Apuntes Del Módulo Pro.ges.Man.cal.

APUNTES DEL MÓDULO:

PROCESOS Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

FAMILIA PROFESIONAL: INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO

CICLO FORMATIVO: MECATRÓNICA INDUSTRIAL

CURSO: 2º

GRUPO: MEC 2

PROFESOR: Juan Salvador González Gallego

CENTRO INTEGRADO DE FP “Pico Frentes “ SORIA”

APUNTES PROCESOS Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD Página 1

BLOQUE TEMÁTICO 1: PROCESOS Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

UT 1 DETERMINACIÓN DE LAS ACCIONES PARA LA IMPLANTACIÓN Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CALIDAD. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. ASEGURAMIENTO CALIDAD

1.Calidad

Antes de definir calidad deberíamos acotar varios conceptos claves:

Producto – Es el resultado de actividades o de procesos y puede ser tangible (ensamblajes, materiales procesados….etc) o intangibles (conocimientos, ideas, conceptos….etc) o una combinación de ambos

Servicio – Es el resultado generado por actividades en la interfaz (comunicación) entre cliente y suministrador y por las actividades internas del suministrador, para satisfacer las necesidades del cliente

Considerando estos conceptos podemos dar varias definiciones de calidad:

Según la norma UNE-EN- ISO-9000 la calidad debe entenderse como el grado en que un conjunto de características (rasgos diferenciadores) cumplen con una serie de requisitos (necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente

También podemos definir la calidad, según UNE-EN-ISO-9000 como el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacerlas necesidades establecidas

Para cumplir con las definiciones anteriores, la calidad comprenderá tres dimensiones básicas:

Dimensión técnica – Está relacionada con la ciencia y la tecnología aplicada al servicio Dimensión humana – Es la que determina las relaciones sociales y psicológicas entre

cliente y empresa Dimensión económica – Pretende conseguir unos determinados objetivos al menor coste,

tanto para el cliente como para la empresa


En cuanto al campo de aplicación de la calidad, este es considerado de diferentes maneras según el autor:

-Ishikawa- La calidad se aplica a todas las actividades de la empresa, buscándose la mejora continua.

-Deming- La calidad se aplica a todas las actividades buscándose mejorar la posición en el mercado

-Crosby- La calidad se aplica al producto o servicio, buscándose la obtención de beneficios a largo plazo

Podemos afirmar qué la finalidad de la calidad queda resumida en el siguiente cuadro:

Mejora de la FINALIDAD DE LA Mayor satisfacción del

◄ ►

productividad CALIDAD cliente

▼ ▼

Disminución del Disminución del Aumento de la

coste ► precio ◄ cuota de mercado

▼

Aumento de los

beneficios

▼

Aumento del prestigio social de la empresa

Conceptos fundamentales

-Calidad de producto: La comprobamos en la inspección (aceptar o rechazar dicho producto), es decir comprobar la conformidad del producto con respecto a sus especificaciones

-Calidad del proceso: Control del proceso de fabricación empleando el control estadístico del proceso sobre unas muestras representativas del producto con el objeto de asegurar la calidad en la producción

-Gestión de la calidad: Todos los departamentos de la empresa son responsables de la calidad, es decir estaríamos hablando de calidad integral

Parámetros de la calidad


Las diferencias del diseño en relación a lo que el cliente espera, pueden señalarse por el grado, pero también pueden ser el resultado de la poca atención prestada a las necesidades de aquél. En muchas ocasiones no basta con fabricar productos que sean conformes con las especificaciones dadas por el cliente o suministrar servicios que cumplan unos requerimientos determinados, ya que la calidad está compuesta por tres vertientes:

Calidad de diseño – Es el grado en el que el diseño refleja un producto o servicio que satisface las necesidades del cliente. Todas las funciones necesarias tienen que ser diseñadas como parte del producto o servicio desde el principio

Calidad de conformidad - Es el grado en el que el producto o servicio cumple con el estándar de diseño. Este tiene que ser fielmente reproducido en el producto o servicio

Calidad de uso – Es el grado en el que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de uso del producto o servicio. El producto ha de ser seguro, fiable y de fácil mantenimiento y uso

Sistema de calidad

Todo apunta a que la empresa que no contemple la calidad con elemento más importante de su organización, o va a poder sobrevivir y menos crecer en un mercado repleto de competencia, y con unos usuarios que cada vez son más exigentes con los productos que compran

El objetivo principal del sistema de la calidad es alcanzar, mantener y mejorar la calidad. Pero sin una organización adecuada es muy difícil que podamos conseguir lo citado anteriormente

Es decir un sistema de calidad aporta a la empresa una metodología de organización y funcionamiento, junto con las orientaciones precisas para competir, utilizando la calidad como referente. Este tipo de estrategias, evita la elaboración de productos o servicios deficientes, y garantiza al cliente unas buenas prestaciones a lo largo del tiempo, según sus requerimientos y necesidades, creando una imagen propia de la empresa denominada frecuentemente imagen de empresa

Según las normas ISO, el Sistema de Calidad viene definido como la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad, y está compuesto por todas las acciones que se realicen en materia de calidad; contando además con un apoyo documental que va reflejando las ampliaciones del sistema, para poder alcanzar los objetivos de la calidad

Tenemos que destacar que, inicialmente un sistema de la calidad está diseñado para satisfacer las necesidades internas de gestión de la empresa y llevar a cabo un proceso de mejora continua.

Una empresa asegura la calidad cuando es capaza de cumplir siempre con los requisitos de los clientes. Para poder demostrar esta capacidad, la empresa debe tener definida y puesto por escrito:

1. -Su organización (organigrama, funciones, responsabilidades)2. -Sus actividades (proceso) y la forma de realizarlas (procedimientos e instrucciones de

trabajo)


Todo esto constituye el sistema de la calidad o sistema de aseguramiento de la calidad Entraremos en estos puntos en el próximo tema

2.Gestión de la Calidad

Definición de Gestión de la Calidad

Según la norma ISO 8402, Gestión de la Calidad es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y se implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad y la mejora de la calidad en el marco del sistema de la calidad

La gestión de la calidad debe ser conducida por la alta dirección de la empresa, aunque la obtención de la calidad deseada requiere el compromiso y la participación de todos los miembros de la empresa. Su implantación involucra a todos los miembros de la organización.

Para realizar una buena gestión de la calidad es necesario que la dirección establezca un conjunto de medios y recursos. Esto es el Sistema de la Calidad, que debe tener la capacidad de adaptarse a las necesidades d la empresa y a cada actividad en particular para que sirva de soporte. Como el objetivo principal de una empresa es conseguir eficacia y beneficios, el sistema de calidad tiene que prever los posibles problemas que puedan surgir en el proceso de gestión de la calidad, ya que es mejor detectarlos antes de que se produzcan. Para conseguir esto un sistema de la calidad estará compuesto por:

o La estructura de la organización

o La estructura de responsabilidades

o Procedimientos

o Procesos

o Recursos

Igualmente cabe destacar que antes de establecer o implantar un sistema de gestión de la calidad es necesario considerar una s fases previas como.

o Definir el estado actual en el que se encuentra la empresa

o Recopilar todos los procedimientos documentados en uso

o Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa

o Fijar metas y objetivos

Planificación de la calidad. Plan de desarrollo del sistema

Es necesario acordar y editar un plan de desarrollo de la calidad como medio para mostrar cómo se va a desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propósito y los objetivos acordados. El plan definirá las actividades que se van a llevar a cabo, quién las va a ejecutar, cuándo van a comenzar y cuándo se completarán. Resulta muy útil plasmar el plan en un diagrama de Gantt (se explicó en Proyectos de Modificación de Equipo Industrial), aunque conviene acompañar este con explicaciones sobre los papeles de quienes están involucrados y registrar el propósito y los objetivos buscados. (ver ejemplo diagrama Gantt en fotocopias anexas del tema)

Así, en todo plan de desarrollo de la calidad pueden distinguirse las siguientes fases:


Diagnóstico – Esta fase analiza la situación actual de la empresa, es decir en qué posición se encuentra la empresa y a donde queremos llegar, es decir que objetivos queremos conseguir. Aquí hay que preguntarse si la empresa tiene el personal adecuado para implantar el sistema de gestión de la calidad, establecer un departamento de calidad si no lo tiene ya la empresa, definir responsabilidades en materia de calidad, constituir grupos d trabajo

Planificación – Primero se recoge información acerca de los diferentes modelos para implantar un sistema de aseguramiento de la calidad, y se decidirá si se va a seguir un modelo de aseguramiento externo y si se solicitará la certificación del sistema de gestión de la calidad. Una vez decidido el sistema de aseguramiento a seguir se comienza a planificar las diferentes actividades para conseguirlo

Formación e información – Esta fase es decisiva para que el sistema sea un éxito o fracase. No olvidemos que uno de los factores más importantes de todo sistema de aseguramiento de la calidad son las personas que lo componen, solo con su participación y su compromiso se conseguirá el objetivo principal de satisfacer al cliente. Luego se deberá formar e informar a todo el personal del sistema de aseguramiento de calidad que se está desarrollando e implantando, así como del papel que juega dentro de ese sistema. Para conseguir alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que las personas tengan aptitudes y actitudes, o lo que es lo mismo, el personal debe saber y querer, y para ello hay que facilitarle todos los medios necesarios y condiciones adecuadas para que pueda desarrollar correctamente su trabajo

Documentación e implantación – Se debe elaborar la documentación del sistema de calidad consistente en un manual de calidad y otro de procedimientos que describe la forma de trabajar de la empresa con respecto a los diferentes puntos de la norma. Todos los elementos del sistema de la calidad deben estar convenientemente definidos y documentados. La documentación es clave para la implantación y mantenimiento del sistema de la calidad. Los procesos que realiza la organización se pueden presentar de múltiples maneras (diagrama de flujo, listado de procedimientos…etc), pero lo importante es que sean perfectamente entendibles por el personal y que sean fiel reflejo de lo que ocurre en la práctica diaria. Una vez elaborada la documentación el sistema se debe poner en práctica para ver si responde a lo previsto o si es necesario modificarlo o mejorarlo. Para poder realizar la implantación del sistema con claridad y garantías se dará toda la información y formación precisa al personal de los diferentes departamentos o áreas, y para ello se facilitará la documentación necesaria dando las explicaciones oportunas.

Revisión – Se llevarán a cabo auditorias de forma periódica para verificar el nivel de conformidad de la gestión de la calidad. Para que el sistema de la calidad sea efectivo, se establecerá el control de todos los procesos que afecten a la calidad del producto o servicio que preste la organización. Se debe prestar una especial atención a las acciones preventivas que eviten la aparición de problemas, sin descuidar la capacidad de respuestas para corregir fallos que pudieran corregirse

Proceso de certificación - Este proceso se lleva a cabo a través de un organismo acreditado por la ENAC (Entidad Nacional para la Acreditación) u otra entidad similar. En España hay varias entidades que pueden realizar la certificación, aunque quizás la más


representativa en nuestro país sea AENOR (Asociación Española para la Normalización). Los técnicos de la División de Certificación de AENOR auditan el sistema de gestión de la calidad implantado por la organización, y en vista de los resultados de dicha auditoria la Comisión de Certificación de AENOR concede o no la certificación (entraremos más en

profundidad en auditorias en la unidad siguiente)

Organización de la calidad. Organización de recursos

Una vez elaborado un plan de actividades, se determina que recursos son necesarios, y los que se requieren para implantar el sistema. Podemos dos grandes grupos en cuanto a los recursos necesarios:

Recursos humanos - El recurso más importante en cualquier organización es el conjunto de las personas que la componen. Para que el rendimiento del personal de la organización sea el adecuado es necesario contar con:

Una adecuada selección e inducción, considerando en dicho proceso de selección, entre otros los siguientes aspectos: habilidades del personal, capacidad de liderazgo, polivalencia para poder desempeñar más de una función, habilidad para poder trabajar en equipo, habilidad para comunicarse e interrelacionarse, capacidad para mejorar y reconocer errores….etc.

Educación y capacitación, es decir: explicar que es y en qué consiste el sistema de la calidad, explicar habilidades para el aseguramiento y mejora continua de la calidad, desarrollo de habilidades de liderazgo….etc

Creación de un ambiente propicio de trabajo, eliminando todos los factores que cusan desmotivación

Acciones para generar motivación y compromiso como por ejemplo: mostrar aprecio, que el personal adquiera sentido de pertenencia al trabajar en equipo, participación, delegación y autonomía, reconocimiento….etc.

Recursos materiales - Al principio los recursos requeridos son pocos , pues solo se precisa del material necesario para elaborar la documentación (ordenador, procesador de texto……etc), el control de la misma (una hoja de cálculo o base de datos) y un programa de gráficos para realizar diagramas y organigramas. Según se vayan desarrollando los procedimientos se necesitarán nuevos equipos para llevar a cabo el control e inspección de los procesos de operación. Los recursos materiales requeridos se pueden agrupar en:

Equipos, almacenes e instalaciones para la realización del producto o servicio Aspectos operacionales, como transporte y sistemas de información Instalaciones para la evaluación de la calidad, instrumentación y soportes lógicos Documentación operacional y técnica

Control de la calidad. Control del desarrollo. Auditorías

Es muy conveniente durante toda la implantación del sistema, realizar reuniones periódicas con el equipo directivo, para establecer y evaluar el progreso del mismo, identificando los problemas que puedan ir surgiendo para acordar un método de actuación adecuado. La periodicidad de estas reuniones deberá ser con una frecuencia mayor en las primeras etapas, ya que es el momento en el que se necesitará un mayor esfuerzo para vencer las inercias de la organización, que hacen que esta se desvíe de lo planificado.


También el Comité de Calidad se debe reunir periódicamente para revisar las políticas y los documentos que han sido documentados, viendo si responden a lo esperado cuando fueron creados, y para ajustar la financiación y los recursos si fuera necesario

Debe de existir un programa de auditorías que comience tan pronto como los auditores estén formados. Dicho programa abarcará a todos los elementos del sistema, pudiéndose realizar en bloque o por áreas o departamentos

Cando se han reunido los datos suficientes mediante las auditorias, deberá convocarse la primera revisión de la gestión. Está revisión puede ser conducida por las mismas personas que forman el Comité de Calidad, aunque asumiendo la función de determinar si el sistema es efectivo

Auditorias –

La función de la calidad, además de asegurar la calidad de los productos y de los servicios, tiende a mejorar la eficacia del funcionamiento de toda empresa. Esto se consigue con las auditando a la empresa. El objetivo de auditar es constatar el cumplimiento de las normas y procedimientos de la Calidad. Las auditorias evalúan el grado de cumplimiento de los requisitos definidos.

La norma ISO define auditoria como: “….el examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos”

Las auditorias pueden referirse a:

-El Sistema de Gestión de la Calidad de la organización – Evalúa el conjunto del Sistema, verificando su eficacia y grado de cumplimiento, comprobando las normas descritas en el Manual de Calidad y Procedimientos con lo establecido por la norma aplicable. Con este tipo de auditoría proporciona valiosa información sobre los puntos débiles de la organización y sobre las acciones de mejora más urgentes

-Los procesos – Verifica si el proceso en estudio consigue el nivel de calidad que se espera, y determina si se está informando de posibles deficiencias. Se estudia sobre los procesos técnicos, administrativos o económicos

-El producto – No hay que confundirlo con las inspecciones finales de los productos, puesto que el objetivo de esta auditoría es observar la tendencia a la calidad en sucesivas evaluaciones y no la aceptación o rechazo del acabado final

En cuanto a quién realiza la auditoria podemos establecer las siguientes auditorias:

-Auditoría interna – Es la que realiza el propio personal de la empresa para verificar que sus productos o su Sistema cumplen con el Plan de Calidad acordado. Este tipo de auditoría supone una estrategia al servicio de los planes de mejora de la empresa. Se recomiendan realizar auditorías internas de forma sistemática

-Auditoría externa – Los auditores no pertenecen a la empresa auditada, si no que son especialistas contratados por la empresa. Hay dos tipos principales de auditorías:


o Las de evaluación de proveedores o suministradores que son las que lleva a cabo un

cliente sobre sus proveedores, también se las denomina auditorias de aprobación del proveedor

o Las de certificación – Las realiza personal que no está empleado y no es el cliente ni el

proveedor, de la organización. Habitualmente las realiza personal de organismos de certificación. También se las denomina auditorias d cumplimiento y valoraciones del sistema de calidad

Las empresas que busquen la certificación de su Sistema de Gestión de la Calidad deben someterse a la auditoria de la entidad certificadora (AENOR). El caso anterior se denomina auditoría externa ( realizada por una organización ajena a la empresa a auditar). Si nuestra empresa se va a someter a una auditoria externa, es conveniente realizar previamente, dentro de dicha empresa, una auditoría interna (realizada por la propia empresa) para comprobar en qué estado nos encontramos

Las auditorias están encaminadas hacia la comprobación del nivel de calidad de productos, servicios o sistemas de gestión. Luego las auditorias tratan por lo tanto de comparar un DEBE SER previsto con un ES real, poniendo de manifiesto las diferencias existentes entre ambos casos. En función de su naturaleza podemos tener:

-Auditoria del sistema- Comprueba la correcta implantación del S.G.C.

-Auditoria del proceso- Verifica determinados procesos y desarrollos de trabajos

-Auditoria del producto-Comprueba si el producto se ajusta a las características establecidas con anterioridad

Sistemas de aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad sirve para garantizar, a los demás y a la propia empresa, que la calidad actual se mantendrá en el futuro. Por lo que no se puede decir que mejora la calidad de nuestros productos o servicios directamente, pero si es un buen autoexamen para analizar lo que hacemos y como lo hacemos. Así lo más probable es que obtengamos una mejora del producto o servicio final. Podemos tener:

Sistema de aseguramiento interno o de gestión interna de la calidad

En pocas palabras el sistema de aseguramiento significa tener bajo control el proceso productivo, desde su concepción (control de diseño), antes del ingreso de las materias primas (control proveedores), durante el proceso mismo (documentación y controles en proceso) y a posteriori del mismo (control de almacenamiento, transporte y distribución). Es un método de trabajo por el cual la propia empresa se asegura la conformidad de los productos o servicios con los requisitos especificados.

Sistema de aseguramiento externo

Por regla general, en las relaciones comerciales actuales, los clientes son mas exigentes al adjudicar un contrato, pidiendo para ello:


Que se les demuestre que la organización cuenta con un sistema de calidad operativo, capaz de asegurar durante el diseño y/o producción, la calidad de los productos o servicios estipulados en el contrato

Que los productos así fabricados cumplen las especificaciones técnicas aplicables.

De esta forma los clientes son los que definen el contenido del sistema de calidad que debe cumplir el suministrador. Además este sistema puede ser comprobado mediante una evaluación. Dependiendo de cómo sea esta evaluación, tendremos tres tipos de aseguramiento externo.

Contractual entre suministrador y cliente Evaluado por segunda parte en nombre del cliente Evaluado por tercera parte por un organismo acreditado, para conseguir la certificación

del mismo

En este último se asegura la calidad mediante la certificación emitida por un ente externo, debidamente acreditado por organismos internacionales, que realizará una auditoría al sistema de la calidad de la empresa para comprobar si cumple o no con lo establecido en las normas en las que esta certifica.

Algunos de los motivos más importantes por los que se implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad son:

Mejoramiento interno. Beneficia a la empresa por que mejora los procesos que se desarrollan en ella

Por razones comerciales y posicionamiento en el mercado. Demostramos que estamos comprometidos con la calidad, creando confianza en los consumidores

Control y desarrollo de proveedores. Controlamos y evaluamos a nuestros proveedores Por exigencias legales o de nuestros clientes. Cada vez hay un mayor número de

empresas europeas que se niegan a adquirir productos de proveedores que no hayan implantado un Sistema de Gestión de la Calidad según normas ISO 9000

Como primer paso a una Gestión Excelente o Calidad Total

3.Sistema de Gestión de la Calidad. Aspectos que lo componen

En el tema anterior ya hemos entrado en profundidad en los conceptos de Sistema de la Calidad Aseguramiento de la calidad y Sistemas de Gestión de la Calidad. Aún así en la presente unidad haremos un breve resumen de lo más importante visto en la unidad anterior respecto a estos conceptos. Un breve resumen seria:

Sistema Gestión de la Calidad- Es un estructura organizativa, con procedimientos , procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad

Gestión de la calidad- Conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos, las responsabilidades…etc. Esta considera la planificación de la calidad, el aseguramiento de la calidad así como la mejora de la calidad

Aseguramiento de la calidad- Es el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre calidad


Vivimos en un mundo cambiante, donde el concepto de calidad ha evolucionado a lo largo del tiempo, tratando de adatarse a las circunstancias de cada momento por lo que en la actualidad los conceptos vistos anteriormente resultan muy interesantes

En cuanto al ámbito de aplicación, el Sistema de Gestión de la Calidad (S.G.C.) se puede aplicar a toda organización. Con el S.G.C. se busca:

-La organización esté enfocada al cliente

-Participación del personal de la organización

-Mejora continua

Familia de normas ISO 9000

Al desarrollar e implantar un Sistemas de Gestión de la Calidad nos apoyamos en la familia de normas ISO 9000, de las cuales destacamos:

-ISO 9000- Proporcionan a los usuarios las definiciones y los vocabularios empleados en el Sistema de Gestión de la Calidad

-ISO 9001-Será aplicable a toda organización que necesite demostrar su capacidad para suministrar productos conformes a los requisitos de los clientes. Se empleará para conseguir la certificación de la organización (en ella se describen los requisitos que de be cumplir la organización para conseguir la certificación)

-ISO 9004-Recomienda como se debe realizar la Gestión de la Calidad mas allá de los requisitos, con el fin de obtener la excelencia organizativa. Por lo tanto es una norma de recomendaciones que no se utiliza en el marco contractual

-ISO 19011-Establece reglas generales y proporciona orientación para realizar las auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad

Si hemos aplicado correctamente la normativa para desarrollar e implantar el S.G.C., nos lo reconocerán dándonos el certificado por parte de una de las organizaciones debidamente acreditadas para tal fin, como por ejemplo AENOR (organización certificadora)

4.Documentos de la Calidad.

La norma UNE-EN-ISO 9000 exige que todo Sistema de la Calidad este plasmado documental y formalmente, materializándolo en una estructura documental en la que se especifiquen las responsabilidades relacionadas con cada tarea de la empresa, los recursos humanos y materiales que se deben emplear, y la forma de ejecutar dichas tareas. Para ello la empresa contará con documentos y registros

En los documentos se definen por escrito, las funciones, actividades y/o procesos que deben realizarse en las organizaciones.

El Sistema de Gestión de la Calidad se apoya sobre un soporte documental cuyos principales documentos son:


-Manual de calidad

Este documento describe el Sistema de Calidad y sirve como referencia permanente al Sistema. En él se define la política de calidad de la empresa, los objetivos de calidad, indica cual es su estructura organizativa, los procedimientos por los que se rige, la documentación existente en materia de calidad y cuantas normas de régimen interior consideren oportunas para asegurar la calidad de los productos fabricados. Es el principal documento para la implantación del S.G.C.

El manual debe reflejar exactamente la realidad de lo que ocurre en el interior de la organización respecto a la calidad

-Procedimientos

Son exposiciones por escrito que especifican la finalidad y el alcance de las actividades que se desarrollan en la organización. Es decir son documentos que recogen la información necesaria para el desarrollo y ejecución de las actividades. Especifican QUIEN HACE QUE, CUANDO, COMO, DONDE, CON QUE….

Luego con esto conseguimos:

Se sistematizan las tareas asegurando la repetitividad de las mismas aunque se realicen en diferentes momentos y por diferentes personas

Se preservan los conocimientos de la empresa

Según la norma UNE-EN-ISO 8402: ”……. los procedimientos contienen el objeto y campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quién debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo, que materiales equipos y documentos deben utilizarse, y como debe controlarse y registrarse”

-Instrucciones de trabajo y documentación técnica

Describen la forma de efectuar las diversas actuaciones que constituyen los procesos. Pormenorizan y detallan las diferentes tareas que componen cada actividad para cumplir las especificaciones del producto o servicio

-Especificaciones

Documentos donde quedan reflejados todos los requisitos que han de satisfacer los productos

-Plan de calidad

Es el documento que fija y describe las prácticas específicas de la calidad, los recursos y la secuencia de actividades relativas a un servicio o actividad en particular. Se desarrollan cuando la organización tiene que realizar un trabajo concreto (proyecto, instalación, servicio…etc) que se sale de lo establecido habitualmente. Cada plan de calidad es único y solo vale para el trabajo en concreto para el que fue diseñado.

La planificación de la calidad debe ser coherente con todos los demás requisitos del sistema de la calidad de una empresa, y debe estar documentado en un formato adecuado a su forma de trabajo. El plan de calidad debe contener:


o Objetivos y características propias del trabajo a realizar

o Las normativas a aplicar, licencias y permisos a solicitar

o Los procedimientos e instrucciones a aplicar

o Los recursos necesarios, tanto humanos como materiales

o El desarrollo secuencial de las diferentes actividades que componen el trabajo en cuestión

o Los programas de evaluación y control adecuados (auditorias, inspecciones….etc)

o Y cuantas medidas s estimen necesarias

Las normas UNE-EN-ISO 9004-6 proporcionan unas guías para preparar los planes de calidad

-Planos, facturas

Se adjuntan como documentos del sistema

-Registros de calidad

Son los documentos que proporcionan evidencia objetiva de actividades realizadas o de resultados obtenidos. Proporcionan información sobre:

El grado de consecución de los objetivos de la calidad El nivel de satisfacción o insatisfacción del cliente con el producto o servicio Los resultados del sistema de la calidad para revisar y mejorar el servicio Los análisis que identifiquen las tendencias de la calidad Las acciones correctoras y seguimiento de su eficacia La adecuación de las prestaciones de los subcontratistas La habilidad y adiestramiento del personal Las comparaciones en las competencias

Podemos resumir diciendo que son todos los documentos donde se recogen datos sobre el sistema, tales como datos de suministradores, datos de ensayos, informes de auditorías…etc. Estos deben ser formalmente recogidos y guardados

Finalmente podemos decir que el peso o importancia de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad no es el mismo, podríamos representar cuatro niveles documentales:

Manual de la calidad

Procedimientos de la calidad

Instrucciones de trabajo, Planes de mejora


Registros de la calidad

Estructura y contenidos que deben contener las pautas de control. Informes y partes de control. Normas a considerar en su elaboración y presentación. Organización gestión y actualización de la documentación generada

La normativa ha sido comentada en puntos anteriores. En cuanto al control de la documentación y su presentación, debemos hacer constatar que para que la documentación del sistema de gestión de la calidad sea efectiva y tenga la utilidad prevista, se deben tener en cuenta una serie de consideraciones:

o Ser legible

o Estar fechada, incluyendo las fechas de revisión

o Se redactará de forma clara

o Será fácilmente identificable

o Tiene que estar aprobada por el responsable asignado

Se establecerán los métodos precisos para controlar la emisión, distribución y revisión de la documentación desarrollada, verificando los siguientes puntos:

o La documentación ha sido aprobada por el personal autorizado

o Se ha realizado una distribución y disponibilidad correcta, en las áreas donde se necesita

determinada informacióno Los documentos son comprensibles y aceptables para los usuarios

o Los documentos se han examinado antes de su difusión, por si necesitaban una revisión

o Los documentos son retirados cuando quedan obsoletos

5.Política industrial sobre la Calidad.

Soporte básico y agentes asociados al perfeccionamiento de la infraestructura de la calidad

La calidad de los productos y servicios de las empresas de un país es uno de los factores más importantes para mejorar la competitividad de esas empresas, tanto en el mercado interior como en los mercados exteriores y, por tanto, para aumentar la riqueza generada en el país.

Para fomentar esa competitividad en el ámbito de calidad, los Estados elaboran un conjunto de disposiciones legales y promueven la creación de determinados organismos, cuyo objeto es dotar al tejido empresarial de un país de los instrumentos necesarios para el perfeccionamiento de la calidad y la demostración de la calidad obtenida

Ese conjunto de disposiciones y organismos forma la infraestructura para la calidad de un país, y en todos los estados miembros de la Unión Europea responden a principios, criterios y métodos comunes. En España están reguladas por el Real Decreto 2200/1995, de 28 de diciembre, por el que se aprueba el reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad (BOE de 6 de febrero de 1996)


Los organismos que constituyen la infraestructura para la calidad en España son de seis tipos:

Organismos de normalización para la elaboración de normas de calidad Entidades de acreditación para reconocer la competencia técnica de otras entidades para

certificar, inspeccionar o auditar la calidad de los laboratorios de ensayos y de calibración Entidades de certificación para establecer la conformidad a los requisitos establecidos en

las normas correspondientes de las empresas, productos, procesos, servicios o personas que los soliciten

Laboratorios de ensayos para comprobar que los productos industriales cumplen con las normas o especificaciones que les sean de aplicación

Entidades auditoras y de inspección para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen los requisitos previamente establecidos, si se llevan a cabo efectivamente y si son aptos para alcanzar los objetivos

Laboratorios de calibración industrial para facilitar la trazabilidad y uniformidad de los resultados de medida

Normalización

La normalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas. En particular esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.

Actualmente la elaboración de normas no se limita única y exclusivamente a asegurar la intercambiabilidad, sino que también ordena y sistematiza las actividades operativas de las empresas para la mejora de la calidad

Las normas son documentos técnicos con las siguientes características:

Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria Son elaboradas por consenso por las partes interesadas (fabricantes, administraciones,

usuarios y consumidores, centros de investigación y laboratorios, asociaciones y Colegios Profesionales, agentes sociales….etc)

Están basadas en la experiencia y el desarrollo tecnológico Son aprobadas por Organismos Nacional, Regional o Internacional reconocido, según el

caso Están disponibles al público

La normalización presenta una serie de ventajas para:

El fabricante:- Racionaliza variedades y tipos de productos- Disminuye el volumen de existencias en almacén- Mejora la gestión y el diseño- Agiliza el tratamiento de pedidos- Facilita la comercialización de los productos y su exportación- Simplifica la gestión de compras

El consumidor:


- Establece niveles de seguridad y calidad de los productos y servicios- Se le informa de las características del servicio- Facilita la comparación entre diferentes ofertas

Para la administración:- Simplifica la elaboración de textos legales- Establece políticas de calidad, medioambientales y de seguridad- Ayuda al desarrollo económico

En cuanto a las normas, podemos clasificarlas en función del organismo que las haya elaborado y de su ámbito de aplicación:

Nacionales →Para desarrollar actividades de normalización a nivel nacional. En España se denominan UNE (Una Norma Española) aprobadas por AENOR, que es el organismo reconocido por la Administración Pública española para desarrollar actividades de normalización en nuestro país (Real Decreto 2200 /1995)

Internacionales → Son de aplicación a nivel mundial. Las más empleadas en nuestro país son las ISO (Organización Internacional para la Normalización)

Certificación.

La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas y acreditada por el organismo correspondiente, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con una norma u otro documento normativo especificado

O dicho de una forma más simple, es el procedimiento por el cual, un determinado organismo, acredita mediante un documento escrito, que un producto, servicio o proceso resulta conforme a unas especificaciones concretas

Entre las principales ventajas de la certificación:

-Proporciona credibilidad y confianza al usuario -Relación óptima calidad/precio de los productos -Se garantiza la intercambiabilidad de los productos -Alenta a los fabricantes para incrementar la calidad de sus productos y perfeccionar los

sistemas de calidad de sus empresas

En España, como vimos en la unidad didáctica anterior, los organismos certificadores deben estar acreditados por ENAC

Una de las empresas certificadoras es AENOR, con su actividad contribuye a mejorar la calidad de las empresas, sus productos y servicios. Algunas “marcas” concedidas por AENOR son:

Marca AENOR “producto certificado” (certificación de productos). Este certificado quiere decir o declara que las propiedades y características del producto están de acuerdo con las normas y especificaciones técnicas que le son de aplicación


Marca AENOR “de medio ambiente” (certificación de sistema de gestión ambiental) . Este certificado quiere decir o declara que el sistema de gestión ambiental de la empresa es conforme con los requisitos definidos en la norma UNE-EN-ISO 14001:2004

Marca AENOR “empresa registrada” (certificación de sistema de calidad). Este certificado quiere decir o declara que el sistema de calidad de la empresa es conforme con los requisitos definidos en la norma UNE-EN-ISO 9001:2008

Marca AENOR “seguridad” Este certificado quiere decir o declara que las propiedades y características del producto están de acuerdo con las características de seguridad especificadas en las normas UNE correspondientes

…………..etc

Las empresas que busquen la certificación deben someterse a la auditoria de la entidad

certificadora (AENOR). El caso anterior se denomina auditoria externa ( realizada por una

organización ajena a la empresa a auditar). Si nuestra empresa se va a someter a una auditoria

externa, es conveniente realizar previamente, dentro de dicha empresa, una auditoria interna

(realizada por la propia empresa) para comprobar en qué estado nos encontramos

Ensayos. Calibración

Es muy importante la realización de ensayos, es decir realizar exámenes o comprobaciones de una o más propiedades de un determinado producto, proceso o servicio siguiendo un procedimiento especificado y utilizando los equipos precisos, para poder asegurar que se trabaja con la calidad requerida

Por otra parte, todas las medidas re medidas realizadas por los equipos utilizados, tienen que ser fiables, seguras y reproducibles. Lo que hace necesario disponer de un sistema de calibración y control de todos los instrumentos de medida, basándonos en patrones de referencia.

En España la custodia y calibración de los patrones nacionales de medida, la realiza el Centro Español de Metrología (CEM). El CEM además realiza otras funciones importantes como el establecimiento y desarrollo de las cadenas oficiales de calibración, la habilitación oficial de laboratorios de verificación metrológica, el mantenimiento del Registro de Control Metrológico, la ejecución de proyectos de I + D en materia de metrología y la formación de especialistas en metrología. También forma de EUROMET, organización que agrupa a todos los institutos nacionales de metrología de los países de la Unión Europea

Para realizar todas estas funciones correctamente, se utilizan los Laboratorios de Ensayos y Calibración y el sistema de calibración denominado SCI (Sistema de Calibración Industrial) que asegura, mediante la correspondiente certificación, que los instrumentos de medida utilizados por los laboratorios de ensayos y fabricantes industriales, se encuentran dentro de la tolerancia permitida, y garantiza la trazabilidad de las medidas realizadas (recuerda que trazabilidad es la posibilidad de

seguir el historial de de las medidas realizadas mediante documentación registrada)

Los laboratorios, que se especializan según el tipo de ensayo que tengan que realizar (mecánica, química, electricidad, medio ambiente….etc) tienen que haber sido acreditados por ENAC y


pueden ser públicos o privados, estando incluidos en la Red Española de Laboratorios de Ensayo (RELE), que desde 1996 forma parte de ENAC

Inspección

Se entiende por inspección la realización de actividades relacionadas con medir, examinar, ensayar o contrastar con un patrón, una o varias características de un producto, proceso o servicio, y comparar posteriormente los resultados con requisitos específicos, con el fin de determinar si se obtiene la conformidad para cada una de esas características

No se debe confundir concepto de inspección con el de auditoría, pues la inspección tiene como objetivo el control de un proceso o la aceptación de un producto o servicio, y sin embargo la auditoria realiza un examen metódico e independiente, para determinar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad cumplen lo establecido previamente

Como la inspección forma parte de la infraestructura de la calidad, las entidades que la realicen tienen que estar acreditadas por la ENAC. Ejemplos de inspecciones seria: Inspección de ascensores, aparatos que funcionan con gas butano o ciudad, recipientes a presión…..etc.

Plan Nacional de Calidad Industrial

Es un plan que consiste básicamente en establecer, desde el Gobierno, una serie de iniciativas para mejorar la estructura industrial y fomentar la cultura de la calidad en las empresas. A continuación citamos algunas iniciativas o planes desarrollados desde el gobierno desde los años ochenta hasta la actualidad.

En los primeros años las iniciativas de estos planes iban encaminadas a difundir la cultura y conceptos de la calidad para mejorar los resultados empresariales de las industrias españolas de la época. Se realizaron campañas de concienciación, para profundizar más tarde en la aplicación y la implantación de la calidad en las empresas que lo solicitaban mediante planes de formación y asesoría.

Posteriormente, el Ministerio de Industria considerando la evolución de las políticas de calidad, la fuerte competencia en los mercados nacionales e internacionales y todo lo referente a la aplicación de la gestión de la calidad en las empresas, promueve el primer Plan de Calidad Nacional Industrial, con un periodo de vigencia de cuatro años (1990-1994), planteando una serie de actuaciones relacionadas con la promoción de la tecnología, la calidad, el diseño, la seguridad y el medio ambiente industrial. El objetivo más ambicioso de este plan, buscaba dar un nuevo enfoque en la gestión de las empresas españolas y, mediante su apoyo, no perder la orientación que marcaban las empresas europeas, pensando en la Unión Europea y el Mercado Único.

Debido al éxito que tuvo este primer plan, el Ministerio de Industria lanzó un segundo Plan de Calidad Nacional Industrial. Las iniciativas del Ministerio de Industria se concretaban en los siguientes planes sectoriales:

o Plan de actuación tecnológico industrial (PATI) – destinado a incentivar el esfuerzo en

desarrollo tecnológico y la incorporación de tecnologías avanzadas en las empresas


o Plan industrial y tecnológico medioambiental (PITMA) – con el objetivo de promover

la I+D y la adaptación tecnológica de las empresas a la normativa medioambiental en vigor

o Plan nacional de calidad industrial (PNCI) – para impulsar la competitividad de la

industria española a través de la mejora de la calidad de las empresas y sus productoso Iniciativa (PYME) – acciones dirigidas a las pequeñas y medianas empresas par

incentivar la cooperación industrial, la creación de redes de cooperación tecnológica, el diseño…etc

o Programa de fomento de la capacidad tecnológica (PFCT)

o Plan de desarrollo en sectores básicos y transformadores (SBT)

o Actuaciones del centro para el desarrollo tecnológico e industrial

Hoy en día, en un mercado totalmente globalizado, las empresas se relacionan con clientes y proveedores de carácter internacional. Ya no basta con poner productos en el mercado de alta calidad, también hay que garantizar que estos se han realizado según unas normas y criterios que den seguridad a los clientes de que lo que compran es fiable. El cliente es cada vez más exigente y comprueba por ejemplo que el producto respeta el medio ambiente, que cumple con las normas

de seguridad, si la empresa que lo fabrica dispone de certificado de Registro de Empresa como que ha implantado un Sistema de Gestión de la Calidad según normas UNE-EN-ISO 9001-2008…….etc. En los últimos años la aplicación de Sistemas de Gestión de la Calidad por parte de empresas españolas ha crecido sorprendentemente, lo que ha significado un aumento de su competitividad en el mercado internacional

A continuación complementamos este punto con alguna legislación que ha proporcionado al conjunto empresarial del país los medios necesarios para asegurar y mejorar la calidad configurando a nivel nacional la infraestructura de calidad:

o Ley de Industria (Ley 21/92- BOE 23 de junio de 1992)

o Real Decreto 2200/1995 de aprobación del reglamento de la Infraestructura para la

Calidad y Seguridad Industrial (BOE 6 de febrero de 1996)o El anterior queda modificado por el Real Decreto 411/1997 de 21 de marzo

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

6. Herramientas de la calidad

Los problemas se presentan de forma continua en la actividad de cualquier empresa. Hay problemas esporádicos que aparecen cada día y que se resuelven sobre la marcha, y hay


problemas crónicos con los cuales la organización se habitúa a vivir. A través de los años se han desarrollado una serie de herramientas de utilidad en distintas áreas de la gestión de la calidad, que se emplean para la resolución de problemas. Entre las herramientas más interesantes tenemos:

De creatividad (tormenta de ideas) De selección (diagrama de Pareto) De análisis (diagrama causa-efecto, histograma, diagrama de dispersión) De medición (gráficos de control)

Toma de datos, recopilación, ponderación, presentación numérica y gráfica de datos, histogramas

Esta herramienta se ha visto a comienzo de la unidad en el punto referente a conceptos básicos de la estadística

Tormenta de ideas

Una técnica muy apropiada para determinar las posibles causas de un problema o para encontrar soluciones al mismo es la tormenta de ideas (brainstorming). Es una técnica de grupo que estimula el desarrollo de la creatividad, permitiendo la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema.

En la práctica de la tormenta de ideas se distinguen tres fases:

1. Definición del problema- Todos los participantes deben tener claro que el objetivo es determinar las causas de un problema o buscar soluciones al mismo, y no mezclar los dos temas a la vez

2. Exposición de las ideas- Se realizan rondas de intervención, donde cada participante aporta una idea cada vez que interviene, y si no se le ocurre nada “pasa”. Se apoyan en preguntas como: ¿Por qué ocurre? ¿Cómo ocurre? ¿Cuándo ocurre’ ¿Dónde ocurre? ¿Cuántas veces? ¿Quién lo produce?......etc. El moderador del grupo anota en la pizarra las aportaciones de cada participante

3. Selección-La tormenta de ideas se dará por finalizada cuando ningún participante tenga ideas que aportar. A partir de aquí, de las ideas aportadas se seleccionarán las que se consideren mejores

(ver ejemplo de tormenta de ideas en fotocopias anexas del tema)

Diagrama de Pareto

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Está basado en la teoría de la “escala de preferencias” de Wilfredo Pareto (siglo XIX) (ver ejemplo de diagrama de Pareto en fotocopias anexas del tema)

El análisis de Pareto es un diagrama de selección que da una idea clara y cuantificada del orden en que deben ser abordados los problemas o causas. Si analizamos el diagrama ABC representado podemos ver que las causas de la zona A son las que debemos eliminar en primer término pues suponen aproximadamente un 80% del total de los problemas

Las características principales de un análisis de Pareto son:


-Simplicidad en su elaboración

-Impacto visual, pues nos informa de manera clara y evidente de cuál debe ser nuestra prioridad al actuar sobre los diferentes problemas existentes

El proceso a seguir en la elaboración de un diagrama de Pareto es el siguiente:

(ver ejemplo de diagrama de Pareto en fotocopias anexas del tema)

1º Realizar tabla

-Anotar en la columna más a la izquierda los problemas a estudiar, ordenándolos en sentido decreciente en función del peso o importancia del mismo (número de veces que aparece cada problema)-En la siguiente columna anotar el número de veces que aparece cada problema-En la siguiente calculáis el % correspondiente cada problema-En la siguiente el % acumulado

2ºRealizar diagrama de barras

Se representa en un diagrama de barras:

-En abscisas los problemas analizados en sentido decreciente

-En ordenadas los porcentajes

3ºRealizar curva ABC

Se obtiene uniendo los puntos que se han generado al llevar los porcentajes de acumulados sobre el diagrama anterior

(ver y comentar el problema resuelto de diagrama de Pareto en fotocopias anexas del tema)

Diagrama causa-efecto

También llamado de espinas de pescado por la forma característica que tiene o de Ishikawa en honor a su descubridor (ver ejemplo de diagrama causa-efecto en fotocopias anexas del tema)

Es un diagrama en el que se representa la relación existente entre un determinado efecto (por ejemplo retraso de informes, dimensión incorrecta en una pieza….etc) y las causas que lo producen (por ejemplo equipos, personas, materiales…..etc). Es un método de análisis, que permite obtener un gráfico detallado, de fácil visualización de las posibles causas de un problema. Este gráfico puede ser realizado por una sola persona, pero sería más indicado hacerlo en grupo, pues se aportarían mas ideas. El proceso a seguir es el siguiente:

1. Elegir la característica a mejorar o problema a resolver2. Trazar un segmento que termine en flecha y a partir de la punta de la misma dibujar un

rectángulo dibujar un rectángulo donde se escribe el problema o “efecto” (defecto de un producto, ineficiencia de un servicio……etc)

3. Identificar las posibles causas que contribuyen a generar ese efecto o problema. Crear una lista


4. De cada una de las familias de “causas principales” parten otras causas concretas. Las familias de causas principales a las que se hace referencia anteriormente son: máquinas, mano de obra, materiales, métodos, medioambiente (entorno).

(ver y comentar el problema resuelto de diagrama causa-efecto en fotocopias anexas del tema)

Diagrama de dispersión. Correlación

Se utiliza para determinar la relación existente entre dos clases de datos o variables. El proceso para su construcción es el siguiente: (ver ejemplo de diagrama de dispersión en fotocopias anexas del tema)

1. Se reúnen todos los pares de datos en una lista2. Se trazan los ejes horizontal y vertical, marcando la escala correspondiente. Cada

variable se llevará en un eje3. Se marcan los puntos correspondientes a cada par de datos en el gráfico, trazando

círculos concéntricos cuando los valores se repitan4. Al ver la nube de puntos obtenida podemos ver rápidamente si hay correlación o no de

entre las variables analizadas en los ejes x e y

Las correlaciones pueden ser:

-Correlación positiva- crece x , crece y

-Correlación negativa- crece x , decrece y

-No existe correlación – se obtiene una nube de puntos sin ninguna orientación

(ver y comentar el problema resuelto de diagrama de dispersión en fotocopias anexas del tema)

Gráficos de control

Esta herramienta se verá en el punto referente a gráficos de control por variables y atributos de la próxima unidad

Matriz de prioridades

Es una herramienta que se utiliza para ordenar según su importancia problemas no cuantificables. Consiste en comparar cada uno de los problemas a tratar con todos los demás, valorando y puntuando dicha comparación. Para la puntuación se utiliza el siguiente esquema:

(ver ejemplo de matriz de prioridades en fotocopias anexas del tema)

VALORACIÓN PUNTUACIÓNIgual de importante 0Algo más importante 1Más importante 2Mucho más importante 3


Las comparaciones se realizan sobre una tabla de doble entrada. Solamente cuando la fila es mas importante que la columna se realiza la comparación y se puntúa. Una vez realizada la valoración individual de cada uno de los miembros del equipo , los resultados se agrupan para determinar la jerarquización de los problemas según el consenso general. En caso de que existan grandes discrepancias conviene discutir los motivos

(ver y comentar el problema resuelto de matriz de prioridades en fotocopias anexas del tema)

Lista de verificación (hoja recogida datos)

Es un formulario que sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar y se han identificado las categorías que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación, de modo que el problema se pueda entender con claridad y se facilite así su resolución o representación gráfica. Cabe destacar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas

(ver ejemplo de matriz de lista de verificación en fotocopias anexas del tema)

Una vez fijadas las razones para recopilar datos, es importante que se analicen los siguientes puntos:

La información es cuantitativa o cualitativa Como se recogerán los datos en qué tipo de documento se hará Como se utilizará la información recopilada Como se analizará Quien se encargará de la recogida de datos Con que frecuencia se va a analizar Donde se va a efectuar

Debe diseñarse una hoja de datos específica para cada caso, y se debe elaborar siguiendo los siguientes pasos:

1. Definir el objetivo, planteando las necesidades de información y la utilidad de los datos2. Determinar el hecho que se va a medir, desarrollando el método de medición, e

identificando los puntos de recogida de datos3. Definir el alcance de los datos a recoger4. Fijar la periodicidad de la recogida de datos (cada hora, diariamente…..etc)5. Diseñar el formato adecuado de la hoja

(ver y comentar el problema resuelto de matriz de lista de verificación en fotocopias anexas del tema)

Despliegue de la función calidad (QFD)

El despliegue de la función calidad (QFD) del inglés Quality Función Deployment es un procedimiento de actuación sistemático para garantizar que los deseos del cliente están contenidos en las especificaciones técnicas del producto. Comenzó a aplicarse a finales de los 60, en Japón para los productos de exportación, siendo uno de los pioneros en su utilización Yoji Akao profesor de ingeniería industrial de Tokio


Luego definimos el QFD como “……un proceso estructurado para recoger la voz del cliente y convertirla en requisitos del producto a incluir en la fase de diseño y con la participación de distintas funciones de la empresa”

El QFD se desarrolla en cuatro etapas:

1. Los deseos o requisitos del cliente se traducen en especificaciones de diseño a través del filtro de los técnicos conocedores del producto

2. Estos requisitos de diseño se traducen a especificaciones de las piezas, componentes……etc

3. En base a estas especificaciones se establecen los requisitos del proceso4. Se definen los puntos de control de dicho proceso

Entre otros beneficios el QFD aporta:

Prestaciones diferenciales, pues podemos aportar al producto alguna característica o prestación novedosa y apreciada por el mercado

Reducción del tiempo de lanzamiento, al trabajar diferentes equipos multidisciplinares las fases de diseño se acortan

Reducción de los cambios de ingeniería, los productos se diseñan de forma que cubren todas las necesidades previsibles de los clientes y dichos cambios se reconcentran en las fases previas de definición y diseño, donde son mucho menos costosas

Reducción de costes por lo mencionado anteriormente

Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

El análisis modal de fallos, sus causas, efectos y criticidad de los mismos es una técnica utilizada por los departamentos de ingeniería, fabricación y calidad, que permite asegurar que los modos de fallo de un producto o proceso, están localizados y es, por tanto, posible su prevención durante la fase de desarrollo de un producto, como a lo largo de la planificación de un proceso de fabricación. Este método empezó a aplicarse por la NASA en los años 60 para el desarrollo del proyecto Apolo

Esta técnica requiere un profundo conocimiento de los productos y procesos por parte del investigador y una disección de los mismos desde su nivel más complejo al más elemental. Mediante el AMFE tenemos un método práctico para detectar lo antes posible los puntos débiles de un proyecto o de un proceso

Normalmente las empresas se basan en su experiencia anterior cuando tienen que desarrollar un nuevo producto o proceso. Esta forma de trabajar significa que solo se actúa cuando se presentan los defectos para eliminarlos. Pero, hoy en día, esto no es suficiente y hay que recurrir a técnicas preventivas que eviten la aparición de los mismos y que además resultan más rentables.

El AMFE debe aplicarse cuando se diseñen nuevos productos o procesos o en el caso de modificaciones importantes de los mismos.

Podemos tener:


AMFE de diseño – Su objetivo es estudiar el producto en todo lo relacionado con su definición (elección de materiales, configuración física, dimensiones, tratamientos a aplicar. En este AMFE se trata de que a partir de experiencias del pasado y de consideraciones técnicas podamos establecer los posibles fallos que pudiera presentar el producto en el futuro y ordenarlos en función de los siguientes criterios:-Repercusión del defecto-Probabilidad de que se presente-Posibilidad de detectarlo

AMFE de proceso – Se analizan los posibles fallos que pueden ocurrir en los diferentes elementos de un proceso (materiales, equipo, mano de obra, métodos , entorno…..etc) y como estos influyen en el producto resultante. El objetivo de este AMFE, es por tanto, asegurar que las características del producto no van a ser deterioradas por el proceso y así garantizar que el producto cumple las especificaciones previstas

El AMFE sigue un determinado esquema en su realización: (ver ejemplo de AMFE en fotocopias anexas del tema)

1. Identificar cada componente, subconjunto, conjunto (producto), proceso o parte del mismo objeto del estudio (columna 1 del diagrama)

2. Para cada elemento apuntado obtener el modo de fallo potencial (columna 2 del diagrama)

3. Estudiar para cada apartado citado, la relación causa –efecto (columna 3 y 4 del diagrama)

4. Asignar una puntuación a cada uno de estos factores: (columna 5,6 y 7 del diagrama)-Probabilidad de que se presente un fallo en el producto o proceso estudiado (P)-Importancia del mismo o gravedad en cuanto a las consecuencias (G)-Probabilidad de no detectar el fallo antes de que este se produzca (D)

5. Obtener el índice de prioridad del riesgo, como el producto de los tres valores anteriores: (columna 8 del diagrama)

IPR = P x G x D

5. Poner en marcha un sistema de acciones correctoras de acuerdo con los criterios que se establezcan para los valores de IPR, tanto de producto como de proceso (columna 9 del diagrama)

6. Para llevar a cabo el estudio y obtener el máximo beneficio del mismo es necesario crear un “grupo de trabajo” formado por personas expertas en: ingeniería de diseño (I+D), ingeniería industrial (producción), fabricación, control de calidad, aprovisionamientos…..etc. Estos mantendrán reuniones periódicas hasta dar pro concluido el estudio

Nota - Para determinar P, G y D empleamos las tablas 1, 2 y 3 de las fotocopias anexas al tema

(ver y comentar el problema resuelto de AMFE en fotocopias anexas del tema)

7. Fiabilidad y mantenibilidad. Fundamentos y parámetros para su valoración


La fiabilidad y la mantenibilidad pueden ser consideradas como un componente más de la calidad de un producto

Fiabilidad

Actualmente la industria utiliza técnicas de fiabilidad entre otras cosas por las siguientes razones:

Un producto con alta fiabilidad puede conquistar el mercado Puede evitar tener pérdidas materiales e incluso humanas Los productos y los sistemas cada vez son más complejos, pudiendo aumentar la

posibilidad de fallo Necesidad de aumentar la duración de funcionamiento de un producto Mayor dificultad de mantenimiento de los productos Las consecuencias económicas del mal funcionamiento de una instalación

Definimos fiabilidad como la probabilidad de realizar sin fallos, una función específica, en ciertas condiciones y durante determinado periodo de tiempo. Luego la fiabilidad tiene que ver con la calidad a largo plazo

Pensemos en un producto que conste de cinco componentes, y que cada uno de los cuales tenga una fiabilidad de 0,95. La fiabilidad del producto terminado será el producto de las probabilidades de cada uno de los componentes:

Pt = P1xP2xP3xP4xP5 = 0,95x0,95x0,95x0,95x0,95 = 0,77

Luego, la probabilidad de cada componente debe ser elevadísima para que el producto en su conjunto tenga una buena fiabilidad (pensar en que los productos electrónicos tienen muchos componentes)

Existen cuatro elementos básicos o magnitudes de la fiabilidad:

-La probabilidad

-El funcionamiento satisfactorio

-El tiempo

-Las condiciones específicas de actuación

Par manejar el concepto de fiabilidad, por los cuatro elementos básicos que contiene, tenemos que emplear métodos estadísticos matemáticos y disponer de un número elevado de muestras. Los ensayos de fiabilidad deben estar definidos en un protocolo y quedar recogidos en formatos preparados expresamente. Los valores recogidos tienen una gran importancia, tanto para la modificación de productos, como para crear nuevos productos

Para determinar la fiabilidad de una unidad de observación se debe seguir el siguiente proceso:

1. Colocar el componente en un banco de pruebas y ponerlo en funcionamiento hasta que este falle

2. Registrar este tiempo3. Poner en prueba un nuevo componente y registrar el siguiente tiempo de fallo


4. Repetir este proceso tantas veces como este previsto

La fiabilidad se mide mediante la cuota de fallos λ, que es el número de fallos por unidad de tiempo

λ = N ú merototal de fallostiempototal acumulado

Se puede expresar el número total de fallos, o como el porcentaje de fallos cada 1000 horas

λ = N ú merototal de fallostiempototal acumulado

x100000 = % fallos / 1000 horas

Ejemplo:

Al cabo de 1000 horas de la prueba de 100 baterías, se obtienen los siguientes resultados:

-2 fallan a las 400 horas, 1 falla a las 500 horas y 1 a las 700 horas

Determina el índice de fallos cada 1000 horas

(RESOLVER EN CLASE)

Por otro lado, si se representa la variación de la cuota de fallos respecto al tiempo, se obtiene la Curva de la Fiabilidad del producto, que por la forma que adopta también se denomina curva de la bañera, y en ella se distinguen tres zonas claramente diferenciadas:

(ver curva de la bañera en fotocopias anexas del tema)

Zona A-Etapa de introducción que se caracteriza por que se dan cuotas de fallos altas que aparecen al inicio de la vida del producto y que disminuyen con el tiempo (fallos de depuración o fallos infantiles)

Zona B-Etapa de cuota de fallos constante, en esta los fallos son de origen diverso o aleatorio, por seguir las leyes de la probabilidad presentan cuota de fallos uniforme


Zona C-Etapa de desgaste en la que los fallos son crecientes con el tiempo por degradación de los componentes

Mantenibilidad

Debemos llegar a un objetivo último que se base en minimizar los tiempos y los costes de las actividades de mantenimiento. La mantenibilidad es otro de los parámetros de la calidad

Mantenibilidad es la probabilidad de que un aparato en fallo será restaurado completamente a su nivel operativo, dentro de un periodo de tiempo dado, cuando la acción de reparación se efectúa de acuerdo con los procedimientos preestablecidos. Para desarrollar el concepto general de mantenibilidad aplicable a todos los productos e implantarlo en la empresa, es necesario, de manera genérica:

-Definir las exigencias máximas y mínimas para convertirlas en criterio de diseño

-Participar durante el diseño en el establecimiento de las características físicas y operativas del producto

-Definir las mediciones a realizar para evaluar las características cualitativas y cuantitativas del producto

-Evaluar el diseño y el producto terminado para, eventualmente, identificar aspectos mejorables.

TÉCNICAS METROLÓLICAS

8.Generalidades. Concepto y proceso de medida

Tanto en las industrias como en los servicios, se están incrementando progresivamente los niveles de calidad, pues cada vez se exige más a los productos o servicios, los cuales tienen que tener certificados de conformidad a unas normas o especificaciones. Para otorgar estos certificados de conformidad es necesario comprobar una serie de magnitudes físicas para lo que es necesario el empleo de instrumentos de medida que describiremos a lo largo del tema. Por lo tanto asegurar la calidad de un producto, implica necesariamente la realización de unas medidas. Por eso en todo sistema de de aseguramiento de la calidad se debe hacer referencia a la identidad y conservación de los respectivos patrones y equipos que aseguren la exactitud de las medidas efectuadas. No olvidemos que en función de unas mediciones, se pueden adoptar numerosas decisiones

Intercambiabilidad

La intercambiabilidad es necesaria para garantizar, en la construcción de equipos y máquinas la sustitución de cualquier pieza o elemento de dicho equipo o máquina por otro del mismo tipo, fabricado en las mismas condiciones, sin que sea necesario realizar ningún ajuste. Para conseguir


la intercambiabilidad de componentes similares en conjuntos de cierta complejidad sin que se produzcan variaciones en su funcionamiento, son absolutamente necesarios la precisión y exactitud de los instrumentos de medida, algunos de los cuales describiremos a lo largo de la presente unidad didáctica. Tenemos que considerar que se cometen errores en las mediciones por lo cual es necesario conocer todas las cuestiones referentes a los mismos

Errores

En la metrología experimental se consideran dos tipos de errores:

Errores sistemáticos- Son aquellos que permanecen constantes al medir una magnitud en las mismas condiciones. Todos los errores sistemáticos conocidos deben ser eliminados previamente para obtener un resultado correcto

Errores aleatorios- Son los errores que varían en su sentido de actuación y en su magnitud

A partir de loa anterior, definimos corrección como el valor que agregado algebraicamente al resultado sin corregir de una medida, sirve para compensar un posible error sistemático

Pero podemos dar otra clasificación de los errores en la medición dependiendo de la forma de medir del observador, de la temperatura….etc. Por lo citado antes podemos tener:

Error de paralelaje – Se produce cuando la escala y la aguja no son coplanarias y la visual no es perpendicular a estas. (ver representación o croquis en fotocopias anexas del tema)

Del croquis de las fotocopias podemos deducir:

tanγ = el

luego despejando → e = tang γ . l

Donde: e → error de medida l → distancia del índice a la escala γ →ángulo de la visual respecto al plano perpendicular a la escalaEjemplo:Calcular el error de lectura debido al paralelaje que se produce en un instrumento cuya distancia entre la escala y la aguja indicadora es de 10 mm, y el ángulo formado por la visual es de 10º

(RESOLVER EN CLASE)

Error ambiental – Las medidas de precisión deben tomarse a una temperatura de referencia la cual se establece en unos 20º C, por esa razón los laboratorios de metrología se mantienen en torno a esa temperatura. Las variaciones de temperatura originan


dilataciones, o bien contracciones en la pieza, e incluso en el propio instrumento de medida. No es lo mismo medir una misma pieza a 0º que a 40ºEn los casos en los que no se puede realizar la medición a la temperatura de referencia de 20 º, podemos emplear la expresión: Lt = L20( 1 + α ( t - 20 ) ) donde: Lt → Longitud de una pieza a la temperatura t L20→ Longitud de una pieza a la temperatura de 20º

α → Coeficiente de dilatación térmica lineal del material (aceros α = 11,7 x 10−6º C−1) t → Temperatura a la que se ha realizado la medición

Ejemplo:La longitud de un eje de acero de un mecanismos de transmisión es de 380,143 mm a la temperatura de 52 º C ¿Qué valor obtendríamos si lo hubiéramos medido a 20 º?

(RESOLVER EN CLASE)

Por otro lado podemos dar otra pequeña clasificación de errores:

Error absoluto – El error absoluto es la diferencia entre el valor de la medida (Xi) y el valor real de la magnitud. Se considera como valor real a la media aritmética de las mediciones(X ). Luego: Ea = Xi - X

Error relativo – Es el cociente entre el error absoluto y la medida real de la magnitud. Es decir: Er = Ea/ X

Ejemplo:Al medir una pieza 5 veces se obtienen los siguientes valores:24,95mm, 25,01mm, 25,05mm, 24,99mm y 25,10 mm.¿Cuáles son los errores absolutos de cada medida?¿Cuáles son los errores relativos de cada medida?

(RESOLVER EN CLASE)


Incertidumbre de medida. Cálculo de incertidumbre

Es la estimación que determina el intervalo de valores en el que se ubica, normalmente con una alta probabilidad dada, el valor verdadero de la magnitud medida. Se puede estimar a partir de la distribución estadística de los resultados obtenidos tras la realización de varias series de medidas

Para determinar la incertidumbre de medición o de un determinado aparato de medida se emplea la expresión:

I = ±√Io2+K2 . Sc2.( 1Nc

+1n)+∆ Xc2 ► (µ→ micras demil í metro)

Donde:

I→ Incertidumbre del aparato de medida

Io→ Incertidumbre del patrón de medida empleado en la calibración del instrumento

K→ Factor de incertidumbre (1,2, ó 3)

Sc2 →Varianza de calibraci ó n

Nc→ Nº de iteraciones en la calibración

n → Nº de iteraciones al realizar medidas con el instrumento

∆ Xc→ Corrección en la calibración, y se calcula como:

∆ Xc=Xo−X donde:

Xo → Valor verdadero (medida de la cala con la que comparamos)

X→ Media de toda las mediciones realizadas para la calibración


Ejemplo de cálculo de incertidumbre:

Determinar la incertidumbre de un micrómetro milesimal con las siguientes características:

-Marca – TESA

-Modelo – TESAMASTER

-Nº de referencia – ENSB : 08/5310/0012/3

-División escala : 0,001 mm

-Campo de medida . 0 a 25 mm

La calibración se realizará sobre un punto de la escala de medida del instrumento, la medida de 10 mm. Para la calibración emplearemos un juego de calas patrón, empleando la cala de 10 mm. La incertidumbre de dichas calas patrón la da el fabricante y se obtiene con la expresión:

Io = (0,5 + 0,01 . L)

El factor de calibración es K = 2

A partir de aquí se mide sobre la cala de 10 mm con el micrómetro milesimal, realizándose diez mediciones, obteniéndose los siguientes valores:

Orden Xi |Xi−X| |Xi−X|2

1 9,9982 9,999

3 9,9994 9,9995 9,9986 9,9997 9,9998 9,9999 9,99910 9,999Total→

(RESOLVER EN CLASE)


Incertidumbre y tolerancia

Una vez realizada una medida se ha de tomar la decisión de considerar la pieza válida o no, según el valor de la medida nominal y el intervalo de tolerancia especificada.

Ejemplo

Se desea medir una cota de una pieza la cual en el plano viene definida como 10,5 ± 0,01. Para la medición queremos emplear el micrómetro recién calibrado anteriormente.

(RESOLVER EN CLASE)


Calibración. Plan de calibración

Por calibración se entiende el conjunto de operaciones que establecen, en condiciones especificadas, la relación entre los valores de una magnitud, indicados por un instrumento de medida y los valores correspondientes de esa magnitud obtenidos por patrones de referencia

Con la calibración podemos conseguir:

Estimar los errores de indicación de un instrumento de medida Registrar los resultados en un documento denominado “certificado de calibración” o

“informe de calibración” Una corrección o factor de calibración

Sistema Internacional de unidades

El Sistema Internacional de unidades, es un sistema funcional de medidas que abarca:

Unidad básica - Es una fórmula de laboratorio. Su realización se encuentra unida a una constante física

Unidad derivada – Resulta de la combinación algebraica de unidades básicas, su realización forma parte de una experiencia física sin la participación de constantes físicas

Múltiplos y submúltiplos – Son potencias positivas o negativas de 10. En algunas unidades se han admitido múltiplos no decimales, como minuto, hora….etc

Patrones de medida

Es la medida materializada (material de referencia, instrumento de medida) cuya finalidad es conservar o reproducir una unidad. Tenemos los siguientes patrones:

Patrón internacional – Patrón reconocido, tras acuerdos internacionales, para ser utilizado a nivel internacional

Patrón nacional – Patrón reconocido tras decisión oficial para ser empleado en un determinado país

Patrón de referencia – Es el de más alta calidad metrológica que se empela para calibrar otros medios de medida

Patrón de trabajo – Aquel que se calibra con un patrón de referencia y sirve para calibrar instrumentos de medida.


Trazabilidad

Es la propiedad del resultado de una medida que permite referirlo a los apropiados patrones de medida. Estos patrones suelen ser internacionales o nacionales

Conceptos referidos a instrumentos de medida

Exactitud de medida – Grado de concordancia entre el resultado de una medida y el valor convencionalmente verdadero de la magnitud que se ha medido.

Precisión – Característica del instrumento que nos indica lo que este se puede acercar al valor verdadero

Repetibilidad – Es el grado de concordancia entre los resultados de mediciones sucesivas de la misma magnitud, obtenido con el mismo método de medición, por el mismo observador, con el mismo instrumento de medición, en el mismo lugar, con las mismas condiciones de uso y a intervalos de tiempo suficientemente cortos

División de escala – Intervalo entre dos valores sucesivos de la escala Apreciación - La medición o lectura más pequeña que podemos obtener con un

instrumento de medida:

Apreciación = menor valor de la regla fija delinstrumenton º dedivisiones de la escala mó vil (nonius)

Por ejemplo en un calibre de 20 divisiones en el nonius, la apreciación será:

A = 1

20 = 0,05

Ajustar – Actuar sobre los controles de un equipo de medida para que funcione con la exactitud adecuada, eliminando las posibles desviaciones

Resolución de un dispositivo indicador – Es la capacidad que tiene un dispositivo indicador para distinguir significativamente entre dos valores cercanos de la magnitud indicada

Ejemplo referente a precisión, exactitud y repetibilidad:Mediante el trazado de campanas de Gauss, establece qué relación existe entre los conceptos citados anteriormente

(RESOLVER EN CLASE)


9. Instrumentos de medida más empleados en la industria

Este punto se imparte apoyándonos en las copias anexas a esta unidad (1º FP II Everest), y en ellas nos centraremos en los siguientes instrumentos de medición:

1. Micrómetro2. Comparador3. Patrones. Calas. Plantillas…etc4. Calibres de límites. Pasa / no pasa5. Otros

En todos estos instrumentos nos centraremos en sus partes, tipos, funcionamiento, cálculo de apreciaciones…etc . Se realiza una introducción final al proyector de perfiles

Al finalizar este punto realizareis las cuestiones-problemas propuestas en las copias anexas a la unidad referentes al empleo de comparadores y calas

10.Metrologia trigonométrica

10.1 Fundamento

La metrología trigonométrica encuentra su utilización en la determinación de las cotas de piezas angulares. Su fundamento se basa en hallar mediante cálculos trigonométricos, las cotas reales de las piezas en función de medidas auxiliares proporcionadas directamente por los instrumentos de medida ordinarios. Con estos instrumentos de medida, en algunas ocasiones medimos directamente sobre caras de las piezas, pero otras veces se realizan mediciones sobre elementos auxiliares como calas patrón, cilindros calibrados, bolas calibradas….etc los cuales han de ser de gran precisión para que no influyan en el error de la medida final

10.2Medición de ángulos por control trigonométrico

En la medición de ángulos por control trigonométrico se nos pueden dar tres casos:

Que la bisectriz del ángulo sea perpendicular a la cara opuesta Que una de los lados del ángulo sea perpendicular con una de la pieza Que el ángulo sea totalmente asimétrico con todas las caras de la pieza

►Primer caso: Ejercicio 1 del cuaderno de metrología trigonométrica


(ver dibujo de calzo en ejercicio 1de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

sen α/2 = R−r

E (Se emplean cilindros patrón en la medición de radios R, r conocidos)

E = (X1-R) – (X2-r)

►Segundo caso →a): Ejercicio 2 del cuaderno de metrología trigonométrica

(ver dibujo de calzo en ejercicio 2 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

tang α/2 = R−r

L (Se emplean cilindros patrón en la medición de radios R, r conocidos)

L = (X2+r) - (X1+R)

caso→ b): Ejercicio 3 del cuaderno de metrología trigonométrica


tang α = hL

(Se emplea cilindro patrón en la medición de radio r conocido y una cala)

L = (X1-r) – (X2-r)

►Tercer caso: Ejercicio 4 del cuaderno de metrología trigonométrica


n = (X1-R) – (X2-r) (Se emplean cilindros patrón en la medición de radios R, r conocidos)

m = (Y 1-R) – (Y 2-r)

E = √n2+m2

sen α/2 = R−r

E

10.3Medición de longitudes por control trigonométrico

En la medición de longitudes por control trigonométrico, nos centramos en determinar distancias de vértices a caras opuestas, y se nos pueden dar tres casos:

Que el ángulo sea simétrico a la cara opuesta Que un lado del ángulo sea perpendicular con una cara de la pieza Que el ángulo sea totalmente asimétrico con todas las caras de la pieza

►Primer caso: Ejercicio 5 del cuaderno de metrología trigonométrica

(ver dibujo de calzo en ejercicio5de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

sen α/2 = Rm

(Se emplea cilindro patrón en la medición de radio R conocido)


m = R

sen α /2

X = X1-R– m

►Segundo caso → a)(ángulo agudo): Ejercicio 6 del cuaderno de metrología trigonométrica


tang α/2 = Rm


m = R

tangα /2

X = X1-R– m

caso → b)(ángulo obtuso): Ejercicio 7 del cuaderno de metrología trigonométrica


tang α/2 = Rn


n = R

tangα /2

X = X1-R– n

caso → c)(cola de milano): Ejercicio 8 del cuaderno de metrología trigonométrica


tang α/2 = Rn

(Se emplean cilindros patrón iguales en la medición de radios R conocidos)

n = R

tangα /2

X = X1-2.R– 2.n

►Tercer caso: Ejercicio 9 del cuaderno de metrología trigonométrica

(ver dibujo de calzo en ejercicio 9de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

α = α 1+ α 2 β = α2

- α 1

X = X1-R– m (Se emplea cilindro patrón en la medición de radio R conocido)

sen α/2 = Rm

m = R

sen α /2


cos β = nm

n= m . cos β

10.4 Falsa escuadra

Ejercicio 10 del cuaderno de metrología trigonométrica

(ver dibujo de ejercicio 10 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

La falsa escuadra está formada por lados que pueden girar en torno a su vértice, pues están articulados respecto al mismo. Por lo citado anteriormente podemos formar diferentes ángulos, simplemente introduciendo entre dichos lados dos rodillos calibrados o cilindros patrón (R, r), e intercalando entre ambos una serie de calas (Ec) que se corresponden con un valor previamente calculado en función del ángulo que se desea obtener

sen α/2 = R−r

L

L = R−r

sen α /2

Ec = L – R - r

10.5 Regla de senos

Ejercicio 11 del cuaderno de metrología trigonométrica

(ver dibujo de ejercicio 11 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

La regla de senos es una barra prismática de acero tratado, rectificado y finamente acabado. En los extremos de su parte inferior van, sólidamente unidos a aquella, dos cilindros calibrados, de tal forma que existe un perfecto paralelismo entre la cara superior de la regla con el plano tangente a dichos cilindros. Otra particularidad es la de estar exactamente determinada la distancia k entre centros de cilindros. Para obtener un determinado ángulo entre la cara superior de la regla de senos y el mármol se debe introducir un espesor o cota h creada con calas debajo de uno de los cilindros de la regla de senos. Por lo citado antes, en este tipo de problemas se trata de calcular esa altura h formada con calas, que se debe poner debajo de uno de los cilindros

sen α = hk h = sen α . k

10.6 Bloque MICYL

(ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

Dicho bloque se compone de medio cilindro de gran precisión que por su parte cilíndrica apoya en la V lateral de un calzo también de precisión, de esta forma las distancias K1 y K2 de su eje a


las caras del prisma son constantes para cualquier posición del semicírculo de contacto y además con valores enteros, ello simplifica los cálculos para la determinación de las cotas X o la cota teórica X1 a medir

10.7 Medición y verificación de conos

La compleja verificación de un cono exige controlar:

- La longitud del cono- La circularidad de las secciones normales al eje- La rectitud de las generatrices - El valor del ángulo del cono- El valor de los diámetros de las bases

10.7.1 ►Control de la longitud del cono

Esta se realiza con instrumentos de medición de lectura directa como calibre o pie de rey, micrómetros……etc

10.7.2 ►Control de la circularidad de las secciones normales al eje

Se suelen emplear dos procedimientos:

El primer procedimiento consiste en colocar el cono entre puntos, una vez que el palpador de un comparador apoya contra la generatriz del cono, girar este lentamente en una vuelta completa ; el comparador señalará el descentramiento radial (ver dibujo en fotocopias

anexas del tema)

Un segundo procedimiento consiste en apoyar el cono en un calzo en V y controlar con el comparador como en el caso anterior. Se tiene que colocar un tope frontal para evitar el desplazamiento axial del cono(ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

10.7.3 ►Control de la rectitud de las generatrices

Los procedimientos que se emplean son:

Control por comparación con una superficie plana, observando la luz filtrada por la línea de contacto pieza-superficie plana (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

Control por comparación con un calibre cónico. Se traza una línea ab, con lápiz graso según una generatriz del cono a comprobar, posteriormente este se introduce dentro de un calibra cónico (agujero cónico calibrado) y una vez ajustado se realiza un suave movimiento de rotación, podremos ver que la línea trazada previamente con lápiz graso se emborronará en toda su longitud si las generatrices son perfectamente rectilíneas (ver

dibujo en fotocopias anexas del tema)

Control por verificación sobre banco de senos. El banco de senos está fundado en la regla de senos, y consta de una mesa articulada sobre una base soporte, de tal manera que el extremo opuesto (al articulado) de la mesa va provisto de un cilindro calibrado que haciéndolo apoyar sobre un bloque de calas de altura h convenientemente calculada inclinará la mesa un determinado ángulo, que será el necesario para que la generatriz quede paralela a la superficie inferior de la mesa, es decir que quede horizontal para


poder comprobar su rectitud desplazando un reloj comparador a lo largo de su longitud (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

Para calcular la altura o espesor de calas a poner debajo del extremo no articulado del banco de senos:Ejercicio 17 del cuaderno de metrología trigonométrica(ver dibujo de ejercicio 17 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

h = H - m -R Donde H, K y R son datos pues son valores fijos del banco de senos

sen α = mk

m = sen α . k

10.7.4 ►Control del ángulo del cono

El control del ángulo del cono se puede hacer:

Control del ángulo de una espiga cónica mediante reloj comparador. Para calcular el ángulo del cono:Ejercicio 13 del cuaderno de metrología trigonométrica(ver dibujo de ejercicio 13 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

tang α = M−M

L Donde : M y M → son las lecturas del comparador en posiciones extremas

L → desplazamiento del comparador

Control del ángulo de una espiga cónica por medición sobre cilindros patrón. Para calcular el ángulo del cono:Ejercicio 14 del cuaderno de metrología trigonométrica(ver dibujo de ejercicio 14 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

m = ( L1−2 r )−(L2−2 r )

2 r→ Radios de rodillos calibrados

tang α = mH

Donde : H → altura o espesor de calas

L1 , L2→ Lecturas realizadas sobre cilindros patrón

Control del ángulo de un agujero cónico por medición sobre bolas patrón. Para calcular el

ángulo del cono: (el ángulo del cono no tiene grandes dimensiones)

Ejercicio 15 del cuaderno de metrología trigonométrica(ver dibujo de ejercicio 15 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

L = (H 2 + r) - (H 1 + R)


sen α = R−r

L Donde : R, r→ Radios de bolas calibradas o patrón

H 1 ,H 2→ Lecturas realizadas sobre bolas patrón

L→ Distancia entre centros de bolas

Control del ángulo de un agujero cónico por medición sobre bolas patrón. Para calcular el ángulo del cono: (el ángulo del cono tiene grandes dimensiones)


m = ( L1+2r )−(L2+2 r )

2 r→ Radios de bolas calibradas o patrón

tang α = mH

Donde : H → altura o espesor de calas

L1 , L2→ Lecturas realizadas sobre cilindros patrón

10.7.5 ►Determinación de los diámetros de las bases de un cono

Para determinar los diámetros de las bases de los conos por control trigonométrico:

Para cono exterior o espiga cónica. Para calcular los diámetros de la espiga cónica: Ejercicio 18 del cuaderno de metrología trigonométrica(ver dibujo de ejercicio 18 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

r→ Radios de cilindros calibrados o patrón

tang β = rn Donde : M → Lectura sobre cilindros calibrados

L → Longitud del cono

β = 90−α

2

tang β = rn

→ n = r

tang β

d = M - 2r - 2n

tang α = mL

→ m = tang α . L

D = d + 2m


Para cono interior o agujero cónico. Para calcular los diámetros del agujero cónico: Ejercicio 19 del cuaderno de metrología trigonométrica(ver dibujo de ejercicio 19 de cuaderno de metrología trigonométrica en fotocopias anexas del tema)

cos α = D1/2

L → D1

2=¿ cos α . L → D1=2 .cos α . L

L1 = H + R + n

sen α = nR

→ n=sen α . R

tang α = mL1

→ m=tang α . L1 Donde: H → medición sobre bola calibrada

D = D1 + 2m L1 , L2→alturas contacto de bola calibrada

tang α = gL2

→ g=tang α . L2 R→ radio de bola calibrada o patrón

d = D1 – 2g D1→longitud contacto de bola con cono

10.8 Control de roscas .Generalidades

Los principales elementos a controlar de una rosca son:

El diámetro exterior de una rosca El diámetro interior El diámetro medio La regularidad del paso El valor y simetría del ángulo del cono

10.8.1 ►Medición del diámetro exterior de una rosca

Para la medición del diámetro exterior se pueden utilizar instrumentos de medida directa, tales como el pie de rey o el micrómetro. Cuando son grandes series de piezas es más práctico emplear calibres de límites. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

10.8.2 ►Medición del diámetro interior de una rosca

Se puede realizar por medio de micrómetros especiales provistos de palpadores especiales (palpadores en V), cuyas V tienen menor ángulo que el de la rosca a controlar, por cuya razón apoyarán en el fondo de la rosca, midiendo directamente el diámetro del núcleo del tornillo. En caso de tratarse de tuercas se emplea el mismo procedimiento utilizando un micrómetro especial para interiores y provisto de palpadores para roscas. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

Otro procedimiento para controlar el diámetro interior es el empleo de calibres de tipo pasa/ no pasa (de límites) (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)


10.8.3 ►Medición del diámetro medio de una rosca

Se puede realizar de dos maneras:

Utilizando el micrómetro de roscas – Es un micrómetro ordinario provisto de palpadores especiales en V que apoyan contra los flancos de la rosca a medir. El palpador móvil está compuesto por un simple cono truncado, mientras que el palpador fijo es una pieza en doble V pero loca, con el fin de que se pueda orientar según el ángulo de hélice de la rosca. Los palpadores se eligen de acuerdo con el paso de la rosca a medir. La lectura que señala el micrómetro es exactamente el valor que tiene el diámetro medio de la rosca construida. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

En la teoría se sabe que el diámetro medio (dm) se puede obtener: dm = d – 0,65 . p (Rosca Métrica) dm = d – 0,64 . p (Rosca Whitworth) Donde: d → diámetro exterior rosca (diámetro nominal) p → paso

Utilizando varillas calibradas – Este método proporciona gran precisión de medida. Para llevarlo a cabo tenemos que disponer de un micrómetro equipado con soportes especiales para varillas, los cuales giran locos en sus respectivos asientos, ello les permite orientarse según el ángulo de hélice de la rosca. Las varillas van sujetas por sus extremos, una en un soporte y dos en el otro y además apoyan en toda su longitud sobre la cara interior del soporte, que está perfectamente acabada. Suprimiendo las varillas el micrómetro estará a cero cuando dichas caras están en contacto. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

A partir de aquí la obtención del diámetro medio se realiza con cálculos trigonométricos. Así, el diámetro de las varillas debe elegirse de acuerdo con el mayor o menor paso de rosca, y dicha varilla debe tener un diámetro tal que esta apoye sobre el diámetro medio de rosca. Luego el dc (diámetro de varilla calibrada) a adoptar será: (ver dibujo en fotocopias

anexas del tema)


cos α/2 = P/4

Dc /2 → dc /2 = P/ 4

cosα /2→ dc = 2( P /4cos α /2 )

dc = P/2

cosα /2→ dc = P

2. cos α /2

Una vez conocido el diámetro de varilla calibrada a emplear debemos determinar la cota M que mediría el micrómetro sobre las varillas con dicho diámetro. Dicha cota se obtiene:



M = dm – 2 H/2 + 2m + 2dc/2

sen α/2 = dc /2

m → m =

dc /2sen α /2

tang α/2 = P /2H

→ H = P/2

tangα /2

10.8.4 ►Control de la regularidad del paso de una rosca

Para identificar el paso de una rosca basta con ir probando sobre la misma distintas galgas tipo (peine de roscas) hasta encontrar una que ajuste perfectamente en la rosca a controlar. También se podría medir auxiliándose de un pie d rey ordinario, que medirá la distancia entre crestas de un determinado número de filetes, por ejemplo 10 pasos, después se divide la distancia medida entre el número de pasos abarcados, en nuestro caso entre 10, y el resultado será el paso de la rosca (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

Cuando se desea conocer la regularidad del paso es necesario utilizar el comparador especial apropiado para ese control. El aparato se regula desplazando el palpador m, de acuerdo con el paso a controlar, toda la variación de la distancia L será acusada por el comparador C, ya que este es accionado por el palpador acodado n que está articulado en o (ver dibujo en fotocopias anexas del

tema)

10.8.5 ►Control del ángulo de una rosca

Se puede realizar el control mediante:

Peine de roscas explicado en apartado anterior Mediante un microscopio goniométrico (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

Mediante el proyector de perfiles (lo veremos en el laboratorio de metrología))

10.9 Medición de engranajes

Los elementos a controlar en una rueda dentada son:

Diámetro exterior Espesor del diente Regularidad del paso Excentricidad de la circunferencia primitiva Perfil del flanco del diente Distorsión del diente

El control del diámetro exterior se realiza con los instrumentos ordinarios de medición (pié de rey, micrómetro). La regularidad del paso, la excentricidad, perfil y distorsión del diente exigen el empleo de instrumentos o máquinas especiales de medición, entre ella el proyector de perfiles que será visto en el Laboratorio de Metrología


10.9.1 ►Control del espesor del diente de un engranaje

El control del espesor del diente de un engranaje se realiza por dos procedimientos:

Control con pié de rey de doble corredera – Está formado por una corredera vertical V que proporciona el desplazamiento, o caída vertical de una lengüeta que, apoyando sobre la cabeza de un diente, sitúa los palpadores correspondientes a la corredera horizontal H, en la posición adecuada para que midan el espesor del diente a la altura de la circunferencia primitiva (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

Luego ahora se trata de determinar el desplazamiento h1 que se debe desplazar la corredera vertical para que los palpadores horizontales del calibre de doble corredera estén a la altura adecuada para poder medir el espesor de diente ec. Para ello empleamos cálculos trigonométricos:


h1 = f + m (modulo de la rueda dentada)

f = Rp – n (Rp es el radio primitivo)

2w = 3602 z

→ w = 3604 z

= 90z

(w es el ángulo central correspondiente a la mitad del espesor del

diente)

dp = m . z Rp = dp / 2 (z es el nº de dientes de la rueda dentada)

cos w = n

Rp→ n = cos w . Rp

sen w = ec /2Rp

→ ec/2 = sen w . Rp→ ec = 2 . sen w . Rp

Control del espesor del diente mediante micrómetro de platillos – Este instrumento es un simple micrómetro en el que sus palpadores van provistos de platillos apropiados para alojarse en los huecos entre dientes del piñón. De esta forma el micrómetro mide la distancia w entre dos planos paralelos y tangentes al perfil de dos dientes del piñón o rueda a controlar. El número de dientes que ha de interceptar el micrómetro entre sus palpadores de platillo, dependen del número de dientes del piñón a medir y además del llamado ángulo de presión α del dentado. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)

Tenemos unas tablas que nos proporcionan el valor teórico de W1 y el número de dientes n a interceptar en un piñón recto de z dientes, módulo 1 y ángulo de presión 20º. El valor de la cota W para otro módulo m cualesquiera se clacula como: W = W1 . .m

Ejercicio 23 del cuaderno de metrología trigonométrica(ver tablas en fotocopias anexas del tema)


11. Tolerancias dimensionales. Instrumentación y equipos. Técnicas y procedimientos

Este punto se imparte apoyándonos en las copias anexas a esta unidad (1º FP II Everest), y en ellas nos centraremos en dos grandes bloques:

1. Ajustes y tolerancias de fabricación. Generalidades2. Ajustes y tolerancias de fabricación ISO

Al finalizar este punto realizareis las cuestiones-problemas propuestas en las copias anexas a la unidad referentes al diseño y cálculo de ajustes y tolerancias

Existe un tercer bloque, además de los dos citados anteriormente, que es el referido a las calidades de elaboración especiales IT01, IT0, IT1, IT2, IT3 e IT 4 que se explica a continuación.

11.1 Calidades de elaboración IT 01, IT 0, IT 1, IT 2, IT 3 e IT 4

De IT01 a IT 1 el valor de la tolerancia se determinan:

IT 01 → 0,3 + 0,008 . D

IT 01 → 0,5 + 0,012 . D (Recordar que las calidades se obtienen en micras µ )

IT 01 → 0,8 + 0,020 . D

Donde recordemos que: D= √ Dn. Dn+1

donde Dn ,Dn+1 → son los límites del grupo de diámetros

Las tolerancias comprendidas de IT 2 a IT 4 aumentan en relación geométrica, y la razón de dicha relación es:

R = 4√ ¿5¿1

Conocida la razón, se determinan las calidades como:

IT 4 = IT 1 . R3

IT 3 = IT 1 . R2

IT 2 = IT 1 . R1

Ejemplo 1:

Calcula el valor de la tolerancia para un eje de Ø 130 mm elaborado en calidad IT 0


(RESOLVER EN CLASE)

Ejemplo 2:

Calcula la tolerancia correspondiente para un Ø 200 mm elaborado en calidad IT 4

(RESOLVER EN CLASE)

12.Tolerancias geométricas. Instrumentación y equipos. Técnicas y procedimientos

Este punto se imparte apoyándonos en las copias anexas a esta unidad (Normalización del Dibujo Técnico), y en ellas nos centraremos en dos grandes bloques:

1. Estados Superficiales2. Tolerancias geométricas

Al finalizar este punto realizareis las cuestiones-problemas propuestas en las copias anexas a la unidad referentes al diseño y cálculo de ajustes y tolerancias

UT 2 PREPARACIÓN DE REGISTROS DE CALIDAD

COSTES DE LA CALIDAD


1.Aspectos económicos de la calidad. Coste de la calidad y no calidad. Técnica valoración

Elevar el nivel de calidad, disminuir costes y aumentar la productividad forma parte de la política y de los objetivos buscados. Los costes relativos a la calidad se pueden dividir en:

Costes de calidad o conformidad

Son los costes para satisfacer todas las necesidades del cliente y pueden ser:

“Costes de prevención”- Son los gastos ocasionados por las actividades efectuadas con el fin de prevenir los fallos. Por ejemplo los gastos derivados de:

Mercadotecnia del cliente o usuario (investigación necesidades cliente, encuestas y consultas al cliente, revisiones de contratos con el cliente……etc)

Desarrollo y revisión de nuevos productos (revisión del diseño de la calidad, ensayos de homologación del producto, pruebas en servicio, diseño y desarrollo de equipos de medida y control y su calibración……etc )

Compras (revisión de proveedores, clasificación de proveedores, revisión de datos técnicos de pedidos……etc)

Operaciones de fabricación o servicio (ingeniería de control de proceso, calibración y mantenimiento de equipos de producción para evaluar la calidad, educación para la calidad de los operarios……etc)

Administración de la calidad (salarios administrativos, gastos administrativos, planificación del programa de calidad, informes de comportamiento de la calidad, grupos de mejora para la calidad, auditorias del sistema de la calidad……etc)

“Cotes de evaluación”-Gastos necesarios para comprobar la conformidad de los productos respecto a las especificaciones determinadas de ante mano (verificar productos comprados o productos fabricados por la propia empresa) Por ejemplo los gastos derivados de:

Compras (inspección o ensayos en recepción o entrada, equipos de medida para evaluación de provisiones adquiridas……etc)

Operaciones de fabricación o servicio (operaciones, inspecciones, ensayos y auditorias planificadas de los productos en produccción, inspecciones y ensayos de preparación, ensayos especiales en fabricación, medidas de control del proceso, apoyo de laboratorio, equipos de medida para inspección y ensayo, mano de obra para inspección y ensayo, certificaciones externas, evaluación de existencias y partes de reposición…..etc)

Costes de evaluación externos (evaluación del funcionamiento en servicio, evaluaciones especiales de productos, evaluación de existencias en servicio y recambio……etc)

Evaluaciones de calidad de áreas de apoyo al proceso de producción

Costes de no calidad o no conformidad

Son los costes en los que se incurre debido a un fallo del proceso existente, y se dividen en:

“Costes de fallos internos” - Son los gastos en los que se incurre cuando el producto no llega a satisfacer los requisitos establecidos antes de salir de la empresa Por ejemplo los gastos derivados de:


Diseño del producto o servicio (acción correctora del diseño, desechos debidos a cambios del diseño, coordinación de la producción……etc)

Fallos de compras (disposición de materiales adquiridos y rechazados, sustitución de materiales adquiridos, acción correctora del proveedor, pérdida de materiales incontrolados…..etc)

Fallos de operaciones (Costes de revisión de materiales y acción correctora, análisis de fallos o hacer frente a anomalías en operaciones, apoyo a investigación, acción correctora a operaciones, reparaciones, reproceso de operaciones, repetición de inspecciones y ensayos, desechos que se hubieran podido evitar, producto final o servicio degradado….etc)

“Costes de fallos externos” - Son los gastos en los que se incurre cuando el `producto no satisface los requisitos establecidos de la calidad una vez salido de la empresa

Reclamaciones y servicio posventa Devoluciones de productos Reconversión de productos Retirada de productos Indemnizaciones y actuaciones por garantía Responsabilidad del producto (primas de seguros, pagos por perjuicios, arbitrios o

pleitos….etc) Penalizaciones por retraso e imperfecciones Reparaciones sin cargo al cliente Pérdida de ventas

Optimización de los costes

Utilizando métodos estadísticos se han establecido varias conclusiones sobre la interrelación entre los distintos tipos de coste de la calidad:

El coste total de la calidad es mayor cuanto mayor es la complejidad de la empresa Los costes de los fallos son superiores a los de prevención y los de evaluación El coste de prevención es el más pequeño de todos los costes Cuando aumenta el coste de prevención, disminuye el coste total Los costes de fallos disminuyen cuando aumenta el coste de prevención

Para relacionar los costes de la calidad con las ganancias obtenidas se emplea el concepto de factor económico, que se define como:

Fe= Ganancias / Costes

Para aumentar Fe:

-Se deben aumentar las ganancias presentando nuevos productos o servicios o mejorando el Marketing de los productos o servicios actuales

-Se deben reducir los costes disminuyendo los costes de conformidad y los de no conformidad


CALIDAD PROVEEDORES, RECEPCIÓN, ALMACÉN, PROCESO Y SERVICIO

2.Calidad de proveedores

La función compras es una de las actividades claves de una empresa, de su eficacia y buena organización depende gran parte de los resultados de la empresa .Una mala gestión de este departamento puede generar las siguientes situaciones:

o La fábrica se para porque no ha recibido a tiempo la materia prima

o Los clientes devuelven productos porque hay defectos en los materiales utilizados

o El almacén acumula gran cantidad de materia prima inservible, porque en su día se

compro en exceso y nunca se ha llegado a utilizar

Estos casos suponen a las empresas grandes pérdidas económicas. Podemos decir que las principales funciones del departamento de compras son:

o Definición de las especificaciones de los productos a comprar

o Selección de proveedores

o Negociación con proveedores de las condiciones de compras

o Aprovisionamientos, es decir hacer un pedido al proveedor cuando se necesite algún tipo

de materialo Seguimiento del pedido para evitar que se produzcan retrasos

o Recepción del producto y comprobar que cumpla con las especificaciones

o Pago facturas a proveedores

En el segundo punto hemos hablado de “selección de proveedores”, pues es muy importante tener creado un registro de proveedores más habituales, para ello habrá sido necesario evaluar a los mismos

La homologación de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos proveedores que están cualificados para suministrarle productos o servicios. La homologación de proveedores puede realizarse a través de diferentes métodos:

o Auditoria en la cual se visita al proveedor y se evalúan una serie factores previamente

definidos y recogidos en un cuestionario. Como resultado de esta auditoría el proveedor tendrá una puntuación en vista de la cual será aceptada o rechazada su homologación

o Test de producto que consiste en la realización de unas pruebas al producto que nos va a

suministrar el proveedoro Homologación por histórico, es decir se homologa a proveedores que llevan mucho

tiempo trabajando para la organización de manera satisfactoriao Cuestionario de homologación, es similar a la auditoria pero no se realiza visita


Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas inicialmente se mantendrán a lo largo del tiempo, es decir se deberá realizar una evaluación continuada del proveedor. A continuación citamos algunos factores que se deben incluir al evaluar a los proveedores:

o Calidad en los suministros, es decir comprobar si estos cumplen con las especificaciones

fijadas previamente por la empresa, es decir hasta que punto a suministrado exactamente lo que le hemos pedido

o Fiabilidad del plazo de los suministros, es decir comprobar o medir el grado de

cumplimiento por parte del proveedor de los plazos de entrega fijadoso Flexibilidad del proveedor, es decir el grado de adaptación del proveedor a las

necesidades de la empresa, por ejemplo la capacidad d reacción ante un pedido que no estaba previsto

o Fiabilidad de la información, es decir la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus

albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturación…etco Competitividad y nivel de precios, es decir comparar precio de este proveedor con el de

otros proveedores del mismo producto, así como la calidad del mismo

A estos factores citados anteriormente se les dará una determinada importancia ponderación por parte de la organización (por ejemplo calidad suministros 50%, plazos 20%....etc), y de aquí se da una puntuación a cada uno de los factores, dentro de su ponderación, en función del grado de cumplimiento.

Finalmente se dará la puntuación global al proveedor. Debemos considerar que estas evaluaciones han de realizarse con cierta frecuencia (semestral, anual…etc)

3. Calidad del producto. Recepción

Los productos son bienes tangibles que poseen unas características para satisfacer las necesidades de los clientes. Los productos son habitualmente la consecuencia de un proceso de fabricación por el cual ciertos materiales o materias primas se transforman en el producto final. Un producto está definido desde el punto de vista de la calidad por sus especificaciones y estas deben contener:

o El título o denominación del producto

o Las aplicaciones del producto

o Las condiciones adecuadas de fabricación, instalación, almacenamiento y uso

o Las características físicas

o Las características de fiabilidad (ausencia de fallos)

o Las características de mantenibilidad (realización de mantenimiento)

o Los métodos de ensayo y los criterios de aceptación

o El embalaje y protección del producto

o Informaciones especiales y de servicio posventa

Por otra parte, definimos el control de la calidad de los productos como el proceso por el cual se establecen y se cumplen unas normas que aseguran el cumplimiento de las especificaciones del producto. El proceso de control sigue unas etapas que son las siguientes:


o Establecer el objeto del control

o Elegir una unidad de medida

o Establecer el valor normal o estándar de la especificación a controlar

o Establecer un instrumento de medida

o Realizar la medición de la magnitud en la unidad elegida

o Interpretar las diferencias entre l valor real y el valor normal o estándar

o Actuar sobre las diferencias encontradas

El control de la calidad no se aplica solo al producto final, si no que se realiza a lo largo de todo el proceso de producción. Es decir, en la recepción de materias primas, en el proceso de fabricación, en los productos semielaborados y en el propio producto final

Para realizar el control de calidad se realiza la inspección y el ensayo de determinadas características del producto a controlar

En la inspección evaluamos la calidad de alguna característica del producto, destacando que las actuaciones para realizar una inspección son:

Determinación de la característica del producto a inspeccionar Medición o ensayo de la calidad de esa característica. Comparación de la característica especificada o estándar con la medida obtenida y

determinación de la conformidad Decisión sobre el destino de los casos conformes Decisión sobre el destino de los casos no conformes Registro de los datos obtenidos

Se explica más en profundidad todos los conceptos referidos a inspecciones en la primera unidad en el punto de planes de muestreo

Por otro lado, en cuanto al personal que se encarga del control de calidad se pueden dar dos casos:

1. Los operarios que realizan la inspección son diferentes que los que han fabricado el producto, lo cual se justifica con las siguientes razones:

Por la especialización y conocimientos que requieren los verificadores Por separar las responsabilidades de la ejecución y el control, evitando ser juez y

parte Por la necesidad de utilizar equipos complejos de los laboratorios que se

encuentran en lugares diferentes a los puestos de trabajo

Aunque este primer caso presenta las desventajas de necesitar más personal aumentando costes, y la pérdida de responsabilidad por parte del personal que fabrica, pues se piensa que si ejecuta mal el producto ya lo corregirá posteriormente el verificador

2. Se implanta el autocontrol, o lo que es lo mismo, el operario que fabrica también inspecciona, cuando:

La saturación de tiempo del operario de fabricación le permite realizar operaciones de inspección sin desatender las operaciones de fabricación


Si la capacidad del operario para la inspección es suficiente, o la puede adquirir con el tiempo

Si es posible la utilización de equipos de medida en el puesto de trabajo Si los resultados de la inspección no pueden repercutir negativamente en el

salario, el trabajo o la valoración del personal de ejecución

4. Calidad en el almacén y las expediciones

Para conservar la calidad del producto hasta el cliente final, en el almacén se deberá:

Respetar las especificaciones propias de almacenamiento y conservación (condiciones ambientales, de apilamiento, de transporte o precauciones de manipulación)

Proveer los medios necesarios para evitar el deterioro del producto, con medios de manutención adecuados

Establecer los métodos apropiados para autorizar la admisión o salida de los productos de las áreas o locales de almacenamiento

Evaluar el estado de conservación de los productos en los intervalos de tiempo oportunos Aplicar los medios de embalaje y marcado que se consideren los adecuados

5. Calidad del proceso

Se entiende como proceso el conjunto de elementos que aportan valor añadido a una entrada procedente de un proveedor para proporcionar una salida a un cliente

PROVEEDOR ► ► CLIENTE

Para garantizar el cumplimiento de las especificaciones, los métodos de control están enfocados hacia:

La detección de los defectos La prevención de los defectos

Al controlar un proceso se busca:

Asegurar la conformidad del producto con las especificaciones requeridas, dando por tanto mayor confianza al cliente

Reducir o suprimir las posibles causas de aparición de defectos Aumentar la estabilidad del proceso en el tiempo, evitando las variaciones bruscas de

algún parámetro Dar información inmediata al operario sobre la evolución del proceso Disminuir los costes de la calidad, al disminuir el número de rechazos y reparaciones

Todo lo citado anteriormente se consigue con el Control Estadístico del Proceso que vimos y estudiamos en profundidad en la Unidad Didáctica 1.

6. Calidad en el cliente y en el servicio


Mano de obra Materiales Máquinas

Método Entorno

Los servicios, a diferencia de los productos industriales, son generalmente intangibles, por lo que el concepto de la calidad ha tardado más tiempo en implantarse en las empresas de servicios. El sector servicios es el que más ha crecido en los últimos años, algunos ejemplos son:

Servicios bancarios, cajas de ahorros, seguros

Servicios de salud: hospitales, consultas médicas

Servicios de transporte: ferrocarril, aéreo, por carretera.

Comercio: grandes almacenes, tiendas.

Asesorías: fiscal, contable, legal

Comunicación: televisión, radio

Ocio y turismo: hoteles, museos, cines, restaurantes

Al ser bienes inmateriales, los servicios no pueden definirse con la misma exactitud que los productos, y por tanto es más difícil evaluar su nivel de calidad. Por eso la calidad del servicio depende fundamentalmente de lo bien que funcionen de forma integrada todos los elementos que intervienen en el proceso de prestación del servicio y de la capacidad que tengan estos elementos de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Los elementos a los que hacemos referencia en el apartado anterior son:

Las personas que realizan total o parcialmente la prestación del servicio Los equipos que dan apoyo a la prestación del servicio

Los principales componentes o factores que determinan la calidad de un servicio son los que vienen definidos o están ligados a la percepción que el cliente tiene de la prestación del mismo, y estos son:

La fiabilidad del servicio. Es la prestación del servicio prometido de forma correcta permanentemente

El estado de los elementos tangibles. Es la apariencia de las instalaciones y equipos que dan soporte a la prestación del servicio.

La capacidad de respuesta. Es la disposición para ayudar al cliente y dar un servicio más rápido.

La profesionalidad. Es el conocimiento de la prestación del servicio y la posesión de las habilidades requeridas por las personas encargadas de prestar el servicio

La cortesía. Es la atención y amabilidad de la persona que presta el servicio La credibilidad. Es la creencia y veracidad de cumplimiento de lo prometido Seguridad. Es la inexistencia de dudas, peligros o riesgos. Comunicación. Es la capacidad de escuchar a lso clientes y de informarles con su

lenguaje sencillo Comprensión del cliente. Es el esfuerzo hecho para comprender al cliente y sus

necesidades


Aún así existen elementos que pueden hacer diferenciador un servicio, y por tanto permiten a las empresas captar clientes, como por ejemplo:

Servicio posventa Flexibilidad en los plazos de entrega Entrega a domicilio Atención telefónica Atención personalizada

Por otra parte el nivel de calidad de una empresa de servicios viene marcado, en gran parte, por el grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes. Por tanto el diseño de los servicios, debe tener en cuenta de manera prioritaria cuales son las necesidades mínimas o indispensables y cuáles son las expectativas o necesidades complementarias de los clientes, ya que en función del grado de cumplimiento de estas necesidades y expectativas, el cliente estará más o menos satisfecho. Es decir lo primero es satisfacer las necesidades mínimas del clienete, y una vez satisfechas estas, el siguiente paso será satisfacer las expectativas o necesidades complementarias

El conocimiento de las expectativas de los clientes es, por tanto, un factor clave para el éxito de la empresa que presta el servicio. Estos conocimientos de las expectativas de los clientes se pueden obtener pro:

Encuestas. Se utilizan generalmente en los servicios dirigidos al gran público. Se emplean técnicas de muestreo donde se seleccionan a personas representativas de los clientes potenciales a los que se quiere ofrecer el servicio y se les pregunta mediante cuestionario por sus expectativas en cuanto al servicio

Entrevistas personales. Consiste en preguntar directamente al cliente cuáles son sus expectativas

Información indirecta. Se puede obtener información respecto a las expectativas de los clientes mediante otras vías, como por ejemplo las reclamaciones de los clientes pueden dar muchas ideas respecto a las expectativas de los mismos.

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA CALIDAD PARA EL CONTROL DE PROCESO

7.Técnicas estadísticas del control de calidad


Primeramente hemos de definir la estadística como la ciencia que trata y establece métodos para

la recopilación, presentación, ordenación, análisis e interpretación de los datos con el objetivo de

pronosticar y deducir las características acerca del comportamiento de un colectivo, sin

necesidad de medir estas características en todos y cada uno de los componentes que forman

dicho colectivo.

En puntos sucesivos de esta unidad iremos definiendo algunas técnicas y herramientas que se

emplean en el control de procesos industriales y se apoyan en cálculos estadísticos

8.Fundamentos de estadística y probabilidad

A continuación definimos algunos conceptos empleados en estadística, esenciales para poder entender posteriormente algunas técnicas y herramientas de la calidad que se basan en cálculos estadísticos, tales como:

-Población, colectivo: La totalidad de los elementos agrupados de una clase determinada

-Muestra: Es una parte, generalmente reducida, de las unidades de la población, que se toma o selecciona, para que mediante su análisis se proporcione información sobre la población. Podemos tener:

Muestra aleatoria-Las unidades de la muestra son extraídas al azar (da una visión global del colectivo)

Muestra consecutiva-Las unidades se extraen consecutivamente del proceso allí donde se producen

Muestra sistemática-En este modelo, las unidades de muestra se toman por grupos. Por ejemplo número de unidades producidas (de cinco en cinco), cada cierto periodo de tiempo (cada 45 minutos)…..etc

-Variable estadística-Podemos tener:

Variable continua-Es la que teóricamente puede tomar cualquier valor dentro del campo de variabilidad. Por ejemplo los datos de temperatura, pesos, longitudes…etc

Variable discreta-Es la variable que toma en la mayoría de los casos valores enteros. Por ejemplo nº de piezas, nº de personas…etc

Atributo-El valor de la variable se encuentra entre dos posibles valores, correcto-incorrecto, válido-no válido, pasa-no pasa…..etc

-Recogida de datos-Consiste en realizar una serie de mediciones u observaciones sobres una población, obteniendo una colección de datos para su posterior tratamiento (ver ejemplo en fotocopias

anexas del tema)

-Recorrido o rango- Representa la diferencia entre los valores extremos de la muestra (ver ejemplo en

fotocopias anexas del tema)


R=364-348=16 gramos

-Clase o categoría-Consiste en dividir o partir el conjunto en subconjuntos. Por ejemplo: (ver ejemplo

en fotocopias anexas del tema)

> 352 ÷ ≤ 354 gr

-Límite de clase-Son los valores correspondientes a los extremos de cada clase. Por ejemplo en la anterior: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

Límite inferior sería el 352

Límite superior sería el 354

-Intervalo de clase-Es el valor de anchura o tamaño de una clase. Por ejemplo en el caso anterior:(ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

354-352= 2 gramos

¿Cómo podemos determinar el intervalo de clase a adoptar?. Si vemos la tabla de la figura 4 de

las fotocopias anexas, podemos ver que para una muestra de 50 piezas, correspondería el grupo

50÷100, y podemos ver que el número de clases es de 8, luego el intervalo será:

RK

=364−3488

=2

-Marca de clase-Es el punto medio de intervalo de clase. En la práctica se aplica una media aritmética. Por ejemplo en el caso anterior:

(ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

354+352

2=353 gramos

-Frecuencia- Es el número de veces que aparece le valor de una variable y podemos tener:

(ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

Frecuencia absoluta-En una determinada clase, la frecuencia absoluta señala el número total de piezas que pertenecen a ella

Frecuencia absoluta acumulada-Consiste en añadir al valor inicial de la frecuencia absoluta de la clase, cada uno de los valores de las siguientes

Frecuencia relativa en tanto por uno-Se obtiene dividiendo el valor de la frecuencia absoluta por el número total de piezas de la muestra (frecuencia relativa en tanto por uno)

Frecuencia relativa acumulada en tanto por uno -Consiste en añadir al valor inicial de la frecuencia relativa en tanto por uno de la clase, cada uno de los valores de las siguientes

Frecuencia relativa en tanto por ciento-Se obtiene dividiendo el valor de la frecuencia absoluta por el número total de piezas de la muestra y luego multiplicando por cien


Frecuencia relativa acumulada en tanto por ciento -Consiste en añadir al valor inicial de la frecuencia relativa en tanto por ciento de la clase, cada uno de los valores de las siguientes

Nota → Con los valores anteriores obtenemos las “tablas de frecuencias” que nos determinan la distribución de frecuencias (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

-Histograma-Es una representación gráfica (gráfico de barras) de una distribución de frecuencias. En abscisas se representan las clases, y en ordenadas las frecuencias absolutas. Los histogramas permiten obtener un cuadro bien definido de un proceso de fabricación. Proporcionan la posibilidad de comprobar si los productos fabricados son conformes a las especificaciones, mediante la comparación de la dispersión y el centraje del proceso con las especificaciones explicitadas en el diseño (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

-Polígono de frecuencias-Es un gráfico de líneas trazado sobre las marcas de clase de un histograma (recordad que son los puntos medios de los intervalos). Si la muestra estuviera formada por un número mayor de unidades, la representación del polígono de frecuencias sería casi una línea curva. Si la muestra coincidiera con la población, el polígono de frecuencias se transformaría en una Curva Normal, Distribución Normal o Campana de Gauss (ver ejemplo en

fotocopias anexas del tema)

-Centralización y sus medidas-

Indican la localización de la distribución de frecuencias respecto a la posición teórica que debiera ocupar, pudiendo tener distribuciones centradas o descentradas como podemos apreciar e las fotocopias anexas al tema. (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

Los principales parámetros que definen la centralización son:

Media-Valor medio de los datos obtenidos x

Media =∑ de los valores

Nº de datos

Mediana-En una serie de valores ordenados la mediana representa el valor central de la misma~x

Moda-Es el valor que más veces aparece repetido x̂

Ejemplo: Determinar la media , mediana y moda de la siguiente colección de datos

3,4,6,8,8,8,9,9,10,12

x=3+4+6+8+8+8+9+9+10+1210

=7,7

~x=8 , pues ordenadoslos valoresel 8ocupael valor central

x̂=8 , pueses el valor mas repetido


-Dispersión y sus parámetros estadísticos-Es necesario caracterizar con más precisión las muestras, es decir poder conocer como varían los datos respecto del promedio y su grado de separación de este. Los principales parámetros de dispersión son:

Recorrido-Diferencia entre el valor máximo y el mínimo

Desviación típica o estándar- Da una idea de cómo se alejan de la media los valores obtenidos en la medición de una muestra (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

Se puede calcular como:

S=σ=√∑ ¿¿¿¿

xi→ Datos recogidos

x→Media de las mediciones

N→ Número de lecturas

A continuación podéis apreciar en las fotocopias anexas al tema los diferentes tipos de distribución en función de la desviación típica y del recorrido, pudiendo llegar alas siguientes conclusiones:

-Desviaciones típicas y recorridos grandes nos proporcionan distribuciones dispersas (malo, campana muy abierta y tumbada)

-Desviaciones típicas y recorridos pequeños nos dan distribuciones homogéneas

(bueno, campana muy estrecha y elevada)

Ejemplo: Determinar los parámetros de dispersión de las dos colecciones de datos, o muestras, dadas a continuación:

1ª muestra 0,3,4,5,6,7,10

2ª muestra 4,4,5,5,5,6,6

1ª muestra

R=10-0=10 Valores grandes de recorrido y desviación, campana dispersa

σ=√ 647−1

=3,1622

2ª muestra

R=6-4=2

σ=√ 47−1

=0,816

Valores pequeños de recorrido y desviación, campana homogénea


9. Distribución Normal o Campana de Gauss. Otras distribuciones

La distribución normal corresponde a las variables continuas, y se presenta en los casos en los que la probabilidad máxima corresponde a un valor central de la variable, obteniéndose probabilidades cada vez menores a medida que nos vamos alejando de él. Los dos parámetros que caracterizan a la Distribución Normal o Campana de Gauss son la media y la desviación típica o estándar.

La campana se designa por N (X ,σ ¿. En los procesos de fabricación, la distribución normal es la que se suele dar, por lo que el conocimiento de sus propiedades nos permite realizar pronósticos sobre el comportamiento de máquinas y procesos. Dichas propiedades las podemos resumir en:

1. Es una curva simétrica respecto a la media2. Queda totalmente definida con la media y la desviación típica3. Las frecuencias son tanto menores al alejarnos de la media4. Los valores se agrupan alrededor de la media

10. Cálculo de probabilidades en distribuciones normales

Distribución normal tipificada

Cuando en una distribución normal la media es igual a cero, y la desviación típica es igual a uno, la distribución normal se denomina “Distribución Normal Tipificada” , y se escribe N(0,1), de tal manera que el área encerrada bajo dicha curva es 1

Para poder calcular una probabilidad en una distribución normal, se estandariza y se utiliza la tabla de distribución normal tipificada. El hecho de estandarizar una variable, significa transformar una variable “x” en “z”. Esto se consigue de la siguiente forma:

z = x−x

σ

Donde la variable “z” se distribuye como una distribución normal tipificada

El dato más significativo que podemos tener bajo la curva normal es el área comprendida entre la curva y dos valores cualesquiera de la variable. Este área esta tabulada para diferentes valores de la variable, lo cual permite conocer el área o tanto por ciento de la población que se encuentra entre dos valores determinados

Ejemplo

Una distribución normal está definida por X=14 y σ=2.Se desea conocer el valor del área comprendida entre los punto X -σ y X+σ , y el porcentaje en % de valores de piezas correspondientes

(RESOLVER EN CLASE)


Aplicando el mismo procedimiento que en el caso anterior, determinar el área comprendida y % de piezas comprendidas entre:

X -2 σ y X+2 σ

X -3 σ y X+3 σ

¿A qué conclusión llegáis?

(RESOLVER ALUMNOS EN CLASE-CASA)


Probabilidad de encontrar material defectuoso en un lote o población de piezas

La principal aplicación de lo visto anteriormente consiste en conocer la posibilidad de encontrar piezas defectuosas pertenecientes a un lote o población determinada y poder calcular el porcentaje y número total de dichas piezas

Ejemplo:

Dado un lote de 5000 piezas, cuya medida nominal es de 10, y los valores de tolerancia Ts=10,08 y Ti=9,96 se ha medido una muestra de 100 piezas proporcionando una serie de datos, cuya distribución de frecuencias corresponde a una distribución normal. Se realizan los cálculos estadísticos de media y desviación típica y obtenemos:

X=9,98 y σ=0,02

Determinar:

- % de piezas defectuosas- Nº de piezas defectuosas

(RESOLVER EN CLASE)


11. Capacidad de proceso. Técnicas de cálculo. Índices que los valoran. Variabilidad

Estudio de capacidad

La capacidad de un proceso expresa la posibilidad que dicho proceso tiene de producir piezas dentro de los valores de tolerancia especificados y viene definido por los índices de capacidad de proceso. Dicha capacidad depende de la media y de la desviación típica como podemos ver en los ejemplos de las fotocopias anexionadas al tema (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

En esos ejemplos podemos ver:

- cuando el proceso es capaz o no capaz dependiendo de la media

- cuando el proceso es capaz o no capaz dependiendo de la desviación típica y recorrido

Capacidad potencial continua del proceso

Mide la capacidad potencial a largo plazo del proceso para poder conseguir todas las piezas dentro de las especificaciones. Se determina por medio del Índice de Capacidad Potencial Continua del Proceso, “Cp”, el cual se determina:

Cp =Ts−Ti

6σ y si Cp≥ 1,33 el proceso es potencialmente capaz

Capacidad real continua del proceso

Mide el centraje del proceso a largo plazo respecto a cada una de las tolerancias, es decir la superior y la inferior, razón por la que se toma el valor menor de cualquiera de ellas. Se determina por medio del Índice de Capacidad Real Continua del Proceso, “Cpk”, el cual se determina:

Zs = Ts−x

3 σ Zi =

x−Ti3 σ

De estos dos valores se toma el más pequeño el cual es Cpk. Para que el proceso sea realmente capaz se tiene que cumplir que:

Cpk ≥ 1,33

Nota: puede ocurrir que un proceso sea potencialmente capaz, y no sea realmente capaz y a la inversa, luego para que el proceso sea capaz debe ser potencialmente y realmente capaz a la vez

Ejemplo 1

En una empresa se han de fabricar 1000 piezas cuyo peso nominal es de 360 gramos, y la tolerancia admisible se encuentra entre los valores Ti=350 gramos y Ts=30 gramos, según


especificaciones del cliente o de diseño para que sean dadas por válidas. Se sabe que la media es355,9 y la desviación típica 3,2789. Se pide:

-Cp y Cpk

-¿Qué ocurre con el proceso?

(RESOLVER EN CLASE)

Ejemplo 2

A la vista de los resultados del ejercicio anterior vemos que el proceso no es capaz, por lo que se deben aplicar mejoras para evitar la dispersión de datos y el desplazamiento de la media. Aplicadas dichas acciones correctoras al proceso de fabricación en cuestión, a continuación se miden piezas de una muestra extraída, en las cuales ya se deberían apreciar las mejoras introducidas, si es que estas han sido las adecuadas. Sobre estas mediciones u observaciones calculamos la nueva media y desviación típica, obteniéndose los siguientes resultados:

X=359,9 y σ=1,8

¿Es capaz el proceso?. Demuéstralo.

(RESOLVER ALUMNOS EN CLASE-CASA)


Otra técnica de cálculo. Recta de Henri

Es un método basado en el trazado de una recta, la cual también se obtiene a partir de una distribución de frecuencias, es decir empleando las frecuencias absolutas acumuladas en tanto por ciento. Una vez hemos obtenido dicha recta en un gráfico (escala logarítmica) comprobamos si esta está contenida entre dos paralelas que son definidas por las tolerancias superior e inferior. (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

A continuación se explican los pasos a seguir en su confección:

1. La recta se traza sobre un modelo ya construido que consta de dos partes, en una se representa el histograma y la curva de distribución de frecuencias y en otra esta la escala logarítmica sobre la que se traza la recta

2. Conocer los datos(medida nominal, tolerancias superior e inferior y datos de las mediciones efectuadas sobre las piezas).

3. Trazar el histograma en la parte correspondiente marcando las frecuencias absolutas en sus columnas, aunque previamente se habrán definido las clases

4. Señalar con líneas horizontales las tolerancias superior e inferior5. Calcular las frecuencias absolutas de cada clase6. Construir la columna de frecuencias acumuladas de abajo hacia arriba

7. Convertir esos valores en % (∑ f %¿¿

8. Llevar estos valores (∑ f %¿¿ mediante flechas a sus líneas superiores horizontales de la

derecha9. Subir verticales con los mismos valores de frecuencia absoluta acumulada en tanto por

ciento (∑ f %¿¿pero en la escala logarítmica de la derecha

10. Los puntos de corte anteriores definen aproximadamente por donde pasa la Recta de Henri

11. Ver en la regleta tanto superior como inferior cuantas piezas se me van fuera

(ver ejemplo de Recta de Henri en fotocopias anexas del tema)

12. Control por variables y atributos. Gráficos de Control por variables y atributos

Definición

El concepto de variable y atributo ya fue explicado al comienzo de esta unidad, ahora nos centraremos en el concepto de Gráfico de Control.


Los gráficos de control son representaciones gráficas lineales que tienen como finalidad estudiar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de una o varias variables determinadas que rigen dicho proceso

Un proceso se dice que se encuentra “bajo control”, cuando tras ir eliminando una a una todas las causas especiales de variabilidad, se encuentra preparado para evaluar el Índice de Capacidad Real Continua del Proceso “Cpk”, con la finalidad de poder mejorar el proceso

¿Para que se emplean?

Se emplean para determinar si un proceso está o no bajo control, indicando si se va desarrollando bien el mismo o no. Mediante los Gráficos de Control se detectan las causas especiales que producen la variabilidad de los procesos, lo que posibilita su eliminación y la vuelta del proceso a una situación controlada, proceso estable (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)

Una vez que el proceso está bajo control es posible predecir su comportamiento y evaluar su capacidad de satisfacer las necesidades o expectativas del cliente. El perfeccionamiento de los proceso mediante el uso de los Gráficos de Control, debe entenderse como un proceso continuo y sistemático en el que se repiten las fases de recogida de datos, control estadístico y conocimiento de la capacidad de proceso

¿Qué aportan?

Los Gráficos de Control bien aplicados pueden aportar grandes beneficios, entre los que están:

- Controlar continuamente los procesos por medio de la intervención directa y sencilla de los propios operarios en el puesto de trabajo

- Que todos los operarios, encargados, suministradores, clientes…etc utilicen un mismo lenguaje acerca del comportamiento de un proceso, sus fases, sus causas de variabilidad, y tras eliminarlas intentar mejorar el proceso aumentando su capacidad

- Facilitan la adecuada información para saber si un problema puede ser resuelto mediante medidas correctoras pro el personal o hace falta la intervención de la dirección

- Aumentan la productividad y la calidad, reduciendo los desechos, la insatisfacción del cliente y los costes. Todo lo citado anteriormente se consigue mejorando los procesos

Tipos de Gráficos de Control

Se dividen en dos grandes grupos:

Gráficos por variables- La realización del control del proceso es ejercido por variables mensurables como pesos, dimensiones, temperaturas…..etc. Dentro de estos gráficos están los siguientes:x-R ( medias- recorridos), X (medias), R (recorridos), S-~X (desviación-mediana)

Gráficos por atributos- En este tipo de gráficos, el control del proceso se ejerce por atributos, determinando si el producto o servicio posee o no la cualidad definida (color, aspecto…etc) respondiendo a preguntas como conforme/no conforme, si/no, funciona/no funciona. Estos gráficos se subdividen en:


-De defectuosos p, np -De defectos c, u

12.1 Gráficos de control por variablesx-R (medias- recorridos)

Por medio de la representación gráfica de la evolución de los valores de la media, y el recorrido a través del tiempo mediante el análisis de pequeñas muestras extraídas periódicamente, se puede estudiar el comportamiento de dichos parámetros estadísticos, con el fin de regular, controlar y mejorar los procesos, esa representación gráfica recibe el nombre de gráfico de control por variables x-R (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como está realizado el ejemplo de gráfico propuesto)

El tamaño de la muestra, en este tipo de gráficos, suele ser pequeña y constante, normalmente 5 unidades tomadas consecutivamente.

En cuanto a la frecuencia de la muestra, si se prevee una variabilidad elevada del proceso, se tomaran muestras a intervalos cortos. Conforme vaya aumentando la estabilidad del proceso, irá aumentando el periodo de tiempo entre la toma de muestras. Generalmente la frecuencia de toma de muestras suele ser de una cada hora o dos horas, dos por cada turno….etc

En los gráficos de control, los límites, son unos valores referenciales que indican, cuando se sobrepasan, que algo está ocurriendo en el proceso. Su objetivo principal es mostrar en qué medida varían las medias y los recorridos de las muestras recogidas, por tanto los Límites de los Gráficos de Control definen los valores entre los que tiene que moverse el proceso. Tendremos un Límite Inferior y otro Superior, de tal forma que cuando se sobrepasan el proceso está fuera de control. Dichos límites se calculan con las siguientes expresiones:

Para el Gráfico x :

LCSx=X́+A2 .R

LCSx=X́ -A2 .R

A continuación definimos como obtener los diferentes valores que aparecen en dicha expresión

A2 →Coeficiente obtenido de tabla , y quedepende deltama ñ o demuestra

R=R 1+R 2+… RKK

Donde:

k→ Es el número de muestras

R1, R2,….., RK→ Valores de los recorridos de cada muestra


x́=x1+x2+…. xk

k

Donde :

k→ Es el número de muestras

x1+x 2+…. xk→ Valores de las medias de cada muestra, cada una de las cuales se obtiene:

xk= x 1+ x2+… xnn

Donde:

n→ Es el tamaño de la muestra

x1, x2…..xn → Valores medidos en una muestra

Para el Gráfico R :

LCS R = D4. R

Donde:

D4→Coeficiente obtenido de tabla , y que dependedel tama ño demuestra

Ejemplo de elaboración de Gráfico x-R

En las fotocopias anexas al tema se plantea y se resuelve un ejemplo donde se aplica un gráfico de este tipo

(ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como está realizado el ejemplo de gráfico propuesto)

(RESOLVER EN CLASE)


Análisis de datos en el Gráfico R

Se pueden dar los siguientes casos: (ver ejemplos de casos en fotocopias anexas del tema)

Un punto fuera del LCS es un caso puntual, que puede ser debido a un cambio de operario, cambio de instrumento de medición…etc

Una serie de puntos (a partir de 7) sucesivos a uno u otro lado de la línea media de recorrido, sin salirse de los límites forma un sesgo, y podemos tener:-Sesgo por encima de la línea R en línea ascendente, indica que puede haber una avería en la máquina, cambio del sistema de medición, cambio de materiales, elementos de la máquina que se aflojan o se desgastan…..etc-Sesgo por debajo de de la línea R en línea descendente, siempre indica una mejora en el proceso pues la dispersión y por tanto los recorridos son menores, lo que nos lleva a que el proceso tenga menos variabilidad

Por otra parte cabe destacar que, más de 2/3 de los puntos próximos a la línea media, suele ser debido a un mal cálculo del límite de control

Análisis de datos en el Gráfico X

Se pueden dar los siguientes casos: (ver ejemplos de casos en fotocopias anexas del tema)

Un punto o varios puntos fuera de los Limites de Control Superior o Inferior, indica la presencia de causas especiales en ese punto y puede ser por un marcado incorrecto del punto, por un accidente aislado, un cambio de operario, cambio de instrumento de medición…etc

Tramos de puntos consecutivos (a partir de 7) sobre el mismos lado de la media de las medias X́ , se debe a que las medias muestrales se están desviando, cambiando la media del proceso, o incluso debido a que se pueda haber cambiado el sistema de medición en el proceso

Tendencia creciente o decreciente de un serie de puntos (a partir de 7), puede ser debido a:-Desgaste de herramientas o elementos de sujeción-Mantenimiento inadecuado, elementos productivos inadecuados o viejos-Operarios con síntoma de fatiga-Variaciones de los programas de producción

Por otra parte cabe destacar que, más de 2/3 de los puntos próximos a la línea media, suele ser debido a un mal cálculo de los límites de control

12.2 Gráficos de control por atributos p

Es un gráfico de control por atributos de unidades defectuosas o no conformes, y en concreto este trabaja sobre proporción de unidades no conformes. Para su ejecución se siguen los siguientes pasos: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como está realizado el ejemplo de gráfico propuesto)

1º Recogida de datos → Donde debemos considerar:

-El tamaño de las muestras suele ser generalmente grande de 50 a 200 unidades, aunque


normalmente se suelen tomar 100 unidades, con objeto de descubrir pequeñas variaciones en los resultados

-La frecuencia de muestreo se regirá en función de los periodos de producción para corregir problemas encontrados, aunque se suele adoptar como frecuencia un amuestra cada dos horas

-El número de muestras que suele tomarse en cada gráfico es de 25

2º Determinación del valor de la fracción de unidades no conformes para cada muestra “p”

Se obtiene:

p=npn

Donde: np → es el nº de unidades defectuosas en la muestra

n → nº de unidades de cada muestra

3º Determinación del valor de la fracción de unidades defectuosas media ” p”

Se obtiene:

p=∑ npi

nk Donde: ∑ npi → es el nº total de unidades defectuosas detectadas

nk → nº total de unidades inspeccionadas

4º Cálculo de los límites de control

Se determinan:

LCS p = p+3√ p(1−p)n

LCI p = p- 3√ p(1−p)n

5º Establecer escalas del gráfico

6º Marcar el valor “p” de cada muestra en el gráfico

7º Analizar resultados

12.3 Gráficos de control por atributos np

Es un gráfico de control por atributos de unidades defectuosas o no conformes. Para su ejecución se siguen los siguientes pasos: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como está realizado el ejemplo de gráfico propuesto)



-El tamaño de las muestras suele ser generalmente grande de 50 a 200 unidades, aunque normalmente se suelen tomar 100 unidades, con objeto de descubrir pequeñas variaciones en los resultados

-La frecuencia de muestreo que se suele adoptar como frecuencia un amuestra cada dos horas


2º Determinación del promedio de unidades defectuosas “n p”

Se obtiene:

np = Numero total deunidades defectuosas

N ú merode muestras =∑ npi

k

npi →Nº de unidades no conformes por muestra

k→Nº total de muestras inspeccionadas

n→ Nº de unidades por muestra

p →Valor de la fracción de unidades defectuosas media

p =∑ npi

nk Donde: ∑ npi → es el nº total de unidades defectuosas

detectadas

nk → nº total de unidades inspeccionadas


Se determinan:

LCS p = np+3√n p (1−n pn

)

LCS p = np– 3√n p (1−n pn

)


5º Marcar el valor “np” de cada muestra en el gráfico


12.4 Gráficos de control por atributos c

En este gráfico de control por atributos se trata de detectar disconformidades o defectos que aparecen en cada muestra, y se utiliza cuando él producto a fabricar es muy complicado, y


además también lo es la probabilidad de que surja algún defecto en cada producto. Para su ejecución se siguen los siguientes pasos: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como está realizado el ejemplo de

gráfico propuesto)





2º Determinación del valor de la media de defectos por muestra “ c”

Se obtiene:

c=∑ ci

k Donde: c → media de defectos encontrados

ci → nº de defectos encontrados en cada muestra

k → Nº de muestras inspeccionadas


Se determinan:

LCS c = c+3√c

LCI c = c – 3√c


5º Marcar el valor “c” de cada muestra en el gráfico


12.5 Gráficos de control por atributos u

En este gráfico de control por atributos se trata de detectar el número medio de disconformidades o defectos por unidad. Es similar al “c”. Para su ejecución se siguen los siguientes pasos: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como está realizado el ejemplo de gráfico propuesto)






2º Determinación del número de defectos por unidad para cada muestra “ u”

Se obtiene:

u=cin

Donde: ci → nº de defectos encontrados en cada muestra

n → Nº de unidades por muestra

3º Determinación de la media de disconformidades o defectos “ u”

Se obtiene:

u=∑ ci

nk Donde: ∑ ci→nº total de defectos encontrados en k muestras

nk→ nº total de unidades inspeccionadas


Se determinan:

LCS u = u+3√ un

LCI u = u – 3√ un


6º Marcar el valor “u” de cada muestra en el gráfico


13 Planes de muestreo

Introducción

En este punto nos centraremos en analizar los procesos referidos a la aceptación de productos. Mientras las entidades sean incapaces de conseguir o acercarse a cero defectos, es decir el 100% de productos conformes, se han de establecer sistemas que ayuden a resolver los problemas que se plantean a la hora de aceptar o rechazar determinados lotes.


Por lo citado anteriormente, se deben inspeccionar los diferentes productos que se manipulan en la empresa, y entre otras inspecciones cabe destacar:

Inspección en recepción de materiales recibidos por el suministrador Inspección intermedia para decidir si los productos deben seguir el proceso establecido Inspección en recepción que realiza el cliente cuando recibe el producto terminado

Por otra parte, debemos considerar cuando es necesario inspeccionar la totalidad de las unidades de un lote recibido, o cuando es necesario aplicar una inspección solamente a una serie de productos del lote, por lo tanto podemos diferenciar:

Inspección al 100% en la que se verifican todas las unidades para separar las defectuosas, y solamente se emplea en artículos que son muy costosos, de tal manera que un solo producto en mal estado puede generar graves problemas. Solo se recomienda su uso en caso de lotes reducidos y si es fácil y económico, que no suele ser el caso

En la inspección por muestreo se pretende aceptar o rechazar un lote, en función de los resultados obtenidos por medidas estadísticas sobre una muestra extraída del citado lote. Este método reportará unos beneficios y unos inconvenientes. Entre otros motivos esta inspección se emplea cuando:-La inspección implica un ensayo destructivo-La inspección al 100% es muy cara-Inspeccionar una unidad es casi más caro que fabricarlaCabe destacar que los “planes de muestreo” emplean unas tablas que facilitan la resolución del problema de admitir o no un lote

Conceptos básicos referentes a planes de muestreo

La norma que regula el uso de planes de muestreo es la UNE 66-020 y en ella se establecen los siguientes conceptos:

-Lote- Serie homogénea de unidades de producción obtenidas en un determinado proceso. Se designa como “N”

-Muestra- Parte de un lote sobre el que se realiza la inspección con objeto de evaluar la calidad total del lote, en función del cual se aceptará o rechazará el mismo. Se designa como “n”

-Defecto- Es cualquier disconformidad de la unidad de producto respecto a las especificaciones o requisitos definidos

-Número de aceptación- Consiste en determinar el número máximo de unidades defectuosas que pueden existir en una muestra, para que el lote del cual ha sido extraída la muestra sea aceptado. Se designa como “A”

-Número de rechazo- Consiste en determinar el número mínimo de unidades defectuosas que pueden existir en una muestra, para que el lote del cual ha sido extraída la muestra sea rechazado. Se designa como “R”

-Calidad de un lote- Es el porcentaje de unidades defectuosas que hay en un lote. Si un lote esta compuesto de 500 unidades y dispone de 5 defectuosas, significa que la calidad de ese lote es:


Calidad = 5

100×100= 1%

Concepto de plan de muestreo

En los planes de muestreo se señalan el número de unidades de la muestra (n) que han de ser inspeccionadas de cada lote(N), e indican el criterio que determina si se acepta o no, mediante unos valores de aceptación (A) y de rechazo (R).

Generalmente los planes de muestreo se establecen tomando como referencia el tamaño del lote (N), tipo de muestra, nivel y clase de inspección que se debe emplear, y nivel de calidad aceptable (NCA) , que son lo que se conoce como características definitorias de un plan de muestreo. Una vez fijado el plan de muestreo queda fijado el modo de actuación (ver tablas en fotocopias

anexas del tema)

Cabe destacar que el tamaño y los planes de muestreo deben ir relacionados, tomando como elemento de conexión o de unión el tamaño de la muestra mediante “letras código”, de tal modo que al aumentar el tamaño del lote, aumenta también el de la muestra aunque no en la misma proporción. (ver tablas en fotocopias anexas del tema)

13.1 Curva característica de un plan de muestreo

La curva característica de un determinado plan de muestreo es la relación existente entre el error cometido, medido en probabilidad de aceptación y la calidad del lote medido en % defectuoso. Por medio de una curva característica se puede conocer las probabilidades de aceptar (Pa) lotes con una cierta calidad, el % defectuoso que tiene el lote para un determinado plan de muestreo (n, A) (ver tablas en fotocopias anexas del tema)

Ejemplo:

Aplicado el plan de muestreo correspondiente a la curva (n=100, A=7) a una serie de lotes que contengan un 9 % defectuoso (calidad 9 %), resulta que la probabilidad de aceptación de estos lotes, con este plan de muestreo es de Pa=32 %, ¿Cuál será la probabilidad de rechazo (Pr)?

(ver curva de plan de muestreo en fotocopias anexas del tema)

(RESOLVER EN CLASE)


Conceptos referidos a las curvas características (ver curva de plan de muestreo en fotocopias anexas del tema)

-Conocido el plan de muestreo (n,A) adecuado a un tamaño de lote N, solo existe una curva característica que se ajuste al mismo

-Se admite la misma curva solo si el cambio de N no es muy grande

-El valor máximo de Pa es 100, que corresponde a una calidad 0 % (sin defectuosos)

-El valor menor de Pa es 0, que corresponde a lotes con un % de defectuosos muy grande

-Se define el Nivel de Calidad Aceptable (NCA), como el valor promedio máximo de unidades defectuosas, que el cliente usuario está dispuesto a aceptar

-Se define la Calidad Límite (CL), como el máximo % defectuoso que se puede admitir en un lote individual

-Riesgo del productor o suministrador (α): Es la probabilidad o riesgo de rechazar por error un lote de calidad aceptable

-Riesgo del consumidor o cliente (β): Es la probabilidad o riesgo de aceptar por error un lote de calidad no aceptable

Ejemplo: (ver curva de plan de muestreo en fotocopias anexas del tema)

Par inspeccionar un determinado producto proveniente de suministradores, un cliente ha establecido un plan de muestreo correspondiente a tamaños de lote de N=1000 unidades, definido por los valores siguientes:

Tamaño de la muestra n=80 unidades

Número de aceptación A=5 unidades

Se desea conocer:

a) El riesgo que corre el cliente de aceptar un lote con un 9 % defectuosob) La probabilidad de rechazar un lote de calidad igual al 5 %c) La calidad media que ha de alcanzar el suministrador (NCA) (riesgo rechazo α=5 %)d) El valor del peor % defectuoso que admitiría el cliente en lote individual (CL) (riesgo

aceptación β=10 %)

(RESOLVER EN CLASE)


13.2 Tipos de muestreo

Rigurosidad en la inspección de muestreo

En función del comportamiento de lotes sucesivos podremos aplicar planes de muestreo más o menos rigurosos. La norma UNE 66-020 dispone tablas para cada una de las inspecciones. Podemos tener:

Inspección normal-Es la más empleada, prácticamente todas las inspecciones empiezan por esta.

Inspección rigurosa-Es una inspección recomendada en los casos en que la calidad no es buena. Emplea criterios de aceptación más rigurosos

Inspección reducida- Este tipo de inspección se aplica a partir de una serie de inspecciones normales en las que se obtiene una calidad muy buena y además estable

Nota- Para iniciar o cambiar un tipo de inspección, existen unos criterios que da la norma UNE 66-020 (ver tabla de paso de una inspección a otra en fotocopias anexas del tema)

Niveles de inspección

El nivel de inspección permite establecer la relación existente entre el tamaño de lote (N) y la muestra (n). La norma UNE 66-020 dispone de una tabla en la que aparecen:

-Tres niveles de inspección para usos generales (I, II, III)

-Cuatro niveles de inspección especiales (S1, S2, S3, S4)

La relación entre el tamaño de lote y los niveles de inspección se hace mediante las letras código, las cuales han de emplearse en las tablas de los planes de muestreo para seleccionar el tamaño de la muestra y los números de aceptación (A) y rechazo (R), teniendo en cuenta el valor de NCA

En general:

- Nivel I- Inspección reducida - Nivel II- Inspección normal


- Nivel III- Inspección rigurosa

(ver tabla de niveles de inspección en fotocopias anexas del tema)

13.3 Tipos de planes de muestreo según norma UNE 66-020 (control secuencial y continuo)

Plan de muestreo simple

En este plan se da:

- Un solo tamaño de muestra (n)- Un solo número de aceptación (A)- Un solo número de rechazo (R)

Y a partir de aquí el procedimiento a seguir será:

- Se toma una muestra de n unidades- Se verifican las n unidades- Cuando el número de unidades defectuosas es igual o menor que A se acepta el lote- Cuando el número de unidades defectuosas es igual o mayor que R, se rechaza el lote

Ejemplo:

Partiendo de los siguientes datos:

-Tamaño de lote N=1000 unidades

-Nivel de Calidad Aceptable NCA=2,5

Se desea establecer un plan de muestreo simple para inspección normal

(RESOLVER EN CLASE)


Plan de muestreo doble

En este plan se da:

- Dos tamaños de muestra (n1, n2)- Dos números de aceptación (A1, A2)- Dos números de rechazo (R1, R2)

Y a partir de aquí el procedimiento a seguir será:

- Se toma una muestra de n1 unidades- Se verifican las n1 unidades que la forman- Cuando el número de unidades defectuosas es igual o menor que A1 se acepta el lote- Cuando el número de unidades defectuosas es igual o mayor que R1, se rechaza el lote- Cuando el número de unidades defectuosas es mayor que A1, pero menor que R1, se

extrae una nueva muestra de n2 unidades- Se verifican las n2 unidades que la forman, y el número de defectuosas que aparezcan se

añaden a las de la muestra n1- Cuando el número de unidades defectuosas de la suma de las defectuosas de las muestras

es igual o menor que A2 se acepta el lote- Cuando el número de unidades defectuosas de la suma de las defectuosas de las muestras

es igual o mayor que R2, se rechaza el lote

Ejemplo:

Partiendo de los siguientes datos:

-Tamaño de lote N=1000 unidades

-Nivel de Calidad Aceptable NCA=2,5

Se desea establecer un plan de muestreo doble para inspección normal


(RESOLVER EN CLASE)

UT3 APLICACIÓN DE PLANES PARA EL ESTABLECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

1. Gestión de la calidad total

Otro concepto interesante relacionado con los Sistemas de Gestión de la Calidad es el concepto de gestión de la calidad total. Dicha gestión de la calidad total se basa en:

-La calidad total debe ser una cultura de la organización donde la política, estrategia y objetivos de calidad deben estar bien definidos

-Propiciar la mejora continua

-Sustituir confrontación por concertación

-Todos los empleados participan

-Se establecen responsabilidades

-Formación continua de los empleados

-Conseguir la satisfacción de los clientes

-Buenas relaciones con los proveedores (son un eslabón importante en la cadena de la calidad)

-Conocer en todo momento las necesidades y deseos de los clientes

Este modelo busca el trabajo en equipo. También se orienta a la gestión de procesos, es decir comprobar que aporta cada actividad al cliente, eliminando o modificando las que sean innecesarias o que estén mal planteadas. Esta gestión se basa en trabajar con hechos o indicadores y no con intuiciones


En la Gestión de la Calidad Total nos apoyaremos en el “Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total” desarrollado por la fundación EFQM. Si realizamos correctamente la implantación se reconocerá por parte de la EFQM

El proceso a seguir para implantar la Calidad Total es:

Compromiso con la dirección ► Organización del proyecto ► Campaña de divulgación ►

Plan de formación ► Análisis del estado de la calidad ► Sistema de la calidad ►

Evaluar y medir ► Mejora continua ►Elaborar informes de calidad

2. Modelo Europeo de Excelencia EFQM

En Europa la European Foundatión Quality Managemente (EFQM), ha diseñado el “Modelo EFQM de excelencia” como referencia para la gestión de la calidad total en las empresas y organizaciones, es decir es un instrumento que sirve a las empresas y organizaciones de guía para la gestión de la calidad total. El Modelo Europeo propone que la satisfacción de los clientes, la satisfacción del personal y el impacto social se consiguen mediante:

El liderazgo, la política y la estrategia La gestión del personal, de los recursos y de los procesos El logro de unos buenos resultados del negocio

Estos elementos constituyen los criterios que se utilizan para valorar el progreso de una empresa hacia la gestión de la calidad total. En el Modelo Europeo se evalúan de igual modo los resultados (50%) que los agentes necesarios para conseguirlos (50%)

Para implantarlo las empresas deben iniciar un proceso de autoevaluación, consistente en revisar cada uno de los 9 criterios del modelo y adoptar posteriormente planes de acción basados en las necesidades prioritarias reales. La ponderación correspondiente a dichos criterios es:

AGENTES: - Liderazgo 10%

(50%) - Personas 9%

- Políticas y estrategias 8%

- Colaboradores y recursos 9%

- Procesos 14%

RESULTADOS: -Resultados en el personal 9%

(50%) -Resultados en los clientes 20%

-Resultados en la sociedad 6%

-Rendimiento final en la organización 15%


A continuación se explican brevemente los 9 criterios:

Liderazgo será el comportamiento de todos los directivos al dirigir la organización hacia la calidad total. Es decir como el equipo directivo estimula motiva y refleja la calidad total como el proceso fundamental para la mejora continua

La gestión de las personas, es decir se refiere a como la empresa explota el potencial de todos sus empleados con objeto de mejorar sus negocios de forma permanente

La política y estrategia abarca el cómo la empresa incorpora el concepto de calidad total en la formulación, comunicación, implantación, revisión y mejora de su política y estrategia

Colaboradores y recursos, se trata de cómo la empresa gestiona sus colaboradores externos y sus recursos internos de una forma eficiente

Los procesos, es decir, como se identifican y revisan los procesos, y si es necesario se corrigen para asegurar la mejora continua en todas las actividades de la organización

Resultados en los clientes, es decir lo que consigue la organización respecto a sus clientes

Resultados en el personal, es decir lo que consigue la organización en relación con sus trabajadores o personal.

Resultados en la sociedad, es decir lo que consigue la organización en relación con su entorno social tanto en un ámbito local, como nacional o internacional.

Rendimiento final de la organización, se refiere a lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado tanto en sus aspectos económicos y financieros como en los no económicos.

Una vez definidos los criterios, debemos pasar a la autoevaluación, que consiste en un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una empresa comparados con un modelo de excelencia empresarial, en este caso el Modelo Europeo de Excelencia. Mediante la autoevaluación la empresa identifica claramente sus puntos fuertes y sus puntos débiles o áreas a mejorar, lo que le lleva a adoptar una serie de acciones de mejora y el seguimiento del proceso realizado

La puntuación del modelo se realiza en una escala de 0 a 1000 puntos. A partir de aquí se calcula la puntuación de cada uno de los nueve criterios, sin olvidar que cada criterio tenía una ponderación determinada. La suma de la puntuación de todos los criterios nos dará la puntuación total de la organización que como máximo puede ser de 1000 puntos

3. Modelo “5 S”

Una de las primeras fases que conducen a una organización hacia la excelencia es la fase de orden y limpieza. Disponer de puestos de trabajo limpios y ordenados resulta esencial para aumentar la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Esto se consigue con la filosofía de las “5 S”. Se denomina así porque son 5 palabras japonesas que empiezan por “S”.

FASE 1: SEIRI ► FASE 2: SEITON ► FASE 3: SEISO

(ORGANIZACIÓN) (ORDEN) (LIMPIEZA) .


▲ ▼

FASE 5: SHITSUKE ◄ FASE 4: SEIKETSU

(DISCIPLINA HÁBITO) (CONTROL VISUAL)

4. Técnicas de motivación y formación para la mejora de la calidad

La definición de según normas ISO de mejora en calidad es:”….las acciones que se toman en una organización para aumentar la eficacia y el rendimiento de las actividades y los procesos con el fin de aportar ventajas añadidas tanto a la organización como a los clientes”

En que consiste la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad, puede apreciarse en el siguiente esquema:

CLIENTES ► 1º Responsabilidad de la dirección ◄ ◄ 4º Medición, análisis y mejora ► CLIENTES

Requisitos ▼ ▲ Satisfacción

▼ ▲ .

2º Gestión de los recursos ► ► 3º Realización del producto

Todos los procesos de mejora deben desarrollarse para optimizar el sistema empresarial, en este, deben estar implicadas todas las personas que los componen: directivos, trabajadores, clientes y proveedores. El objetivo principal del sistema será su optimización, la cual se consigue a partir de decisiones y actuaciones realizadas para mantener bajo control los procesos y la calidad de los productos.

Como consecuencia de aplicar la mejora continua se, a largo plazo, se podrán conseguir unos productos y unos servicios más vendibles, con unos costes y empleo de recursos cada vez menores, obteniéndose un aumento del rendimiento y de la satisfacción de las personas implicadas .

Podemos citar las siguientes modalidades de mejora continua:

Mejoramiento continuo – Es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa. Los procesos de mejora continua se logran con la participación de todo el personal, el cual está motivado por un reto de superación permanente.


Innovación o mejora radical – Se refiere a cambios grandes realizados esporádicamente por especialistas. Esta mejora es responsabilidad de la Dirección y conlleva grandes cambios tecnológicos y grandes inversiones en investigación, desarrollo y equipos.

En este proceso de mejoramiento continuo, para lograr llegar a la Calidad Total, se deberían cumplir los siguientes principios básicos:

La calidad es clave para lograr la competitividad La calidad la determina el cliente ya que es quién califica el producto o servicio que se le

ofrece El proceso de producción está en toda la organización. El que hace bien su trabajo

refuerza el proceso y el que no crea un cuello de botella La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos El proveedor es parte de nuestro proceso, luego debe ser considerado parte de la

producción Es imprescindible la cadena de comunicación proveedor –cliente La calidad es lograda por las personas y para las personas, esto exige un constante

programa de formación. Establecer la mentalidad de “cero defectos”, es decir tener una actitud sistemática hacia

el “no error”, para eliminar el despilfarro La ventaja competitiva está en la reducción de errores y el mejoramiento continuo Es imprescindible la participación de todos La dirección debe ser líder, capaza de involucrar y comprometer al personal Requiere una nueva cultura, todos piensan y todos hacen

Otra técnica a considerar en la mejora continua es el “Ciclo de control para mejoramiento PDCA” o lo que vulgarmente se ha dado en llamar rueda de Deming. El proceso consta de cuatro partes:

Planificar (PLAN) – Es decir definir qué es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar, planificando a conciencia el proceso a desarrollar, sobre todo aquello que se desea mejorar, respondiendo a las preguntas ¿Qué? ¿Por qué? y ¿Cómo?

Realizar (DO) – En esta fase se trata de organizar con detalle todo lo que se ha planificado, haciendo que estas medidas se implanten de forma regular, efectuando la oportuna formación y adiestramiento de los empleados

Comprobar (CHECK) – Determinar el grado de cumplimiento de las actividades planteadas mediante la verificación de los resultados obtenidos en la fase anterior. Si no se han conseguido los objetivos, debe comenzarse de nuevo el ciclo realizando los ajustes o correcciones necesarias

Actuar (ACT) – Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos con el fin de que siempre se apliquen

Planificar (PLAN) ◄ ◄ Actuar (ACT)


▼ ▲

▼ ▲

Realizar (DO) ► ► Comprobar (CHECK)

FASES IMPLANTACIÓN CALIDAD

5. Fases implantación calidad total

Para implantar la Calidad Total o lo que es lo mismo, las fases necesarias para iniciar un Proceso de Mejora Continua, se pueden resumir en cuatro:

FASE I: Toma de decisión. Debemos convencernos de que:- Hay un problema que debe ser resuelto- Se puede resolver- Quizás se tengan que realizar cambios importantes- Continuar siempre, pese a la adversidad- Quizás se necesite ayuda externa

FASE II: Preparación del escenario y promoción. Las acciones a realizar en esta etapa son para crear un programa que dé a conocer a las personas los conceptos y filosofía básica de la calidad, así como su objetivo y política

FASE III: Implantación de procesos de mejora. Se ponen en marcha todos los procesos de mejora con la implicación de todo el personal de la organización que hayan sido formadas en técnicas de mejoramiento y resolución de problemas

FASE IV: Consolidación y optimización del proceso. Se continua desarrollando los procesos de mejora extendiéndolos a toda la organización y también prosigue la capacitación del personal en técnicas de calidad más avanzadas

Círculos de calidad. Grupos de trabajo

Por otra parte hemos hablado de la importancia de la implicación de todas las personas, es decir no podemos olvidar que el trabajo en grupo potencia la creatividad y por tanto, la planificación de mejoras y soluciones a los problemas. En la participación se puede considerar dos modalidades:

Grupos de trabajo – son grupos formados por 6 u 8 personas designadas por la dirección para resolver un determinado problema que propone esta. Sus trabajos terminan cuando el problema planteado se considera resuelto

Círculos de calidad – Está compuestos por grupos de empelados voluntarios procedentes de áreas afines de trabajo, que se reúnen con cierta periodicidad para realizar actividades de mejora de la calidad. Es necesario que tengan un objetivo común de trabajo que sea importante para todos los miembros y por el que todos luchen


BLOQUE TEMÁTICO 2: PROCESOS Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

UT 4 ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DE MONTAJE Y MANTENIMIENTO

1.- MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1.1.- DEFINICIONES:

- Conjunto de todo lo que permite mantener o restablecer un sistema en estado de

funcionamiento (según Larousse).

- Conjunto de acciones que permiten mantener o restablecer un bien en un estado

específico o en la medida de asegurar un servicio determinado (según AFNOR).

- Conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante

el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo

rendimiento.

- Mantener bien es asegurar las operaciones al coste global óptimo.

- El mantenimiento es la medicina de las máquinas.

El mantenimiento empieza desde la concepción de la máquina, antes de que surja la

primera avería.

Se predeterminarán la mantenibilidad (aptitud de ser mantenida), la fiabilidad y la

disponibilidad (aptitud de ser operacional) y la durabilidad (duración previsional de su vida).

El papel del mantenimiento empieza por el consejo en la compra. Debe participar a partir de

la instalación y puesta en marcha de la máquina.

1.1.1.- MISIONES DEL MANTENIMIENTO:

- Vigilancia permanente o periódica

- Arreglos y reparaciones


- Acciones preventivas.

con toma, puesta en memoria y tratamiento de las informaciones operacionales recogidas.

El conocimiento del material, de sus debilidades, degradaciones y desviaciones completadas

día a día, permite correcciones, mejoras y, en el plano económico, optimizaciones que tienen

por objeto reducir al mínimo el ratio:

gastos .de . mantenimiento+cos tes .de . paros . fortuitosservicio . efectuado

El mantenimiento debe determinar el momento económico del cese de cuidados a dedicar a la

máquina, y de participar en la elección de su reemplazamiento.

1.2.- FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO:

La finalidad última del mantenimiento industrial es asegurar la disponibilidad de los equipos e

instalaciones industriales, para obtener un rendimiento óptimo sobre la inversión total, ya sea

de los sistemas de producción, como de los equipos y recursos humanos destinados al

mantenimiento de los mismos.

Cumplimiento de todos los trabajos necesarios para establecer y mantener el equipo de

producción de modo que cumpla los requisitos normales del proceso.

Depende de diversos factores: tipo de industria, tamaño, política de la empresa, características

de la producción, incluso su emplazamiento.

Responsabilidades:

- Mantener los equipos e instalaciones en condiciones operativas eficaces y seguras.

- Efectuar un control del estado de los equipos así como de su disponibilidad.

- Realizar los estudios necesarios para reducir el número de averías imprevistas.

- En función de los datos históricos disponibles, efectuar una previsión de los repuestos

de almacén necesarios.

- Intervenir en los proyectos de modificación del diseño de equipos e instalaciones.

- Llevar a cabo aquellas tareas que implican la modificación o reparación de los equipos o

instalaciones.

- Instalación de nuevo equipo.

- Asesorar a los mandos de producción.

- Velar por el correcto suministro y distribución de energía.

- Realizar el seguimiento de los costes de mantenimiento.

- Preservación de locales, incluyendo la protección contra incendios.

- Gestión de almacenes.

- Tareas de vigilancia.

- Gestión de residuos y desechos.


- Establecimiento y administración del servicio de limpieza.

- Proveer el adecuado equipamiento al personal de la instalación.

1.3.- TIPOS DE MANTENIMIENTO:

1.3.1.- CLASIFICACIÓN:

Basada en un enfoque metodológico o filosofía de planteamientos:

- Mantenimiento Correctivo

- Mantenimiento Preventivo

- Mantenimiento Predictivo

- Mantenimiento Productivo Total.

Mantenimiento planificado: Efectuar una correcta selección de las plantas o de los equipos a

los que se va a aplicar cada uno de los tipos de mantenimiento.

1.3.2.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO:

En este tipo de mantenimiento, también llamado mantenimiento a rotura, sólo se interviene en

los equipos cuando el fallo ya se ha producido. Éste es el único que se practica en un gran

cantidad de industrias, y a veces justificado por su bajo coste de los componentes afectados y

donde los equipos son de naturaleza auxiliar y no directamente relacionados con la producción.

En otros casos cuando el fallo de los equipos no supone la interrupción de la producción, las

reparaciones pueden ser llevadas a cabo sin perjuicio de la capacidad productiva. El coste

derivado de la aparición de un fallo imprevisto es inferior a la inversión necesaria para poner en

práctica otro tipo de mantenimiento más complejo.

Este tipo de mantenimiento se realiza exclusivamente en un porcentaje de equipos en aquellas

instalaciones industriales que disponen de sofisticados planes de mantenimiento.

No requiere ninguna planificación sistemática, por tanto no se trata de un planteamiento

organizado de tareas. Puede conjugarse con un entretenimiento básico de los equipos

(limpieza y engrase) con una cierta previsión de elementos de repuesto.

Inconvenientes:

- Las averías se producen generalmente de forma imprevista, lo que puede ocasionar

trastornos en la producción, que pueden ir desde ligeras pérdidas de tiempo, por

reposición de equipo o cambio de tarea, hasta la parada de la producción, en tanto no

se repare o sustituya el equipo averiado.


- Las averías, al ser imprevistas, suelen ser graves para el equipo, con lo que su

reparación puede ser costosa.

- Las averías son siempre inoportunas, por lo que la reparación de los equipos averiados

puede llevar más tiempo del previsto, ya sea por ausencia del personal necesario para

su reparación, o ya sea por la falta de los repuestos necesarios.

- Por tratarse de avería inesperadas, el fallo podría venir acompañado de algún siniestro,

lo que ocasionaría consecuencias muy negativas para la seguridad del personal o de

las instalaciones.

1.3.3.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO:

Pretende disminuir o evitar la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y

la renovación de los elementos deteriorados, lo que se conoce como “las tres erres del

mantenimiento”. Si la segunda y la tercera no se realizan, la primera es inevitable.

En las inspecciones se procede al desmontaje total o parcial de la máquina con el fin de

revisar el estado de sus elementos, reemplazando aquellos que se estime oportuno a la

vista del examen realizado. Otros elementos son sustituidos sistemáticamente en cada

inspección, tomando como referencia el número de operaciones realizadas o un

determinado periodo de tiempo de funcionamiento.

El éxito de este tipo de mantenimiento depende de la correcta elección del periodo de

inspección. Un periodo demasiado largo conlleva el peligro de la aparición de fallos entre

dos inspecciones consecutivas, en tanto que un periodo demasiado corto puede encarecer

considerablemente el proceso productivo. El equilibrio se encuentra como solución de

compromiso entre los costes procedentes de las inspecciones y los derivados de las

averías imprevistas.

El grave inconveniente que presenta la aplicación exclusiva de este tipo de mantenimiento

es el coste de las inspecciones.

Un tipo de mantenimiento que también puede considerarse preventivo es aquel, sin llegar al

desmontaje de los equipos, se ocupa de forma periódica de realizar las tareas propias de lo

que se suele llamar entretenimiento de los equipos, es decir, engrase y cambio de

lubricantes, limpieza, sustitución periódica de ciertos elementos vitales del equipo, etc.

Aunque se trata de un mantenimiento preventivo, se le suele denominar mantenimiento

rutinario.

1.3.4.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

También conocido como mantenimiento según estado o según condición, surge como

respuesta a la necesidad de reducir los costes de los métodos tradicionales, correctivo y

preventivo, de mantenimiento. Para ello es necesario conocer el estado de los equipos,

para reemplazar los elementos cuando realmente no se encuentren en buenas condiciones


operativas, suprimiendo las paradas por inspecciones necesarias, y por otro lado, evitar las

averías imprevistas, mediante la detección de cualquier anomalía funcional y el seguimiento

de su posible evolución.

La aplicación del mantenimiento predictivo se apoya en la existencia de parámetros

funcionales indicadores del estado del equipo, y la vigilancia continua de los equipos.

La mayoría de los componentes de las máquinas avisan de alguna manera de su fallo antes

de que éste ocurra. Por lo tanto, si mediante el seguimiento de los parámetros funcionales

adecuados es posible detectar prematuramente el fallo de algún componente de la

máquina, se podrá asegurar el correcto funcionamiento de la misma, observar su evolución

y predecir la vida residual de sus componentes. El conjunto de técnicas que se ocupan del

seguimiento y examen de estos parámetros característicos de la máquina se conoce como

técnicas de Verificación Mecánica (mantenimiento predictivo).

1.3.4.1.- VENTAJAS:

- Detectar e identificar precozmente los defectos que pudieran aparecer sin necesidad de

parar y desmontar la máquina.

- Observar aquellos defectos que sólo se manifiestan sobre la máquina en

funcionamiento.

- Seguir la evolución del defecto hasta que se estime que es peligroso.

- Elaborar un historial del funcionamiento de la máquina, a través de la evolución de sus

parámetros funcionales y su relación con cualquier evento significativo: parada, revisión,

lubricación, reemplazo de algún elemento, cambio de las condiciones de

funcionamiento, defectos detectados, etc.

- Programar la parada para la corrección del defecto detectado, haciéndola coincidir con

un tiempo muerto o una parada rutinaria del proceso de producción.

- Programar el suministro de repuestos y la mano de obra.

- Reducir el tiempo de reparación, ya que previamente se ha identificado el origen de la

avería y los elementos afectados por la misma.

- Aislar las causas de los posibles fallos repetitivos, y procurar su erradicación.

- Proporcionar criterios para una selección satisfactoria de las mejores condiciones de

operación de la máquina.

- Aumentar la seguridad de funcionamiento de la máquina, y en general de toda la

instalación.

1.3.4.2.- DIFICULTADES:

- No existe ningún parámetro funcional que sea capaz de reflejar exactamente el estado

de una máquina, indicando de forma inmediata, mediante la aparición de signos


indicadores, la presencia de un defecto incipiente, y además para todos los defectos

posibles.

- No es viable una monitorización o vigilancia continua de todos los parámetros

funcionales significativos para todos los equipos de una instalación. En la realidad el

número de parámetros analizados en el programa de mantenimiento debe limitarse, así

como la proporción de máquinas implicadas, y la vigilancia continua se flexibiliza hasta

convertirla en vigilancia periódica.

1.3.4.3.- INCONVENIENTES:

- Que el defecto se produzca en el intervalo de tiempo comprendido entre dos medidas

consecutivas.

- Que un defecto no sea detectado con la medición y análisis de los parámetros incluidos

en el programa.

- Que, aun siendo detectado un defecto, éste no sea diagnosticado correctamente o en

toda su gravedad.

- Que, aun habiéndose realizado un diagnóstico correcto, no sea posible programar la

parada de la máquina en el momento oportuno, y sea preciso asumir el riesgo de fallo.

1.3.5.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL:

Surge y se desarrolla en Japón con un enfoque cercano al análisis de calidad de la

producción y de estudios de rendimiento.

Con el Mantenimiento Productivo Total se intenta recoger y aplicar las tendencias más

recientes en cuanto a la planificación participativa integral de todas las tareas del

mantenimiento, incluyendo las técnicas utilizadas y su gestión, la administración del

mantenimiento, el control de los distintos índices asociados al funcionamiento de los

equipos y al conjunto de las instalaciones (fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad), la

calidad de la producción y su repercusión en la economía de la empresa.

Mediante el Mantenimiento Productivo Total se intenta abarcar una visión más amplia del

mantenimiento, que recoja todos aquellos aspectos que inciden de alguna manera en la

utilización de los equipos e instalaciones, y por tanto en la capacidad de producción.

1.4.- IMPLANTACIÓN DE UN PLAN MANTENIMIENTO:

1.4.1.- ANÁLISIS PREVIO A LA IMPLANTACIÓN:

La detección de los defectos o problemas en los equipos mediante un adecuado sistema de

mantenimiento genera en poco tiempo un ahorro de dinero muy superior al costo de la

implantación del sistema.

Con frecuencia, el fallo de un elemento insignificante induce en una máquina una avería

catastrófica de grandes proporciones. Los elevados costos en que se incurre por la


reparación (pérdida de producción, desmontaje, transporte a taller, soldaduras, recargues,

mecanizado, ajuste, transporte a pie de máquina, montaje y puesta en marcha) justifican

una inversión que en algunos casos se recupera por sí misma la primera vez que el sistema

se pone en funcionamiento.

A la hora de implantar un Plan de Mantenimiento, es necesario comprobar la posibilidad, la

justificación y la viabilidad de cada una de las opciones previstas realizando un análisis

minucioso de todos los detalles que implica su implantación para lograr resultados

satisfactorios.

En principio hay que efectuar una revisión completa del proceso productivo así como de la

instalación y verificar sus condiciones técnicas y de gestión. Será preciso realizar un

estudio detallado de las instalaciones, historiales de las máquinas críticas, impacto de las

paradas en la producción, disponibilidad de los equipos, y cuantos aspectos tengan relación

con la selección de los equipos que deben integrar en el sistema a implantar.

El factor más relevante para hacer factible la implantación del sistema es un concepto

racional de gestión de mantenimiento en el contexto de la empresa, seguido por la

adecuada preparación tecnológica del personal.

La implantación de un plan de mantenimiento requiere de profundos conocimientos y

experiencias sobre la configuración y funcionamiento de cada equipo, máquina o instalación

incluidos en el programa, si se quiere obtener de él un aprovechamiento óptimo.

Es recomendable comenzar por elaborar una Base de Datos, con una ficha técnica para

cada equipo implicado, en la que se puede incluir la siguiente información:

- Especificaciones de diseño de equipo

- Datos descriptivos relevantes del equipo: geométricos, limitaciones, tolerancias,

materiales, etc.

- Sistemas auxiliares necesarios.

- Lista de anomalías/averías esperadas.

- Parámetros funcionales más significativos para la detección de desviaciones en el

comportamiento normal.

- Magnitudes físicas y unidades de medida que se obtienen de las técnicas predictivas a

utilizar.

- Valoración relativa de fiabilidad de elementos y probabilidad relativa de ocurrencia de

averías.

- Instrumentación existente en la fábrica.

- Posibilidad de incluir otros parámetros de seguimiento funcional a los equipos.

- Indicación de la necesidad o posibilidad de monitorización continua.

- Otras observaciones complementarias.

Cualquier cambio de diseño, reforma, eliminación del equipo o modificación en el

seguimiento predictivo, debe actualizarse en la Base de Datos.


1.4.2.- SELECCIÓN DE EQUIPOS:

Una vez determinada la viabilidad económica e inversión, habrá que decidir qué equipos

serán admitidos en el programa previsto. Se trata de clasificar los equipos atendiendo

principalmente a la significación funcional y su repercusión económica.

Para decidir los equipos implicados se establece el criterio de seleccionar aquellos cuyo

fallo supone una parada de la instalación, una disminución de su capacidad productiva, una

merma de calidad o un peligro inminente de ello.

Aunque normalmente los equipos críticos de una planta son conocidos, es conveniente

realizar una ponderación de la significación funcional de los mismos atendiendo a su

importancia en el proceso productivo. Para ello pueden seguirse distintos criterios de

clasificación, en los que pueden intervenir factores como fiabilidad de los equipos, su

impacto en la producción, las particularidades de su mantenimiento, la seguridad, y

cualquier otro aspecto que pueda considerarse relevante en cada caso.

En primer lugar puede establecerse una clasificación entre los diferentes equipos de la

planta en estudio, atendiendo a su efecto sobre el proceso productivo, de la siguiente

manera:

- Equipos cuyo fallo provoca la parada del proceso productivo o afectan negativamente a

la capacidad normal de producción.

- Equipos cuyo fallo no provoca efectos inmediatos sobre el proceso productivo.

1.4.2.1.- CLASIFICACIÓN ABC DE LOS EQUIPOS:

- Categoría A: Equipos esenciales para la producción. Su fallo provoca la parada o la

pérdida inmediata de producción, o afectan seriamente a las condiciones de seguridad

de la instalación.

- Categoría B: Equipos importantes para la producción. Su fallo no provoca efectos

inmediatos sobre la producción, pero si el fallo persiste, sus efectos sí podrían resultar

perjudiciales para la producción o para la seguridad de la instalación.

- Categoría C: El resto de los equipos.

1.4.2.2.- CLASIFICACIÓN SERVICIOS DE VERIFICACIÓN MECÁNICA EN LA

INDUSTRIA PETROQUÍMICA:

Establece una valoración en puntos atendiendo al efecto del fallo de la máquina sobre la

producción. Los valores asignados a cada máquina son los siguientes:

- 10: Máquina, de la que no hay reserva, cuya parada provoca la parada de la planta.

- 5: Máquina, de la que no hay reserva, cuya parada disminuye la producción.

- 4: Máquina, de la que sí hay reserva, cuya parada provoca la parada de la planta.

- 2: Máquina, de la que sí hay reserva, cuya parada disminuye la producción.


- 1: Máquina cuya parada no afecta a la producción.

Otros factores pueden afectar a la criticidad de un equipo. Deben ser tenidos en cuenta

ciertos aspectos relacionados con la mayor o menor facilidad de reparación del equipo, o de

un componente concreto del mismo; el tiempo medio requerido para las reparaciones; la

existencia o no de repuestos y los periodos de entrega de los mismos, entre otros.

1.5.- PERIODICIDAD Y ALCANCE DE LAS INSPECCIONES:

Nos referimos a una inspección cuando se efectúa el desmontaje total o parcial de un

equipo o instalación, para revisar su estado, o cuando se está verificando la magnitud o

condición de algún parámetro funcional.

En la práctica industrial se suele referir al mantenimiento preventivo. Para el examen y

análisis de los parámetros funcionales, propio del mantenimiento predictivo, nos referiremos

con el nombre de ruta de medida.

1.5.1.- FINALIDAD:

- Asegurar que el uso y régimen funcional del equipo responde a las especificaciones de

diseño.

- Examinar todos aquellos componentes que potencialmente presenten una mayor

exposición al fallo.

- Identificar aquellos componentes que se encuentren deteriorados o fuera de sus

condiciones normales.

- Si se aprecia que algún elemento se encuentra en condiciones de fallo, estimar el

tiempo útil de vida hasta la aparición del fallo, con el fin de prever su reparación o

reemplazo.

Las inspecciones y la vigilancia de los parámetros funcionales deben centrarse en los

elementos más críticos del proceso productivo y especialmente en aquellos que presentan

mayor exposición al fallo. Es por ello por lo que es preciso que el estudio previo a la

implantación del plan de mantenimiento se haga con la máxima rigurosidad, de modo que la

solución finalmente adoptada satisfaga las condiciones requeridas en cuanto a la seguridad

de las personas e instalaciones, rentabilidad económica, y respeto al medio ambiente.

COMPONENTES POTENCIALMENTE MÁS EXPUESTOS A FALLO

COMPONENTES

ESTACIONARIOS

COMPONENTES

ROTATIVOS

COMPONENTES

ALTERNATIVOS

OTROS

COMPONENTES

Bancada

Carcasa

Elementos fijación

Tanques

Ejes

Rotores

Álabes

Impulsores

Pistones

Palancas

Seguidores de leva

Válvulas

Freno

Embrague

Cierres y sellos

Rodamientos

Cojinetes


Vasijas a presión

Tuberías

Intercambiadores

Separadores

Distribuidores

Colectores

Volantes de inercia

Engranajes

Levas

Accionamientos

Acoplamientos

Poleas y correas

Cables y cadenas

Diafragmas

Muelles

Guías y correderas

deslizamiento

Circuitos

lubricación

Circuito

refrigeración

Instrumentos de

medida

Circuitos eléctricos

Conexiones

Una vez determinado el alcance de las inspecciones debe establecerse la periodicidad de

las mismas.

Existen múltiples estudios acerca del comportamiento y la durabilidad de diferentes

materiales, componentes o elementos individuales de los equipos, sin embargo, las

particularidades de cada instalación hacen que las previsiones teóricas acerca del

comportamiento de un equipo completo o de una instalación, pueden resultar desacertadas.

Por tanto, debe procurarse que los intervalos de tiempo entre inspecciones sucesivas se

adapten a las exigencias de cada uno de los equipos bajo vigilancia. El criterio para

determinar el periodo dependerá de la experiencia concreta en cuanto a evolución temporal

de los diferentes parámetros funcionales examinados (desgaste de las superficies,

oxidación, suciedad, niveles de vibración, ruido, nivel de lubricación, etc.). En aquellos

equipos en los que la evolución hacia el fallo se produce de una forma gradual, los periodos

serán mayores que en aquellos casos en los que la evolución hacia el fallo se produce en

poco tiempo.

El criterio general a aplicar es el periodo entre inspecciones (o rutas de medida) debe ser

netamente inferior al tiempo de evolución desde la aparición de un defecto hasta que

sobreviene el fallo.

1.6.- COSTE DEL MANTENIMIENTO:

Para determinar cuál es la inversión requerida para implantar un plan de mantenimiento,

acorde con las necesidades de la instalación, se debe realizar para un periodo de un año, lo

siguiente:

- Lista total de averías reparadas, incluyendo los medios materiales y repuestos

utilizados, medios de transporte, y recursos humanos.

- Detalle de los tiempos de reparación.

- Coste de cada una de las reparaciones, detallando los repuestos, materiales auxiliares,

transportes y horas/hombre.

- Relación de daños ocasionados por cada fallo o parada.


- Estimación de las pérdidas derivadas de la parada o disminución de la producción.

Se debe estimar también las pérdidas derivadas por ciertas averías o fallos imprevistos de

equipos que son críticos para la producción o para la seguridad de la instalación.

El examen de estos datos puede dar:

- Una idea acerca de los beneficios que reportaría un adecuado plan de mantenimiento.

- La valoración de los costes producidos por los fallos, más los derivados por

improducción, permite establecer un límite aproximado de la inversión requerida para

implantar el plan de mantenimiento.

Los gastos necesarios para poner en marcha un plan de mantenimiento pueden dividirse en

las siguientes partidas:

- Coste de la instrumentación, instalaciones y equipamiento necesario.

- Coste de las modificaciones pertinentes en los equipos y en la instalación existente.

- Coste del personal encargado de realizar la instalación del plan.

- Coste de la integración del plan de mantenimiento en la estructura de la producción.

- Preparación y adiestramiento del personal encargado de ejecutar el plan.

- Coste del personal destinado a ejecutar el plan.

- Coste de mantenimiento del plan.

Siempre existirá un gasto inicial que resulta necesario para poner en marcha un plan de

mantenimiento.

En el gráfico se muestra cómo al incrementar el grado de mantenimiento efectuada a la planta,

evolucionan los costes de la inversión en el plan de mantenimiento (que aumentarán) y los

costes derivados de las averías y reparaciones (que lógicamente disminuirán). La suma de

ambos representa el gasto total en mantenimiento.

Existe una zona en la que el gasto total se minimiza. Con niveles de mantenimiento por debajo

de este valor, se tendría que la inversión realizada es inferior a la que produciría el nivel de

mantenimiento más rentable, mientras que con inversiones superiores a este valor, no

disminuirían de forma rentable los costes derivados de las averías y reparaciones. Por tanto, se


puede decir que para cada instalación existe una inversión óptima en mantenimiento, por

encima de la cual si bien los costes derivados de las averías y reparaciones siguen

disminuyendo, no lo hacen en la misma proporción que la inversión requerida para ello, por lo

que dejan de ser rentables los incrementos realizados en la inversión en mantenimiento.

El problema de encontrar el punto de coste mínimo no resulta tan sencillo como a primera vista

parece, puesto que la evolución indicada de los costes se conoce experimentalmente y además

viene afectada de otros factores ajenos al propio mantenimiento.

1.7.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO:

Su origen está ligado a la aparición de las primeras máquinas que el hombre utilizó pues las

primitivas y rudimentarias herramientas exigían cuidados encaminados a mantener sus

características constructivas o a mejorar su rendimiento.

A finales del siglo XVIII y comienzos del siglo XIX, durante la revolución industrial, las tareas de

reparación de la maquinaria entraron a formar parte del mecanismo productivo de la industria o

mantenimiento correctivo.

La aparición de la competitividad entre las principales industrias necesitó abaratar los costes

productivos por lo que fue necesario obtener un máximo aprovechamiento de los equipos de

producción y realizar un mantenimiento.

A principios del siglo XX nace el mantenimiento industrial.

El mantenimiento de equipos y máquinas, como actividad organizada, se aplica por primera vez

en fundiciones de los Estados Unidos y en submarinos y aviones militares durante la Primera

Guerra Mundial.

Hacia 1920, el mantenimiento y las primeras técnicas de verificación mecánica ya se

practicaban en granjas agrícolas y transportes.

En 1930 aparecieron las primeras consultorías en este campo. Se realizan estudios de

fiabilidad aplicados a la aviación. Aparecen las primeras estadísticas sobre tasas de fallo en

motores y equipos instalados en aviones, que son aplicados a la planificación de repuestos.

Durante la Segunda Guerra Mundial y en la posguerra, el mantenimiento experimenta un

desarrollo importante, promovido por las aplicaciones militares, principalmente programas de

mantenimiento preventivo en la Armada y en las Fuerzas Armadas, consistentes en

inspeccionar los aviones antes de cada vuelo, y el reemplazo periódico de algunos

componentes después de cierto número de horas de funcionamiento.

A mediados del siglo XX comienzan a aplicarse algunas técnicas de ensayo y análisis de

parámetros funcionales de la máquina que muestran indicios acerca de su estado, lo que

permite su recuperación o reemplazo según condición disminuyendo la probabilidad de fallo de

la máquina.

A partir de los años 50 comienzan a distinguirse dos líneas de trabajo bien definidas dentro del

mantenimiento industrial, por un lado las técnicas de verificación mecánica, cuya finalidad es la


detección prematura de los posibles fallos o defectos en las máquinas lo que supone el

advenimiento formal del Mantenimiento Predictivo, a través de las estadísticas que reflejen la

evolución histórica de las máquinas y sus averías, y por otro lado, recopilación de las

manifestaciones vibratorias producidas por los defectos más frecuentes de la maquinaria

rotativa que constituirán la base fundamental del mantenimiento predictivo aplicado a la

industria.

En las últimas décadas, el mantenimiento se confirma como una tecnología con un cuerpo de

ciencia propio, impulsado por la industria norteamericana militar, aeroespacial y electrónica,

que se introduce en los sectores químico, naval y energético. Actualmente su aplicación se

extiende a todos los sectores industriales.

Acontecimientos de la historia reciente en la segunda mitad del siglo XX que han influido

en la evolución de la Tecnología del Mantenimiento hasta su situación actual:

A comienzos de los 50, los ingenieros de los EEUU realizaban estudios teóricos acerca del

mantenimiento industrial y empezaban a aplicar de forma sistemática una tecnología de

mantenimiento.

En la URSS, se empezó por estudiar un sistema de mantenimiento de máquinas herramientas.

En la Europa occidental, la tecnología de mantenimiento llegó más tarde en función del nivel de

industrialización.

En 1955, la empresa sueca Volvo inició trabajos sobre la organización del mantenimiento

preventivo.

En 1962, esta tecnología es implantada en industrias de Polonia.

En 1970, el Ministerio de Tecnología del Reino Unido publicó un informe sobre la incidencia del

mantenimiento en la economía nacional. Introduce los conceptos de salud y envejecimiento de

las máquinas haciendo referencia al cálculo del desgaste de la máquina introduciendo en el

diseño parámetros para la comodidad del mantenimiento y de la reparación (según la escuela

soviética), y también, contempla conceptos económicos de libre mercado como factores

fundamentales para determinar la rentabilidad de la reparación y que pueden aconsejar la

renovación de la maquinaria.

La llegada de los grandes aparatos en la aviación, impulsó a Boeing, a determinar los criterios

de seguridad y economía, los posibles modos de fallo que establecían las políticas de

mantenimiento.

En el año 1979 aparece el sistema de Diagnóstico Automatizado de Equipos Rotativos ADRE

que dotó a sus sistemas de monitorización de un software de ayuda al diagnóstico.

En la década de los 80, además de los estudios que se van produciendo en el campo de la

diagnosis y el tratamiento de las señales, se introducen técnicas de monitorización, control y

análisis de señales, y que pronto comienzan a introducirse en el mundo del mantenimiento

predictivo.


En los años 90, surge software de medida y análisis de señal de forma asequible. La versión

más reciente de software, ADRE 3, incluye una combinación de elementos de monitorización y

diagnóstico automatizado, que incorpora toda la cadena de medida, colectores de datos on-

line, control, análisis de la señal con numerosas facilidades gráficas, un sistema de chequeo de

posibles fallos del hardware, de la instrumentación y de todos los elementos periféricos del

sistema y que puede ser gobernado desde un ordenador PC.

En estos últimos años, se ha producido el despegue, en el ámbito tecnológico y comercial, de

los Sistemas Expertos de diagnosis, como herramienta importante de ayuda al mantenimiento

de equipos, con tareas de control, monitorización y diagnosis de parámetros funcionales de las

máquinas y procesos industriales.

1.8.- PREPARACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO:

- Fallo funcional: es aquel fallo que impide al equipo o al sistema analizado cumplir su función.

Para determinar un fallo funcional hay que determinar la función que cumple y definir el fallo

como la antifunción, el no cumplimiento de su función.

- Fallo técnico: es aquel que, no impidiendo al equipo que cumpla su función, supone un

funcionamiento anormal de éste, ej.: fuga de aceite, temperatura de aceite muy alta, presencia

de agua en el aceite, …

Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen

funcionamientos anormales que pueden suponer una degradación acelerada del equipo y

acabar convirtiéndose en fallos funcionales.

1.9.- APROVISIONAMIENTOS: RECAMBIOS Y CONSUMIBLES:

Uno de los costes más importantes del Departamento de Mantenimiento lo constituye el

consumo de repuestos. Hace unos años, éste era el coste más importante en mantenimiento,

de tal forma que por cada € gastado en personal, se consumían 2 o más en materiales. Esta

situación ha cambiado, se ha invertido, ya no es el principal coste aunque sí el segundo en

importancia por lo que es un coste a optimizar. Por lo tanto, además de optimizar el consumo

de repuestos, hay que buscar un compromiso entre la cantidad de dinero a inmovilizar de

repuestos y la disponibilidad deseada en la planta.

1.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LOS REPUESTOS:

Varios puntos de vista: En función de su responsabilidad dentro del equipo y en función de la

necesidad de mantenerlo en stock permanente en planta y por el tipo de aprovisionamiento.

1.9.1.1.- RESPONSABILIDAD DENTRO DEL EQUIPO:


- Piezas sometidas a desgaste: Elementos que unen piezas fijas y móviles, o aquellas partes

en contacto con fluidos, como cojinetes, casquillos, retenes, juntas. Son piezas sometidas a

desgaste y a abrasión. También se incluyen juntas, retenes, rodetes y tuberías sujetas a fatiga,

corrosión y cavitación.

- Consumibles: Son aquellos elementos de duración inferior a un año (8.000 horas de uso),

con una vida fácilmente predecible, de bajo coste, que generalmente se sustituyen sin esperar

a que den síntomas de mal estado. Su fallo y su desatención pueden provocar graves averías.

Los más usuales son:

- Filtros

- Lubricantes de todo tipo

- Adhesivos

- Disco de ruptura

- Material de limpieza

- Elementos de estanqueidad estándar, como juntas tóricas de tamaños y materiales

comunes, empaquetadura, juntas fabricadas artesanalmente, juntas espirometálicas de

materiales y diámetros comunes, etc.

- Consumibles de taller: discos de corte, electrodos, trapos, etc.

- Material desecante

- Lámparas, bombillas.

- Ánodos de sacrificio.

- Escobillas de motores.

- Alúmina o material adsorbente para desecadores.

- Elementos de regulación y mando mecánico: Son aquellos elementos cuya misión es

controlar los procesos y el funcionamiento de la instalación: válvulas, muelles, cigüeñales, etc.

Su fallo frecuente es por fatiga.

- Piezas móviles: Son aquellas destinadas a transmitir movimiento. Son engranajes, ejes

correas, cadenas, reductoras, etc. Su fallo habitual es por fatiga.

- Componentes electrónicos (instrumentación): A pesar de su alta fiabilidad, un problema

en ellos suele suponer una parada del equipo. Su fallo habitual es por calentamiento,

cortocircuito o sobretensión. Se producen al someter al equipo a unas condiciones de trabajo

diferentes para las que fueron diseñados. Producen fallos en otro elemento que provoca un

funcionamiento anormal del equipo. Otro puede ser trabajar en condiciones atmosféricas

extremas de calor, frío, humedad o polvo.


- Piezas estructurales: Difícilmente fallan al estar trabajando en condiciones muy por debajo

de sus capacidades. Son bastidores, soportes, basamentos, etc.

1.9.1.2.- NECESIDAD DE STOCK EN PLANTA:

- Repuesto A: Piezas que es necesario mantener en stock en planta.

- Repuesto B: Piezas que es necesario tener localizadas, con proveedor, teléfono y plazo de

entrega.

- Repuesto C: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no afecta a la

operatividad de la planta sólo supondrá ligeros inconvenientes.

1.9.1.3.- CLASIFICACIÓN POR TIPO DE APROVISIONAMIENTO:

- Pieza estándar: Es la pieza incorporada por el fabricante en el equipo y que puede ser

comprada a varios proveedores.

- Pieza específica del fabricante de la máquina: Es la pieza diseñada por el fabricante de la

máquina, que es específica de él y, por lo tanto, debe ser provisionada a través del fabricante

mismo.

- Pieza específica a medida: Es la pieza diseñada para una determinada máquina, que se

puede construir bajo plano y, por lo tanto, puede ser construida por cualquier taller

especializado.

1.10.- PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN:

1.10.1.- PLANES DE MANTENIMIENTO:

El Plan de Mantenimiento es un documento que contiene el conjunto de tareas de

mantenimiento programado que debemos realizar en una planta para asegurar los niveles de

disponibilidad que se hayan establecido. Es un documento vivo, pues sufre de continuas

modificaciones, fruto del análisis de las incidencias que se van produciendo en la planta y del

análisis de los diversos indicadores de gestión.

La elaboración del Plan de Mantenimiento atraviesa una serie de fases: Descomposición de la

planta en áreas, elaboración de la lista de equipos, descomposición de cada uno de ellos en

sistemas y elementos, codificación y asignación del modelo de mantenimiento que mejor se

adapta a las características del equipo y su función en el sistema productivo de la planta. A

continuación se procede a elaborar la lista de tareas que incluirá el Plan.

La metodología basada en la elaboración del Plan de Mantenimiento está basada en el

Mantenimiento Basado en Fiabilidad.


Esta técnica presenta ventajas sobre otras técnicas, desarrollada inicialmente en el sector de

aviación, posteriormente fue trasladada al campo industrial, después de comprobarse los

excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico.

El análisis aporta una serie de resultados:

- Mejora en la comprensión del funcionamiento de los equipos.

- Estudio de las posibilidades de fallo de un equipo y el desarrollo de los mecanismos que

tratan de evitarlas, ya sean producidas por causas intrínsecas al propio equipo o por

actos personales.

- Elaboración de planes que permiten garantizar la operación de los equipos dentro de

los parámetros marcados. Esos planes engloban:

o Planes de Mantenimiento.

o Procedimientos operativos, tanto de producción como de mantenimiento.

o Modificaciones o mejoras posibles.

o Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en

Planta.

Tras analizar la criticidad de los equipos de la planta y el modelo de mantenimiento que mejor

se adapta a las características de cada equipo, las siguientes fases son éstas:

- Determinación de los fallos funcionales y técnicos de los sistemas que componen cada

uno de los equipos.

- Determinación de los modelos de fallo, tanto funcionales como técnicos.

- Estudio de las consecuencias de un fallo: clasificación de fallos en fallos a evitar y fallos

a amortiguar.

- Determinación de medidas preventivas que eviten o amortigüen los efectos de los fallos.

- Selección de las tareas de mantenimiento que se ajustan al modelo de mantenimiento

determinado para cada sistema.

- Determinación de las frecuencias óptimas para cada tarea.

- Agrupación de las tareas en rutas y gamas de mantenimiento, y elaboración del plan

inicial de mantenimiento.

- Puesta en marcha de las rutas y gamas, y correcciones al plan inicial.

- Redacción de procedimientos de realización de rutas y gamas.

Un buen Plan de Mantenimiento por sí solo no reduce a cero las averías. Un buen

mantenimiento comienza en el momento del diseño del equipo y, desde luego, en la

decisión de compra. Un equipo o una instalación mal diseñada, por muy bien atendida que

esté, siempre tendrá más posibilidad de sufrir fallos que una instalación con un diseño

robusto. Además, un buen mantenimiento continúa con un buen uso del equipo. El

cumplimiento de las especificaciones (las condiciones medioambientales, la calidad de los


suministros de electricidad, agua de refrigeración, etc.) y un uso cuidadoso por parte del

personal encargado de utilizarlos reducen enormemente el número de incidencias. El Plan

de Mantenimiento no es más que el tercer eslabón en la cadena que conduce a una alta

disponibilidad al mínimo coste.

El Plan de Mantenimiento ha de ser realizable. Da mejores resultados un Plan de

Mantenimiento incompleto que se lleve a la práctica que un Plan de Mantenimiento

exhaustivo y perfecto que no se realiza.

1.10.2.- PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

El Mantenimiento Predictivo consiste en la detección y diagnóstico de averías antes de que se

produzcan. Así, poder programar los paros para reparaciones en los momentos oportunos.

Normalmente las averías no aparecen de repente, tienen una evolución.

El Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos

y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes.

El mantenimiento predictivo se basa en la realización de revisiones periódicas para detectar los

problemas, fallos o defectos que pueda tener una máquina o equipo. Cuando se detecta

cualquier tipo de problemas en el mismo, se deberá tratar de resolverlos lo antes posible. Para

realizar revisiones y reemplazo de piezas desgastadas se realizan paros programados,

generalmente no muy prolongados puesto que se detiene la producción, por lo que las

revisiones acaban afectando a las máquinas o equipos críticos, los demás se revisan tan sólo

si el técnico tiene sospechas de que puede tener algún problema.

Los indicios que inducen a los técnicos a sospechar problemas en una máquina o equipo

productivo se manifiestan a través de parámetros físicos de la máquina como las vibraciones,

el ruido, la temperatura, muestras de lubricantes, etc., que analizados permiten detectar

problemas y sus causa. Con las nuevas tecnologías se puede acceder a una gran cantidad de

información de la máquina o equipo que debe ayudar a interpretar el estado del mismo. Los

sistemas que permiten acceder a esta información se llaman sistemas de Monitorización de

Maquinaria.

El Mantenimiento predictivo se basa en la detección y diagnóstico de averías antes de que se

produzcan.

1.10.2.1.- VENTAJAS DE LA INTRODUCCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

a) Reducción de paros:

Los paros pueden ser clasificados en forzados y no forzados, y en programados y no

programados.

Un paro forzado es aquella parada provocada por una avería, y puede ser programada o no

programado. Si la avería se detectó con antelación a que pueda provocar daños, entonces la

reparación está planificada y se denomina paro forzado programado.


Si la avería no fue detectada o detectada con tan poca antelación que no pudo planificar la

intervención, entonces se denomina paro forzado no programado. Las consecuencias de un

paro varían de uno a otro pero siempre son negativas. Los paros no programados (por averías

imprevistas) son los más costosos y peligrosos.

a.1) Paros forzados:

Cualquier avería de una máquina que implique una parada forzada tiene un fuerte impacto en

la rentabilidad de la planta. Una parada forzada provoca que no haya ingresos y un aumento en

los costes debido a la reparación. Habrá que minimizarlos para optimizar el beneficio.

Se aprovecha cualquier paro para corregir aquellos defectos detectados con el programa de

Mantenimiento Predictivo y evitar averías más tarde, así se disminuye el número de paros

forzados.

a.2) Paros no forzados:

Los paros no forzados son siempre programados y se realizan para inspeccionar las máquinas,

reemplazar las piezas gastadas y corregir los defectos detectados para evitar paros forzados

en el futuro. Son propios de una planta donde se practica el mantenimiento preventivo; el

intervalo entre paros no forzados se llama ciclo de mantenimiento.

En una planta donde no se practique el Mantenimiento Preventivo habrán un número

determinado de paradas no forzadas, que se podrá reducir si se aplican técnicas de

Mantenimiento Predictivo.

a.3) Paros no programados:

Un paro no programado es causado por una avería (paro forzado) de forma que no haya

podido ser planificada la reparación debido a que cuando se ha detectado ya se han producido

daños importantes en la máquina o su funcionamiento podía ser un riesgo para los

trabajadores, de forma que resulta obligado parar. Estos pueden minimizarse con el

Mantenimiento Predictivo.

b) Ahorro en los costes de mantenimiento:

La utilización adecuada de la monitorización permite dedicarse a aquellas máquinas que

necesitan reparación, sabiendo con antelación qué componentes tienen que ser reemplazados,

realineados o equilibrados. Esto implica:

- Reducción del mantenimiento programado

- Reducción de averías inducidas por mantenimiento

- Reducción de los stocks en piezas de recambio

- Reducción de la duración de los paros programados.


c) Otras ventajas del Mantenimiento Predictivo:

- Alargamiento de las vidas de los equipos de la planta

- Reducción de los daños provocados por una avería

- Reducción del número de accidentes

- Funcionamiento más eficiente y de mayor calidad de la planta, puesto que se puede

adaptar el ritmo de producción al estado real de la máquina.

- Mejora de las relaciones con el cliente al evitar retrasos en las entregas por averías

imprevistas (paros no programados).

- Posibilidad de diseñar una planta de mayor calidad.

1.10.2.2.- APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

No puede aplicarse fácilmente, ni para cualquier tipo de máquina o equipo.

Es indispensable que su aplicación ha de ser rentable, además su aplicabilidad se verá

favorecida si la rotura de una máquina implica con mucha probabilidad un riesgo para la

seguridad. Los sistemas de monitorización para mantenimiento predictivo disponen de relés de

alarma y disparo que avisan a los operadores o paran la máquina si detectan variaciones

importantes. También se ve facilitada su aplicación cuando se trata de evitar la rotura de

equipos muy costosos. El Mantenimiento Predictivo permite detectar fallos con una antelación

tal que permite emitir la orden de parada del equipo antes de que los daños sean muy graves

(ej. Grupos turbina-alternador de una central, el horno de una fábrica de cemento, etc.).

Será conveniente la implantación del Mantenimiento Predictivo cuando resulte esencial

planificar el mantenimiento con precisión y antelación (ej. Equipos móviles situados en lugares

remotos como en destructores de la armada).

Cuando la planta o las máquinas son de fabricación reciente pueden quedar problemas de

diseño residuales, por lo que este tipo de mantenimiento permite detectar estos fallos mientras

el problema es aún pequeño para mejorar el diseño.

A veces el fabricante puede ofrecer un servicio de Mantenimiento Predictivo a los usuarios de

sus equipos, que reduce el coste por usuario y además el fabricante obtiene una experiencia

muy útil para el desarrollo y el diseño de su producto.

El equipamiento utilizado en el Mantenimiento Predictivo se puede emplear para otras

aplicaciones como el control de procesos, protección o equilibrado in situ.

Sin embargo en plantas que funcionan con un nivel escaso de actividad no se aconseja el

Mantenimiento Predictivo, así como en aquellas empresas que tienen un número escaso de

equipos o componentes similares (entre cuatro y diez) donde los técnicos no pueden obtener la

información necesaria que les permita interpretar el significado de los parámetros.

1.10.2.3.- ASPECTOS ECONÓMICOS DEL MANTENIMIENTO BASADO EN LA

MONITORIZACIÓN:


La capacidad de detectar con antelación las averías para los sistemas monitorizados y la

consiguiente reducción del tiempo de paro de las máquinas, puede proporcionar los siguientes

beneficios a la empresa:

- Reducción del riesgo de paradas forzadas (no planificadas).

- Reducción de los recursos necesarios para las reparaciones.

- Reducción de las pérdidas de ingresos.

- Minimización de los costes de mantenimiento.

- Mejora de la seguridad de las operaciones.

- Reducir la cantidad y severidad de averías en servicio.

Para fallos en servicio pueden evaluarse los ahorros en costes teniendo en cuenta el coste de

la reparación, los costes por pérdidas de producción, el tiempo de paro estimado y la

probabilidad del incidente. Si el fallo es detectado en una revisión, los costes de rectificación

son determinados por los materiales y mano de obra de reparación.

Los ingresos perdidos en un paro es el producto del tiempo de paro y los ingresos perdidos por

hora.

Otra ventaja del mantenimiento basado en la monitorización es que el sistema proporciona de

forma automática el histórico de una máquina incluyendo el tiempo entre averías. Esta

estadística es clave para determinar el ciclo de mantenimiento regular que optimiza los costes.

La tendencia del tiempo entre fallos y la degradación de la máquina puede ser utilizada para

determinar cuándo una máquina está llegando al fin de su vida útil. Los datos obtenidos por el

sistema de monitorizado proporcionan información vital para conocer la vida de una máquina,

determinar las necesidades del mantenimiento de una máquina, y suele ser utilizado con el

mantenimiento programado o preventivo para aumentar el ciclo de mantenimiento y reducir la

duración de las revisiones rutinarias.

Existen varios tipos de sistemas de monitorización y los beneficios de cada uno deben ser

establecidos en función de su coste, la capacidad para detectar los fallos, etc. Cualquier

sistema de monitorización bien diseñado tiene potencial para alcanzar los ahorros en costes

asociados con la reducción de averías y de las rutinas de mantenimiento.

1.10.2.4.- LOS MÉTODOS OPERATIVOS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

TECNOLOGÍAS PARA MEDICIONES EN LA MONITORIZACIÓN:

Se basan en los datos disponibles de indicadores y del sistema de control de procesos para

determinar el estado de la máquina, tales como rendimientos y eficiencias, así como medidas

de tipo físico tales como cargas, presiones, etc.


Algunos métodos de trabajo que permiten disponer de medidas efectivas para la monitorización

de máquinas y equipos son:

- Análisis de las vibraciones.

- Análisis de muestras de lubricantes.

- Termografía.

- Análisis de las respuestas acústicas.


1.10.2.4.1.- Análisis de las vibraciones:

La tecnología más implantada y la más fácil de percibir es el análisis de vibraciones (intensidad

y tipo), y establecer una relación medible con algún aspecto del estado del equipo. Se pueden

identificar desequilibrios o fallos en rodamientos pues producen energía a diferentes

frecuencias.

1.10.2.4.2.- Análisis de muestras de lubricantes:

Es la segunda técnica más común. Se analizan las variaciones de viscosidad, la presencia de

productos extraños (contaminantes) y la presencia de partículas procedentes del deterioro de

alguna parte de la máquina (polvo o partículas metálicas).

1.10.2.4.3.- Termografía:

Con la utilización de cámaras de imágenes térmicas pueden obtenerse mapas de distribución

de temperaturas (por ejemplo para detectar puntos calientes de conexiones eléctricas

perdidas). Actualmente es utilizada para estudiar el estado de las tuberías y recipientes, así

como cojinetes y acoplamientos.

1.10.2.4.4.- Análisis de las repuestas acústicas:

A partir de los sonidos pueden analizarse problemas como defectos en rodamientos, donde

algún elemento de los mismos puede estar causando un defecto en una pista y creando

descargas y picos de energía. Estas técnicas suelen utilizar transductores similares y ubicados

en los mismos lugares que los análisis de vibraciones.

1.10.2.5.- CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS MÁS COMUNES DE

MONITORIZACIÓN:

Los elementos básicos que conforman la mayoría de sistemas de monitorización permanente

son: transductores, monitor de vibraciones y ordenador principal.

Los transductores son los encargados de captar la señal de un parámetro físico (por ejemplo,

la señal de vibración). Esta señal se convierte a una señal eléctrica y se envía al monitor de

vibraciones. Ejemplos: acelerómetros, transductores de desplazamiento, tacómetros, entradas

analógicas o digitales de instrumentación de proceso, etc.

1.- Acelerómetro piezoeléctrico: su configuración más conocida consiste en colocar

una masa en una cara de un cristal piezoeléctrico y la otra cara se fija a la base del

acelerómetro. Se basa en que cuando se aplican esfuerzos de deformación en el cristal se

producen variaciones de la distribución de las cargas de tal modo que esto da lugar a la

aparición de tensión eléctrica en las caras de aquel.


Los acelerómetros pueden ser de carga o de tensión. Los de tensión, el voltaje que proporciona

el acelerómetro depende de la longitud del cable de conexión, los de carga, no dependen de la

longitud del cable por lo que son más empleados.

2.- Acelerómetro de electrónica integrada: Es un acelerómetro piezoeléctrico muy

utilizado en ambientes industriales por su inmunidad al ruido.

3.- Tacómetros: Se suele utilizar un detector de proximidad inductivo como tacómetro.

El objetivo es medir el número de vueltas a las que gira un eje, normalmente la velocidad de la

máquina. El eje lleva insertado un material ferromagnético. El detector está formado por dos

imanes permanentes que crean un campo magnético estático, y una bobina en medio que

induce una tensión en función de la variación del campo magnético.

El monitor de vibraciones es el responsable de procesar la señal eléctrica y realizar las

medidas configuradas previamente (por ejemplo, el nivel de vibración a la velocidad de giro,

etc.). Los resultados de estos cálculos son enviados al ordenador principal. El monitor primero

realiza el procesado de la señal procedente del transductor, la cual es filtrada para eliminar la

señal no deseada. Finalmente, se calculan las medidas configuradas en ese canal de entrada.

El monitor de vibraciones también se encarga de generar las alarmas de alerta y peligro

cuando alguna medida supera alguno de los niveles preestablecidos al efecto. Además controla

los relés de alarma y disparo.

El monitor consta de módulos fijos e independientes de la estrategia de monitorizado. Los fijos

son: el módulo de fuente de alimentación y el módulo procesador principal. Existen otros

módulos opcionales que son: el módulo interface de red y el módulo de memoria no volátil.

El ordenador principal es donde se ha instalado el programa de aplicación. Este programa es

el que permite al usuario configurar las medidas a calcular en cada punto de medida y

visualizar las mediciones realizadas.

La comunicación entre el monitor de vibraciones y el ordenador principal se puede realizar

mediante red Ethernet o módem.

El software con el que trabaja el ordenador principal debe permitir realizar las siguientes

medidas: DC (medida de corriente continua), Paso Bajo (medida del nivel de vibración después

de realizar un filtrado paso bajo), Paso Banda (medida del nivel de vibración después de

realizar un filtrado paso banda, RPM (cálculo de las revoluciones por minuto con la señal

procedente del tacómetro), entrada digital (para detección de estados opuestos para la

situación medida, utilizando los dígitos 0 y 1) y entrada por teclado (entrada de medidas de

forma manual).


Además de este software mínimo se suele instalar el software de monitorizado de propósito

general.

1.10.2.6.- SISTEMAS INTELIGENTES DE DIAGNÓSTICO O SISTEMAS EXPERTOS:

Los sistemas de diagnóstico son máquinas de procesado que intentan simular el razonamiento

humano. Deben ser efectivos y eficientes. Deben resolver los problemas con un aceptable

porcentaje de éxito y relativamente rápido. Un sistema de diagnóstico obtiene, interpreta y

representa el conocimiento de expertos humanos.

Los sistemas de diagnóstico contienen los siguientes elementos básicos:

- Una base de conocimientos correspondiente a un dominio restringido (diagnóstico de

fallos de maquinaria, problemas en software, etc.). Este conocimiento determina la

efectividad del sistema en resolver problemas.

- Un mecanismo de tomar decisiones que determina la forma de manejar el conocimiento.

- Un interfaz de entrada/salida que permite al usuario suministrar hechos y datos, y al

sistema proporcionar información de sus resultados.

Los sistemas de diagnóstico se pueden clasificar en:

- Los sistemas basados en reglas contienen una base de conocimiento formada por un

conjunto de condiciones SI-ENTONCES previamente establecidas.

- Los sistemas de lógica difusa utilizan un mecanismo de razonamiento difuso que les

permite razonar con imprecisión, inconsistencia e información incompleta.

1.10.3.- PLAN DE SEGURIDAD EN EL MANTENIMIENTO:

El Plan de Seguridad es el documento en el que se recoge la planificación de la actividad

preventiva. En este documento se define:

- Qué hay que hacer.

- Quién es el responsable de realizarlo.

- Qué objetivo se pretende.

- Qué medios y recursos necesitamos emplear para llevarlo a cabo.

Es importante entender que el Plan de Seguridad es una consecuencia del Análisis de Riesgos.

A partir de este análisis, tendremos que decidir qué vamos a hacer para minimizar los riesgos.

Entre los puntos que debe contemplar un Plan de Seguridad deben estar los siguientes:

1.- La política de la empresa en materia de Prevención de Riesgos.

Debe ser una declaración de principios de la más alta instancia de la empresa.

2.- Los objetivos y metas a alcanzar con la aplicación del plan.

3.- Las actuaciones en materia de seguridad y prevención.

4.- Las funciones y responsabilidades de cada individuo.


5.- Cómo se va a realizar la formación e información de los trabajadores en materia

preventiva.

6.- Cómo se llevará a cabo la vigilancia de la salud de los trabajadores.

TIPOS DE CONTROL EN MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

CONTROL SIN INTERRUPCIÓN DE LA OPERACIÓN DEL EQUIPO.

CONTROL QUE REQUIERE LA PARADA DEL EQUIPO O CON CONDICIONES

DE FUNCIONAMIENTO DIFERENTES A LAS NORMALES.

TÉCNICAS DE CONTROL EN MARCHA:

1. Inspección visual, acústica y táctil de los componentes accesibles:

i. Holgura de componentes no rotativos.

ii. Restos de material de desgaste o corrosión (uniones, remaches, juntas de

fricción...).

iii. Desplazamiento relativo dos componentes (1μm).

iv. Laca frágil sobre una junta, desplazamiento relativo entre las dos partes.

v. Partes internas inaccesibles mediante técnicas ópticas.

vi. Movimiento de juntas con holgura, golpeteo.

2. Control de temperatura:

i. Se monitorizan las variaciones de temperatura.

ii. Termómetros, termopares, termistores, pinturas, infrarrojos,

etc.

• Temperatura del lubricante a la salida del cojinete.

• Temperatura del agua de refrigeración de una máquina.

•....

3. Control de lubricante:

i. Filtros magnéticos.

ii. Análisis del aceite y de los filtros.

• Desgaste de los engranajes e inicio de la fatiga (Análisis

de la forma de las virutas).

4. Detección de pérdidas:

i. Varios métodos (Ej.: agua jabonosa).


5. Monitorizado de vibraciones:

i. Detecta gran cantidad de fallos.

ii. Técnica mayoritariamente empleada.

iii. Gran cantidad de información:

• Vibraciones cerca de los cojinetes: Detecta y diferencia entre

desequilibrio, desalineamiento, fallo de cojinetes, fallo de engranajes...

• Desgaste

• Cavitación

•....

6. Control de ruidos:

i. Sonidos especiales (Ej.: Fugas).

ii. Análogo al control de vibraciones.

7. Control de corrosión:

i. Cambio de la resistencia eléctrica de probetas de medida con

la corrosión.

TÉCNICAS DE CONTROL EN PARADA:

1. Inspección visual, acústica y táctil de los componentes en movimiento o inaccesibles:

i. Estado de la superficie de los dientes de los engranajes.

(sobrecarga, fatiga, desgaste, pobre lubricación,...).

2. Detección de fisuras:

i. Líquidos penetrantes en las superficies de las fisuras (hasta 0,025 μm a simple vista).

ii. Pulverizado de partículas magnéticas.

iii. Resistencia eléctrica.

iv. Corrientes inducidas.

v. Ultrasonidos.

3. Detección de fugas:

i. Ej.: Mediante ultrasonidos.

4. Ensayo de vibraciones:

i. Respuesta del sistema ante una vibración.

5. Control de corrosión:

i. Instalación de probetas en el equipo, e inspección periódica (Ej.: mediante

ultrasonidos).


TÉCNICAS DE CONTROL DE APLICACIÓN GENERAL:

CONTROL DE LUBRICANTES.

CONTROL DE TEMPERATURA.

MONITORIZACIÓN DE VIBRACIONES Y RUIDOS.

CONTROL DE LUBRICANTES:

Residuos depositados (Partículas más grandes):

FILTROS: - Extracción del filtro.

- Análisis de los residuos:

Tamaño, contorno, composición.

Cambios en los componentes en contacto con el aceite.

COLECTORES MAGNÉTICOS:

- Recogida de componentes ferrosos.

Residuos en suspensión (Partículas más pequeñas):

ANÁLISIS CON ESPECTRÓMETRO:

- Medida de concentración de partículas.

- Velocidad de formación.

ANÁLISIS FERROGRÁFICO:

- Decantación de partículas magnéticas, distribuidas en función del

tamaño.

- Análisis de las partículas por concentración, tamaño, distribución

y forma.

Estado del aceite usado:

SÍNTOMA CAUSAS ACCIÓNEspuma Exceso de agitación o paso bajo presión a

través de restriccionesRevisar el sistema

Contaminación por detergentes Cambiar el aceiteEmulsión

Se separa naturalmente

Agua mezclada Drenar el agua

Se separa con centrifugación

Agua mezclada Cambiar el aceite

Color oscurecido Oxidación del aceite Cambiar el aceiteExceso de temperaturaCombustión o existencia de otros productos en el aceite


ANOMALÍAS DETECTADAS MEDIANTE EL CONTROL DE LUBRICANTES:

Cambio en la cantidad de residuos recogida.

Cambio en la condición de la máquina.

PUESTA EN MARCHA:

% de residuos.

VIDA NORMAL:

% de residuos

composición

tamaño

forma

CONSTANTES

Partículas normales:

Planas.

Partículas desprendidas por corte o abrasión:

Espiral.

Partículas producidas por fatiga:

Angulares más largas.


CONTROL DE TEMPERATURA:

OBJETIVOS

Control manual de la temperatura de un proceso.

Detección de un incremento de generación de calor, producido por mal

funcionamiento de algún componente.

Detección de cambios en la transmisión de calor de la máquina al exterior.

LOCALIZACIÓN DE LAS MEDIDAS DE TEMPERATURA:

Punto interior: Temperatura del agua de una caldera.

Punto de la superficie: Componente cualquiera.

Rodamiento.

Más complejo.

La instalación del sensor puede modificar la temperatura

INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE TEMPERATURA:

1. Sensores de contacto:

i. Basados en dilatación o expansión de líquidos:

• Muy grandes, inadecuados para medidas superficiales.

• Precisos, pero frágiles.

• Para medidas a distancia.

ii. Sensores bimetálicos de expansión:

• Se pueden fabricar compactos.

• Para temperaturas elevadas.

• Menos precisos que los anteriores.

iii. Termopares:

• Los más pequeños y adaptables

• Cobre, constantán, cromo.

• Gradientes de temperatura elevados y superficiales.

iv. Termorresistencias:

• Elementos que cambian su resistencia con la temperatura.

• Ej.: Medida de la temperatura del agua de recirculación en máquinas de

combustión interna..

2. Pinturas, testigos de color y bolas.

3. Sensores sin contacto:


i. Pirómetro óptico.

i. Pirómetro de radiación.

i. Cámara infrarroja.

AVERÍAS DETECTABLES MEDIANTE CONTROL DE TEMPERATURA:

Daños en rodamientos.

Fallos de refrigeración.

Incorrecta generación de calor en una máquina de combustión interna o una

caldera.

Depósito de material en lugares inadecuados.

Daños en el aislamiento.

Fallos en componentes eléctricos.

MONITORIZACIÓN DE VIBRACIONES Y RUIDOS:

Todas las máquinas vibran

RUIDOS VIBRACIONES

• Más fáciles de medir • Medida más selectiva y repetible

• La mayoría de las vibraciones están

asociadas a partes mecánicas móviles

• Interferencias por ruidos parásitos

MICRÓFONO ACELERÓMETRO

PIEZOELÉCTRICO

TÉCNICAS PRÁCTICAS DE MONITORIZACIÓN DE VIBRACIONES:

Mediciones periódicas con instrumentos portátiles.

Monitorización continua con instrumentos permanentes.

- Transductores montados sobre elementos que transmitan la vibración adecuadamente,

con frecuencia natural elevada.

- Frecuencia de vibración asociada a un problema en concreto.

- Análisis de señales pico en elementos dañados que producen impulsos en la vibración.


UT 5: ELABORACIÓN DE PLANES DE MONTAJE Y GAMAS

DE MANTENIMIENTO:

2.1.- ESPECIFICACIÓN Y SECUENCIACIÓN DE LAS OPERACIONES:

2.1.1.- INTRODUCCIÓN: POLITICA DE MANTENIMIENTO

El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar los trabajos es establecer la política de

mantenimiento. La política o estrategia de mantenimiento consiste en definir los objetivos técnico-

económicos del servicio así como los métodos a implantar y los medios necesarios para alcanzarlos.

Diferentes fases de la puesta en marcha de una política de mantenimiento:

Una vez que disponemos de la información relevante sobre los equipos, su estado y los requerimientos de

producción, se fijan los objetivos. Los objetivos pueden ser muy variables dependiendo del tipo de

industria y su situación (producto, mercado, etc.) e incluso puede ser distinto para cada máquina o

instalación. En cualquier caso la definición de los objetivos no es válida si no se hace previo acuerdo con

la dirección técnica y producción. Algunos objetivos posibles son:

- Máxima disponibilidad, no importando el coste.

- A un coste dado (fijando presupuesto).

- Asegurar un rendimiento, una producción.

- Garantizar la seguridad.

- Reducir las existencias de recambios.

- Maximizar la productividad del personal.

- Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.

- Reducir las improvisaciones.

- Concretar un nivel de subcontratación, etc.

Una vez definidos claramente los objetivos se debe establecer el método o tipo de mantenimiento a

aplicar:

¿Preventivo o Correctivo?.

¿Qué nivel de Preventivo?.

¿Qué forma de Preventivo?.

¿Con qué frecuencia?.


La decisión tomada puede ser distinta para cada tipo de instalación. En definitiva se trata de concretar la

aplicación de los diferentes tipos y niveles especificados. Una primera aproximación sería utilizar las

recomendaciones de fabricantes. Sin embargo, ellos no disponen de toda la información precisa. La mejor

combinación normalmente suele ser distinta para cada elemento de la instalación a mantener y depende

de múltiples factores como son la criticidad de cada equipo, su naturaleza, la dificultad para realizar el

mantenimiento o mantenibilidad, su costo, su influencia en la seguridad de las personas o instalaciones,

etc. Por tal motivo es aconsejable el uso de procedimientos sistemáticos para su determinación.

2.1.2.- ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

Etapas que supone establecer un plan de mantenimiento:

2.1.2.1.- Clasificación e Identificación de Equipos:

El primer paso sería disponer de un inventario donde estén claramente identificados y clasificados todos

los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un código que identifique planta y unidad, además

de los específicos del equipo:

2.1.2.2.- Recopilar información:

Se trata de tener toda la información que sea relevante para mantenimiento:

- Condiciones de Trabajo.

- Condiciones de Diseño.

- Recomendaciones del Fabricante.

- Condicionamientos legales

- Etc.

2.1.2.3.- Selección de la Política de Mantenimiento:

Se trata de decidir qué tipo de mantenimiento aplicar a cada equipo. Se usan para ello tanto métodos

cuantitativos como, fundamentalmente, cualitativos. El uso de gráficos de decisión puede ayudar a

confirmar la opinión propia (función de las características del emplazamiento) y la del fabricante (función

de las características del material). Sólo en casos contados es preciso construir modelos basados en costos

y estadísticas.


Gráficos utilizados para seleccionar el tipo de mantenimiento a aplicar:

a) Basado en el tipo de fallo y posibilidad de vigilancia:

b) Abaco de M.Noiret, basado en el tipo de equipo y su incidencia económica:

c) Árbol de decisión, basado en la tasa de fallo y tipo de degradación:


Existen otras metodologías cualitativas más completas como el RCM (Mantenimiento centrado en la

fiabilidad) o el AMFEC (Análisis de Modos de Fallos y Efectos).

2.1.2.4.- Programa de Mantenimiento Preventivo:

Cuando el análisis individual se ha completado, se debe coordinar a nivel conjunto para agrupar por

familias, tipos de equipos, períodos iguales, etc., a fin de optimizar la mano de obra. El programa de

mantenimiento preventivo proporcionará las rutinas de inspección y de lubricación.

2.1.2.5.- Guía de Mantenimiento Correctivo:

Incluso con la mejor información de fabricantes, es difícil, al principio, prever la carga de mantenimiento

correctivo esperada. Obviamente, con la experiencia se debe prever la cantidad de esta carga de trabajo

para su presupuestación. En cualquier caso una tarea muy valiosa para facilitar la planificación de

trabajos consiste en tipificar los trabajos más repetitivos e incluso confeccionar procedimientos de

reparación para cada uno de esos casos.


2.1.2.6.- Organización del Mantenimiento:

El plan de mantenimiento se completa definiendo la organización necesaria:

- La estructura de recursos humanos, tanto propia como ajena.

- La estructura administrativa.

- El sistema de planificación y programación de trabajos.

2.1.3.- ANÁLISIS DE MODOS DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE):

Método riguroso de análisis que utiliza todas las experiencias y competencias disponibles de los estudios,

métodos, mantenimiento, fabricación, calidad. Es un método inductivo y cualitativo que permite pasar

revista al conjunto de los órganos de un sistema ó instalación, definiendo:

- Los tipos de fallos reales ó potenciales.

- Causas posibles.

- Consecuencias.

- Medios para evitar sus consecuencias.

Su objetivo es, por tanto, identificar las causas de fallos aún no producidos, evaluando su criticidad (es

decir, teniendo en cuenta su frecuencia de aparición y su gravedad). Permite definir preventivamente los

fallos potenciales, lo que orienta sobre las políticas de mantenimiento a adoptar y las políticas de

repuestos. En definitiva es una búsqueda sistemática de tipos de fallos, sus causas y sus efectos. Precisa

un tratamiento de grupo multidisciplinar, lo cual constituye una ventaja adicional por el enriquecimiento

mutuo que se produce.

Se realiza mediante una hoja estructurada que guía el análisis.

a) Funciones:

Se describen las especificaciones (características) y expectativas de desempeño que se le exigen al activo

físico que se está analizando. Cubren por tanto no solo el volumen de producción sino las expectativas

relacionadas con cuestiones como calidad del producto, control, contención, protección, cumplimiento de

normas medioambientales, integridad estructural e incluso aspecto físico del activo.

b) Fallo Funcional:

Se refiere a la falta o incumplimiento de la función. El fallo funcional se define como la incapacidad de

un ítem para satisfacer un parámetro de desempeño deseado.

c) Modo de Fallo:

Forma en que el dispositivo ó el sistema puede dejar de funcionar ó funcionar anormalmente. El tipo de

fallo es relativo a cada función de cada elemento. Se expresa en términos físicos: rotura, aflojamiento,

atascamiento, fuga, agarrotamiento, cortocircuito, etc.


d) Causa Raíz:

Anomalía inicial que puede conducir al fallo. Un mismo tipo de fallo puede conducir a varias causas:

Falta de lubricante, lubricante en mal estado, suciedad, etc.

e) Consecuencia:

Efecto del fallo sobre la máquina, la producción, el producto, sobre el entorno inmediato.

La valoración proporciona una estimación numérica de los respectivos parámetros:

F: Frecuencia. Estimación subjetiva de la ocurrencia del modo de fallo.

G: Gravedad. Estimación subjetiva de las consecuencias.

D: Detección. Estimación subjetiva de la probabilidad de ser detectado el fallo potencial. NPR: Número

de Prioridad de Riesgos. Producto de F, G y D.

Una posible escala de valoración sería:

- F: Frecuencia (1-10):

- Imposible (1-2)

- Remoto (3-4)

- Ocasional (5-6)

- Frecuente (7-8)

- Muy Frecuente (9-10).

- G: Gravedad (1-10):

- Insignificante (1-2)

- Moderado (3-4)

- Importante (5-6)

- Crítico (7-8)

- Catastrófico (9-10).

- D: Detección (1-10):

- Probabilidad de detección muy elevada (1-2)

- Probabilidad de detección elevada (3-4)

- Probabilidad de detección moderada (5-6)


- Probabilidad de detección escasa (7-8)

- Probabilidad de detección muy escasa (9-10).

- El número de prioridad de riesgos (NPR) permite priorizar las acciones a tomar

Especial hincapié debe hacerse en la detección de fallos ocultos. Se presentan normalmente en

dispositivos de protección. La recomendación en tales casos se conoce como verificación funcional ó

tareas de búsqueda de fallos. Hasta un 40% de los modos de fallo suelen ser fallos ocultos en los sistemas

complejos.

2.2.- CARGAS DE TRABAJO:

El término carga de trabajo (Workload) se usa para designar todos los requerimientos introducidos al

sistema por la comunidad de usuarios durante un periodo de tiempo.

Es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por realizar.

Se mide en número de días requeridos para efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente con los

recursos existentes:

- Carga de trabajo=Σ Horas Hombre estimadas para trabajos pendientes/Horas Hombre disponibles en un día

- Recomendado: 3 o 4 semanas.

El manejo de la carga de trabajo (Works Management) a través del uso eficiente del personal para

completar a tiempo las tareas que aportan valor a la organización, es uno de los principales objetivos de

un sistema de planificación y programación de mantenimiento. Mantener un balance perfecto entre la

carga de trabajo y los recursos disponibles que eviten que los trabajos diferidos se incrementen

progresivamente y generen situaciones de deterioro, desorden en el interior de las plantas, debe ser su

enfoque principal.

2.3.- RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS NECESARIOS PARA REALIZAR LA

INSTALACIÓN:

2.3.1.- NATURALEZA Y CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS:

Lo primero que debe tener claro el responsable de mantenimiento es el inventario de equipos, máquinas e

instalaciones a mantener. El resultado es un listado de activos físicos de naturaleza muy diversa y que

dependerá del tipo de industria. Una posible clasificación de todos estos activos se ofrece en la siguiente

figura:


2.3.2.- INVENTARIO DE EQUIPOS:

La lista anterior, no exhaustiva, pone de manifiesto que por pequeña que sea la instalación, el número de

equipos distintos aconseja que se disponga de:

a) Un inventario de equipos que es un registro o listado de todos los equipos, codificado y localizado.

b) Un criterio de agrupación por tipos de equipos para clasificar los equipos por familias, plantas,

instalaciones, etc.

c) Un criterio de definición de criticidad para asignar prioridades y niveles de mantenimiento a los

distintos tipos de equipos.

d) La asignación precisa del responsable del mantenimiento de los distintos equipos así como de sus

funciones, cuando sea preciso.

El inventario es un listado codificado del parque a mantener, establecido según una lógica arborescente,

que debe estar permanentemente actualizado.

La estructura arborescente a establecer en cada caso podría responder al siguiente criterio:

La codificación permite la gestión técnica y económica, y es imprescindible para un tratamiento por

ordenador.


2.3.3.- DOSSIER-MÁQUINA:

También llamado dossier técnico o dossier de mantenimiento. Comprende toda la documentación que

permite el conocimiento exhaustivo de los equipos:

- Dossier del fabricante (planos, manuales, documentos de pruebas, etc.)

- Fichero interno de la máquina (Inspecciones periódicas, reglamentarias, histórico de

intervenciones, etc.).

El alcance hay que definirlo en cada caso en función de las necesidades concretas y de la criticidad de

cada equipo.

Con carácter general se distinguen tres tipos de documentos:

a) Documentos comerciales que son los utilizados para su adquisición:

- Oferta.

- Pedido.

- Bono de Recepción.

- Referencias servicio post-venta: distribuidor, representante.

b) Documentos técnicos suministrados por el fabricante y que deben ser exigidos en la compra para

garantizar un buen uso y mantenimiento:

- Características de la máquina.

- Condiciones de servicio especificadas..

- Lista de repuestos. Intercambiabilidad.

- Planos de montaje, esquemas eléctricos, electrónicos, hidráulicos ...

- Dimensiones y Tolerancias de ajuste.

- Instrucciones de montaje.

- Instrucciones de funcionamiento.

- Normas de Seguridad.

- Instrucciones de Mantenimiento.

- Engrase.

- Lubricantes.

- Diagnóstico de averías.

- Instrucciones de reparación.

- Inspecciones, revisiones periódicas.

- Lista de útiles específicos.

- Referencias de piezas y repuestos recomendados.

Gran parte de esta documentación, imprescindible para ejecutar un buen mantenimiento, es exigible

legalmente en España (Reglamento de Seguridad en Máquinas).

c) Fichero Interno formado por los documentos generados a lo largo de la vida del equipo.

Se debe definir cuidadosamente la información útil necesaria. No debe ser ni demasiado escasa, ni

demasiado amplia, para que sea práctica y manejable:


- Codificación.

- Condiciones de trabajo reales.

- Modificaciones efectuadas y planos actualizados.

- Procedimientos de reparación.

- Fichero histórico de la Máquina.

2.3.4.- FICHERO HISTÓRICO DE LA MÁQUINA:

Describe cronológicamente las intervenciones sufridas por la máquina desde su puesta en servicio. Su

explotación posterior es lo que justifica su existencia y condiciona su contenido.

Se deben recoger todas las intervenciones correctivas y, de las preventivas, las que lo sean por imperativo

legal, así como calibraciones o verificaciones de instrumentos incluidos en el plan de calibración (Manual

de Calidad). A título de ejemplo:

- Fecha y número de OT (Orden de Trabajo).

- Especialidad.

- Tipo de fallo (Normalizar y codificar).

- Número de horas de trabajo. Importe.

- Tiempo fuera de servicio.

- Datos de la intervención:

- Síntomas.

- Defectos encontrados.

- Corrección efectuada.

- Recomendaciones para evitar su repetición.

Con estos datos serán posible realizar los siguientes análisis:

a) Análisis de fiabilidad: Cálculos de la tasa de fallos, MTBF, etc.

b) Análisis de disponibilidad: Cálculos de mantenibilidad, disponibilidad y sus posibles mejoras.

c) Análisis de mejora de métodos: Selección de puntos débiles, análisis AMFE.

d) Análisis de repuestos: Datos de consumos y nivel de existencias óptimo, selección de repuestos a

mantener en stock.

e) Análisis de la política de mantenimiento:

- Máquinas con mayor número de averías.

- Máquinas con mayor importe de averías.

- Tipos de fallos más frecuentes.

El análisis de éstos datos nos permite establecer objetivos de mejora y diseñar el método de

mantenimiento (correctivo-preventivo-predictivo) más adecuado a cada máquina.

2.3.5.- REPUESTOS. TIPOS:

En cualquier instalación industrial, para poder conseguir un nivel de disponibilidad aceptable de la

máquina, es necesario mantener un stock de recambios cuyo peso económico es, en general, respetable.

Distinguiremos tres actividades básicas en relación con la gestión de repuestos:


1.- Selección de las piezas a mantener en stock:

La primera cuestión a concretar es establecer las piezas que deben permanecer en stock. Es fundamental

establecer una norma donde se especifique la política o criterios para crear stocks de repuestos. El riesgo

que se corre es tener almacenes excesivamente dotados de piezas cuya necesidad es muy discutible, por

su bajo consumo. Como consecuencia de ello se incrementan las necesidades financieras (incremento del

inmovilizado), de espacio para almacenarlas y de medios para su conservación y control. Por el contrario,

un almacén insuficientemente dotado generará largos periodos de reparación e indisponibilidad de

máquinas, por falta de repuestos desde que se crea la necesidad hasta que son entregados por el

proveedor.

Debe establecerse, por tanto, con sumo cuidado los criterios de decisión en función de:

- La criticidad de la máquina.

- El tipo de pieza (si es o no de desgaste seguro, si es posible repararla, etc.).

- Las dificultades de aprovisionamiento (si el plazo de entrega es o no, corto).

Se facilita la gestión clasificando el stock en distintos tipos de inventarios:

- Stock Crítico : piezas específicas de máquinas clasificadas como críticas. Se le debe dar un

tratamiento específico y preferente que evite el riesgo de indisponibilidad.

- Stock de Seguridad : Piezas de muy improbable avería pero indispensables mantener en stock, por

el tiempo elevado de reaprovisionamiento y grave influencia en la producción en caso de que

fuese necesaria para una reparación (v. gr. rotor de turbocompresor de proceso, único)

- Piezas de desgaste seguro : constituye la mayor parte de las piezas a almacenar (cojinetes,

válvulas de compresor, etc.).

- Materiales genéricos : válvulas, tuberías, tortillería diversa, juntas, retenes, etc. que por su elevado

consumo interese tener en stock.

2.-Fijar el nivel de existencias:

A continuación para cada pieza habrá que fijar el número de piezas a mantener en stock. Se tendrá en

cuenta para ello en primer lugar el tipo de inventario al que pertenece (crítico, de seguridad, otros) y, a

continuación, los factores específicos que condicionan su necesidad:

- Número de piezas iguales instaladas en la misma máquina o en otras (concepto de

intercambiabilidad).

- Consumo previsto.

- Plazo de reaprovisionamiento.


3.-Gestión de Stocks:

La gestión de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacén, trata de determinar, en función

del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura del stock que estamos dispuestos a

permitir, el punto de pedido (cuándo pedir) y el lote económico (cuánto pedir). El objetivo no es más que

determinar los niveles de stock a mantener de cada pieza de forma que se minimice el coste de

mantenimiento de dicho stock más la pérdida de producción por falta de repuestos disponibles.

2.3.6.6.- OTROS MATERIALES:

No necesariamente se debe mantener stock de todos los repuestos necesarios. Aquellos tipos genéricos

(rodamientos, válvulas, manómetros, retenes, juntas, etc.) que sean fáciles de adquirir en el mercado, se

debe evitar. Como alternativa se puede tener un contrato de compromiso de consumo a precios

concertados con un distribuidor (pedido abierto), a cambio del mantenimiento del stock por su parte

(depósito).

Otros materiales que normalmente se pueden evitar, su permanencia en stock, son los consumibles

(electrodos, grasas, aceites, herramientas, etc.). La situación específica del mercado local recomendará su

adquisición en régimen de tránsito (compra puntual bajo demandas), pedido abierto o establecimiento de

un depósito en nuestras instalaciones o en las del proveedor.

3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

3.1.- ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO: FUNCIONES. EFECTIVOS:

Uno de los aspectos más críticos de la Gestión del Mantenimiento es la Gestión de los Recursos

Humanos. El nivel de adiestramiento, estado organizativo, clima laboral y demás factores humanos

adquiere una gran importancia ya que determinará la eficiencia del servicio.

Funciones del personal:

En términos generales podemos resumir que las funciones del personal de mantenimiento son:

- Asegurar la máxima disponibilidad de los equipos al menor costo posible.

- Registrar el resultado de su actividad para, mediante su análisis, permitir la mejora continua

(mejora de la fiabilidad, de la mantenibilidad, productividad).

Estas funciones genéricas habrá que traducirlas en tareas concretas a realizar por cada unos de los puestos

definidos en el organigrama de mantenimiento.

Número de efectivos:

Debe analizarse en cada caso particular. Depende mucho del tipo de instalación pero sobre todo de la

política de mantenimiento establecida:

- Tipo de producción, distribución de las instalaciones.

- Estado de los equipos, grado de automatización.

- Tipo de organización, formación del personal.

- Tipo de mantenimiento deseado.

- Disponibilidad de medios e instrumentos,


lo que impide plantear el problema cuantitativamente. La preparación y programación de los trabajos es el

único instrumento que ayuda a definir los recursos necesarios y las necesidades de personal ajeno, lo que

lleva a unos recursos humanos variables con la carga de trabajo.

Número de Supervisores:

El jefe de equipo debe manejar entre un mínimo de 8 y un máximo de 20 operarios, influyendo en la

asignación, los siguientes factores:

- Tipo de especialidad (albañiles hasta 20).

- Nivel de formación del personal.

- Tipos de trabajos (rutina/extraordinarios).

- Distribución geográfica de los trabajos.

La supervisión tiene un coste que es justo soportar en la medida que permiten trabajos bien hechos. Un

exceso sería despilfarro pero un defecto tendría repercusiones aún peores.

Funciones de línea y de Staff:

Debe de establecerse, además del personal DE LÍNEA, a que nos hemos referido antes (personal

operativo más supervisores), un personal DE "STAFF" que se ocupe de:

- La preparación de trabajos-confección de procedimientos de trabajo.

- Prever el suministro de materiales y repuestos de stock.

- Adjudicación de trabajos a subcontratas.

- Establecer el tipo de mantenimiento más adecuado,

ya que la presión del día a día impide ocuparse al personal de línea de objetivos distintos del inmediato de

garantizar la producción.

Para que este tipo de organización funcione bien se deben respetar los siguientes principios: Separación

clara de cometidos de personal de línea y de staff:

- Frecuente intercambio de información entre ambos.

- El personal de línea es responsable técnico y económico de los resultados.

- El personal de staff tiene una función de carácter consultivo.

Las funciones habitualmente asignadas al staff son las siguientes:

- Preparación y Programación de trabajos.

- Informes técnicos, estudios y mejoras.

Con todo lo antes dicho se podría construir el siguiente organigrama tipo:

Línea: Las funciones del Jefe y Supervisores son del tipo de gestión y requieren capacidad directiva.


Las funciones del equipo operativo son del tipo técnico-profesional y requieren capacidad técnica. Las

funciones del staff son del tipo técnico y administrativa y requieren capacidad técnica-administrativa en

mayor grado y directiva en menor grado.


2.4.- RELACIÓN DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DE EJECUCIÓN:

2.4.1.- PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO:

Para optimizar los recursos disponibles es imprescindible planificar y programar los trabajos como en

cualquier otra actividad empresarial. En mantenimiento tienen una dificultad añadida y es que deben estar

ligadas a la planificación y programación de la producción.

La planificación de los trabajos consiste en poner al ejecutor en disposición de realizar el trabajo dentro

del tiempo previsto, con buena eficiencia y según un método optimizado; es lo que también se denomina

proceso de preparación de trabajos.

La programación, una vez planificados los trabajos, establece el día y el orden de ejecución de los

mismos.

Supone, por tanto, un trabajo de ingeniería previo a la ejecución de los trabajos para determinar:

- Localización del fallo, avería.

- Diagnosis del fallo.

- Prescribir la acción correctiva.

- Decidir la prioridad correcta del trabajo.

- Planificar y programar la actividad.

2.4.2.- PLANIFICACIÓN DE LOS TRABAJOS:

Para que los trabajos se puedan realizar con la eficiencia deseada es preciso:

- Concretar el trabajo a realizar.

- Estimar los medios necesarios (mano de obra, materiales).

- Definir las normas de Seguridad y Procedimientos aplicables.

- Obtener el permiso de trabajo.

Se trata, por tanto, de hacer la preparación tanto de la mano de obra como de los materiales (repuestos,

grúas, andamios, máquinas-herramientas, útiles, consumibles, etc.), y por ello podemos decir que es una

actividad imprescindible para una adecuada programación. La única cuestión opinable es si debe ser

realizado por un órgano staff o, por el contrario, que sean realizados por los propios responsables de

ejecución.

a) Preparación de la mano de obra:

- Normas, Procedimientos, Guías de trabajo aplicables. Sobre todo debe estar

detallado en trabajos muy repetitivos (Procedimientos y Normas-Guía).

- Calificación y formación necesaria de los ejecutores. Número.

- Horas de trabajo necesarias.

- Permisos de trabajo a obtener. Condiciones a reunir por la instalación para

obtener el permiso para trabajar.

b) Preparación de Materiales:

- Repuestos necesarios. Su disponibilidad. Vale de salida del almacén.


- Materiales de consumo y otros no almacenados. Propuesta de compra.

- Transportes, grúas, carretillas necesarias.

- Andamios y otras actividades auxiliares.

No todos los trabajos requieren igual preparación. Se aceptan los siguientes grados de preparación en

mantenimiento, para justificarla económicamente:

- 10% de los trabajos no requiere ninguna preparación (pequeños, no repetitivos).

- 60% de los trabajos se hará una preparación general, incidiendo más en los

materiales que en la mano de obra (trabajos normales).

- 30% de los trabajos se hará una preparación exhaustiva (grandes reparaciones,

larga duración, parada de instalaciones).

2.4.2.1.- PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO:

Deben ser útiles y fáciles de manejar por los interesados (no son manuales para técnicos sino guías para

operarios). Deben contener:

- Las operaciones necesarias y su orden de ejecución.

- Los instrumentos, útiles y herramientas especiales necesarias.

- El número de personas necesarias para cada operación.

- Las indicaciones de seguridad en las tareas que revisten un cierto riesgo.

Un esquema de procedimiento tipo se presenta a continuación. Es el procedimiento de revisión en taller

de un motor eléctrico:


2.4.2.2.- TIEMPOS DE TRABAJO:

Conocer los tiempos necesarios para los trabajos permitiría:

- Programar los trabajos.

- Medir la eficacia de los equipos humanos.

- Mejorar los métodos.

- Implantar un sistema de incentivos individual ó colectivo.

Cuando hablamos de eficacia del servicio nos referimos a comparar los tiempos reales de ejecución con

los tiempos previstos ó asignados a cada trabajo. En ello influye de gran manera el método de trabajo

utilizado, de forma que diferencias importantes entre tiempo asignado y tiempo real apuntan

generalmente a los trabajos cuyo método deben ser investigados, con vistas a su mejora.

En cuanto a la implantación de un sistema de incentivos, además de necesitar una estimación de tiempos

más precisa, puede ser contraproducente en mantenimiento: La sofisticación y especialización creciente

de las intervenciones de mantenimiento exige cada vez mayor profesionalidad y motivación, por lo que el

mantenedor no debe estar coartado por el instrumento discriminante del incentivo. Lo anterior no descarta

la posibilidad de incentivos de grupo en función de resultados globales (producción, disponibilidad, etc.).

En el análisis de tiempos hay que considerar el ciclo completo del trabajo (todas las especialidades y

todos los tiempos):

- Tiempo de desplazamiento.

- Tiempo de preparación.

- Tiempo de ejecución.

- Tiempo de esperas, imprevistos,

constituyendo en muchos casos el tiempo de ejecución una pequeña porción del trabajo completo

(depende de la naturaleza de trabajo y tipo de industria).

La precisión necesaria, asumiendo que no aplicamos incentivos, podría ser de ±10% al ±30% en trabajos

generales, y ±5% en trabajos muy repetitivos. Su cálculo correcto se podría hacer por análisis estadístico

de una serie de datos representativos, recogidos en el archivo histórico de intervenciones.

2.4.3.- CLASIFICACIÓN DE LOS TRABAJOS:

Para asignar tiempos a los trabajos puede ser una valiosa ayuda proceder previamente a la clasificación de

los mismos. Una posible clasificación, en este sentido, sería la siguiente:

1. Pequeños trabajos no rutinarios: De menos de 4 horas de duración. No es rentable la obtención de

tiempos.

2. Trabajos rutinarios: Repetitivos y previsibles, ejecutados por un equipo fijo asignado a cada

instalación. Es útil disponer de tiempos asignados y procedimientos de trabajo.

3. Trabajos de mantenimiento diversos: Son la mayor parte de los trabajos de mantenimiento, aparecen

con cierta repetitividad y no con una gran variabilidad. Es necesario tener tiempos (con la precisión

indicada) y procedimientos de trabajo escritos.

4. Trabajos de ayuda a producción: Ajustes, cambios de formato, etc. Se deben tener procedimientos y

tiempos para los repetitivos. Para los no repetitivos basta con los tiempos.


5. Trabajos de mantenimiento extraordinario: Grandes revisiones ó reparaciones. Interesa disponer de

procedimientos escritos y tiempos de intervención. En definitiva no se precisa disponer ni de tiempos ni

de procedimientos escritos para el 100% de las actividades, aunque si es importante disponer de ellas en

los casos indicados.

2.4.4.- PROGRAMACION DE LOS TRABAJOS:

Las características tan diferentes de los distintos trabajos que tiene que realizar el mantenimiento obliga a

distintos niveles de programación:

1º.- Ya a nivel de Presupuesto Anual, se han de definir, lo que podríamos llamar, "TRABAJOS

EXTRAORDINARIOS". Se trata de grandes reparaciones previstas en el presupuesto anual o

paradas/revisiones programadas, sean de índole legal o técnicas.

Se trata de una programación a largo plazo (1 año o más). El trabajo se puede cuantificar, prever medios

necesarios, tiempo de ejecución e incluso se dispone de elementos de juicio para determinar la fecha de

comienzo.

2º.- Existe una programación a medio plazo (semanal, mensual) en la que se puede prever:

- Carga de Mantenimiento Preventivo, resultante de dividir la carga total anual en bloques

homogéneos para cada período. Normalmente, esta programación se suele hacer semanalmente.

- El resto lo constituye la carga de mantenimiento correctivo, no urgente, que por tanto, debe ser

cuantificado en horas y preparado adecuadamente para asegurar su duración y calidad.

3º.- Por último, es imprescindible realizar una programación diaria (corto plazo, turno o jornada) dónde se

desarrolla y concreta el programa anterior (semanal/mensual) y en el que se insertan los trabajos urgentes

e imprevistos. Para ellos, se estima un 20% de los recursos programables, aunque depende del tipo de

trabajo. Trabajos de albañilería y demás auxiliares no deben pasar del 10%, mientras que en máquinas-

herramientas suele llegar, incluso, al 50%.

2.4.5.- EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS, DOCUMENTOS Y NIVELES DE URGENCIA:

El proceso completo de realización de trabajos incluye los siguientes pasos:

- Identificación del trabajo.

- Planificación .Programación.

- Asignación.

- Ejecución.

- Retroinformación.

En el esquema siguiente se resumen los documentos que se suelen manejar:


- Los documentos usados son:

ST: Solicitud de Trabajo.

OT: Orden de Trabajo.

PDT: Parte Diario de Trabajo.

CER: Certificaciones.

VS: Vales de Salida.

BR: Bonos de Recepción.

- Los niveles de prioridad, indicados en cada ST e imprescindibles para una adecuada programación,

suelen ser:

- Prioridad I: Trabajos urgentes, de emergencia, para evitar daños a la propiedad o a las personas.

No programados. Intervención inmediata.

- Prioridad A: Trabajos urgentes, para evitar pérdidas de producción o para asegurar la calidad.

Programados. Intervención en 24 horas.

- Prioridad B: Trabajos normales, para asegurar la disponibilidad. Programados. Intervención en

una semana.

- Prioridad C: Trabajos de parada. Se deben realizar en la próxima parada programada.

El proceso indicado es el típico del Mantenimiento Correctivo. Para el Mantenimiento Preventivo se

simplifica ya que se lanzan directamente las OT's (no existen ST's). En cuanto a las prioridades que se

deben acomodar al tipo de fabricación, se han indicado igualmente las usadas en mantenimiento

correctivo, ya que en mantenimiento preventivo serán todas de prioridad "B" o "C".

2.5.- DIAGRAMAS DE PLANIFICACIÓN DE LA MANO DE OBRA, MATERIALES Y

MEDIOS:

Dada la variabilidad de los tiempos y la importancia en el logro de los objetivos de mantenimiento, es

imprescindible para que funcione adecuadamente la programación:

1º.- Una autoridad adecuada para tomar decisiones por el programador y ser cumplidas.


2º.- Disponer de una información adecuada para lo que su comunicación con los distintos niveles de

mantenimiento y fabricación debe ser muy fluida.

3º.- Seguir día a día la evolución de los trabajos y la carga pendiente, de manera que la planificación esté

permanentemente actualizada y sea un documento vivo y eficaz.

Existen diversos modelos cada uno de los cuales se adaptarán mejor o peor según el tipo de industria,

producción, etc. Un modelo bastante general y que puede ser visualizado de manera sencilla y adaptado a

la realidad es el representado en la figura:

Existen programas mecanizados adaptados para la programación de grandes obras y/o proyectos y otros

específicos aplicables a trabajos de Mantenimiento.

En cualquier caso, para que la programación sea fiable y eficaz, es preciso valorar los tiempos de las

órdenes de trabajo, tarea que constituye una de las más importantes de la preparación de trabajos.


2.6.- CONTROL DE PLAN DE MONTAJE:

2.6.1.- CONTROL DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: EL PRESUPUESTO DE

MANTENIMIENTO:

Antes de que empiece un nuevo ejercicio económico (normalmente el año natural) hay que estimar cuánto

va a ser el gasto anual de mantenimiento, es decir, confeccionar el presupuesto anual de mantenimiento.

El presupuesto no sólo constituye un instrumento de gestión para el control de la eficacia del

mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de planificación si se aprovecha su

confección para hacer una profunda reflexión sobre el servicio que debemos implantar:

¿Qué funciones se espera del servicio?.

¿Qué medios necesito para realizar dichas funciones?.

¿Cuánto suponen estos medios?.

¿Qué objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir?.

¿Cómo vamos a medir los logros?.

¿Cómo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolución?.

Previamente se necesita conocer el programa anual de fabricación.

Para confeccionar el presupuesto, una vez fijados los parámetros antes indicados, se agrupa el gasto en

partes o categorías:

- Mantenimiento Ordinario:

- Mantenimiento Correctivo.

- Mantenimiento Preventivo-Predictivo.

- Mantenimiento Extraordinario:

- Grandes Reparaciones.

- Paradas Programadas.

- Mejoras Técnicas,

que constituyen las grandes masas a presupuestar. Para cada una de ellas tendremos que precisar sus

elementos constituyentes:

- Mantenimiento Propio.

- Mantenimiento Ajeno.

- Materiales (Repuestos y Materiales de consumo).

- El Presupuesto de Mantenimiento Propio es el resultado de multiplicar las horas de personal propio

disponibles por su precio. El precio de la hora de mantenimiento, en cada especialidad, está formado por

los siguientes elementos:

- Coste de la mano de obra operativa (Salarios más cargas sociales).

- Parte proporcional de gastos de estructura:

- Jefe de Mantenimiento y otro personal no operativo (oficinas, mandos intermedios, etc.).

- Parte proporcional del resto de gastos de mantenimiento:

- Agua, vapor, electricidad.


- Gastos de formación, gestión.

- Gastos de mantenimiento de talleres e instalaciones de mantenimiento.

- Materiales no repartidos (no imputables a trabajos concretos):

- Herramientas.

- Instrumentos de medida.

- Pequeño material diverso general (tornillería, consumibles, etc.).

El coste estándar en Euros/hora es la suma de estos cuatro conceptos dividida por el número de horas

disponibles total.

- El Presupuesto de Mantenimiento Ajeno consta de las siguientes partidas:

- Contratos diversos suscritos tanto de correctivo como de preventivo con Servicios Técnicos

oficiales y otros contratistas (~50%).

- Los trabajos realizados a tanto alzado que serían objeto de petición de ofertas cuando se presenten

(~40%).

- Los trabajos realizados por precios unitarios (tarifas) y los realizados por administración donde

están acordados el precio de la hora de cada especialidad y nivel, y se facturan las horas

trabajadas reales a posteriori. Estos últimos deben restringirse a aquellos trabajos difíciles de

presupuestar por su naturaleza (~10% del mantenimiento ajeno).

- El presupuesto de materiales es el importe de los repuestos y resto de materiales de consumo directos

que se suministran del stock de almacén ó mediante solicitud de compra de materiales en tránsito.

Su valoración hay que estimarla en función de datos históricos, reparaciones previstas (paradas,

revisiones, etc.), utilizando ratios estadísticos (del 15% al 30% del gasto total de mantenimiento,

dependiendo del tipo de industria), ó sencillamente completando las dos grandes masas anteriores

(Mantenimiento Propio y Mantenimiento Ajeno) de forma que la suma total no supere la cifra global

prevista ó estimada mediante ratios (3% al 6% del valor de reposición de la planta, dependiendo del tipo

de instalación).

-Estos tres conceptos (Mantenimiento Propio, Mantenimiento Ajeno y Materiales) se calcularán para cada

una de las grandes masas a presupuestar (Mantenimiento Ordinario y Mantenimiento Extraordinario).

Finalmente hay que distribuirlo entre las distintas cuentas de cargo (Plantas, Líneas ó Unidades de

Producción, Servicios, etc.).

De todo ello resultará una estructura presupuestaria como la indicada en la figura:


2.6.2.- LOS COSTES DE MANTENIMIENTO:

El cálculo antes realizado se basa en gastos estimados. Cuando hablamos de costes en mantenimiento nos

referimos a los que se van constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y del

funcionamiento real del servicio.

En un entorno cada vez más competitivo, cada vez adquiere más importancia el control de los costes de

mantenimiento.

Estos pueden ser:

- Directos.

- Indirectos.

Los costes directos o de mantenimiento están compuestos por la mano de obra y los materiales necesarios

para realizar el mantenimiento.

Los costes indirectos o costes de avería, son los derivados de la falta de disponibilidad o del deterioro de

las funciones de los equipos. Estos no suelen ser objeto de una partida contable tal como se aplica a los

costes directos, pero su volumen puede ser incluso superior a los directos. A modo de ejemplo formarían

parte de esta partida los siguientes:

- La repercusión económica por pérdida de producción por paro, falta de disponibilidad o deterioro

de la función y los costes de falta de calidad.

- Las penalizaciones por retrasos en la entrega.

- Los costes extraordinarios para paliar fallos en equipos productivos: horas extraordinarias,

reparaciones provisionales, etc.

- Los efectos sobre la seguridad de las personas e instalaciones así como los efectos

medioambientales provocados por los fallos.

El coste integral de mantenimiento tiene en cuenta todos los factores relacionados con una avería y no

sólo los directamente relacionados con mantenimiento. Está formado por la suma de los costes directos

más los costes indirectos.

El coste global o del ciclo de vida de un equipo incluye todos los costes en que se incurre a lo largo de

toda la vida del equipo, entre los que se encuentran el coste directo de mantenimiento. Conviene subrayar

la importancia que tiene en mantenimiento la gestión del coste global de los equipos (life cycle cost de los

anglosajones), ya que si nos fijamos sólo en los costes de mantenimiento se podría pensar que


suprimiendo momentáneamente el preventivo se reducirían los costes de mantenimiento. Sin embargo en

la práctica ello llevará a un deterioro progresivo de los equipos, y en último término, llevará a unos costes

por fallos muy superiores a los ahorros conseguidos inicialmente. Cuando hablamos de coste del ciclo de

vida de un equipo incluimos:

a) El coste de adquisición, A.

b) Los gastos de su utilización, que a su vez incluyen:

- Los costes de funcionamiento, F (materia prima, energía, etc.).

- Los costes de mantenimiento, M.

c) El valor residual del equipo, r (si lo tuviera),

todos ellos referidos a la vida completa del equipo y expresados en dinero constante, a fin de que sus

importes acumulados queden bien definidos. El coste global C vendrá dado por la siguiente expresión:

C = A + F + M + r

Si el ingreso acumulado aportado por el equipo es I, el resultado de explotación es:

R = I – C = I – (A + F + M + r)

Si prescindimos de r, la representación gráfica del resto de magnitudes expresan que, en términos muy

generales, R es positivo entre a y b:

Antes de llegar al punto a (tiempo de retorno de la inversión) la operación no es rentable pues los gastos

superan los ingresos. A partir de b vuelve a presentarse la misma situación por el incremento exponencial

que experimentan los costes de mantenimiento cuando se ha agotado la vida útil del equipo.

Los costes son recogidos día a día en los documentos internos (OT, Vale de salida de Almacén,

Certificación de trabajos); su presentación en forma de índices permite tener un "cuadro de mando" para

la Gestión:


2.6.3.- CONTROL DE GESTIÓN:

- Gestionar es tomar decisiones con conocimiento de causa. La gestión del mantenimiento se realiza bajo

la responsabilidad del jefe del servicio, partiendo de indicadores del cuadro de mando y normalmente con

decisiones colegiadas ó concertadas con el "grupo de consejeros" que depende del tamaño de la

instalación. Este grupo de consejeros suele ser la ingeniería de mantenimiento, que despojada de

responsabilidades operacionales, prepara el cuadro de mando y realiza el análisis crítico y las propuestas

de mejora.

- El cuadro de mando es el conjunto de informaciones tratadas y ordenadas de forma que permiten

caracterizar el estado y la evolución del servicio de mantenimiento mediante:

- Estados cifrados.

- Gráficos de evolución.

- Gráficos de reparto.

- Ratios (relación convencional de dos números).

De todo ello resulta el siguiente Modelo Iterativo de Gestión:

que resulta del flujo de informaciones de los distintos campos a gestionar y que se indican en la siguiente

figura:


Toda esta masa de información a tratar implica medios de recogida, almacenamiento y tratamiento

informático que es lo que constituye un Programa de Gestión de Mantenimiento asistida por ordenador.

2.6.4.- CONTROL DE GESTIÓN DE EQUIPOS:

Informaciones a recoger para asegurar el seguimiento de las máquinas:

- Clasificación según estado de la máquina (Marcha, Parada, En Reparación,....).

- Horas de uso.

- Desviaciones de comportamiento.

- Resultados de inspecciones.

- Histórico de fallos.

- Ficha de análisis de fallos.

- Lista de recambios consumidos.

- Consumos de lubricantes, energía, ...

De forma más precisa, el cálculo del MTBF (fiabilidad) y el MTTR (mantenibilidad) permitirá evaluar la

DISPONIBILIDAD, que es el indicador de gestión más eficaz.

Los ratios de control más usados en la gestión de equipos se definen a continuación:

•MTBF: Tiempo Medio entre Fallos sucesivos.

Está ligado a la FIABILIDAD o probabilidad de buen funcionamiento. Un parámetro derivado del

anterior:

(Nº de averías por unidad de tiempo).

•MTTR: Tiempo Medio de Reparación.

Está ligado a la MANTENIBILIDAD o facilidad con que puede hacerse una intervención de

mantenimiento. Un parámetro derivado del anterior:

(Nº de reparaciones por unidad de tiempo).

•DISPONIBILIDAD: Capacidad de un ítem para desarrollar su función durante un determinado período

de tiempo.


•FACTOR DE UTILIZACIÓN: Proporción entre el Tiempo de Operación de un ítem y su tiempo

disponible.

2.6.5.- CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Se trata de tener recogidos todos los datos necesarios para decidir, mejorar y orientar la gestión de la

mano de obra.

La información necesaria normalmente puede ser:

- Estructura propia:

- Por especialidades.

- Por cualificación.

- Por antigüedad media.

- Nº medio de efectivos ajenos:

- Por tipos de trabajo.

- Por contratas.

- Horas de formación.

- Datos de accidentes.

- Datos de absentismo.

- Datos de horas extras.

Los principales indicadores son:

- Índice de cobertura ( horas de mantenimiento propio/horas totales).

- Índice de horas de formación (Horas Formación/Horas totales de trabajo).

- Índice de accidentes:

Índice de Frecuencia=Nº Accidentes con Baja/Horas Trabajadas (al año)x106

Índice de Gravedad=Nº Jornadas Perdidas Accidentes con baja/Horas Trabajadas (al año)x103

Índice de Absentismo=(Horas de Ausencia/Horas Teóricas de presencia)

2.6.6.- CONTROL DE GESTIÓN DE ACTIVIDADES:

Toda actividad de mantenimiento da lugar a una OT que, una vez asignados los costos (mano de obra,

materiales) permite su valoración. La información asociada a las actividades propias de mantenimiento:

- Preparación.

- Programación.

- Lanzamiento.

- Ejecución.

- Retroinformación,

es almacenada en la base de datos de mantenimiento (GMAO), y nos facilitará el análisis de la gestión.

El análisis de la gestión permitirá, entre otros, disponer de la siguiente información:


- Evolución y Reparto de las actividades en tiempo (horas).

- Evolución y Reparto de los gastos (Euros).

- OT's por Talleres, Plantas, Máquinas,....

Se utiliza los siguientes ratios o indicadores de control:

% OT’s Preventivo/Total OT’s.

% OT’s Correctivo/Total OT’s.

% OT’s Urgentes/Total OT’s.

% OT’s Ejecutadas/Total lanzadas.

2.6.7.- CONTROL DE GESTIÓN DE EXISTENCIAS Y APROVISIONAMIENTOS:

Partiendo de los movimientos de almacén (Vales de salida, Vales de entrada/Bonos de Recepción) se

determinan las existencias actuales.

En la gestión de existencias se compara el valor anterior (existencias actuales) con el punto de pedido

definido para cada artículo y permite emitir una propuesta de compra por cada artículo cuyas existencias

sean inferiores al punto de pedido. En cada caso, la cantidad a pedir estará definida por los siguientes

parámetros:

- Consumo anual

- Plazo de entrega

- Stock de seguridad.

Esta gestión nos permite conocer:

- La evolución del inmovilizado del almacén de repuestos.

- Analizar fallos de reaprovisionamiento; Faltas de materiales.

- Analizar consumos de repuestos por máquinas (Piezas, Importe).

- Conocer la rotación de almacenes.

Se suelen usar los siguientes ratios para el control de gestión:

- % Repuestos/Gasto Total Mantenimiento.

- Inmovilizado en Repuestos/Valor Reposición Planta.


- Índice de Rotación IR= Consumo Anual/Existencias medias.

2.6.8.- CONTROL DE GESTIÓN ECONÓMICA:

Es muy importante disponer de un seguimiento de los costes reales; su comparación con los

presupuestados para cada cuenta de cargo y analizar las causas de las desviaciones. Al menos

mensualmente se debe hacer este seguimiento con objeto de tomar medidas para evitar y corregir las

desviaciones.

La codificación de máquinas y actividades nos debe permitir tener clasificados los costes reales

imputados según se presupuestaron:

- Costes de Mantenimiento Correctivo.

- Costes de Mantenimiento Preventivo.

- Costes de Mantenimiento Predictivo (Preventivo condicional).

- Costes de Mejoras Técnicas.

- Costes de Mano de Obra Propia.

- Costes de Mano de Obra Ajena.

- Costes de Materiales.

- Costes de Repuestos específicos.

La comparación con las respectivas masas presupuestadas constituyen uno de los elementos más

importantes del cuadro de mando.

Además de la distribución de los costes reales, desviaciones por tipos de mantenimiento y por concepto

de costo, se utilizan los siguientes ratios de control:

- Control de la Gestión de Mantenimiento.

- Costo Total Mantenimiento/ Producción.

- Costo Total Mantenimiento/Valor Reposición de la Planta (2-10%, s/tipos).

- Costo Total Mantenimiento/Facturación (1 - 9,8% s/tipos).

- Costo Total Mantenimiento/Beneficios (61,8 - 87'5% s/tipos).

- Costo Medio por Averías .Costo Medio por Tipos de Equipos.

2.6.9.- ANÁLISIS DE AVERÍAS:

Finalmente, el análisis técnico de las averías producidas es una de las fases más importantes de la gestión

del servicio de Mantenimiento. Sin ella, el servicio se justifica limitándose a devolver los equipos a su

estado de buen funcionamiento. Se trata de una cultura muy generalizada con la que hay que acabar. De

ahí le viene la importancia a esta fase de la Gestión. Se trata de no conformarse con mantener las


máquinas funcionando, sino que hay que buscar la mejora continua: mejorar la fiabilidad, aumentar la

disponibilidad y reducir los costos de mantenimiento.

Es la fase de reflexión sobre los resultados del sistema y en la que han de participar todas las entidades

que forman el servicio de mantenimiento, aportando su contribución.

2.7.- ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL MONTAJE:

Las Especificaciones Técnicas Básicas tienen como objetivo describir y especificar el equipamiento

electromecánico y el material, instalación, montaje, pruebas preliminares y pruebas de puesta en marcha

de la infraestructura, que comprende la ejecución del suministro de material, obras civiles, suministro de

equipamiento electromecánico, materiales, servicios y equipos relacionados con los sistemas necesarios

para las obras complementarias, suministro de equipamiento electromecánico, materiales, servicios y

equipos relacionados con los sistemas necesarios para la rehabilitación. Estas especificaciones están

compuestas por los siguientes documentos:

a) Memoria descriptiva.

b) Especificaciones técnicas del material.

c) Especificaciones técnicas de las instalaciones fijas.

d) Servicios de ingeniería.

e) Prestaciones e instrucciones generales.

f) Documentación.

g) Talleres e instalaciones de mantenimiento.

h) Anexos.

2.8.- MEMORIA DE LAS INTERVENCIONES DE MANTENIMIENTO:

El objetivo principal de este documento es aportar las pautas, recomendaciones y referencias que

permitan a los técnicos dedicados a la organización, planificación y gestión de mantenimiento, aplicar

criterios comunes y procedimientos coherentes en la definición y configuración del Plan de

Mantenimiento Preventivo, enfocado con garantías de éxito a la consecución de los fines que la propia

definición del Mantenimiento establece.

2.9.- NORMATIVA DE SEGURIDAD DURANTE LA EJECUCIÓN DEL PROCESO:

Desde el punto de vista legal en España la Seguridad en el Trabajo está regulada por la "Ley de

Prevención de Riesgos Laborales" (Febrero-96). Por su importancia destacamos dos artículos:

- Art. 15.3: El empresario adoptará las medidas necesarias a fin de garantizar que sólo los

trabajadores que hayan recibido información suficiente y adecuada puedan acceder a las zonas de

riesgo grave y específico.

- Art. 17: Equipos de trabajo y medios de protección. El Empresario adoptará las medidas

necesarias con el fin de que los equipos de trabajo sean adecuados para el trabajo que deba

realizarse y convenientemente adaptados a tal efecto, de forma que garanticen la seguridad y la

salud de los trabajadores al usarlos. Cuando la utilización de un equipo de trabajo pueda presentar


un riesgo específico para la seguridad y la salud de los trabajadores, el empresario adoptará las

medidas necesarias con el fin de que:

a) La utilización del equipo de trabajo quede reservada a los encargados de dicha

utilización.

b) Los trabajos de reparación, transformación, mantenimiento ó conservación sean

realizados por los trabajadores específicamente capacitados para ello.

-Cuestiones relevantes a resaltar son:

- Las graves consecuencias en el plano personal, familiar y social que todo accidente conlleva y el

correspondiente problema ético, ante un accidente, si partimos de la idea de que todo accidente se

puede prevenir.

- La importancia de la formación, a la que la ley le está dando el protagonismo que le corresponde.

- La responsabilidad personal e incluso penal que la ley atribuye a las personas concretas

responsables de tomar las medidas de prevención.

- Demasiado a menudo se subestima el riesgo y se quitan las protecciones ó no se realizan los

controles necesarios de los automatismos de protección personal.

2.10.- NORMAS DE UTILIZACIÓN DE LOS EQUIPOS, MATERIAL E INSTALACIONES:

Según el Artículo 3.1 de las Consideraciones sobre Disposiciones mínimas de Seguridad, el empresario

deberá utilizar únicamente equipos que satisfagan:

a. Cualquier disposición legal o reglamentaria que les sea de aplicación.

b. Las condiciones generales previstas en el Anexo I del Real Decreto.

Las máquinas puestas en el mercado con fecha posterior al 1 de enero de 1995 deben cumplir los

requisitos establecidos por el Real Decreto 1435/1992 y el Real Decreto 56/1995 por el que se modifica el

anterior. Se consideraran conformes con los requisitos de seguridad y salud las máquinas que estén

provistas de la marca “CE” y que dispongan de la declaración “CE” de conformidad, y, por tanto,

cumplirán los requisitos establecidos en el anexo I el Real Decreto 1215/1997.

Tres posibilidades:

A) Máquinas que se encontraban en servicio en el espacio económico europeo, el 31 de diciembre de

1994:

Una máquina construida antes de la entrada en vigor del R.D. 1435/1992, aún encontrándose en

“perfectas condiciones”, con toda probabilidad no será conforme con los requisitos de seguridad y salud.

Para que pueda ser utilizada por los trabajadores deberá estar adecuada a lo establecido en el R.D.

1215/1997.

El empresario deberá constituir un expediente en el que ponga de manifiesto:

- Que la máquina se encontraba en servicio, en el Espacio Económico Europeo, el 31 de diciembre

de 1994. Lo que justificará mediante factura, inscripción en el R.E.I. o cualquier otro medio

admitido en derecho; siempre que en el documento conste marca, tipo, nº de serie y año de

fabricación.


- Que la máquina cumple las disposiciones legales y reglamentarias españolas aplicables en el

momento de su primera comercialización en España.

- Que la máquina cumple las condiciones previstas en el anexo I del R.D. 1215/1997.

En el expediente deben figurar la forma concreta en que se da cumplimiento a todas y cada una de las

condiciones previstas en el citado anexo I y las situaciones y lugares donde no podrá ser utilizada (zonas

con riesgo de incendio, trabajos subterráneos, etc.).

Manual de utilización en el que se indique:

Las condiciones previstas de utilización.

El o los puestos de trabajo que puedan ocupar los operarios.

Las instrucciones para que puedan efectuarse sin riesgo:

La instalación.

La puesta en servicio.

La utilización.

El montaje y desmontaje.

El reglaje.

El mantenimiento.

Las características de las herramientas que pueden acoplarse a la máquina, si procede.

La forma concreta en que se da cumplimiento a todas y cada una de las condiciones previstas en

el anexo II del R.D. 1215/1997.

Las contraindicaciones de uso.

B) Máquinas que se comercializaron en el espacio económico europeo, a partir del 1 de enero de

1995:

Esta maquinaría deberá disponer de marcado CE, declaración CE de conformidad, manual de

instrucciones y demás condiciones y requisitos establecidos en los R.D. 1435/1992 y R.D. 56/1995. Se

considera que una máquina con declaración CE de conformidad cumple las condiciones establecidas en el

anexo I, del R.D. 1215/1997, siempre que el empresario mantenga las condiciones originales de la

máquina y la utilice con las limitaciones establecidas por el fabricante.

El empresario deberá constituir un expediente en el que figure:

- Copia de la factura de adquisición y fascímil del marcado de la máquina.

- Declaración CE de conformidad.

La Declaración CE de conformidad deberá tener el contenido definido en los R.D. 1435/1992 y 56/1995;

la declaración estará redactada en la misma lengua que el manual de instrucciones original y estar

acompañada de una traducción al castellano efectuada en las mismas condiciones que la del manual de

instrucciones.

- Manual de instrucciones proporcionado por el fabricante.

- Manual de utilización en el que se señalen las condiciones adicionales de utilización, respecto al

manual de instrucciones, que se establecen para la utilización concreta que se dará a la máquina


en la empresa. Es aconsejable que el manual de utilización, integre el manual de instrucciones de

forma que se estructure ampliando este último.

El empresario elaborará, para cada máquina una declaración en la que haga constar:

- Nombre y dirección del empresario.

- Tipo, marca, modelo, número de serie y año de fabricación de la máquina.

- Fabricante, fecha y número de declaración CE de conformidad.

- Emplazamiento y uso que se dará a la máquina. Que las condiciones de utilización cumplen las

disposiciones relativas a la utilización de los equipos de trabajo (anexo II del R.D. 1215/1997);

existiendo un expediente que se conserva en la empresa a disposición de la Administración en el

que se pone de manifiesto que la máquina se adapta a los R.D. 1435/1992 y 56/1995 y que el

empresario ha dado cumplimiento a lo establecido en el R.D. 1215/1997.

C) Máquinas sin declaración ce de conformidad, de las que no puede justificarse que se

encontraran en servicio en el espacio económico europeo, el 31 de diciembre de 1995:

En el supuesto de que se pretenda poner a disposición de los trabajadores una máquina en estas

condiciones, debe considerarse como máquina de nueva comercialización y seguir los procedimientos

para marcado, declaración CE de conformidad, etc. establecidos en los R. D. 1435/1992 y 56/1995.

Es posible que no exista forma de dar cumplimiento a la legislación y, en consecuencia, no pueda

utilizarse.

- Tras su instalación y antes de la puesta en marcha por primera vez.

- Después de cada montaje en un nuevo lugar o emplazamiento.

- Comprobaciones y, en su caso, pruebas de carácter periódico.

- Comprobaciones adicionales de tales equipos cada vez que se produzcan acontecimientos

excepcionales, tales como transformaciones, accidentes, fenómenos naturales o falta prolongada

de uso.

2.10.1.- DISPOSICIONES MÍNIMAS GENERALES APLICABLES A LOS EQUIPOS DE TRABAJO:

En el caso de los equipos de trabajo que ya están en servicio en la fecha de entrada en vigor de este Real

Decreto, la aplicación de las citadas disposiciones no requerirá necesariamente de la adopción de las

mismas medidas que las aplicadas a los equipos de trabajo nuevos:

- 1. Real Decreto 1215/1997, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y

salud para la utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo. BOE núm. 188 de 7 de

agosto.

- 2. Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre, por el que se dictan las disposiciones de

aplicación de la directiva del consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximación de las legislaciones

de los estados miembros sobre máquinas. BOE núm. 297 de 11 de diciembre.

- 3. Real Decreto 56/1995, de 20 de enero, por el que se modifica el real decreto 1435/1992, de 27

de noviembre, relativo a las disposiciones de aplicación de la directiva del consejo 89/392/CEE,

sobre máquinas. BOE núm. 33 de 8 de febrero.


- 4. Real Decreto 411/1997, de 21 de Marzo de 1997, que modifica el REAL DECRETO

2200/1995, de 28-12-1995, por el que se aprueba el Reglamento de la Infraestructura para la

Calidad y Seguridad Industrial. BOE núm. 100 de 26 de abril.

- 5. Real Decreto 1215/1997, de 18 de julio por el que se establecen las disposiciones mínimas de

seguridad y salud para la utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo. BOE núm.

188 de 7 de agosto.

- 6. Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre, por el que se dictan las disposiciones de

aplicación de la directiva del Consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximación de las legislaciones

de los estados miembros sobre máquinas. BOE núm. 297 de 11 de diciembre.

- 7. Real Decreto 2200/1995, de 28 de Diciembre de 1995, que aprueba el Reglamento de la

Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial, que complementa al Real Decreto

2584/1981, de 18 de Septiembre de 1981. BOE núm. 32 de 6 de febrero.

- 8. Guía técnica para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la Utilización de los

Equipos de trabajo. Primera parte.

2.11.- APLICACIÓN DE LA NORMATIVA Y REGLAMENTACIÓN VIGENTE: 2.11.1.-

DESARROLLO DE LOS ANEXOS DEL R.D. 1215/1997:

Requisito 1:

Los equipos de trabajo se instalarán, dispondrán y utilizarán siguiendo las instrucciones del fabricante, ya

que la finalidad de éstas es reducir al mínimo posible los riesgos residuales debidos a la mala instalación,

disposición y utilización de los equipos de trabajo. En todo lugar debiera existir una ubicación fija para

las instrucciones del fabricante de los equipos puestos a disposición de los trabajadores, accesible a todos

ellos y cuya situación les fuera informada a todos.

Riesgos:

- Peligros mecánicos, producidos por elementos de la máquina o

- piezas a trabajar.

- Puesta en marcha intempestiva o inesperada, sobre recorrido/sobre velocidad inesperada.

- Fallo de la alimentación de energía

- Errores de montaje

- Patinazos, pérdida de equilibrio y caídas de las personas (en relación con las maquinas).

Análisis:

Para cumplir con este requisito, los equipos de trabajo se instalarán, dispondrán y utilizarán siguiendo las

instrucciones del fabricante, ya que la finalidad de éstas es reducir al mínimo posible los riesgos

residuales debidos a la mala instalación, disposición y utilización de los equipos de trabajo por parte de

los trabajadores.

Por tanto, la eficacia en el cumplimiento de este requisito será tanto más alta, cuanto mayor sea el grado

de acceso a las instrucciones del fabricante que tengan los usuarios de los equipos de trabajo. En este

sentido, sería conveniente que en todo lugar existiera una ubicación fija para las instrucciones del


fabricante de los equipos puestos a disposición de los trabajadores, accesible a todos ellos y cuya

situación les fuera informada a todos. El Manual de Instrucciones debe ser suministrado en español.

Cuando se instalen equipos de trabajo con elementos móviles, se respetarán las distancias de seguridad

indicadas por el fabricante con el fin de evitar peligros de aplastamientos y atrapamientos entre estos

elementos y partes fijas.

En el caso de que no se disponga de instrucciones al respecto, equipos de segunda mano, o cambio de

ubicación de equipos, pueden utilizarse las siguientes normas de carácter general existentes:

• UNE EN 294:1993 Seguridad de las máquinas. Distancias de seguridad para impedir

que se alcancen zonas peligrosas con los miembros superiores.

• UNE EN 811:1997 Seguridad de las máquinas. Distancias de seguridad para impedir

que se alcancen zonas peligrosas con los miembros inferiores.

• UNE EN 349:1994 Seguridad de las máquinas. Distancias mínimas para evitar el

aplastamiento de partes del cuerpo humano.

También deben tenerse en cuenta los requisitos establecidos en los Reales Decretos:

• Real Decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de

señalización de seguridad y de salud en el trabajo. (BOE 23.04.1997)

• Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y

salud en los lugares de trabajo. (BOE 23.04.1997)

Requisito 2:

“Los trabajadores deberán poder acceder y permanecer en condiciones de seguridad en todos los lugares

necesarios para utilizar, ajustar o mantener los equipos de trabajo”.

Riesgos:

- Peligros mecánicos, producidos por elementos de la máquina o piezas a trabajar.

- Peligros térmicos.

- Peligros producidos por el ruido.

- Peligros producidos por materiales y sustancias procesados o utilizados por la máquina.

- Caída de objeto o proyección de objetos o de fluidos.

- Patinazos, pérdida de equilibrio y caídas de las personas.

- Ligados a la posición de trabajo.

Análisis:

Es aplicable a equipos de trabajo que incorporan elementos a distinto nivel y que no disponen para

acceder a ellos de los medios de acceso necesarios, bien porque sus características de diseño no permiten

de ninguna manera la instalación de medios de acceso y/o la correspondiente plataforma, o bien porque el

fabricante del equipo como consecuencia de su evaluación de riesgos ha determinado que no se justifica

la instalación de estos medios de manera permanente”.

Requisito 3:


“Los equipos de trabajo no deberán utilizarse de forma o en operaciones o en condiciones contraindicadas

por el fabricante. Tampoco podrán utilizarse sin los elementos de protección previstos para la realización

de que se trate.

Los equipos de trabajo solo podrán utilizarse de forma o en operaciones o en condiciones no consideradas

por el fabricante si previamente se ha realizado una evaluación de los riesgos que ello conllevaría y se han

tomado las medidas pertinentes para su eliminación o control”.

Análisis:

Ha de tenerse en cuenta lo establecido en el artículo 3 del R.D 1215/1997, en el que se disponen las

obligaciones del empresario referidas a asegurar que los equipos de trabajo sean adecuados al trabajo que

debe realizarse, y que éstos se utilicen según el uso previsto, con el fin de garantizar la seguridad y salud

de los trabajadores, así como los requisitos que han de satisfacer todos los equipos de trabajo”.

Requisito 4:

“Antes de utilizar un equipo de trabajo se comprobará que sus protecciones y condiciones de uso son

adecuadas y que su conexión o puesta en marcha no representa un peligro para terceros. Los equipos de

trabajo dejarán de utilizarse si se producen deterioros, averías u otras circunstancias que comprometan la

seguridad de su funcionamiento”.

Riesgos:



- Peligros producidos por el ruido.

- Peligros producidos por materiales y sustancias procesados o utilizados por la máquina (y sus

elementos constituyentes).


- Patinazos, pérdida de equilibrio y caídas de las personas (en relación con las máquinas).

- Ligados a la posición de trabajo (incluyendo el puesto de conducción de la máquina).


Análisis:

Este requisito es aplicable a equipos de trabajo que incorporan elementos a distinto nivel y que no

disponen para acceder a ellos de los medios de acceso necesarios; bien porque sus características de

diseño no permiten de ninguna manera la instalación de medios de acceso y/o la correspondiente

plataforma, o bien porque el fabricante del equipo como consecuencia de su evaluación de riesgos ha

determinado que no se justifica la instalación de estos medios de manera permanente.

Cuando por cualquier exigencia en la operación con un equipo de trabajo, incluida la limpieza y el

mantenimiento del equipo, sea necesario acceder a los elementos citados en el párrafo anterior y además

en su realización exista el riesgo de caída desde una altura superior a 2 metros, el usuario deberá poner a

disposición de los trabajadores andamios, escaleras, plataformas u otros equipos para elevación de

personas.

Como primera medida a adoptar debería disponerse de una barandilla rígida de una altura mínima de 90

centímetros, o cualquier otro sistema que proporcione una protección equivalente.

También podrán tenerse en cuenta como documentos de consulta, las normas técnicas para el diseño y

construcción de equipos nuevos sobre accesos y plataformas siguientes:

• UNE EN ISO 14122-1:2002 “Seguridad de las máquinas. Medios permanentes de acceso a las

máquinas.

• UNE EN 547-1:1997 “Seguridad de las máquinas. Medidas del cuerpo humano. Principios para la

determinación de las dimensiones requeridas para el paso de todo el cuerpo en las máquinas y para las

aberturas de acceso”.

• UNE EN 1808:2000 “Requisitos de seguridad para plataformas suspendidas de nivel variable. Diseño,

criterios de estabilidad, construcción y ensayos.”

• UNE EN 280.2002 “Plataformas de trabajo elevadoras móviles. Cálculos para el diseño. Criterios de

estabilidad. Construcción. Seguridad. Exámenes y ensayos.”

• UNE EN 1398:1998 “Rampas nivelables”.

• UNE EN 1495:1998 “Plataformas elevadoras. Plataformas de trabajo sobre mástil”

• UNE EN 1570:1999 “Mesas elevadoras”.

También pueden tenerse en cuenta los requisitos establecidos en los Reales Decretos:

• Real Decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de señalización de

seguridad y de salud en el trabajo. (BOE 23.04.1997).

• Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares

de trabajo. (BOE 23.04.1997).

Para el cumplimiento del presente requisito ha de tenerse en cuenta lo establecido el artículo 3 del

presente Real Decreto 1215/1997, en el que se disponen las obligaciones del empresario referidas a

asegurar que los equipos de trabajo son adecuados al trabajo que debe realizarse, y que éstos se utilizan

según el uso previsto, con el fin de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, así como los

requisitos que han de satisfacer todos los equipos de trabajo. En el primer párrafo de este apartado se


establece que ningún equipo de trabajo puede ser utilizado en condiciones o en operaciones distintas a las

establecidas por el fabricante, ya que esto conlleva la aparición de peligros no previstos y de los riesgos

que de ellos se derivan. Además se prohíbe la utilización de los equipos de trabajo sin los medios de

protección previstos para las operaciones a realizar con dicho equipo.

Sin embargo, hay ocasiones en las que los equipos se utilizan, de forma excepcional, para un uso distinto

al previsto (por ejemplo elevar un trabajador con un equipo elevador de carga) o bien en los que el

usuario adapta el equipo de trabajo y/o introduce mejoras o modificaciones de algunas de sus

prestaciones, o bien, se utilizan los equipos para operaciones similares a las que se realizan dentro del uso

previsto. En esos casos, es obligatorio realizar la correspondiente evaluación de riesgos y la selección y

adopción de las medidas preventivas oportunas, las cuales afectarán al equipo y a las instrucciones del

mismo. Todo lo establecido en este requisito debe tenerse en cuenta especialmente en el caso de la

incorporación de equipos auxiliares a un equipo de trabajo. También pueden tenerse en cuenta los

requisitos establecidos en los Reales Decretos:

- Real Decreto 1435/1992, por el que se dictan las disposiciones de aplicación de la Directiva del

Consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximación de las legislaciones de los estados miembros

sobre máquinas.

- Real Decreto 56/1995, por el que se modifica el Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre,

relativo a las disposiciones de aplicación de la Directiva del Consejo 89/392/CEE, sobre

máquinas.

La frecuencia y tipo de las comprobaciones dependerá de si el equipo es nuevo o si se trata de un equipo

en uso. En el primer caso, vendrán fijadas en su correspondiente manual de instrucciones, y en el segundo

caso, el empresario deberá tener en cuenta este aspecto a la hora de elaborar las instrucciones del equipo.

En cualquier caso, es necesario recordar que, previamente a la puesta en marcha por primera vez de un

equipo de trabajo o después de una parada prolongada, debe realizarse, por personal cualificado, una

revisión minuciosa de protecciones, condiciones de instalación, estado de las herramientas, estado de

enchufes y cables de alimentación, etc.

En caso de instalaciones complejas, con un alto índice de utilización, es necesario establecer unos

procedimientos de comprobación de los elementos críticos en los cambios de turno o en paradas

programadas. En lo que respecta al segundo párrafo, se establece que los equipos de trabajo deberán dejar

de utilizarse si no se puede garantizar un funcionamiento que no genere peligros incontrolados,

recordándose que la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, en sus artículos 20 y 21, establece

las pautas de actuación en situaciones de emergencia y de riesgo grave o inminente.

Por otro lado, los operadores de los equipos de trabajo, en caso de detectar una anomalía del

funcionamiento o de sus sistemas de protección, deberán avisar de las mismas al supervisor. En caso de

riesgo grave o inminente se aplicará el artículo 21 de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales.

Requisito 5:


“Cuando se empleen equipos de trabajo con elementos peligrosos accesibles que no puedan ser totalmente

protegidos, deberán adoptarse las precauciones y utilizarse las protecciones individuales apropiadas para

reducir los riesgos al mínimo posible”.

Riesgos:



- Peligros producidos por no respetar los principios de la ergonomía en el diseño de las máquinas


Análisis:

Este requisito plantea la obligación del empresario de aplicar las correspondientes medidas de seguridad

complementarias necesarias para reducir al mínimo cualquier posible riesgo residual que no haya sido

eliminado o reducido lo suficientemente mediante medidas de diseño o por la incorporación de

protecciones al equipo.

Es el caso de determinadas máquinas en las que por el tipo de trabajo a realizar o el tipo de máquina no es

posible evitar en su totalidad el acceso a los elementos peligrosos en funcionamiento, por lo que se deben

seleccionar y aplicar adecuadamente elementos auxiliares que ayuden a la protección frente a los riesgos

detectados, además de la utilización de protecciones individuales y de ropa de trabajo adecuada, en

especial en aquellos trabajos en los se puedan producir salpicaduras de metal fundido o chispas de

soldadura.

En ocasiones, será necesario también adoptar medidas de organización del trabajo.

Requisito 6:

“Cuando durante la utilización de un equipo de trabajo sea necesario limpiar o retirar residuos cercanos a

un elemento peligroso, la operación deberá realizarse con los medios auxiliares adecuados que garanticen

una distancia de seguridad suficiente”.

Riesgos:


- Peligros eléctricos.


Análisis:

La limpieza y/o la retirada de residuos siempre ha de realizarse con los elementos peligrosos en situación

de parada, siendo también necesario, en ocasiones, el bloqueo de los mismos.

Si no es posible realizar dichas operaciones en las mencionadas condiciones de parada, por motivos del

proceso de trabajo, y éstas son de corta duración y realizadas de forma esporádica, los trabajadores

dispondrán de los útiles y herramientas que garanticen la protección por alejamiento.

Requisito 7:


“Los equipos de trabajo deberán ser instalados y utilizados de forma que no puedan caer, volcar o

desplazarse de forma incontrolada, poniendo en peligro la seguridad de los trabajadores”.

Riesgos:

- Pérdida de estabilidad/vuelco de la máquina.

- En relación con la función de movilidad.

- Peligros mecánicos y sucesos peligrosos.

Análisis:

En este apartado se concreta un aspecto particular referido al montaje e instalación de lo ya establecido en

los apartados 1.6 del Anexo I y 1.1 del presente Anexo II del Real Decreto 1215/1997.

Para el montaje y utilización de equipos de trabajo en los que no hayan eliminado todos los peligros

mediante un diseño seguro, se deben seguir las instrucciones dadas por el fabricante en el manual de

instrucciones del equipo.

En caso de equipos usados de los que no se dispone del manual de original se deberán prever medidas

adicionales para las situaciones en las que puedan aparecer estos peligros (señales de aviso de seguridad,

dispositivos de inmovilización de ruedas, etc.).

Este requisito es también aplicable a equipos de trabajo móviles y de elevación de cargas, para los que se

han dispuesto medidas específicas en el apartado 2 del Anexo I y en los apartados 2 y 3 del Anexo II.

Algunas Normas de interés para este requisito son:

• UNE-EN ISO 12100-1, “Seguridad de las máquinas. Conceptos básicos, principios generales para el

diseño. Parte 1: Terminología básica, metodología”.

• UNE-EN ISO 12100-2, “Seguridad de las máquinas. Conceptos básicos, principios generales para el

diseño. Parte 2: Principios técnicos”.

• UNE-EN 60504-1

Requisito 8:

“Los equipos de trabajo no deberán someterse a sobrecargas, sobrepresiones, velocidades o tensiones

excesivas que puedan poner en peligro la seguridad del trabajador que los utiliza o la de terceros”.

Riesgos:


- Pérdida de estabilidad/vuelco de la máquina.

- En relación con la función de movilidad.

- Peligros mecánicos y sucesos peligrosos.

Análisis:

Los equipos de trabajo deben ser utilizados siempre dentro de los valores nominales de funcionamiento,

por lo que para garantizar que no se sobrepasan los parámetros máximos, ha de existir un mantenimiento

de los correspondientes dispositivos de control (de presión, de fuerza, de velocidad, etc.) con el fin de

tenerlos en buen estado de funcionamiento durante toda la vida útil del equipo, y comprobándose

previamente a la utilización del equipo que dichos dispositivos no están neutralizados.


En los equipos en uso, y en especial los equipos antiguos, que por su uso prolongado están posiblemente

debilitados, puede ser necesario reducir las prestaciones pedidas al equipo.

Los equipos sometidos a esfuerzos y/o condiciones ambientales adversas, en los que un accidente

provocado por desgaste o fatiga puede tener consecuencias desastrosas, se deberá proceder a su revisión

según los procedimientos establecidos en los correspondientes reglamentos que les afectan, y si es

necesario, retirarlos de servicio, si no es posible garantizar la seguridad durante su utilización.

En caso que los equipos sean modificados, no se admite la posibilidad de variar determinados parámetros

para los que el equipo estaba inicialmente diseñado y que suponen una clara contraindicación de uso,

como por ejemplo, aumentar la velocidad de rotación de una muela abrasiva, aumentar la potencia de la

bomba de una máquina hidráulica, etc.

Requisito 9:

“Cuando la utilización de un equipo de trabajo pueda dar lugar a proyecciones o radiaciones peligrosas,

sea durante su funcionamiento normal o en caso de anomalía previsible, deberán adoptarse las medidas de

prevención o protección adecuadas para garantizar la seguridad de los trabajadores que los utilicen o se

encuentren en sus proximidades”.

Riesgos:

- Peligros mecánicos, producidos por elementos de la máquina o piezas a trabajar

- Peligros producidos por las radiaciones




Análisis:

Ciertos equipos como los de soldadura, granallado, esmerilado, etc., que pueden producir proyecciones o

radiaciones peligrosas, resulta conveniente tenerlos separados o aislados.

En determinados equipos, además de las protecciones de tipo colectivo, en función del tipo de peligro/s

existente/s, será necesario utilizar un/unos equipo/s de protección individual y la ropa de trabajo

adecuados, siendo en ocasiones también necesario la adopción de medidas de tipo organizativo.

Ha de resaltarse algunos casos particulares de equipos de trabajo, que por sus especiales características

han de aplicarse determinadas Normas y legislaciones, tales como los siguientes:

- Equipos de trabajo con dispositivos láser: Norma UNE-EN 60825:94 “Seguridad de radiación de

productos láser, clasificación de equipos, requisitos y guía del usuario”.

- Equipos de trabajo que contienen o manipulan fuentes radioactivas: Real Decreto 53/1992, en el

que se regulan las “medidas específicas de protección para los trabajadores profesionalmente

expuestos”.

Requisito 10:


“Los equipos de trabajo llevados o guiados manualmente, cuyo movimiento pueda suponer un peligro

para los trabajadores situados en sus proximidades, se utilizarán con las debidas precauciones,

respetándose, en todo caso, una distancia de seguridad suficiente.

A tal fin, los trabajadores que los manejen deberán disponer de condiciones adecuadas de control y

visibilidad”.

Riesgos:

- Peligros mecánicos.


Análisis:

Los equipos de trabajo a los que se refiere este requisito son, fundamentalmente: carretillas, vagonetas,

transpaletas, grúas guiadas desde mandos suspendidos, además de otros aparatos de elevación y

manutención.

Durante la utilización de dichos equipos de trabajo, se debe respetar la correspondiente distancia de

seguridad respecto de otros trabajadores u otros equipos con los que la carga o el propio equipo, podría

colisionar, cumpliéndose la obligación de no hacer pasar las cargas suspendidas por encima de los puestos

de trabajo.

En ocasiones, será necesaria que estas operaciones sean realizadas por personal adiestrado, e incluso con

la ayuda de un surpevisor o guía de maniobra, según lo dispuesto en los procedimientos establecidos para

dichas operaciones.

La reglamentación y normativa relacionada con el presente requisito es la siguiente:

• Real Decreto 486/1997 sobre la Seguridad y Salud en los Lugares de Trabajo, en lo relativo a las vías de

circulación según lo dispuesto en el artículo 5 del Anexo I.

• Orden Ministerial de 26/05/89, por la que se aprueba la Instrucción Técnica Complementaria (ITC MIE

AEM-3) del reglamento de Aparatos de Elevación y Manutención, referente a Carretillas Automotoras de

Manutención.

Requisito 11:

“En ambientes especiales tales como locales mojados o de alta conductividad, locales con alto riesgo de

incendio, atmósferas explosivas o ambientes corrosivos, no se emplearán equipos de trabajo que en dicho

entorno supongan un peligro para la seguridad de los trabajadores”.

Riesgos:





Análisis:

“Esta instrucción prohíbe la utilización de equipos de uso general en condiciones ambientales peligrosas

para las que no están diseñados. Para el uso adecuado de equipos de trabajo acordes con las características


de los trabajos a realizar y con el lugar donde se llevarán a cabo, ha de tenerse en cuenta la legislación y

normas específicas para dichos casos, tales como:

• En relación con el equipo eléctrico, ha de contemplarse el Reglamento Electrotécnico para Baja

Tensión, y en particular las Instrucciones Técnicas Complementarias ITC-BT- 29 sobre instalaciones

eléctricas en locales con riesgo de incendio o explosión, y la ITC-BT-30 sobre instalaciones en locales de

características especiales.

• El Real Decreto 400/1996, que traspone la Directiva 94/9/CE relativa a aparatos y sistemas de

protección para uso en atmósferas potencialmente explosivas. Por otro lado, además de tener el

empresario la obligación de adoptar las medidas necesarias para que los equipos de trabajo que se pongan

a disposición de los trabajadores sean adecuados al trabajo a realizar y convenientemente adaptados al

mismo, con el fin de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores. En ocasiones será necesario

añadir otras medidas complementarias, tales como instrucciones de utilización y una adecuada

señalización.

En algunos trabajos en los que sea necesario la utilización de equipos potencialmente peligrosos (equipos

de soldadura, esmeriladoras, etc.) se deben establecer procedimientos de trabajo especiales que garanticen

la seguridad y salud de los trabajadores, e incluso, en ocasiones será necesario la asistencia de personal

especializado y bajo la supervisión permanente del trabajo.

Requisito 12:

“Los equipos de trabajo que puedan ser alcanzados por los rayos durante su utilización deberán estar

protegidos contra sus efectos por dispositivos o medidas adecuadas”.

Riesgos:




- Puesta en marcha intempestiva o inesperada, sobre recorrido/sobre velocidad inesperada (o

cualquier disfuncionamiento similar).


Análisis:

La única instrucción de utilización que se puede dar, en el caso de trabajos con peligro por descargas

atmosféricas, es la de suspender inmediatamente los trabajos en el caso de proximidad de tormentas.

Los trabajos con estos riesgos son los realizados a la intemperie, y en especial los situados en zonas

próximas a líneas eléctricas, o trabajos en los que se manipulan o fabrican sustancias explosivas que

puedan autoexplosionar por atracción Las medidas a adoptar para la protección de equipos contra el rayo

se encuentran recogida en diversos libros técnicos específicos sobre dicho tema.

Requisito 13:

El montaje y desmontaje de los equipos de trabajo deberá realizarse de manera segura, especialmente

mediante el cumplimiento de las instrucciones del fabricante cuando las haya”.


Riesgos:

- Errores de montaje.

Análisis:

En el presente requisito se refleja la necesidad de disponer de instrucciones específicas para cada una de

las fases de la vida de un equipo de trabajo, incluidas el montaje y el desmontaje. En el caso de equipos

de trabajo nuevos esta responsabilidad recae en el fabricante, teniendo que adjuntar un manual de

instrucciones. Sin embargo, para el caso de equipos en uso, como paso previo a su desmontaje es

aconsejable ponerse en contacto con el fabricante del equipo, si es posible, y si no, proceder a la

elaboración de unas instrucciones que contemplen aspectos como la secuencia a seguir, el desmontaje de

cada parte, medios auxiliares necesarios, posible aparición de peligros, etc.

Requisito 14:

“Las operaciones de mantenimiento, ajuste, desbloqueo, revisión o reparación de los equipos de trabajo

que puedan suponer un peligro para la seguridad de los trabajadores se realizarán tras haber parado o

desconectado el equipo, haber comprobado la inexistencia de energías residuales peligrosas y haber

tomado las medidas necesarias para evitar su puesta en marcha o conexión accidental mientras esté

efectuándose la operación.

Cuando la parada o desconexión no sea posible, se adoptarán las medidas necesarias para que estas

operaciones se realicen de forma segura o fuera de las zonas peligrosas.”

Riesgos:

- Puesta en marcha intempestiva o inesperada, sobre recorrido/ sobre velocidad inesperada (o

cualquier disfuncionamiento similar).

- Fallo de la alimentación de energía.

- Debidos o producidos a terceras personas.

Análisis:

Este requisito aplica el principio de eliminar los peligros en origen, sin embargo, esto no siempre es

factible, ya que en determinadas operaciones de ajuste o de comprobación no es posible la desconexión

de las fuentes de energía. Por lo que en dichos casos se tendrán que tomar medidas preventivas

alternativas, debiéndose utilizar, si es posible, los medios de protección utilizados para la realización del

trabajo normal, y si no, se utilizarán modos de funcionamiento y de mando con los que el riego esté

minimizado.

La adopción de medidas preventivas puede verse facilitada en caso de que estas operaciones se realicen

fuera de las zonas peligrosas, sin embargo, no siempre es así, ya que en muchas de estas operaciones es

corriente que el operario tenga que introducirse en las zonas peligrosas. En tales casos, será necesario

colocar avisos de seguridad, con el fin de que un operario antes de llevar a cabo la puesta en marcha se

cerciore de la ausencia de personas en el interior de la zona peligrosa.


En función de los resultados de la evaluación de riesgos efectuada previamente, será necesario establecer

una serie de procedimientos de trabajo adecuados a los mismos, para minimizar la posibilidad de un

accidente, y que estas operaciones sean realizadas por personal especializado.

Todas estas formas de proceder se realizarán de igual modo para establecer los permisos de acceso a las

instalaciones donde existan peligros de electrocución, intoxicación, quemaduras, etc.

Requisito 15:

“Cuando un equipo de trabajo deba disponer de un diario de mantenimiento, éste permanecerá

actualizado.”

Análisis:

Además de ser una obligación impuesta por normativas específicas el disponer de un diario de

mantenimiento, se trata de una buena medida preventiva el hecho de llevar puesto al día el registro de

todas las actuaciones de mantenimiento, en especial en aquellos equipos de trabajo en los que su

evaluación de riesgos detecta la presencia de riesgos altos o para componentes de seguridad.

En el Anexo IV del Real Decreto 1435/1992, modificado por el Real Decreto 56/1995, se establece un

listado de máquinas y equipos de trabajo en los que un fallo podría dar lugar a consecuencias

catastróficas, y de componentes de seguridad.

Por último, cabe destacar que el libro de mantenimiento es una valiosa fuente de información para el

personal de mantenimiento, sobre las actuaciones llevadas a cabo anteriormente, así como para una

posible planificación de operaciones de mantenimiento.

Requisito 16:

“Los equipos de trabajo que se retiren de servicio deberán permanecer con sus dispositivos de protección

o deberán tomarse las medidas necesarias para imposibilitar su uso. En caso contrario, dichos equipos

deberán permanecer con sus dispositivos de protección”.

Análisis:

Un equipo de trabajo mientras exista físicamente es un equipo que está a disposición de los trabajadores,

aunque éste se encuentre retirado, apartado o puesto fuera de servicio.

Por lo que en estos casos sólo son posibles dos opciones:

1) Tomar las medidas adecuadas para que dicho equipo no pueda ponerse en funcionamiento, lo cual

supone eliminar partes vitales del equipo (sistema de mando, accionadotes, etc.), o si es preciso,

desmantelar el equipo.

2) Mantenerlo “listo para funcionar”, en las condiciones exigidas en el presente Real Decreto y, por lo

tanto, con todas sus protecciones.

En caso de cesión a terceros para su uso posterior, sólo cabe la última opción.

Requisito 17:

“Las herramientas manuales deberán ser de características y tamaño adecuados a la operación a realizar.

Su colocación y transporte no deberá implicar riesgos para la seguridad de los trabajadores”.


Riesgos:


Análisis:

Los accidentes provocados por el uso de las herramientas manuales son debidos a diversas causas de

distinta Índole. La mayor parte de estos accidentes son originados por un uso indebido de las mismas, es

decir, por asignarle un uso distinto para el que se ha diseñado la herramienta (utilizar el destornillador

como palanca, las tijeras como punzón o los alicates como llave de tuerca; cortar alambre con una muela

abrasiva, etc.). Otra de las causas de accidentes con herramientas manuales es la utilización inapropiada

de las mismas (por ejemplo emplear herramientas sin aislantes en trabajos eléctricos, aplicar el

destornillador sujetando la pieza con la mano, etc.).

Otro grupo de accidentes son los ocasionados por el uso de herramientas en mal estado de conservación

(por ejemplo mangos con holguras) o por no adoptar medidas de precaución y prevención básicas (por

ejemplo no adoptar precauciones para que las partículas no incidan directamente sobre el propio operario

u otro cercano), dando lugar a lesiones por resaltes o esquirlas de la propia herramienta o de la pieza a

trabajar. Hay que destacar que dos factores muy importantes a tomar en cuenta para evitar estos

accidentes son las características y el tamaño de la herramienta adecuadas a la operación a realizar, que

además, pueden ocasionar otros accidentes de forma indirecta.

Otros accidentes son los ocasionados, por ejemplo, por dejar herramientas olvidadas en pasillos, escaleras

o lugares elevados, por lanzarse las herramientas entre los trabajadores, por transporte inadecuado de las

herramientas, etc.

Todos ellos pueden evitarse mediante una correcta organización del trabajo, dotando a los trabajadores de

portaherramientas adecuados, formando y adiestrando en la correcta utilización, conservación, limpieza y

orden de las herramientas.

Por último, otro aspecto a tener en cuenta es el uso de herramientas manuales en ambientes inflamables o

explosivos, ya que una inadecuada herramienta manual puede ser origen de una deflagración en estos

ambientes de trabajo. Por ello, existen códigos específicos para estos casos, que de deben respetarse

escrupulosamente.

2.12.- DOCUMENTACIÓN TÉCNICA DE REFERENCIA:

La Documentación Técnica consiste en toda la información que nos explica cómo funciona un sistema,

cómo está diseñado y con qué fin. Un documento de este tipo suele contener las características técnicas y

la forma de operar del sistema. Esta información sirve para darle a entender a las personas que vayan a

trabajar con él, y de esta forma, se le pueda dar mantenimiento.

Existen varios tipos de documentación, está la de los programas, que explica la lógica de un programa e

incluye descripciones, los diagramas de flujo, listado de programas y por último los requerimientos para

que puedan ser usados de la manera más óptima.


Muchas organizaciones actualmente tienen lo que se conoce como un "programa de documentación", que

consiste en una política formal cuya documentación se muestra como algo que debe prepararse en forma

rutinaria para cada programa de cómputo, archivo y nuevos sistemas.

2.13.- SISTEMAS INFORMÁTICOS DE GESTIÓN:

2.13.1.- GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ASISTIDO POR ORDENADOR:

La cantidad de informaciones cotidianas disponibles en un servicio de mantenimiento implica medios de

recogida, almacenamiento y tratamiento informático. Un programa de mantenimiento asistido por

ordenador (GMAO) ofrece un servicio orientado hacia la gestión de las actividades directas del

mantenimiento, es decir, permite programar y seguir bajo los tres aspectos, técnico, presupuestario y

organizacional, todas las actividades de un servicio de mantenimiento y los objetos de esta actividad a

través de terminales distribuidos en oficinas técnicas, talleres, almacenes y oficinas de aprovisionamiento.

Deberá tener una concepción modular que permita una implantación progresiva, aunque en cualquier caso

hay que contar con un esfuerzo importante para la "documentación completa de las nomenclaturas" antes

de poder ser utilizados. Un programa GMAO puede implicar una "eficaz modificación de las funciones

del mantenimiento". Lo ideal es que, en un primer momento, no modifique demasiado los

procedimientos, pero ayude a precisarlos. La tendencia actual es su desarrollo en lenguajes de 4ª

generación (entornos gráficos), sobre bases de datos relacionadas. Podemos indicar que aporta las

siguientes principales ventajas:

- Exige que se ponga orden en el servicio de mantenimiento.

- Mejora la eficacia.

- Reduce los costos de mantenimiento.

- Es una condición previa necesaria para mejorar la disponibilidad de los equipos.

Las cifras medias conocidas de rentabilidad son:

- Reducción de un 6% en los costos de mantenimiento (mano de obra, propia, ajena, materiales,

repuestos).

- Mejora de un 15% de la eficacia industrial (productividad, carga pendiente, urgencias, horas

extras, tiempos perdidos, eficacia de las acciones por decisiones tomadas en base a una

información veraz y actual, mejor aprovechamiento de los recursos, etc.).

- Tiempo de retorno de la inversión de dos años. En cuanto a los gastos de su implantación, indicar

que no es sólo el costo del programa.

La inversión total de implantación de un programa GMAO suele ser:

- Costo del Software, 25%.

- Costo del Hardware, 25%.

- Tiempo dedicado a la documentación e integración, 35%.

- Formación de usuarios, 15%.

2.13.2.- CAMPOS A GESTIONAR:


Existen, bajo la denominación de GMAO, diversas categorías de programas:

- Programas de Gestión del Mantenimiento, bastante parecidos a los de Gestión Administrativa; su

función fundamental es llevar informáticamente la función de mantenimiento, sus gastos de mano de

obra y de material, así como los stocks de repuestos.

- Programas de ayuda a la decisión y a la optimización de las funciones de preventivo, que permiten

decidir las acciones y sus frecuencias en función de los informes de intervenciones.

- Programas de ayuda a la explotación de los equipos que utilizan informaciones de disponibilidades y

de ayuda al diagnóstico.

Las funciones más frecuentes a realizar son las siguientes:

- Gestión de datos técnicos.

- Gestión del mantenimiento de equipos.

- Gestión de compras y subcontratación.

- Gestión de stocks de repuestos.

- Seguimiento y Control de Gastos del Mantenimiento.

- Sistema de Información (Cuadro de Mando).

A continuación se indican cuáles son sus funcionalidades típicas:

Gestión de datos técnicos:

- Descripción y Codificación detallada de todos los equipos.

- Descripción y Codificación de las piezas de recambio.

- Especificaciones y datos técnicos de equipos y piezas (materiales, fabricante, condiciones de servicio,

etc.).

Gestión del Mantenimiento de Equipos:

- Planificación y organización de las intervenciones:

- Preventivas (sistemático, predictivo).

- Correctivas (arreglos, reparación).

- Tratamiento de urgencias y cargas de trabajo.

- Ordenes de trabajo, lanzamiento.

- Preparación y programación de trabajos.

- Control de trabajos terminados.


- Histórico de equipos.

- Análisis estadístico de fallos y operaciones de Mantenimiento (MTBF, MTTR, λ, μ, D).

Gestión de Compras y Subcontratación:

- Lanzamiento de Propuestas de Compra y Contratación.

- Petición y Comparación de Ofertas.

- Lanzamiento y seguimiento de Pedidos.

- Recepción/Certificación de Pedidos. Gestión de Stocks.

- Control de existencias.

- Emisión de órdenes de reaprovisionamientos.

- Gestión de listas de reservas.

- Inventarios rotativos y control del inmovilizado.

- Control de roturas de stocks y optimización del mismo.

Gestión de Costes:

- Control sistemático de Gastos:

- Por cuentas de cargo (Plantas, Unidades, etc.).

- Por conceptos de cargo (Propio, Ajeno, Repuestos).

- Por naturaleza (Pintura, Mecánica, Electricidad, Instrumentación, etc.).

- Por zonas o responsables.

- Etc.

- Comparación sistemática del gasto real con el Presupuesto: Desviaciones.

- Ayudas para la confección del Presupuesto anual del servicio.

Estadísticas, Cuadro de Mando, Ratios:

Toda la información manejada por los módulos anteriores debe ser convenientemente recopilada,

sintetizada, ordenada y tratada para convertirla en información fácil de asimilar y utilizar mediante una

serie de gráficos, tendencias, ratios, etc. que muestren la marcha del servicio, grado de aproximación a los

objetivos marcados, desviaciones, etc. En esencia lo que denominamos el cuadro de mando, que debe

orientar y aconsejar al jefe de mantenimiento en la toma de decisiones. Cada vez es más frecuente se

incorporen módulos para la gestión documental (planos, información técnica). Es uno de los módulos más

útiles para mantenimiento.

2.13.3.- DIAGNÓSTICO MEDIANTE SISTEMAS EXPERTOS:

Cuando los programas de ayuda al mantenimiento son capaces de diagnosticar fallos se habla de MAO

(Mantenimiento Asistido por Ordenador). Entre ellos también existen categorías:

- Sistemas integrados en autómatas programables. Necesitan una programación particular.

- Tarjetas de diagnóstico o de adquisición datos. Comparan en tiempo real los ciclos de las máquinas a

un estado de buen funcionamiento inicial o teórico.

- Generadores de sistemas expertos, que permiten buscar la causa inicial (raíz) del fallo, si se ha

documentado correctamente.


Los sistemas expertos (S.E.) representan un campo dentro de la llamada Inteligencia artificial que más se

ha desarrollado en la actualidad en el área de diagnósticos en mantenimiento, después de una probada

eficacia en el campo de la medicina. Los S.E. son programas informáticos que incorporan en forma

operativa, el conocimiento de una persona experimentada, de forma que sea capaz tanto de responder

como de explicar y justificar sus respuestas. Los expertos son personas que realizan bien las tareas porque

tienen gran cantidad de conocimiento específico de su dominio, compilado y almacenado en su memoria

a largo plazo. Se necesita al menos 10 años para adquirir tal información, la cual está formada por:

- Conocimientos básicos y teóricos generales.

- Conocimientos heurísticos (hechos, experiencias).

Es casi imposible que se obtengan todos a partir de la experiencia solamente. La diferencia de un S.E. con

respecto a los programas informáticos convencionales radica en que los S.E., además de manejar datos y

conocimientos sobre un área específica, contiene separados el conocimiento expresado en forma de reglas

y hechos, de los procedimientos a seguir en la solución de un determinado problema. Finalmente los S.E.

pueden justificar sus resultados mediante la explicación del proceso inductivo utilizado. Los S.E. son

programas más de razonamiento que de cálculo, manipulan hechos simbólicos más que datos numéricos.

El primer S.E. de diagnóstico fue el MYCIN (1976) para diagnóstico médico (Universidad de Stanford).

Después se han desarrollado una gran cantidad de S.E. de diagnóstico en diversas áreas (química,

geología, robótica, diagnóstico, etc.).

2.13.4.- COMPONENTES DE UN S.E.:

Representación esquemática de los principales componentes de un S.E.:

-Base de Conocimiento y Base de Hechos:

Es el lugar dentro del S.E. que contiene las reglas y procedimientos del dominio de aplicación, que son

necesarios para la solución del problema. El conocimiento se almacena para su posterior tratamiento

simbólico. Se entiende por tratamiento simbólico a los cálculos no numéricos realizados con símbolos,

con el fin de determinar sus relaciones. El Módulo de reglas, que se encuentra en la Base de

Conocimientos, contiene los conocimientos operativos que señalan la manera de utilizar los datos en la


resolución de un problema, simulando el razonamiento o forma de actuar del experto. La Base de Hechos

se estructura en forma de base de datos. Ejemplo: Hecho 1: un aceite diluido reduce la presión de

lubricación. Regla 1: SI el aceite está diluido, ENTONCES la presión del aceite se reducirá.

-Motor de Inferencia. Es la unidad lógica que controla el proceso de llegar a conclusiones partiendo de

los datos del problema y la base de conocimientos. Para ello sigue un método que simula el

procedimiento que utilizan los expertos en la resolución de problemas. Su módulo de control señala cuál

debe ser el orden en la aplicación de las reglas.

-Interfase de Usuarios. Componente que establece la comunicación entre el S.E. y el usuario.

-Adquisición del Conocimiento. Es el proceso de extracción, análisis e interpretación posterior del

conocimiento, que el experto humano usa cuando resuelve un problema particular y la transformación de

este conocimiento en una representación apropiada en el ordenador.

-Mecanismo de aprendizaje. Es el proceso mediante el cual el S.E. se perfecciona a partir de su propia

experiencia. Los S.E. pueden estar desarrollados en lenguajes clásicos de programación (BASIC,

FORTRAN, COBOL), en lenguajes de inteligencia artificial I.A. (LISP, PROLOG), en lenguajes

orientados a objetos (SMALLTALK) y conchas o shells, que son entornos más sofisticados en los cuales

solo hay que introducir los conocimientos, utilizando sus propios módulos de representación del

conocimiento.

2.13.5.- JUSTIFICACIÓN DEL USO DE UN SISTEMA EXPERTO:

A la hora de plantearse el uso de un S.E. hay que determinar si el problema es adecuado para resolverlo

mediante S.E. Para ello se tienen en cuenta tres condiciones:

- Plausibilidad (que sea posible).

- Justificación.

- Adecuación.

Plausibilidad:

- Existencia de expertos en el área del problema.

- Los conocimientos del experto no solo son teóricos sino que además aporta experiencia en su

aplicación.

- Los expertos deben poder explicar los métodos que usan para resolver los problemas.

- Disponer de casos de pruebas que permitan comprobar los casos desarrollados.

- La tarea no debe ser ni demasiado fácil ni demasiado difícil. Lo más difícil es expresar el

conocimiento en la estructura adecuada para el S.E.

Justificación:

- Ventajas que ofrece su utilización.

- Rentabilidad económica.

Adecuación:

- Problemas que no se presten a una solución algorítmica.


- Problema suficientemente acotado para que sea manejable y suficientemente amplio para que tenga

interés práctico.

- Problemas con ciertas cualidades intrínsecas como: Conocimiento subjetivo, cambiante, dependiente

de los juicios particulares de las personas, etc.

BIBLIOGRAFÍA:

- F. MONCHY: Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial.

- A. BALDIN: Manual del Mantenimiento de instalaciones industriales.

- A. KELLY & M.J. HARRIS: Management of Industrial Maintenance. Butterworths. London (1978).

- J. MUNIER. PROINVERT: Manual de Stocks. Norberto. Buenos Aires (1968).

- JEAN PAUL SOURIS: Mantenimiento: Fuente de beneficios.

- M. DE BONA. F. CONFEMETAL: Gestión del Mantenimiento. Criterios para la Subcontratación. J

(1999).

- SEIICHI NAKAJIMA: La maintenace Productive Totale.

- A.E.M: El mantenimiento en España. Encuesta sobre la situación en las empresas españolas.

- FRANCIS BOUCLY: Gestión del Mantenimiento. AENOR (1998).

- HEINZ P. BLOCH: Improving Machinery Reliability.. Gulf Publishing Co. Houston (1988).

- ELOLA, TEJEDOR Y MUGUBURU: Gestión integral del Mantenimiento. Marcombo (1997).

- JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN-CCOO: Manual de máquinas y equipos de trabajo. Valladolid.

2007.


UT 6: ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO DE REPUESTOS Y

EL PROGRAMA DE GESTIÓN Y APROVISIONAMIENTO.

1.- HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES:

Homologación: Reconocimiento de la conformidad de un producto, de un proceso o de una empresa,

respecto a determinadas normas o reglas.

La homologación de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos proveedores que

están cualificados para suministrarle productos o servicios.

Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de homologación de

proveedores deberá conseguir esta homologación antes de poder comenzar a suministrar sus productos o

servicios.

La homologación de proveedores puede realizarse a través de diversos métodos:

- Auditoría: Este sistema consiste en la realización de una visita al proveedor, en el transcurso de

la cual se evalúa una serie de factores, previamente definidos y recogidos en un cuestionario de

auditoría. Como resultado de esta auditoría, el proveedor obtendrá una puntuación, en función de

la cual será aceptada o rechazada su homologación.

- Test de productos: Consiste en la realización de una prueba de los productos que desea

suministrar el proveedor. La prueba consiste en utilizar el producto en el proceso productivo y

verificar su comportamiento. Al final de la prueba se homologa o no al proveedor.

- Homologación por histórico: Este método se utiliza para homologar a proveedores que llevan

trabajando con la empresa desde hace tiempo de manera satisfactoria. Consiste en analizar los

resultados históricos de la relación con el proveedor: cantidades suministradas, número de envíos,

número y gravedad de las reclamaciones, resultados de controles, calidad del servicio, etc. En

función de estos resultados se procede a conceder o denegar la homologación.

- Cuestionario de homologación. Este sistema es similar al de auditoría, pero sin realizar visita al

proveedor. En este caso, la empresa elabora un cuestionario en el que se preguntan los datos

importantes sobre la actividad, organización, medios, proceso productivo y gestión de la calidad

del proveedor. Este cuestionario se envía al proveedor, y en función de sus respuestas se procede

a su homologación.

En el proceso de homologación de proveedores deben participar representantes de los departamentos de la

empresa afectados: el responsable de compras, el responsable de calidad y el responsable del


departamento usuario del producto comprado (producción, si son materias primas o auxiliares; almacén,

si es el transporte).

El proceso de homologación da lugar a una lista de proveedores homologados. Esta lista debe ser

difundida a todas las personas de la empresa que tengan responsabilidades de compra de productos o

servicios, de manera que no puedan comprar a proveedores que no estén incluidos en la lista.

El hecho de que un proveedor esté homologado no supone que la empresa esté obligada a comprar sus

productos; significa que la empresa puede comprarlos. La selección de los proveedores a los que comprar

en cada momento se realiza a través del sistema de evaluación de proveedores.

Homologación de proveedores según las normas ISO, BRC e IFS:

Tanto la norma ISO9001 como la BRC e IFS tratan el tema de la evaluación de los proveedores.

Debemos de tener algún sistema para saber qué proveedores tenemos homologados y cuáles no, para solo

comprar a los que estén homologados. Esto puede hacerse bien con el sistema ERP de la empresa ya que

estos gestionan los proveedores y las compras o con una lista de proveedores homologados o con algún

otro método que considere la empresa.

Se deben de homologar los proveedores y los productos que estos nos suministran. Métodos de

homologación hay muchos y deberemos de elegir el que más nos convenga. Muchas empresas caen en la

rutina de homologar mediante cuestionarios que envían a los proveedores, esto es útil solo si realmente

nos está dando información práctica y si esta información se evalúa de alguna manera. Lo más fiable para

homologar un proveedor es hacerle alguna auditoria, lo malo de esto son los costes que lleva asociados.

A la hora de homologar es conveniente fijarse en qué certificados de calidad tiene el proveedor. Una

certificación ISO 9001 no nos da excesivas garantías de que nos suministren un producto seguro. Debido

a la rigurosidad de las certificaciones BRC e IFS, cualquier proveedor que tenga estos certificados nos

está dando muchas garantías de suministrarnos un producto con la calidad acordada y seguro.

EJEMPLO DE PROCESO DE HOMOLOGACION:

No hay que olvidarse de la evaluación continua de los proveedores. Lo más común para hacer esto es

basarse en las reclamaciones que se han tenido con éste y en la calidad de su servicio a lo largo de un


http://calidadindustriaalimentaria.files.wordpress.com/2009/03/homologacion2.jpg

periodo de tiempo establecido. Hay algunos programas ERP que permiten puntuar el servicio del

proveedor a lo largo de las entregas y así hacer un seguimiento continuo.

A continuación se analizan los puntos de la norma ISO 9001 y BRC donde se habla de la homologación

de proveedores. Como hecho diferenciador la norma BRC y la IFS hablan de periodos de prueba y de

excepciones al proceso de homologación.

Norma ISO 9001

7.4 Compras:

7.4.1 Proceso de compras: La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los

requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto

adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o

sobre el producto final.

La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar

productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la

selección, la evaluación y la reevaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las

evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (4.2.4).

Norma BRC

3.6 Compras- aprobación y seguimiento de la actuación de los proveedores:

La empresa deberá controlar todos los procesos de compras que sean esenciales para la seguridad, la

legalidad y la calidad de los productos a fin de garantizar que los productos y servicios adquiridos

cumplen con los requisitos definidos.

Requisitos:

3.6.1 La empresa deberá disponer de un procedimiento documentado de aprobación de proveedores y de

un programa de evaluación continua, basados en la evaluación de riesgos.

3.6.2 Estos procedimientos deberán incluir criterios claros para llevar a cabo una evaluación continua,

así como los niveles de actuación requeridos. La evaluación continua podrá consistir en el control de la

actuación a través de los métodos que se indican a continuación, si bien la lista facilitada no es

exhaustiva:

- Comprobaciones internas

- Certificados de análisis

- Auditorias de proveedores, cuando proceda.

Deberán conservarse los registros de este control.

3.6.3 Los procedimientos deberán definir cómo gestionar las excepciones; por ejemplo, el uso de

productos o servicios para los que no se haya llevado a cabo una auditoria o un control.

3.6.4 La empresa deberá evaluar la actuación de los nuevos proveedores conforme a los criterios

definidos durante un período de prueba especificado, y posteriormente conforme a una frecuencia

determinada a fin de decidir el nivel de control continuo de la actuación de los proveedores.

2.- ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE LAS COMPRAS:


Las especificaciones son las características de un producto. Estas características no se limitan únicamente

al producto en sí, sino que deben incluir aspectos del servicio e, incluso, los relativos al proceso de

fabricación del proveedor.

- La empresa debe tener claramente definidas las especificaciones de los productos y servicios que

compra, fundamentalmente las de aquellos que afectan en mayor medida a la calidad del producto

que fabrica. Los principales grupos de estos productos y servicios son los siguientes:

· Materias primas: Son los productos, piezas, elementos o subconjuntos utilizados por la

empresa para fabricar un producto.

· Materias auxiliares: Son aquellas que se añaden a lo largo del proceso de fabricación,

bien al producto en curso, bien a la maquinaria: aceite, tintas, cola, almidón, fuel, etc.

· Material de envase y embalaje: Son los elementos utilizados para conservar el

producto, para agruparlo y para transportarlo: bolsas, tarros, botellas, paquetes, cajas,

palets.

· Repuestos: Piezas destinadas a sustituir a las utilizadas en las máquinas en caso de

avería, rotura o fatiga.

· Almacenamiento: Servicio de depósito en almacenes ajenos a la empresa utilizados para

conservar el producto.

· Transporte: Servicio de transporte de producto terminado realizado por otras empresas.

- Las especificaciones de compra se formalizan por escrito en fichas o cuadernos de

especificaciones. Estas fichas o cuadernos incluyen, para cada producto:

· Descripción del producto: nombre, código, identificación.

· Características básicas del producto: dimensiones, composición, planos.

· Características de comportamiento: vida útil, resistencia a la compresión, capacidad

de resistencia a tratamientos, resistencia al choque.

· Características del embalaje: dimensiones de la caja, unidades por caja, dimensiones

del palet, unidades por palet.

· Controles a realizar por el proveedor: descripción de los controles y envío de los

resultados.

· Características del servicio: tipo de transporte (camión, tren, refrigerado), plazo de

entrega.

· Requisitos administrativos y legales: disponer de los permisos y certificados exigidos

por la ley.

En los pliegos de prescripciones técnicas se detallan las características exigidas del producto que se

quiere comprar, es decir, se concretan y se especifican la calidad y las peculiaridades del objeto de

suministro.

Por este mismo motivo, la normativa exige que las prescripciones técnicas estén referidas al producto, sin

que sea posible incluir requisitos relativos a las empresas suministradoras. Esto dificulta en gran medida

la posibilidad de incorporar exigencias relacionadas con las condiciones de producción dentro del


pliego de prescripciones técnicas. Por otro lado, para evitar posibles limitaciones a la libre concurrencia,

tanto la normativa europea como la española contienen un listado exhaustivo de las maneras como se

pueden definir las prescripciones técnicas, entre las que no se encuentra ninguna referencia a la garantía

de los derechos laborales.

Beneficios del módulo de especificaciones técnicas:

- Eficiencia en el proceso de gestión de especificaciones.

- Fiabilidad en la gestión documental: visibilidad sobre el estado de las especificaciones y si son o

no aprobadas por el proveedor en un único punto.

- Centralización del proceso de gestión de especificaciones en un único portal accesible a todos los

integrantes del proceso.

- Facilita la gestión de la calidad y las auditorías.

- Favorece la transversalidad al participar en el proceso los departamentos responsables además del

proveedor.

- Seguimiento actualizado del mercado de suministros.

- Gestión del conocimiento: estructuración de la información según criterios del usuario y reporte

histórico de especificaciones.

3.- MEDIOS DE SUMINISTRO DE MATERIAL:

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al

producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye

consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar

que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen

periódicamente de un lugar a otro.

Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz

manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado,

así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el

almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales

se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales.

Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado.

Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el

transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

- Sobrestadía :

La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a las

compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.

- Desperdicio de tiempo de máquina :


Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está parada, si una maquina se mantiene

parada debido a la falta de productos y suministros, habrá ineficiencia, es decir, no se cumple el objetivo

en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo

fijado en el tiempo predeterminado dejarán de ser ineficientes.

- Lento movimiento de los materiales por la planta :

Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran

provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto

nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

- Todos han perdido algo en un momento o en otro :

Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados

partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso

los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recogerlos.

- Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y

productos:

Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas. El sistema debería

proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un

cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también

pueden resultar daños por un manejo descuidado.

- Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción :

En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran materiales, se

detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la

producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto

de los materiales.

- Desde el punto de vista de la mercadotecnia , un mal manejo de materiales puede significar clientes

inconformes:

La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde están el aspecto de comercialización,

proceso social y administrativo.

Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de un producto para

proporcionar un valor en relación con las expectativas del consumidor.

Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que

haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

- Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores :

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de

peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de

ser lo más importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y

confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se

arriesgarían por cada operación a realizar y un mal manejo de materiales hasta podría causar la muerte.

El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.


El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es dañado en la

producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer.

Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, se requiere el cuidado del uso

adecuado de los materiales para no llegar a tener grandes pérdidas capitales:

1. Eliminar :

Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los

movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan

hacer de la producción más eficiente.

2. Mantener el movimiento :

Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se

pueda.

3. Emplear patrones simples :

Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, ya que con la reducción

de cruces hace que la producción se haga más ligera, tomando en cuenta como lo permitan las

instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos :

Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vacío). Pueden lograrse sustanciales ahorros

si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin

una carga útil.

5. Transportar cargas completas :

Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de

carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Emplear la gravedad :

Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.

7. Evítese el manejo manual :

Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en forma más efectiva.

8. Los materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados :

Es fácil colocar mal o perder los artículos por lo que es recomendado etiquetar los productos. Existen

aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el

movimiento de hombres, máquinas, herramientas e información. El sistema de flujo debe de apoyar los

objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La contabilidad, el empaque, el

ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una decisión para establecer un plan del

movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la

economía

Dispositivos para el manejo de materiales:

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado

grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte horizontal

o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categorías siguientes:


- Grúas : Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para

otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son

candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra

en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.

- Transportadores : Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener

la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los

productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos

por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o

debajo del piso o en tendido aéreo. Los transportadores tienen varias características que afectan

sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden

colocar entre máquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegará al otro sin

intervención humana. Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales

mediante el cual los materiales no se extravían con facilidad. Se pueden usar los transportadores

para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados

para la producción en masa o en procesos de flujo continuo.

- Los carros : La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años recientes. Entre

los que se incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma

manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos

y lugares pequeños. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La

seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. Se

desarrollaron máquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles.

El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la

noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos. Por

supuesto, algunas industrias aún tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es

como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más eficiente con las

necesidades de producción.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales:

- El tipo de sistema de producción,

- Los productos que se van a manejar,

- El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales.

- El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

Redes de flujo de materiales:

Ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de

una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un

equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como

una red continua integrada. Se hacen planes para cubrir la adquisición de materiales y suministros, su

transporte a la planta, su almacenamiento, su transformación en un proceso de producción, su


almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de

una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus

clientes.

La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en inventario . Determina cuánto material

está en el sistema en inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y esta

información debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisión para

determinar la cantidad económica de pedido.

La función de compras :

Aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se transmiten a los

vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales

balanceados.

La función de logística:

Vigilancia del material que se mueve a través del sistema, el punto central de esta función es

indispensable para las decisiones, así como para determinar lo necesario cuándo y cuánto pedir.

El diseño de materiales desempeña puntos críticos en sectores comerciales de negocios con la importancia

de un buen funcionamiento en las ramas necesarias. Integración de estrategia logística con los requisitos

del manejo de materiales.

Se requiere optimiza el diseño de las instalaciones de la empresa, un buen manejo de materiales como

requisito y mejoras en los procesos operativos si se requieren. Tomando en cuenta redes de flujo, logística

y muchos aspectos relacionados al tema es lo que nos brinda el manejo de materiales.

Los sistemas que hoy en día se emplean para el uso adecuado de materiales son de alta calidad y

suministran grandes servicios para las empresas, permitiendo así que la empresa se realice siendo más

eficiente y optimizando la compra y el manejo de materiales, maximizando el control de la gestión,

disminuyendo la burocracia y garantizando la confidencialidad.

4.- PLAZOS DE ENTREGA Y CALIDAD EN EL SUMINISTRO:

LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES:

Auditoría: Verificación de cualquier función de una empresa con el fin de determinar el cumplimiento de

una serie de reglas.

Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas inicialmente se

mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deberá efectuarse una evaluación continuada para

asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos establecidos de forma permanente.

El primer paso para realizar la evaluación de proveedores es definir los criterios que van a ser tenidos en

cuenta. La evaluación debe incluir los siguientes criterios:

1. Calidad de los suministros: Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte del

proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qué punto ha suministrado

exactamente lo que se le había solicitado. Para evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta


los resultados de los controles de recepción y las posibles incidencias que el producto suministrado haya

podido generar en el proceso de producción.

2. Fiabilidad del plazo de los suministros: Se mide el grado de cumplimiento por parte del proveedor de

los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en algunos casos, porque un retraso en una

entrega de materia prima puede hacer parar el proceso productivo.

3. Flexibilidad del proveedor: Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor a las necesidades

de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reacción ante un pedido urgente que no estaba previsto.

4. Fiabilidad de la información: Aquí se valora la relación administrativa con el proveedor: la calidad de

sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturación.

5. Competitividad. Nivel de precios: Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio de los

productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la comparación entre el precio del

proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor más barato, sino a

aquel que tenga una mejor relación calidad-precio dentro del mercado.

Una vez definidos los criterios que se van a tener en cuenta a la hora de evaluar a los proveedores, es

necesario darles un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los criterios tienen la misma importancia

para cada empresa.

Una posible ponderación sería la siguiente:

· Calidad suministros 50%

· Fiabilidad suministros 20%

· Flexibilidad proveedor 20%

· Flexibilidad información 5%

· Competitividad 5%

El siguiente paso es definir el sistema de evaluación a utilizar para cada uno de los criterios: puntuación

de 0 a 10; puntuación de 0 a 5; valoración A, B, C, así como los casos en que se pone una puntuación u

otra.

En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de puntuación de 0 a 5 habrá que

definir en qué casos se pone un 5, un 4, etc. Una posible escala de valoración sería la siguiente:

- Puntuación 5: Cuando no se ha detectado ningún incumplimiento de especificaciones en el

período evaluado.

- Puntuación 4: Cuando los incumplimientos de especificaciones están entre el 1% y el 2% de las

cantidades suministradas.






- Puntuación 1: Cuando los incumplimientos de especificaciones están entre el 11% y el 20% de

las cantidades suministradas.

- Puntuación 0: Cuando los incumplimientos de especificaciones superan el 20% de las cantidades

suministradas.

Vocabulario:

Fiabilidad: Propiedad de las cosas, que las hace dignas de confianza.

Flexibilidad: Capacidad para acomodarse fácilmente a las circunstancias.

Finalmente hay que definir la frecuencia de evaluación de los proveedores: trimestral, semestral, anual,

así como las acciones a tomar en función del resultado obtenido, ya que la evaluación tiene como fin

conseguir que la empresa trabaje con los mejores suministradores. Un ejemplo de acciones a tomar es el

siguiente:

- Proveedores con puntuación 0: Inmediatamente dejan de ser proveedores homologados y, por

tanto, no podrán suministrar más productos a la empresa. Si desean volver a suministrar

productos, deberán pasar de nuevo el proceso de homologación.

- Proveedores con puntuación 1 ó 2: Se notifica al proveedor que en un plazo de un mes deberá

entregar a la empresa un plan escrito y programado de acciones para corregir sus

incumplimientos. Si en los dos meses siguientes el proveedor no puede demostrar que está

realizando acciones para alcanzar un nivel satisfactorio, será deshomologado y no podrá

suministrar más productos.

- Proveedores con puntuación 3 ó 4: Se notifican al proveedor los incumplimientos que ha

tenido, y se solicita un plan para corregirlos, anunciándole que en la próxima evaluación deberá

mejorar sus resultados.

Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue:

- Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad.

- Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros, su

fiabilidad, flexibilidad y precios.

La evaluación realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de evaluación, en la que

figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios. Es conveniente también que en esa ficha

figure la evolución que ha tenido el proveedor en los últimos períodos de evaluación.

A continuación se recoge un ejemplo de ficha de evaluación de proveedores.


5.- CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO:

- Que las condiciones ambientales en la producción y salas de almacenaje estén de acuerdo con el sistema de calidad interno del fabricante y las recomendaciones de los proveedores de componentes.

Se comprobarán directamente y de forma diaria parámetros básicos como la temperatura y la humedad relativa, la limpieza del entorno de trabajo (lugares de trabajo, almacén, áreas de carga, áreas de pruebas, etc.). Se pueden utilizar termómetros digitales de infrarrojos de no contacto e higrómetros electrónicos para comprobar parámetros de forma independiente. Verificados con fotografías e incluidos en el informe.

- Se controlan constantemente las condiciones ambientales en los almacenes y áreas de producción. Los datos se guardan en informes escritos y se registra el periodo de almacenamiento de los materiales.

Se revisarán los registros internos asegurándose de que se mantienen las condiciones adecuadas durante el proceso de almacenaje y periodo de producción.

- Se aplica el principio de “Primero en entrar, primero en salir” cuando se utilizan los materiales almacenados.

Se comprobarán los informes de los periodos de almacenaje de material, los recibos de compra y las notas de entrega.

- Los materiales y componentes son conformes a los certificados IEC, CE e ISO y no se emplea ningún otro material para la producción.

Se comprobarán que los componentes certificados y las materias primas se utilizan durante todo el proceso de producción y que los contratos de proveedores cubren la producción de la totalidad del contrato de compra.

- Ciertos materiales se almacenan en una habitación seca apropiada en la que la temperatura y los valores de humedad relativa se mantienen de forma constante mediante aire acondicionado y evitando la luz solar directa, las fuentes de calor y la exposición al polvo.


Se medirán la temperatura y la humedad relativa directamente utilizando nuestro propio instrumental (termómetro e higrómetro). Verificados con fotografías e incluidos en el informe.

- El periodo máximo de almacenaje tras la producción y el tiempo de uso tras retirar la bolsa de plástico protectora.

Se comprobarán la etiqueta del periodo de producción, comprobación cruzada de los contratos del proveedor y los registros internos. Verificados con fotografías e incluidos en el informe.

- Las características de los materiales.Se comprobarán el origen de los materiales, el proceso de clasificación, las características eléctricas, el grosor, el tipo de equipamiento utilizado durante la inspección de los materiales y los registros de datos.

- Que el lugar de trabajo tenga áreas marcadas específicamente para definir la ubicación del equipamiento, los materiales de producción, los componentes y la maquinaria.

Se verificará que los sistemas de calidad se implementen correctamente. Verificado con fotografías.- Que los operadores lleven guantes y casco para evitar impurezas y contacto directo con los

materiales y componentes.Se comprobarán las instrucciones de trabajo y su implementación. Verificado con fotografías.

- En áreas donde se requiere un alto nivel de limpieza, dónde la entrada está restringida y sólo se admiten trabajadores cualificados. Además, las entradas a las áreas mencionadas están equipadas con cámaras de limpieza especiales para evitar la contaminación.

Se comprobará la lista de trabajadores autorizados y las condiciones de limpieza de las cámaras. Verificado con fotografías.

- Las condiciones de almacenamiento de los módulos empaquetados. Se medirá la temperatura y la humedad relativa directamente, utilizando instrumental específico (termómetro e higrómetro) y se verifica que los valores adecuados de temperatura y humedad relativa se mantienen de forma constante. Verificado con fotografías.

6.- SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN DE MANTENIMIENTO:

CARACTERÍSTICAS DE LOS ALMACENES:

El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o

industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y

productos.

Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, en las empresas industriales o

comerciales, el almacén es una de las funciones que actúa en las dos etapas del flujo de materiales, el

abastecimiento y la distribución física, constituyendo una de las actividades importantes para el

funcionamiento de la empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerársele como la

bodega o depósito donde se guardaban los materiales que producción o ventas requería.

Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los materiales y

por eso se destinaba a trabajar en él personal de confianza de los dirigentes.

FUNCIÓN DE ALMACENES Y SU ORGANIZACIÓN:

La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios factores tales

como el tamaño y el plano de organización de la empresa, el grado de descentralización deseado, a

variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de


la programación de la producción. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes

funciones son comunes a todo tipo de almacenes:

- Recepción de Materiales

- Registro de entradas y salidas del almacén.

- Almacenamiento de materiales.

- Mantenimiento de materiales y de almacén.

- Despacho de materiales.

- Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ALMACÉN:

El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los

bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para la administración, la

producción o la venta de artículos o mercancías.

Todo almacén puede considerarse rentable para un negocio según el apoyo que preste a las funciones

productoras de utilidades: producción y ventas.

Es importante hacer hincapié en que lo almacenado debe tener un movimiento rápido de entrada y salida,

o sea una rápida rotación.

Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final

sin agregarle valor, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo

de faltantes y al menor costo posible de operación.

Los siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén:

- La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la

responsabilidad de una solo persona en cada almacén.

- El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción,

almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios.

- Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido

control).

- Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.

- Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos del almacén

(entradas y salidas) y a programación de y control de producción sobre las existencias.

- Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido

de compras, control de inventario y producción.

- La identificación debe estar codificada.

- Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos,

estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en

las tarjetas correspondientes de registro y control.

- Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por personal ajeno al almacén.


- Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada según

sistemas existentes.

- La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y estará

restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios.

- La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones

pertinentes con mínima inversión.

- Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.

- La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.

- El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho,

debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.

TIPOS DE ALMACÉN:

El almacén puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una tienda de productos de consumo.

Los almacenes se pueden diferenciar según:

- Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer caso cuando del

establecimiento (fábrica) reúne en su propia sede todos los almacenes, mientras que se presenta el

segundo caso cuando hay sectores del almacén situados en otros lugares.

En cuanto a la conformación interna, los almacenes pueden estar constituidos por locales únicos o por una

serie de locales separados o secciones comunicadas. La disponibilidad de un local único obliga a tener

reunidos todos los materiales, por lo que su control se hace más difícil, especialmente si tal local resulta

muy grande y contiene columnas o estanterías que dificultan la visibilidad.

- Organización:

Desde el punto de vista del movimiento de los materiales podemos distinguir almacenes con transporte

mecanizado (fijo, semi-fijo, móviles) más o menos elevado y almacenes sin mecanización.

- Movimiento de material.

- El techo:

o Aquellos que se pueden tener en la intemperie sin necesidad alguna de protección y para

los cuales no hay duda alguna sobre su resistencia a las inclemencias del tiempo.

o Los que pueden estar a la intemperie con la condición de que la estancia sea durante corto

tiempo, y bajo particulares sistemas de protección.

o Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aquí se distinguen aún en condiciones de

conservación).

- Según las operaciones:

Para el ejercicio racional del almacenaje, existen en general, locales para las siguientes exigencias:

o Recepción de los materiales, los cuales pueden ser a su vez distribuidos en locales de

llegada y estancia eventual (a veces incluso bajo la responsabilidad del suministrador),

en espera de ser registrados contablemente e ingresados en el propio local de recepción

donde tienen lugar las operaciones de desembalaje y control (numérico y de control).

o Espera de las mercancías, antes de la conformidad de la verificación.


o Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente destinar locales

separados a tal exigencia.

o Almacenamiento propiamente dicho.

- Tipo de Material:

La mercancía que resguarda, custodia, controla y abastece un almacén puede ser la siguiente:

o Almacén de Materia Prima y Partes Componentes :

Este almacén tiene como función principal el abastecimiento oportuno de materias primas o partes

componentes a los departamentos de producción.

o Almacén de Materias Auxiliares :

Los materiales auxiliares o también llamados indirectos son todos aquellos que no son componentes de un

producto pero que se requieren para envasarlo o empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes, grasa,

combustible, etiquetas, envases, etc.

o Almacén de productos en proceso :

Si los materiales en proceso o artículos semi-terminados son guardados bajo custodia y control,

intencionalmente previstos por la programación, se puede decir que están en un almacén de materiales en

proceso.

o Almacén de productos terminados :

El almacén de productos terminados presta servicio al departamento de ventas guardando y controlando

las existencias hasta el momento de despachar los productos a los clientes.

o Almacén de herramientas :

Un almacén de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado especializado para el control de

esas herramientas, equipo y útiles que se prestan a los distintos departamentos y operarios de producción

o de mantenimiento. Cabe mencionar: brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.

o Almacén de materiales de desperdicio :

Los productos partes o materiales rechazados por el departamento de control y calidad y que no tienen

salvamento o reparación, deben tener un control separado; este queda por lo general, bajo el cuidado del

departamento mismo.

o Almacén de materiales obsoletos :

Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la programación de la producción por

falta de ventas, por deterioro, por descomposición o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razón

de tener un almacén especial para este tipo de casos, es que los materiales obsoletos no deben ocupar los

espacios disponibles para aquellos que son de consumo actual.

o Almacén de devoluciones :

Aquí llegan las devoluciones de los clientes, en él se separan y clasifican los productos para reproceso,

desperdicio y/o entrada a almacén.

LAS ÀREAS DEL ALMACÉN:


Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora debe tener tres áreas en el

almacén, como base de su planeación:

o Recepción.

o Almacenamiento.

o Entrega.

El tamaño y distribución de estas tres áreas depende del volumen de operaciones y de la organización de

cada empresa en lo particular. Estas pueden estar completamente separadas e independientes unas de

otras, o bien, dentro de un solo local.

Área de Recepción:

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere de la

correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización.

Las condiciones que impiden el flujo rápido son:

- Espacio de maniobra restringido o inadecuado.

- Medios de manejo de materiales deficiente.

- Demoras en la inspección y documentación de entrada.

El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen máximo de mercancía que se

descarga y del tiempo de su permanencia en ella.

El tiempo de permanencia de las mercancías en el área de recepción debe ser lo más corta posible, pues el

espacio y el costo de operación depende de la fluidez con que éstas se pasan del vehículo del proveedor al

almacén.

Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.

Área de almacenamiento:

En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para cumplir con las finalidades del

almacén, ya que ello exige realizar las operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es

indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes

ni tropiezos.

Características de la zona de almacenamiento:

El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para distribuir una zona ya elegida, tiene

que realizarse en función de tres factores:

- Entidad a la cual se va servir.

- El espacio de que se dispone.

- Los artículos que en él se van a guardar.

Para determinar en relación a ellos, las características que debe reunir.

Principios básicos en el área de almacenamiento:

- Primera entrada, primera salida para evitar que los artículos permanezcan mucho tiempo en

almacén sin ser entregados, por cuanto la llegada de nuevas remesas condenan a las existencias

antiguas a continuar en almacén mientras las nuevas son despachadas.


- Colocar los artículos de mayor demanda más al alcance de las puertas de recepción y entrega para

reducir recorrido y tiempo de trabajo.

- Reducir las distancias que recorren los artículos así como el personal. Ésta es una manera de

reducir los costos de la mano de obra.

- Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercancía hay una ocasión más

para estropearla.

- Prohibir la entrada al área del almacén a personal extraño a él. Solo se permitirá ingreso al

personal autorizado.

- Controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a través de documentación

adecuada.

- Llevar registros de existencias al día.

- Eliminar el papeleo superfluo.

- Reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con divisiones a la medida de lo que se

almacena.

- El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del área de almacenamiento, debe

representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operación.

- El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacén. Los transversales perpendiculares al

principal, deben permitir el fácil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de

artículos.

- El punto de recepción debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de

distribución en el opuesto.

Si el espacio es muy limitado o crítico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo

siguiente:

o Una mejor ubicación de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.

o Un nuevo diseño de estantería, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente.

o Una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar espacio por el sistema

de almacenamiento diversificado.

o Un aprovechamiento del espacio cúbico con el diseño de entre pisos o estantería de

varios niveles sobrepuestos.

o Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estanterías movibles o en bloques.

o Eliminación del almacenamiento de cosas obsoletas o extrañas al almacén.

o Reducción de existencias por medio de los sistemas y fórmulas en el estudio de control

de inventarios.

Área de entrega:

La mercancía que ha sido tomada del área de almacenamiento y llevada al área de entrega debe:

- Ser trasladada con el medio mecánico más adecuado.

- Ser acompañada de un documento de salida, una nota de remisión o una factura.


- Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercancía con el documento de

salida.

Son varios los problemas que pueden derivarse de la escasa disponibilidad de locales, o el hecho de que

estos sean poco racionales o inadecuados a las exigencias de la empresa.

Para los almacenes de productos terminados y de materiales son igualmente válidas análogas

consideraciones.

7.- CONTROL DE EXISTENCIAS Y DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS:

- Gestión de Stocks

o Los Stocks o existencias.

o Tipos de existencias o stocks.

o Gestión de stocks o existencias.

o La rotación del stock.

o El volumen óptimo de pedido.

1. LOS STOCKS O EXISTENCIAS

o Las existencias y stocks son el conjunto de materiales o mercancías que tiene la empresa

almacenados en espera de su utilización o venta posterior.

2. TIPOS DE EXISTENCIAS O STOCKS:

o A) Según el punto de vista contable

o B) Según la finalidad que persigue la empresa.

A) Según el punto de vista contable:

o El plan general contable (PGC), dedica el Grupo 3 a las existencias.

B) Según la finalidad que persigue la empresa:

o Stock activo, normal o de ciclo

o Stock de seguridad

o Stock óptimo

o Stock cero

o Stock estacional o de temporada

o Stock de especulación

o Stock en tránsito

o Stock de recuperación

o Stock muerto.

3. GESTIÓN DE STOCK O EXISTENCIAS:

- Mediante la gestión de stocks, todo comerciante pretende llegar a una situación ideal que le permita

saber con exactitud el volumen de ventas artículo/día, con el fin de solicitar hoy al proveedor los


productos que venderá mañana. Cuando esto sea posible sólo necesita tener almacenada la cantidad de

producto que venderá en el día.

- Gestionar el Stock necesario plantea varios problemas:

o 1) La dificultad de prever con exactitud el comportamiento futuro del consumidor.

o 2) La necesidad de disponer de un surtido variado y cierta cantidad de cada artículo.

o 3) Problemas de suministros

o 4) costes periódicos y repetitivos.

Variables que afectan en la gestión de stocks:

o a) El nivel de servicio al cliente y la previsión de ventas.

o b) Los costes de la gestión de existencias.

o c) Los plazos de entrega del proveedor.

a) El nivel de servicio al cliente y la previsión de ventas.

o El nivel de servicio es la capacidad para ofrecer al cliente los productos que demanda en

el momento de la compra.

o Un nivel de servicio alto significa que los clientes encuentran en el establecimiento la

mayoría de los productos que buscan. 99% Ventas x 100 Demanda

La previsión de ventas nos permite decidir el nivel de mercancías a almacenar.

b) Los costes de la gestión de existencias:

1) El coste de adquisición

2) El coste de almacenamiento:

Los costes de inversión en inmovilizado

Los costes del riesgo

El coste del local o almacén.

El coste de transporte interno

El coste de conservar y mantener en buen estado los productos

almacenados.

3) El coste de reaprovisionamiento

4) El coste por rotura de stocks . (Es el que se produce cuando no se puede satisfacer la demanda).

c) Los plazos de entrega del proveedor:

o El plazo de entrega se puede dividir en los siguientes tiempos:

1 de realización del pedido.

2 de envío y recepción por parte del proveedor.

3 de preparación del pedido por el proveedor.

4 de transporte, desde que lo envía el proveedor hasta que llega al

comprador.

5 de disponibilidad para la venta desde la recepción del pedido.


Estructura y tamaño del stock:

o Para la empresa es muy importante mantener un nivel de stocks que guarde equilibrio con

el ritmo de ventas de cada producto.

o Un stock excesivo cuesta caro

o Un stock insuficiente también es costoso.

o Para mantener un stocks equilibrado debemos de conseguir los siguientes objetivos :

a) Cubrir las ventas del periodo que transcurre entre dos aprovisionamientos.

b) Hacer frente a las ventas durante el plazo de entrega de los proveedores.

c) Para el caso de comercios detallistas, presentar en el lineal la cantidad

suficiente de artículos.

d) Estar preparado ante las posibles oscilaciones. (ritmo de ventas y/o plazos de

entrega).

o En conclusión el stock total estará formado por:

El stock de presentación.

El stock de reserva, normal o de ciclo.

El stock de seguridad.

4. LA ROTACIÓN DE STOCK:

o La rotación es el número de veces que durante un periodo de tiempo dado recuperamos la

inversión realizada en stocks.

o Bº = Mg x R

B = Beneficio

M= Margen

R = Rotación de existencias

o Existen tres métodos para el cálculo del índice de rotación de stocks:

1) Método de precio de venta.

2) Método del precio de coste.

3) Método de las unidades físicas

- El PMM en la empresa comercial:

o El Periodo Medio de Maduración es el tiempo, por término medio, que transcurre desde

que se realiza la inversión monetaria en la adquisición de un producto hasta que se

recupera esa inversión a través de la venta del producto.

INVERSION COMPRA Almacenamiento de mercaderías Venta Plazo de créditos COBRO DINERO

Por tanto el PMM de una empresa comercial consta de:

Periodo de almacenamiento de mercancías.

Periodo de cobro.

5. VOLUMEN ÓPTIMO DE PEDIDO (VOP):


o El volumen óptimo de pedido (VOP) o lote económico es la cantidad que debemos

solicitar para generar el mínimo coste de aprovisionamiento.

VOP = Cp x D x 2 Ca

El reaprovisionamiento:

o La reposición de stocks o reaprovisionamiento tiene lugar antes de que se produzca el

desabastecimiento: es decir debemos emitir un nuevo pedido cuando lleguemos a un

nivel de existencias que nos permita cubrir la demanda hasta que llega el suministro.

o Existen básicamente tres sistemas de aprovisionamiento:

Revisión continua.

Revisión periódica.

Revisión perfecta.

5.1 SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA.

o Consiste en revisar continuamente el nivel de stocks, siempre que se produzca una venta

o una recepción:

PUNTO DE PEDIDO: Es el momento en que debemos de realizar un pedido para

evitar roturas de stocks.

¿Cuándo habrá que realizar el pedido?: No hay una periodicidad determinada,

está en función del ritmo de ventas y del punto de pedido.

¿Qué cantidad habrá que pedir?. La cantidad será siempre la misma. Vendrá

determinada por el VOP.

o PUNTO DE PEDIDO

Pp = Ss + (Pe x Dm) Ss = (Pme -Pe) x Dm

o Pp = Punto de pedido

o Ss = Stock de seguridad

o Pe = Plazo de entrega del proveedor

o Dm = Demanda media

o Stock de seguridad

o Dm = Demanda media anual de artículo

o Pme = Plazo máximo de entrega en días

o Pe = Plazo de entrega

5.2 Sistema de revisión periódica:

o Consiste en revisar el stock a intervalos de tiempo constantes y hacer un pedido desde el

nivel de stock que se observa hasta un nivel de stock máximo. Para cada producto se fija

una fecha fija de pedido y se solicita una cantidad variable de tal forma que cuando

recibimos el pedido siempre llegamos al stock máximo.

5.3 Sistema de revisión perfecta:


o Se trata de un sistema mixto que consiste en conocer el ritmo de demanda de las

existencias y de esta forma prever el momento en que se van a agotarlas mercancías.

o La petición se hace al llegar el PUNTO DE PEDIDO y la cantidad solicitada es

VARIABLE. Siendo esta la necesaria para en el momento de recibir el pedido el stock

total coincida con el stock máximo.

8.- SISTEMAS INFORMATIZADOS DE APROVISIONAMIENTO Y

ALMACENAMIENTO:

Planificación de la producción y aprovisionamiento automático DynaGent:

El sistema de planificación DynaGent, automáticamente analiza los datos de ventas actuales, y los

compara con datos del año pasado, para estimar las ventas futuras más probables.

En base al stock actual se genera automáticamente las ordenes de toda la cadena de aprovisionamiento: se

calcula la producción necesaria para satisfacer un nivel de servicio en los próximos días, y a su vez

automáticamente se generan los pedidos a proveedor necesarios para que no se rompa el stock,

manteniendo un stock óptimo, y minimizando el coste de almacenamiento y coste de producción.

La demanda de ventas es habitualmente aleatoria, y provoca una demanda de producción. Sin embargo la

demanda de producción sigue una estadística diferente a las ventas debido a la amortiguación que supone

el almacenamiento. El problema se complica cuando existen productos fabricados intermedios y stock de

materia prima.

El sistema DynaGent en cada fase realiza un cálculo estadístico, dando mayor o menor credibilidad/peso

a datos del año pasado, utilizando el “Modelo de Lote Económico EOQ con demanda incierta enfocado a

nivel de servicio”, combinado con el método de “Regresión Lineal” para comparar año pasado y actual y

proyectar el actual.

Proceso planificación automática producción y aprovisionamiento.

Comparativa de beneficios:

En la siguiente tabla comparativa se refleja las ventajas de una producción asistida informatizada frente a

la dedicación humana.


Comparativa de beneficios con producción y aprovisionamiento automático

Implantación y Rentabilidad:

La automatización de la planificación requiere un ajuste preciso de la aplicación de acuerdo al modelo de

negocio de la empresa: tiempos y costes de producción, aprovisionamiento, costes de almacenaje, así

como formación adicional en los procesos necesarios: control de stock y configuración de escandallos.

Consultoria de automatizacion de la produccion y aprovisionamiento DynaGent

UT 7: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE MONTAJE Y APUNTES PROCESOS Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD Página 193

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES.

1.- UNIDADES DE OBRA. MEDICIONES:

GLOSARIO:

Medida:

Cada una de las dimensiones de un elemento constructivo.

Medir:

Proceso para determinar que unidad interviene en un proyecto.

Medición:

Proceso de elaboración del documento de presupuesto, que se divide en Partidas, Dimensiones y

Cantidad.

Presupuesto:

Coste esperado de una futura obra. Es el documento dedicado a proyectar y ejecutar obras. En el que se

halla el diseño, elaboración del Proyecto, Oferta, Ejecución de las Obras, control…

Presupuestar:

El cálculo del presupuesto de una obra.

Tipos de Presupuestos:

A) Ejecución material: Coste de una obra, sin gastos ni beneficio.

B) De empresa: ejecución material + gastos + beneficio.

C) De contrata: Los anterior + IVA.

Materiales:

Clasificación:

A)Materiales simples son elementos naturales o prefabricados (Cemento-arena-ladrillos…).

B) Materiales compuestos son materiales simples y trasformados en la obra (Hormigones-morteros…)

Precio de suministro:

Desde que el material sale de la fábrica, hasta la obra, hay unos costes (Envases, Transporte, almacenaje,

Carga y Descarga...) todo esto hace el precio a pié de obra. También influyen (Volumen de pedido,

Formas de pago, Oportunidades...)

Precio de amortización:

Materiales no consumibles en un solo uso, sino que se usan varias veces. Se calcula: precio a pie de

obra/usos. Inciden también mantenimiento y limpieza.


Coste de la Mano de Obra:

Percepciones que recibe un trabajador. Se mira en el Convenio colectivo de la Construcción de la

provincia correspondiente.

Coste Empresarial de la Mano de Obra:

La empresa debe de tener en cuenta: retribuciones, Seguridad social, Seguros, despidos, licencias del

trabajador.

Coste por hora para la empresa: Coste anual Empresa/Horas trabajadas al año.

Maquinaria:

Es cualquier medio mecánico que se utilice en la obra. La maquinaria permite: Mejorar la calidad del

trabajo, la producción, Reducir esfuerzos, costes. La maquinaria se divide en:

A) Maquinaria Directa: La que directamente actúa en la ejecución de una unidad de obra. Se subdividen

en excavación y nivelación, carga y transporte, compactación y pavimentación y arranque y demolición.

B) Maquinaria auxiliar: La utilizada en múltiples trabajos. Se divide en elevación y transporte,

Fabricación de materiales compuestos y Maquinaria de mano.

Costes de la maquinaria:

A) Propiedad: que son fijos aunque no trabaje. Costes de amortización, inversión y Seguros e

impuestos.

B) Costes de utilización, cuando la máquina está en movimiento.

Rendimiento de la maquinaria:

A) % utilización= (Ht/Hl)x100,

B) % aprovechamiento= (Ht/Hl-Ha)x100

C) % disponibilidad= (Hl-Ha/Ht)x100 Hl= Horas laborales, Ht= Horas de actividad y

Ha= Horas de avería.

Costes Indirectos:

Son gastos que contribuyen a la producción de forma indirecta, como:

A) Medios Auxiliares: Mano de obra, materiales y maquinaria, imprescindibles para realizar una

unidad de obra, sin intervención directa en su ejecución ni formando parte de ella.

B) Mano de Obra Indirecta: Trabajadores que no participan de forma directa en la obra, si participan

organizando y dirigiendo, Encargados, Capataces…

Gastos Generales de Obra:

Se producen por realización de instalaciones, servicios y consumos. (Montaje y trasporte de elementos,

Acometidas provisionales, Pólizas de Seguros, Oficina, Sueldos, Gastos de gestión, financieros...).

Gastos Generales de Empresa:

Los que se originan por el funcionamiento y desarrollo de la empresa (Alquileres, amortizaciones,

publicidad, sueldos, viajes, Impuestos…


Gastos de Contrata:

Son las obras oficiales adjudicadas por subasta y contratadas en Escritura Pública.

Beneficio Industrial:

Es el esperado por el constructor, como pago de su actividad, por un valor normalmente del 6% en

administraciones y el del carácter privado, se establece en el contrato.

El Presupuesto:

Permite, detectar errores, completar calidades y sistemas constructivos y presentar soluciones alternativas

económicamente. Se deberán estudiar Los Planos del Proyecto, Estudio Geotécnico, Memoria... Este debe

ser ordenado, claro y exacto.

Clases de Presupuesto:

Estimativos, Empíricos, Valorativos simples o detallados.

Morfología del Presupuesto:

A) Capítulo I Estado de mediciones: Agrupa en capítulos de obra ordenadas la medición de cada

unidad de obra.

B) Capítulo II Cuadro de precios: Mano de Obra, Materiales trasporte y maquinaria, Unidades de

Obra y Detalle del cuadro unidades.

Objetivos del Estado de Mediciones:

Determinar la cantidad de materiales, la mano de obra, medios auxiliares y costes indirectos, Organizar

pedidos de materiales y contratar la mano de Obra.

2.- CÁLCULOS PARCIALES Y TOTALES DE LAS INSTALACIONES

El proyecto industrial lo podemos definir como la “combinación de todos los recursos necesarios,

reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad industrial”.

Esta definición es mucho más ambiciosa que la tradicional, que en cualquier caso está incluida en ella, ya

que entre “todos los recursos necesarios para la transformación de una idea en una realidad industrial” se

incluye el conjunto de “escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar una idea de cómo ha de ser y lo

que ha de costar una obra de ingeniería industrial”.

Ejemplos de proyectos industriales: “Diseño y construcción de la red de alta tensión en Andalucía", la

"Central nuclear de Algeciras", la "Planta termoeléctrica de Motril" y la "Nueva línea de interconexión

Huelva, Sevilla, Badajoz, Zamora"

Sub-proyectos industriales: "Grupo turbina-alternador", la "Red de vapor de alta presión", y la "Estación

transformadora de salida" serán, entre otros, algunos de los sub-proyectos de la "Planta termoeléctrica de

Motril" y a su vez sub-sub-proyectos dentro del proyecto principal. Si continuamos detallando los

trabajos necesarios podríamos llegar hasta el "diseño, cálculo y construcción de los quemadores", "de la

turbina de vapor", "del alternador", “de las bombas de condensados", etc.

Los diferentes tipos de proyectos industriales se pueden agrupar en cuatro grandes grupos de

realizaciones:


• Grandes proyectos de inversión industrial.

• Instalaciones y plantas industriales.

• Líneas y procesos de producción industrial.

• Máquinas, equipos y sus elementos. Prototipos.

Grandes proyectos de inversión industrial:

En la mayor parte de los casos su enfoque inicial se desarrolla en el terreno de los estudios económicos,

tanto desde el punto de vista de la demanda prevista como de los costos de producción. Estos estudios

no son, en sí, proyectos, pero sí apoyo importante de los mismos, ya que si sus resultados son negativos

los proyectos suelen morir sin apenas ver la luz, mientras que, en caso contrario, se utilizan como base y

soporte de las posteriores etapas del proyecto.

Proyectos de instalaciones y plantas industriales:

Dentro del ámbito de la Ingeniería Industrial pueden señalarse como típicos, aunque sin ningún carácter

limitativo, los sectores, instalaciones y plantas siguientes:

· Siderurgia y Metalurgia

· Industrias de Transformación

· Plantas de Proceso:

- Refinerías Petroquímica

- Fertilizantes

- Química Inorgánica

- Industrias de la Alimentación

- Pasta, Papel y Cartón

- Cemento, etc.

· Centrales de Producción de Energía Eléctrica:

- Hidráulicas

- Térmicas

- Nucleares

- Solares, etc.

Proyecto de líneas y procesos de producción industrial:

Las grandes plantas industriales están formadas, habitualmente, por un conjunto de edificios e

instalaciones que albergan y soportan numerosos procesos y líneas de producción, cuyo estudio y diseño

constituyen de por sí proyectos independientes y que están, en muchos casos, interconectados, originando

distintos sistemas de producción.

El análisis de todos los componentes de una planta industrial lleva a su descomposición en distintas líneas

y procesos de producción, cuya síntesis origina distintos sistemas que a su vez se integran e

interrelacionan para constituir el conjunto de la planta. Por otro lado, hay realizaciones industriales muy

típicas que constituyen, por sí mismas, auténticas líneas y sistemas de producción totalmente integrales,

como son, entre otras:


· Líneas de transporte de energía eléctrica.

· Redes de distribución de energía eléctrica.

· Almacenamiento, líneas y redes de transporte y distribución de combustibles.

· Calefacción y climatización.

· Generación de calor y frío industrial.

· Electrónica industrial.

Máquinas, equipos y sus elementos. Prototipos:

El último capítulo en el desarrollo del concepto de proyecto industrial sería el correspondiente a las

máquinas y equipos que configuran cualquier instalación industrial, e incluso el de los elementos que los

componen.

En un proyecto industrial tradicional existe un apartado el de los cálculos justificativos. En él se calculan

todos los componentes del proyecto y en todas las especialidades involucradas. Cálculos justificativos:

Cálculos de todos los componentes del proyecto y en todas las especialidades y disposiciones

involucradas.

3.- COSTE DEL MANTENIMIENTO INTEGRAL:

El mantenimiento integral engloba todas las actividades de mantenimiento en instalaciones e inmuebles.

Estas actividades comprenden:

- Implantación y seguimiento de los Planes de mantenimiento preventivo.

- Realización de Mantenimientos correctivos que pudieran darse del día a día y/o programados.

- Cumplimiento de las rutas y planes de mantenimiento conductivo.

- Mantenimiento modificativo y predictivo para obtener el mayor rendimiento de las instalaciones.

- Gestión energética y ambiental para lograr un mejor aprovechamiento de la energía y una

optimización de costes del consumo de las instalaciones.

- Gestión Técnico-Legal de la instalación con implantación o actualización si lo hubiere de los

libros de registro obligatorios por técnico competente.

Hoy día está claro que el Mantenimiento es ante todo una "estrategia" en la empresa. Esta estrategia se ha

de integrar en la "nueva cultura de la empresa" y pasa por el diseño - construcción - implantación - puesta

en servicio y explotación de los sistemas productivos y tiene como fin llegar al objetivo deseado en

cualquier industria avanzada: disponer de los equipos productivos siempre que se necesiten, implantando

en la empresa los grupos de mejora y fiabilidad. El Mantenimiento Industrial moderno se presenta así

como un conjunto de Técnicas y Organización para "cuidar la tecnología" de los sistemas de producción a

lo largo de su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la máxima disponibilidad y al menor coste,

garantizando, además, una asistencia técnica eficaz a través de una buena formación y gestión de

competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas. Se va a ver al Mantenimiento como una

herramienta de reducción de costes para dar satisfacción al cliente directo, encontrando estrategias de

competitividad y buscando vías de mejora de la productividad y calidad, evitando todo tipo de


disfuncionamiento en la empresa y reduciendo todo tipo de coste que no aporte valor añadido al cliente.

Así mismo, las organizaciones han ido evolucionando en los últimos años, integrando en la fabricación

ciertos niveles de intervención en las tareas de Mantenimiento, por lo que hemos de identificar éstas

dentro de los planes de Mantenimiento Preventivo, sensibilizando y preparando a la organización para

asumir la tarea de la prevención con rigor.

La gestión integral del mantenimiento de instalaciones permite integrar en un mismo contrato todos los

servicios necesarios para el correcto funcionamiento y conservación de estos elementos, facilitando a la

propiedad mantener el control sobre sus activos centrando los esfuerzos en su propia actividad.

El mantenimiento integral engloba todas las actividades de mantenimiento en instalaciones.

SERVICIOS:

- Implantación y seguimiento de planes de mantenimiento preventivos establecidos, conforme a las

fichas técnicas asociadas a cada equipo e instalación.

- Realización de los mantenimientos correctivos.

- Cumplimiento de los mantenimientos y rutas de conductivo, estimados necesarios para el

correcto funcionamiento de las instalaciones e infraestructuras.

- Tareas de mantenimiento modificativo y predictivo, con el fin de obtener el mayor rendimiento

de las instalaciones.

- Gestión energética y ambiental para un mayor aprovechamiento de la energía y una optimización

de los costes del consumo de las instalaciones.

- Gestión técnico-legal de la instalación.

INSTALACIONES:

- Climatización

- Ventilación

- Electricidad (B.T. y A.T.)

- Seguridad

- Fontanería y ACS

- Comunicaciones

- Protección contra incendios

- Energía solar térmica y fotovoltaica

- El sistema integral del mantenimiento de la planta se formula, teniendo como principios guías, los

atributos de calidad, productividad y mejoramiento continuo, de acuerdo a las premisas asumidas

en la definición del problema.

El sistema integral de mantenimiento de planta, responde a las necesidades de la planta de contar con un

modelo gerencial de mantenimiento, para adecuarse a los cambios que ha experimentado la empresa en

los últimos años, ser más competitiva y a vez ser una referencia dentro y fuera de la empresa en el área de

mantenimiento.

Coste de mantenimiento:


Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar un bien o producto a un estado

específico. Para algunos gerentes como un gasto, inversión en la protección del equipo físico, seguro de

producción, coste de mantenimiento.

Los costes por pérdidas de producción a causa de los fallos de los equipos, por disminución de la tasa de

producción y pérdidas por fallos en la calidad, producto del mal funcionamiento de los equipos. Para

tomar decisiones basadas en la estructura de costes, se debe tener en cuenta los componentes que la

dividen.

El mantenimiento involucra diferentes costes: directos, indirectos, generales, de tiempos perdidos y de

posponer el mantenimiento. El coste de adquisición. El coste de operación. El coste de mantenimiento.

Coste de dar de baja al equipo. Mano de Obra (directo). Repuestos y Materiales (directo). Herramientas

(directo). Administraciones (indirecto). Generales. Tiempo perdido de producción que incluye: producto

perdido y horas extras de reparación. Coste de posesión de un equipo. Tipos de Coste de Mantenimiento.

Coste de mantenimiento o directos. Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si

la conservación de los equipos es mejor. Coste de mano de obra directa. Costes de materiales y repuestos.

Costes asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler de equipos, etc.

Costes de la utilización de herramientas y equipos.

Costos indirectos: Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo

específico... Por lo general suelen ser:

Costes de tiempos perdidos. Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con el

mantenimiento pero sí están originados de alguna forma por éste; tales como: Paros de producción. Baja

efectividad. Desperdicios de material. Mala calidad. Entregas en tiempos no prefijados (demoras).

Pérdidas en ventas, etc.

Costos generales. Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de

funciones no propiamente productivas.

4.- COSTES DE LA FIABILIDAD, SOSTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD DE LAS

INSTALACIONES:

Índices de Disponibilidad:

1) Disponibilidad total :

Es uno de los indicadores más importantes de la planta. Es el cociente de dividir el nº de horas

que un equipo ha estado disponible para producir y el nº de horas totales de un periodo.

En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de una máquina

supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de

las líneas, y después calcular la media aritmética.

En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante definir una serie

de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos

los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna información valiosa. Del total de


equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia

dentro del sistema productivo.

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la

media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.

2) Disponibilidad por averías :

Es el mismo índice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por averías, las

intervenciones no programadas.

La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos.

Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de la disponibilidad por

avería, para poder ofrecer un dato único.

3) MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos) :

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías.

4) MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación) :

Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo considerando el

tiempo medio hasta su solución.

5) Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado :

Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de

trabajo en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola

orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene

este dato, suele ser un indicador muy usado. La información que facilita este indicador es más

representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que

en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este

indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T.

Además es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número de órdenes de

trabajo.

6. Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas:

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear esta indicador.

7. Nº de Órdenes de trabajo acabadas:

Suele ser útil conocer cuál es el número de Órdenes de trabajo acabadas, sobre todo en relación

al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolución en el

tiempo de este indicador.

8. Nº de Órdenes de trabajo pendientes:


Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es conveniente

distinguir entre las O.T que están pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por

la recepción de un repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir

en el equipo, etc.) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de

mantenimiento.

Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

8.1. Pendientes de repuesto.

8.2. Pendientes de parada de un equipo.

8.3. Pendientes por otras causas.

9. Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima):

Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de emergencia que se

han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad

de que el estado de la planta es fiable. Si por el contrario, las órdenes de prioridad máxima que se

generan son muchas, se podrá pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es

igualmente importante observar la evolución de este indicador respecto a periodos anteriores.

10. Horas estimadas de trabajo pendiente :

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un parámetro

más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada

por realizar.

11. Índice de cumplimiento de la planificación:

Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de

órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.

12. Desviación media del tiempo planificado:

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el nº total de

órdenes de trabajo.

Puede haber dos versiones:

- Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma del

nº de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado

de finalización.

- Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre

previstas.

13. Tiempo medio de resolución de una O.T.:

Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a mantenimiento.

Índices de coste:


La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa.

Aquí se exponen algunos que pueden resultar prácticos.

14.Coste de la Mano de Obra por secciones:

Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una de las

zonas o secciones. Si éstas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste será el del personal

adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se calculará a

partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.

15. Proporción de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento:

Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de la mano

de obra.

16. Coste de materiales:

Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (eléctrico,

mecánico, consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.).

17. Coste de subcontratos:

También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes

suelen ser:

- Subcontratos a fabricantes y especialistas.

- Subcontratos de inspecciones de carácter legal.

- Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas.

Coste de medios auxiliares:

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: grúas, carretillas

elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc.

Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes. En ella pueden

visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en

secciones. Presentarlos de esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones consecuente.

Índices de proporción de tipo de mantenimiento:

18. Índice de Mantenimiento Programado:

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales.

19. Índice de Correctivo:

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales.

20. Índice de Emergencias:

Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima.

Índices de Gestión de Almacenes y Compras:

21. Consumo de materiales en actividades propias de mantenimiento en relación con el consumo total de

materiales:


Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del almacén de repuesto

adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, etc.).

Es un índice relativamente poco usual. Es útil cuando se está tratando de optimizar el coste de materiales

y se desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimiento, a modificaciones y a nuevas

instalaciones.

22. Rotación del Almacén:

Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material que se

mantiene en stock (valor del inventario de repuestos).

Hay una variación interesante de este índice, cuando se pretende determinar si el stock de repuestos y

consumibles está bien elegido. Si es así, la mayor parte del material que consume mantenimiento lo toma

del almacén, y solo una pequeña parte de lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es más útil

dividir este índice en dos.

Otra forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado es determinando la

proporción de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una utilidad de este índice es determinar

qué porcentaje de piezas tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas,

venderlas, etc.

23. Eficiencia en la cumplimentación de pedidos:

Proporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigüedad superior a 3

meses y el total de pedidos cursados a compras.

24. Tiempo medio de recepción de pedidos:

Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Este índice se puede calcular

por muestreo (tomar al azar un número determinado de pedidos cursados y realizar la media aritmética

del tiempo transcurrido desde su petición hasta su recepción en cada uno de ellos) o a partir del total de

pedidos realizados.

Índices de Seguridad y Medio Ambiente:

25. Índice de frecuencia de accidentes:

Proporción entre el número de accidentes con baja y el total de horas trabajadas.

26. Índice de jornadas perdidas:

Proporción entre las horas pérdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.

27. Índice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta:

Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un

gestor de residuos autorizado.

28. Índice de frecuencia de incidentes ambientales:

Es el cociente entre en nº de incidentes ambientales graves y el número de horas trabajadas:

Índices de formación:


29. Proporción de horas dedicadas a formación:

Porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas de trabajo total.

30. Proporción de desarrollo del programa:

Porcentaje de horas de formación realizadas, sobre el total de horas de formación programadas

Índice de sostenibilidad:

En este documento del programa informático ZYPE se indica el Índice de sostenibilidad del edificio que

proporciona el grado de viabilidad del mantenimiento del edificio en los diez primeros años de su

construcción.

La responsabilidad medioambiental de las empresas se encuadra específicamente en la Directiva

2004/35/CE, destinada a prevenir y reparar los daños medioambientales. Este régimen de

responsabilidades se aplica, por una parte, a determinadas actividades profesionales explícitamente

mencionadas y, por otra, a las otras actividades profesionales cuando el operador haya incurrido en culpa

o negligencia.

Por otro lado, las empresas con actividades vinculadas con sustancias peligrosas están sujetas a

determinadas obligaciones especiales para prevenir los accidentes y limitar las consecuencias.

Asimismo, la legislación europea establece normas detalladas en materia de gestión de los residuos

emitidos por las empresas, tanto para los residuos «clásicos» (reciclado, depósito en vertederos,

incineración, etc.) como para determinados residuos específicos (residuos y sustancias radiactivos,

residuos plásticos, residuos derivados de determinadas actividades industriales).

Además, la gestión de los residuos se considera una etapa del ciclo de vida de los recursos y los

productos. Las estrategias temáticas sobre la prevención y el reciclado de los residuos y sobre el uso

sostenible de los recursos naturales adoptadas en 2005 se basan principalmente en métodos para fomentar

una gestión de los residuos más sostenible, reducir la producción de los mismos, minimizar su impacto

medioambiental y reducir la utilización de recursos. Este enfoque global basado en el ciclo de vida obliga

a las empresas a administrar sus recursos y productos de forma más sostenible.

BENEFICIOS DE LA OPTIMIZACIÓN ENERGÉTICA:

El nuevo marco legal europeo facilita que las diferentes administraciones públicas impulsen acciones

para que la energía se convierta en un elemento de competitividad económica y medioambiental para

las empresas y los ciudadanos. De esta manera su organización puede conseguir:

- Reducir su factura energética.

- Reducir sus emisiones de CO2.

- Optimizar sus contratos energéticos.

- Solucionar los puntos críticos de su proceso o instalaciones.

- Optimizar el consumo de recurso.

Auditoría energética:


Realizamos auditorías energéticas en industrias que permiten a los clientes identificar las distintas

oportunidades de ahorro de energía existentes en las instalaciones, tanto en aquellas instalaciones

auxiliares como en las del proceso productivo, dependiendo de la actividad o sector al que pertenece.

Se trata de una evaluación objetiva que tiene el objeto de:

- Obtener un conocimiento fiable el consumo energético y su coste asociado.

- Identificar y caracterizar los factores que afectan al consumo de energía.

- Detectar y evaluar las distintas oportunidades de ahorro, mejora de la eficiencia y diversificación

de energía y su repercusión en coste energético y de mantenimiento, así como otros beneficios y

costes asociados.

5.- PRESUPUESTOS GENERALES:

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO:

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al menos 4 partidas: mano de

obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que puede haber

subpartidas, otras divisiones, etc., pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y práctico.

1. MANO DE OBRA:

El coste de personal es la suma de cinco conceptos:

- El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento.

- Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para

trabajar o recibir llamadas (retenes).

- Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal hasta la

planta, las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, etc.

- Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión excelente y preocupada

por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida importante.

- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la

empresa a la administración.

Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se calcula como un porcentaje

de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 33-38% del sueldo.

b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una cantidad fija

independiente del sueldo.

2. MATERIALES:

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende

presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías: repuestos,

y consumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los

segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los

primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo en particular (en

ocasiones con más de uno).


En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que habría que tener en cuenta

para preparar el presupuesto anual:

2.1. REPUESTOS:

- Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y pueden ser adquiridos a varios fabricantes, por lo

que los precios suelen ser más competitivos.

- Repuestos especiales. Suelen ser una de las partidas más elevadas en una central de ciclo combinado.

Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con

márgenes de beneficio elevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de suministro, es importante

considerar los costes de transporte de materiales hasta la planta, pues pueden llegar a ser considerables.

2.2 CONSUMIBLES:

Los consumibles más habituales son los siguientes:

- Aceites y lubricantes.

- Filtros de aire, aceite, etc.

- Elementos de estanqueidad.

- Diverso material de ferretería.

- Diverso material eléctrico.

- Consumibles de taller.

- Ropa de trabajo.

- Elementos de seguridad.

- Combustible para vehículos.

- Otros materiales.

3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS:

Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y medios técnicos extraviados

o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden

ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras serán tres:

3.1. REPOSICIÓN DE HERRAMIENTA.

3.2. ADQUISICIÓN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TÉCNICOS.

3.3. ALQUILER DE MAQUINARIA:

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la planta, y

que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los

casos de medios de elevación y transporte:

- Grúas, carretillas elevadoras.

- Alquiler de otros equipos.

4. ASISTENCIAS EXTERNAS:


Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:

4.1 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra adicional permite

flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo

determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo.

4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas. Habitualmente, junto a la

plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla

propia.

4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para mantenimiento

correctivo.

4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para mantenimiento

programado.

4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas, etc.).

4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan determinados

requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de haber realizado determinados trabajos. Entre

otros estarían:

4.7 Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del presupuesto. El presupuesto

puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de

obra, materiales, etc.).

5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO:

De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y consumibles), ya

que depende enormemente de lo que se averíe. Esta es además una partida que depende mucho del estado

de la planta, de la implantación de técnicas preventivas, del diseño y del montaje. En una estimación

rápida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que más

posibilidades tiene de optimización.

Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. Depende enormemente de la política de

subcontratación, de la especialización y de la formación del personal, y de la cantidad de técnicos de que

disponga el departamento.

La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su presupuestación que

después crean enormes tensiones con la dirección financiera o con quien sea responsable económico de la

planta. Suele ser habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos de

personal, y también suele ser habitual no tener en cuenta que la inflación de la mano de obra

especializada es superior a la marcada para otros sectores o para el país.

La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente presupuestable y presenta pocas

desviaciones.

PRESUPUESTO


INTRODUCCIÓN:

El presupuesto es la valoración de todos los costes que de una u otra manera inciden en la construcción,

transformación o fabricación de un elemento, obra, instalación, etc.El presupuesto supone el reflejo

económico de la puesta en marcha para lo cual es necesario contabilizar todos los costes que se generen

imputándolos a las diferentes partidas presupuestarias del mismo. Por ello el proyecto debe quedar

completamente definido, tanto en la cuantía de los elementos diferentes que constituyen la obra

(mediciones), como en la definición descripción y valoración de cada uno de dichos elementos (unidades

de obra). El presupuesto es un documento que va a ser estudiado por diferentes personas: proyectista,

constructor, propiedad etc., y debe ser comprendido por todos ellos. El margen admisible entre el

presupuesto y los valores finales obtenidos en la realidad al ejecutar la obra debe ser inferior al 5%.


La realización de un presupuesto es realmente compleja, y se va a basar fundamentalmente en la

experiencia propia o ajena, así como del fin que pretendamos obtener. Son muchos los problemas

existentes no definidos que impiden la realización uniforme de los presupuestos, por ejemplo, el mismo

lenguaje técnico no está unificado, ni los conceptos de las diferentes unidades de obra coinciden.

No existe un criterio común entre proyectistas, empresas y Administración sobre las formas de cálculo de

costes y en consecuencia de la estructuración del presupuesto. Las imputaciones de costes tampoco están

normalizadas, así diferentes autores imputan unos conceptos a costes indirectos y otros a costes generales

etc...

De otra parte el presupuesto es un elemento cambiante que es preciso adecuar continuamente a la

realidad, por ejemplo los parámetros de cálculo no son fijos, las tablas de rendimiento, varían según el

tiempo, el lugar, etc..., el precio de los elementos varía continuamente, el coste de mano de obra

dependerá de los convenios colectivos etc…, incluso los criterios de medición son de diferente aplicación

en distintos lugares.

El objetivo del presupuesto está claro, pero lo que no está completamente definido es la realización del

mismo, ya que los condicionantes existentes y la falta de normativa clara y concreta unificada para todo el

Estado hace que su realización sea complicada.

En este trabajo se ha adoptado como base de realización del presupuesto, el Reglamento General de

Contratación del Estado (R.G.C.E.) D. 3410/1.975 del 25-11.

DOCUMENTOS QUE COMPRENDE EL PRESUPUESTO.-

En el R.G.C.E. art. 61, se indica, que el Presupuesto estará formado por un estado de mediciones de los

elementos compuestos, indicando claramente el contenido de cada uno de ellos, un cuadro de precios

adoptado para estos elementos y el resumen o presupuesto general, que comprende todos los gastos,

incluso las expropiaciones que se deban realizar por la Administración.

En su forma más completa, un presupuesto comprenderá los siguientes documentos o apartados:

-Estado de mediciones

-Precios simples o unitarios

-Precios auxiliares

-Precios de unidades de obra o precios descompuestos

-Presupuestos parciales

-Presupuesto general de ejecución material

-Presupuesto general de ejecución de contrata.

METODOLOGÍA:

Un criterio a la hora de realizar el presupuesto es suponer que la obra está terminada, e ir recorriendo

todos los elementos e instalaciones de la misma. Es aconsejable seguir el proceso natural de realización

de la obra y crear una serie de capítulos homogéneos. Por ejemplo, en un edificio podría ser:

-Movimiento de tierras

-Cimentación

-Estructura


-Cubierta

-Soleras

-Pavimentos

-Instalación eléctrica

-Instalación de fontanería

-Instalación de saneamiento

-Instalación de calefacción

- otras.

Los precios se tomarán del mercado de materiales y maquinaria y los salarios serán los vigentes de

acuerdo con el convenio en vigor. Los rendimientos se tomarán de los aprobados por patronal y

sindicatos. La forma más sencilla y racional de trabajo, es consultar alguna de las publicaciones

especializadas en esta materia, tomando los datos actualizados que precisemos (en precios, así como en

composición de unidades de obra y rendimientos). En la bibliografía que está al final del presente trabajo,

han quedado recogidos algunas de éstas publicaciones.

Con un grado de detalle algo superior observaremos cada uno de los documentos que componen un

presupuesto.

PRECIOS SIMPLES O PRECIOS UNITARIOS:

Los precios simples o unitarios, son los precios de los componentes más sencillos que unidos entre sí van

a configurar una unidad de obra con carácter propio, medible y diferente de otras unidades de obra.

Los precios simples se pueden agrupar en tres conceptos fundamentales.

-Mano de obra

-Maquinaria

-Materiales

Los precios unitarios son los precios del mercado en materiales, maquinaria y salarios según convenios y

repercusiones en lo que respecta a mano de obra.

Mano de Obra:

El coste de la mano de obra es un elemento variable difícil de cuantificar, ya que según los diferentes

convenios colectivos en cada provincia, tendremos unos valores de cálculo diferentes.

Los conceptos que integran el jornal del trabajador, son en general salario base, más los pluses,

(aumentos por antigüedad, atenciones sociales, plus familiar...) seguros sociales, seguros de accidentes,

mutualidad, etc.

El proyectista, a la hora de reflejar el valor de la "hora trabajada" dependiendo del sector de actividad en

concreto y de la localización geográfica, acude a revistas especializadas que se publican a este fin con

carácter periódico.

Las uniones o Federaciones de Empresarios, así como las especializadas, detallan el cálculo de coste

horario, cada vez que se modifica el convenio o la estructura de cálculo.


Maquinaria:

Los costes de maquinaria para el Proyecto, son los correspondientes a su alquiler en el mercado, y se

pueden encontrar en los textos y revistas de la construcción. El coste incluirá los gastos de personal,

combustible, energía de la máquina y las instalaciones que utiliza. Igualmente incluirá los gastos de

amortización y conservación de maquinaria.

Si se desea calcular el coste, horario de una máquina propia se pueden seguir distintos medios, de entre

los cuales destacamos el de la publicación "Método de cálculo para la obtención del coste de maquinaria

en obras de Carretera", editada por el MOPU.

El criterio de imputación de los costes de la maquinaria se realiza a costes directos (Art. 67), sobre la

intervención de la misma en una determinada unidad de obra.

En el caso de que una máquina intervenga en varias unidades de obra, su imputación se hará prorrateando

el coste entre las diferentes unidades en las que interviene. Con otro criterio, a veces estos gastos se

incluyen, dentro de los gastos generales de la Empresa por ser más fácil de cuantificar y simplificar los

trabajos de contabilidad.

Materiales:

El precio de los materiales que se consumen o emplean en la obra, y que forman por sí o unidos con otros,

las unidades de obra, va a englobar los aspectos siguientes:

Precios de materiales en el mercado

Precio del almacenaje

Precio de transporte a pie de obra

Precio de carga y descarga

Pérdida por almacenamiento y manipulación.

En resumen es el coste de los materiales puestos en la obra y preparados para su uso.

El precio de los materiales va a ser un coste directo de la unidad de obra que se evalúa. Debe quedar

claro, que al hablar de materiales, mano de obra o transporte quedan englobados todos los conceptos que

puedan incidir en los mismos. Por ejemplo en los materiales se considerará el precio en fábrica del

elemento y se le añadirán las posibles mermas por roturas y los gastos de transporte, carga y descarga,

etc., es decir, como indicábamos anteriormente son materiales puestos en obra y preparados para su uso, y

su precio comprenderá todo lo necesario para ello.

PRECIOS AUXILIARES.-

Los precios auxiliares, son los de los elementos que se realizan a pie de obra y son la base para formar los

elementos simples o unitarios.

Los elementos auxiliares más comunes son:

-Pasta de yeso negro

-Pasta de yeso blanco

-Pasta de escayola


-Mortero de cemento

-Mortero de cal

-Mortero de cal hidráulica

-Hormigones

-Hormigones celulares

-Aceros redondos ferrallados

-Encofrado y soportes.

En ocasiones los precios auxiliares no es necesario calcularlos, ya que el elemento en cuestión lo ponen a

pie de obra determinados suministradores. (Ej. el hormigón mencionado, que se transporta en cubas

apropiadas).

PRECIOS DESCOMPUESTOS O PRECIOS DE UNIDADES DE OBRA

Precios de los elementos que configuran una unidad de obra, y en la proporción en que cada elemento

forma parte de la unidad, tendremos así el precio de cada una de las diferentes unidades de obra que son

objeto de medición separadamente, para su evaluación y abono al contratista.

Con los precios descompuestos quedan definidos cualitativamente y cuantitativamente todas las unidades

de obra, además de determinarse su precio.

En el Reglamento General de Contratación del Estado Decreto 3.410/1.975 en su art. 67 indica, que los

precios de las distintas unidades de obra comprenderá los costes directos o indirectos necesarios para su

ejecución.

Precio de la unidad de obra = Costes directos + Costes indirectos.

Mano de obra

Costes Directos Materiales

Maquinaria

Edificaciones temporales

Personal adscrito temporalmente

Costes indirectos Varios

Imprevistos

Costes directos.-

El coste directo de mano de obra, será el coste de la misma que interviene directamente en la unidad

producida, valorada de acuerdo con su precio unitario correspondiente.

El coste directo de materiales será el coste de todos los materiales necesarios para la producción de la

unidad de obra a sus precios unitarios correspondientes.


El coste directo de maquinaria será el coste de la maquinaria necesaria para la ejecución de la unidad de

obra valorada a su precio unitario correspondiente. El precio directo de la maquinaria englobará todos los

conceptos de coste, gastos de maquinaria, combustible, instalaciones que utilice, transporte a la obra,

amortización, conservación, etc. de la maquinaria y las instalaciones que utilice.

Costes indirectos.

Los costes indirectos van a recoger todos los costes que intervienen en la obra y no son imputables a una

unidad determinada.

Por ejemplo podemos considerar:

El coste indirecto por edificaciones temporales será el coste de todas las oficinas talleres, almacenes,

laboratorios, comedores, etc. que se instalen a pié de obra para la realización de la misma, así como de las

instalaciones que estas edificaciones precisan para su funcionamiento, como teléfono, electricidad,

seguridad e higiene, vallas de obra, etc...

El coste indirecto del personal adscrito temporalmente a la obra será el del encargado de la obra,

administrativo de obra, listero, almacenero, vigilantes en días festivos, etc.

Los costes indirectos varios comprenderán el coste de trabajos, replanteo, mediciones, repasos finales de

obra mantenimiento de la obra en el plazo de garantía, control de calidad etc.

Los "imprevistos" es una partida que generalmente se aplica al presupuesto general y que se ha de

justificar si por alguna circunstancia es necesario emplear esta partida ante un hecho imprevisto.

Evaluación de costes.-

Los costes directos se calculan directamente a partir de los precios simples o unitarios. Los costes

indirectos pueden tomar 3 formas:

Porcentaje sobre costes directos

Costes indirectos Presupuesto valorado

Partidas alzadas

El porcentaje sobre costes directos se aplica a todas las unidades de obra y la determina el autor del

proyecto a la vista de la naturaleza de la obra proyectada, del presupuesto y del plazo de ejecución. Como

valor orientativo este porcentaje suele oscilar entre el 1% al 5%.

Para los trabajos para la Administración, los departamentos Ministeriales dictan las normas

reglamentarias de aplicación para el cálculo de los costes de las unidades de obra, de acuerdo con los

distintos proyectos que se realicen.


Los costes indirectos pueden quedar valorados y ser una parte más que se añade directamente para

obtener el precio total. La valoración puede aparecer directamente en la unidad de obra, o estar ya

incluida en otros conceptos de dicha unidad y no aparecer explícitamente, por ejemplo en los Cuadros de

Precios que realizaba el instituto Eduardo Torroja, el concepto de mano de obra indirecta se fijaba en un

10% de la mano de obra directa. Este coste se incluía en el coste de la mano de obra directa que tomaba

así un valor 1,1. En los precios descompuestos ya no aparecía el concepto mano de obra indirecta, al

estar englobada en la directa.

Otro concepto que incluía los Cuadros de Precios citados, es un 1% que se aplicaba al total del coste de la

unidad y que tomaba la denominación de Medios auxiliares. Se recogían así los costes indirectos que no

eran la mano de obra. Además se disponía un concepto de medios auxiliares propios de la unidad en

estudio si los necesitaba.

Las partidas alzadas son costes indirectos que se evalúan de acuerdo con la experiencia del proyectista

que conocerá unos costes estándar aproximados para cada tipo de unidad, cuando ello sea necesario.

Fichas de precios descompuestos:

Para facilitar la realización de presupuestos, es habitual disponer de unas fichas propias de unidades de

obra, en las que quedan recogidas los distintos conceptos que intervienen en una unidad, y la cantidad de

las mismas, y su precio. Estos datos se toman de los textos especializados; o de los datos del

departamento de Control de las empresas constructoras o de montajes.

Las fichas se irán actualizando conforme varíen los precios de los elementos o los rendimientos,

manteniéndose la estructura de las mismas que seguirá siendo válida.

Ayudas de albañilería a otros oficios:

Este concepto comprende el coste de las ayudas de albañilería para la realización de otras instalaciones

que no son propiamente obra civil. Por ejemplo una instalación eléctrica en una vivienda precisará la

apertura de rozas, colocación de tubos, enlucido, colocación de cajas, etc... El coste de las ayudas se

evalúa entre un 10% al 15% sobre el coste total de la instalación.

La aplicación de este porcentaje se puede hacer dentro de la unidad de obra o en los presupuestos

parciales.

PRESUPUESTOS PARCIALES:

Para una mayor claridad y control de los presupuestos se suelen realizar presupuestos parciales que

engloban los distintos capítulos o partes uniformes en que se puede subdividir una obra.

Los presupuestos parciales son además necesarios para las subcontrataciones de partes de obra, que el

adjudicatario considere oportuno realizar.

Entre los posibles capítulos o subcapítulos de una obra podemos tener:

Aislamientos

Saneamiento y desagües

Material Sanitario, grifería y accesorios


Instalaciones de fontanería

Instalaciones eléctricas y comunicación T.V. y F.M.

Instalación de calefacción

Instalaciones de gas ciudad

Instalaciones de almacenamiento de combustible

Instalaciones contra incendios

Transportes

Derribos

Movimiento de tierras

Cimentaciones

Pavimentos

Asfaltos y betunes

Muros de hormigón

Estructuras de acero

Cubiertas

Paredes (cerámica, mortero, tabiques)

Solados

Vidriería

Pinturas y colorantes

Carpintería

Centro de transformación

Línea M.T.

Se pueden realizar los capítulos que sean necesarios para una mejor compresión y realización de la obra.

Por ejemplo en una explotación agropecuaria, tendría sentido una estructura de capítulos como la

siguiente:

Línea M.T.

Centro de transformación

Sistema hidráulico de regadío

Obra civil:

Nave alojamiento

Lechería

Caseta de bombeo

Instalación eléctrica B.T.:

Nave alojamiento

Lechería

Caseta de bombeo

Exterior:

Urbanización


Maquinaria

La estructura de capítulos se fijará de acuerdo con el fin que se desee obtener.

PRESUPUESTO GENERAL DE EJECUCION MATERIAL:

El presupuesto general de ejecución material será la suma de todos los presupuestos parciales. Es decir la

suma de todas las unidades de obra existentes, por su precio, más las partidas alzadas.

Por ejemplo para un regadío tendríamos:

CAPITULO I Instalación MT 1.600.000,-

CAPITULO II Instalación BT 460.000,-

CAPITULO III Obra civil 650.000,-

CAPITULO IV Sistema de bombeo 2.500.000,-

CAPITULO V Sistema de regadío 6.600.000,-

Presupuesto de Ejecución Material General 11.810.000,-

PRESUPUESTO GENERAL DE EJECUCION POR CONTRATA:

Obtendremos el presupuesto general de ejecución por contrata sumando al presupuesto de ejecución

material los siguientes conceptos:

Gastos generales y gastos de Empresa

Beneficio Industrial

Los gastos generales y de empresa comprenden:

-Gastos financieros

-Cargos fiscales

-Tasas de la Administración

-Amortización de inmobiliario.

Gastos Generales y de Empresa.

Los gastos generales y de Empresa se cuantifican en el (art. 68 R.G.C.E.) entre un 16 y un 20 por 100

sobre el presupuesto de ejecución por contrata. El valor fijo, lo determinará el departamento Ministerial.

El Beneficio industrial.

Queda fijado en un 6 por 100 aplicado sobre el presupuesto de ejecución material. Los baremos citados

pueden modificarse por el Gobierno cuando las condiciones del trabajo lo aconsejen.

Por ejemplo para el regadío anterior tendría:

-Presupuesto de ejecución Material .... 11.810.000

-Gastos Generales 16% .... 1.889.600

-Beneficio Industrial 6% .... 708.600

PRESUPUESTO G. DE EJECUCION POR C. 14.408.200

Honorarios profesionales.- Los honorarios profesionales de proyecto y dirección de obra, se pueden

añadir al presupuesto general de ejecución material, para que la propiedad, tenga conocimiento del coste

total de la obra terminada.


REVISION DE PRECIOS:

Determinados proyectos pueden incluir en sus pliegos de condiciones particulares y económicas una

cláusula de revisión de precios.

La cláusula de revisión de precios servirá para calcular el coeficiente de revisión en cada caso respecto de

la fecha de realización aplicándose su resultado al importe líquido de la obra de su clase pendiente de

ejecución.

La aplicación de las fórmulas de revisión de precios para los contratos del Estado y Organismos

Autónomos queda recogida en:

- Decreto Ley 2/1.964 4 de Febrero BOE 32 sobre revisión de precios, Contratos

del Estado y Organismos Autónomos.

- Decreto 461/1.971 de 11 de marzo por el que se desarrolla el anterior decreto.

- Decreto 3.650/1.970 de 19 de Diciembre BOE 311.

HOJAS PROFORMA:

Seguidamente quedan reproducidas las hojas Proforma que sirven para la ordenación de cálculos y

presentación de resultados de las distintas partes de que consta el presupuesto. Las hojas son las

siguientes:

nº 1. Mediciones

nº 2. Precios simples o unitarios

nº 3. Precios descompuestos o de unidades de obra

nº 3-A Precios en letra de unidades de obra

nº 4. Presupuestos parciales

nº 5. Presupuesto general

Los precios auxiliares, se realizarán con las hojas Proforma nº 3.

SISTEMAS INFORMATIZADOS DE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS:

Ejemplos de Software de Sistemas:

INTERISCON:

Intesiscon desarrolla la totalidad del software que implanta en sus sistemas .El software de estos sistemas

se dirige fundamentalmente al:

a. Control de la Producción.

b. Presupuestos y Control de Obra.

c. Analítica de los Costes de Fabricación.

Intesiscon aporta desarrollos enfocados bien a la fabricación seriada o por lotes, bien a la fabricación bajo

pedido

Los Sistemas de Gestión de Intesiscon facilitan el mantenimiento y flujo de la información requerida,

garantizan su seguridad y disponibilidad, proporcionan su integración en sistemas externos y disciplinan

el desarrollo de sus procesos.


a. Definición y mantenimiento de las estructuras de sus productos.

b. Aprovisionamiento de materiales y servicios.

c. Control de stocks y almacenamiento.

d. Supervisión de inventario y obra en curso.

e. Planificación y ordenación de los procesos de elaboración.

f. Control de las materias y mano de obra invertida.

g. Seguimiento de las fases productivas y del semielaborado, movimiento de mercancías, flujo, consumo

y despilfarro.

h. Monitorización e inspección en tiempo real de la actividad y su alcance.

i. Expedición del producto de consumo.

j. Trazabilidad completa de fabricación y producto.

k. Análisis de costes, productividades y resultados. Costes de materiales, mano de obra directa e indirecta,

maquinaria y su mantenimiento, personal no productivo.

l. Gestión presupuestaria y comercial.

PRESTO:

Presto es un programa integrado de gestión y control de costes de un proyecto de edificación y obra civil,

que comprende las diferentes necesidades de todos los agentes que intervienen y en todas las fases:

- Profesionales que redactan proyectos

- Directores de ejecución de obras y project managers

- Empresas constructoras y promotoras

Toda la información se mantiene integrada en el presupuesto, desde la planificación hasta las

certificaciones, incluyendo el control económico de la ejecución, la información de los sistemas de

gestión de la calidad y la documentación de la obra terminada, proporcionando un entorno compartido y

ordenado de gestión del conocimiento.

Las funciones de Presto están agrupadas en módulos, orientados a los distintos perfiles de usuarios que

intervienen en el proceso de construcción y a todas sus fases.

La funcionalidad de cada módulo se describe a continuación:

Proyecto:

Preparación de presupuestos para profesionales de proyectos y de ofertas para empresas constructoras.

- Presupuestos y mediciones: Realización de presupuestos y ofertas para edificación y obra civil

- Personalizar informes: Personalización y creación de nuevos informes

- Cost-It: Generación del presupuesto a partir del modelo de Revit®

- Lectura de planos DWG: Extracción de mediciones de planos de AutoCAD o en formato DWG

Planificación:

Tareas que transcurren entre el final del proyecto y el inicio de la ejecución.

- Planificación: Planificación económica, financiera y temporal de ingresos y costes.


- Contratación: Proceso completo de contratación y aprovisionamiento de los recursos necesarios

para ejecutar la obra.

Ejecución:

Seguimiento económico de la ejecución desde los puntos de vista de la dirección de la obra y de la

empresa constructora.

- Gestión del proyecto: Certificaciones y seguimiento económico de la obra.

- Facturación y control: Producción, facturación y control de costes.

Integración de obras:

Presto puede consultar y totalizar los datos de todos los presupuestos y obras disponibles enlazándolos en

una obra central, que puede tener cualquier estructura de niveles y agrupaciones

Interfaz de uso

Presto puede generar la información en informes impresos o en formatos PDF, RTF y ASCII o insertando

datos del presupuesto en plantillas de Excel o Word. Los datos se pueden exportar a BC3, XML, Access,

Excel, Word, Project.

Documentación técnica:

Presto se puede ejecutar en sistemas operativos Windows. Dispone de acceso multiusuario a las obras, en

red local y a través de Internet.

CYPE:

Los Generadores de Presupuestos de CYPE Ingenieros son los programas informáticos que recogen los

presupuestos de viviendas generados por los predimensionadores de mediciones y presupuestos de CYPE

Ingenieros para optimizarlos.

Definido en un entorno gráfico, sencillo e intuitivo y organizado en dos secciones, proyecto básico y

proyecto de ejecución, el usuario tiene la posibilidad de modificar y ajustar los precios, gracias a una

definición pormenorizada de las disposiciones constructivas, de las características técnicas y de las

calidades que se asocien, sin tener la necesidad de estar pendiente de la repercusión que en las diferentes

partidas y mediciones tengan las modificaciones que se lleven a cabo, ya que son los propios Generadores

de Presupuestos los que se encargan de modificar, crear o eliminar todas las partidas y mediciones

necesarias, teniendo en cuenta los cambios realizados y evitando los errores u omisiones que puede causar

una modificación manual del presupuesto.

Los Generadores de presupuestos de CYPE Ingenieros son los programas informáticos que recogen los

presupuestos de viviendas generados por los predimensionadores de mediciones y presupuestos de CYPE

Ingenieros para optimizarlos. También generan otros documentos que forman parte de la documentación

del proyecto (Pliego de condiciones, Valoración de mantenimiento decenal, Plan de Control de Calidad,

Estudio Básico de Seguridad y Salud, Estudio de Seguridad y Salud, Estudio de Gestión de Residuos,

Análisis del Ciclo de Vida y Detalles constructivos).

Definido en un entorno gráfico, sencillo e intuitivo y organizado en dos secciones, proyecto básico y

proyecto de ejecución, el usuario tiene la posibilidad de modificar y ajustar aún más los precios, gracias a


una definición pormenorizada de las disposiciones constructivas, de las características técnicas y de las

calidades que se asocien; sin tener que estar pendiente de la repercusión que, en las diferentes partidas,

mediciones u otros documentos generados, tengan las modificaciones que se lleven a cabo, ya que son los

propios generadores de presupuestos los que se encargan de modificar, crear o eliminar todas las partidas,

mediciones y documentos necesarios, teniendo en cuenta los cambios realizados y evitando los errores u

omisiones que puede causar una modificación manual del presupuesto.

Además, generan sus propios listados y permiten exportar el presupuesto y el resto de documentos

generados a Arquímedes o a otros programas de mediciones y presupuestos (sólo presupuesto y

medición), mediante el formato estándar FIEBDC-3.

ÍNDICE:

- Número de Generadores de presupuestos

- Modo de funcionamiento

- Entorno gráfico de los Generadores de presupuestos

- Fuentes de donde se nutren los Generadores de presupuestos

- Razón de ser de los Generadores de presupuestos

- Ventajas que aportan los Generadores de presupuestos

- Ejemplos de las ventajas de los Generadores de presupuestos

- Conclusiones

- Presupuesto y documentos generados

- Resultados

- Visualización del presupuesto

- PEM - Presupuesto de ejecución material

- VMD – Valoración de mantenimiento decenal

- Índice de sostenibilidad

- Listados

- Presupuesto y medición

- Pliego de condiciones

- Plan de Control de Calidad

- Estudio Básico de Seguridad y Salud

- Estudio de Seguridad y Salud

- Estudio de Gestión de residuos

- Análisis del Ciclo de Vida

- Detalles constructivos

- Exportación.


Apuntes Del Módulo Pro.ges.Man.cal.

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