Aplicación del cuestionario Auditoria de marketing al 73 % de los hoteles de la Cadena Habaguanex S.A. y análisis de los resultados.

Allá por el año 1508, cuando la bahía de la Habana fue bautizada con el nombre "Puerto de Carenas" por Sebastián de Ocampo, dominaba la zona el cacique Habaguanex. Casi cinco siglos después, este emblemático nombre denominó a la Compañía turística que opera en La Habana Vieja: Habaguanex S.A. La institución surge en 1994 para ofrecer un producto histórico cultural centrado fundamentalmente en la parte antigua de La Habana. Pertenece a la Oficina del Historiador d la Ciudad, organismo rector del proyecto reconservación, restauración y animación del Centro Histórico, declarado por la UNESCO Patrimonio Cultural de la Humanidad en 1982.

Su producto turístico se desarrolla en un entorno único. Su marcada diferenciación ofrece la posibilidad de conocer importantes muestras de un valor arquitectónico, cultural e histórico asentado por los siglos, donde se puede apreciar la nobleza de un proyecto social paralelo, encaminado a elevar el nivel de vida de sus pobladores.

Para satisfacer las exigentes demandas del cliente, han diseñado un producto hotelero exclusivo, que propone desde hoteles de lujo y de línea económica hasta atractivos hostales. Las modernas construcciones y sus nuevos fines comerciales se han acomodado magníficamente a inmuebles que han sido rescatados prácticamente de las ruinas. Algunos se rehabilitaron semejando los clásicos hoteles que antaño fueron, otros se rediseñaron y personalizaron en sus nuevas funciones, siempre enclavados en sitios que otrora se reconocieron como elegantes mansiones señoriales e importantes comercios. Los temas se han convertido en una marca original de su producto.

Las características del entorno, la seguridad y las posibilidades culturales y sociales que posee el centro histórico contribuyen con su éxito, sin embargo una adecuada gestión de marketing podría mejorar su funcionamiento.

Esta cadena no posee un plan de marketing que defina la forma en que se comercializaran sus productos.

El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva, conduce a un uso eficiente de los recursos, al logro de productos valorados por los clientes y a la generación de beneficios. El mismo es una herramienta de gestión que determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados.

Es por esta razón, que en esta investigación se aplicó un cuestionario de auditoria de marketing a 11 de los 15 hoteles de la cadena, para evaluar el funcionamiento del área comercial (ya

que es esta área la que realiza todas las acciones de marketing, no existe área de marketing) según del cuestionario de Kotler y a partir de los resultados del mismo dar un diagnóstico para la propuesta de plan de marketing.

1.8 Análisis del resultado del cuestionario.

1.8.1 Auditoria del entorno de marketing

Macroentorno

En general las empresas poseen un conocimiento de su entorno, principalmente en los aspectos económicos, ecológicos y culturales que pueden afectar su funcionamiento.

No así en el aspecto demográfico, que tiene gran importancia en la toma de decisiones estratégicas, en donde no están concientes de los cambios que podrían afectarlos. En el caso del elemento tecnológico, los valores negativos se deben a las características propias de estos hoteles, que no requieren de grandes cambios tecnológicos.

 

Microentorno

En el microentorno podemos observar que una parte de estos hoteles no tiene en cuenta para su trabajo cuáles son los mercados en que operan, no poseen elementos suficientes sobre sus competidores y canales de distribución, lo que constituye una barrera para su comercialización, desarrollo y funcionamiento en general.

1.8.2 Auditoria de la estrategia de marketing

El elemento que alcanza un mayor porciento en este caso, es el reconocimiento por la dirección de la necesidad de centrar la actividad de la empresa en el servicio a las necesidades de los clientes, pero es significativo que la mayoría de los hoteles no poseen criterios para la segmentación de los mercados y que aproximadamente el 73% de ellos no tiene definido un mercado meta.

Consecuentemente con el bajo índice de conocimiento que poseen del microentorno, estos hoteles no tienen trazadas estrategias de posicionamiento ni mezclas de marketing adecuadas.

1.8.3Auditoria de la organización de marketing

En la estructura formal de marketing no existen valores positivos, debido a que ninguno de los hoteles encuestados posee un área independiente de marketing, sino que el departamento comercial de cada uno de ellos, se encarga de estas funciones. Pensamos que en ningún caso seria necesario crear un área independiente de marketing, sino una filosofía de marketing por la que trabajasen todas las áreas del hotel guiados por el departamento comercial.

Existen buenas relaciones de comunicación y colaboración, así como comunidad de intereses entre las diferentes áreas, lo que apoyaría la implantación de una adecuada estrategia.

1.8.4 Auditoria del sistema de marketing

En general se puede observar un desarrollo mínimo o casi nulo de los sistemas de información de marketing, aspecto que está en correspondencia con los resultados anteriormente analizados.

Consideramos que independientemente del tamaño de estos hoteles, un sistema de información de marketing es indispensable

para un mejor funcionamiento, dada la posibilidad de contar con datos históricos sobre las partes interesadas, que faciliten la toma de decisiones.

Al no trazarse, en su mayoría, objetivos ni estrategias de marketing, estos hoteles no cuentan con un sistema de planificación ni control de marketing.

El desarrollo de nuevos productos está limitado por las características propias de estos hoteles, los cuales en su mayoría ofrecen solo servicios de alojamiento.

1.8.5 Auditoria de la mezcla de marketing

Los productos/servicios están por lo general bien definidos, aunque los hoteles presentan cierta debilidad en sus posibles agrupaciones.

Existe por lo general una cultura de servicio enfocada a los clientes, así como una adecuada política de selección y capacitación de los recursos humanos. No obstante la política de reconocimiento a los trabajadores es insuficiente.

En cuanto al precio de los productos/servicios no existe una adecuada política para su establecimiento, así como un nivel mínimo de conocimiento de la elasticidad de la demanda en relación con los precios.

La relación calidad-precio de la mayoría de estos hoteles no resulta adecuada, lo que constituye una de las principales causas de la insatisfacción de los clientes.

Generalmente las acciones de comunicación las realiza la compañía, por lo que la mayoría de los hoteles no evalúan su efectividad.

1.8.6 Auditoria de los resultados de marketing

Al no existir plan de marketing en la mayoría de los hoteles, no se evalúa su ejecución, sin embargo el nivel de satisfacción de los clientes se analiza de manera regular.

A pesar de la importancia que tiene el análisis de la rentabilidad para valorar la eficacia y eficiencia de la organización, podemos apreciar una menor atención a este aspecto, no así en el análisis costo/efectividad, ya que se evalúan periódicamente las tendencias en el comportamiento de las ventas, costos y gastos.

El diagnóstico de la actividad de marketing realizado mediante le cuestionario de auditoria, demuestra que estos hoteles todavía no consideran esta función como una actividad de gran importancia para su desarrollo.

Si bien es cierto que su funcionamiento está caracterizado por altos niveles de ocupación y elevados índices de rentabilidad.

La introducción del marketing como filosofía de dirección les permitirá una optimización de sus resultados, al trazarse objetivos y estrategias teniendo en cuenta elementos como: mercados, producto, precio, competencia, proveedores y distribución.