Aprender a Liderar Para Manana - Stephen r Covey

7/14/2019 Aprender a Liderar Para Manana - Stephen r Covey

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Aprender a liderar para mañana 1

APRENDER A LIDERAR PARA MAÑANAAPRENDER A LIDERAR PARA MAÑANAAPRENDER A LIDERAR PARA MAÑANAAPRENDER A LIDERAR PARA MAÑANA

Los tres papeles que desempeña el líder en el nuevo paradigmaStephen R. CoveyStephen R. CoveyStephen R. CoveyStephen R. Covey




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Los tres papeles que desempeña el líder en el nuevo paradigmaStephen R. CoveyStephen R. CoveyStephen R. CoveyStephen R. Covey

Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro Covey parael Liderazgo, que trabaja con más de la mitad de las 500 empresasde Fortune, así como con millares de organizaciones medianas ypequeñas de los Estados Unidos y de todo el mundo. Covey es el

autor de The Seven Habits of Highly Effective People, del que sevendieron más de cinco millones de ejemplares y está siendopublicado en más de treinta países y en veintiséis lenguas. Entre susotros libros más vendidos figuran Principle-Centered Leadership yFirst Things First.

El líder del futuro, el del próximo milenio, será el que cree una

cultura o un sistema de valores centrados en los principios. Crear talcultura en una empresa, en el gobierno, en la escuela, en elhospital, en la organización no lucrativa, en la familia o en otraorganización será un reto tremendo e interesante en esta nueva eray sólo lo lograrán los líderes, ya sean los que surjan o los yaexpertos, que tengan la visión, la valentía y la humildad deaprender y crecer constantemente. Las personas y organizacionesque se apasionen por aprender porque estén en condiciones deescuchar, ver las tendencias que surgen, percibir y prever lasnecesidades del mercado, evaluar los éxitos y equivocaciones delpasado y absorber las lecc iones que la c onsciencia y los princ ipiosnos enseñan, por mencionar sólo unos cuantos modos tendrán unainfluencia duradera. Esa clase de líderes no se opondrá al cambio:lo adoptará.




Un mundo de aguas bravas.Un mundo de aguas bravas.Un mundo de aguas bravas.Un mundo de aguas bravas.

El mundo ha cambiado de un modo muy profundo. Este cambiocontinúa sucediendo en torno a nosotros constantemente. Es unmundo de aguas bravas. La revolución de los consumidores se haacelerado enormemente. La gente está mucho mejor informada yes más consciente. Actúan fuerzas mucho más dinámicas ycompetitivas. Las normas de calidad se han hecho más rigurosas,especialmente en el mercado mundial, hasta el punto de que nohay manera de engañarlo. Quizá sea posible sobrevivir en unmercado local sin cumplir estas normas, quizá incluso en unmercado regional, pero c iertamente no en un mercado mundial.

En todos los sectores empresarial, oficial, sanitario, social o no

lucrativo el mercado está exigiendo que las organizaciones setransformen. Deben ser capaces de producir servicios y mercancíasy de entregarlos de un modo rápido, cordial y flexible y en unrégimen constante que satisfaga las necesidades tanto de losclientes internos como la de los externos. Para ello se requiere unpersonal al que no sólo se le permita aportar toda su creatividad ytalentos sino que se le faculte, aliente y recompense por hacerloasí. Aunque decenas de millares de organizaciones estánprofundamente implicadas en las iniciativas de calidad ideadas

para producir esos resultados, la transformación no se logra. Elmotivo fundamental de que la mayoría de las iniciativas sobre lacalidad no den resultado es el de la falta de confianza en lacultura: en las relaciones entre las personas. Del mismo modo queno se puede falsificar la calidad de clase mundial, tampoco esposible falsificar un alto g rado de c onfianza. Tiene que salir de lahonradez.

Tengo más fe en lo que la economía mundial está haciendo para

impulsar la calidad que en cualquier otro factor. Nos estáenseñando que los principios tales como la delegación defacultades, la confianza y la honradez controlan en definitiva losresultados efectivos que buscamos. Los líderes más eficaces son, enprimer lugar, modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado enlos principios. Se han dado cuenta de que todos estamos sujetos alas leyes naturales o a los principios rectores que obran




independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos.Nuestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principiosinviolables: las leyes naturales de la dimensión humana que sonsimplemente tan reales y tan invariables como en la dimensión

física son las leyes de la gravedad. Estos principios estánentrelazados en el tejido de cada soc iedad c ivilizada y constituyenlas raíces de toda organizac ión que ha perdurado.

En la medida en que reconozcamos y vivamos en armonía con losprincipios básicos tales como la imparcialidad, el servicio, laequidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza,avanzaremos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parteo bien hacia la desintegración y destrucción por otra. Los principiosson leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostración, queno requieren confirmación externa. En realidad, el mejor modo dedarse c uenta de que un princip io tiene esas características es tratarde imaginar un mundo, o para el caso, cualquier sociedad,organización o familia eficaz y duradera que se base en suopuesto.

Los principios correctos son como las brújulas: siempre señalan elcamino. No cambian ni se desvían, y si sabemos cómointerpretarlos, no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos

engañarán las voces y los valores opuestos. Proporcionan laverdadera orientación a nuestras vidas cuando navegamos por las«corrientes» de nuestros ambientes. Así, vemos que un núcleoinvariable, centrado en los principios, es la clave para poseer laconfianza, la seguridad, el poder, la orientac ión y la sabiduría paracambiar el modo en que abordamos las necesidades yoportunidades camb iantes que nos rodean.

Por consiguiente, el primer papel que tiene que desempeñar el líder

es el de un modelo de liderazgo c entrado en los princip ios. Siempreque una persona o una organización se centra en los principios, seconvierte en un modelo, en un ejemplo para otras personas yorganizaciones. Es esa clase de modelo, esa clase de carácter,competencia y acción, lo que produce la confianza entre laspersonas, lo que hace que se identifiquen con este modelo y seaninfluidas por él. El modelo, pues, es una combinación de carácter,




(quién es uno como persona) y competencia (lo que uno puedehacer). Estas dos cualidades representan las posibilidades del líder.Pero cuando realmente se realizan esas posibilidades cuando juntoal carácter se pone la acción uno ha logrado ser un modelo.

Los tres papeles que desempeña un líder.Los tres papeles que desempeña un líder.Los tres papeles que desempeña un líder.Los tres papeles que desempeña un líder.

¿Para qué, pues, sirve como modelo el líder centrado en losprincipios? Sugiero que el liderazgo puede dividirse en tresfunciones o actividades básicas: explorar posibilidades, alinear ydelegar facultades. Exploremos por turno cada una de estasfunciones.

Explorar posibilidades.Explorar posibilidades.Explorar posibilidades.Explorar posibilidades.

La esencia y la fuerza de la exploración se encuentran en unavisión y misión convincentes. La exploración se refiere al sentidomás amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle unpropósito tremendo y trascendente. Pero ¿en relación a qué? Enrelación a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otraspersonas con interés en la empresa. La exploración de

posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visión a lasnecesidades de los clientes y de otras personas interesadas en laempresa a través de un plan estratégico. A esto lo denomino elcamino estratégico.

Alinear.Alinear.Alinear.Alinear.

La segunda actividad del líder es alinear. Consiste en asegurar quenuestra estructura organizacional, los sistemas y los procesosoperativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misión y

visión de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personasinteresadas en la empresa. No obstaculizan la misión, no compitencon ella y no la dominan. Están allí solamente para un propósito:contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciación del principiode la alineación tiene lugar cuando nuestra gente está enalineación con nuestra misión, visión y estrategia. Cuando las




personas comprenden perfectamente las necesidades, cuandocomparten un compromiso profundo para llevar a cabo la visión,cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente lasestructuras y sistemas que satisfarán las necesidades, entonces

tenemos la a lineación. Sin estas condiciones humanas, no podemostener una calidad de clase mundial: lo único que tendremos seránprogramas frágiles. Por último, tenemos que aprender que losprogramas y los sistemas son algo esencial, pero que las personasson las que programan.

Delega r facultades.Delegar facultades.Delega r facultades.Delegar facultades.

La tercera actividad de un líder es la delegación de facultades.¿Qué significa eso? Las personas tienen un enorme talento, ingenio,

inteligencia y creatividad. La mayoría de estas cualidades se hallanen estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineaciónhac ia una visión común y una misión común, empezamos a llevar acabo conjuntamente la misión con esas personas. El propósitoindividual y la misión están mezclados con la misión de laorganización. Cuando estos propósitos se superponen, se crea unagran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas queliberan su talento, ingenio y creatividad latentes para hacercualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en

los que se está de acuerdo para realizar sus valores, visión y misióncomunes para servir a los clientes y a las demás personas coninterés en la empresa. Esto es lo que entendemos por delegaciónde facultades.

Pero luego tenemos que estudiar qué es lo que sucede. ¿Cuáles sonlos resultados? ¿Estamos realmente satisfaciendo las necesidadesde los clientes y de las demás personas con interés en la empresa?Los datos y la información que indican si estas necesidades están

siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser facilitados a laspersonas y equipos a los que se les ha c onced ido fac ultades dentrode la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesariascorrecciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera quehaga falta para llevar a cabo la misión y satisfacer las necesidades.




Un nuevo paradigma de liderazgo.Un nuevo paradigma de liderazgo.Un nuevo paradigma de liderazgo.Un nuevo paradigma de liderazgo.

Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han deservir de modelo de exploración de posibilidades, delegación yalineac ión de facultades representan un paradigma diferente de laopinión habitual sobre la dirección. Existe una diferencia muysignificativa entre dirección y liderazgo. Ambas son funcionestrascendentales, y debido a que lo son, es crítico comprender enqué consiste su diferencia de manera que no confundamos unacon otra. El liderazgo centra la atención en hacer las cosasapropiadas; la dirección centra su atención en hacer las cosasbien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las quesubimos se apoyen contra la pared apropiada; la dirección seasegura de que subamos las escaleras del modo más eficazposible. La mayoría de los directivos y ejecutivos actúan dentro delos paradigmas o modos existentes de pensamiento. Pero los líderestienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, dedeterminar las suposiciones y motivaciones subyacentes, y deponerlos en cuestión preguntando «¿todavía es cierto esto?» Porejemplo:

En la atención sanitar ia, los nuevos l íderes podrían poner en cues t ión la supos ic ión de que la med ic ina debe cen t ra rse en e l

d iagnós t ico y en e l t ra tamien to de la en fe rmedad . A lgunas esc ue las de m ed ic ina hoy n i siq u ie ra enseña n nu t ric ión a unque un te rc io d e tod os los c ánc eres están re la c iona d os c on la nu t ric ión y dos terc ios de todas las enfermedades están l igadas a l es t i lo de v ida . S in emba rgo , l a comun idad méd ica s igue e l cam ino de l d iagnós t ico y de l t ra tamien to de la en fe rmedad . A f i rman que se ocupan de todo e l con jun to de la sa lud y e l b ienes ta r de las pe rsonas , pe ro t ienen un parad igma de t ra tamien to .Afor tunadamente, unos nuevos l íderes es tán creando más

a l terna t iva s c on la me d ic ina prevent iva .

En e l derecho, los nuevos l íderes podr ían poner en cuest ión la supos ic ión de que donde me jo r se p rac t ica e l de recho es en los tr ibunales ut i l izando los l i t ig ios de confrontación consistentes en ga nar o pe rder . Pod r ían p asar a l uso d e la sine rg ia y a la ide a de que todos ganarán para impedi r y zan jar las d isputas. La




reso luc ión a l te rnat iva de las d isputas sue le acabar en un c om p rom iso. Los nuevos l íd eres b usc a rán la s op c iones d e «o tod os ganan o no hay t ra to» que conducen a la s ine rg ia . És ta es a lgo más que cooperac ión : cons is te en c rear me jo res so luc iones .

Req u ie re e sc uc har c on em p at ía y va len t ía p a ra e xp resa r nuest ros puntos de v is ta y op in iones de manera que muestren respeto por los puntos de v ista de las otras personas. De la verdadera in terac c ión surge n la s p erc ep c ione s sinérg ic a s.

En los negocios, los nuevos l íderes pondrán en cuest ión la supos ic ión de que la «sat is facc ión to ta l de l c l ien te» representa la é t ica def in i t iva de l serv ic io . Se desp lazarán hac ia la sa t is facc ión to ta l de tod o e l q ue t iene in te rés en la em p resa , a tend iendo a todo e l que tenga in te rés por e l éx i to de la exp lo tac ión y tomando dec is iones que benef ic ien a todas esas personas. Para generar es ta nueva manera de pensar , los l íderes t ienen que crear un nuevo c on jun to d e d estrezas de sine rg ia . Ésta p roc ed e d e un m od o na tu ra l d e la c a lid ad d e la re lac ión : de la am istad , d e la c on f ianza y de l am or que une a las pe rsona s.

Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergiacon la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia,dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja

competitiva. Cuando se tiene la manera de pensar y el conjunto dedestrezas, se crean estructuras, sistemas y procesos eficaces queestán alineados con nuestra visión y misión. Cada organización estáperfectamente proyectada y alineada para obtener los resultadosque obtiene. Si se desea lograr resultados diferentes, se necesitauna nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezaspara crear soluciones sinérgicas. Es simplemente un egoísmointeligente tener presentes a todas las personas que tienen interésen la empresa cuando se toman decisiones, porque somos muy

interdependientes.




¿Quién es el líder del futuro?¿Quién es el líder del futuro?¿Quién es el líder del futuro?¿Quién es el líder del futuro?

En muchos casos, el líder del futuro será el mismo que el líder delpresente. No habrá ningún cambio de personal, sino más bien uncambio interno: la persona se convierte en el líder del futuromediante una transformación de dentro hacia afuera. ¿Qué es loque impulsa a los líderes a cambiar y a estar más centrados en losprincipios? Creo que la principal fuente de cambio personal es elsufrimiento. Este sufrimiento puede proceder de la decepción, elfracaso, la muerte, la perturbación y ruptura de las relaciones conla familia o los amigos, el abuso de confianza, la debilidadpersonal, el desaliento, el aburrimiento, la insatisfacción, la falta desalud, las consecuencias de decisiones deficientes, la soledad, lamediocridad, el temor, el estrés económico, la inseguridad en elpuesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida. Si no seexperimenta sufrimiento, rara vez hay suficiente motivación ohumildad como para cambiar. Lo más frecuente es quesencillamente no se sienta esa necesidad. Sin el sufrimientopersonal, la gente tiende a estar demasiado profundamenteinstalada en sí misma y en su mundo como para levantarse porencima de sus propios intereses o de la política de las cosascorrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando laspersonas experimentan un sufrimiento personal, tienden a estar más

abiertas a un nuevo modelo de vida en el que los elementoscomunes de la humildad y del sacrificio personal conducen alcambio de dentro hac ia afuera centrado en los principios.

La principal fuerza impulsora del cambio organizacional es laeconomía mundial. El nivel de calidad es ahora tan alto que amenos que hayamos delegado facultades en el personal ytengamos un espíritu de asoc iac ión con todos los que tienen interésen la empresa, no podremos competir, tanto si trabajamos en el

sector privado como si lo hacemos en el sector público o en elsocial. Cuando nos enfrentamos a competidores que piensan másecológicamente y más interdependientemente, al final la fuerza delas circunstancias nos impulsará a ser humildes. Eso es lo que estáimpulsando la búsqueda de calidad, el aprendizaje, el rediseño delos procesos y otras iniciativas. Pero muchas de estas iniciativas novan lo suficientemente lejos. El cambio de mentalidad no es




bastante grande. Los intereses de todos aquellos que tienen algoque ganar en la empresa deben ser tratados de un modoorquestado.

O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes opodemos elegir ser humildes a causa del reconocimiento de losprincipios que en definitiva rigen. Ser humilde es bueno,independientemente de la razón que nos impulse a ello. Pero esmejor ser humilde conscientemente y no a causa de lascircunstancias.

El líder del futuro: una familia dentro de él.El líder del futuro: una familia dentro de él.El líder del futuro: una familia dentro de él.El líder del futuro: una familia dentro de él.

El líder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y elvalor de alinearse con ellos, lo que exige un gran sacrificiopersonal. De esta humildad, valentía y sacrific io procede la personaíntegra. De hecho, me gusta pensar en esta clase de líder como situviera toda una familia dentro de él: la humildad y el valor son lospadres, y la honradez su descendencia.

La humildad y el valor, los padresLa humildad y el valor, los padresLa humildad y el valor, los padresLa humildad y el valor, los padres....

La humildad dice: «No soy quien manda: en definitiva los principiosson los que rigen y controlan». Comprende que la clave del éxito alargo plazo es aprender a alinearse con los principios del «norteverdadero». Eso exige humildad porque la habitual manera depensar es «yo soy el que manda, mi destino está en mis manos».Esta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase deorgullo que llega antes de la caída.

Los líderes del futuro tendrán el valor de alinearse con los principiose ir contra las tendencias naturales de las viejas suposiciones oparadigmas. Son necesarios un valor y una resistencia tremendospara decir «voy a alinear mi sistema de valores personales, mi estilode vida, mi orientación y mis hábitos con los principiosatemporales». El valor es la cualidad de cada principio en su punto




más alto de p rueba . Cada virtud se p rueba en definitiva al más altonivel. Aquí es donde el valor entra en juego. Cuando hacemosfrente directamente a un viejo enfoque, experimentamos el temorde a rrancar un viejo hábito y sustituirlo por algo nuevo.

La honradez, la descendencia.La honradez, la descendencia.La honradez, la descendencia.La honradez, la descendencia.

Del matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. Todosqueremos ser conocidos y recordados como hombres y mujereshonrados. Ser honrado significa integrarnos con los principios. Loslíderes del futuro deben ser hombres y mujeres honrados queinterioricen estos principios. Los líderes crecen en sabiduría y

cultivan un sentido de que existen oportunidades para todos. Si sees honrado, no se cae en un constante estado de comparacióncon los demás. Ni se siente la necesidad de politiquear, porquenuestra seguridad viene de dentro de nosotros mismos. Tan prontocomo cambiamos la fuente de nuestra seguridad, todo lo demásfluye de ella. Nuestra seguridad, fuerza, sabiduría y orientaciónaumentan porque constantemente hacemos uso de la fuerza deestos principios a med ida que los aplicamos.

Una nota final.Una nota final.Una nota final.Una nota final.

Cada vez somos más penosamente conscientes del peligrosodebilitamiento de nuestra estructura social. Las drogas, laspandillas, el analfabetismo, la pobreza, el crimen, la violencia y ladesintegración de la familia, todo esto continúa en una espiraldescendente. Los líderes del presente empiezan a reconocer queesos problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de lasoc iedad. Los líderes del futuro se dan cuenta de que las solucionespara estos problemas están más allá de los sectores de los quehabitualmente se ha esperado que los resuelvan, es decir, elgobierno y los sectores sociales. Mi intención no es la de criticar aestos sectores. En realidad, creo que ellos serían los primeros en




admitir que están destinados a fracasar sin una red más amplia depersonas que estén d ispuestas a echar una mano.

El problema es que, en su conjunto, se ha producido un acusadodebilitamiento de la responsabilidad que las vecindades,comunidades, iglesias, familias e individuos sienten hacia elvoluntariado. Ha resultado demasiado fácil absolvernos de laresponsabilidad ante nuestras comunidades. Creo que es unaresponsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener unsentido de administrac ión acerca de la comunidad : cada hombre,cada mujer y cada niño. Debiera existir cierto sentido real deadministración en torno al servicio por parte de los jóvenes,especialmente de los que están en la edad más idealista, pocoantes y poco después de los veinte años.

El líder del futuro será un líder en todos los campos de la vida,especialmente de la vida familiar. Las enormes necesidades yoportunidades de la sociedad exigen una gran responsabilidadhacia el servicio. No hay ningún lugar donde este espíritu deservicio pueda ser cultivado como en el hogar. El espíritu del hogary también el de la escuela, es el de preparar a los jóvenes parasalir y servir. Se supone que la gente ha de servir. La vida es unamisión, no una carrera. Todo el espíritu de esta filosofía debe

impregnar nuestra sociedad. Creo también que es una fuente defelicidad porque la felicidad no se consigue directamente. Llegasolamente como un subproducto del servicio. Podemos obtenerplacer direc tamente, pero es pasajero.

¿Cómo pues, influimos en nuestros hijos hacia el espíritu de servicioy hacia la aportación significativa? En primer lugar, debemos mirarhacia dentro y preguntarnos: ¿Soy yo un modelo de este principiode servicio? ¿Se imagina mi familia que yo dedico mi tiempo y mis

aptitudes a servirles a ellos y a la comunidad? En segundo lugar,¿me he tomado tiempo para sumergirnos mi familia y yo en lasnecesidades de los demás miembros de la comunidad c on el fin decrear un sentido de visión acerca de cómo mi familia y cada unode nosotros, como individuos, podemos realizar aportacionessingulares y significativas para satisfacer esas necesidades(exploración de posibilidades)? En tercer lugar, como líder en mi




hogar ¿he a lineado las prioridades y estructuras de nuestra vida demanera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado? Porúltimo, ¿he creado las condiciones y oportunidades en el hogarque faculten a mis hijos para servir? ¿Fomento y apoyo el desarrollo

de sus mentes y talentos? ¿Organizo las oportunidades de serviciopara toda la familia y hago todo lo que puedo para crear unambiente divertido en torno a esas actividades? Aunque larespuesta a cada una de estas preguntas sea negativa, todostenemos todavía la capacidad de decidir lo que será nuestra vidaa partir de hoy.

Esta capacidad inherente para elegir, para crear una nueva visiónpara nosotros, para escribir de nuevo nuestra vida, para empezarcon un nuevo hábito o abandonar uno antiguo, para perdonar aalguien, para pedir perdón, para hacer una promesa y mantenerlaen cualquier aspecto de la vida, es, ha sido siempre y siempre seráel momento de la verdad pa ra todo verdadero líder.

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