Aplicacion Metodo Mabe.unlocked

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  • DS

    ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA

    Y ELECTRICA

    UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

    POSTULANTE: Luis Daniel Rodrguez Lorenzo

    CARRERA: Ingeniera Mecnica TTULO:

    APLICACIN DE UN MTODO DE MANUFACTURA PARA EL AUMENTO DE PRODUCCIN EN UNA LNEA DE ENSAMBLE.

    FUNDAMENTOS: La situacin actual de competencia del mercado conlleva a exigir a las empresas mexicanas a reducir sus costos de produccin con el objetivo de ser competitivos en el mercado mundial. La aplicacin de la manufactura esbelta es una opcin debido a que no se requiere de una gran inversin ya que cada empresa cuenta con sus propios recursos.

    La manufactura esbelta, es el flujo de operaciones, flujo de materiales y flujo informacin, teniendo como resultado la disminucin de costos, la reduccin de rea, la reduccin de operaciones y movimientos, y el aumento de la calidad. OBJETIVO GENERAL: Mejorar los procesos de produccin, mejorar la calidad y reduccin de costos con la implementacin de Lean Manufacturing. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

    Aplicar las herramientas de manufactura esbelta en la nivelacin de produccin. Asegurar que el personal conozca y participe en la mejora continua. (eliminacin de los 7

    desperdicios de la manufactura). Generar una lluvia de ideas y un plan de accin con todos los involucrados para llegar a

    un consenso entre operarios y empleados. Implementar las acciones generadas en el proceso de estudio. Medir los resultados obtenidos.

    JUSTIFICACIN

    La necesidad de implementar una filosofa de mejora continua que permita reducir costos, mejorar los procesos, eliminar los desperdicios de la manufactura, el aumento de la productividad, el aumento de la produccin, la reduccin del tiempo de entrega del producto final, el aumento de la calidad en cada proceso de transformacin de la materia prima, utilizando sistemas de produccin esbelto y herramientas del sistema de produccin Toyota.

  • Agradecimiento A mi familia Por darme mi vida, madre, padre y hermanos a quienes quiero demasiado que crearon de m un profesionista de grandes virtudes. Agradezco a mis padres la responsabilidad que me dejaron para m al partir del pueblo que me vio nacer y encontrarme una vida llega de grandiosas oportunidades para mi superacin en todos los aspectos. Gracias, gracias, graciassin ustedes mi sueo no se hubiese hecho realidad. A mi Institucin Agradezco por formar de m un profesional en la ingeniera, mi orgullo se enaltece, mi orgullo de ser Politcnico.

  • INDICE

    ndice descriptivo 1

    Introduccin 2 CAPITULO 1 ESTADO DEL ARTE 1.1 Datos generales de la empresa 3

    1.2 Historia de la empresa 3-5

    1.3 Principios y valores 5

    1.3.1 Visin 6

    1.3.2 Misin 6

    1.3.3 Valores 6

    1.3.4 Polticas de la empresa 6-7

    1.4 reas funcionales 7

    1.4.1 Descripcin de funciones de las reas de responsabilidad 8

    1.4.2 Descripcin funcional de las reas productivas 9-15

    CAPITULO 2 MARCO TEORICO

    2.1 Lena Manufacturing 16-17

    2.1.1 Objetivos de la manufactura esbelta 17

    2.1.2 Kaizen 17-18

    2.1.3 Historia de la manufactura esbelta 18-20

    2.1.4 Conceptos bsicos de lean 20-22

    2.2 Los tres flujos 22

    2.2.1 Flujo de operaciones 23-30

    2.2.2 Flujo de materiales 31-41

    2.2.3 Las 7S 42-44

    2.2.4 Qu impide lograr el cambio? 44-45

    2.2.5 Los 7 desperdicios de la manufactura 45-47

    CAPITULO 3 SITUACIN ACTUAL

    3.1 Descripcin de productos 48-49

    3.2 Descripcin de los procesos 49-51

    3.3 Principales Proveedores 51-53

    3.4 Principales clientes 53

    3.5 Situacin actual de la produccin 53-55

  • 3.5.1 Costos actuales de operacin 55-59

    3.5.2 Lay out 59-60

    3.5.3 Descripcin del proceso de ensamble 60-61

    3.5.4 Diagrama de flujo del proceso 61-62

    3.5.5 Balance de operaciones 62-65

    3.5.6 Hojas de operacin estndar 65

    3.5.7 Herramientas de trabajo 65-66

    3.6 Descripcin del problema del objeto de estudio 66-67

    CAPITULO 4 ESTUDIO TECNICO

    4.1 Nivelacin de Produccin. 68-72

    4.1.1 Rediseo de lneas de ensamble Mejora dirigida 72-77

    4.2. Inversin 77-80

    4.2.1 Flujo de proceso 80-82

    4.2.2 Anlisis Financiero 82-85

    4.3 Implementaciones 86-98

    CAPITULO 5 RESULTADOS

    5.1 Validacin de logros 99-100

    5.1.1 Tiempos 100-101

    5.1.2 Espacios 101-103

    5.1.3 Materiales 103-104

    Resumen 105

    Conclusiones 106-107

    Bibliografa 108-109

    Anexo 110-113

  • INDICE DESCRIPTIVO

    ESTADO DEL ARTE

    En este capitulo se conocern los antecedentes de la empresa Mabe estufas Mxico, sus valores,

    misin, visin, su estructura organizacional, sus polticas de operacin y sus productos. Se

    describir la situacin actual de la empresa y se analizara el proceso de ensamble.

    MARCO TEORICO

    Este capitulo se encontraran las bases tericas que sustentan el proyecto, se describen los

    conceptos de productividad, estudio de mtodos y tiempos, la manufactura esbelta sus

    fundamentos y herramientas y el mapeo de procesos.

    SITUACION ACTUAL

    En este capitulo conoceremos el estado en el que se encuentra la planta actualmente, la

    oportunidades de mejora, el funcionamiento de todas las reas productivas as como los

    principales procesos con los que se cuenta para la produccin de estufas.

    ESTUDIO TECNICO

    En este capitulo se utilizara la metodologa de mapeo de procesos para identificar el valor

    agregado y el valor no agregado de las operaciones y se utilizaran las herramientas de

    manufactura esbelta para la nivelacin de produccin de la planta las estaciones de trabajo y la

    liberacin de espacios para futuros proyectos.

    RESULTADOS

    En este capitulo conoceremos los datos obtenidos y podremos apreciar las mejoras que se

    obtuvieron con la aplicacin de Lean Manufacturing, validando los logros en la mejora de los

    procesos, como el aument de la productividad, la reduccin de reas y espacios indispensables

    para surgimiento de nuevos proyectos, la mejora de las condiciones ergonmicas de trabajo, la

    reduccin de movimientos y operaciones que no agregan valor al producto. As tambin se

    conocern la reduccin de costos en mano de obra y del inventario en proceso con la

    implementacin de Kanban.

  • IINNTTRROODDUUCCCCIINN..

    El sistema industrial, reemplaz a los sistemas domsticos y se convirti en un mecanismo tpico de produccin de las economas modernas, comenz a desarrollarse a finales del siglo XVIII, cuando una serie de inventos marco el inicio de la Revolucin Industrial. El sistema industrial y la competencia entre industrias han venido desarrollndose satisfactoriamente hasta la fecha dando lugar a nuevas estrategias y mtodos de trabajo; as se comienza el desarrollo de las empresas que se preocupan por mantenerse en los mercados.

    Hoy en da, los diversos productos pueden ser enviados a cualquier parte del mundo, las comunicaciones y transmisin de informacin es instantnea, los ciclos de vida tienden a reducirse y la competencia se intensifica, no hay barreras para competir.

    El recurso humano es y ser el activo principal en la economa de una nacin, elemento indispensable para el desarrollo de las empresas.

    La educacin es la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad, entendidas, desde luego, las sociedades intermedias como las empresas, organizaciones e instituciones.

    En nuestro pas, las nuevas implementaciones aplicaciones de la ingeniera, ha tenido una gran aceptacin en varios sectores de la empresa pblica y privada. Mas sin embargo tambin es justo decir que la misma funcin no ha tenido, hasta el momento, un desarrollo como el que se debera tener. Son contadas las empresas que han establecido programas permanentes de cambios continuos para la mejora continua de sus procesos y sus productos.

    Por lo anterior, el departamento de manufactura o actualmente lean manufacturing, se interesa en el desarrollo continuo de los proceso y la mejora continua de la empresa para que se adquiera una mejor rentabilidad del negocio con el fin de incrementar los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas, y procesos. Es importante mencionar que la mejora continua permite alcanzar los objetivos de las empresas.

    El binomio capacitacin-productividad es hoy una realidad que marca la diferencia del siglo y nos enfrenta con las necesidades humano-sociales y econmico-productivas del siglo XXI.

    El giro de la empresa corresponde a que empresas lderes en su ramo, que ofrecen un gran campo de accin a jvenes para emprender proyectos de mejora debido al dinamismo de sus actividades y la diversidad de productos, MABE ESTUFAS MXICO S. de R.L. de C.V.

    EN EL PROYECTO SE MUESTRA UN PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA INSTALACIONES, PERSONAL, PRINCIPALES PROCESOS AS COMO LA DETECCIN DEL REA DE OPORTUNIDAD DE DESARROLLO.

    Posteriormente se orienta este proyecto al rea de ensamble en sus tres principales lneas de produccin, donde se identificaron grandes oportunidades de cambio para la reduccin de rea, operaciones y desperdicios que no agregan valor al producto (mudas o desperdicios de la manufactura). Por lo que este trabajo tiene como objetivo principal desarrollar una propuesta de cambio para le modo de produccin actual. Justificando el carcter econmico y productivo para la eficiencia de los nuevos procesos que se evaluaron contra los objetivos previamente establecidos. En consecuencia, su combinacin permite la formacin de profesionistas con la capacidad para enfrentar y solucionar problemas.

  • CAPITULO 1

    ESTADO DEL ARTE

    1.1 Datos generales de la empresa

    Mabe Estufas Mxico, S. de R.L. de C.V., resultado de la combinacin de las dos primeras letras de los apellidos de sus fundadores, es decir, Egon Mabardi y Francisco Berrondo, ha experimentado una constante evolucin a travs de los aos. Actualmente, la Planta de Estufas, lugar donde tiene fundamento esta investigacin, esta clasificada como una macro-empresa, ya que cuenta con 200 personas contratadas como eventuales, 599 personas las cuales estn organizados bajo el Sindicato nico de Trabajadores Electricistas de la Repblica Mexicana (S.U.T.E.R.M) y a 132 administrativos, los cuales permiten el crecimiento constante de Mabe, dicha planta est ubicada en la calle de Oriente 162 nmero 296 de la Colonia Moctezuma Segunda Seccin en la Delegacin Venustiano Carranza, con el Cdigo Postal 15500, en Mxico, Distrito Federal. Telfono: 51-33-12-00, con el Fax 56-28-82-24 Ext. 1241.

    1.2 Historia de la empresa

    El nacimiento de esta empresa se debe a la idea de completar una necesidad insatisfecha en el mercado de proveer de equipos adecuados a la sociedad para realizar actividades tan cotidianas como la preparacin de alimentos. Dada esta necesidad, en 1946 se inicia una nueva empresa en Mxico: Mabe.

    Los seores Egon Mabardi y Francisco Berrondo unen las dos primeras slabas de sus apellidos, dando origen a la palabra MABE. En ese ao fundan en la Ciudad de Mxico un pequeo taller de bases fluorescentes, para que en 1948 se comenzaran a fabricar gabinetes y muebles de empotrar para cocina. La constante evolucin que tuvo la empresa con sus clientes, se comprendi la importancia de ampliar sus actividades, con el objeto de satisfacer las necesidades en el mercado de sus productos. Por tal motivo, es que en 1949 se importan estufas American Chambers. Hoy en da nuestra empresa esta integrada por ms 18 mil personas que trabajan en Mxico, Brasil, Argentina, Colombia, Venezuela, Ecuador, Per, Costa rica, Guatemala y El Salvador.

    Nombre: ESTUFAS MABE S.A. DE C.V.

    Razn social: MABE

    Giro: ESTUFAS

    Actividad: FABRICACIN Y ENSAMBLE DE ESTUFAS

    Domicilio: ORIENTE 162 No 296 COL. MOCTEZUMA 2. SECC. (A UN LADO DEL METRO ROMERO RUBIO)

    C. P.: 15500

    Municipio: VENUSTIANO CARRANZA

    Estado: DISTRITO FEDERAL

  • En sus plantas Mabe fabrica estufas, refrigeradores y lavadoras, gracias a la integracin vertical tambin se producen transmisiones, compresores, componentes plsticos y metlicos, con la finalidad de ofrecer mas o mejores opciones al mercado hemos empleado nuestra lnea de productos incorporando, hornos de microondas, campanas de cocina, aires acondicionados y enfriadores de agua entre otros. En 1953 se inicia la produccin de estufas a gas Mabe. Para el ao de 1955, en Monterrey, Mabe inaugura su primera sucursal fuera de la ciudad de Mxico y ya en 1959 se inicia la fabricacin de hornos y parrillas. Tal crecimiento dio pie para que en 1960, en Guadalajara se inaugurara la segunda sucursal de Mabe y en 1961 en Mexicali se estableciera un centro distribucin para cubrir la franja fronteriza. No fue sino hasta 1962 que se crea planta ensambladora en Venezuela. Durante los aos 1966-1968 Mabe trabaja en ampliar sus reas comerciales fuera de Mxico. Como resultado de ese esfuerzo Mabe se hace presente en Centroamrica, Caribe y parte de Sudamrica. Durante 1974 las ventas totales de la compaa superan los 20 millones de dlares y en Mabe laboran cerca de 1,000 personas. Siendo as, en 1977 se inaugur la planta de refrigeradores en Quertaro, considerada como una de las mejores fbricas del ramo mundial. Uno de los avances ms importantes y significativos, se presenta en 1987, porque se logra una alianza entre Mabe-General Electric y en consecuencia, se adquiere IEM. Desde 1987 anticipndose a muchas tendencias actuales se establecieron importantes alianzas estratgicas comerciales y tecnolgicas con compaas de renombre mundial como GENERAL ELECTRIC, SANYO y recientemente con GE DAKO Y CCE ELECTRODOMESTICOS en Brasil. Posteriormente, en 1989 existe la adquisicin de la divisin de Electrodomsticos del Grupo Industrial Saltillo. Siguiendo su extensin en el territorio nacional, en 1990 arranca la planta de estufas Leiser, en San Luis Potos.

    Gracias a la alianza que se tiene con General Electric contamos en Mxico con dos plantas e exportacin dedicadas a la fabricacin de refrigeradores duplex, estufas elctricas y a gas para satisfacer las necesidades del mercado Norte Americano. La dcada de los 90s fue crucial para nuestro desarrollo ya que fortalecimos nuestra presencia en los mercados latinoamericanos al considerar nuestra posicin de liderazgo en Colombia, Venezuela, Ecuador, Per Argentina y Centro Amrica. En 1993 se da una alianza con ETECO en Venezuela, y ms tarde nace Mabe Colombia. Nuevamente Mabe logr consolidarse en la preferencia del mercado, dando lugar a que en 1994 se inicie el Centro de Tecnologa y Desarrollo consecuencia de la Alianza Mabe- Sanyo. Tal fue la consolidacin de Mabe en el mbito internacional, que para 1995 nace Mabe Ecuador y en el siguiente ao, 1996, nacen en conjunto Mabe Per y la Planta de lavadoras es Saltillo. A finales de la dcada de los noventa, el dominio de la compaa, sus ventas y prestigio fueron fundamentales para lograr que en 1997 se cumpliera el 50 aniversario. De tal forma que se inician operaciones en el Salvador. En 1998 se logra la fusin en Argentina con Malean as como participacin en Brasil con la empresa GE-DAKO.

    Luego, en 1998 se consolida la alianza Mabe Andina, iniciando as, el proyecto Termo estufas elctricas en San Luis. Arranca el proyecto Quantum y en 1999 planta de refrigeradores para exportacin. Por todo lo anterior, estas fbricas, ubicadas en Mxico y en cuatro pases latinoamericanos, avalan la dilatada confianza del consumidor en los productos de esta organizacin.

    Particularmente en Julio 2003 fue muy importante para Mabe ya que marco el inicio de una nueva alianza que nos permiti ingresar a Brasil el marcado mas grande de Sudamrica a partir de entonces se integraron como Mabe dos empresas muy reconocidas GE DAKO lder en la

  • fabricacin de estufas y CCE electrodomsticos fabricante de refrigeradores formando de este modo Mabe Brasil.

    As con este mosaico poli cromtico de culturas y lenguas hemos cristalizado un sueo largamente anhelado estar presentes en cada rincn de Amrica para servir eficazmente a nuestros clientes y consumidores adems de exportar a mas de 70 pases gracias a los estndares de calidad de nuestros procesos a la innovacin de nuestros productos y el prestigio de nuestras marcas hemos conquistado los mercados mas exigentes.

    Por que cada marca tiene un importante valor en la mente de nuestros consumidores adems de las marcas GE y Mabe que estn presentes en todos los pases en los que operamos y son la insignia de nuestra empresa Mabe esta presente en norte, centro y Sudamrica con marcas localmente reconocidas; EASY y IEM en Mxico, Durex en Ecuador, INRESA en Per, Centrales en Colombia, Regina y Condesa en Venezuela, DAKO en Brasil y Patrik en Argentina as con las marcas de Mabe marcas ganadoras.

    Para nosotros la innovacin tecnolgica y la mejora continua bajo estndares de 6 sigma son un factor fundamental de crecimiento por eso a travs de nuestro centro de tecnologa y proyectos ubicado en la ciudad de Quertaro Mxico promovemos la investigacin, diseo y creacin de nuevos productos que responden a las necesidades del consumidor final.

    Como resultado de este esfuerzo permanente en el 2003 recibimos en Mxico el premio nacional de tecnologa y desarrollo, adems de la promocin y fomento de nuestra propia tecnologa la flexibilidad de nuestros sistemas de distribucin, ventas y servicio nos permiten llegar mas rpido al cliente cuando este as lo solicita.

    El liderazgo de Mabe proviene de cuatro pilares bsicos que han sido clave para nuestro xito, trabajo en equipo, mejora contina y organizacin sin fronteras como parte de nuestra forma de trabajo cotidiana y plantacin estratgica que nos da la visin y rumbo del negocio.

    Desde su filosofa Mabe inculca en sus colaboradores sus creencias bsicas como normas de comportamiento para actuar de manera tica, responsable y transparente, respetar la dignidad de las personas y promover el desarrollo de una sociedad prospera y unida donde el rol de la familia es fundamental, preservar el medio ambiente en el que vivimos. Satisfacer plenamente a nuestros clientes, usuarios socios comerciales y proveedores promover la innovacin tecnolgica como motor de crecimiento de Mabe.

    Por que el hogar es el ncleo bsico donde se aprende a vivir ah mientras se disfrutan de los platillos que renen a la familia, Mabe esta presente, en la preservacin de los alimentos que nutren y vigorizan. Mabe esta presente, Mabe tambin esta presente en cada prenda limpio que usamos y en esos rincones que hacen de nuestro hogar un lugar mas confortable por todo esto hoy queremos compartir contigo nuestro orgullo de dar, dar nuestro mejor esfuerzo al crecimiento de nuestra organizacin y a la sociedad a la que pertenecemos y servimos de sur a norte y de este a oeste Mabe liderazgo en Latinoamrica.

    Hoy en da es la empresa lder en la produccin y comercializacin de artculos electrodomsticos mayores (lnea blanca) as como motores y compresores. Adems de los productos terminados, manufactura sus propios componentes plsticos y troquelados; al igual que sus compresores, transmisiones, y motores.

    Desde hace ms de tres dcadas, ha venido refrendando su vocacin exportadora, haciendo posible que sus productos lleguen a ms de cuarenta pases en Amrica, Europa y Asia.

    1.3 Principios y valores

    Para lograr que una empresa de la magnitud de Mabe Estufas lleve a cabo en forma slida y eficiente sus actividades por tanto tiempo, ha resultado imprescindible que el sistema existente conformado por recursos humanos, materiales, tcnicos y econmicos, est en funcin de un entorno claro y manifiesto de los valores, principios y comunicacin slidos. Para tal efecto, la Misin, Visin, Poltica, Valores, Filosofa y Herramientas, son puntos clave para el desarrollo de Mabe.

  • 1.3.1 Visin

    Por su parte, la visin se determin para mostrar a todos los niveles jerrquicos de Mabe, la direccin que debe seguirse para lograr objetivos, siendo el fundamento para llegar a ser mejor empresa en el futuro inmediato.

    Objetivos que sustentan la visin:

    Ser el principal productor de estufas y convertirnos en la mejor opcin del cliente en nuestros mercados.

    Ser una empresa Latinoamericana Fortalecer el liderazgo en Mxico Ser una empresa enfocada el mercado, generando alta rentabilidad. Crear e implementar nuestra propia tecnologa de punta, convirtindola en una fuerza clave Desarrollar y arraigar a nuestra gente a travs del trabajo en equipo y la organizacin sin

    fronteras. 1.3.2 Misin La Misin de Mabe Estufas se ha desarrollado con el objetivo de dar a conocer a todo su personal la razn de existir de la empresa.

    Producir estufas para satisfacer a nuestros clientes con calidad, precio y servicio, logrando el desarrollo de nuestro personal y la rentabilidad del negocio. 1.3.3 Valores Cliente: La satisfaccin de las necesidades del cliente interno y externo es lo primero, existimos por ellos. Productividad: El aprovechamiento de nuestros recursos en compromiso de todos. Gente: Creemos en personas responsables, comprometidas, involucradas en el trabajo y con deseos de superacin. Trabajo en equipo: La integracin y participacin de todos, con una meta comn nos facilita el logro de los objetivos. Honestidad: el adecuado manejo de nuestros recursos en el principio de nuestras decisiones. Familia: Buscamos que nuestras familias participen y se sientan orgullosas de estufas Mxico. Capacitacin y Desarrollo: El desarrollo integral de nuestra gente es clave para el logro de lo misin y objetivos. Seguridad y Ecologa: El cuidado de la integridad fsica, las instalaciones de trabajo y el medio ambiente es un compromiso comn. Proveedores: Son parte de nuestro equipo, buscamos una relacin que garantice los requerimientos de ambos en un esquema de socios comerciales. Calidad: El cumplimiento en las especificaciones de nuestros procesos, garantizaran un producto que la expectativa del cliente. Reconocimiento: El compromiso, la decisin, los buenos resultados y la superacin merecen el reconocimiento de todos los que interactuemos en Mabe.

    1.3.4 Polticas de la empresa La Poltica establecida abarca a la organizacin como un todo, es decir, en ella se define el significado ms elevado de las actividades, integrantes y recursos que representan la gua de las acciones cotidianas con sus clientes internos y externos, as como a la sociedad en general.

    De igual forma, todo el conjunto de conductas que permitirn seguir un camino directo hacia la Misin, a saber, lo que se es hoy; adems de la Visin, lo que se quiere llegara a ser, est

  • expuesto por los Valores, los cuales sin duda representan las formas de vida, hbitos y experiencias que da a da se siguen en Mabe Estufas. Por ltimo, una Filosofa, para el caso especfico de Mabe Estufas se conforma por las creencias bsicas que les sirve de gua en el trabajo para lograr su misin.

    Como complemento para este sistema, el uso de diversas herramientas permite lograr la eficacia y eficiencia de las actividades para el logro de objetivos. Las herramientas que Mabe utiliza como gua para realizar sus actividades, son fundamentales para entender los principios y aplicarlos tambin en sus labores cotidianas, entre ellas se encuentran las siguientes:

    - La planeacin estratgica - Trabajo en equipo - Organizacin sin fronteras - Mejora Continua

    1.4 reas funcionales

    Unidades de negocios y reas funcionales. (Organigrama de Unidades de Negocio)

    La estructura organizacional de Mabe Estufas Mxico S. de R.L. de C.V., la conforma el personal que se puede encontrar diariamente en Mabe Estufas Mxico dedicado principalmente a la generacin de productos y de apoyo a la produccin. Dentro de este personal podemos distinguir la siguiente divisin de trabajo.

    Gerencia de Esmalte y ensamble Gerencia de Fabricacin Gerencia de Materiales Gerencia de Productividad Gerencia de Manufactura(lean) Gerencia de Mantenimiento Gerencia de Aseguramiento de Calidad

    Las Gerencias de soporte principales son:

    Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Tecnologa de Informacin Gerencia de Administracin Gerencia de Ingeniera del Producto

    ORGANIGRAMA

  • 11..44..11 DDeessccrriippcciinn ddee ffuunncciioonneess ddee llaass rreeaass ddee rreessppoonnssaabbiilliiddaadd Gerencia de Planta Estufas Mxico El objetivo principal de la gerencia de planta es el dirigir conforme a las polticas y estrategias de la compaa, los factores productivos de la empresa, para asegurar el cumplimiento de los objetivos trazados por los accionistas, dando a los clientes la oportunidad de poner en el mercado un producto que cumple con estndares de calidad, apariencia y funcionamiento competitivos. Gerencia de Materiales Suministra los materiales directos e indirectos, servicios y equipos con calidad, costo y oportunidad, para asegurar la operacin y optimizar el capital de trabajo. Gerencia de Fabricacin Cumple con el programa de produccin en mezcla y volumen, coordinando los recursos operativos tales como la gente, mtodos materiales y equipos. Sus funciones abarcan tambin el mantener costos operativos dentro del presupuesto a travs de la utilizacin de reportes financieros y detectando desviaciones, lo cual asegura la calidad del producto y componentes. Gerencia de Ensamble Esmalte Al igual que la Gerencia de Productividad, administra los recursos humanos y materiales de la empresa buscando el crecimiento del rea y del personal, vigila cumplir con los estndares fijados bajo polticas de calidad seguridad y gastos presupuestales, con el fin de lograr los resultados en los programas de produccin, calidad y costos de operacin. Gerencia de Manufactura Coordina todos los cambios de lay-out de la planta, as como la planeacin de los cambios en los procesos productivos que se generan con la mejora continua, administra los recursos financieros con los que se suministra a los contratistas de obras y servicios generales, proporciona la variedad de herramientas que sean requeridas en los procesos de la planta. Gerencia de Mantenimiento Dirige con base en las polticas y estrategias el suministro de servicios (aire comprimido, agua, gas, vapor y energa elctrica) a los procesos operativos de la planta, as como la planeacin y programacin del mantenimiento a los equipos, con la finalidad de asegurar el funcionamiento de la planta. Gerencia de Aseguramiento de Calidad y Master Black Belt Sus funciones comprenden administrar y supervisar las actividades del rea de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a las polticas y estrategias de Mabe, garantizando la alta confiabilidad del sistema de calidad y sus procesos. Gerencia de Ingeniera del Producto Controla la Ingeniera del Producto en la planta, apoyando los procesos de produccin y productividad de la misma, asegurando que se mantenga la integridad y calidad de los diseos desarrollados por las reas de Ingeniera de Mabe y GEA en los productos en ellas manufacturados Gerencia de Productividad Administra los recursos humanos y materiales de la compaa buscando el crecimiento del rea y del personal, as como cumplir con los estndares fijados bajo polticas de calidad, seguridad y gastos presupustales, para lograr los resultados en los programas de produccin, calidad y costos de operacin. Gerencia de Recursos Humanos Mantiene un ambiente laboral sano entre la empresa, el personal y sindicato mediante el desarrollo y aplicacin de estrategias que aseguren el control de indicadores de capital humano. Gerencia Administrativa Establece planeacin y control para el adecuado cumplimiento de los objetivos financieros de la empresa, influya en las distintas reas de la empresa para el adecuado aprovechamiento de recursos materiales y financieros. Gerencia de Consultara de Tecnologa de Informacin Su objetivo principal es el suministrar a todas las reas de la planta apoyo tecnolgico, as como el aprovechamiento de los recursos tecnolgicos

  • 1.4.2 Descripcin funcional de las reas de las reas productivas

    Seguridad

    M O D E L O

    Gestin de Ecologa, Higiene y Seguridad

    Polticas Son las directrices de actuacin en aspectos tcnicos de EHS y deben ser acordes a la misin y polticas de EHS y a normas oficiales de STPS Polticas Administrativas

    Derecho a rehusarse a un trabajo inseguro Poltica de tiempo extra Poltica sobre Drogas Y Alcohol Poltica sobre portacin de Armas Poltica Disciplinaria Inspecciones de Dependencias de Gobierno Administracin de materiales y servicios Integridad y Transparencia Contratacin y colocacin

    Polticas Operativas Anlisis de Mtodos de T. Candadeo Tarjeteo de E. Ingeniera del cambio Orden y Limpieza Investigacin y anlisis de accidentes Trabajos Peligrosos Manejo de Qumicos Contratistas

    Procedimientos Metodologa que especifica las formas de desarrollar una actividad especifica ya sea administrativa u operativa. Procedimientos Administrativos De Los Elementos Del Sistema

    Liderazgo y Administracin Inspecciones planeadas Investigacin de accidentes

  • Anlisis de mtodos de trabajo Reglas y permisos de trabajo Controles de salud e higiene Comunicaciones de grupos Equipo de proteccin personal Entrenamiento de conocimientos Administracin del cambio Administracin de la emergencia Seguridad fuera del trabajo

    Procedimientos Operativos Operacin de equipo critico Trabajos de corte y soldadura Operacin de montacargas Trabajos en altura Trabajos en techos Circuitos elctricos calientes Espacios confinados Mantenimiento a equipos riesgoso Tarjeta Candado Manejo de qumicos

    Herramientas del GEHS Sistema de alto desempeo Programa Stop Lean Manufacturing 7S Admistracin visual Relaciones institucionales Normas oficiales mexicanas Portal EHS Programa de motivacin EHS

    Auditorias

  • Poltica de Ecologa-Higiene-Seguridad En nuestra planta estamos comprometidos a mantener la integridad fsica de cada uno de nuestros trabajadores, proveedores, visitantes y clientes; as como la preservacin de un medio ambiente laboral seguro, de la ecologa y del patrimonio de la organizacin a travs del involucramiento de todos los que trabajamos en esta empresa, basados en la mejora continua, cumpliendo los requerimientos legales. Objetivos EHS

    Permanentemente disminuir accidentes incapacitantes Permanentemente disminuir das perdidos Mejora continua en Seguridad Patrimonial Reduccin de residuos peligrosos Cumplimiento con la legislacin

    Mantenimiento

    Mantenimiento autnomo: es una filosofa de mejoramiento continuo y de labor de equipo, rompe paradigmas de yo opero, t reparas, rompe la actitud no se puede genera un sentido de propiedad en el operador con su maquina as como el supervisor y el personal de mantenimiento. Todos adquieren un verdadero compromiso y una nueva actitud de mayor responsabilidad. Los coordinadores, operadores, personal de calidad, matriceros, personal de seguridad y gerentes requieren tener una clara idea acerca del mantenimiento autnomo. Mantenimiento autnomo no es: Hacer el trabajo del personal del departamento de mantenimiento, un plan que se pone en prctica por una temporada y luego se deja en el olvido, un servicio de reparacin general de maquinas una tarea mas que desempear por el contrario es una nueva cultura que llego para quedarse una nueva forma de tener las maquinas en su optima condicin de conservacin, una prctica que hace nuestro trabajo ms fcil, cmodo, eficiente y seguro. Medidas bsicas para eliminar fallas. Satisfacer las necesidades bsicas del equipo (limpieza, inspeccin, lubricacin y ajuste de partes) lila, respetar las especificaciones de operacin del equipo, remediar todas las causas de degradacin del equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo, utilizacin del sistema de mantenimiento prisma, remediar o mejorar las deficiencias de diseo del equipo, mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores humanos.

  • Implicacin del mantenimiento autnomo. Cambiar nuestra visin y forma de operar, establecer una cultura de prevencin en forma permanente con el objetivo de poder alcanzar los resultados esperados, conservacin de los equipos y/o instalaciones, deteccin anticipada de problemas y tomar medidas para evitarlos, aumentar el nivel de calidad de los mtodos operativos y de mantenimiento, controlar primero las causas y luego los efectos. Objetivos y actividades especficas (lila) Limpieza general de la maquina, quitar polvo, grasa, limpieza con dielctrico, aspirar, importante ver por que se ensucia, para resolver. Inspeccin. Aplica tus sentidos: Observar (ver), cualquier anormalidad. Escucha (or), cualquier ruido extrao. Siente (tacto), toca y siente si las vibraciones son normales. Huele (olfato), detecta si hay calentamiento excesivo o algo se pudiera estar quemando (balatas, cables, motor, etc.). Lubricacin Verificar nivel de lubricante y si el sistema esta trabajando (grasa o aceite, en un sistema manual o automtico). Ajustes Ajustar lo que no requiere una persona especializada, reapriete de tornillera y tuercas, ajuste de guardas. Roles y responsabilidades Gerencia de planta: conocer, aprobar y apoyar con los recursos necesarios el mantenimiento autnomo. Gerencia de produccin: brindar las facilidades necesarias al personal operativo, de coordinacin y calidad, para el cumplimiento de las actividades del mantenimiento autnomo (materiales y herramientas), Gerencia de mantenimiento: implementar la metodologa del mantenimiento autnomo, capacitacin tcnica y especifica sobre los equipos, cumplimiento del mp, mcp, y mantenimiento predictivo. Gerencia de Rh: promover y coordinar la capacitacin. Gerencias de calidad, materiales, administracin, Ing. del producto, reas de tecnologa de informacin, ehs, y manufactura: Conocer y participar en el mantenimiento autnomo. Responsabilidades de los operadores: Participar activamente en la promotoria de mantenimiento. Realizar las actividades de lila (limpieza, inspeccin, lubricacin y ajustes) llenar el formato asignado para el registro de actividades, seguimiento a las solicitudes generadas en prisma, de los hallazgos encontrados en sus maquinas. Estar al pendiente de las reparaciones programadas (mantenimiento correctivo programado), estar al pendiente del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo y en su caso predictivo. Responsabilidades de los coordinadores de produccin: Participar activamente en la promotoria, apoyar el cumplimiento de las actividades de lila (limpieza, inspeccin, lubricacin y ajustes), y que lo hagan con todas las medidas de seguridad de la planta, apoyar en el llenado del formato de las maquinas de su lnea, generar las solicitudes correspondientes en prisma, de los hallazgos encontrados por los operadores en sus maquinas o procesos, informar a mantenimiento de las necesidades inmediatas que se tienen que resolver y simultneamente generar la solicitud en prisma, estar al pendiente de las reparaciones programadas (mcp) seguimiento a solicitudes en prisma, estar al pendiente del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo y predictivo en su caso

    Responsabilidades de los tcnicos de mantenimiento: Participar activamente en la promotoria de mantenimiento, apoyar el cumplimiento de las actividades de lila mediante orientacin tcnica y especifica sobre la maquina o equipo, resolver los problemas potenciales y emergentes solicitados por el coordinador y/o el operario de la

  • maquina , sin pasar por alto que se debe generar una solicitud en prisma, generar las solicitudes correspondientes en prisma, de los hallazgos encontrados durante el mantenimiento que estn realizando, ya sea correctivo, preventivo, correctivo programado o predictivo, cumplir con las asignaciones de trabajo en prisma ( recogida de trabajos), cumplir con el mantenimiento preventivo asignado y reportar todas sus actividades en el sistema.

    Responsabilidades del gerente, jefe, programador y coordinador de mantenimiento: Participar activamente en el Sistema de alto desempeo, crear la metodologa para la implementacin del mantenimiento autnomo, apoyar en el cumplimiento de las actividades de lila, proporcionando las facilidades necesarias, elaboracin de los programas de mantenimiento, revisando y actualizando procedimiento y frecuencias, coordinar los esfuerzos de todos para el cumplimiento de los programas de:

    mantenimiento predictivo ( en su caso ) mantenimiento correctivo mantenimiento correctivo programado realizar reportes del cumplimiento de programas. capacitacin en prisma en la utilizacin de prisma. Coordinacin de las reas productiva para buscar tiempo disponible para realizar mantenimiento.

    Calidad Hacer todo bien y a la primera El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Los administradores de calidad de la empresa han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo en ltimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Aseguramiento de la calidad en manufactura; garantizar la calidad de manufactura esta en el corazn del proceso de la administracin de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "nter construye" o incorpora la calidad. Sistema de gestin de la calidad ISO 9001:2000 Mabe. El sistema de gestin de la calidad (SGC), son todas las actividades o procesos que interactan para garantizar que un producto cumpla con los requerimientos del cliente.

    Poltica de Calidad Qu es la poltica de calidad?

    Compromiso Objetivos de Calidad Planeacin Mejora continua

    Poltica de Calidad

    En Mabe estufas Mxico fabricamos productos de calidad que cumplen con la necesidades de nuestros clientes, a travs del cumplimiento de nuestro sistema de calidad, que permite la mejora continua de nuestros productos, con la participacin de todos los que formamos parte de la empresa. Objetivos de la calidad. Es algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad; que sean medibles y alcanzables. Objetivos de la calidad.

  • Cumplir con nuestro sistema de calidad Realizando nuestras actividades tal y como lo indica nuestros documentos,

    sabiendo interpretar la poltica de la calidad y colaborando para que se cumplan los objetivos de la calidad.

    Disminuir el ndice de partes por milln (PPM`s) PPMs es la cantidad total de piezas defectuosas que se generan en un proceso

    por cada milln de piezas fabricadas. Reducir el ndice de SCRAP

    Todo aquel material que no cumple con lo especificado y que ya no se puede reparar o despus de reparar vuelven a salir defectuosos se considera SCRAP.

    Disminuir el ndice de reclamos de producto (SCR). Se mide a travs de las llamadas de servicio que serviplus atiende cuando los

    usuarios reportan alguna falla o defecto en su estufa. Disminuir los demritos de ALFI.

    Demrito: algo que pierde valor Nuestro sistema de gestin de calidad esta certificado bajo la norma ISO 9001:2000, esta norma indica los requisitos que el sistema de gestin de la calidad de una empresa debe cumplir para asegurar que los productos cumplan con las necesidades y especificaciones del cliente. Tenemos dos tipos de clientes:

    Clientes internos

    Es el rea o proceso dentro de la empresa a la cual le entregamos nuestros productos o salidas de nuestro proceso.

    Clientes externos: Logstica, Mabe Canad y GE.

    Las normas oficiales mexicanas (NOM) establecen las caractersticas y/o especificaciones que deben reunir la materia prima, los productos y procesos utilizados en la fabricacin o ensamble de productos finales. Portal motivo las estufas que producimos deben cumplir con la norma:

    NOM-019-SEDG-2002 Manufactura Por qu? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implcito. El objetivo del departamento de manufactura es reducirlo o eliminarlo en todas las reas de la planta. Los cambios y mejoras que genera el departamento proporcionan a la planta herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida, actualmente se esta involucrando a proveedores y clientes. Los 5 principios de la manufactura son:

    1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

    2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

    3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.

    4. Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

    5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia siempre es posible.

    La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por

  • naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. La palabra lder es la clave.

    Herramientas de trabajo

    Los principios del pensamiento esbelto incluyen: 1. Uso eficiente de recursos y eliminacin del desperdicio. 2. Trabajo en equipo. 3. Comunicacin. 4. Mejora continua.

    La meta es la eliminacin total del desperdicio a travs de: 1. Definir desperdicio (Muda). 2. Identificar el origen. 3. Planear la eliminacin del desperdicio. 4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.

  • CAPITULO 2

    MARCO TEORICO

    2.1 Lean Manufacturing

    Son varias herramientas que ayudarn a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir DESPERDICIOS y MEJORAR LAS OPERACIONES, basndose siempre en el respeto por el Trabajador. El sistema de Manufactura Lean, Manufactura Esbelta, KAIZEN o Mejora Continua, ha sido definido como una filosofa de excelencia basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio La mejora consistente de la calidad y productividad

    Lean Manufacturing es:

    Eliminacin de toda clase de desperdicios. Reduccin de la variacin.

    Parmetros de desempeo Lean

    En Mabe, Lean es: Seguridad

    Fsica Laboral Econmica: Conservar la fuente de empleo.

    Calidad Cero defectos Entender y lograr los requerimientos del cliente. Satisfaccin total del cliente.

    Entrega En tiempo. Flujo de una sola pieza. Basado en la demanda real.

    Costo No desperdicios. Optimizacin de recursos. Permanencia y liderazgo en el mercado.

  • Sistema de Produccin Mabe

    2.1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta Los principales objetivos de La Manufactura Esbelta (KAIZEN) es implementar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para reducir el tiempo de entrega de los productos, aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener e incrementar el margen de utilidad. Manufactura esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida y ms bajo precios. Qu beneficios obtenemos con Lean?

    Mantener una posicin en el mercado. Incrementa la calidad. Reducir el tiempo de entrega. Mejora la eficiencia en el trabajo. Mejora las condiciones de trabajo. Reduce el espacio.

    2.1.2 Kaizen Es una palabra de origen japons que significa Cambio Bueno. Kaizen es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al Sistema de Produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos

  • metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. 2.1.3 Historia de la Manufactura Esbelta La Manufactura Lean naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. 1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad de competir nace la filosofa de KAIZEN. Ninguna mquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado. - Sakichi Toyoda 1908 - Henry Ford inventa las lneas de ensamble en movimiento crea el flujo continuo de produccin como mtodo. La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo. Este es un principio real de nuestra produccin y los transportadores son slo uno de tantos medios para alcanzar un fin.

  • 1937 Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se crea Toyota Motor Company Ltd. Salida de Automatic Loom Works y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice:

    JUST IN TIME.

    JUSTO A TIEMPO 1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd. y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro de Just-in-Time. Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los mtodos revolucionarios de produccin. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el Sistema de Produccin El estndar de clase mundial que prevalece hoy en da. 1958 - Toyoda planea y construye una nueva planta de produccin en Motomachi, diseada despus de la planta de Henry Ford en River Rouge, ms tarde esta planta es renombrada por el gobierno como Toyota City. Tiempo despus Toyota exporta su primer auto. El Corona, a EEUU. 1980 - Toyota lleva su Toyota Production System a USA en un joint venture con General Motors llamado New United Motor Manufacturing, Inc. y convierte lo que fue una vez la peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los records de calidad, costo y entrega. 1990 - Womack and Jones publican The Machine that Changed the World : el cual hace despertar a los negocios norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de Lean Thinking. Muchas compaias americanas, (incluyendo GE) han estado luchando por muchos aos en convertir sus preocupaciones en Empresas Esbeltas El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Las compaas japonesas que durante los ltimos aos han adoptado el "mtodo Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los ltimos 20 aos. Objetivos Se reduce el costo de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales.

  • Minimizar tiempos de entrega, Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Minimizar el Stock, Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros. Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos inventarios. Obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas. Tolerancia cero a errores, Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 "sigma"). El JiT implanta las 7S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 7S. Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Cero paradas tcnicas, Tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es bsico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas. Utiliza el mtodo SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas. Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin, implicando a todo el mundo. TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de mquinas es clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos) en proceso. El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organizacin que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin. Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso. La gestin de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica se realiza mediante Kanban: una ficha de papel asociada a un recipiente. 2.1.4 Conceptos Bsicos de Lean 1. Justo a Tiempo 2. Elementos Jidoka 3. Nivelacin de la Produccin 1. Justo a tiempo.

    Un sistema de manufactura que produce: Lo que el cliente desea. En la cantidad que el cliente desea. Cuando el cliente lo desea.

    Mientras se usa el mnimo de: Materias primas Equipo Mano de obra Espacio Energa

    Principios del JiT Trabajar al ritmo del tiempo takt.

  • Crear un flujo de produccin. Incorporar el sistema Jalar o Kanban

    Tiempo takt, es el ritmo de produccin basado en la demanda real del cliente. Mejora en el Proceso de Produccin

    Produccin por lote Produccin en gran cantidad, colocada en grandes contenedores y normalmente

    almacenado. Flujo fingido Proceso contino pero que no tiene la misma capacidad y ritmo, generando desperdicios. Flujo de una sola pieza Flujo contino de una sola pieza balanceado al ritmo de tiempo total.

    2. Jidoka. Una respuesta inmediata ante cualquier anomala en el proceso. Autonomatizacin: Procesos automticos capaces que permiten la separacin entre la

    mquina y el operador. Automatizacin con un toque humano. Elementos Jidoka

    Control Visual Respuestas/Reaccin ante anomalas A prueba de errores (Poka Yoke) Anlisis de la causa raz Operaciones estndar Reduccin de variacin. Autonomatizacin-Separar a la Persona de la Mquina

    3. Nivelacin de la produccin.

    Adaptar los planes y programas de produccin a las variaciones de la demanda del cliente, que pueden ser:

    Variacin en volumen Variacin en mezcla de productos

    Variacin en volumen Variacin en mezcla Condiciones

    La secuencia de la produccin est en armona con los requerimientos del cliente. Conocer la capacidad y restricciones de los procesos para producir diferentes modelos.

  • Operaciones estndar para mantener una mezcla consistente todos los das. Diferencias principales

    La produccin nivelada provoca la optimizacin de recursos

    2.2 Los 3 flujos

    Flujo de informacin. Todos conocen el objetivo de produccin? Qu tan rpido se identifican los problemas y las anomalas? Qu sucede cuando existen problemas y anomalas?

    Flujo de materiales

    La pieza se mueve de un proceso que le agrega valor a otro que tambin le agrega valor?

    Flujo de operaciones El trabajo de los operadores es estndar en cada ciclo? Puede un operador ejecutar eficientemente una rutina de trabajo con el menor desperdicio posible?

  • 2.2.1 Flujo de operaciones

    Tenemos los productos correctos en la lnea correcta? a.-Flexibilidad Lnea dedicada a un producto. Lnea para familia de productos Poco flexible Flexible b.-Variacin del contenido de trabajo menor al 20%. Tanto en la lnea principal como en el total de la lnea.

    c.-Los procesos o pasos para producir un producto, deben ser similares a los procesos de los otros productos, cuando se fabriquen en la misma lnea. Sobre la lnea principal debemos buscar que sean iguales.

    CCmmoo ssaabbeemmooss aa qquu rriittmmoo pprroodduucciirr??

    *Los perodos deben ser consistentes (turno, da, semana, etc.) El tiempo neto de operacin por perodo es el tiempo total disponible para la produccin, menos los paros programados

    ptimo 12

    11 100%

    13 118%

    Producto A

    Producto B

    Modifica solo los subensambles

  • T u r n o : 4 9 0

    D e s c a n s o s - 3 0

    L i m p i e z a - 5

    4 5 5

    1 1 6 0 0

    2 0

    U n i d a d e s p o r d i a 5 8 0

    T i e m p o t a c k 0 , 7 8

    T i e m p o t a c k p a r a 1 t u r n o / d i a 3 5 , 3 s e g u n d o s

    T i e m p o n e t o d e o p e r a d o r p o r t u r n o

    R e q u e r i m i e n t o s d e l c l i e n t e

    R e q u e r i m i e n t o m e n s u a l

    d i a s h a b i l e s / m e s

    Ejemplo de Tiempo Takt

    Recomendaciones para el Tiempo ciclo.

    SEGUNDOS

    Menor a 20 seg. Se vuelve estresante y con grandes cantidades de actividades sin valor agregado, cualquier variacin te genera problemas (atrasos).

    ptimo entre 40seg y 80 seg. Se obtienen beneficios en reduccin de tiempo de no valor agregado y es ms sencillo el balanceo.

    Mayor a 80 seg. Se recomienda generar kit de partes

    Puntos relevantes El tiempo Takt eess ssoolloo uunnoo,, el determinado por la demanda del cliente (la cual solo la

    puede cambiar el cliente). Lo que tu puedes ajustar es:

    o El tiempo disponible para produccin. El nmero de turnos a trabajar. o El nmero de productos diferentes que puedes correr en una misma celda o lnea. o El nmero de celdas haciendo un mismo producto.

    Para efectos de diseo de estaciones se buscar lograr el tiempo takt, sin embargo de inicio es vlido buscar OEEs por arriba de 90%.

    Por qu se complica generar flujo? Cul es el problema? Por qu existe tanta variacin? Por qu no se cumplen con los objetivos de produccin? Quin reacciona y/o responde ante esta situacin?

  • Variacin y desperdicios: Identificarlos y eliminarlos es el objetivo Definicin de rea de trabajo Es el conjunto de personas, materiales, mquinas y mtodos ordenados en forma lgica. Qu es Flujo Continuo de Operaciones? Producir una sola pieza a la vez en cada estacin. El mnimo de material, espacio y operadores. Conectar operaciones manuales y de mquinas. Productividad consistente. Tiempo de espera ms corto. Las anormalidades se identifican inmediatamente. Automatizacin simple y sencilla. Beneficios del flujo continuo Disminuye las condiciones de inseguridad Mejora el indicador de MOD Mejora el yield de calidad Contribuye a alcanzar los objetivos de volumen y mezcla

    Lo que NO ES flujo

    Producir por lote Flujo fingido

    Definicin de Trabajo Transforma materia prima o datos en productos o informacin que el cliente quiere y est dispuesto a pagar por ellos. Qu es una Operacin Estndar? La mejor combinacin de personas y mquinas, utilizando los mnimos recursos posibles. Por qu implementar operaciones Estndar? Para posibilitar la identificacin y eliminacin de las variaciones en el trabajo del operador:

    Variaciones en el tiempo ciclo del operador Variaciones en el Inventario estndar en proceso Variaciones de calidad Para sostener los logros obtenidos en actividades Kaizen anteriores Para establecer la base para actividades Kaizen

    Elementos de las Operaciones Estndar

    Tiempo Takt / Tiempo Ciclo Secuencia de trabajo Inventario Estndar en Proceso Tiempo Ciclo del Operador

    El tiempo de contenido de trabajo manual que se requiere para que un operador complete un ciclo de un proceso de trabajo, sin incluir las esperas.

    El TCO incluye: Operaciones manuales, caminata, inspeccin, carga, y descarga de materiales, calibraciones y mediciones. Las mediciones del tiempo ciclo del operador se usan para analizar la distribucin del contenido de trabajo de cada operacin, detectar desperdicios y eliminarlos.

  • Tiempos Ciclo

    Tiempo Ciclo de la Operacin: La suma de los tiempos de descarga y carga, ms el tiempo automtico de la mquina. Las mediciones del tiempo ciclo de mquina se usan para determinar la capacidad de produccin de una mquina.

    Tiempo Automtico de Mquina: El tiempo que requiere una mquina para completar su

    ciclo automtico. Una Secuencia de trabajo es:

    Una serie de pasos preestablecidos. Asignada a un solo operador. Que est balanceado al tiempo takt. Inventario Estndar en Proceso El (IEP) es el inventario mnimo que se requiere para completar una secuencia de trabajo,

    segn la demanda. El inventario en proceso (WIP) es aquel que est esperando a ser procesado y que ha

    sufrido una transformacin por lo que pertenece al rea donde ser ocupado. Principios bsicos de ergonoma Todo el trabajo a la altura del ombligo Trabajo horizontal, sin puntos ciegos de operacin La presentacin de partes en un rango de 45 en abanico Alcance del brazo a 30 cm. Todos los ensambles / partes / mquinas a una altura comn Partes y herramental en el orden de uso Facilidad de sujetar / leer / seleccionar partes y herramientas Postura natural para el trabajo (parecida a la posicin de caminata)

    Creando flujo de operaciones Identifique los elementos de trabajo actuales y elimine los desperdicios posibles Concntrese en el trabajo que realiza cada persona

    Reglas de cortesa en Piso Presntese Explique lo que usted estar haciendo Involucre a la gente del proceso Tome notas y mustrelas Agradezca

  • Observacin en piso Mientras observan y registran los elementos de trabajo, empiece a observar EL DESPERDICIO:

    1. Productos defectuosos 2. Sobreproduccin 3. Inventarios 4. Movimiento excesivo o innecesario 5. Procesos deficientes 6. Transporte 7. Esperas

    El desperdicio debe de ser identificado para eliminarlo. La observacin de tiempos se usa para:

    Observar las operaciones y fragmentarlas en elementos pequeos (de 3 a 5 segundos de duracin).

    Establecer el tiempo ms bajo y repetible de cada ciclo del operador (Que se repita al menos 3 veces).

    Grafica de tiempo tack contra tiempo ciclo

  • Cuntos operadores se necesitan para trabajar en Tiempo Takt? El nmero de operadores en la lnea se obtiene mediante una ecuacin: Pautas para determinar el nmero de operadores en una lnea.

    Balance del clculo del nmero

    de operadores Gua/Objetivo(despus de eliminar desperdicios)

    No aadir in operador extraReduce el desperdicio y el trabajo

    acclicoNo agrague un operador extra an.Despus de 2 semanas de operacinen la lnea y Kaizen, evalu si sepuede sacar suficiente desperdicio

    y trabajo acclicoAada u noperador extra y siga

    reduciendo desperdicio y trabajo acclicopara, con el tiemopo, eliminar la

    necesidad de dicho operador en la lnea.>.5

  • Hombres, Material, Mtodos y Mquinas. Para lograr el flujo continuo, centremos nuestra atencin en:

    Ordenar mquinas, Ordenar estaciones de trabajo, y Definir los sistemas de manejo de materiales, cantidades, presentaciones, lugar de

    abastecimiento, frecuencia de abastecimiento.

    Tiempo ciclo de mquina: es el tiempo ciclo de la mquina para procesar una pieza. Layout de la estacin de trabajo Es la representacin grfica de un proceso, donde se muestra el acomodo de mquinas, materiales y operadores. Un buen layout puede correr con una persona o con el total de personas para el que fue diseado con la menor cantidad de desperdicios posibles combinaciones de trabajo a diferentes Tiempos Taka. Combinaciones de trabajo a diferentes Tiempos Takt Guas para el diseo de procesos de produccin Coloque los puntos de entrada de materia prima y de salida de producto terminado, de

    preferencia uno junto al otro. Considere los arreglos de cuarto abierto en donde puedan trabajar uno o ms operarios

    segn el tiempo takt. Use la gravedad para presentar el material. Use luces de estado (Andn) altamente

    visibles para facilitar la respuesta ante las anomalas. Instalaciones flexibles desde el techo que permitan ajustes en el layout ms fciles. Mquinas pequeas y que se puedan mover fcilmente. Bandas o Transportadores no anclados y solo en caso de ser necesarios.

  • El transportador debe servir para marcar el ritmo no para mover el producto. Guas para el manejo de materiales Ubique las partes en las manos del operador, pero no en el rea de desplazamiento del

    operador. Haga que los operadores puedan usar sus manos de manera simultnea. Tenga las herramientas de trabajo manuales tan cercanas al punto de uso como sea

    posible y orientadas en la direccin en donde las usan los operadores. Utilice herramientas manuales en vez de herramientas que requieran de cambios

    pequeos. Garantice el acomodo de las partes en orden de uso.

    Guas para el manejo de materiales

    Evite que los operadores se surtan por s mismos o desempaquen el material. Deje mximo dos horas de inventario de los materiales en el punto de uso. Cree supermercados en reas controladas para el resurtimiento de materiales. Utilice Kanban (seales) para regular el reabastecimiento de las partes. Disee contenedores para conveniencia de los operadores. Evite interrumpir al operario para surtir piezas.

    Implementando, manteniendo y mejorando

    La primera lnea de flujo continuo es la ms difcil de introducir y tambin la ms importante.

    Sostenimiento

    La forma de estandarizar un proceso es mediante la documentacin, capacitacin, adiestramiento y seguimiento.

    Es necesario que todos entiendan: El objetivo o metas Como pueden revisar el proceso para sealar y eliminar situaciones que afecten y

    que eviten alcanzar los objetivos Como deben de responder de manera rpida a las situaciones que entorpezcan el

    proceso El lder del equipo audita el trabajo de operacin (mximo 20 minutos diarios) El supervisor audita al lder de equipo (mximo 20 minutos diarios) El gerente del rea audita al lder de operaciones (aproximadamente 1 hora a la semana) El gerente de planta audita al gerente del rea (un da al mes una hora aproximadamente)

    Rpido y Tosco es Mejor que Lento y Elegante

  • 2.2.2 Flujo de Materiales

    o Definicin de flujo de materiales. o Objetivos. o Pasos para desarrollar un sistema lean de manejo de materiales:

    PFEP. Supermercado. Seales Jalar. Rutas de surtimiento.

    Flujo de Materiales Es un sistema cuyo objetivo es alcanzar un movimiento eficiente de materiales; reduciendo el tiempo desde el pedido de materia prima hasta el surtimiento al cliente, eliminando desperdicios en las actividades de recibir, almacenar, producir y embarcar las piezas o productos. Objetivo

    o Entender como el manejo de partes afecta al trabajo, y su necesidad dentro de la planta. o Entender los componentes del sistema lean de manejo de materiales, adems de como

    implementarlos; mantenerlos y mejorarlos. PFEP (Plan para cada parte). Supermercado. Seales jalar (Kan-Ban). Rutas de surtimiento.

    o Desarrollar una estrategia de implementacin y un plan de entrega a tiempo de materiales en su planta.

    o Conocer cuales son los resultados esperados por la implementacin del sistema. Los problemas a resolver

    o Dificultad para rastrear las partes. o Desperdicio de espacio. o Paros de lnea. o Exceso de inventario. o Movimientos con montacargas. o Costo para conseguir el material faltante. o Costo de las horas extras para recuperar la produccin perdida. o

    Participantes en el sistema de flujo de materiales dentro de planta

    Visin lean de flujo de materiales

    o Un supermercado de partes compradas cerca del rea de recibo. o Mnimo inventario en proceso en las reas productivas. o Un supermercado de producto terminado cerca del rea de embarque. o Estaciones que faciliten la entrega de material.

    Visin lean de flujo de materiales

  • o Amplias vas de acceso de uno y dos sentidos. o Acceso restringido a montacargas. o Las rutas de entrega abastecen secciones de la planta, no un departamento especifico. o Las partes son entregadas directamente del supermercado a las manos del operador.

    4 Pasos para el Manejo de Materiales 1.- Plan para cada parte PFEP

    Por qu PFEP?

    o Podras arreglar cualquier cosa que est mal de tu carro? o Y si te digo, donde est cada parte, de donde viene, donde tomarla, que es lo que hace, y

    como ensamblarla, Podras? 1.- Plan para cada parte

    o El plan para cada parte es el cdigo gentico de tu planta. o Es una base de datos, creada para mantener y organizar toda la informacin necesaria; de

    todas las piezas involucradas en tu proceso de manufactura, como: El nmero de parte. El volumen y el lugar donde se usa. Cantidad y tamao de empaque. Informacin del proveedor.

    Estableciendo el Plan Para Cada Parte

    Qu tipo de base de datos se debe usar? Escogiendo la base de datos

    o Escoger una base de datos que tenga la capacidad de clasificar (Excel, Access). o La base de datos debe de ser amigable y fcil para leer o imprimir.

    Qu tan detallada debe de ser la base de datos?

    La base de datos debe de responder algunas preguntas como:

    o # de parte. o Volumen requerido. o Empaque, actual y requerido. o Informacin del proveedor: nombre, ubicacin, confiabilidad. o Informacin de entrega: frecuencia, confiabilidad. o Confiabilidad de los procesos internos. o Lugar para ubicar el sobre inventario.

  • Informacin tpica que contiene un PFEP

    # de parte Nmero utilizado en la planta para identificar el materialDescripcin Nombre del materialConsumo diario Cantidad de material utilizadoUbicacin de consumo rea/proceso donde el material es utilizadoFrecuencia del pedido Frecuencia de los pedidos de material al proveedorProveedor Nombre del proveedorCiudad del proveedor Ciudad donde se localiza el proveedorPas de proveedor Pas donde se localiza el proveedorTipo de contenedor Tipo de ocntenedorPeso del contenedor Peso del contenedor vacioPeso de la pieza Peso de una pieza del material

    Peso total del empaqie Peso de un contenedor lleno de materialLargo de contenedor Largo del contenedorAltu del contenedro alto del contenedorAncho del contenedor Ancho del contenedorConsumo por hora Nmero de piezas que se utilizan en una hora

    Datos para el PFEP

    Ejemplo:

    Cmo desarrollo e implemento la base de datos? o Escoja el programa en el que manejar su base de datos! o Establezca el detalle que tendr su PFEP de acuerdo a las necesidades de su planta. o Llene su PFEP empezando con las piezas que se usan en el proceso que sirve de

    marcapasos. Cmo mantengo la base de datos?

    Solo una persona ser responsable del PFEP, y solo esta persona deber: Hacerle los cambios necesarios. Enterarse de cualquier cambio que afecte el PFEP. Tener el PFEP en una ubicacin en donde todos en la compaa puedan

    consultarlo. EL PFEP y la programacin

  • o Para que la planta llegue a ser lean, los materiales deben nivelar, balancear y programar la planta.

    Debemos tener el menor inventario posible tanto de partes compradas como fabricadas.

    Producir lo que se necesita cuando lo necesita el cliente. Consideraciones de la programacin

    o Los pronsticos son siempre incorrectos. o El trabajo nuca se realiza como lo sugieren los pronsticos.

    Nivelacin de la produccin o Esta es la condicin ms importante para minimizar los desperdicios de personal, equipo e

    inventarios. o Este es el medio para adaptar la produccin a la demanda variable. o Los recursos no estn definidos para las demandas pico, o los productos con mayor

    cantidad de trabajo. o La nivelacin te da la confianza que producirs lo que puedes producir, y dejars de tener

    miedo por los cambios repentinos en los programas de produccin. Responsabilidad del equipo de materiales

    o Nivelar, balancear y programar la planta. o Programar la produccin de la planta. o Monitorear y revisar que la programacin sea acorde a los requerimientos del cliente. o Impulsar la generacin del pitch.

    Este es un cambio que requiere mucho esfuerzo, por ser muy diferente a la forma como operamos el da de hoy. Pitch

    o Incremento consistente de trabajo, normalmente calculado por la cantidad de piezas que contiene un empaque.

    o Ejemplo: si el tiempo takt es de 30 segundos y la cantidad de piezas por contenedor es de 20 piezas entonces tu PITCH es de 10 minutos (30 segundos X 20 piezas = 10 minutos), en otras palabras cada 10 minutos:

    Quien fabrica las piezas debe de llenar un contenedor (PT). Y deber terminarse las piezas de un contenedor (MP).

    PFEP claves para el xito o Mantenimiento controlado en una sola base de datos. o Establecer un sistema que sirva para recolectar la informacin cuando se deba actualizar

    el PFEP. o Usar un programa que le permita clasificar la informacin, segn sus necesidades. o Cargue la informacin lo ms detallada posible (ejemplo: el tamao del contenedor debe

    tener tres diferentes caractersticas, Ancho, fondo y alto). Implementando el PFEP

    Ahora todos saben que piezas se usan en que lugar solo con revisar el PFEP

  • 2.- Supermercado

    Qu es un supermercado? o Un nivel controlado de inventario en una ubicacin especfica. o Se usa para almacenar partes de un proceso a otro, cuando las velocidades, la

    confiabilidad y otras circunstancias no permiten el flujo continuo de una sola pieza.

    Para desarrollar un supermercado es necesario saber

    De qu tamao debe ser el supermercado? Supermercado de partes compradas Nivel mximo de inventario planeado = Si una vez a la semana se recibe embarque el tamao del embarque = 5 das Numero de parte: 200D1014P001 Como determinar el tamao del inventario de seguridad del supermercado de partes?

    o Con qu frecuencia se recibe el material? o Cual es el comportamiento histrico de la calidad del proveedor? o Cul es el desempeo del proveedor con respecto a entregas a tiempo? o El transportista es confiable? o A qu distancia est el proveedor? o Nivelamos las reas usando estos componentes?

    Ejemplo: Mabe se dio cuenta de que necesitaba un da de inventario por falta de confiabilidad en el

    proveedor y un da extra por falta de confiabilidad del transportista. De qu tamao es el inventario de seguridad?

    o Un da por falta de confiabilidad del proveedor o Un da por falta de confiabilidad del transportista

    o Nivel mximo planeado de inventario =

    Numero de parte: 200D1014P001 Nivel mximo = 5,600 piezas. Ahora qu pasa si se recibe un embarque diario?

    o Nivel mximo planeado de inventario =

    Requerimiento Diario (piezas) X

    Tamao del Embarque (das) +

    Inventario de Seguridad

    (800 piezas 5 das) Inventario de

    Seguridad (piezas) X +

    (800 piezas 5 das) 1600 X +

  • Numero de parte: 200D1014P001 Nivel mximo = 2,400 piezas. Puntos clave

    o Revise el inventario de seguridad cada vez que pueda y ajstelo hacia la baja. o Trabaje para resolver los problemas que causan la necesidad de tener un inventario de

    seguridad. o El inventario de seguridad es desperdicio, pero a veces es necesario.

    Nivel de inventario mnimo o El mnimo nivel de inventario se calcula de forma tal que, cuando lleguen las piezas se

    pueda seguir trabajando sin afectar la produccin. o Cuando el supermercado llegue al nivel mnimo, debe de ser tratado como si hubieran cero

    partes. Si no, te quedaras sin piezas y parars la produccin. Parte #200D1014P001 Nivel Mnimo

    o Beachmold Mxico ha mantenido los dos das de inventario en el supermercado en la planta de refrigeradores Quertaro, por lo cual se considera que es un buen proveedor.

    o Ahora Mabe tiene que determinar el tiempo necesario para expeditar este nmero de parte, asumiendo que Beachmold Mxico tiene un inventario de piezas en su planta.

    o Conseguir el transporte= 1 hora o Cargar el transporte = 1 hora o En Trnsito = 3.5 horas o De recibo a ensamble = 0.5 hora o Requerimiento diario = 800 piezas o Horas por turno = 8 o Piezas por hora = 100

    TIEMPO TOTAL nivel mnimo 6 horas o Inventario mnimo = 6 hrs*100 piezas/hr. o Inventario mnimo = 600 piezas o Nivel mnimo = 600 piezas o Piezas por contenedor = 20

    Mnimo de contenedores 30 contenedores Mnimo de piezas 600 piezas

    Para desarrollar un supermercado es necesario saber:

    Cules son los requerimientos de almacenaje?

    Frmula para calcular la cantidad de contenedores

    Con la cantidad de contenedores y sus dimensiones obtendremos el espacio necesario para el supermercado.

    Con la cantidad de contenedores y sus dimensiones obtendremos el espacio necesario para el supermercado. Almacenaje

    o Almacenado en el piso por ser contenedores muy grandes, alto volumen, entregado por contenedor.

    o Almacenado en contenedor en rack con cama de rodillos.

    (800 piezas 1 das) 1600 X +

  • o Almacenado en el estante (grandes empaques estndar, bajo consumo). Como rastrear los niveles de inventario para saber si puedes empezar a reducirlos? Rastreando el inventario Este un comportamiento incorrecto Inventario correcto

    Cmo obtener informacin?

    Uso del plan para cada parte o Clasifique por frecuencia de embarque. o Clasifique por ancho de contenedor.

    Busque la oportunidad de usar racks existentes. o Clasifique por altura de contenedores.

    Ponga juntos los contenedores de la misma altura, para optimizar el uso de espacios por estante.

    Determina el tamao del rack necesitado para la parte 200D1014POO1 o Largo 60 cm o Ancho 20 cm o Alto 20 cm

    120 Contenedores

    Como se ver el almacn?

    Cul es la logstica del supermercado?

    Implementando el supermercado

  • FIFO (first in, first out). Claves para un supermercado exitoso

    o Debe ser accesible para los movedores de material de la ruta. o Debe de tener un lugar especfico para cada nmero de parte diferente. o Deben de ser visuales. o Se deben tener identificados los niveles mximos y mnimos. o Debe de estar cerca de recepcin de material.

    Claves para un supermercado exitoso o Los supermercados de Inventario en Proceso (WIP), deben estar situados en el rea de

    produccin. o Use racks con camas de rodillos o El material debe ser fcilmente agarrado con la mano. o El arreglo del material debe facilitar las primeras entradas, primeras salidas.

    3.- Desarrollando un sistema de seales Tipos de seales. Tarjetas Kan-ban Luces Andn Contenedor Seales jalar

    Cul es el propsito de las seales jalar? Propsito de las seales jalar

    o Es la nica autoridad para mover el material. o Es visual y no tiene ningn otro uso. o Deben de poder ser identificadas por color, dependiendo de la ruta o el rea en donde se

    utiliza. o Es fcil de leer el cdigo de barras y poder solicitar material a los proveedores, adems

    son fciles de auditar. o Solo las tarjetas, no contenedores vacos entran al supermercado.

    Que tan importante es la seal jalar? o Representa un contenedor con la cantidad estndar de piezas. o Sin seales no hay partes! o Las seales jalar son la forma como el departamento de materiales, controla los niveles de

    inventarios. o Lo ms importante, es manejar el sistema de forma apropiada.

  • Qu informacin lleva una seal jalar?

    Ejemplo de lo que debe llevar una seal jalar

    Cmo calcular la cantidad de seales jalar en el sistema? Frmula para saber la cantidad de tarjetas Kanban = 9 tarjetas Kanban 4.- Rutas de entrega Cmo logramos que las partes lleguen del supermercado al rea productiva? Qu es ms eficiente, un taxi o un camin de pasajeros? Movimiento del material Porqu usar rutas estndar de entrega de materiales?

    o Para estandarizar el tiempo y la cantidad de materiales, que se entregar a los procesos productivos.

    Controlars la cantidad de Inventario y espacio requeridos en el piso de produccin.

    Podrs revisar las rutas con un pizarrn de estatus. Equipo para la entrega de material Varios tipos de equipos pueden ser usados para la entrega de material dentro de la planta:

    o Tuggers, carritos que se empujan, bicicletas, etc.

    Contenedores Usados por hora X

    3 Frecuencia De la ruta X

    3 Contenedores Se usan por hora X

    3 1 hr. Frecuencia

    De la ruta X

  • Tipos de rutas Ruta simple Ruta compartida Factor 3 Factor 4 Ruta simple En este tipo de rutas, el movedor de materiales es el que recoge las tarjetas y l mismo rellena los contenedores. El factor es 3 porque habrn 2 horas de material en el piso y el traer 1 hora de tarjetas para rellenar. Ruta compartida En este tipo de rutas, el movedor de materiales es el que recoge las tarjetas, pero hay otra persona que rellena los contenedores. El factor es 4 porque habrn 2 horas de material en el piso y el traer 1 hora de tarjetas para rellenar y se estar rellenado otra hora ms en el almacn. Trabajo estndar de la entrega de materiales. El operador de la entrega de materiales, solo har tres cosas en cada parada que haga:

    1. Entregar productos 2. Recoger contenedores vacos 3. Recoger seales jalar (tarjetas kan-ban)

    Tabla de tiempos estndar.

    1 Paso (75cm.) = 0,6 seg.

    Velocidad del tugger= 67 mts/min. = 1,12mts por seg. 4 km/hr

    Subirse al tugger = 3,9 seg

    Bajarse del tugger = 3,9 seg

    Entregar contenedor/ Recoger contenedor = 7,0 seg. Por contenedor

    Vacio* * Incluye tomar el contenedor del tugger, caminar

    al punto de uso, colocar el contenedor en el anaquel, y tomar el contenedor vacio y la tarjeta

    Kanban. Cmo determino el tiempo de la ruta de entrega? Es una tarea que requiere de mucho detalle:

    o Hay que ir al piso y medir distancias. o Hay que usar el PFEP para determinar la cantidad de contenedores a usar por hora.

    Ejemplo: calculo para 1 sola parada. Tiempos de viaje a la

    = 26,8s celda (30m/1,12m/s)

    Bajarse del tugger = 3,9 seg Entregar contenedor/ = Recoger contenedor 21,0 seg. Vacio (3 contenedor x

    hora x 7 seg.

    Subirse al tugger = 3,9 seg Tiempo de regreso al almacen (25 mts) = 22,3 seg.

    Tiempo total = 77,9 seg. (1 min. 18 seg.)

  • Tiempo de entrega de partes a una celda completa. Claves para el xito

    o Los ingenieros son la interfase entre la entrega de material y operaciones. Optimice el tiempo del operador. Elimine desperdicios de movimiento.

    Agregando el sistema de manejo de materiales a toda la planta o Ya teniendo la primera ruta hecha, hacer las siguientes ser ms sencillo, ya que se

    cuenta con la experiencia de la primera ruta. Sistema Lean de manejo de materiales

    o Se entregan en lotes pequeos. o Entrega frecuente. o Uso eficiente del tugger. o Presentacin del material adecuada para el operador que le agrega valor al producto. o Minimiza el material en el proceso.

    Nivelacin o Use el pizarrn hora por hora para identificar anormalidades. o Nivelar y programar usando el pitch.

    Kit de partes o Todo se mantiene igual hasta que la seal jalar indica cambio de kit. o Los ki


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