Controlo de Gesto

Controlo de Gesto

Tomada de deciso

O Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os gestores a atingir os objetivos estratgicos da Empresa privilegiando a ao e tomando a deciso em tempo til e favorecendo a delegao de autoridade e responsabilidade.Contabilidade FinanceiraContabilidade de Gesto

Informao para o exteriorInformao interna que no deve sair do interior da empresa.

Limitada pelo sistema de contabilidadeFeita medida

ObrigatoriedadeFacultativa

Os principais objetivos da informao financeira so: balano e demonstrao de resultados por NaturezaOs objetivos desta informao so:

Informao para planeamento e controlo

Valor real sobre as atividades da empresa

Realizao de demonstrao de resultados por funes

Avaliao de performance.

Classificao de custos:

1. Quanto relao com a envolvente econmica e financeira da empresa: despesas, custos, pagamentos.

2. Quanto natureza dos custos.3. Quanto relao com o nvel de atividade:

Custos variveis custos que variam com a quantidade. Exemplo: comisses, matrias-primas, eletricidade.

Custos fixos custos que no variam com a quantidade. Exemplo: rendas, publicidade e marketing, manuteno.

Isto leva-nos ao conceito de Break-Even Point. O BEP define-se como o nvel de atividade em relao ao qual os proveitos gerados cobrem os custos suportados, quer fixos quer variveis, sendo consequentemente o lucro igual a 0.

No entanto esta anlise s vlida para uma determinada capacidade instalada. Se se verificar uma subida da procura para l da minha capacidade instalada, terei de obrigatoriamente aumentar os custos fixos, se quiser servir essa procura:

Alargando a fbrica

Arrendando um novo edifcio

Contratando mais pessoas

Logo o modelo baseia-se no facto de que os custos fixos so constantes, o que nem sempre verdade. Outra limitao do modelo que se esquece das economias de escala, no tendo em conta que a escala produz poupanas. Para alm disso o modelo assume que o mix mdio dos produtos se vai manter constante, o que pode no acontecer. A quinta limitao do modelo que assume que a procura inelstica.

H duas perspetivas na tomada de deciso:

Perspetiva Macro perspetiva da empresa como um todo (quanto

produzir)

Perspetiva Micro perspetiva do dia a dia da empresa (descontos,

fixao de preos etc.)

Exemplo 1:

Capacidade instalada = 10.000 unidades

PV mdio = 15.000/uni

CV= 10.500/uni

CF=2.800/uni (para a capacidade instalada)

Sabendo que o mercado nacional s absorve 60% da sua capacidade, aceitar esta empresa exportar a 13.000/uni sabendo que os CV de exportao=1000/uni? Nota: Esta encomenda representar 30% da sua capacidade instalada.

P= 13.000

CVu=10.500+1.000= 11.500

Mg contribuio = 13.000-11500=1500

Logo com a exportao vou ganhar 1500*0.3*10.000= 45.000.000

Pelo que vale a pena exportar, dado que no temos custos de oportunidade.

Assim em termos financeiros exportar parece ser uma tima deciso. No entanto, em termos estratgicos parece ser um pssimo negcio. Pois se para o cliente o produto custa-lhe 13.000 e para o mercado custa 15.000, o cliente pode tentar entrar no mercado com um preo superior a 14.000. est com esta deciso a abrir lugar para a concorrncia.

At agora a nossa anlise apenas tinha em conta a produo de um nico produto.

Quando estamos perante um cenrio multiproduto: Calcula-se o BEP para a empresa como um todo e depois, com base nisso, calcula-se o BEP para cada um dos produtos.

ProdutoUnidadesPVCV

X8.0009070C. fixo = 200.000

Y2.00014095

Os custos fixos sero repartidos pelo produto x e y.

Pv = 90*80%+140*20% = 100

Cvu= 70*80%+95*20%= 75

Q*= 200.000/(100-75) = 8.000

Assim na tomada de deciso do que produzir pode acontecer 2 coisas:

Ou no h restries de recursos pelo que o critrio para maximizar o lucro ser a margem de contribuio. Se os dois produtos oferecerem margem de contribuio positiva vende-se dos dois. Pode-se no entanto apoiar mais (publicitar de forma a aumentar a procura) o produto que oferea maior rentabilidade.

Ou h restries de recursos pelo que o critrio para maximizar o lucro ser a margem de contribuio por fator restritivo. Nesse caso devido escassez de recursos no vou poder produzir tudo logo vou procurar produzir aquele que seja melhor dado as restries.

Exemplo 2:

Num ambiente multiproduto em que pem existir restries nas horas de processamento, podem-se observar os seguintes dados nas duas principais linhas de produtos do grupo OpenBank SA:

RubricasO. BondO.Shares

Preo de Venda1.0001.000

Custos Variveis700900

Custos Fixos100200

Horas gastas por unid. Processada em cd. linha0.3(3) h1 h

Que produtos se devem vender?

Se no houver restries:

Mg C b= 1000-700= 300

Mg C s= 1000-900= 100

Concluso: deve-se produzir os dois

Se existir restries:

Produto AProuto B

Mg Contribuio300100

Mg com fator restr900100

Se optar por 1 share vou ter de abdicar de 3 bonds, logo perco por hora 900.

Assim s compensava se o preo fosse igual

Pv min = CVu C.oportunidade

Pv min= 900+3*300 = 1.800

Concluso: Se houver restries no vale a pena produzir Shares.4. Quanto relao com mdio/longo prazo

Custos relevantes custos futuros esperados que tm influencia no processo de deciso, variando de alternativa para alternativa. Os custos afundados, portanto, no so relevantes pois no os posso alterar, so passados.

Exemplos:

RubricasAntigoNovoRelevante?

Vendas3.0003.000NoN varia de alternativa

Custos de Aquisio4.0006.000SimSe comprar vou ter de desembolsar, quando se no comprar gasto 0

Idade atual5 anos0 anos-

Vida til10 anos5 anos-

Preo de alienao atual2.000-Sim

Preo de alienao final-500Sim

Custos operacionais anuais500500No

Custos MOD2000900SimO custo relevante de 1100

Custos de oportunidade a contribuio para o lucro que se abre mo pela no utilizao de um recurso limitado na sua melhor opo de uso.

Exemplo 3:

Capacidade total (utilizada): 10.000 unidades do prod X

Preo de venda: 20/uni

Material Direto: 3/uni

C. pessoal Direto:3/uni

Outros c. produo variveis: 2/uni

Outros c. produo fixos: 30.000

Custos no fabris variveis: 4/uni

Um cliente solicitou a produo de 2000 un. Do prod. XYZ, consumindo os mesmos recursos que o prod. X. Este cliente est disposto a suportar metade dos custos no fabris. O preo de Venda do prod. XYZ ascender a 15/unid. Qual o custo de oportunidade para esta empresa na produo das 2000 unidades de XYZ?

Como a capacidade est a ser totalmente utilizada existir obrigatoriamente custo de oportunidade.MCx= Pv-CVu= 20-(2+3+2+4)= 9

MCxyz= 15-(2+3+2+4)= 6

Logo o meu custo de oportunidade 3 por unidade pois para produzir uma unidade de xyz ganhando 6, vou deixar de produzir x que me d 9.

Custo de oportunidade total = 3*2000=6.000

Qual o preo de venda mnimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja aceite?

O preo mnimo dado pela frmula:

PV= CVu+ C. oportunidade

= 9 + 9 (margem de contribuio do outro produto)

= 18

Para no perder o cliente a empresa tem duas alternativas:

1) Aumenta a estrutura de produo da empresa s deve ser aplicada caso a empresa preveja que esta situao ser contnua e no apenas para uma nica encomenda.

2) Procura a subcontratao Pedir a outra empresa para produzir

Foi analisada uma proposta de subcontratao de 2000 unidades do produto X pelo preo de 14/unid. Deve ser aceite a proposta? Nota: mantm-se os custos no fabris variveis.

MC subcontratado = 20-(14+4) = 2

Anterior = 9*10.000= 90.000Agora = 2*2.000+2000*6+9*8000 = 88.000Custo de oportunidade = 2.000 no aceito a proposta

Qual o preo de venda mximo ao fornecedor para que a proposta seja aceite?

X*2000+2000*6+9*8000= 90.000Mg C= 3

20-(x+4)= 3 X=13

Suponha agora que a empresa estava a trabalhar abaixo da capacidade, apenas produzindo 8000 unid. Do produto X na altura em que o cliente fez a oferta referida. Qual o preo de venda mnimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja aceite?

PVxyz= CVu+ C.oportunidade

= 9+0 = 9Em concluso:

Estar na capacidade mxima ou abaixo da capacidade muito importante pois afeta a deciso de fixao de preo mnimo. Se estiver abaixo da capacidade no h custo de oportunidade.

Nem todos os custos variveis so relevantes

Nem todos os custos fixos so irrelevantes: Existe certos custos que variam de alternativa para alternativa que podem ser importantes para a minha tomada de deciso.

5. Quanto relao com o objetivo de custo.Processo oramentalO oramento o encadeamento lgico de todas as peas oramentais, abrangendo impacto de:

Decises oramentais

Decises financeiras

o oramento que me vai dar o limite de atuao, dado que eu s vou poder tomar decises que tiverem cobertura oramental.

O oramento constitudo por 2 fases:

1. Fase operacional - onde se junta toda a informao isto todos os planos de atividade e objetivos estratgicos.

2. Onde se verifica se existem meios financeiros disponveis para cobrir todos os planos de atividade.

a. Se sim Vai a aprovao

b. Se no Reviso do plano oramental

Que erros podemos incorrer na sua elaborao:1. Cortes oramentais ilgicos Esto includos nesta categoria o corte de uma determinada percentagem no oramento de todos os departamentos, de forma a no ser necessria uma nova reviso de todo o processo oramental. Mesmo que isto torne mais fcil neste ano a finalizao do oramento mestre, nos prximos anos vai ter consequncias nefastas. No prximo ano, provavelmente, os vrios departamentos prevendo nova reduo percentual do oramento iro criar uma folga criando disfunes. Isto mesmo que o departamento comercial preveja que s vai precisar de 1000M vai dizer que precisa de 1200Mm,

2. Dificuldade de calendarizao e de forma Qualquer oramento tem de ter: calendrio (pag.A4 onde est registados os vrios prazos) e forma oramental (lista que explica, numa linguagem a que todos percebam, o oramento).

3. Ausncia de objetivos ou objetivos anormalmente ambiciosos Qualquer processo oramental tem de comear com um objetivo e definio de 1 estratgia, nunca o contrrio.

Funes do oramento na organizao:

Instrumento de gesto

Instrumento de implementao da estratgia da empresa

um instrumento de descentralizao Uma vez aprovado o oramento qualquer pessoa est autorizada a tomar as decises necessrias para atingir os objetivos da empresa.

um instrumento de comunicao e motivao

um instrumento de avaliao As pessoas vo ser avaliadas por serem capaz ou no de gerir os recursos disponveis de forma a atingir os objetivos definidos.

Limitaes: A contabilidade oramental est muito dependente da contabilidade geral. Ora se esta se atrasa a contabilidade oramental tambm sofrer atrasos. Portanto que ter em conta que mais vale ter informao oportuna (em tempo til) mas estimada, do que informao exata mas fora de tempo.

Por vezes no existe anlise de desvios entre o oramento e o real.

Ciclo oramental:Oramento de vendas

Oramento de produo

Oramento de compras

Oramento de outras funes

Oramento de investimentos

Oramento de tesouraria

DR e Balano previsional

Controlo Oramental:Consiste em verificar se os resultados previstos se esto a verificar, atravs da comparao entre o real e o oramentado.

Desta forma ser possvel determinar a existncia de desvios que podem ser: favorveis (quando contribuem para aumento dos resultados), desfavorveis.

1. O que necessrio para se ter um bom sistema de controlo?

Tudo o que foi planeado tem de ser acompanhado e controlado.

Tem que permitir a identificao de responsabilidades

Tem de se identificar quais as causas dos desvios. Que podem ser de 4 tipos: Eficincia, Volume (vendi mais ou menos), mix (dos produtos), preo (custo ou de venda).

2. Que obrigaes decorrem do processo oramental?

Comprometer-se com o plano, definindo objetivos atingveis.

Empenhar-se no acompanhamento do plano

Aps se apurar os desvios ter de se fazer aes corretivas.

3. Quais os objetivos na anlise dos desvios?

Aprendermos com os nossos prprios erros. Pois ao analisar os desvios estamos a observar onde nos enganamos a fazer o oramento inicial e aprendemos com isso de forma a no voltar a cometer o mesmo erro. Logo um dos objetivos do controlo oramental de orientar as decises futuras.

Desenvolvimento de aes corretivas

Avaliao de desempenho. Pois atravs da anlise dos desvios possvel observar se os departamentos so capazes de fazer cumprir o seu oramento. Alm disso, nem sempre um desvio favorvel bom para a empresa. Exemplo: imagine-se um desvio favorvel motivado por compra de matria-prima de mais baixa qualidade. Apesar de isto levar a uma reduo dos custos iniciais, mais tarde pode ser bastante negativo para a empresa pois pode traduzir-se numa qualidade inferior do produto e consequentemente reduo da procura.

Oramento flexvel:Estes oramentos s so constitudos aps se saber o real e j esto de acordo com as mudanas no nvel de atividade real. Consiste em construir um oramento real, isto , aquele que se devia ter construdo inicialmente, com os valores reais.

Desvio de atividade

Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps

Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Desvio de Mix

Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps

Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Desvio de eficincia

Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps

Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Desvio de atividade

Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps

Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Exemplo:

Imagine-se a efetuao de um oramento para um jantar de marisco.Prev-se que venham ao jantar 200 pessoas e que cada pessoa consuma em mdia 400g, sendo o preo do marisco 25 o Kg. Se isto se verificar vou precisar de:

200x0,4x25*1 = 2000

Logo o meu oramento do jantar ser de 2000 de custos.

Aps o jantar se ter realizado observei que apenas gastei 1330, pelo que existe um desvio favorvel de 2000-1330 = 670.

O que corresponde a uma reduo de custos de: 670/2000= 33,5%.

No entanto um desvio favorvel de 670 nada me diz. Tenho de ir procura de onde vem esse desvio. O desvio pode advir:

Quantas pessoas confirmaram o jantar (volume)

Se consumiram 400g ou no (eficincia)

Preo do marisco mais barato

Quantos convidados confirmaram:

Confirmaram 190 convidados logo:

Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps

Orc. Flexvel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Or. Inicial = 200*1*0,4*25 = 2000

Orc. Flexvel 1 = 190* 1 *0,4* 25 = 1900

2000-1900 = 100 Favorvel

Quanto que cada convidado consumiu:Cada convidado consumiu 350 g.

Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps

Orc. Flexvel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Or. Inicial = 190*1*0,4*25 = 1900

Orc. Flexvel 1 = 190* 1 *0,35* 25 = 1662.5

1900-1662,5 = 237,5 Favorvel

Quanto que cada quilo de marisco custou:Cada quilo de marisco custou 20

Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps

Orc. Flexvel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Or. Inicial = 190*1*0,35*25 = 1662.5

Orc. Flexvel 1 = 190* 1 *0,35* 20 = 1330

1662,5-1330 = 332.5 Favorvel

Controlo de Gesto (2 parte)

Avaliao de desempenhoQualquer grande empresa precisa de descentralizar isto dar poder de gesto aos gestores abaixo do chefe. Isto permite que nem todas as decises tenham de ser tomadas pelos nveis hierrquicos superiores, possibilitando maior rapidez na tomada de deciso.

Benefcios da descentralizao:

Maior capacidade de resposta Os gestores que esto mais perto dos clientes, fornecedores tem de facto maior capacidade de resposta para assuntos relacionados com estas entidades, quando comparado com um gestor de um nvel hierrquico superior que no se relaciona regularmente com estes pelo que no sabe to bem o que se passa.

Decises mais rpidas Aumento da motivao Os gestores vm implementadas as suas iniciativas

Desenvolvimento dos gestores S lhe sendo dada liberdade para tomar decises estes podem mostrar a sua capacidade para o fazer.

Melhoria da gesto Libertar a gesto de topo da carga de decises do dia a dia ficando mais liberto para planeamento de estratgias.

Desvantagens da descentralizao: Precisa de haver um controlo e acompanhamento pois pode haver gestores que tomem decises contrrias estratgia da empresa.

Para todos os efeitos o gestor toma decises em nome da empresa. Logo a empresa responsvel por este.

Centros de responsabilidade:So unidades de organizao chefiadas por um gestor que responsvel pelas suas atividades.

Cada centro de responsabilidade tem: responsvel, objetivos prprios e poder de deciso sobre meios para realizao de objetivos.

Qualquer centro de responsabilidade tem dois lemas:

1. Eficincia atingir bem os objetivos

2. Eficcia Utilizar o mnimo de recursos

Existe 3 tipos de centros de responsabilidade:

Centro de custos Estes centros de responsabilidade tem poder de deciso sobre meios que se traduzem em custos, isto em consumo de recursos. Procuram assim que se consume o mnimo e que esses recursos gerem o mximo. Exemplo: rea de produo, manuteno, administrao e controlo de qualidade.

Centro de resultados Estes centros de responsabilidade tem poder de deciso sobre meios que se traduzem em custos e proveitos Assim so centros que no s consomem recursos, mas como tambm geram proveitos. o caso da rea de marketing (vendas, publicidade)

Centros de investimentos Estes centros de responsabilidade tm poder de deciso sobre meios que se traduzem em custos e proveitos e ativos e passivos. Isto acontece quando se d ao centro de responsabilidade o poder de tomar decises por exemplo sobre crditos a clientes, consequentemente afetando o balano. As suas decises vo para alm da DR, esto tambm expressas no balano.

Porqu converter centros de custos em centros de resultados ou de investimentos:1. Ambio de atingir resultados: Os gestores gostam de ser avaliados com base no que geram para a empresa, e no naquilo que custam para a empresa. Querem saber quem contribuiu mais para o lucro da empresa e isso no possvel se forem centros de custos.

2. Perspetiva mais ampla na gesto dos recursos: Nos centros de resultados os centros funcionam como pequenas empresas, tm de ter lucros seno so eliminados da empresa. E para ter lucro tm de fidelizar os clientes internos.

3. Papel mais empreendedor: tem mais responsabilidade e mais poder para tomar decises que afetem positivamente a performance da empresa.

Exerccio 3:

Do sistema de informao de gesto, extraram-se os seguintes dados referentes ao bom desempenho do departamento comercial:

Sabe-se adicionalmente que:1) Vendas As vendas distribuem-se uniformemente ao longo do ano. O prazo mdio de recebimento fixado como objetivo inicial em 30 dias no foi atingido, tendo-se registado um prazo de recebimentos de 45 dias. O IVA liquidado taxa de 21%.

2) Compras de imobilizado Foram adquiridas 6 viaturas novas, quando estavam oramentadas 5 viaturas, A aquisio de mais uma viatura deveu-se necessidade de responder ao acrscimo de procura.

3) Outros custos Todos os restantes custos reais comportam-se de acordo com os objetivos traados na elaborao do oramento. A empresa financia-se a uma taxa de juro mdia de 10%.

Analise e comente o bom desempenho do Departamento Comercial.

Observando o quadro verifica-se que o departamento, como centro de resultados, teve um bom desempenho, gerando uma subida dos lucros de 3.383.No entanto de acordo com a informao adicional sabe-se que este departamento no um centro de resultados, mas sim um centro de investimentos, e assim que deve ser avaliado.Assim o ativo por ele influenciado atravs:

Prazo de recebimento Fixado inicialmente como 30 dias, o departamento estendeu-o para 45 dias

Compra de 6 viaturas, quando apenas estavam estimadas 5 viaturas.

Prazo de recebimento:

Se as minhas vendas foram de 500.000 e se as vendas se distribuem uniformemente devia ter em clientes para um prazo mdio de 30 dias: 500.000*1.21/12= 50.417

Mas como o departamento estendeu o prazo mdio para 45 dias tenho: 50.417*3/2 = 75.625 na conta de clientes.

Clientes = 75625-50417 = + 25.208

Se a minha conta de clientes aumenta significa que estou a alargar o meu recebimento. Ora este dinheiro que deixo de receber j tem de ser financiado: 25208*10% =2520,8

Logo o resultado da empresa gerado pelo departamento desce: 3383-2520.8= 862,2Compra de imobilizado:Como as viaturas so amortizadas a 4 anos e as amortizaes para as 5 viaturas so de 18.750.

Valor da viatura*0.25= 18.750 Valor da viatura oramentada = 75.000

Cada viatura = 75.000/5 = 15.000

No real sabemos que o departamento comprou mais uma viatura no valor de 15.000. Logo a empresa deixar de receber 15.000*10% = 1.500 valor que tem de ser contabilizado.

O resultado da empresa vai diminuir 862,2-1.500= -637,8

Logo na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor de 637,8. Pois os resultados que gerou no foram suficientes para compensar os custos (financeiros).Critrios para medir a performance de um segmento:Existem 3 indicadores financeiros:

ROI

RI Resultado Residual

EVA igual aos resultados residuais mais o efeito dos impostos

ROI:Este mtodo incorpora o investimento numa medida de desempenho que conjuga: proveitos, custos e investimentos. Procura assim ser o mais alto possvel incentivando os gestores a ter o mximo de resultados possveis, com o mnimo de recursos necessrios. Atravs do capital Investido (denominador) o Rcio leva em conta compras de imobilizado e mercadorias, crdito a clientes, fundo de maneio (clientes, mercadorias, fornecedores).

Desvantagens deste mtodo:

No mede o custo de capital (custo financeiro) ou seja o custo de atualizao no est integrado no ROI. Ou seja o indicador analisa o resultado gerado com o investimento, independentemente da taxa de atualizao. Obvio que depois se pode comparar o ROI com a taxa de custo de capital alheio, de forma a se saber se foi um bom ou mau investimento.

Para i=10% se ROI=12% - Boa performance; se ROI= 4% - M Performance

De forma a atingir um bom ROI o gestor pode tomar medidas que apesar de serem boas a curto prazo, podem ser bastante negativas para a empresa a mdio e longo prazo. Como:

Compra de matria-prima de baixa qualidade Que leva a reduo de custos e consequentemente a aumento de resultados a curto prazo. Mas que se vai refletir mais tarde em reduo de vendas, dado o produto ser de menor qualidade.

Deixa envelhecer o seu imobilizado A curto prazo bom pois o capital investido menor, mas ir repercutir-se em reduo da performance e futuramente aumento de custos de reparao, manuteno etc.

No cumprir compromissos Como por exemplo demorar mais tempo a pagar aos fornecedores, o que leva a reduo do capital investido e consequentemente aumento do ROI. Ora com esta medida o gestor est a afetar a imagem da empresa, levando a que mais tarde os fornecedores percam confiana na empresa e deixem de querer ser nossos fornecedores.

Lucro Residual:Este indicador consiste em maximizar o valor absoluto em vez de uma percentagem. Tem a vantagem de assim, permitir eliminar algumas decises disfuncionais.

Lucro Residual = L.Operacional (capital Investido* i%)

Imagine-se o exemplo anterior onde em termos de R. Operacional a empresa tinha lucro de 3.383 mas investia em compra de mais uma carrinha e aumento do prazo de recebimento. Com uma taxa de atualizao de 10%.

R.L+ 3.383

Investimento na viatura- 15.000*0,1

Investimento em Clientes

RI- 637,8

Desvantagens deste mtodo:

No entra com a perspetiva dos acionistas

No diferencia entre o que financiado por capital alheio e prprio.

Exerccio pg. 5:

Imagine-se uma empresa com um ROI de 12%, mas cujo departamento comercial apresenta um ROI acima da mdia registando R. Operacionais de 240000 e Capital Investido de 1.000.000.Surge para esta empresa a possibilidade de expanso que ir afetar o departamento comercial. Este novo projeto ter um Resultado Operacional de 80.000, mas exigir capitais investidos no montante de 400.000 por departamento. Diga se esse investimento ir para a frente, ou no caso a empresa utilize como medida de avaliao de desempenho do departamento o ROI ou o RI.

Se a empresa utilizar o ROI:

O projeto de expanso como um todo gerar para a empresa um ROI de:

ROI= 80000/400000= 20%

O ROI do departamento caso este projeto no v para a frente ser de:

ROI= 240000/1000000= 24%

O ROI do departamento caso este projeto v para a frente ser de:

ROI= (80.000+240.000)/(1.400.000) = 22,85%

Logo apesar deste projeto ser bom para a empresa como um todo, dado que o ROI maior que o custo de oportunidade, para o departamento comercial este projeto ir diminuir o seu ROI de 24% para 22,85%. Assim caso o gestor do departamento comercial seja avaliado por ROI ele no vai aceitar este projeto pois o projeto ir levar a que a sua performance diminua, logo que receba menos benefcios.

Se a empresa utilizar o RI:

RI antes = 240000-(1000000*0,12) = 120.000RI aps expanso = 320000-(1400000*0,12) = 152.000

Se for avaliado pelo RI o departamento comercial aceita o projeto.Concluso: Nunca se utiliza ROI como medida de desempenho de departamentos quando os departamentos tm ROI superiores ao custo de capital investido.

EVA (Economic Value Added):

O EVA representa a margem gerada por um determinado segmento aps remunerado fatores afetos, incluindo: Nvel de investimento lquido

Nvel de tributao respetivo

EVA= EBIT(1-t) i* economic capitali WACC= ICA*CA/V+ ICP*CP/V Economic capital ativos econmicos: imobilizado + investimentos em fundo de maneio

C.Responsabilidade

+ Proveitos

- Custos

- Fixos especficos

- Variveis

= Margem de Contribuio

-Ativos financeiros*WACC/i

=Mg contribuio residual

-Impostos

=EVA

Exerccio pg. 8:

Imagine-se que tm os seguintes dados:- Renda mensal prevista: 1200

- Custos mensais conservao, manuteno e seguros: 350

- Amortizao de imveis: 2%

- Taxa de juro de emprstimo bancrio: 5%

- Taxa de imposto: 40%

Admitindo que fazia um investimento imobilirio no valor de 150.000, para rendimentos financiados em 35% por capital alheios e os restantes 65% por capitais prprios. O custo de oportunidade 6%.

Qual o lucro que este investidor gerou para o investidor?

Para a empresa DR:

Proveitos anuais:1200*12 =14.400

Custos operacionais:- 350*12=4.200

Amortizao:- 150.000*2%= 3.000

C. Financeiro:- 150.000*0,35*0,05= 2.625

RAI:+ 4.575

Impostos:- 4.575*0,4= 1830

RL:+ 2745

Numa perspetiva contabilstica o investimento gerou lucro.

Mas na perspetiva do EVA apenas se olha para o acionista.

Proveitos anuais:1200*12 =14.400

Custos operacionais:- 350*12=4.200

Amortizao:- 150.000*2%= 3.000

MG Contribuio7.200

Custos Financeiros dos Ativos econmicosWACC*EC

WACC= 0,05*0,35 + 0,06*0,65 = 5,65%

Economic Capital:

Imobilizado = 150.000

Necessidade de Fundo de Maneio = 0

MG Contribuio7.200

Custos Financeiros dos Ativos econmicos- 150.000*5,65%= 8.475

Margem de contribuio residual-1.275

Imposto sobre os lucros- 4575*0,4= 1830

EVA- 3105

Logo verifica-se que o RL contabilstico no reflete o que o acionista espera receber. Este investimento destri valor para os acionistas.

O acionista espera ser remunerado: 150.000*0,06*0,65= 5.850

O acionista foi remunerado em: Lucro contabilstico=2.745

EVA= 2745-5850 =-3.105

Preos de Transferncia InternosOs PTI so critrios usados pelo gestor para valorizar todas as transaes internas, isto os servios que os departamentos de uma empresa prestam aos outros departamentos.Os Preos de Transferncia Interna so os preos que cada unidade da organizao cobra a outra, pelo produto ou servio que lhe prestou.

Vantagens:

Avaliar desempenho

Motivam todas as pessoas da empresa dado que permite que todos se apercebam para o que esto a contribuir no lucro global da empresa.

Levam a que sejam prestados melhores servios, pois agora cada um dos departamentos tem duas opes quando precisa de um servio:

ou recorre ao departamento da empresa especializado na prestao desse servio

Ou recorre ao exterior, atravs do outsourcing

Se o servio prestado pelo departamento especializado, for de pior qualidade/preo que o exterior, ningum vai recorrer a esse departamento e este vai ser extinto da empresa.

Como se valorizam PTI:

1. Custos

a. Real Este mtodo extremamente injusto pois o cliente interno paga o valor real dos recursos consumidos pelo departamento que lhe est a prestar o servio. Mesmo que este esteja a gerir mal os seus recursos. Por exemplo imagine-se que o departamento comercial vai encomendar um servio ao departamento de RH. Se a direo de RH gerir mal os seus recursos, no ela que vai sofrer com isso, o departamento comercial que vai ter de pagar as suas ineficincias. Logo o departamento comercial vai ter resultados mais baixos, no devido sua gesto, mas sim devido ao departamento de RH. Logo isto desmotiva o departamento comercial, pois nada pode fazer para reduzir estes custos.

b. Padro Este mtodo reflete metas a atingir pelo gestor.

2. Preos de mercado o mtodo ideal e baseia-se naquilo que os departamentos internos teriam de pagar caso fossem ao exterior.

3. Preos Negociados Resultam do compromisso entre duas partes. Tem contudo a desvantagem de poder levar a que os departamentos percam tanto tempo a negociar uns com os outros que se esqueam que mais importante que negociar no mercado interno, negociar no mercado externo ( para isso que existem!).

4. Duplo Preo de Transferncia Evita disfuncionalidades pois quem vende, vende a um preo, quem compra, compra a outro preo. Para no existir desequilbrios cria-se uma conta de desvios. Apesar deste mtodo no ser aconselhvel, por vezes a nica forma de no desmotivar, quando surgem certos negcios que so bons para o departamento, mas so maus para a empresa.

Exerccio pg.6:Imagine-se um departamento A que vai prestar um servio ao departamento B que teve uma encomenda especial.

Departamento A:

CV=35

CF=25

Margem de lucro=20

Preo de mercado=80 (vende ao mercado a 80)

Departamento B:

CV=40

Preo de mercado=115

Se o critrio de PTI for preos de mercado, os custos de B sero 40+80=120, logo se o cliente procura um preo de 115, o departamento B no vai fazer essa transao, pois ter um prejuzo de 5.

Ser que esta transao m do ponto de vista da empresa?

MC=115-(40+35) =40

Concluso: O negcio no se vai fazer pois o departamento B vai ter prejuzo. Mas a empresa poderia jogar de forma a que este negcio fosse efetuado, dado que d lucro para ela. Tudo depende da capacidade excedentria dos departamentos:

Se no existir capacidade excedentria, como vender para o exterior d mais lucro, a empresa vai optar por vender tudo para o exterior e esquecer esta encomenda especial. Pelo que a empresa no interfere no funcionamento dos departamentos. Dado que se servir esta encomenda ganha 40, deixando de ganhar 80-35=45.

Se no existir capacidade excedentria, a empresa ter de interferir neste negcio, pois caso contrrio estar a perder 40, dado no existir custo de oportunidade. Vai fixar um preo diviso A [Preo mnimo; Preo mximo] [35;75]

Logo neste caso os preos deixam de ser preos de mercado passando a ser negociados.

PTI minimo=35+0 =35 Quando h capacidade excedentria

PTI mnimo = 35+45=80 Quando no h capacidade excedentria

Exerccio 4:A empresa CG tem duas divises A e B. A diviso A produz um produto intermdio PI enquanto a diviso B produz um produto final com as seguintes caractersticas:

AB

Capacidade mxima1.500250

CV150300

Preo de venda mdio250500

1) Se no existir capacidade excedentria a Div. A deve esta diviso transferir PI para a Diviso B?

Se a diviso A no tem capacidade excedentria tem duas alternativas:

1. Vende para o mercado

2. Ou vende para a diviso B

MC do dep. A caso no aceite esta encomenda = 250-150 =100

MC do dep. A caso aceite esta encomenda = 500-(300+150) =50

A entidade reguladora no deve atuar pois caso aceite a encomenda vai ganhar 50, mas vai deixar de ganhar 100, logo tem prejuzo de 50 em cada produto que vende internamente.

O mnimo preo que a empresa est disposta a fazer 150+100(o que deixa de ganhar) = 250, mas a esse preo B no compra pois se o fizer ter prejuzo.

MC do dep. A caso aceite a encomenda = 500-(300+250)= -50

2) Assuma que as vendas para o mercado intermdio so agora de 1250 unidades. Devem as 250 unidades ser transferidas para a diviso B? Que PTI deveria ser fixado?

1500-1250= 250 250 unidades no so vendidas, logo podem ser transferidas para B sem custo de oportunidade.

Por cada unidade que a empresa vender vai ganhar = 500-(300+150) =+50

Logo passa a ganhar = 1250*100+50*250= 137500

O intervalo de variao de preos de A [ 150; 200]

3) Suponha que se o preo de PI baixar para 245, as quantidades encomendadas pelo exterior podem aumentar de 1250 para 1350 unidades, no existindo mercado externo para as restantes 150 unidades da diviso A. A diviso B necessita sempre de 250 unidades.

Qual o PTI que leva deciso mais correta?

Dep. A P=245 1350 unidades Mercado externo

Dep. A P= 150 150 unidade Mercado interno

Mas e as restantes 100?

MC= 95 desce

Nas 1250 que vendia vou deixar de ganhar 5.

PTI mnimo

PTI mnimo: 0-100*(1)182,5

PTI mnimo:101-250150

PTI [150;200]

*(1)O que passa a ganhar aquilo que perde

1350*245-(1250*250100*150)

=-3250 deixo de ganhar isto com esta nova estratgia

As 100 unidades vo ter de compensar esta quebra

PTI min=150+3250/100= 182,5

Balanced ScorecardO Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os gestores a atingir os objetivos estratgicos da Empresa.O Balance Scorecard pretende assim clarificar a misso da empresa, percebendo para onde a empresa quer ir e onde quer chegar (viso). Depois pretende ajudar na definio da estratgia e objetivos para que os possa alcanar.

O Balanced Scorecard pretende assim medir o grau de atingimento dos objetivos estratgicos.

Porqu avaliar? :

Necessidade de avaliar o estado de sade da empresa

O que no se mede, no se gere

Ver se a estratgia est a ser seguida

S assim vai ser capaz de estar preparado para se adaptar s mudanas do meio envolvente.

No entanto o que o Balanced Scorecard acrescenta s restantes metodologias de Controlo de Gesto que no se deve medir apenas os objetivos quantitativos. Deve-se tambm olhar com muita ateno para os objetivos qualitativos como: fidelizao de clientes, atrao de talentos.

Como medir objetivos no financeiros?:Atravs do painel de bordo

Esta metodologia d sinais de alerta em vrios pontos: se os clientes esto satisfeitos

Evitando que se incorram em dois grandes riscos:

Sobrestimar aquilo que se v (objetivos quantitativos)

Subestimar aquilo que no se v (objetivos qualitativos)

Pois muitas vezes a empresa est muito focada nos objetivos financeiros que no fundo so apenas preocupaes de curto prazo, esquecendo-se de coisas muito mais importantes que podem estar a corroer a empresa e que a esto a levar progressivamente para a runa. De facto, os maus desempenhos de uma empresa podem decorrer daquilo que no se v, e eles esto demasiado absorvidos nos objetivos financeiros que no se ficam na verdadeira causa do problema.

X 80% 6.400

Y 80% 1600

BEP da empresa como um todo

0

1

2

3

4

5

-6000

+2000

+1100

+1100

+1100

+1100

+500

+1100

Vs Volume standard

Vr Volume real

M Mix

E Eficincia Qunatidades de inputs por unidade de output

P Preo

Ms

Ps

Es

Vs

Com um preo de 75 para A, o lucro de B zero

MCa

500-300

1