Apuntes de Administracin General

Necesidades ilimitadas y Recursos escasosLas necesidades nacen por dos causas: Primero para cubrir las necesidades biolgicas y primarias como la alimentacin, el albergue o vestido y Luego, cuando stas ya estn cubiertas, aparecen aquellas que nos procuran una existencia ms placentera.No puede establecerse una separacin total entre ambos tipos de necesidades; por ejemplo, cuando vamos a comer a un buen restaurante, a la vez que satisfacemos la necesidad primaria de comer estamos disfrutando del buen ambiente y de la buena cocina.La apetencia de necesidades viene a ser ilimitada: cuando tenemos un coche pequeo aspiramos a otro mejor, nos gustara vivir en un apartamento ms grande, etc. Nuestros deseos nunca dan seales de estar completamente satisfechos.Pero no todas las necesidades pueden satisfacerse debido a que nuestra capacidad productiva no es ilimitada.Los recursos son los elementos bsicos utilizados en la produccin de bienes y servicios, por los que tambin se les denomina factores de produccin. Existen tres grandes categoras de factores de produccin, que ya los mencionamos, y que son escasos.Toda escasez tiene origen en la escasez de recursos, especialmente el recurso tiempo. El tiempo y las informaciones son susceptibles de usos alternativos.Si dispusiramos de todo el tiempo que quisiramos, podramos obtener cualquier cantidad de energa, de saber, de instrumentos, de derechos y de dinero.Las informaciones que necesitamos estn incorporadas a instrumentos y son escasas. La razn de esta escasez est, en primer lugar, en la limitacin de nuestro tiempo de vida y la imposibilidad de producir y transmitir toda la informacin que nosotros tengamos y otros individuos pudieran necesitar. La cantidad de flechas disponibles es limitada porque sus fabricantes tienen un tiempo de vida limitado y lo tienen que dedicar a otras cosas adems de producir flechas. Lo mismo podemos decir, de las otras formas de informacin, del conocimiento certificado o de cualquier forma de organizacin logstica como una ciudad o una empresa.

Pirmide de MaslowLa Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Caractersticas generales de la teora de Maslow.Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

ADMINISTRACINEs preciso sealar que no existe una nica definicin tanto de Empresa, como de Administracin y que podran existir, tal vez, tantas como personas se aventuren a realizarlas.ADMINISTRACIN. DefinicinSegn Koontz y Weihrich: Proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos especficosSegn Pablo Illanes: Proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico, que tienden al logro de un objetivo por parte de las personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones Interrelacionadas y coordinadas.Segn Henri Fayol: Es planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlarQu es Administracin? Propender a disear un proceso y mantener un medioambiente adecuado, en el cual los individuos que trabajan en grupo, logren eficientemente los objetivos sealados.Proceso: Conjunto de actitudes que tienen una lgica racional.Administracin: Trabajar con la gente y crear un ambiente adecuado para que la gente en grupo logre sus objetivos cabalmente.Toda la Administracin se aplica en diferentes escalas jerrquicas.Objetivo final de los administradores: CREAR SUPERVIT.La Administracin se preocupa de la productividad (eficiencia y eficacia en labores realizadas)eficacia: es lograr el objetivo que se planteaeficiencia: es lograr el objetivo con el mnimo de costo, optimizando los recursos.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN1)La administracin es la parte esencial de cualquier organizacin (considera intereses individuales).2)La administracin se da en todos los niveles jerrquicos de la organizacin El control esta estrechamente ligado a la planificacin, debido a esto se dice que el control es el hermano gemelo de la planificacin. Todos los gerentes desempean funciones administrativas. Sin embargo, el tiempo que se le dedique a cada funcin puede ser diferente. TIEMPO DEDICADO A DESEMPEAR FUNCIONES ADMINISTRATIVASEMPRESA: El trmino de Empresa se refiere a los Negocios, Agencias Gubernamentales, Hospitales, Universidades y otros organismos.(Harol Koontz y Weihrich) Organismo o entidad, cuyo objeto esencial es producir bienes y/o servicios que satisfagan necesidades de una comunidad (Pablo Illanes) Unidad de produccin de bienes y servicios con o sin fines de lucro y existencia independiente a la de sus dueos, puesto que es una persona jurdica(Paul Samuelson)Las Empresas pueden clasificarse atendiendo varios aspectos:1.- Propiedad del Capital2.- Actividad3.- Tamao4.- Organizacin legal5.- Competitividad, etc.

1)Atendiendo al punto de vista quin es el propietario del capital Las Empresas se clasifican en: Empresas Privadas: Cuando el dueo del capital es uno o varios particulares. Empresas Pblicas: Cuando lo es el Estado Empresas Semi-Pblicas: Cuando concurren el Estado y Particulares en el aporte a medios productivos.

2)De acuerdo al tipo de actividad:Agricultura, Minera, Industria, Construccin, Comercio, Servicios, etc.

3)Para ordenarla segn su tamao, no existen pautas precisas de referencia, ya que lo que podra ser considerado como grande en un Pas, puede ser considerado pequeo en otro. Ejemplo: RipleyCorrientemente dentro de cada pas el elemento que refleja la magnitud de la Empresa es el capital (K), es decir, todo aquello que constituye su patrimonio y su base de produccin. El Servicio de Impuestos Internos (SII.) clasifica a las empresas por nivel de ventas netas de IVA. En unidades de fomento, excluyendo al sector informalTamao o categora de EmpresaValor ventas anuales en UF.Micro EmpresasMenos de 2.400Pequea EmpresaDe 2.401 a 25.000Mediana EmpresaDe 25.001 a 100.000Gran EmpresaMs de 100.001

Una segunda clasificacin, es la realizada por la encuesta de Caracterizacin Socioeconmica (CASEN), segn el nmero de ocupados de las empresas. Esta encuesta si considera las micro unidades productivas informales.

Tamao o categora de EmpresaValor ventas anuales en UF.Micro Empresas1 a 9Pequea Empresa10 a 49Mediana Empresa50 a 199Gran Empresa200 y mas4)Atendiendo a su organizacin legal (Empresas privadas), las ms importantes son:.- Individual: Son las que tienen un propietario.- Sociedades: Son las que tienen ms de un propietarioEn las Sociedades se distinguen:a)Colectivas: Empresas en que dos o ms personas aportan capital y trabajo, la direccin de la empresa es comn entre los socios, por lo que cada uno responde por igual a las obligaciones contradas. La legislacin permite la Responsabilidad limitada.b)En Comandita: Empresas en que algunos socios aportan el capital y otros el trabajo. Los capitalistas o socios comanditarios responden solamente con el capital aportado y no participan en la administracin de la empresa. Los socios que aportan trabajo o socios gestores, administran y tienen responsabilidad ilimitada.c)Annimas: Empresa en que el capital se aporta mediante suscripciones de acciones, independientemente de quin lo aporte, pueden venderse o donarse sin que la sociedad experimente mayor cambio. Existe una asamblea o junta general de accionistas (socios), que elige a un Directorio, que es el encargado de dirigir el negocio de la sociedad. El directorio designa a un gerente en el que se concentra el manejo ejecutivo de la empresa.

d)Cooperativas de Servicios y de Consumo: Empresas en que los usuarios de los servicios que ellos otorgan, deciden acerca de la administracin y ganancias del periodo, delegando sus derechos en un directorio que es elegido por ellos mismos.

e)Cooperativas de Produccin y trabajo y Empresas de Autogestin: Empresas en que los trabajadores deciden acerca de la administracin y uso de las ganancias del periodo, nombrando ejecutivos en participacin de todos.

TEORIA DE SISTEMASConjunto de elementos que se encuentran interactuando.

MARCO TEORICOSISTEMA: Es un conjunto de partes en integracin para alcanzar un conjunto de objetivos.SISTEMA CERRADO: Es aquel que no intercambia energa con el medio.SISTEMA ABIERTO: Es aquel que interacta con el medioSISTEMA VIABLE: Es aquel que sobrevive y es capaz de adaptarse a las variaciones del medio.PARADIGMA: Constelacin de logros compartidos por una comunidadPROPIEDADES EMERGENTES: Emergen del todo de un sistema y no se encuentran en sus partes.SINERGIA: Las propiedades emergentes dan lugar a la sinergia, la suma o unin de elementos mas all de su esencia.AUTORREGULACION: Tendencia de un sistema a autorregularse. en un equilibrio dinmico.ECOLOGIA: Ecosistemas son un conjunto de organismos interactuando entre si y con el medio para mantener la homeostasisENTROPA: Todo sistema tiende a su estado ms probable, el desorden o el caos.-Informacin = entropa.ESTRUCTURAS DISIPATIVAS: Estructuras que se generan en sistemas complejos con alta fluctuacin lejos del equilibro.

TEORIA DE SISTEMAS DEFINICIONESSistema: * Conjunto de elementos que se encuentran interactuando (Bertalanffy). * Un conjunto organizado formando un todo en el que cada una de sus partes est conjuntada a travs de una ordenacin lgica que encadena sus actos a un fin comn (Pozo Navarro). * Conjunto de elementos que se encuentran interactuando e integrados a un todo jerrquicamente organizado para lograr un objetivo comn (Lpez Palomino). Sistema Cerrado: Es aquel que se mantiene aislado sin interactuar e intercambiar recursos con su medio ambiente Sistema Abierto: Es aquel que permite el intercambio de recursos con su medio ambiente. Nivel de Sistema: Es la posicin definida por el observador al estudiar un sistema Componentes del Sistema o Sub-Sistemas Son aquellos elementos o partes que integran al sistema total.

Suprasistema : Es el medio ambiente.en el que se encuentran inmersos los sistemas embargo necesariamente requerimos orientar nuestro criterio para establecer por lo menos ciertos elementos bsicos que nos ayuden a comprender lo que forma un sistema. Al final de un estudio minucioso sobre los diferentes puntos de vista de diversos ensayos sobre sistemas, podemos extractar los siguientes elementos bsicos que son requeridos para conformar un sistema: *Propsito: Es lo que establece la razn y significado de la vida misma del sistema. *Movimiento: Es todo aquello que habilita al sistema para actuar, modificarse, interactuar o estabilizarse. *Lmites: Son aquellos que definen las dimensiones e identidad del sistema. *Informacin: Son todos los datos que registran el estado de cosas del sistema. *Recursos: Son todas aquellas partes que ingresan o que se encuentran formando una unidad o sistema. *Procesos: Son todas aquellas actividades que proporcionan un movimiento cambio en el sistema.*Resultados: Es todo aquello que ha sido producido como consecuencia de una actividad del sistema. *Retroalimentacin: Es el procesos que permite al sistema autorregular su funcionamiento. Los sistemas tienden a crecer y a medida que lo hacen cometen intrusiones, as qu: -Es complejo el control de los sistemas -Es impredecible el comportamiento total de los sistemas -Los sistemas complejos producen resultados inesperados No se deben multiplicar innecesariamente los sistemas Los sistemas nuevos producen invariablemente problemas nuevos El sistema mismo no hace lo que dice que est haciendo 100% Los sistemas complejos tienen a oponerse en su propia funcin. Un sistema complejo que funciona inevitablemente demuestra que se desarroll a partir de un sistema simple que funciona. 1. Estructuras estticas 2. Sistemas de mecanismos 3. Sistemas de control4. Sistemas abiertos 5. Organismos inferiores 6. Animales 7. Hombre 8. Sistemas socioculturales 9. Sistemas simblicos 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Las funciones bsicas de un sistema, independiente de su grado de complejidad las podemos resumir en: *Funciones de direccionamiento y planificacin *Funciones de incorporacin y obtencin de recursos *Funciones de transformacin y procesamiento de recursos *Funciones de desincorporacin y traspaso de recursos *Funciones de regulacin y retroalimentacin *Funciones de intercambio y transaccin de recursos. An y cundo muchos autores y estudiosos de los sistemas consideran clasifijaciones de sistemas desde lo ms simple hasta los ms complejos, no existe20. 21.evidencia de peso como para concluir que los sistemas ms simples ejecutan menos funciones bsicas que los complejosLas funciones bsicas de un sistema, independiente de su grado de complejidad Las podemos resumir en: As por ejemplo: tomemos una piedra, la cual es considerada como material inerte, es decir, sin movimiento. Si observamos desde un punto de vista externo, la conclusin anterior parecer cierta y concluiremos que no tiene funcin alguna. Sin embargo, observando esta piedra desde un punto de vista interno, la conclusin de no tener movimiento es totalmente falsa, puesto que sus tomos y electrones se mantienen constantemente en movimiento, y por lo tanto aparecen todas las funciones propias de cualquier sistema.

1.- Entradas: Aquellas que se convertirn en salidas al ser procesadas. 2.- Sistema de Proceso: Aquel que convierte las entradas en salidas 3.- Salidas: Aquellas que se vuelven entradas para el sistema receptor 4.- Sistema Receptor: Es el que recibe lo que produce el sistema de proceso. 5.- Salidas: Aquellas que resultan del sistema receptor 6.- Criterios de evaluacin: Son aquellos que comparan las salidas con la misin del sistema. 7.- Retroinformacin: Es el proceso de comparar lo planeado con lo resultante.

HISTORIA Y EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOADMINISTRACIN CIENTFICAFrederick Winslow Taylor abandon los estudios universitarios y se inici como aprendiz de confeccin de moldes y mecnico en 1875. Tres aos despus, en 1878, entr a trabajar como mecnico a la Midvale Steel Campany, con sede en Filadelfia, empresa en la que llegara a ocupar el puesto de jefe del departamento de ingeniera, tras obtener un grado universitario en esta disciplina, estudiando en las noches. Invent herramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedic la mayor parte de su vida a la consultora en ingeniera. Quiz ninguna otra persona haya ejercido mayor impacto que l en el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecnico y despus como director de ingeniera de una compaa acerera le ofrecieron la gran oportunidad de conocer de primera mano los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevacin de la calidad de la administracin.

Frederick W. Taylor (1856 1915) Reconocido como Padre de la Administracin Cientfica Se preocup de elevar la productividad, mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios mas altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generacin de armona y cooperacin grupal, la obtencin de la mxima produccin y desarrollo de los trabajadores. Destaca 5 principios que determin como la base del enfoque cientfico de la administracin:

1.- Sustitucin de reglas prcticas, por procesos cientficos (conocimientos organizados).2.- Propender a lograr dentro de la organizacin social, la armona ms que la discordia (beneficio al grupo).3.- Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico.4.- La obtencin mediante el trabajo, de una produccin mxima y no de una produccin restringida.5.- Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa.Henry L. Gantt (1901) (Autor de la Carta Gantt ) Se preocup del desarrollo de la productividad en cuanto a los procesos ms eficaces, para lograr los objetivos comunes y utiliz mtodos grficos para estimular la produccin.

Frank y Lillian Gilbreth (1900) (Esposos Gilbreth) A Frank Gilbreth (Constructor civil), se le conoce por estudios de tiempo y movimiento (tiempo de la construccin, trabajo). Lillian Gilbreth (Psicloga industrial), se centr en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidad de los trabajadores.

TEORA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN OPERACIONAL

Henri Fayol, Conocido como el Padre de la teora administrativa moderna(1841 1925) Dividi las actividades industriales en seis (6) grupos: Tcnicas, Comerciales, Financieras, De seguridad, Contables y Administrativas. Seal la necesidad de enseanza de la administracin. Formul el proceso administrativo y 14 principios de la administracin.

PRINCIPIOS DE FAYOL:1.- Divisin del Trabajo: Mientras mejor se desempeaba una persona en su trabajo, mayor productividad, ya que se especializaban en sus distintos departamentos o secciones.2.- Autoridad y Responsabilidad: La autoridad y la responsabilidad, estn interrelacionadas, la responsabilidad es consecuencia de la autoridad.3.- Disciplina: Es la concebida como un respeto por las funciones de los individuos, dentro de la organizacin y esta disciplina se conoce ahora como Conductos Regulares.4.- Unidad de Mando: Un individuo debe recibir ordenes de un solo jefe.5.- Unidad de Direccin: Enfoca a la unidad como un todo, donde debe haber una sola cabeza, donde se origina un plan para todos y los objetivos comunes.6.- Subordinacin del inters individual al inters general:7.- Remuneraciones: Dice que las remuneraciones, deben ser lo ms justas en los mtodos de pago y permitir una mxima satisfaccin del trabajador.8.- Centralizacin: La autoridad dentro de la organizacin debera estar centralizada.9.- Escalar: Siempre habr una jerarquizacin dentro de las actividades de la organizacin.10.- Orden: Cada cosa en su lugar y cada lugar para cada cosa.11.- Principio de equidad: Tiene relacin con dar lo justo o ser equitativo para todos.12.- Estabilidad Laboral: La permanencia y seguridad de proyectarse en el tiempo dentro de la organizacin.13.- Iniciativa: No aplastar al subordinado, cuando ste tiene una idea, sino aceptarla y apoyarla.14.- Espritu de Equipo: La unin hace la fuerza PANORAMA DE LAS SEIS PRIMERAS POCAS DE LA ADMINISTRACIN En toda su larga historia y hasta inicio del siglo XX, la Administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados, es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales ( como la produccin, la prestacin de un servicio especfico de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcitos, organizaciones de servicio pblico) que son administrados por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente, hace 90 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenero de la esquina, etc. A pesar de que en la historia siempre existi el trabajo, las organizaciones y su administracin, es un capitulo que comenz en pocas recientes. La Administracin tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico o integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros filsofos, fsicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividad.a)Influencia de los filsofos (ao 470 ac)Sus puntos de vista consideran las habilidades personales, como el caso de Scrates, estilos, principios, teoras. Por ejemplo: Segn Scrates la Administracin es una habilidad personal, separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.b)Influencia de la organizacin de la Iglesia Catlica. (ao 1 dc)La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones, que vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica.

c)Influencia de la organizacin militar. (tan antigua como la propia guerra)La organizacin lineal, por ejemplo, se remonta a los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval: la unidad de mando, la escala jerrquica, la unidad de direccin, la disciplina, la planificacin, etc.d)La influencia de la Revolucin Industrial.(desde 1776 a la fecha)La Revolucin Industrial dio lugar al contexto industrial (unir las partes en un todo), tecnolgico, social, poltico y econmico de las situaciones, problemas y variables a partir de los cuales se iniciar la teora clsica de la Administracin.e)Influencia de los economistas Liberales. (desde 1778)Los economistas liberales (Adam Smith 1776, James Hill 1826, David Ricardo 1817, y otros) dieron apoyo razonable a la aparicin de algunos principios de Administracin, que tendran enorme aceptacin posterior. Por ejemplo Adam Smith visualiza los principios de especializacin y divisin del trabajo. Las ideas de Marx y Engels 1848 promovieron el surgimiento del Socialismo y el Sindicalismo.f)Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios (1820 hacia delante)La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la creacin de las condiciones bsicas que motivaron el surgimiento de la teora administrativa, esto, a travs de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo estaba cambiando y las empresas tambin. Las condiciones para que surgiera la teora administrativa estaban consolidndose paulatinamente.A comienzos del siglo XX aparecen casi simultneamente Taylor 1911 y Fayol 1916, en los EEUU y Europa, respectivamente, los primeros en referirse a la administracin como una disciplina cientfica. Frederik Taylor es considerado el fundador de la Administracin cientfica. Sus principios, aunque destinados a ser aplicados de una manera amplia, no se refieren a la administracin de empresas en general, sino a la administracin a nivel de taller.Taylor y sus seguidores (Gilbreth, Barnes y otros) se preocuparon demasiado a medir con cinta mtrica, cronmetro y balanza los movimientos de los trabajadores en la manipulacin de materiales y el manejo de las mquinas, descuidando un poco la necesidad de establecer principios generales de Administracin aplicables a todos los niveles. (capataces, obreros, etc.)El francs Henri Fayol, es, sin embargo, el autntico padre de la Administracin cientfica moderna. Sus postulados aplicables a todos los niveles de la empresa, de algn modo prevalecen hasta hoy, slo ligeramente modificados, complementados o presentados de diferentes maneras, siempre conservando el contenido esencial. Su sorprendente obra Administracin Industrial y Gerencial, escrita en 1916 y traducida al ingls en 1929, fue fruto de una larga carrera como ingeniero y administrador de empresas francesas.La diferencia entre Fayol y Taylor, reside en que mientras Fayol actu a nivel de administrador de empresa, Taylor slo lo hizo al de capataz de taller.

Teoras X, Y, Z.*Teora X. Supuestos:1) La gente tiene una aversin al trabajo. 2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

*Teora Y. Supuestos:1) El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3) El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio

Por otro lado vemos a la teora Z que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.*Teora Z. Supuestos: 1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo.

TEORA X Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X

Concepcin de la administracin: teora X

-Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas acerca de la naturaleza humana. -La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario) -Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella. -Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo. -El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. -En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin, por lo cual es necesario un control rgido. -Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y la autodisciplina.

La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos de la empresa- dinero, materiales, equipos y personal, y no est en procura de sus fines econmicos.

La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organizacin.

Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e incluso se resistirn a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la administracin. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero muy difundidas como:

a)El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido.b)Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.c)Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin.d)Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.e)Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la seguridad.

Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teora X:Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, exigencias de beneficios econmicos, etc. Segn Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organizacin.

TEORA Y Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles.Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera:

1)El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.2)El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn la auto-direccin y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.3)El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro.4)Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.5)La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente distribuida entre la poblacin.6)Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial.

En otras palabras: El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin. Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas responsabilidades. La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que sta alcance sus fines econmicos. Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su experiencia en otras organizaciones. La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organizacin, puesto que estos estn presentes en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas esas caractersticas. La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y democrtico, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y:1- Descentralizacin y delegacin Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en actividades, as satisfagan sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la autorrealizacin. 2- Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo. La reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican mas actividades, las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad en la organizacin, a dems de satisfacer necesidades sociales y de autoestima.3- Participacin y administracin consultiva. . La participacin en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organizacin. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.4- Auto-evaluacin del desempeo. Algunos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto en lnea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalen su desempeo frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicar a orientar y estimular el desempeo futuro y no juzgar el anterior desempeo. Con esto la persona se ve mas animado en adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y contribuye a los objetivos de la organizacin, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealizacin.

DIFERENCIAS DE LA TEORA X y LA TEORA Y

TEORA Z La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie de individualismo egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compaa que, segn se afirma, puede producir un sentido mayor de autonoma que el logrado con formas ms individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. As pues, la teora Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.

La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lgica. No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms xito que las dems. Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea estimulante y no como una teora cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofa corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compaas norteamericanas de gran xito han hecho exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japn. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no necesitan imitar los mtodos administrativos de Japn. (El empleo para toda la vida; incluso las personas ms incompetentes tienen cierta seguridad en la vida.)*Teora Z. Supuestos: 1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo

EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PRIVADAEl objetivo final de las empresas es la obtencin de utilidades. Se obtienen cuando los ingresos totales son superiores a los gastos. Es decir cuando hay saldos favorables.Sus ingresos totales provienen de la venta de sus productos o servicios en los mercados.Los gastos totales equivalen a los costos de produccin, cuyas partidas principales estn representadas por las materias primas (fbricas) o mercaderas (comercio), remuneraciones, arriendo y construcciones, intereses, impuestos (patentes comerciales), reparaciones, reposiciones, etc.Las empresas tienen una tendencia general a expandirse para aumentar las ganancias. Para ello se debe aumentar los ingresos y/o bajar los costos.El aumento de los ingresos puede lograrse:a)aumentando los precios de ventab)aumentando el volumen fsico de venta. (produccin) La disminucin de los costos se puede conseguir a travs de:a)racionalizar el trabajo (productividad)b)eficiencia y rapidez en el abastecimiento y distribucinc)control minucioso de gastos (ahorros varios)d)aplicacin de tecnologa (uso de computadores)Aumentar los precios de venta es posible siempre y cuando no afecte la demanda.Aumentar el volumen fsico de ventas es delicado si no se efecta previamente, en otros, un anlisis marginal y de rendimiento.Anlisis marginal: no conviene aumentar la produccin cuando el ingreso marginal equivale o es inferior al costo marginal, en cambio ser muy conveniente en los casos en que el costo marginal est por debajo del ingreso. En este caso, marginal es la cantidad de gastos o ingresos que se agregan a los que existan antes de formar la decisin de expandir la produccin.Anlisis de rendimiento: lograr mejores precios de compra cuando se trata de mayores volmenes, un empleado puede hacer ms trabajo en el mismo tiempo y con el mismo sueldo.Ley de los rendimientos crecientes o de los costos decrecientes, y Ley de los rendimientos decrecientes o de costos crecientes.Los gastos fijos afectan inversamente y proporcional a los costos totales, es decir, por cada nueva unidad producida y vendida hay menor cuota de gastos fijos.La productividad puede bajar por la menor eficiencia del personal menos preparado.reas funcionalesConjunto de las operaciones o funciones esenciales que realizan las empresas, pueden dividirse en seis grupos:1.Tcnicas: produccin, fabricacin y transformacin.2.Marketing: compras, ventas y permutas.3.Financieras: bsqueda y uso ptimo de capitales.4.Seguridad: proteccin de bienes y personas.5.Contabilidad: inventario, balance, precios de costo, etc.6.Administrativas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa, sea esta simple o compleja, pequea o grande.El agrupamiento anterior engloba lo que las empresas normalmente hacen. En todo caso, no hay una terminologa generalmente aceptada. As, por ejemplo, pueden emplearse los trminos tcnica, produccin, explotacin, para la misma funcin; por otro lado, las funciones bsicas difieren en importancia, por ejemplo, los hospitales no tienen departamentos de ventas, las iglesias carecen de departamentos de produccin. Esto no significa que estas funciones no se lleven a cabo, sino tan solo que no estn especializadas o que tienen una importancia tan pequea que se le combina con otras actividades. Por ser un mtodo lgico y probado en el tiempo, existe cierta convencin en considerar las siguientes funciones bsicas en la empresa: Produccin: generacin del producto o servicio Comercio: compra, venta y permutas Finanzas: bsqueda y manejo ptimo del capital Personas: relacionados con los recursos humanos de la empresa. Administracin: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlarEs necesario recordar siempre que las funciones esenciales se hayan entre s, en una estrecha relacin de dependencia.Ninguna de las cinco primeras funciones est encargada de formular el programa general de accin de la Empresa, de constituir el cuerpo social, de dirigir el personal, de coordinar los esfuerzos y de controlar. Estas operaciones constituyen la Administracin.

Administracin de empresas, es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.Descomponiendo la definicin anterior se tiene: Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente. Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

reas funcionales de estudio de la Administracin Administracin financiera Finanzas corporativas Administracin comercial (marketing mercadotecnia);

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales . Administracin de la produccin u operaciones; Administracin de Recursos humanos;como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar departamentos de: Administracin de las Tecnologas de Informacin Organizacin y mtodo; Administracin de la Planificacin estratgica; Gestin del conocimiento; Gestin de proyectos, Administracin de la cadena de suministro y Logstica;etc, como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:1. Investigacin 2. Planificacin 3. Coordinacin4. Control5. Previsin 6. Organizacin7. ComandoKoontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:1. Planificacin 2. Designacin de Personal3. Control4. Organizacin5. DireccinMiner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:1. Planificacin 2. Organizacin3. Direccin4. Coordinacin 5. ControlLa Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato. Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.