORRECCIÓN?HORA INICIO

CORRECCIÓN

49

5. CONCLUSIONES

Con la implementación de esta técnica se lograron convertir 5 actividades internas en

externas.

Se redujo un total de 65 minutos (1,08 h) de los 365 totales en el cambio general de

la máquina TE16.

Se disminuyó un 17,8% el tiempo total de cambio general.

Aunque el trabajo se realizó con una sola máquina, en este caso la TE16, se aclara

que esta propuesta es aplicable a todas las máquinas de tecnología 3710, las cuales

son 14, de la planta Illig, así que no se limita a una sola máquina, siendo una gran

oportunidad para aumentar la eficiencia no solo de una sino todas las máquinas de

esta planta.

Con la realización de las mejoras propuestas se ahorraron COP 76.680 por cada

cambio general ejecutado en la máquina.

Con un promedio de 7 cambios generales/mes en máquina TE16 se ahorraron COP

536.760/mes, es decir, COP 6.441.120/año.

50

6. RECOMENDACIONES

Se espera que se ejecute la propuesta en la planta termoformado fuera de línea, para

así obtener la reducción de tiempo en cambio general en la máquina TE16 prevista.

La empresa haga la adquisición de la herramienta listada en el presente trabajo, ya

que es de suma importancia para el cumplimiento de la reducción de tiempo en

cambio general de la máquina TE16.

Capacitar a los encargados de máquina en la toma de paralelismo, ya que en caso de

no haber disponibilidad de mecánicos para realizar dicha toma o se requiera en una

hora nocturna-madrugada, ellos pueden hacer esta actividad.

En algunas ocasiones cuando no se encuentra el puente grúa desocupado, ya sea

porque hay más cambios generales o sencillamente está ocupado se recomienda que

el encargado de máquina vaya aflojando la tornillería del molde superior o inferior,

retirando periféricos como apiladores, toboganes, canastas vibradoras, entre otros;

según sea el caso.

El encargado del turno anterior deje lista la herramienta para el cambio general a su

compañero que recibe.

Realizar una capacitación enfocada a trabajo en equipo dirigida a todo el personal

operativo.

Establecer un lugar dentro de la planta para almacenar las columnas de cambio, ya

que en ocasiones los encargados de máquina no salen de la planta por la preservación

de su salud, debido a que la temperatura dentro de esta es bastante alta y afuera es

muy baja, el choque térmico afecta su bienestar.

51

BIBLIOGRAFÍA

CARBONELL, Espin. Técnica SMED. Reducción del tiempo de preparación.

3ciencias, 2013. p.1-10

CUC, Alex. Aplicación de la técnica SMED en la fabricación de envases aerosoles.

Guatemala, 2005

GRUPO PHOENIX. Grupo Phoenix. [en línea].

<https://www.grupophoenix.com/es/> [Citado el 27 Sep. 2018]

LEAN MANUFACTURING 10. SMED - Lean Manufacturing 10. [en línea]

<https://leanmanufacturing10.com/smed> [Citado el 28 Sep. 2018]

MORENO MORENO, Carlos. Aplicación de la técnica SMED en la compactadora

número 5 Laboratorio de cosméticos Vogue S.A.S. Bogotá, 2017, 38 h. Trabajo de

grado (Tecnólogo Industrial). Universidad Distrital Francisco José de Caldas.

Facultad Tecnológica. Disponible en el repositorio institucional de la Universidad

Distrital Francisco José de Caldas: <http://hdl.handle.net/11349/6254>

52

ANEXOS

Fuente: Autor

Anexo 1. Diagrama de recorrido

53

Fuente: Autor

Anexo 2. Diagrama de flujo

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