EL PRINCIPIO Y LAS FORMULAS DE PETER.SU APLICACABILIDAD EN LA REALIDADORGANIZACIONAL COSTARRICENSE

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EL PRINCIPIO Y LAS FRMULAS DEPETER. SU APLICABILIDAD EN LA

REALIDAD ORGANIZACIONALCOSTARRICENSE.

Msc. Flory Fernndez Chaves'Licda. Roco Chacn Espeleta

1. INTRODUCCiNEn el proceso de gestin de los recursoshumanos es de suma importancia tantola seleccin adecuada del personal,como la evaluacin posterior de sudesempeo, ya que dada la escasez derecursos con que cuentan las empresas,no es racional su desaprovechamientoen trminos de rendimiento.Lo anterior por cuanto:

"La calidad de los admi-nistradores eficaces es uno delos factores ms importantespara lograr el xito continuadode cu.arql)ier organizacin. PorconslglJ.lente se desprendenecesanamente que la selec-cin de los administradores esuno de los pasos ms crticos?n toejo el proceso global ~dminIstratlvo." (Koontz y Welhrich:1994: 370)

Pero no basta con seleccionar adecuada-mente al personal, ya que an con losmejores sistemas se pueden cometererrores y las personas escogidas puedenno dar el resultado esperado; lo que noshace pensar de inmediato en s son o nocompetentes para desempear las fun-ciones asignadas.

Asunto del que se encarga el doctorLawrence Peter en sus obras "ElPrincipio de Peter" y "Las Frmulas dePeter", donde nos hace tomar concienciade un tema, presente en todas las activi-dades humanas organizadas, como es elde la competencia.

Para la evaluacin de sus postulados, enla presente investigacin primero se lleva

a cabo una confrontacin de sus ideas,con las posiciones tericas de otrostratadistas administrativos y luego serealiza un trabajo de campo en treinta yun empresas e instituciones ubicadas enlas provincias de San Jos, Alajuela yPuntarenas, para determinar su aplicabi-lidad en el medio organizacional costarri-cense durante la dcada de los aosnoventa.

Tal evaluacin es necesaria en la actualsituacin de crisis por la que atraviesa laeconoma de Costa Rica, donde lasempresas e instituciones se ven obli-gadas a racionalizar el uso de los esca-sos recursos disponibles, especialmentedel recurso humano, considerado comoel ms val!oso con que cuenta cualquierorganlzaclon.

Recurso cuya satisfaccin es muy impor-tante, tanto para s mismo, como para elcontexto en el que se desenvuelve,debido a que la conciencia de su compe-tencia o incompetencia afecta a todas lasesferas de su actividad, estn estas den-tro o fuera de su lugar de trabajo.2. POSTULADOS FUNDAMENTALES

DE PETER

Dentro del proceso administrativo, la inte-gracin de personal tiene como propsitofundamental identificar y posteriormenteconseguir las personas idneas paracada puesto de la estructura organiza-cional.

* Profesora Catedratica de la Universidad de Costa Rica. Escuela de Administracin de Negocios.

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Para cumplir con dicho propsito debepreviamente seleccionar, entre los posi-bles candidatos, aquellos con mayoresperspectivas de desempear de un modoeficaz y eficiente, las tareas que elpuesto demanda.

Pero an los ms sofisticados mecanis-mos de seleccin pueden producir resul-tados inefectivos, colocando personas enposiciones en las cuales no pueden darel rendimiento deseado; con las consi-guientes desventajas tanto para el indi-viduo involucrado, como para la institu-cin que equivocadamente lo nombr.

Esta situacin, que trasciende las estruc-turas organizativas y abarca todos losaspectos de la sociedad humana, ha sidoanalizada profundamente por el doctorPeter, quien ha dedicado ms de treintaaos a estudiar el tema de la incompe-tencia.

Para ello se ha abocado a investigar lasdiferentes maneras en que las personaspasan de un nivel a otro dentro decualquier jerarqua organizacional y loque sucede despus; llegando a la con-clusin de que, con el tiempo, todaspasan de una posicin de competencia auna de incompetencia, donde no puedendesarrollar adecuadamente lo que seespera de ellas.A ese descubrimiento lo llama "elPrincipio de Peter" y lo define en los tr-minos de que: "en una jerarqua, todoempleado tiende a ascender hasta sunivel de incompetencia." (Peter y Hull:1981: 28)Con las inevitables consecuencias dedesempeo chapucero, que deteriora laejecucin efectiva de las actividades de

Aclar~ndq ,por jerarqLja: "todaorgamzaclOn cuyos mIembros oempleados se hallan dispuestospor orden de rango, _qrado oclase." (Peter y Hun; UJ81 :28) ycomo corolario que: "con el tiem-po todo puesto tiende a ser ocu-pado por un empleado que _esIncompetente para desempenarsus obllgaciones." (Peter y Hull:1981: 2~)

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la organizacin en la que est inserto.

Lo llama "principio" en el sentido de ten-dencia o generalizacin y no algo quesea del todo inevitable; ya que posterior-mente recomienda una serie de tcnicascon las que se puede evitar liegar al nivelde incompetencia y lograr mantenersedesempeando efectivamente las posi-ciones alcanzadas.

A esa serie de tcnicas las llama "frmu-las" y aclara que su finalidad es la de:

"lograr la felicidad en todos losaspectos de la vida. Esto se con-sigue mediante la autorrea-lizacin o mediante la aplicacinde sus mejores potencialidades,al tiempo que sortea las asechan-zas de la Incompetencia." (Pe ter:1979: 10)

Consiguiendo a su vez un mejoramientoglobal de la sociedad humana.

Dichas tcnicas pretenden aumentar elconocimiento de la incompetencia, prote-ger la propia competencia, actuando afavor de ella y lograr felicidad personal yeficiencia profesional, desarrollando todoun programa para la autorrealizacin yeludiendo de ese modo los posibles nive-les de incompetencia.

El mtodo usado por el doctor Peter paracomunicar su descubrimiento es relatarloen forma humorstica, desde una per-spectiva satrica sobre la condicinhumana y el modo en que nos hemosorganizado para resolver nuestros pro-blemas.

En sus propias palabras aclara:"que la stira es una forma deescribir en la que el mensaje esserio y el mtodo es decir eshumorstico.el objetivo es decir la verdad de unamanera graciosa." (Peter: 1988:82)

Lo cual no le resta seriedad a suenfoque, sino que ms bien contribuyecon una nueva manera de presentar y deanalizar el fenmeno administrativo;sustrayndolo de los estilos tradicionales,con aires acadmicos y sumamente tc-nicos, que caracterizan a la mayora delos tratados sobre temas administrativos.

3. EVALUACION TEORICA DE LASIDAES DE PETER

A pesar del tiempo transcurrido desdeque el doctor Peter formul su "principio",son muy escasos los tratadistas adminis-trativos que toman en cuenta sus ideas,ya sea para apoyarlas o para refutarlas.Unos de los pocos que hacen referenciadirecta a sus ideas y consideran la for-mulacin de su "principio" como unaporte al moderno pensamiento sobreadministracin son Koontz y Weihrich,quienes en su libro sealan el "Principiode Peter" y lo resumen brevemente,ubicndolo como una contribucinreciente al campo administrativo.Las ideas del "principio" son resumidaspor ellos apuntando que:

"Peter sugiri que, a la larga, laspersonas ascienden a un niveldonde son incompetentes y yano resulta posible un ascensoulterior. Lamentablemente, estopuede dar como resultado orga-nizaciones con personal incom-petente." (Koontz y Weihrich:1994: 43)

Tal competencia o incompetencia ha sidoanalizada desde otros campos, apartedel puramente administrativo, ya que escasi de sentido comn el hecho de cues-tionar si alguien es capaz o no de rela-cionarse adecuadamente con el medioque lo rodea y de reconocer que elaprendizaje juega un importante papel endicho proceso de relacin.

Ahora bien,:

"no todas las sociedades tienenlas mis ideas de lo que la compe-tencia encierra, como tampocoproporcionan las mismas oportu-nidades para su desarrollo.Dadas esas variaciones,podemos esperar que se dendiferencias correspondientes enlas pautas de la motivacinsocial" (Swartz: 1975: 249).

Lo que ocasiona que el fenmeno de lacompetencia/incompetencia puede servisto como algo no problemtico o natu-ral o inevitable, segn el punto de vistade la persona que lo contempla.

Tal es el caso de Kast y Rosenzweigquienes en su libro sobre administracinen las organizaciones, hacen alusin a lacreencia de que el hombre moderno estburocratizado y que por lo tanto sesupone que es pacfico y programable,adems de incompetente; dado que sucomportamiento est dirigido por otros envez de estar autodirigido.

Luego de hacer referencia directa a lasideas del doctor Peter, al que califican de"alarmista" por sus conclusiones acercade la utilidad que tiene el hombre buro-crtico, apuntan que, al igual que en elcaso de los otros tratadistas alarmistas ysus investigaciones:

"la investigacin no ha sustentadodichas implicaciones. En realidad,/a investigacin realizada hastaahora parece refutar/as." (Kast yRosenzweig: 1992: 340)

En este sentido, consideran que el com-portamiento administrativo apropiado esalgo as como "el individualismo firme ycreativo", donde la cooperacin es impre-scindible, pero dando tambin oportu-nidad a puntos de vista diferentes, conlas expresiones individuales necesarias.

Stanley Babson a su vez, es otrotratadista administrativo a quien le pre-ocupa la obsolescencia del recurso

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humano, al que ve en trminos de suvida productiva til; lo considera como unactivo y no un gasto, y como tal debetomarse en cuenta al llevar a cabo losanlisis financieros tradicionales.

Hace alusin concreta a las ideas deldoctor Peter, pero relacionndolas en tr-minos de la depreciacin que sufre el"activo humano", que ya no contribuye ala eficiencia de la empresa y se convierteen un "crculo rojo" o miembro que noaporta.

Considera que:

"esto quiz sea as en gran medi-da; el principio de Peter se ocupadel mIsmo fenmeno. Incluso esposible ~ue el hombre se depre-cie en e. mercado de su utilidadhasta el grado de que el costoextra de su pensin llegue a serinferior a su mantenimiento en lanmina ms all de su valor realpara la empresa." (Babson: 1978:106-107)

Para su solucin apunta que si esemomento llega, lo que se debe hacer noes retirarlo de la corriente productiva,sino tratarlo igual como se trata un pro-ducto que ya no tiene demanda; esto es,degradarlo.

A Terry y Franklin tambin les preocupael asunto de la incompetencia, pero laconciben en trminos de "sobrecarga dedemanda", entendiendo por ello lasituacin de una persona, que aunquetrabaje a su mxima capacidad, nopuede cumplir con todas las exigenciasrequeridas por el puesto que ocupa.

Ese orden de ideas est de acuerdo conel enfoque del doctor Peter, a quien leconceden la virtud de reflejar veracidaden sus planteamientos, sin embargo,opinan que:

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"El principal punto dbil de su razon-amiento es desde luego, que seignora la habilidad de la personapara progresar. Muchas personasprogresan al ir ascendiendo. Por otraparle, otras no progresan, o cuandomucho, progresan muy poco. Enalguna parte, para toda persona, hayun trabajo mas grande que ella, peroel trabaja puede no estar en la jerar-qua de la persona y, por tanto, esapersona nunca ser promovida a l."(Terry y Franklin: 1992: 320)

A pesar de esa diferencia en sus enfo-ques, consideran valioso el aporte deldoctor Peter desde el punto de vista delcomportamiento humano en las organiza-ciones.

Slo lamentan que sea ms usado paraexplicar el comportamiento de los dems,antes que el propio, sobre todo porque lage-neralidad de las personas desean serpromovidas, sin ponerse a pensar acercade su grado de competencia para cumplircompetentemente con las exigencias desus nuevos puestos.

Una posicin ligeramente distinta es laadoptada por Jos Leero, costarricenseconsultor en administracin de empre-sas, al referirse al "Principio de Peter" entrminos que, si bien reconoce su impor-tancia y aplicabilidad en nuestro mediolatinoamericano, no ignora que suenfoque es deficiente en cuanto arecomendaciones sobre qu hacer encaso de incompetencia evidente en va-rios empleados a la vez.

Estima que:

"Peter mantuvo su recomendacinpor la forma de proceder individ-ual, pero no entra al estudio delliderazgo que se debiera ejercerpara despertar en los subalternosun espntu de equipo triunfador,condicin indispensable para quelas empresas ae hoy alcancen laexcelencia que les asegure supermanencia en el mercaao y queles permita dar su cuota de aporteal bienestar de la comunidad."(Leero: 1989: 78)

En todo caso, ya sea que se mencionendirectamente las ideas de Peter o secuestione la competencia en otros trmi-nos, el hecho fundamental es que:

"si un administrador tiene xito ensu pu~sto, este mismo xito con-duclra a su ascenso a una posi-cin ms alta, con frecuencia unaque requiera aptitudes que nopose.e.. E~te tipo de promocin..qUlza Impligue un trabaja que estams al/a de las posiblidades deladministrador. Aunque no se debepasar por alto la posibilidad delcre-cimiento individual, el principiode Peter puede servir comoadvertencia para no tomar a la lig-era el proceso de seleccin y pro-mocion." (Koontz y WeifJrich:1994: 379)

Lo que nos obliga a considerar se-riamente las consecuencias nefastas quepuede tener para una organizacin elhecho de que las personas no se selec-cionen idneamente, con base en unadecuado proceso de seleccin, reclu-tamiento y promocin.

4. ASPECTOS METODOLOGICOSEn el presente estudio se desea investi-gar la aplicabilidad del Principio de Peteren los medios empresarial e institucionalcostarricense; para ello se acude aanalizar treinta y una empresas (VerAnexo A) ubicadas en diferentes partesdel territorio nacional.

Para la recoleccin de informacin seacudi a dos fuentes principales:

bilidad del Principio de Peter.La entrevista semiestructurada esla tcnica escogida, con el afnde que os funcionarios encargadosdel personal, puedan opinar am-pliamente sobre la percepcin quetienen acerca del Principio dePeter, tant~ en su propia empresao Instltuclon, como en el mediocostarricense en general.

En cuanto a la escogencia de las empre-sas e instituciones a investigar, esta sellev a cabo considerando reas cer-canas a la Sede de Occidente y a laSede Rodrigo Facio de la Universidad deCosta Rica; se utilizo el tipo de muestreono aleatorio, donde se hace una subdi-visin del mismo en muestreo por conve-niencia y muestreo intencional o dejuicio.

En el primero "lo que se hace ese~coge.r los elementos q!Je estndlspombles o que son mas facilesles de conseguir" mientras que enel segundo os se/~cci9na unapersona con expenencla y. cono-cimiento amplio de la poblacinen estudio. 11 (Quintana: 1978: 11)

Las empresas e instituciones selec-cionadas deben tener como requisitosfundamentales el contar con no menosde veinte empleados y el tener estableci-da dentro de la estructura formal unaoficina de personal, con un funcionarioencargado especficamente de la misma.Las empresas investigadas pueden seragrupadas tomando en cuenta diferentescategoras para su clasificacin:

1.

2.

Revisin bibliogrfica de tratadis-tas administrativos, en aras deconfrontar sus posiciones con lospostulados de nuestro autor.Trabajo de campo, mediante entre-vista semiestructurada (Anexo B) alos jefes de personal de las empre-sas e instituciones seleccionadas,con el objeto de estudiar la aplica-

a) por el rgimen de su propiedad: ;ti- Cooperativas 7

- Empresas Mercantiles 14- Instituciones Pblicas 10

b) por el nmero de sus empleados: ;tiMenos de 100 14De 100 a menos de 500 10Ms de 500 7

100%23%45%32%

100%45%32%23%

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5. EVALUACION PRACTICA DE LASIDEAS DE PETER

d) por la rama de su actividad: ;ti 100%Agricultura 1 3%

Industrias manufactureras 10 32%Electricidad, gas yagua 1 3%Comercio 8 26%Transporte 1 3%Establecimientos financieros 4 13%Servicios 6 20%

Las respuestas obtenidas fueron codifi-cadas de acuerdo con cada una de lascategoras usadas para la clasificacin,encontrndose que de todas ellas, el r-gimen de propiedad era la que arrojabalos resultados ms significativos; por locual se decidi tomarla como base parala evaluacin prctica de las ideas deldoctor Peter.

c) por su ubicacin geogrfica: ;tiSan Jos 8Alajuela 18Puntarenas 5

100%26%

58%16%

La razn para estos resultadcs puededeberse en parte a que, tradicional-mente, el sector privado costarricense noha sido capaz de absorber a los nuevosprofesionales, dado que en las ramas deagricultura, industrias manufactureras ycomercio es donde se ofrecen las ocupa-ciones principales, por lo menos en cuan-to a la cantidad de puestos de trabajogenerados se refiere.

Por lo que el sector pblico es el nicocapaz de aceptar a los nuevos sectoresprofesionales, con orientacin ms in-telectual que manual en su formacin;adems, usualmente en este tipo deinstitucin se fomenta la superacin desus empleados, ya sea dentro o fuera deella.

La opinin con respecto a la aplicabilidaden el medio empresarial costarricensearroja resultados muy interesantes, yaque en este caso son los entrevistadosde las empresas mercantiles los que ensu gran mayora opinan que s est pre-sente en todas las empresas. Mientrasque los de las cooperativas opinan quese da tanto en el sector pblico, como entodas las empresas y la mitad de los delas instituciones pblicas evaden larespuesta o no contestan del todo.

El grado de conocimiento del principio dePeter es notable en las cooperativas y enlas instituciones pblicas, mientras quesu escaso o nulo conocimiento predomi-na en las empresas mercantiles.

Cuadro N. 2Aplicabilidad en el medioempresarial costarricense

CONOCIMIENTO COOPS. EMP.MEAC. INSTTT. TOTALPUBL.

Cuadro N. 1Conocimiento del Principio de

Peter

TOTAL 100% 100% 100% 100%

AOUCABLE COOPS. EMP.MERC. INSm. TOTALPUBL.

TOTAL 100% 100% 100% 100%

En todas las 43 72 20 48empresas Soloen el SectorPblico 43 14 30 26No SINo R. 14 14 50 26

Ampliamente 71Un poco 29No SINo R.

1014

36577

70 5530 42

3

Conclusiones que inducen a pensar si losrepresentantes de las empresas mercan-tiles estn reflejando cun conscientes