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APUNTES DE PROGRAMACiÓN SFP2

CAPITULOI

CONSIDERACIONESGENERALESSOBRELADIRECCION

1. Noción de dirección y de gestión

La empresa, que es un agente intermediario entre propietarios de losrecursos y los consumidores, se configura como verdadera «caja negra»transformando entradas, de muy diversa naturaleza, en salidas, tam5iéndiversas.

Como las entradas (materiales, mano de obra, flujos de dinero, información)proceden del exterior y las salidas (productos) brotan, igualmente al exterior, laempresa se concibe como un sistema en interrelación con el medio ambiente oentorno Q,uela rodea, por ello es necesario que la misma esté dotada de unsistema de dirección que le permita conseguir sus objetivos.

En este orden de cosas, las funciones de carácter general de la direcciónempresarial, cualquiera que sea su dimensión, se sintetizan en las siguientes:

. alcanzar los fines y objetivos perseguidos,· acomodarse al entorno y a la situación dentro del que ha de desenvolverse,. conservar el equilibrio interno,. mantener la cohesión interna.

Las funciones básicas que desarrolla todo proceso de dirección. Estasresponden a la organización, planificación, programación, información y controlpueden concebirse aisfadamente debido a fa interdependencia que existe entretodas ellas. Por tal motivo, el proceso de dirección de la empresa supone lacoordinación de todas aquellas funciones bajo el punto de mira de los fines yobjetivos, que la empresa desarrolla.

Obviamente toda función de dirección implica la presencia de un dirigente.Este es necesario para convertir los recursos desorganizados de hombres,máquinas y dinero en una empresa útil y efectiva. Dirigir, pues, es el procesoque consiste en fijar objetivos globales e integrar todos los recursos disponiblesen un sistema orientado hacia la obtención de sus objetivos.

En consecuencia, «dirección» comporta un doble significado: «de actitud yde acción que se expresa con el establecimiento de una política, con ladeterminación de un plan temporal, de un plan de actuación y en losmecanismos de un control de objetivos» (López Moreno).

El empresario de la pequeña y mediana empresa debe ocuparse, en unsentido amplio, de los problemas de dirección y de las situaciones reales de lagestión.

Llegado a este punto y a este nivel de concreción, conviene distinguir entredirección, que persigue gobernar, regir o establecer normas que hagan posiblela conducción de la empresa y gestión que la entendemos como «acción yefecto conducente al logro de un negocio o de un deseo cualquiera».

Siguiendo a López Moreno, «son atribuciones de la gestión, cuantoconcierne a una interpretación que hace viable la ejecución delcomportamiento, esto es, la desarrolla sucesivamente al instrumentarla yrealizarse. Compete a la dirección todo lo que supone una orientación previadel proceso de comportamiento, que se promueve, respecto a los medios conque una empresa intenta llevar a cabo una determinada actividad total».Mientras que la dirección actúa como parte intérprete de las políticas fijadaspara el desenvolvimiento de la empresa, la gestión, en cambio, se encuentravinculada e, incluso, subordinada a la dirección.

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2. LA ORGANIZACiÓN.

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La unidad económica de producción necesita disponer organización queactúe como estructura de la empresa. Deberá ser diseñada de forma y maneraque permita el mejor cumplimiento de los fines y alcanzar los objetivosempresariales. Por «organizar» se entiende, pues, dotar a la empresa losórganos necesarios para el desarrollo de su actividad, do a cada uno de ellosuna función determinada. Todas las actividades y, por tanto, la ejecución de lasfunciones empresariales que corresponden a cada uno de sus organos, serealizan por los individuos que intervienen en la misma. Por ello, el problemabásico de la organización descansa en el hombre. Pero también paradesempeñar aquellas funciones ha de emplearse un conjunto de elementosmateriales, maquinaria, herramientas, etc., lo que implica que la organizaciónpresente un doble aspecto: el que hace referencia a los elementos materiales yel que trata al factor humano.

Ambos aspectos se superponen constantemente en la vida de la empresa.Sin una buena organización material, el hombre difícilmente podrá alcanzar elrendimiento óptimo de los elementos productivos, con que trabaja. Al mismotiempo, una adecuada organización material será inútil si los elementoshumanos que tienen que ponerla en marcha, no están, simultánea yadecuadamente distribuidos, capacitados e interesados.

Los principios sobre los que se basa la organización, según Fayol, son:La división del trabajo. Como elemento indispensable en una organización

racional de las actividades productivas. Supone la especializaciónen las funciones y el ahorro de esfuerzo.

La autoridad y la responsabilidad. Que supone la delimitación de funciones,puesto que solamente se puede responsabilizar de un trabajo a una solapersona a la que se ha revestido previamente de autoridad.Unidad de dirección. Todas las actividades de la empresa deben llevarse acabo de acuerdo con un único programa de acción.Subordinación al interés general Debe existir, en todo momento, espíritu deequipo. No debe haber ninguna supeditación a intereses particulares depersona o grupo. Con la tesis de los grupos informales en lasorganizaciones, este principio está siendo cuestionado.Permanencia en el mando. La autoridad debe estar siempre presente odebidamente representada.Centralización. El poder debe estar concentrado en la persona que ostentela autoridad. Modernamente aparece la tesis de la descentralización queconsiste en aumentar la impor tancia de la misión del personalsubordinado, concediéndoles mayor autoridad y responsabilidad.Orden. Toda organización lleva aparejado el orden. Este se refiere tanto alos elementos materiales «un lugar para cada cosa y cada cosa en susitio», como a los personales «hombre adecuado para la funciónadecuada».Estabilidad del personal. Como condición indispensable para la obtencióndel máximo rendimiento del elemento humano.Jerarquización. Es el orden en el que se clasifica el personal en función delas relaciones de superior a inferior. Supone la definición de atribuciones decada individuo en su puesto de trabajo.

La Jerarquización debe cumplir estas condiciones:

1. Diferenciación clara de funciones para cada uno de los titulares.2. Separación neta de los distintos departamentos y secciones.3. Dependencia única de cada subordinado a un solo jefe.4. Limitación del número de subordinados directos.5. Limitación, al máximo, de los escalones jerárquicos a los efectos de quelas órdenes pasen por el menor número posible de intermediarios para quesu verdadero carácter no quede desvirtuado.

Toda comunicación debe seguir, en principio, el orden jerárquico, conlo que se asegura la unidad de mando y la transmisión.

LA PLANIFICACiÓN.

Al tratar esta función, la primera cuestión que surge es la de establecer unadefinición exacta del término planificación. La confusión comienza en laexistencia de palabras afines tales como, organización, planeamiento, planning,ordenamiento, que es utilizado con parecido significado, pero diferente de loque debe entenderse por función de planificación.

Se considera a la planificación una función, es decir, una actividad, enfocadaal futuro para el logro del fin propio de la empresa. Función que, obviamente,se desarrolla dentro de la organización general de la empresa y que tiene comoactividades afines o subordinadas otras como planeamiento y programación.

El propósito de la planificación es proyectar la vida de la empresa a lo largodel tiempo, no sólo en la dirección seguida en el momento en que se planifica,sino también para buscar nuevos horizontes y adaptar su existencia al entornoen que se desenvuelve.

Comprende la función de planificación la selección de objetivos, de laspolíticas, programadas y procedimientos para conseguirlos, tanto para laempresa en su conjunto (planificación global), como para cada una de laspartes que la componen (planificación departamental). No produce ningunaacción ejecutiva y tampoco orden de ninguna de ninguna clase. Sin embargo,al planificar se decide entre las siguientes alternativas que se plantean,adoptándose, por consiguiente, decisiones.

La O.I.T. define la planificación como la función consistente en seleccionarentre una serie de alternativas los objetivos, directrices, programas ypresupuestos de la empresa, determinando el curso de acción para alcanzar elresultado deseado. Consiste por tanto en anticiparse a algo, en definitiva, haceruna previsión, pero una previsión en un sentido amplio.

En cualquier empresa, cualquiera que sea su tipo o dimensión, existe algoque puede llamarse Planificación. En la pequeña y mediana empresa suelequedar enmascarada o sustituida por lo que se denomina olfato empresarial,derivado de la vivencia personal, también presente, como no, en la granempresa, y es una de las cualidades más importantes el empresario-director encuanto le permite elegir acertadamente, ante una información incompleta, entrelas diversas alternativas que se presentan, pero no la única y esencial. Quequeda claro.

No obstantante lo expuesto, el empresario de la pequeña y medianaempresa debe pensar que aquel olfato que inicialmente le sirvió para iniciar sunegocio puede, con el transcurso el tiempo, puede quedar absoleto.

Resulta interesante señalar, por otra parte, que de la planificación cabehacer las siguientes observaciones:

1. Sirve de fuerza impulsora de la actividad empresarial a todos losniveles, al dictaminar el camino a seguir en cada nivel.

2. Junto con el control constituye el instrumento de adaptación de laempresa al entorno externo que la circunda.

3. Mediante la previsión de medios y la elaboración de presupuestos,trata de conseguir los mejores resultados de las oportunidadesfuturas de la empresa.

4. Con la determinación de los objetivos y subobjetivos que define lalínea de actuación de cada una de las partes de la empresa a todoslos niveles, coordina las acciones de estas partes.

LA PROGRAMACiÓN.

Un programa es un plan concreto de actuación que permite conseguir unobjetivo. A la programación, pues, corresponde el aspecto táctico de la toma dedecisiones, intentando conseguir un equilibrio entre las necesidades expresadaen los objetivos y los medios de que dispone o puede disponer la empresa parasu consecución.

Mientras la planificación plantea una estrategia, la programación persiguellevar esa estrategia por el mejor camino que asegure la consecución de losobjetivos. Por ello, la función de programación se considera una planificación acorto plazo.

Programar es, más concretament~ disponer en el tiempo, con antelación, delos diferentes medios necesarios. t:S definir el camino que conducirá a losobjetivos. Al existir varios caminos para el logro de tales objetivos, cabeprogramar de distinta forma.

En la empresa, los medios que es preciso programar son de naturaleza muyvariable: materias primas (programa de aprovisionamiento); equipos (programade producción); las técnicas y métodos; los hombres; el dinero (cuyo programase denomina presupuesto) y el tiempo un bien raro que conviene utilizarlo lomejor posible, que constituye una dimensión necesaria en cualquier objetivo aalcanzar.

El establecimiento de¡ programa de una actividad con un objetivo, de unamanera general, comporta seguir las siguientes fases:a) adoptar una cierta descomposición de fases, cada una de las cuales debeperseguir subobjetivos cifrados,b) descomponer cada una de las fases en operaciones, especificando paracada operación los medios necesarios para su ejecución y el tiempo necesario,C) determinar los aspectos clave a programar,ya que no es rentable programartodos los aspectos de todas las actividades. Sólo los aspectos que amenazan odan lugar a obstáculos graves en la ejecución deben programarsesistemáticamente,O) elegir un nivel de detalle conveniente, teniendo en cuenta el nivel al que secoloca y los objetivos buscados.

LA INFORMACiÓN.

Representa la información un elemento ~ue resulta indispensable en laactividad empresarial. No es un fin en sí misma, su justificación sólo seencuentra en el servicio que presta, tanto para la toma de decisiones comopara el desarrollo de una pfanifícacióneficaz y un correcto control.La información, que a menudo resulta de aproximaciones en vez de medicionesexactas, tiene como limitaciones más Importantes: su coste, cuando secompara con su beneficio, y el miedo a suministrar a la competencia u otrosinteresados, datos que puaieran significar el quedar en desventaja. Debemedirse por su cantidad, calidad y acfecuadaelaboración. Se ha definido como«la capacidad de aumentar el conocimiento.El empresario en general, y el de la Requeñay mediana empresa en particular,necesita además de la información economico-financiera, la informacióncontable para su gestión, que normalmente tiene un carácter interno, y esnecesaria para la toma de decisiones específicas o en relación con centros decoste o de ingresos. La información ha de ser importante en el sentido de sunaturaleza, esto es, que conocerla o no podría cambiar las decisionesadoptadas por el empresario. Su imP9rtancia viene dada por su valorpronosticador o por su valor histórico confirmando o corrigiendo predicciones oexpectativas anteriores. Ha de recibirse en el momento oportuno, es decir,antes de que pierda su capacidad de influir en la decisión. La información ha deser fiable, en el sentido de su representatividad, sometible a verificación. Lamedida o descripción que representa la información ha de corresponderse oestar en conformidad o en consonancia con el fenómeno que pretenderepresentar. Su capacidad de verificación asegura que el método de medición odescripción ha sido aplicado adecuadamente y sin parcialidad. No debe sercomunicada con el propósito de influir en el comportamiento en una concretadirección. No será posible al empresario de la PYME pilotar su negocio si nocuenta con la información necesaria que permita, a cada miembro, disponer dela que precisa en cada momento para el cumplimiento de los objetivos y,además, de un sistema de comunicación de esta información que transcurra, alo largo y en la medida adecuada, por su organización. En síntesis lainformación empresarial persigue:1. Aportar al empresario y a los mandos de los distintos niveles, elconocimiento de los resultados alcanzados en las distintas actividades que laempresa ejecute, así como el estadode los distintos factores que afectan al desarrollo de las mismas.2. Establecer los canales de comunicación a través de los cuales setransmiten las decisiones, en forma de órdenes o normas de la dirección, parasu ej~cución o aplicación.3. Coordinar todos los miembros de la empresa hasta alcanzar ellos quepermita alcanzar los objetivos.

EL CONTROL.

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Cuando se habla de control se da a la palabra cierta carga fiscalizadora,crítica, e incluso persecutoria.

La función control, surge en la empresa por la necesidad que tienen susmandos de conseguir que la planificacion global y parcial se cumpla en la formamás aproximada posible:.

El control exige determinar qué controlar y debe hacerse a posteriori. Así, eldirigente analiza los resultados de las acciones y los compara con los objetivosprevistos, adoptando las decisiones oportunas para corregir las desviacionesocurridas y aumentar, así, el grado de eficacia. Ello impfica, para un eficazcontrol, la necesidad de su proximidad a los hechos que se controlan, y laexigencia de unos mecanismos previos que faciliten su examen posterior.

En términos más precisos, controlar significa guiar las acciones para que losresultados finales coincidan o superen a los deseados. Ello implica dosaspectos: uno, verificar, examinar, que permite constatar la desviación entre loprevisto y lo realizado; otro, guía, impulso correctivo, que determina una accióncorrectora inmediata, lo que, a su vez, exige la fijación de unos standard deactuación satisfactoria.

Se dice, por consiguiente, que una actividad «está bajo control» cuando sudesarrollo está orientado y constantemente ajustado, con la intención dealcanzar un objetivo previsto con un margen de error predeterminado. Por elcontrario, una actividad, «está fuera de control» cuando ninguna disposiciónpermite asegurar .que su desarrollo y determinación quedará dentro de unmarco preestablecldo.

En este orden de ideas, en la PYME suele ser frecuente estas situaciones:a) Se miden los resultados pero se carece de objetivos. Es el caso de una

contabilidad de tipo histónco que no constituye un mecanismo de controlsino de mera información.

b) Se definen objetivos pero no se miden las realizaciones. Es el caso denumerosas gestiones comerciales donde se fijan objetivos vagos (calidad,servicio etc.) sin adoptar la unidad de medida de la realización.

c) No existen medidas correctoras por desconocer la influencia de los mediosde acción posibles.

El control tiene como finalidad esencial conseguir que la empresa funcionede manera racional, conociendo y analizando las causas de sus errores o fallospara corregirlos, o de sus éxitos para explotarlos. Es, pues, la coordinación deresultados y objetivos que alimenten a un sistema de decisiones que hagaestable y progresivo el desarrollo de la empresa, lo que implica, para cadaactividad:

a) Conocer y evaluar los resultados obtenidos a través de la información.b) Comparar los resultados obtenidos con las previsiones efectuadas en el

programa, resaltando las desviaciones.c) Analizar y evaluar las desviaciones para llegar a conocer las causas que

las motivaron.d) Corregir y ajustar las realizaciones, con la intención de conseguir una

mayor aproximación a los objetivos planteados.

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INTRODUCCIÓN'iK

Comienza este estudio dedicado a la Gestión de la Producción en Empresas Industriales con unCapítulo donde se describe, aunque sea someramente, (para un estudio exhaustivo referirse a los textosreseñados en la Bibliografía)las etapas y puntos de inflexiónmás signifícativos de lo que conocemos comoEra Industrial. En esta revisión histórica nos importa hacer énfasis en tres aspectos distintos:

· las fases de la Era Industrial en un contexto mundial,

· el desarrollo de dichas fases en España,

· las etapas de lo que podemos llamar «Ciencia de la Organización Industrial».

El objetivo de este Capítulo es provocar en el estudiante de Organización de Empresas (específica-mente Organización Industrial) una inquietud, asombro e interés por la «cosa real», por las actividadesindustriales que son el origen y fundamento de toda la Ciencia de la Organización y que habitualmentequedan lejanas y difusas, vistas desde un entorno académico. l'1.,

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Resulta auténticamente asombroso considerar, al hilo de este breve resumen de cinco página¿~ia enormediversidad de productos concebidos por la mente humana para hacer más fácil la vida sobre el planeta.Tanto desde el punto de vista de la ciencia y la tecnología, es decir, de la concepción del producto yla concepción del proceso de producción (herramientas, máquinas, utillajes y elementos auxiliares), como(y es lo que a los autores les interesa resaltar más) desde el punto de vista de la actividad empresarial,es decir, la combinación de personas y capital que son capaces de poner en práctica los procesos men-cionados y con ello «crear riqueza» para la Sociedad en la que se ubican. Y resulta doblemente asombrosoconsiderar el corto espacio de tiempo en el que se ha producido dicha explosión de actividad.

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1.1. UNPOCODEHISTORIA:LAINDUSTRIA,LATECNOLOGÍA,LAECONOMÍAY LASOCIEDAD

A) LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1770 a 1850)

En 1770, Inglaterra es todavía un país con una mayoría de su población dedicada a actividades tradi-cionales (agricultura, comercio, servicio (básicamente servicio doméstico)). Sin embargo, menos de unsiglo después, Inglaterra es ya un país con una economía básicamente industrial y otros países europeos(Francia, Bélgica, Prusia) están iniciando en ese momento esa misma transformación.

Los inventos:

El aspecto más llamativo de esta transformación es, quizás, el desarrollo de diversos artefactos basa-dos en principios científicos que contribuyen notablemente a mejorar las condiciones de vida de las per-sonas. Los más significativos de esta primera época industrial se pueden considerar los siguientes:

· Telar hidráulico de Arkwright, mecánico de Hargreaves en 1769, el huso mecánico de Cromptony el telar mecánico de Cartwright en 1786.

· Máquina de vapor de J. Watt en 1779.

· La cerradura moderna (Bramah en 1778, Chubb en 1818, Vale en 1860).

· Introducción del Sistema Métrico Decimal en Francia en 1791.

· Maudslay inventa el carro del torno en 1794 y con ello el desarrollo de la industria de máquina-herramienta.

· Descubrimiento de las vacunas (E.Jenner 1796, vacuna contra la viruela), de la anestesia en 1799,de la transfusión de sangre en 1818,de la anestesia general en 1842 (w. Long).

· La pila eléctrica (Yolta, 1800).

· La cámara fotográfica (Niepce 1818, Daguerre 1839).

· El barco de vapor, Fulton en 1807. La hélice, Ericsson en 1860.

· Invento de la locomotora (Rocket)por Stephenson. Primera línea de ferrocarril (Stockton-Darlington)en 1825, Liverpool-Manchester en 1830, en 1850 ya había 6.620 millas abiertas a la circulación.

· Introducción de las conservas en lata (Durand, 1830).

· Invento de la cosechadora mecánica, Hussey - Mac Cormick en 1830.

· Invento de las armas (pistolas y fusiles) de percusión en 1830.

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· Descubrimiento de los superfosfatos (1.835), los tintes sintéticos (Perkin, 1856).

· Invento de la bicicleta en 1839, de la máquina de coser en 1846 (E. Howe) comercializada por1.S. Singer en 1851.

Aspectos socioeconómicos:

· Todavía en 1850 más del 50 % de la población activa de cualquier país del mundo, excepw Ingla-terra, trabajaba en la agricultura.

· El personal asalariado por cuenta de terceros representaba menos del 20 % de la población activay estaba compuesto básicamente por servicio doméstico y obreros no cualificados.

· La activídad industrial más importante era la textil, especialmente la del algodón. La fábrica másgrande del mundo tenía pocos cientos de empleados. Había explotaciones mineras o coopañíasmercantiles con mayor número de empleados.

· Es la época que se puede denominar de «capitalismo salvaje». Las condiciones de traba~o en lasfábricas son muy duras, aunque mejores que en la agricultura. No hay prácticamente límite deedad para trabajar, jornadas laborales de 12 y 14 horas, 6 ó 7 días a la semana (el descanso domi-nical se introduce en Europa a partir de finales de siglo, en España en 1904, aunque el cump!inÜentose retrasó más, la prohibición del trabajo de los niños menores de 12 años se introduce en 1900,la reducción de la jornada laboral a 10 horas desde 1875, más tarde en España), salarios bajísi-mas, etc.

· La contestación a lo anterior es el nacimiento del asociacionismo obrero. En 1829 nace e:1Ingla-terra la AsociaciónNacionalpara la Protecciónde los Trabajadores(J. Doherty), prime:::.versiónde sindicato que llega a agrupar a 100.000 trabajadores de diversos sectores. En 1833 ? Owen

crea su movimiento a mitad de camino entre el paternalismo y el cooperativismo. En 1836 se pro-dujo el movimiento cartista, movimiento obrerista, notablemente violento, que fue derrocado en1848, iniciando la transformación hacia los sindicatos británicos contemporáneos. El ascc:acionis-mo obrero, junto con la aparición de partidos políticos socialistas y las luchas violentas !=ormoti-vos laborales, es un fenómeno ampliamente difundido por los diferentes países de Euro):a conti-nental que inician su despegue industrial en ese periodo, si bien su mayor desarrollo se da enel periodo histórico siguiente.

· . En el ámbito político ésta es la época de auge del liberalismo como ideología y como mc'.imientopolítico opuesto al absolutismo monárquico. Es también el periodo en el que en numerases ~aísesse da la transformación de regímenes absolutistas hacia regímenes parlamentarios (mor:é.rquicoso republicanos) todo ello a través, en general, de procesos revolucionarios violentos. Es asimismola época en que se produce la Guerra de Secesión americana. Se puede hablar de una correlaciónentre transformación política previa (liberalismo parlamentario en lugar de absolutismo) y desarro-llo industrial subsiguiente. Los países que más tarde sufren la primera, también retrasan la segun-da, y los países en que menos penetra el liberalismo, más proclives son a procesos revolucionarios,en vez de reformistas, violentos.

· Desde que se desarrolla y patenta un invento (máquina de vapor, por ejemplo) hasta que alcanzauna amplia difusión y, en consecuencia, es sujeto de interés empresarial, pasan del orden de los50 años. Este largo plazo de difusión de la tecnología se repetirá en etapas posteriores, por ejem-plo, la actual, con la difusión de las tecnologías ligadas a la información. Aunque el plazo se haacortado, no baja de los 20 años.

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B) LA SEGUNDA FASE DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL(1850 a la Segunda Guerra Mundial 1945)

Tecnología y actividades industriales:

· Método Bessemer para la producción de acero colado en 1856, métodos de Siemens-Martin y Tho-mas - Gilchrist en 1878. El acero inoxidable en 1912.

· El barco de vapor, Fulton en 1807. La hélice, Ericsson en 1860. En 1865, el 6 % de los barcos britá-nicos era de vapor, en 1900 el 75 %. Los cascos de acero se introducen en 1858 (Guerra de Crimea)y posteriormente, en la Guerra de Secesión americana, se popularizan para usos civiles en la dé-cada de 1880.

· Descubrimiento de grandes yacimientos de petróleo en USAen 1859, nacimiento de la Standard Oil.

· Introducción de la máquina de escribir (Sholes), por la casa Remington en 1876.

· Descubrimiento de la electricidad y sus aplicaciones, el motor eléctrico en 1821, la dinamo yeltransformador en 1831, la bombilla de Edison en 1880 (electrificación de la iluminación de NuevaYork en esa misma década).

· Invento del telégrafo (S. Morse en 1840).Primer cable transatlántico en 1866. Invento del teléfono(AG. Bell en 1876). La telegrafía sin hilos, la radiodifusión (G. Marconi en 1897). En 1922 se creala Sociedad Británica de Radiodifusión y con ella el inicio de las emisiones radiofónicas al granpúblico. En 1877 se inventa el gramófono. En 1895 se introduce el cinematógrafo mudo (Lumiere).En 1899 el magnetofón. En 1927 se inventa el cine sonoro. En la década de los 20 se introducetambién el disco y el tocadiscos (pick up).

· Invento del motor de explosión, (Otto en 1862). Fabricación de automóviles (Benz, 1884). Fábricade Ford en River Rouge en 1909 (modelo T, fabricación en cadena). Creación de la General Motorsen 1908, refundación en 1920 (A Sloan).

· La dinamita se inventa en 1866 (A Nobel). Las armas (pistolas [S. Colt], fusiles. ametralladoras)de repetición en 1895, los carros de combate en 1915 (P Guerra Mundial).

· Invento del avión (Wright, 1880), el avión con fines militares en la P Guerra Mundial (1918). Laaviación comercial en la década de los 20.

· La vulcanización del caucho se descubre en 1850 (Ch. Goodyear). Los neumáticos de caucho sepatentan en 1888 (J. Dunlop) y se empiezan a utilizar en 1895. Invento del rayon y la fibras sintéti-cas en la década de 1920, del nylon (Du Pont, 1930), de la bakelita (1.936). En la década de los30 también se introducen los fertilizantes y los insecticidas (DIJI')que revolucionan la agricultura.En la misma década se descubren los primeros plásticos (polietileno y poliestireno).

· El primer rascacielos se construye en Chicago en 1880.

· La Coca Cola se introduce en 1900.

· La aspirina en 1899. Descubrimiento de la penicilina (Fleming 1928).

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· La hoja y la maquinilla de afeitar (Gillette en 1904), la maquinilla eléctrica (Schick en 1928).

· La aspiradora (Booth en 1901), la lavadora mecánica se introduce en 1920, la secadora en 1924,el jabón es conocido desde el siglo X, los detergentes sintéticos (IG Farben en 1945).

· El refrigerador y la producción de hielo se aplican al transporte marítimo desde 1870, el termose utiliza desde 1904, la congelación se conoce desde 1930 e inmediatamente se desarrollaronlos frigoríficos domésticos.

· El bolígrafo en 1937, (el lápiz se había empezado a utilizar en Inglaterra en 1565).

· A notar que varias de las últimas tecnologías mencionadas representaban conocimientos emer-

gentes en esta época para pasar a ser actividades motoras del crecimiento económico en la etapasiguiente, años 50 y 60.

Aspectos socioeconómicos:

· Esta etapa es la de la industrialización, en fases diferentes y con características distintas (diferentepapel de la iniciativa privada, del protagonismo de los gobiernos respectivos, de la influencia decapitales extranjeros, etc.), de los países que hoy se consideran Primer Mundo. Europa (Francia,Alemania e Italia que nacen como estados en esta época, Bélgica y Holanda, España y Rusia conun cierto retraso sobre los anteriores), Estados Unidos y Japón.

· En dichos países, en esta época, el empleo industrial ya supera al agrario y al de servicios y, asu vez, el trabajo asalariado ya alcanza a una parte muy importante de la población activa.

· Las actividades motoras del crecimiento económico fueron el ferrocarril, en primer lugar y, ligadosa él, la minería del carbón, del hierro y otros metales (ésta es la época «colonialista»a la búsquedade materias primas en países poco desarrollados) y la producción de acero. En un segundo mo-mento, en las primeras décadas del siglo XX, lo fueron la construcción naval, la producción deacero y la producción de energía eléctrica. La aparición de nuevas actividades motoras siempresupone el declive de algunas de las antiguas, el ferrocarril empieza su declive como actividad eco-nómicamente rentable.

· La tendencia a la concentración industrial con el nacimiento de grandes corporaciones cuasimo-nopolísticas (la era de los Robber Barons) en actividades como el acero, el ferrocarril, el automóvil,la banca, etc. Asimismo, la década de los años 20 ve nacer el concepto de corporación multina-cional.

· El nacimiento de la Gestión Científica de la Producción y de la actividad empresarial en gene-ral. El desarrollo de la Producción en Masa como concepto y como práctica. La fundación delas primeras Escuelas de Ingeniería Industrial (ya existían desde el siglo XIXlas Escuelas de Inge-nieros Civiles, Mecánicos y Químicos) y de Administración de Negocios.

· El liderazgo mundial en términos económicos y políticos pasa de Inglaterra y Europa a EstadosUnidos, más o menos desde el cambio de siglo y definitivamente desde la P Guerra Mundial.

Estados Unidos se revela como un país capaz de producir «inventores»de gran ingenio y sentido

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práctico que transforman conocimiento científico en productos de uso común (la cosechadora me-cánica, la máquina de coser. la bombilla. la máquina de escribir. la lavadora ) y empresarioscapaces de comercializar dichos inventos.

. En el aspecto político, es la época del establecimiento en muchos países de Europa Occidentalde verdaderas Democracias Parlamentarias (sufragio universal), es decir, el triunfo de alguno delos presupuestos (Libertad) de la Revolución Francesa, 100 años después de la misma. Los otrosdos presupuestos (Igualdad, Fraternidad) tardarán más en producirse. Es también la época del augedel Socialismo en sus diferentes versiones. marxista (científica). nacionalsocialista y socialdemo-cracia, esta última será la estrella de la siguiente etapa (años 50 a 70) y de los populismos conser-vadores.

C) TERCERA ETAPA DE LA ERA INDUSTRIAL (1945 a 1975)

Tecnología y actividades industriales:

· Las actividades dominantes son aquellas derivadas de conocimientos emergentes en el periodoanterior que, además. están ligados a la producción de artículos de consumo (automóviles, electro-domésticos. vivienda y su equipamiento. plásticos. farmacia) y al desarrollo de infraestructuras (aceros.cemento, energia).

· Desde 1950 en Estados Unidos, y poco después en el resto de países desarrollados. las actividades

de Servicios superan en ocupación de personas a las Industriales y de Construcción. Entreellas hay que diferenciar actividades de servicio a otras actividades empresariales (transporte, in-geniería, consultoría, finanzas y seguros. otros servicios). actividades financieras, actividades liga-das a los Servicios Públicos (sanidad. educación, administración) y, por último. la gran actividademergente de finales del siglo XX,el ocio,el entretenimiento (cine,música, espectáculos) y el turismo.

· Como conocimientos/tecnologías emergentes en este periodo, que rápidamente generan activida-des empresariales, cabe destacar la electrónica (el transistor, el circuito integrado) y sus derivados(televisión, alta fidelidad. ordenadores), el rádar, los fármacos. los plásticos, la energía nuclear. laalimentación (congelados, preparados. liofilizados).

· Buena parte de los nuevos descubrimientos vienen ligados a la industria de armamentos. espolea-da por el conflictoEste - Oeste, y a la investigaciónrelacionada con la Conquista del Espacio.

Aspectos sociales:

· Los 50 y 60 del siglo XX son los años de mayor crecimiento en términos económicos y de condicio-nes de vida de toda la Historia de la Humanidad. especialmente para los 22 países de la o.C.D.E.que son los que coloquialmente denominamos Primer Mundo. y que representan un 20 % de lapoblación total del planeta (1.000 millones de personas). Se produce una explosión demográficasin precedentes. Aumenta la esperanza de vida. que puede oscilar entre los 75 y los 80 años. Sereducen los niveles de analfabetismo a cifras inferiores al 5 % de la población. Un 80 % de la po-blación de dichos países se puede considerar de clase media con unas condiciones de vida y con-

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sumo inimaginables en los años 30, la pobreza se redujo hasta niveles del 10 al 15% de la pobla-ción, la pobreza severa a niveles del 2%, ambas incluso cuentan con cierto nivel de protección.Esto son éxitos de lo que conocemos como Estado de Bienestar. (Ver Figura 1.1).

. Esas décadas significan también el fin del colonialismo y la independencia de la mayoría de paí-ses de África y Asia. Se inicia un proceso de superación del Estado-Nación por diversas institucio-nes supranacionales (ONU, FMI. Banco Mundial, GATT, OTAN, Mercado Común Europeo,...).

. Otras características significativas de este período son el desarrollo de las empresas multinaciona-les, punta de lanza de la actividad industrial, y la aparíción del holding diversificado y con él, loque se ha dado en llamar como Tercera fase del Capitalismo o Capitalismo Financiero.

D) DESDE 1975

· Las actividades industriales tradicionales (acero, papel, textil, construcción naval) entran en pro-fundas crisis motivadas por el descenso del consumo al aparecer productos substitmivos y porla competencia de nuevos países de reciente industrialización. En parecida situación se encuen-tran las industrias de productos de consumo (automóviles, electrodomésticos, mueble ) afecta-das además por los cambios en la demografía de los países desarrollados.

· Existen tecnologías (y conocimientos) emergentes que aún no crean la suficiente der:).snda como

para generar actividades empresariales de gran volumen (bioingeniería, energías renovables, láser,telecomunicaciones, automatización de procesos industriales). Estas actividades serán ejes del de-sarrollo de la próxima era pero. en cualquier caso, no parece que generarán el mismo empleo yrenta que las actividades maduras actualmente en crisis. La generación de empleo y rer:La,a cortoy medio plazo, procederá de los servicios.

· La industrialización, y con ella el desarrollo económico, se extiende a numerosos paises. Los «dra-gones» asiáticos ya están lanzados y alcanzando puestos entre los 20 primeros del mundo por rentaper cápita. Alguno de ellos, China e India, pueden estar en fase de despegue; igualmer::e. algunospaíses de América Latina y algunos países árabes y en un futuro previsible de 10 años los paísesde Europa del Este.

· ¿En qué medida contribuirá la Conquista del Espacio al desarrollo de nuevas tecnologías y de nue-vas actividades empresariales?

· Es un hecho la mundialización de la actividad empresarial (la formación de «redes»de empresas)y de la actividad económica en general. Otra cuestión crítica es la superación del Estado Naciónpor otras instituciones supranacionales.

· En palabras de P.F.Drucker (1.991, 1994),si algo se puede decir acerca del siglo XXIes que dichosiglo verá un mundo de organizaCiones, las personas se desarrollarán profesional y humanamentea través de dichas organizaciones y aprender a gestionadas será una de las tareas prioritarías dedicho tiempo. Será especialmente importante la mejora de la productividad de las actividades deServicios y esto también es función de la Gestión.

Algunos datos de interés relativos a la población, se indican en la Figura 1.1.

17

Figura 1.1

18

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Crecimiento de la Población Mundial (*)

AñoPoblación A Población

A anual (%) Países ricos Países pobres

(Millones de personas) periodo « 1.000$percápita)

1650 545

1750 728 33,50 % 0,3

1850 1.175 61,40 % 0,45

1900 1.620 37,87 % 0,75 34,5% 65.5%

1950 2.500 54,30 % 1,08

1990 5.000 100 % 2 23% 77%

Esperanza de vida al nacer (Población Mundial) (**)

Entre O y 1700 después de Jesucristo 25 años

1800 30 años --

1850 40 años

1900 50 años

1940 60 años

1980 70 años (países industrializados)1990 75 años (Países industrializados)

Población Total (Millones de habitantes) (*)

1801 1911 1990

FRANCIA 27,3 39,6 57

INGLATERRA 15 42,5 57

ALEMANIA 22 35 80

ITALIA 18 36 57

ESPAÑA 11,7 20 38

Actividad de la Población (%) (*)

1850 1880 1900 1970

AGR IND SERV AGR IND SERV AGR IND SERV AGR IND SERV

INGLATERRA 22 43 35 13 43 44 9 46 45

ALEMANIA 54 25 20 48 30 22 35 38 27

FRANCIA 52 26 22 45 28 27 42 28 28

ESPAÑA 64 15 20 65 17 18 23 37 40

POBLAClONO.C.D.E.1980 = 4 veces la Población de la O.C.D.E.en 1820P.LB.O.C.D.E.1980 = 73 veces el P.LB.O.C.D.Een 1820

(*) Datos tomado de F. Simón Segura (1.991).(**) Ramón Tamames, Un nuevo orden Mundial, Espasa Calpe, (1992).

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1.2. LA ACTMDAD INDUSTRIALEN ESPAÑA

EL INICIO DE LA INDUSTRIALIZACIÓN, ALGUNAS FECHAS SIGNIFICATIVAS:

1 7 5 O. (Catastro del Marqués de la Ensenada). El 84 % de la población española sigue sujeta al trabajoagrario. El empleo industrial no superará al agrario hasta la década de 1960.

1780. La actividad textil localizada en Cataluña se mecaniza a la inglesa y da trabajo a 100.000personas.

1826. Intento de desarrollo de la siderurgia (altos hornos de carbón mineral) en Andalucía. La Con-cepción y la Constancia instaladas en Marbella. También se establecen unas incipientes indus-trias textil y química. Todas estas explotaciones cierran entre 1860 y 1870. La actividad indus-trial en Andalucía queda reducida a las explotaciones mineras de Córdoba (Bélmezy Peñarroya),Jaén (Linares y La Carolina), Huelva (Río Tinto) y Almería (Gádor), todas ellas de propiedadextranjera y que no contribuyeron a desarrollaruna industria auxiliaro complementaria consistente.

1831. Se funda la Bolsa de Madrid.

1 833 . Se instala en España la primera máquina de Watt, en Barcelona, en las instalaciones Bonapla-ta, Rull y Vilagerut.

1 834 . Se construye el primer barco de vapor en astilleros catalanes. El grueso de la construcción navalse trasladará, sin embargo, a Andalucía y, sobre todo, al País Vasco (Martínez de las Rivas, Yba-rra, Sota y Aznar) en las últimas décadas de este siglo.

1 835 . Se funda la Caja de Ahorros de Madrid.

1841. Se funda La Esperanza en Tolosa (Guipúzcoa). Entre este año y 1880 (fundación de Torrás) laactividad papelera conoce un gran desarrollo en el País Vasco (Guipúzcoa) y Cataluña (Gerona).

1 842 . Se funda la Sociedad Catalana de Gas, se inicia el proceso de iluminación de ciudades por sis-temas de gas.

1848. Se inaugura la primera linea de ferrocarril de España (Barcelona -Mataró). La ley de ferrocarri-les de 1855 pretende dar un nuevo impulso a esta actividad. En 10 años se construyen 7.000km. de vía. Sin embargo, el ferrocarril no se extiende a toda la geografía española hasta 1900y no juega un papel importante en el desarrollo económico más que en Cataluña y, en parte,en el País Vasco. Es más importante su soporte a la agricultura y la ganadería que a la indus-tria. Se inaugura la línea Madrid-Irún en 1863.

Se inaugura el primer alto horno de coque (Sabero-León),también es el origen de la siderurgiaasturiana (fábricas de Mieres y Trubia).

Aprobación de la ley de Sociedades por Acciones.

1 8 4 9 . Se introduce en España el Sistema Métrico Decimal.

19

1 8 5 5 . Se funda la Maquinista Terrestre y Marítima en Cataluña y con ella comienza la producciónde máquina herramienta en España.

1856. Ley de Liberalización de la Banca. Fundación del Banco de España. En 1857 se crean bancoscomo el de Bilbao, Santander. Barcelona y Crédito Castellano.

1859. Se funda la Sociedad Metalúrgica Duro y Cía en Asturias que en muy poco tiempo desplazaa la siderurgia andaluza y que a su vez es desplazada rápidamente por la siderurgia bilbaína.

1 868 . Se establece la peseta como unidad monetaria.

1875. Primera central de producción eléctrica alimentada por gas. En Cataluña en (Dalmau y Xifrá).A finales de esta década alguna ciudad ya tiene iluminación eléctrica (Gerona en 1885, segun-da ciudad en Europa).

1877. Sociedad Española de Dinamita del grupo Nobel en Galdácano (Vizcaya).

1 8 7 9 a 1 8 9 2. Introducción de los convertidores Bessemer y los hornos eléctriccs para la produc-ción de acero (Altos Hornos de Bilbao, Santa Ana de Bolueta (1843), San Francisco e Iberia deSestao, Nuestra Señora del Carmen de Baracaldo).

Desarrollo de la fabricación de armas (escopetas, pistolas, cañones) en Eibar (G:J.ipúzcoa),dondeya existía una industria de las armas de antigua tradición.

1888. Astilleros del Nervión (1888)

19 OO. Esta es la fecha de la auténtica explosión de la actividad industrial en Espar_á. Se Íundan em-presas como Altos Hornos de Vizcaya (en 1901 por fusión de diversas sider-::rgicas ya existen-tes), Duro-Felguera.Unión Española de Explosivos,Unión Cerrajera, C.A.F(C ; ~~,,-lccióny Auxiliardel ferrocarril),Papelera Española (1901),los Bancos Guipuzcoano (1899),V¡to::ay Vizcaya (1901),el Banco Español de Crédito. el Banco Central, (1919), la Bolsa de Bilbao, As:illeros Euskalduna(R. Sota), la naviera Sota y Aznar. Este periodo también ve nacer la explotac:ón sistemática dela energía hidráulica, fundación de Hidroeléctrica Ibérica en 1907, de Saltos ::el Duero en 1920.ambas se fusionan dando lugar a Iberduero en 1944, Hidroeléctrica Española \ 1906). Unión Eléc-

trica Madrileña (1912), Sevillana de Electricidad (1896). Así mismo, se prod'Jce en esta épocael intento de desarrollar una actividad de construcción de automóviles (His;ano-Suiza en Bar-celona, 1904) que tiene un éxito relativo hasta los años 30.

En la primera década del siglo se fundan más de 11.000 empresas.

1910. Se permite a las mujeres acceder a los títulos universitarios. En esta década se produce el na-cimiento de la producción de máquina herramienta en la comarca de Eibar (Guipúzcoa) Laexplosión de esta actividad tendrá lugar al finalizar la Guerra Civil (1.939).

1 9 1 5 . Se inaugura la Bolsa de Barcelona.

1 920. Creación de la Cooperativa Alta en Eibar (Guipúzcoa) vinculada a la Unión General de Trabaja-dores y dedicada a la fabricación de máquinas de coser.

1923. Creación de la Siderúrgica de Sagunto (R. de la Sota) (desaparecida en 1987).

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1924. Creación de GT.N.E. (Telefónica) (en proceso de privatización en 1996).

1927. Creación de CAMPSA(pierde el monopolio de distribución de combustibles en 1992; en proce-so de privatización).

1 928 . Fundación de la Confederación Española de Cajas de Ahorro.

1941 . Creación del I.N.I. (Instituto Nacional de Industria), desaparecido en 1992, sustituido por TÉNEOy AlE (Agencia Industrial del Estado). Creación de R.E.N.F.E.Creación de la Empresa NacionalBazán para construcciones navales (1942).

1946. Creación de ENASA(Empresa Nacional de Autocamiones), fabricante de los camiones Pegaso.

1950. Fundación de SEAT(Sociedad Española de Automóvilesde Thrismo)en la Zona Franca del puertode Barcelona (el Seat 600 en 1957); en 1955 se instaló en España, Renault (FASA)en Valladolid,en 1957 Citroén - Hispania en Vigo, en 1963 Barreiros - Chrysler (Simca y Dodge), en 1975 Forden Valencia.

En esta década también se funda ENSIDESAen Avilés (Astunas) y la refinería de Escombrerasen Cartagena (Murcia).

1956. Fundación de Televisión Española (TVE).

Fundación en Mondragón (Guipúzcoa) del embrión de la cooperativa ULGORque en la décadade 1990 se transforma en Mondragón Corporación Cooperativa agrupando más de 25.000 tra-bajadores en más de 100 empresas algunas tan significativas como FAGOR(electrodomésticos.maquinaria, componentes de automoción, etc.), EROSKI(distribución comercial) o Caja Labo-ral Popular (finanzas).

Petición de adhesión a la Comunidad Económica Europea (Mercado Común). La integraciónde hecho se produce en 1986.

Primer Plan Cuatrienal de Desarrollo. Creación de los Polos de Desarrollo.

Se funda la última gran empresa que se instaló en el Pais Vasco, PETRONOR en Somorrostro(Vizcaya). Se establece la primera central nuclear española (Zorita).

ETAPAS DE LA INDUSTRIALIZACIÓN ESPAÑOLA

1. Incipiente esfuerzo de modernización de la economía con los primeros Borbones (Felipe V,Ferna-do VI) en base al proteccionismo y la iniciativa estatal (Reales Fábricas) que fundamentalmentepromueven manufacturas relacionadas con el consumo de lujo (tapices, sedas, cristalería, porce-lanas), armas (siderurgia y armas), objetos de uso común (paños). Eliminación del proteccionis-mo e impulso a la actividad mercantil a través de la actividad combinada estado-privada en tiem-pos de Carlos III (Reales Compañías de Caracas y otras). En este mismo periodo, esfuerzo porintroducir nuevas metodologías de producción agraria e industrial (Sociedades Económicas de Ami-gos del País) y por transformar la educación en línea con la Ilustración Francesa (Ensenada, Es-quilache, Olavide).

1780, Desarrollo de la industria textil moderna en Cataluña.

21

t1 1962.

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1964.

1968.

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Esta fase termina con los numerosos conflictos liberales-conservadores, Inquisición de por medioy, desde luego, con la invasión napoleónica.

2. En el reinado de Isabel 11(1833-1868)se produce un nuevo esfuerzo modernizador con el desarro-llo del ferrocarril, el papel, moderadamente la siderurgia, la construcción naval, el textil, la ense-ñanza en general y la enseñanza industrial, formación profesional y universitaria (Leyes SeijasLozano, Pidal, Moyano).

Dicho esfuerzo no alcanza a todo el país. Fracasa en Andalucía, triunfa en Cataluña y, moderada-mente, en el País Vasco (en la última década del siglo XIXVizcaya ya es un territorio predominan-temente industrial, esto no sucede en Guipúzcoa hasta la década de 1920) y Asturias. Tampocoalcanza la intensidad que ha alcanzado en esta misma época en otros países europeos. Españasigue siendo predominantemente rural, la producción industrial se centra en actividades muy bá-sicas que se desarrollan en un mercado muy protegido, que no pueden competir en el exterior.No se desarrollan manufacturas más sofisticadas. Sigue faltando una clase empresarial. El papeldel Estado como empresario sigue siendo muy importante, así como el de la inversión extranjera(concentrada en las explotaciones mineras, el ferrocarril y las finanzas).

Esta fase termina con el inicio de la 2.a Guerra Carlista, la guerra con Estados Unidos y la pérdidade las colonias (Cuba y Filipinas).

3. La tercera fase empieza en la Restauración Borbónica, un poco antes del cambio de siglo, y tieneel punto álgido en el año 1929 (dictadura de Primo de Rivera). Esta fase conoce el desarrollo dela gran industria pesada (siderurgia, astilleros, material ferroviario, maquinaria) y de manufactu-ras metálicas más ligeras (armas, ferretería, máquinas de coser, bicicletas) en el País Vasco, dela industria química en Cataluña y Andalucía, de la producción eléctrica en Cataluña y País Vasco.Se confirma el fracaso industrial en Andalucía y con ello su pérdida de posición en cuanto a con-diciones de vida e influencia en el conjunto del estado y, en general, el desequilibrio en el desa-rrollo que provoca la emigración y despoblación de numerosas regiones españolas.

Este periodo conoce también el nacimiento de la Banca Comercial contemporánea y el estableci-miento en España de bastantes compañías extranjeras (Hutchinson, General Motors, StandardEléctrica, Standard Oil, Nestlé, Shell, I.T.T.,AE.G., etc.).

Esta fase termina con el final de la 1.a Guerra Mundial, el inicio de la Gran Depresión mundialy, posteriormente, la Guerra Civil española.

4. Las décadas de los 50 y 60 del siglo XX conocen la gran transformación social. cultural y eco-nómica de España y su entronque en el nivel europeo de desarrollo. Por primera vez la actividadindustrial supera a la agraria (en la década de los 60), aunque ambas son superadas por las acti-vidades de servicio (en la década de los 70).Se superan los 1.000 $ per cápita en 1971 y los 2.000 Stres años más tarde. Se desarrollan actividades manufactureras más diversificadas (automóviles,electrodomésticos, construcción de maquinaria, textil, industria alimentaría, industria química yfarmacéutica...). Se produce el desarrollo «de hecho» del Estado de Bienestar (sanidad y educa-ción públicas, pensiones, jubilaciones, etc.). Sin embargo, persisten buena parte de los problemastradicionales, poca competitividad de las producciones frente al exterior, gran importancia de lainiciativa estatal por carencia de empresarios y de empresas de «masa crítica», gran dependenciade capital extranjero, gran dependencia de importaciones para productos de tecnologia mediay alta, y desarrollo desequilibrado entre distintas regiones.

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En la Década de 1990

. España produce aproximadamente algo más del 2% del PLB. mundial y el 8% del PLB. europeo,ocupa el 8.0lugar mundial por volumende PLB.(70Billonesde pesetas :o:::0,5 Billones de dólares)y aproximadamente el vigésimo tercero por Renta per Cápita (aproximadamente 14.000 dólaresen 1995).

. En 1990, las actividades industriales representan el 24,6% del PLB. Ocupan al 22,67% de su Po-blación Activa (2.100.000 personas) distribuidas en unas 150.000 empresas. Aproximadamente el30 % de nuestra demanda interna de manufacturas industriales es cubierta por importaciones (másdel 50 % para producciones de alta tecnología).

La importancia relativa de las diversas actividades industriales se refleja en la Figura 1.2 y Figura 1.3

Figura 1.2

23

ACTIVIDAD % V.A.B.IND. % EMPLEOIND.

Energía 16,3 % 5 %

Alimentos, bebida, tabaco 14.46 % 16.28 %

Material de transporte 9,73 % 9%

Industria química 8,53 % 5.4 %

Productos metálicos 7,5 % 10.8 %

Papel y artes gráficas 6,1 % 5,88 %

Ind, de productos minerales no metálicos 6,1 % 5,88 %

Material eléctrico y electrónico 5,73 % 5 %

Industria textil y confección 5,2 % 9%

Maquinaria y equipo mecánico 4,63 % 5 %

Caucho y materias plásticas 3,7 % 4.47 %

Madera, corcho y muebles 3,5 % 7,23 %

Productos y transformados metales 3.4 % 2,8 %

Calzado y cuero 1,29 % 2,26 %

Minerales no metálicos 1,1 % 1,35 %

Agua 1 % 1.44 %

Otras industrias manufactureras 0,7 % 1 %

Minerales metálicos 0,29 % 0,18 %

Figura 1.3

Como resumen, podemos comentar:

a) En el desarrollo económico del mundo es posible establecer algunas características típicas quese dan de forma recurrente:

1. Existen tres fases típicas y obligatorias que se dan con un cierto decalaje (haSTa100 años)entre ellas: desarrollo de la ciencia (matemáticas, física, química, biología ). desarrollo deaplicaciones tecnológicas (los inventos) de los anteriores conocimientos. desarrollo de activi-dades empresariales (explotación económicamente rentable) basadas en tales inventos. Laduración de este ciclo es variable entre 20 y 100 años, pero no es inferior a los dichos 20 años.

2. El desarrollo tecnológico (los inventos) no se da de una forma regular y continua en el tiempo,antes bien, se observa que se produce a pulsos.

3. La fase previa a la llegada de un nuevo «pulso»innovador se caracteríza por una crisis eco-nómica asociada al cierre de empresas, el aumento del desempleo, de la pobreza y de la con-flictividad social. Esta crisis se anuncia por adelantado a través de la caida (o ralentización)de la productividad (producción bruta por hora trabajada).

b) España siempre ha tenido pioneros (inventores y empresarios) que han estado en la vanguardiade la aplicación de los desarrollos tecnológicos (no así científicos). El inicio de la industrializaciónen España (en Cataluña) es anteríor al de Francia y Alemania. La Legislación Social (el derecho,no el «hecho»)en algunos aspectos se adelanta a la francesa o inglesa. Sin embargo, como dife-rencia importante con respecto a los países más desarrollados de Europa, tenemos:

· La difusión (la «masa crítica») que alcanzan las innovaciones siempre es escasa por efectode una «reacción» importante y por falta de una dimensión empresarial suficiente. En conse-cuencia, la difusión amplia de las innovaciones se produce con 20 a 50 años de retraso.

· La falta de contribución autóctona a la <cinnovación))en cantidad suficiente, es decir, copia-mos, no inventamos, y de ahí nuestra dependencia de la inversión extranjera. Faltan invento-res e ingenieros e incluso el número de empresarios no es suficiente.

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ESPAÑA. CEE - 12

Tamaño N.o de empresas N.Ode empleados N.o de empresas N.o de empleados,1 - 99 98% 55,1% 97,9% 40,5%

100 - 499 1,8% 26% 1,7% 21%

< 499. 0,2% 18,8% 0,3% 38,4 %

150.214 2.088.103 1.720.827 29.179.667(7% Europa)

1.3. LASEMPRESASINDUSTRIALESY SUORGANIZACION.BREVEHISTORIADELAINGENIERIAINDUSTRIAL

1 750 . Creación en Francia de las Escuelas de Ingeniería (Ecole des Ingenieurs de Ponts et Chausées,Ecole Polytechnique, 1794), aparición del término Ingeniería Civil. La denominación «ingenie-ro» es antigua, si bien su significado podía ser diferente del actual.

En España, con la reforma educativa de Olavide (reinado de Carlos IlI) se crean las Cátedrasde Economía Civil.

1 799 . Creación en Madrid de la Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos.

1 8 5 O. Real Decreto de 4 de Septiembre (Ministro Seijas Lozano, reinado de Isabel Il) se crean las Es-cuelas Industriales de tres niveles (aproximadamente, formación profesional. peritaje e ingenie-ría), en dos especialidades, mecánica y química. Este sistema toma forma en 1857 con la LeyMoyano de Instrucción Pública.

1776 . E. Whitney. industrial norteamericano,introduceel conceptode piezas intercambiables enla fabricación de escopetas. Posteriormente este concepto se introduce en la fabricación de ma-quinaria.

1 9 O 3 . F. W. Tay lor publica «Shop management»; en 1911, publica «PrincipIes of Scientific manage-

ment». Taylor introduce el concepto de productividad y profundiza en los conceptos de divi-sión del trabajo y especialización. Junto a su equipo, desarrolla técnicas como el estudiodel trabajo (estudio de métodos y cálculo de tiempos)(Gilbreth), la programación de trabajos(H.Gantt). la creación de departamentos staff para todo lo anterior,las primas e incentivos deproductividad (Rowan). Otra aportación de Taylor,y no de las menores, es la creación de pro-gramas de formación para los trabajadores (inicio de la moderna Formación Profesional).

1 9 O8 . Se crea la especialidad de Ingeniería Industrial en Penn State University, hasta entonces soloexistían Ingeniería Mecánica. Química y Eléctrica.

19 09. H. Ford desarrolla su cadena de montaje para el modelo T; con ello da vida al concepto deproducción sincronizada via automatización rígida. Otro concepto implícito en la cadenaes el de estandarización de componentes y de procesos.

1 9 1 7 . F. W. Harris introduce los modelos de dimensión óptima para el control de stocks.

1921 . Bajo la dirección de A. Sloan, la General Motors se organiza por divisiones e introduce lo queen la actualidad es el concepto clásico de Control Financiero de Gestión.

1930. A. B. Segur. «Elcálculo de los tiempos de trabajo». Shewart y Dodge introducen el control decalidad por muestreo.

Se fundan las Escuelas de Administración de Empresas (Business School)de Harvard y Wharton.

1 934 . L. M. C. Tippet introduce el muestreo para el cálculo de tiempos.

1940. H. B. Maynard desarrolla el M.T.M. (Method Time Measurement).

25

--

1 9 4 1 . En España se introduce la especialidad de Ingeniería Eléctrica.

1944. Morgensten y Von Neumann desarrollan la «Teoríade juegos y comportamiento económico».En 1947, G. Dantzig introduce la Programación Lineal y un método de resolución, el SIM-PLEX, para análisis de problemas de logística. Este es el momento a partir del cual la Investi-gación de Operaciones se introduce en la Gestión de la Producción.

Años 50. R S. Mac Namara y los «whiz kids» de la Ford Motor Company desarrollan lo que hadevenido como Sistemática clásica de gestión empresarial: la gestión por ratios, el análisisdel valor y la aplicación de las técnicas estadísticas al Control de Gestión.

1951 . J. M. Juran, «Manual de Control de Calidad».

1.von Bertalanffy, «TeoríaGeneral de Sistemas». Los ordenadores existen desde los años 40, sibien su aparición en las empresas mercantiles se retrasa hasta los años 60 ó 70. Este hechotransforma por completo tanto los conceptos y los procedimientos de gestión, como las cualifi-caciones requeridas a los empleados. K. Boulding (General Systems Theory, 1956), J. Forrester(PrincipIes of Systems, 1970), R A. Johnson (Theory and Management of Systems, 1973).

1 95 5 . Introducción del método PERT a partir de su uso en el proyecto POLARIS.

Creación en Madrid de la Escuela de Organización Industrial, dependiente del Ministerio deIndustria.

1 959. Mitrofanov, publica «Scientific PrincipIes of Group Technology».

A ñ o s 6 O. Se fundan la London Business School, la Manchester Business School, La WarwickBusiness Schooly en España, ESADE,IESEen Barcelona,ESTE(San Sebastián. 1958).

1 9 6 4 . Se introduce en España la especialidad de Ingeniería de Organización Industrial.

1975. J.Qrlicky.-M.RP. (Materials Requirements Planning), 1974, O. Wight, «Production & InventoryManagement in the Computer Age». Ambas obras significan la introducción de la sistemáticade gestión de la producción conocida como M.R.P. Un auténtico punto de inflexión en estecampo: si la introducción de la Investigación de Operaciones supuso trasladar la Gestión dela Producción al mundo de las matemáticas, el M.RP. supone trasladarla al mundo del procesode datos. Este sistema, con sus pros y contras es, hoy en día, la auténtica columna ver:ebralde la gestión en una amplia tipología de empresas industriales.

1 980 . Introducción de los conceptos «japoneses» de Gestión de la Producción, Just In Time.

Introducción del concepto C.LM. (Computer Integrated Manufacturing). Proyectos CMIl 1, 1-CAM en Estados Unidos, FAIS, SIGMA en Japón, ESPRIT, BRITE, EUREKA, en Europa.

1986. Como reacción a la mitificación del concepto C.1.M.se introduce el concepto «LeanManufac-turing» .

1 9 9 O. Desarrollo de arquitecturas jerarquizadas para Gestión de la Producción. Cada vez se da mayorconvergencia entre la Gestión de la Producción y la Ingeniería de Sistemas.

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1.4. RESUMEN:LACIENCIADELADIRECCIONDEEMPRESAS.SUSPUNTOSDEINFLEXION

. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (hasta 1870):

- El trabajo asalariado

- Las máquinas y los inventos

· EL CAMBIO DE SIGLO

- Dirección científica

- Producción en masa

- Empresas multinacionales

- Organización divisional - control financiero de gestión.

. DESPUÉS DE LA 2.a GUERRA MUNDIAL

- La dirección estratégica

el marketing

· los métodos cuantitativos

- Las finanzas (los holdings)

- La dirección de recursos humanos

la seguridad social

el desarrollo de directivos (las escuelas de negocios).

· DESDE LA CRISIS DEL PETRÓLEO

- La información

· la automatización

la integraciónlas comunicaciones

- Los japoneses

la calidad

la empresa como comunidad de intereses

¿capitalismo confuciano?

- La responsabilidad (social y ambiental)

- La productividad y la gestión de las actividades de servicio.

27

CONCEPTOSGENERALESDEGESTIÓNDELA PRODUCCIÓN

2.1. INTRODUCCIÓN:LA DIRECCIÓNDEOPERACIONES,LA FABRICACIÓN,CONCEPTOSELEMENTALESDEGESTIÓNDELA PRODUCCIÓN

2.1.1. LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Se entiende por «Operaciones» el proceso mediante el que determinados INPUTS (materiales,trabajo de maquinaria u otros recursos físicos, trabajo «físico))de personas, conocimientos) se trans-forman en determinados OUTPUTS (productos de consumo, bienes de equipo, servicios, «productosfinancieros», «productos educativos», transportes, hostelería, espectáculos, atención sanitaria, etc.).

Podemos incluir en el dominio de la Dirección de Operaciones las siguientes funciones empre-sariales:

· Diseño del sistema operativo (ingeniería de procesos): definición y mejora de métodos y procedi-mientos, definición de recursos, distribución física de recursos.

Planificación y Control de las Operaciones (o de la Producción).

Gestión (Planificación, Control, Garantía) de la Calidad.

Gestión del Mantenimiento de los recursos productivos.

Logística: almacenaje. manipulación, rutas de distribución.

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que pueden ser desglosados en tareas a 3 ó 4 niveles de decisión y ejecución:

. estratégico, táctico y operativo

. empresa - planta - sección - centro de trabajo.

El desempeño de dichas funciones implica la realización de las siguientes tareas:

. Establecimiento de criterios de análisis.

. Utilizaciónde técnicas de análisis.

. Desarrollo de sistemas de información para el seguimiento.

En lo que sigue nos vamos a centrar específicamente en la Producción Industrial, si bien buenaparte de las técnicas y conceptos utilizados pueden ser de utilidad para otro tipo de «Operaciones».

2.1.2. LA FABRICACIÓN

Constituye el aspecto central de las Operaciones en las empresas que desarrollan actividades indus-triales. En la Figura 2.1 se describen las etapas que abarca la función Fabricación en el caso más gene-ral. Las seis etapas descritas se pueden agrupar a su vez en dos conjuntos en función de su orientación:

. Operaciones relativas a los Productos: Concepción, Representación, Control de Calidad del pro-ducto acabado.

. Operaciones relativas a los Procesos: Diseño de las operaciones y los equipos, Fabricación pro-piamente dicha, Gestión de la Producción,Mantenimientoy Controlde la Calidad del proceso.

FASES DE UN PROCESO DE FABRICACIÓN

1. CONCEPCIÓN

. Especificaciones finales a cumplir· Geometría· Materiales· Tolerancias y acabado1?

2. REPRESENTACIÓN

3. FABRICACIÓN. Selección de procesos y maquinaria. Selección de herramientas, utillajes, elementos de fijación, variables del proceso· Proceso· Control del proceso. Control de especificaciones sobre el producto· Control de herramientas

4. GESTIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

PlanificaciónJ

MaterialesControl Centros de Trabajo

5. MANTENIMIENTO

6. CONTROL DE CALIDAD

Fig. 2.1

30

,

2.1.3. CONCEPTOS ELEMENTALES DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Pedido: Requerimiento del departamento comercial (a instancias de algún cliente o en función deuna programación para un periodo de tiempo) de determinadas cantidades de uno o másde los productos que la empresa fabrica. En el pedido deben de figurar tres datos funda-mentales:

· Referencia(s) del (los) producto(s) solicitado(s).

· Cantidad(es) por producto(s).

· Fecha(s) de entrega del(los) mismo(s).

Orden de Fabricación (O.F.): Con los pedidos recibidos del departamento comercial. el departa-mento de planificación de la producción configura las Ordenes de Fabricación siguiendoalguna de las siguientes políticas:

· Incluir cada pedido en una, y sólo una Orden de Fabricación (OF). Esto es lo máshabitual en caso de fabricaciónbajo pedidoy a medida de un solotipo de producto.

· Descomponer un pedido en diferentes Ordenes de Fabricación, una por cada tipo deproducto. Cada orden sólo llevaproductos de un único pedido. Esto es lo habitualen fabricación de pedidos con más de un producto.

· Crear una Orden de Fabricación por producto, agrupando cantidades correspondien-tes a diferentespedidos. Estoes lo habitual en fabricacióncontra pedido o contra al-macén de productos estándares.

Una Orden de Fabricación debe de incluir la siguiente información:

· Referencia del producto a fabricar.

· Cantidad de dicho producto.

· Fecha debida de terminación, que estará relacionada con la fecha de entrega del pedido.

Ordenes de Trabajo (OT): En el caso de productos cuya fabricación requiere diferentes procesosen distintos centros de trabajo (CT), se puede descomponer la orden de fabricación origi-nal en distintas órdenes de trabajo, una para cada centro de trabajo. La información que debede incluir dicha OT es:

· Referencia del producto y de la OF madre.

· Cantidad a fabricar. A este concepto también se le suele llamar lote de fabricación.No es raro encontrar las dos denominaciones indistintamente.

· Fecha de inicio del trabajo.

Ruta de Fabricación: Secuencia de operaciones que se debe realizar sobre unos materiales paraterminar un producto que, o bien, se almacena si es un producto intermedio, o se envía alcliente, si es producto acabado. La información básica necesaria de una ruta es:

31

...

-";.:

· Operación a realizar

· Orden de secuencia

· Centro de trabajo o máquina en la que se va a realizar el trabajo

· Tiempo de proceso (preparación y operación).

Un producto puede tener una o varias rutas de fabricación según que cada operaciónsingular se pueda realizar en un único o en varios CT.

Existen productos que necesitan una única operación para ser terminados y otros quenecesitan varias y sucesivas operaciones.

Centro de Trabajo (CT): Se refiere a cualquier puesto existente en una planta de fabricación dondese realiza una operación sobre algún producto. Puede consistir en una o varias máquinasque necesitan o no la presencia de operario o un puesto de trabajo manual.

Tiempo de proceso (Lead Time): Tiempo total para terminar un producto y enviarlo al cliente,desde que se lanza su orden de fabricación hasta el envío. Incluye los siguientes elementospara cada fase de fabricación:

· Tiempo de preparación del centro de trabajo (setup): tiempo que se invierte en lim-pieza, reglaje, carga y descarga de materiales en dicho CT.

· Tiempo de operación: Es el de trabajo sobre el producto propiamente dicho.

· Tiempos improductivos: Por parada de máquinas debido a averias, a cortes de ener-gía, a defectos en el material, etc.

· Tiempo de transporte: Desde el CT actual hasta el siguiente.

· Tiempos de espera: Por colas en el propio centro de trabajo, debido a causas diver-sas que podrían conformar una larga lista.

Lista de materiales (Bill Of Materials o BOM en inglés): Relación detallada de primerias materiasy/o componentes comerciales que necesita un producto para su fabricación y/o montaje. Lainformación básica necesaria por cada producto es la siguiente:

· Producto hijo

· Producto padre

· Cantidad necesaria de producto hijo para fabricar una unidad de producto padre

· Porcentaje de defectuosos en la incorporación del «hijo»al «padre».

2.2. FUNCIONES Y OBJETO DE LA GESTIÓNDE LA PRODUCCIÓN

La Gestión de la Producción es un rama específica de la Gestión de Empresas cuyo objeto de atenciónson los Materiales que manipula una empresa industrial, así como los Recursos (físicos y humanos)que dicha empresa utiliza para la manipulación y transformación de los anteriores materiales (Figura2.2.). Esta Gestión se hace a través del desempeño de unas funciones genéricas que denominamos

32

1. CONCEPTO DE STOCKS

1.1. NOCiÓN DE STOCKS

La palabra inglesa stock es un término utilizado en el idioma castellano. Loslibros ingleses que se han traducido al español suelen emplear dicho anglicismo. Encambio, los libros traducidos de originales americanos emplean normalmente lapalabra «inventarios» en lugar de stock. No obstante, la mejor traducción para elvocablo stock sería la de «existencias».

En todo caso, stock es un término que indica un depósito de mercancías, mate-rias primas u otro objeto cualquiera. Es un concepto estático.

No ocurre lo mismo con la expresión «gestión de stocks», que es un procesoque no se detiene en el tiempo, sino que supone una actividad continuada. Es unconcepto totalmentedinámico.

El hecho de almacenar existencias o stocks es una actividad económica. Y,como sabemos, actividad económica es aquélla que tiene como fin la satisfacción delas necesidades humanas con medios materiales escasos, apropiables y susceptiblesde usos alternativos.

El profesor Dr. Castañeda (1979), refiriéndose a la utilidad de un bien, afirmaba:

«La utilidad de un bien es su capacidad para satisfacer una necesidad humana,entendida esa necesidad en el sentido de deseabilidad; es decir, que la utilidad es lacualidad que poseen los bienes para satisfacer los deseos o apetitos humanos.

Por tanto, posee carácter objetivo y subjetivo a la vez, puesto que se trata de unbien físico; pero, además, dispone de capacidad para satisfacer apetitos humanos, dedonde deriva su matiz subjetivo. Que la utilidad no es una propiedad exclusivamen-te objetiva de los bienes, se pone de relieve al considerar que, sin ninguna aIteraciónde estos varía considerablemente su utilidad al cambiar los gustos, como ocurre entodos los artículos afectados por las modas».

La utilidad es una medida del beneficio subjetivo o satisfacción que el individuorecibe de la posesión de diversas cantidades de distintos bienes o servicios.

A esto podemos añadir el factor oportunidad: un bien nos puede ser útil si dispo-nemos de él justo cuando 10 necesitamos; y el factor cantidad: la utilidad de un bientambién puede estar en función de la cantidad deseada en relación con la disponible.

16 GESTION DE STOCKS CaNCEl 'TOS IIASICOS17

A. Rambaux (1988) define los stocks como: «Provisiones de artículos en esperade su utilización». Pero esta definición nos presenta a los stocks sólo como objetos,y no como bienes económicos que son.

Para los fisiócnttas, para los mercantilistas, para los artífices de la primera revo-lución industrial, la palabnt clave era la «abundancia», que no faltaran víveres, queno escasearan los metales preciosos. que no fallaran las existencias de carbón ocualquier otra fuente de energía.

Si considermnos ¡¡ los stock.\-como bienes económicos, estos tienen su razón deser en I¡¡ utilid¡¡d que nos report¡¡n, pues permiten disponer de un arlÍculo el! elmomento que lo necesitamos, en el lugar deseado y en I¡¡cantidad just¡¡,

Sin embargo, actualmente, se h¡¡ llegado ¡¡ la conclusión de que el hecho dealmacen¡¡r existencias supone un alto coste, mucho mayor que lo que los ¡¡ntiguosadministradores de l¡¡empresa suponían, ya que ¡¡los costes normales que ellos con-sideraban se les suele ¡¡ñadir los rel¡¡tivamente modernos, y cada vez mayores, cos-tes de obsolescencia y de oportunidad.

Se lIeg¡¡, entonces, a la más moderna expresión de la gestión de stocks, que es,precis¡¡mente. el intento de eliminarlos: es I¡¡denominada «Gestión de Stock Cero»o t¡¡mbién el <<Invent¡¡riojusto ¡¡tiempo», el 1",\,til/ti/l/e! (JlT).

De lo anterior se deduce que la utilidad que proporciona un stock varía en funciónde la cantidad disponible, del lugar en que se encuentre y de la fecha en que se necesite.

Podemos, pues, precisar que los stocks son provisiones de artículos en espera desu utilización posterior, cuya utilidad está en función de la cantidad, momento ylugar de su necesidad.

La importancia de los stocks puede deducirse de:

No se debe desprender de lo anterior, la idea de que es preferible que un clienteespere (antes de entregarle su mercancía) a que la fábrica o el comercio tengan unos¡¡ltos costes de stocks. El objetivo fundament¡¡1es servir al cliente en el plazo previs-to, pero sin acumular excesivos stocks. El mundo en el que nos movemos es ¡¡lta-mente competitivo, y el objetivo princip¡¡1es servir ¡¡Icliente, por lo que es impensa-ble tener ¡¡Icliente esperando por un¡¡ esc¡¡sez de stocks, P¡¡ra ello, en I¡¡gestión destocks se ¡¡plic¡¡n I¡¡s más modern¡¡s técnicas m¡¡temáticas o modelos, muchos deellos encu¡¡drados dentro de I¡¡«investigación operativa»,

1.2. IMPORTANCIA DE LOS STOCKS

1) Su consideración histórica.2) Su necesidad.3) El volumen que representan en relación al total de ¡¡ctivos de la empresa.4) Su interrelación con otros subsistemas de la empresa.

P. Antier (1969) nos cOIToboralo anterior en los siguientes términos:1) La consideración histórica de los stocks nos confirma que la buena gestión

de stocks es símbolo de efic¡¡cia y sabiduría. «L¡¡ evolución ¡¡ la que se ¡¡siste, tanto en el ámbito de la comerci¡¡lización delos prmhu:los, como en el de su prodlU.:ci(II1,parece c¡¡ntcterizarse por un¡¡ incidenci¡¡c¡¡da vez más ¡¡centu¡¡d¡¡de ciertas exigenci¡¡s de la clientel¡¡».En el ¡¡ntiguo Egipto tenemos un ejemplo clásico de gesti6n de stocks: José pro-

pone al faraón almacenar en los ¡¡ños de abundanci¡¡ en previsión de los años deescasez; el faraón acepta y, posteriormente, se aprecian los buenos resultados. En consecuencia, el cliente manifiesta una tendencia tan acentuada como apa-

rentemente irreversible:I

,1 Son muchos los ejemplos históricos que podrían ponerse, Vamos a recordarcómo en la guerra de los «seis días» Israel contó con una ventajadecisivaen el con-flicto debido al rápido ataque aéreo que destruyó la aviación árabe. Esta acción con-virtió al ejército hebreo en el poseedor de unos stocks de aviones muy superior a losde sus enemigos, y sabido es que hoy en día el que domina el ¡¡irees el virtual gan¡¡-dar de una batalla. Pero no es suficiente el stock sólo en su dimensión física, dirí¡¡-mas que lo más importante es lo que rodea a los stocks. Detrás de esos aviones hade existir una preparación, una organización, una buena gestión y, sobre todo, uncapital humano. Precisamente, este ejemplo nos ilustra la necesidad de un buencapital humano, pues el oficio de piloto es uno de los que exigen mayores requisitosfísicos, psicológicos, de preparación y de conocimiento.

- A decidirse en el último momento.

_ A exigir -en ese último momento- ser atendido muy deprisa.

La empres¡¡ debe, pues, p¡¡raconservar y para aument¡¡r su clientela:

_ Tener disponible en stocks los productos acabados estándar que forman partede su suministro normal.

De la consideración histórica de los stocks podemos extraer una enseñanza fun-damental. Si antiguamente se pretendía básicamente que nunca faltaran las existen-cias, actualmente la idea difiere sustancial mente, pues hoy se asocia a los stocks conla palabra «coste»,

Estar en situación de prepantr en los plazos más breves, o por lo menos tanbreves como los de la competencia, productos terminados de carácter espe-cífico.

Para satisfacer estas dos obligaciones, la empresa deberá m¡¡ntener ciertos nive-les de stocks:

1\

CONCEPTOS BASICOS19

18 GESTION DE STOCKS

- En productos acabados normales para pronta entrega, por una parte.

- En piezas elementales constitutivas de los productos acabados no normales,por otra parte.

Si los aprovisionamientos fueran instantáneos, es decir, si pudiéramos adquirirel bien en el momento y lugar en el que lo necesitáramos, en la cantidad y calidaddeseada y al precio mínimo, el acumular existencias de ese bien para su posteriorutilización no tendría sentido.

Pero el llegar a este perfecto acoplamiento entre fecha, cantidad, calidad y pre-cio es muy difícil; sólo se ha podido conseguir en ciertos casos de empresas que hanimplantado en su gestión las ya aludidas técnicas japonesas del «stock cero o técni-cas del Just in time».

Deberá, pues, aprobar inmovilizaciones de capital bajo forma de stocks, inmovi-lizaciones que, siendo siempre onerosas y las más de las veces muy embarazosas,deben ser reducidas al mínimo posible.

La reducción del coste de los stocks no es un hecho aislado, sino que se enmar-ca dentro de la tendencia general a la reducción de costes que caracteriza a laempresa moderna.

En consecuencia, afirmamos que, todavía en multitud de casos, los stocks sonnecesarios en la empresa.

3) Respecto al volumen que representan dentro del towl de activos de la empre-sa, podemos afirmar que, al ser su porcentaje alto, los stocks tienen una gran impor-tancia. En efecto, el volumen de negocio que representan en la empresa es alto.Ramos Díaz (1987) nos informa que no es extraño que los stocks alcancen el 30%de los activos de la empresa, a menudo llegan a ser del 50%.

Esto implica tener una gran importancia para la empresa, ya que una pequeñareducción del porcentaje de los stocks, sin perjuicio de la buena marcha del negocio,puede suponer un gran aumento en el beneficio. Por el contrario, una pequeña alzaen el volumen de los mismos, si ésta no mejora en nada el negocio, puede suponerimportantes costes.

Es, por tanto, cuestión fundamental, tener unos criterios o principios generalesacerca de su volumen óptimo.

Para Albcrto Abad (1979): «En circunstancias normales, la cifra de existencias

que, teóricamente, ha de tencr la empresa es aquélla que cumpla los dos principiosfundamentales de la teoría de la gestión de stocks, es decir:

a) Que cubran las necesidades del usuario, bien sea del Departamento de fabri-cación de la propia empresa o del cliente.

El progreso actual de la robótica tiende a reducir los costes de mano de obra. Laexpansión, las fusiones y los reagrupamientos de sociedades tienden a evitar loscostes y a aprovechar, por tanto, las economías de escala.

Por último, la utilización de los ordenadores y su veloz desarrollo científico-téc-nico han permitido aplicar en los almacenes técnicas científicas revolucionarias dealta eficacia, consiguiendo manejar y tratar grandes cantidades de información opor-tunamente.

2) La necesidad de tener existencias en almacén nace o tiene su origen en la uti-lidad que nos reportan estos stocks, referidas a:

Cantidad: poder disponer del artículo en la cantidad necesaria.

Oportunidad: poder disponer de los productos en el momento o lugar deseado.

Calidad: con una seguridad de calidad convenicJltc en el momento de ser utili-zado el artículo.

Precio: poder ~isfrutar del artículo con los requisitos anteriores y al precio máseconómico.

De no tener el artículo almacenado es muy difícil que la oportunidad, cantidad,calidad y precio coincidan simultáneamente a la llegada del material al lugar de uti-lización.

b) Que lo hagan del modo más económico posible.»

4) Con referencia a la dependencia de las áreas organizativas de la empresa conrespecto a la gestión de stocks o interdependencia de la gestión de stocks con otrossubsistemas de la empresa, podemos concluir que tiene un interés primordial.

Cualquier departamento o área organizativa de la empresa depende de los stocksy de la gestión de stocks, pero donde existen unos más fuertes lazos es entre lastareas y los problemas de la producción y los del almacenamiento.

De acuerdo con Lesourne (1991), las relaciones entre el ordenamiento de la pro-ducción y la fijación de las reglas sobre los flujos de salida y de alimentación de losstocks son de capital importancia.

Pérez Gorostegui (1990) se expresa en éstos términos: «Los inventarios actúancomo reguladores entre los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de lassiguientes... Si el ritmo al que los proveedores sirvieran las materias primas y auxi-liares fuera idéntico al ritmo al que son necesarias en el proceso de producción, nose plantearía problema de regulación en esa fase. Pero lo más frecuente es que losproveedores entreguen materiales periódicamente y que las empresas los precisen deforma prácticamente continua, por lo que resulta precisa la colocación de unos regu-ladores que son los inventarias de materias primas... Del mismo modo, el ritmo deventas no suele coincidir con el de generación de productos, por lo cual se hace pre-cisa la utilización de inventarias de productos terminados».

\"20 GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS21

" A menudohay que estimarcomo un todo el sistema constituido por el conjuntode la red de distribución, los centros de expedición, las actividades de producción,los locales de almacenamiento y el departamento de aprovisionamiento.

2.1. CLASIFICACiÓN ATENDIENDO A LA FUNCiÓN QUE DESEMPEÑAN

Según este criterio tendríamos el siguiente esquema:

11I

Todos concurren a la realización de los mismos objetivos: aumento de la pro-ducción con unos medios o factores dados, reducción de los costes, mejorml1ientodel nivel de servicios a la clientela, disminución de los stocks de productos en cursode fabricación o de los stocks de productos acabados, mejora de la calidad y reduc-ción de las mermas.

a) Stock de seguridad, también llamado stock de protección.

b) Stock medio.

c) Stock de anticipación.

d) Stock sobrante.

e) Stock activo.

¡d'j¡!

Según Argenti (1970), los fenómenos que abarca la gestión de stocks van desde latransformación del producto hasta la fase comercial; sin embargo, ya sea por la fabrica-ción interna, ya sea por la utilización de los proveedores y comerciantes, el controldirecto de esta realización, escapando al dominio de la gestión de stocks, hace cambiarlas órdenes de fabricación, o de compm a los proveedores. En consecuencia, tratar elcontrol de los inventarios por sí mismos puede ser engañoso, pero tratarlo como unaparte del más amplio sistema producción-ventas puede resultar demasiado complicado.

El control de los stocks está enlazado con la previsión de ventas, la planifica-ción de la producción y la política de reposición del stock.

A continuación exponemos, brevemente, la idea conceptual de cada uno deestos tipos de stocks, ya que la denominaciónpor sí sola puededar lugura equívo-cos; y, además, mediante la exposición conceptual, se puede deducir la gmn varie-dad terminológica con que los distintos tratadistas del tema han ido denominando acada uno de los presentes conceptos.

Como consecuencia de la inmensa riqueza de nuestro idioma, y el interés por laoriginalidad, siempre vivo en cada uno de nuestros científicos, a veces resulta untanto complicado depurar las ideas básicas de nuestros conceptos.

El no llegar a comprender hasta qué punto estas áreas son interdependientes,puede conducir a una empresa a tomar decisiones de las que hacen ahorrar dineropor un lado, pero que pierden mucho por otro. La medida más fácil a tomar parareducir gastos es reducir los stocks, pero eso puede provocar un grave incrementode los costes en cualquier otra área.

2.1.1. Stock de seguridad o stock de protección

Todos estos apartados han servido paru poner de manifiesto el grun interés quetienen los stocks, y su adecuada gestión, dentro de la empresa.

Podemos definir el stock de seguridad de un determinado artículo como el volu-men de existencias que tenemos en almacén por encima de lo que normalmentevamos a necesitar, para hacer frente a las Iluetuaciones en exceso de la demanda,y/o a los retrasos imprevistos en la recepción de los pedidos.

2. CLASES DE STOCKSEn relación con la terminología empleada, hemos de precisar que se utilizan

indistintamenteo de forma sinónima:«stockde seguridad»,«stockde protección»,«stockde reserva»y «stockde acopio».

Para llevar a cabo un~ buena gestión de existencias, para poder aplicar métodoscuantitativos científicos en dicha gestión, es necesario, entre otras cosas, conocer lascaracterísticas del artículo almacenado; y este conocimiento es más fácil de conse-guir si previamente hemos encuadrado el artículo en un esquema clasificatorio.

La cantidad del stock de seguridad depende de la variabilidad de la demanda, dela longitud y variabilidad del plazo de entrega, y del riesgo que la dirección esté dis-puesta a admitir de encontrarse sin existencias.

El stock de seguridad está destinado a paliar las fluctuaciones de la demandacuando ésta es aleatoria, o a paliar las fluctuaciones de duración del plazo dereposición o entrega.

Puede hacerse necesario el stock de seguridad en las situaciones siguientes:

Los stockslos podemosclasificardesdemúltiplespuntosde vista.

Las clasificaciones que suelen ser útiles en la Gestión de Stocks son las si-guientes:

1) Clasificación atendiendo a la función que desempeñan los stocks en laempresa.

2) Clasificaciónsegúnla naturalezafísicade los productos.

3) Análisisde los stockssegúnsu valore importancia:criterioABC.

a) Demanda aleatoria y plazo de entrega conocido.

b) Demanda conocida y plazo de entrega aleatorio.

c) Demanda y plazo de entrega aleatorios.

f

22 GESTION DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS23

d) Cuando el.sistema de aprovisionamiento se realice mediante fechas fijas pre-establecidas.

fijados. Aquí el stock de seguridad estará referido al plazo de aprovisionamiento otiempo que media entre dos entradas consecutivas al almacén. En estas circunstan-cias, no habrá incertidumbre en la fecha de entrada del nuevo pedido pero sí puedehaberla en cuanto al volumen de la demanda durante el tiempo que media entre unaentrada y la siguiente.

Si los aprovisionamientos no son instantáneos, si existe un cierto tiempo quemedia entre el momento en que se hace el pedido al proveedor y el momento en queéste llega al almacén, será necesario disponer de cierto número de existencias parahacer frente a la demanda o salida de almacén durante dicho plazo de reposición. Sila demanda en dicha unidad de tiempo es conocida exactamente, no habrá problemaal calcular las existencias necesarias destinadas a este fin. Pero si la demanda es ale-atoria, aparece un factor de incertidumbre, incertidumbre en la necesidad futura deexistencias para hacer frente a esta demanda, por lo que será necesario tener enalmacén un número de existencias a la hora de hacer un pedido, igual al consumomedio que tiene lugar en la duración normal del plazo de reposición, más una ciertacantidad que, aunque no esperamos salga del almacén antes de que llegue el nuevoaprovisionamiento, es de hecho necesaria para prevenir las posibles fluctuacionesimprevistas de la demanda y/o el plazo de entrega.

Normalmente, en esta situación no se puede alterar el ritmo de los aprovisiona-mientos. Si se agotan las existencias antes de que llegue la fecha de entrada, tendre-mos que interrumpir los abastecimientos de la demanda.

En síntesis, al exceso de stock, por encima de lo normal cuya misión es evitaren lo posible las rupturas como consecuencia de un aumento imprevisto de lademanda o como consecuencia de un retraso en la entrega de un pedido lo denomi-namos «stm:k de seguridad».

A esta cantidad de existencia, necesaria en el almacén a la hora de hacer unpedido, se le denomina «punto de pedido».

Del cálculo de este stock de seguridad depende la efectividad de la gestión delos stocks en los almacenes en los que se produzcan las circunstancias anteriormentecitadas, o sea, donde se hagan necesarios los stocks de seguridad.

Obviamente, cuanto mayor sea el volumen del stock de seguridad menor riesgode ruptura tendremos, y viceversa. También el volumen del stock de seguridaddependerá del riesgo que estemos dispuestos a aceptar de no poder satisfacer lassalidas, es decir, de que haya ruptura en el almacén.

El punto de pedido estará compuesto por una cantidad de stock equivalente a lasuma de dos partidas:

a) El stock normal al que se espera dar salida durante el plazo de entrega.

b) El stock de seguridad que, aunque no esperamos necesitarlo antes de que lle-gue el nuevo aprovisionamiento, sirve para atender imprevistos.

Puesto que las previsiones siempre tienen errores, la demanda efectiva puedeser superior al valor previsto y puede producirse la ruptura.

El plazo de entrega también está sujeto a fluctuaciones, y puede alargarse sensi-blemente si el proveedor o la fábrica están en una situación de ruptura de stocks. Es,pues, importante determinar cuál es la amplitud de las variaciones.

Pueden medirse los parámetros que permiten estimar estas fluctuaciones en elcálculo de un stock de seguridad mediante distribuciones estadísticas.

También se hace necesaria la presencia del stock de seguridad en el almacéncuando la demanda es totalmente conocida en cada unidml de tiempo sin ningúntipo de incertidumbre, pero el plazo de reposición sí adolece de este factor de incer-tidumbre. Cuando el plazo de reposición es aleatorio y puede fluctuar, es imprescin-dible abastecerse de un cierto número de existencias, suficientes para atender lademanda durante los días en que el nuevo pedido puede tardar en llegar al almacén,por encima del tiempo que se considere como plazo normal; de lo contrario, corre-mos el riesgo de que haya ruptura en el almacén, es decir, de que nos falten existen-cias para atender a las salidas ciertos días, si el nuevo pedido tarda en llegar u~tiempo imprevisto.

Remitimos su estudio a páginas posteriores.

2.1.2. Stock medio

También pueden darse las dos circunstancias conjuntamente: que las salidas dealmacén estén sujetas a una cierta oscilación, y que el plazo de reposición sea untanto incierto.

Es la cantidad de stock concreta, equivalente a las distintas cantidades de stock

que hemos tenido en el almacén durante un período de tiempo determinado.

Este concepto es necesario para efectuar un análisis de los costes de manteni-miento y para calcular el número de rotaciones en unidad de tiempo.

J. L. Urquijo (1990), en su libro Plallijicaciólljillallciera de la empresa, presen-ta el stock medio mediante un ejemplo. Parte de que el stock evoluciona entre unmáximo, que coincide con la entrada en el almacén de un pedido, y un mínimo, que

Debe apuntarse que también será necesario un stock de seguridad en previsiónde los posibles retrasos de la mercancías por causa del transporte, retraso que ha deincluirse en el período de reposición.

Además, puede hacerse necesario el stock de seguridad en los sistemas de apro-'visionamiento en fecha fija, cuando el proveedor sirve de forma regular en días pre-

1,

11 ,CONCEPTOS BASICOS

25

24 GESTION DE STOCKS

coincide con el momento antes de tener lugar la llegada al almacén de un nuevopedido. El stock medio para un plazo de aprovisionamiento es la media aritméticade ambos extremos, y, en términos monetarios, nos expresa la inversión que, portérmino medio, tenemos realizada en existencias, y que supone una inmovilizaciónfinanciera.

protección, lo que supone que el stock mínimo será cero, por lo que el stock medioserá igual al volumen del lote a pedir Q, dividido por dos:

I Stockmodio=~ I

1,'t\,

El volumen de artículos en almacén fluctúa de forma más o menos regular a lolargo del plazo de aprovisionamiento T. (T es el tiempo que media entre dos llega-das consecutivas al almacén).

Esta situación la podemos expresar gráficamente. (Ver figura 1.1).

FIGURA 1.1

En el momento en que un nuevo pedido llega al almacén, tendremos un aumen-to del volumen de stock, consiguiéndose así un nivel que irá descendiendo a medidaque se vayan produciendo las diferentes salidas del mismo hasta un momento antesde la entrada del pedido siguiente, en el que nos encontraremos con una cantidad enel almacén, la cual representará el final del descenso de las existencias, ya queinmediatamente después se producirá una nueva entrada.

StockMáximo

t!

QStockMedioConvendría eliminar el supuesto del descenso rectilíneo de los stocks. Si lo más

normal es que el trabajo se lleve con un programa de ordenador, éste nos indicará elritmo de los cambios en la demanda, ofreciéndonos un análisis de recorridos ascen-dentes y descendentes.

El descenso puede tener alteraciones aleatorias que sigan leyes normales delazar. Pero también puede tener unas alteraciones sistemáticas.

2.1.2.1. Cualltiflcacióll del stock medio~ T2 T3 \ Stock

Mínimo

Para hallar el stock medio de un solo plazo de aprovisionamiento, hastará concalcular la media aritmética simple entre el nivel de stock del principio y el nivel destock del final de dicho plazo de aprovisiomiento.

Para hallar el stock medio referido a un período de tiempo de duración superior alde un plazo de aprovisionamiento, hemos de tener en cuenta que se habrán producidomás de una entrada al almacén y no solamente salidas, con lo que habrá que aplicar lamedia aritmética ponderada según el sistema de aprovisionamiento de que se trate.

Como vemos, los triángulos rayados son iguales entre sí por ser rectángulos ycon dos lados iguales. Esto quiere decir que el número de días que hemos tenido enel almacén existencias por encima del stock medio es igual al número de días en quehemos tenido el mismo volumen por debajo del stock medio.

Pedidos en cantidades fijas y fechas variables. Si analizamos el caso en que los

aprovisionamientos sean instantáneos Y los pedidos se hagan por cantidades fijas enperíodos variables, no encontraremos modificación alguna en el cálculo del stockmedio, pues resulta, asimismo, del cálculo de la media aritmética simple entre elstock máximo y el mínimo de cualquier plazo de aprovisionamiento. La media arit-mética siempre será la misma en cada uno de ellos, puesto que el stock máximosiempre tiene la misma cuantía, y también el stock mínimo siempre baja al mismonivel. (Ver figura 1.2).

Pedidos ell cantidades fijas y fechas fijas. Si las salidas del almacén son regula-res a lo largo del tiempo y los plazos de aprovisionamiento son iguales, para calcu-lar el stock medio.bastará con hallar la media aritmética simple del stock máximo ymínimo de un solo plazo de aprovisionamiento. Esto se deduce fácilmente de lasconsideraciones apuntadas anteriormente, pues al presentar una uniformidad totaltodos los plazos de aprovisionamiento que tienen lugar durante un período de tiem-po, el stock medio tendrá una misma cuantía para todos ellos si los stocks máximosy mínimos son iguales.

También conviene destacar que, debido a que todos los elementos que intervie-nen en la gestión son totalmente cuantificables, no es preciso mantener un stock de

I Stockmomo=~ I

26

I1

I

Q

11 T2

GESTlON DE STOCKS

FIGURA 1.2

CONCEPTOS BASICOS27

FIGURA 1.3

StockMáximo

StockMáximo

StockMedio

Q

StockMínimo

StockMedio

T4 StockMínimo T;T3 T;T41;'T211

'i

Si el aprovisionamiento no es instantáneo, pero se conoce exactamente lademanda y el plazo de reposición, no será necesario el stock de seguridad y, ade-más, el stock mínimo de cada subperíodo será cero, es decir, que se establecerá unsistema de aprovisionamiento de tal forma que el stock llegue a agotarse en elmomento antes de la llegada de cada nuevo pedido.

Si la demanda o el plazo de reposición no son totalmente conocidos, habrá queestablecer en el almacén un stock de seguridad; además, los stocks máximos y míni-mos podrán ser distintos para cada período aunque la cantidad a pedir sea la mismasiempre, por lo que el stock medio será distinto en cada período de aprovisiona-miento.

Si hacemos los pedidos por cantidades fijas, los stocks máximos serán iguales; ysi los stocks mínimos son todos cero, el stock medio será idéntico en cada subperío-do, aunque estos subperíodos sean de duración variable.

En este caso, para calcular el stock medio de todo un período de gestión, p. ej.,para un año, habría que calcular la media aritmética ponderada para dicho tiempo:

Luego el stock medio en este caso vendrá dado por la fórmula del caso anterior:

(Ver figura 1.3), donde:

!.r I

/Q =Cantidad de pedido.Ti =Fecha de llegada de la mercancía al almacén.T¡ =Fecha de realización del pedido.

(Ver figura 1.4), donde:

a¡ =Stock máximo.b¡ =Stock mínimo.Ti =Fecha de llegada de un pedido.t¡ =Tiempo que media entre la llegada al almacén de dos pedidos consecutivos.N =Período de tiempo total al cual referimos la gestión.

Pedidos de lQtes variables en volumel/, pero en fechas fijas. Para calcular elstock medio referido a un período de tiempo T, cuaudo los pedidos se haccn cn unacuantía variable pero en fechas fijas, calcularemos la media aritmética simple dctodos los stocks máximos y mínimos habidos durante dicho período de tiempo T.(Ver figura 1.5).

Pedidos el/ fecha variable flor volumen también variable. Si hacemos los pedi-dos en fecha variable por un volumen variable, el stock medio vendrá dado por lamedia aritmética de los stocks máximos y mínimos ponderada respecto al tiempo:

~= L(a¡ ~b¡). .',' 2N i t¡Analíticamente:

_.:,/?:'-'" ~~-;'.~~--",;~>j~(a:'+'b )

?f:~~~;l~,i~':~. : Siendo t¡ =el tiempo que separa dos aprovisionamientos consecutivos.

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b¡ =todos los niveles de stocks en almacén en todos los momentosinmediatamente anteriores a todas las entradas que hayan tenidolugar durante T.

Partimos de la hipótesis de que este procedimiento de hacer los pedidos enfecha variable, por un volumen también variable, con la consiguiente necesidad deun conocimiento constante de la situación del almacén, sólo tiene interés cuando setrata de un artículo expuesto a altas variaciones en la demanda respecto al tiempo,por lo que deducimos que los stocks medios en los distintos plazos de aprovisiona-miento pueden diferir bastante, por esto recurrimos a la media aritmética ponderada.(Ver figura 1.6).

Siendo a; =todos los stocks máximos, es decir, el volumen de los stocks enalmacén en todos los momentos en que haya tenido lugar unaentrada al mismo.

n =número de plazos de aprovisionamiento durante T.

1'11.',

CONCEPTOSBASICOS 291

28 GESTIONDESTOCKS Il'

FIGURA 1.4FIGURA 1.5

34

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32 1/\ 3Sr I I lA V//A - 1'// /).. I

StockMedio

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~CONCEPTOS BASICOS

31

30 GESTION DE STOCKS

FIGURA 1.6 2.1.5. Stock activo

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Según A. S. Suárez Suárez (1993), el stock activo es aquél que se constituyepara hacer frente a las demandas normales del proceso productivo de la empresa ode los clientes. El stock activo alcanza su valor máximo cuando llega al almacén dela empresa el pedido formulado a los proveedores.

A este tipo de stock se le llama también stock normal, stock cíclico o stock detrabajo.

No obstante, nosotros creemos que la denominación más adecuada es la destock de rotaciólI cOlltillua puesto que es el stock que hace frente a las demandasnormales del proceso productivo de la empresa o de los clientes, y puesto que es elstock que va satisfaciendo las demandas que no son ocasionadas por motivos ajenosal normal funcionamiento de la actividad empresarial.

No debemos confundir el stock de rotación continua con la rotación total de lasexistencias en almacén, ya que ésta última incluirá al stock de seguridad y al mante-nido por cualquier otro motivo.

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2.2. CLASIFICACiÓN DE LOS STOCKS SEGÚN SU NATURALEZA F(SICA

2.1.3. Stocks de anticipación

La naturaleza física de los stocks exige, en determinadas ocasiones, considera-ciones distintas a la hora de gestionar los almacenes; por ello, interesa clasificar losstocks teniendo en cuenta su dimensión física.

Esta clasificación puede hacerse desde dos perspectivas:

a) Según la duración de la vida útil de los productos.

b) Según el tipo de actividad de la empresa.

Atendiendo a la vida útil de los productos en el mercado, los stocks se puedenclasificar en:

1) Perecederos, los que se deterioran físicamente con el paso del tiempo.

2) No perecederos.

3) ArtÍCulos con fecha de caducidad marcada.

Ahora bien, según el tipo de actividad de la empresa, podemos distinguir dossubgrupos:

a) En empresas comerciales:

1) Artículos básicos.

2) Artículos complementarios.

3) Artículos obsoletos o pasados de moda.

4) Artículos deteriorados o defectuosos.

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Son aquellos que encuentran su justificación en la necesidad de aprovisionarseen el único momento en el que las materias se encuentran disponibles si se tmta deartículos de producción estacional o periódica; o también que sea conveniente apro-visionarse en el momento en el que los precios del artículo son más bajos, para asíespecular con ellos, vendiéndolos cuando los precios son más altos, o proceder a suutilización en períodos posteriores cuando el aprovisionamiento sea más costoso.Esta condición se verifica, p. ej., en la agroindustria, en las empresas relacionadascon la confección textil, etc.

Asimismo, se presenta esta circunstancia en aquellas situaciones, semejantes alya clásico problema del vendedor de periódicos, como pueden ser los lotes compra-dos o producidos de artículos perecederos cuyo aprovisionamiento tiene lugar unasola vez durante la vida total del artículo. Este es el caso del pan, de los dulces, etc.

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2.1.4. Stock sobrante

Comprende todos los artículos en buen estado que dejan de necesitarse y hayque darles una salida, bien sea utilizándolos en cualquier otro menester si es posible,bien devolviéndolos al proveedor; vendiéndolos o tirándolos si no hay otra alternati-va. Estos artículos han de estar muy a la vista en el almacén para que no quedenrelegados al olvido.

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32 GESTlON DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS 33

Stocks de artículos obsoletos o pasados de moda

Están formados por artículos sobrantes de períodos de venta anteriores.

Stock de productos semi-acabados procedentes de los proveedores exteriores

A la hora de llevar a cabo su gestión, este tipo de existencias tiene las mismascaracterísticas que las materias primas.Estos stocks suponen un coste para la empresa, por lo que se ha de intentar des-

hacerse de ellos de la mejor forma posible, montando una cmnpaña de venta a hajoprecio, o incluso destruyéndolos si no se encuentnll1 posibilidades de aprovecha-miento y ocupan un lugar en el almacén que es necesario para almacenar otrosartículos.

Almacén de producto.l' semi-elaborados, pero 110IJ/vcedentes de proveedoresexteriores, SÍ/lOde unaJase del proceso productivo

Stocks de artículos deteriorados o defectuosos

Estos stocks no .suelen ser de mucho volumen en las empresas comerciales por-que, normalmente, el proveedor se hace responsable de las piezas defectuosas en lamayoría de los casos, sobre todo si el defecto es de fabricación.

Se trata de productos elaborados por la propia fábrica, pero que están en esperade entrar en otra fase del proceso para continuar su elaboración. Según sea el siste-ma de producción de la empresa, nos encontraremos con un mayor o menor volu-men relativo de stocks de productos semi-acabados. Hay sistemas de producciónque llevan implícita la existencia de stocks de productos semi-acabados como con-secuencia del ritmo de activid¡ld de las distintas secciones de que consta el cicloproductivo completo. En otros casos, los stocks de productos semi-acabados se pro-ducen por alguna anomalía del proceso.

Es evidente que el volumen de productos semi-acabados ha de ser tal que cum-pla su función de continuidad del proceso productivo, pero han de suponer unoscostes mínimos.

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También a estos stocks hay que darles una rápida salida, bien devolviéndolos alproveedor, bien mediante la venta a bajo precio si fuera necesario.

Stock de artículos complementarios

Están constituidos por artículos no esenciales, pero sí necesarios para una mejoratención al cliente, tales como papel envolvente, bolsas auxiliares para el clien-te, etc.

Almacén de productos acabados

b) En empresas industriales:

1) Materias primas.

2) Stocks de productos semi acabados.

3) Productos acabados.

4) Repuestos.

5) Recambios.

6) Suministros industriales.

Son artículos que han sufrido todas las transformaciones necesarias para poderdarles salida. Han incorporado todos los costes dc las distintas fases de fabricaciónde la empresa. Se destinan a In venta o a ser consumidos en la propia empresa.

En este tipo de almacenes, las entradas vienen determinadas por la planificaciónde la producción. Sus salidas dependen de la demanda exterior, o sea, de los clientes.

Los stocks de productos acabados representan un valor inmovilizado equivalen-te al valor de las materias primas utilizadas en la obtención de dichos productos mástoda la serie de gastos imputablesal producto,como pueden ser salarios, amortiza-ciones del equipo fijo, depreciaciones, gastos de energía, etc.

Las existencias de esta clase son importantes para la empresa comercial.Suponen un coste, pero su gestión, en cuanto a cuantía, volumen óptimo y volumende pedido, no exige excesivo cuidado, ya que los costes de ruptura son mínimos.

Almacén de repuestos

Materias primas

Lo constituyen toda la serie de artículos y piezas de maquinaria necesarias parareponer averías.

Los artículos de repuesto son a veces importantísimos puesto que, si faltan susexistencias, pueden provocar la interrupción del proceso productivo, con los consi-guientes costes. Este hecho conduce a muchos empresarios a mantener un volumenexcesivo de piezas de repuesto por miedo a quedarse sin stock en un momentodeterminado. Pero este exceso de existencias supone una importante suma de inmo-vilización financiera. Ha de vigilarse, pues, su volumen en almacén, procurando queno falten, pero tampoco que produzcan unos altos costes de oportunidad.

La justificación de la presencia de los stocks de materias primas viene determi-nada por la necesidad de abastecer el proceso productivo. Si se agotan las materiasprimas, el proceso productivo se verá interrumpido. Las salidas del almacén dematerias primas viene fijada por el ritmo de fabricación. Las salidas están constitui-das por las entradas en la cadena de fabricación.

34 GESTION DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS 3S

I

Stock de recambio cuente encontrar un número bastante elevado de artículos distintos con caractcrísti-cas difcrentes.

Es frecuente que en una misma empresa se fabriqucn distintos productos o bicncscon distintas características. Lo más frecucnte es que sea necesario cambiar la máquinao parte de ella para obtener un artículo difcrcnte, pero cn dctcrminadas ocasioncs basta-rá con cambiar algunas piczas. Los aItículos o piczas que debe tcncr una cmprcsa parapermitir los cambios de actividad o de producto son los lI:unados stocks de recambio.

Es obvio pcnsar quc todos cstos artículos no rcprcscntan el mismo volumen decapital inmovilizado, ni son igual dc importantcs para cl funcionamiento de lacmpresa.

Se trata de piezas de recambio empleadas por la empresa y no de aquéllas que,destinadas a la clientela, constituyen productos terminados.

Los artículos en existencia en un almacén pueden representar distinto valor porvarios motivos:

Stoc/csde suministros industriales

a) Por su precio de compra o fabricación.

b) Por la cantidad utilizada de dicho producto en unidad de tiempo.

c) Por la utilidad que represcntan para el funcionamiento de la cmpresa.

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Para mantener la buena marcha de un equipo industrial es necesario velar por suconservación y limpieza. Para ello es imprescindible disponer de una serie de sumi-nistros, como pueden ser, p. ej., aceites lubricantes, disolventes, detergentes, etc.

Pues bien, partiendo dc estas hipótesis, podemos llegar a la conclusión de que elprocedimiento técnico y el control a aplicar en la gestión de stocks de los artículosdel almacén de una empresa no tiene que ser de idéntica rigurosidad para todos ellos.

Será necesario prestarles mayor atención y afinar más en la gestión de aquellosartículos que por su precio de compra o adquisición representan un porcentaje ele-vado de invcrsión en existencias.

En el grupo B se incluyen los de segundo ordcn en valor.

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El objeto de estas existencias no es tanto la disponibilidad como el equilibrio.Las cantidades en existencias deben ser lo suficientemente grandes como para mini-mizar los costes de abastecimiento y de pedido, pero. a la vez, han de ser lo sufi-cientemente pequeñas como para evitar los gastos innecesarios que puedan suponerun alto nivel de dichos stocks. Además de los gastos de la inmovilización financie-ra, es preciso recordar los gastos inherentes a cualquier stock y la incomodidad queprovocan por exigencia de espacio. Estos suministros ocupan un lugar que bienpuede ser necesario para cualquier otra utilidad de la empresa.

Al decir que hay que afinar más en la gestión de los artículos que suponen unamayor inmovilización, nos referimos a que deberían ser objeto de métodos que, aun-que fueran más complicados a la hora de aplicarse, nos garantizaran una mayorcxactitud en los rcsultados, con márgenes mínimos de crror.

2.3. S'fOCKS DI, 1'I~OR";RfA Varios autores se han planteado esta cuestión y han llevado a cabo una clasifica-ción de los artículos en almacén atendiendo sólo al porcentaje de inmovilizaciónque representan ciertos artículos respecto al total de inmovilización en existencias.Han clasificado los artículos de almacén en tres grupos: A, B YC.Entre los activos de la empresa se encuentra un bien de una naturaleza particu-

lar: el dinero. Este dinero o tesorería de la empresa se puede conceptuar como unstock. El stock de dinero es el que permite la adquisición de los bienes y serviciosnecesarios para la producción. Los bienes producidos o los servicios creados sonsuministrados a cambio del dinero. Todos los intercambios se realizan por medio dedinero, dando lugar con ello a unos flujos denominados «flujos monetarios». A losflujos reales de entrada de bienes y servicios les corresponden unos flujos moneta-rios de salida; e inversamente, a los flujos reales de salida de bienes y servicios lescorresponden unos flujos monetarios de entrada. La tesorería existente en el activode la empresa se puede considerar como un stock de dinero; a las necesidades deliquidez o exigibilidades de la empresa se le puede considerar como la demanda deese stock; y a los ingresos monetarios de la empresa se les puede considerar comoentradas o aprovisionamientos de dicho stock.

Se incluyen en el grupo A los artículos que, aunque representan un porcentajepequeño en unidades físicas respecto al total de artículos en existencias, sin embar-go representan la mayor parte del capital inmovilizado en stock.

y en el grupo C se incluyen los artículos que, aunque representan un alto por-centaje en unidades físicas respecto al total, sin embargo representan un bajo por-centaje en unidades monetarias respecto a la inversión total.

A este procedimiento de clasificación se le denomina «método ABC».

En los almacenes de cualquier empresa, sea cual sea su actividad, es muy fre-

Nosotros consideramos más adecuado denominarle «procedimiento de clasifica-ción alfabético» en orden a su valor y a su importancia. ya que necesariamente notienen por qué ser sólo tres los grupos, ni tampoco debe ser el valor monetarioinmovilizado el criterio que merezca la mayor atención a la hora de su gestión y

2.4. ANÁLISIS DE LOS STOCKS SEGÚN SU VALOR E IMPORTANCIA: CRITERIO ABC

36 GESTION DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS 37

control. También son factores o criterios muy importantes el uso que se haga de losstocks, y los beneficios y utilidades que reporten para la empresa.

Examinando la tabla 1.1, podemos obtener las siguientes conclusiones:

- El 1% del número de unidades en almacén representa el 48,37% del valortotal invertido.

- El 3% del número de unidades representa el 84,65% del valor total invertido.- El 5% del número de unidades representa el 96,74% del valor invertido en

stocks.

Pero, sin embargo, un 70% del número de unidades represen ta el 0,84% delvalor total invertido en existencias.

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A este último factor hacen mención L. Jordá Lapuyade, J. Sibina Lluhent yotros (1976). Es obvio que no es solamente el volumen en pesetas el que delerminael tratamiento a aplicar, pues puede ocurrir que por motivos varios, como puede serel plazo de entrega, un material cuyo consumo represente un valor relativamentepequeño, debe ser controlado con mucha atención cuando la falta de existenciaspueda suponer un fuerte quebranto en la buena marcha de la empresa.

La clasificación de los artículos según su valor tiene, generalmente, una distri-bución parecida a la realizada por Pareto con las rentas de los individuos: alrededordel 20% del número de artfculos en stock representan alrededor del 80% del valortotal de ese stock.

Esta situación la podemos representar gráficamente (ver figura 1.7).

FIGURA 1.7

La clasificación de los stocks según el valor o inmovilización financiera querepresentan ha sido tratada por muchos estudiosos.

Valor invertidoen O/.del total '0% 211% 70%

Veamos un ejemplo de aplicación práctica: ~.:8I%/f74%

I!

Un establecimiento comercial que se dedica a la venta de los siguientes produc-tos: máquinas de escribir (X), máquinas de escribir (Z), aparatos de radio, grapado-ras, cintas de máquina de escribir y bolígrafos, hace un inventario el 31 de diciem-bre de 1995, cuya información se recoge en la tabla 1.1.

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Tabla 1.1

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Según el método ABC, pertenecerían al grupo A las máquinas de escribir (X) ylas máquinas de escribir (Z); a estos dos tipos de stocks habría que aplicarles en sugestión métodos rigurosos, para que no tengamos niveles de inmovilización excesi-va. La gran inversión relativa que requieren acarrearía elevados costes de manteni-miento. Pero tampoco conviene incurrir en costes de ruptura. Lo correcto es prestargran atención en la gestión de estos artículos para intentar tener las existencias ópti-mas con un margen mínimo de error.

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-

- I

I

Número de articulasen % del total

Máquinasescribir(x)I 10 I 1 I 1 I 400.000 I 48,37 I 48,37

Máquinasescribir (z) I 20 I 2 I 3 I 300.000 I 36,28 I 84,65

96,74

97,95-Cintasmáquinasescribir 200 20 30 10.000 99,16

Bolfgrafos 700 70 100 7.000 100

TOTAL 1.000 100 - 827.000 I 100 -

38 GESTlON DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS 39

La mayoría de los autores aluden a la clasificación ABC atendiendo sólo alvalor monetario que representan los artículos respecto al total.

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Al grupo B pertenecerían los aparatos de radio que, aunque suponen un porcentajeen valor, respecto al total, algo elevado (12'09), sin embargo, no llega a ser tan elevadocomo los artículos del grupo A, por lo que nos podemos permitir un margen de error enel cálculo del volumen de stock óptimo. Procuraremos que la equivocación se produzcapor tener existencias en exceso. En consecuencia, podemos aplicar un método de ges-tión más sencillo que en el caso anterior, intentando siempre optimizar la gestión.

A nosotros esta clasificación nos parece muy acertada, en cuanto que nos permiteconocer qué m1ículos requieren un método más riguroso en su gestión; y en cuanto quenos advierte que un error en la misma nos va a provocar unos costes más elevados.

Pensamos que la clasificación más acertada para aplicar una buena gestión destocks sería aquélla que sepa conjugar la importancia del valor del artículo y la utili-dad que proporciona. En consecuencia, llevaríamos a cabo una primera clasificaciónatendiendo al valor del artículo expresado en porcentaje del valor total invertido. Enla gestión de estos artículos aplicaríamos técnicas rigurosas, aún a costa de utilizarmodelos matemáticos más o menos complicados. Posteriormente, haríamos unasegunda clasificación, atendiendo al grado de utilidad que tienen los diferentes bie-nes para la empresa, a fin de conocer a qué artículos habría que prestarles mayor omenor atención a pesar de ser susceptibles de poderles aplicar un método más senci-llo en su gestión, o no tan sencillo.

Al grupo C pertenecerían el resto de los artículo del almacén que aún nos per-miten mayor margen de productos en exceso. Aunque llegáramos a tener un volu-men de existencias en almacén más del doble de lo necesario, nos supondría unoscostes de mantenimiento muy bajos; por esto a este tercer grupo podríamos aplicarleun método de gestión muy sencillo, incluso el que se apoye en la intuición, expe-riencia anterior no cuantificada o el simple sentido común. De todos modos, esmejor partir de estadísticas de demanda anteriores.

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Alberto Rambaux (1988), basándose en un ejemplo parecido al anterior, cons-truyó la siguiente figura (ver figura 1.8).

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~ 15~.:delos articulas75%del valor

IIIIIIII

1 10 11 211 21 10

FIGURA 1.8 Debemos insistir en que si un artículo es imprescindible o muy útil para laempresa y su carencia puede suponer costes muy elevados, la gestión de estosartículos ha de vigilarse mucho para evitar su ruptura, con independencia de si sucoste relativo es alto o bajo, aunque esta vigilancia no implique la aplicación demodelos matemáticamente complicados o rigurosos.

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211% 115%

En conclusión, nosotros distinguimos entre la necesidad de atención y vigilan-cia, por un lado; y la necesidad de afinar en la gestión, por otro. Puede haberartículos en los que coincidan ambas: los de alto porcentaje en valor monetario ymáxima utilidad para la empresa; en estos habría que concentrar la atención, la vigi-lancia y la rigurosidad en los cálculos.

3. FACTORES QUE INCIDEN EN LA GESTION DE STOCKS

A la hora de llevar a cabo la gestión de stocks hemos de tener en cuentauna serie de factores básicos. A veces hay que prestarles atención por presentarsecomo limitativos o no controlables; y otras, por ofrecemos la posibilidad de con-trolarlos.

En términos generales y absolutos, no podemos hablar de factores controlables yno controlables puesto que depende de cada circunstancia concreta el cómo incide unavariable sobre la gestión de stocks. A veces, un mismo factor puede ser controlable enunos casos y, en otros, ser limitativo. Por ejemplo, el plazo de aprovisionamientopuede ser controlable cuando la fecha de realización del pedido sea libre, cuandopodamos realizar el pedido en la fecha que deseemos. Sin embargo, cuando el provee-dor suministre en fecha fija, el plazo de aprovisionamiento será no controlable.

40 100 No obstante, hay factores que la mayoría de las veces se presentan como contro-lables y otros como no controlables.

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11%

Valor Invertidoen % del total

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40 GESTlON DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS 41

Los factores que con frecuencia se pueden controlar son los siguientes: 4. COSTES QUE SUPONEN LAS EXISTENCIAS

a) Cantidad a pedir.

b) Punto de pedido.

c) Stock de seguridad.

d) Plazo de aprovisionamiento.

La gestión de stocks, como hemos apuntado en p<Ígin¡¡santeriores, implic¡¡ gran-des problem¡¡s.

En primer lug¡¡r,el control del nivel de los stocks y la reposición de los mismos.L¡¡ cuestión fund¡¡ment¡¡1que se pl¡¡nte¡¡ en la empresa es encontrar el equilibrioentre dos fuerzas de sentido contmrio que contribuyen a determinar el volumen deexistencias almacenadas: por una parte, la empresa desea asegurar la continuidad desu ritmo de producción; pero, por otra parte, el mantenimiento de las existencias lehace incurrir en unos costes, y cuanto mayor sea el volumen de ellas, más elevadosserán esos costes.

L¡¡ unidad de producción, por (¡¡nto,h¡¡de tr¡¡tar de encontrar un equilibrio entreel riesgo inherente de ruptura de un determinado nivel en su ¡¡Imacén y el coste desostenimiento de dicho almacén.

Los factores que deben considerarse como limitativos en la mayor parte de loscasos son:

II

1) La demanda, que puede ser:

a) Conocid¡¡.

b) Aleatoria.

2) Los costes de Gestión, que se pueden clasificar en:

a) Costes de adquisición.

b) Costes de hacer los pedidos.

c) Costes de mantenimiento.

d) Costes de ruptura.

3) El plazo de reposición o entrega, que puede ser:

a) Nulo

b) Positivo, éste á su vez puede ser:

b 1) Conocido.

b2) Ale¡¡torio.

4) La caducidad de los bienes, que puede presentarse:

a) A muy corto plazo.

b) A corto plazo.

c) Con fecha marcada.

d) A muy largo plazo.

5) El espacio del almacén:

a) Restrictivo.

b) No restrictivo.

6) Fuente de financiación:

a) Propia.

b) Ajena, ésta a su vez puede provenir de:

bl) Proveedores.

b2) Otras fuentes de créditos.

Una buena técnica de gestión de stocks es un factor fundamental del equilibriofinanciero de toda empresa, pues el mantener stocks reducidos entraña el riesgo deprovocar serias pérdidas de beneficios, tanto a corto como a largo plazo, según loscasos. Pero también la ruptura o falta de existencias en almacén puede acarrear gra-ves problemas que pueden convertirse en una tara de carácter estructural y que setraducen siempre en altos costes y pérdidas de beneficios.

Si se produce ruptura, p. ej., en un almacén de ventas, y no se puede atendersatisfactoriamente a un cliente, éste se abastecerá en otro lugar, perdiendo a cortopl¡¡zo los beneficios propios de esa compra; pero, ¡¡ largo plazo, I¡¡situación es aúnmás inquietante, porque podemos perder definitiv¡¡mente al cliente si, por creersemejor atendido en otro est¡¡blecimiento, dej¡¡ definitivamente de compramos. Seacual sea el resultado final, siempre le estaremos proporcion¡¡ndo una opción, un¡¡oportunidad a la competencia.

Pero también puede ser muy costoso conservar stocks excesivos o llevar deforma equivocada la gestión de las compras. La gestión de stocks mal llevada escapaz de producir enormes pérdidas para la empresa. Empíricamente se ha compro-bado que existen unidades productivas que mantienen stocks totalmente innecesa-rios que se traducen en un sacrificio anual de millones de pesetas.

Junto a estos problemas, también se plante¡¡n en la empresa toda una serie decuestiones en la gestión de stocks, como la contabilidad de los materiales, los proce-dimientos de inventarias, los problemas de almacenamiento, la conservación y lavigilancia, el problema de normalización, el control de calidad, el consumo de losexcedentes, etc, etc.

/' En los modelos aplicados en la gestión de existencias, los costes asociados aellas juegan un papel fundamental. Es necesario, pues, examinar todos los costes deuna forma crítica antes de incluirlos en un modelo de stocks.

Michcl Crol¡¡is (1973) afirma que: «Optimizar la función económica que repre-senta la presencia de los stocks supone el conocimiento de los costes generados porla empresa».

,1

42 GESTION DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS43

d) Costes de ruptura.

_Salarios de los agentes de los servicios de aprovisionamiento.

_ Gastos con motivo del estudio del mercado de compras.

_ Trámites administrativos de lanzar el pedido: notificaciones por escrito o porteléfono, y los gastos de reclamaciones de este pedido en el plazo previsto.

_ Controlcs cualitativos y cuantitativos de la factura de compra.

_ Gasto accesorio del funcionamiento de todos los servicios del departament<;'de compras.

- Gasto de local, energía eléctrica, calefacción, etc.

Los costes que afectan a la gestión de stocks los podemos agrupar en lossiguientes:

a) Costes de compra.

b) Costes de hacer los pedidos.

c) Costes de mantenimiento.

4.1. COSTES DE COMPRAAdemás, cada pedido lleva incorporado el coste de recepción del pedido y, en

cicrtos casos, los costes de transpol1e cuando estos van a cnrgo del comprador.Es el coste originado por la adquisición de las existencias, es igual nI precio uni-

tario por el número de unidades que se compran. La terminología común subdivide tales costes en dos categorías:

1) El conocido como header, que es el derivado de extender y cursar un pedidoa un solo proveedor.

2) El denominado U/le,que es el obtenido al calcular la parte que corresponde acada elemento entre los que componen el pedido anterior. Así, tenemos, portanto, que dos nrtículos adquiridos a un mismo proveedor implican un costeheader y dos U/le.

El precio de compra o coste de adquisición puede ser independiente de la canti-dad comprada en cada período o bien dependiente. Si obtenemos descuentos porvolumen de compra, el coste de adquisición dependerá del volumen del lote.

i! l.El precio es la expresión en dinero del valor de un artículo. Su importancia a la

hora de comprar es decisiva para la obtención de economías. Pero el precio no tieneuna significación absoluta, sino que depende de la calidad adecuada, de la seguridady continuidad en los aprovisionamientos, de las satisfactorias relaciones comer-ciales, etc.

4.3. COSTES DE MANTENIMIENTO

El departamento de compras debe considerar el precio en último lugnr, circuns-tancia ésta que no le quita importnncia, sino que nos indica que, mientras que nohayamos valorado los aspectos mencionndos anteriormcnte, todns In valoracioncsque realicemos sobre el precio nos llevan a resultados indeterminados. De ahí que serecomiende no intentar conseguir a priori los precios mínimos, porque ello carecede significado. Pero sí se intentará conseguidos una vez que las condiciones anterio-res se hayan cumplido.

Los costcs dc mantcnimiento son los inhcrentes a la existencia mismn del stock:los quc soporla la cmprcsa por el hccho dc tcncr cxistcncias.

La obtención de un precio mínimo es de la mayor importancia, ya que, en defi-nitiva, el objetivo del departamento de compras es aminorar en lo posible los costosde los suministros, pero haciendo compatible estos descensos en los costes con laconsecución de la calidad adecuada, el tiempo oportuno, el proveedor más idóneo,etc. El valor, dice Heinritz, es igual a la calidad dividida por el precio, lo que no essino una forma de expresar que el valor varía directamente en proporción a la cali-dad recibida e inversamente en proporción con el precio pagado. Cuando la calidadqueda fijada, el menor precio representa el mayor valor.

Los stocks, cualquiera que sen In naturaleza de los productos o materins que loscomponen, representan unos cnpitales inmovilizados durante un tiempo más omenos largo. Su valor pertenece al nctivo de la empresa, pero esta partida del activotiene una pnrticularidad, y es que, al contrario que otras de sus partidas, la realidadfísica que este valor cubre está en constante modificación.

Los costes de mantenimiento, también lIamndos costes de posesión, se 'subdivi-den en dos categorías: a) Costes financieros b) Costes de almncennje.

Los costes de mantenimiento de tipo financiero, a su vez, se clasifican en cincocategorías:

4.2. COSTES DE LANZAR UN PEDIDO

1) Intereses.

2)

3)

4)

5)

Costes de oportunidad.

Interescs más costcs de oportunidad.

Costes financicros nulos.Estos costes comprenden todo los gastos ocasionados por el hecho de tramitar la

compra. Podemos citar entre ellos: Otros costes financieros.

;,111;

44 CONCEPTOS BASICOS 45GESTION DE STOCKS

Todo artículo en existencia supone una inmovilización financiera, y toda inmo-vilización financiera supone un coste. Este coste tendrá diferentes característicassegún cual sea el origen de los medios financieros empleados en el pago de losartículos en stocks.

De acuerdo con los expuesto, los costes de mantenimiento son un tipo de costesde una categoría muy amplia.

A la suma de todos los costes lJue pueda suponer el hecho de guardar los stocksen almacén, la llamamos coste de mantenimiento. Este coste se puede cuantificar delas tres formas siguientes:Si el capital inmovilizado proviene de un préstamo concedido por un banco ()

cualquier entidad financiera con la única finalidad de financiar esas existencias,entonces nos supondrá unos costes que se plasman en los intereses. Éstos son pro-porcionales al volumen de stock en almacén.

1) En porcentaje sobre el valor monetario de las existencias medias por unidadde tiempo.

2) En unidades monetarias por unidad de artículo en stocks.

3) Una parte como cuota fija y otra como proporcional al volumen de existen-cias.

Si el capital empleado en comprar o generar los stocks hay que deducirlo de lasuma de fondos propios que se podrían dedicar a cualquier otra actividad de laempresa, la operación nos supondrá un coste llamado coste de oportunidad, que setraduce en el sacrificio de los beneficios esperados de ese c.lpital al invertirlo cncualquier otra actividad. La última forma de cuantificar los costes de mantenimiento surge como conse-

cuencia de que hay quien considera una parte de los costes de mantenimiento comoindependientes del volumen de existencias, estos costes pueden ser, p. ej., los dealquiler, calefacción e iluminación. Es evidente que estos costes son constantesindependientemente de que el local esté más lleno o más vaCÍo.

Por último, si la financiación la hace el proveedor, entonces los costes financie-ros pueden llegar a ser nulos. La financiación y el consecuente coste vienen condi-cionados por el plazo de pago de la factura al proveedor. Si el proveedor nos da unlímite de pago de facturas de T días de duración sin ningún cargo durante esos Tdías, los costes financieros serán nulos. Si logramos darle salida al total de stocksantes del vencimiento del pago de las facturas correspondientes de forma permanen-te y continuada, las existencias en almacén estarán financiadas por proveedores.

Pero, para mayor comodidad, estos costes se pueden estimar como proporciona-les al volumen de stock, ya lJue la mayoría de las veces existe un coste de oportuni-dad, es decir, que si el espacio no lo ocupa un artículo queda libre para otro.

Los costes de mantenimiento llamados de almacenaje están constituidos por loselementos siguientes:

1) Coste dc funcionamicnto dcl almacén.

- Salarios.

- Gasto de energía.

- Gasto de entretenimiento de locales, del equipo y de las máquinas.

- Gasto del seguro para cubrir los riesgos de incendios, inundaciones, robos, etc.

2) Pago de impuestos.

3) Coste de obsolescencia, que puede ser muy elevado para ciertos artículosque pasan de moda rápidamente o que están en un continuado proceso demejora tecnológica.

4) Las mermas, que consiste principalmente en la disminución del peso o de lacalidad por muy diversos motivos, uno de los principales es el simple pasodel tiempo. También puede incluirse en este apartado las pérdidas, robos, etc.

Ahora bien, como en cualquier caso la cantidad en existencias no es constante,debido a que cn todo almacén existe necesariamcntc una secucncia de cntradas yotra de salidas, el coste de mantenimicnto sc cuantifica a partir dcl stock medioexistente en el almacén durante cada período de tiempo.

4.4. COSTES DE RUI'TURA

No tener existencias en almacén cuesta dinero.

Si partimos del fin que justifica la existencia de los stocks en el almacén, que noes otro que la utilidad que proporciona un bien al disponer de él en el lugar y en elmomento en el que se necesita, la carencia de los stocks, una vez que es precisa suutilización, supone unos costes que denominamos costes de ruptura.

Los costes de ruptura no se derivan del uso o mantenimiento de los stocks, sinode su carencia, o más bien podemos decir que son consecuencia de una mala gestiónde los stocks.

Las mermas producen un:La carencia de los stocks puede revestir diversos grados de gravedad, y puede

provocar divcrsos efcctos según cual sean las características del artículo en cuestióny según cual sca la importancia de su utilidad. Si los stoeks perteneccn a los almace-nes de una empresa de producción, es decir, si la utilidad de los stocks es abastecerun proceso productivo, su ruptura ocasionará pérdidas de tiempo activo en máquinas

Deterioro irreparable; o bien, un

Deterioro parcial, pudiéndose utilizar parte del artículo o venderse a bajo precio.

46 GESTION DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS 47 1:

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y en equipo, o bien tener que abastecerse de artículos de inferior calidad o mayorprecio -{;omo mal menor- para impedir la interrupción del proceso.

El empleo de esta fórmula permite, pues, pedir cantidades variables teniendo encuenta las posibles fluctuaciones de la demanda y del plazo de reposición.Tcndremos una ruptura dc stocks cada vcz quc la dcmanda solicitada al almacéncxccda de la salida mcdia cn una cantidad superior a s.Si los stocks pcrtenecen a una cmpresa comercial y si la utilidad del stock cs

disponer dcl artículo cn cl lugar y ticmpo cn lluC el cliente lo nccesita, podemosreducir a tres las circunstancias que rodean la ruptura por falta de existencias: Habrá ruplllra si:

a) El cliente espera la llegada de los artículos. Entonces el coste que presuponela carencia es nulo. Sólo supondrá un retraso en el cobro del importe de laventa. No obstante, debe puntualizarse que si la clientela ha de soportar estasituación de una forma continuada corremos el peligro de que nos abandone,y siempre existirá una pérdida de imagen.

b) El cliente se abastece en otro sitio, pero sigue siéndonos fiel. Aquí los costesvienen representados por la pérdida o la no obtención del beneficio de lacompra que nos ha solicitado el cliente que no hemos podido atender.

c) Se pierde el cliente. Aquí los costes de ruptura estarían representados por lapérdida del beneficio de esa compra y de todos los beneficios futuros quehubiera realizado el cliente que hemos perdido.

l' o D(d~P»X {cI+,P)+s'/¡~

Siendo:

D (d + l.) =Demanda real durante el intervalo (d + P).X =Salidas medias del almacén previstas.s =Stock de seguridad.

(Ver figura 1.9)

FIGURA 1.9

Cantidades4.4.1. Cálculo del coste de ruptura

La estimación del coste de ruptura plantea, generalmente, un problema prácticode difícil solución. Puede ser necesario calcular el coste unitario de ruptura, o sea, elcoste por cada unidad que hemos dejado de vender, o bien que interese cuantificarlos costes globales cada vez que haya escasez.

~,°J¡,'f.~;~f!:-". !1'¡:o~;'J;'~';,jov: ;o~ . 'r

,}rQ,'7X, (d d",m¡!::s7{M+ e)

"1"1..."

:~".. ¡ir'!I~

Supongamos que el coste de ruptura es proporcional al número de rupturasdurante un período de tiempo T, que puede ser, p. ej., un año.

Siendo:

'''. Salidas medias" / 1

)<.".'\. Salid~s reales. I. I" I. 1" 1

'''.~S

11'i)

1.1

1

'1En este caso es posible determinar un coste unitario por ruptura al que denomi-naremos R. Si Q es la cantidad a pedir, entonces: 0'-

:J

j¡

,¡;

X =Salida media diaria durante el plazo de reposición.d =Plazo de reposición.P =Duración del ciclo de aprovisionamiento.s =Stock de seguridad.M =Volumen de existencias en el almacén en el instante en el que se hace el pedido.c =Cantidad pedida en tiempo anterior y no recibida.

.biCclóntock de pro

o 1iempo

t1d otura

48 GESTION DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS 49

¡¡d~

¡Ih

In

¡( Ir

" ¡

1\,IH:

Si calculamos las diversas desviaciones tanto positivas como negativas de laexpresión D (d + P), podemos deducir una curva de ecuación general de forma máso menos aproximada:

se realizaría 100 Y, veces cada cien, y se producirían roturas de stock con esa fre-cuencia, o lo que es lo mismo, la probabilidad de ruptura sería Ys.

II

I Y = PIe)Eligiendo un stock de seguridad cuyo valor sea «s', el número de rupturas pro-

bable durante un período de tiempo T sería:

Esta curva indica el tanto por uno y -que puede expresarse en tanto por ciento-de veces en que la divergencia comprobada entre la salida real D (d + P) y la previs-ta sobrepasa la cantidad e. (Ver figura 1.10).

"':""f,"ldF, l' '.:.1

FIGURA 1.10 Y el coste probable de las rupturas durante dicho período de tiempo '1' será:

. . .~.," ~-jA:'I'~- ;--

',Z=TR :"Tf'h~'J¡P -F. .~ 'J'¡di

¡f'

"'>'.

y

1______------La determinación de esta curva es más o menos compleja, pero a menudo las

fluctuaciones de las salidas están regidas por leyes estadísticas clásicas, p. ej., la leyde Poisson o la ley normal, pudiéndose determinar los valores de la Función Y = F(e¡mediante las correspondientes tablas o mediante el ordenador.

0,5De esta forma podremos conocer al valor de y. para cada valor de «s', y, a su

vez, cada valor de «s' nos determinará unos costes totales de ruptura, durante eltiempo '1',de Z.

:'SEJ~:RC1~IOS RESUE~TOS lb!

'. "i#-I Vfo;~-, .-' '<" ~.I;¡r -_#'~:" ;:

hi .)~' "J¡ :w-~~~Ml.v.r;~' "Q'~~~i:':~~~'::. ,"}.,' c\

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, ¡¡¡ti¡iitidIi1:

I';~'1\1

y

r ~¡,ti

o-Vd+p o a + Deaviaclón.. Ejercicio 1 :\

~~

En un almacén, donde se sigue un sistema de aprovisionamiento mediante canti-dad fija en fecha fija, se desea cuantificar el stock medio y el coste de mantenimien-to para los últimos 60 días. La información de que se dispone es la siguiente:

11¡,r!!,

Si le damos a «e» el valor «8», siendo «8» el stock de seguridad, sabremos elnúmero de veces en porcentaje o en tanto por uno en que se ha consumido por enci-ma de lo previsto una cantidad superior a «8», lo que implica ruptura.

_ La primera entrada al almacén, referida a los 60 días para los que hemos dehacer los cálculos, coincide con el primer día de dicho plazo.

,J

['0l'I

Prácticamente, interesa considerar el tramo de la curva en que damos a «e»valores positivos, ya que el stock de seguridad negativo no es tal stock de seguridad.

Si fuera posible repetir la experiencia un gran número de veces, la desigualdad:

- Los pedidos se realizan por un volumen de 200 U.E (unidades físicas).

i!I

- El plazo de aprovisionamiento es de 12 días."1".

- El coste de mantenimiento es del 30% anual.

.~~~:.i.~y,~~fi;'j~~;:PF~,~;;~~f,~?~;~~~_-!~:;~_~_..j~1~~~;~~~~!1;~~:.~?~---~

La valoración de las existencias durante esos 60 días es de 50 U.M. (unidadesmonetarias) por U.E almacenada.

so GESTION DE STOCKS CONCEPTOS BASICOS 51

SOLUCI0N

Stock medio = ~ = 2~ = 100 U.F.

- La primera entrada en almacén se produce el día 1 de enero.

- El plazo de aprovisionamiento es de 73 días.

- Los costes de mantenimiento financieros son del 20% anual y los de almace-naje son 100.000 U.M.

- La valoración de las existencias es de 100 U.M. por U.E de artículo.

- La trayectoria de las existencias en almacén ha sido la siguiente:Costede mantenimiento=~ 'P.Lt =2~0 .50.0,30. 366~ =250 U.M.

Siendo:

Q =Lote de aprovisionamiento.

P =Precio de valoración, o sea, U.M. por U.E1 = Tantopor uno de coste de mantenimientoanual.t =La fracción de tiempo anual que representa el período para el cual hemos

de hacer las cuantificaciones.

Ejercicio 2

En un almacén, donde se sigue un sistema de aprovisionamiento mediante canti-dad fija en fecha variable, se desea cuantificar el stock medio y el coste de manteni-miento para los último 60 días. La información de la que se dispone es la siguiente:

- La primeraentrada al almacén, referida a esos 60 días últimos, tiene lugar elprimerdía.

- Los aprovisionamiento son instantáneos.

- El volumen de cada pedido es de 500 U.E

- El coste de mantenimiento es del 30% anual.

- El último día coincide con las existencias cero.

- La valoración de la existencias durante esos 60 días es de 120 U.M. por U.Ealmacenada.

SOLUCI0N

~(a, +b.)Stock medio =~ I I =2n

=300+507+550+480+603+7+150+30+3+120 =275 U.F.2.5

Coste de mantenimiento =275 . 100 . 0,2 + 100.000 =5.500 + 100.000 == I05.5UO U.M.

Stock medio =5~0 =250 U.F.

Ejercicio 4

Cuantificar el stock medio y el coste de mantenimiento, referido al último año,de un almacén del cual se dispone de la información siguiente:

- Los costes de mantenimiento suponen 500 U.M. al año por cada unidad deartículo almacenado más 150.000 U.M. en concepto de almacenaje indepen-diente de la cantidad existente.

- La trayectoria de las existencias en almacén ha sido la siguiente:

SOLUCION

Coste de mantenimiento = 250.120.0,30. 3~00= 1.500 U.M.

Ejercicio 3

En un almacén, en el que se sigue un sistema de aprovisionamientomediantecantidadvariableen fecha fija, se desea calcularel stock medio y el coste de mante-nimiento para el último año.

J¡ .",'.' , " . ': ..,. . f'-' .- d'.' ,....'... ,;.. . . .-,'Fecha , Entradas(U.F.), . EXIstencIas, (U.F.)'

1 Enero 300 30014 Marzo 500 50726 Mayo 400 550

7 Agosto 450 48019 Octubre 600 60331 Diciembre - 120

, ,,:1'

fecha, ' El)tradas (U.F.!.' ,tenc\as'(U'R')

1 Enero - 10010 Enero 600 68025 Febrero 500 72030 Marzo 500 60028 Mayo 750 80030 Julio 1.000 1.300

1Octubre 2.000 2.70031 Diciembre - 60

,,1'j"

Tema 2i,1

La demanda

l. La demanda en la empresa desde una 6ptiea empresarial

1.1. Los determinantes de la demanda\.2. La función de demanda1.3. Métodos de previsi6n de demanda

2. Aplicaciones de las cadenas de Markov (1la determina-ción dc la dcmanda

3. La variable demanda en la Gestión de Stocks

"

EJERCICIOS RESUELTOS

EJERCICIOS PROPUESTOS

Clll~<;TIONES DE EVALUACiÓN

UIBLlOURAFIA

; .

¡.,

I, 1\

l. LA DEMANDAEN LA EI\WlmSA DESDE UNAOIYI'ICAEMPRESARIAL

EII léllnilllJs ¡,:cllcraks, la dellHllula puede defillirse eumu el volumcnrrsicoomllllelarilJ IllIe de UIIprlllluclo o scrviciu esl¡ín dispueslos a ad1luirir dClermin;\doscompradores cn un lug;\r y períodollc licmpo liado, bajollelcnllin;\lI;\s conllicioncs.

De esla dcfinición sc dcsprcnllc IluC la IIcm;\nll;\ nu licne un c;\rácler absolulO,'sino relalivu, cuyas cundiciones es neces;\rio precisar para delimitar su mnplilud.

La dclimitacilín de la demanll;\ puede hacerse de ;\cuerdo con múltiples crile-rios, los principales son: 1;\lIimensión «produCIO»,1;\lIimcnsilín «comprallores» y ladimensión <<tiempo».Cada una de eslas dimensiones puede subdividirse en dislinlosniveles llue se relucionen enlre sí.

La dimensión «producto» nos permite dislinguir cuulro tipos de denmmJ¡l:

.1.,iii

I.'fi~,..', '.

u) Demanda de un urlÍculo específicu.

b) /)cmanda de una línea de productos.

c) Demanda de la empres;\. La que recibe 1;\empresa respeclo a un productodClcllllinóllh,.

11) Dcmanda gloh;\1. L;\ suma de lus llue reciben lod;\s las emprcs;\s cxislenlesen d mercado, tamhién respeclo ;\ un prlllluclo delerminadu.

. ,I

La dilllcllsi(1II «colllprólllorcs» nos permite consider;\r:

;:ju) ()emalld;\ individual.

b)

c)

Dcmanda de nn scgmenlo.

Dem;\nda tolal.i¡

I

. . rl'1,1,'

II

jI,!

y el aspeclo «Iiempo» nos permitc considcrar a la demanda en distintos instan-tes o perílllJos:

. I

¡¡ii

a) Dcmanda ;\ctual.

b) Demand;\ a corto plazo.

c) /)emallda;\mediopla7.0.

d) Dem;\nda;\ largo plal.O.

e) Demanda para cu;\lquil'r segmenlo dClerminado del ticmpo.

60 GESTION DE STOCKSLA DEMANDA

61

Aparte de cstos aspectos, que hcmos considcrado cumo principales, cxistenotros muchos que, en su momcnto, pucdcn scr de gran interés, cumo, por ejemplo,el aspecto «naturaleza de los mercadus», que nos pcrmitc distinguir entre demandafinal y demunda derivada.

La demanda final es la ocasiunada en el último eslabón de la c.adena produccióny distribución, es decir, la demanda de los consumidores.

1.2. LA I;UNCIÚN 1m IJEI\IANIJA

La funcit'", de demal,da es la ecuación matemática que expresa la innuenciasimu!t¡'jnea de las lliferenles variahles que afectan a la evolución de las cantidadesdemandadas por los consulllidores de un determinado producto u servicio. (OrtegaMarthle7., 1981).

En los mercados de consumo, la función dc demanda de la empresa suelc adop-tar la forma siguiente:La demanda derivada es aquélla que se oj-¡ginacomo consecuencia de las activi-

dades de producción de uml determinada industria u organii'~,ción.

1.1. Los VI~TEItMINANTES DE I,A DEMANDA

Q. = f (1'" R. 1\." o. M. E)

Q. = Cantidad dcmanda del producto «a».

p. = Precio de venta del producto «a».

R = Rcnta dispunible de lus cunsumidores.

p... = Precios ue lus prouuctos concurrentes y de sustitución.

G =Gustos y preferencias.

M =Acciones de marketing de la cmpresa.

E =Término residual Ilue comprende la influencia conjunta de diferentesvariahles. distinlas de las anteriores.

l.I Los detenninantes de la demanda son aquellos factores o variables que pueden

ejercer una influencia en la evolución de la misma. Estos factores pueden agruparscen dos tipos principales: factores controlables y factores incontrolables.

1) Los factores controlables son aquellos factores variables sobre lus que laempresa puede actuar para innuir en la denmnda de acuerdu con sus objetivus. Estosfactores son muy numerosos, siendo principahnente los siguientes: prccio. promo-ción, publicidad, dist~ibución. número de vendcdores, calidad del produclo, nivel ticexistencias, gama de productos, plazos de entrega, servicio post venta, cte.

Las diversas acciones comerciales de las empresas, como pueden ser la publici-dad, la promoción de ventas, las acciones personales, las relaciones públicas, etc.,suelcn originar un movimiento de la demanda de los prouuctos en el mismo sentido(Iue estas acciones.

,.

j!

1'..1

2) Los factores incontrolables son aquellos sobre los que la empresa no ejerceningún control Y. por lo tanto, no pueden ser utilizados pUl'ésta para influir en lademanda. Estos faclores pueden agruparse cn tres lipos principales:

Factores de enlorno:

- Evolución tecnológica.Evolución económica.

- Evolución cultural.- Evolución sociu!.- Evolución legal.

FIGURA 2.1

Q

Factores concurrenciales:

Número de competidores.Estructura de la competencia.Políticas de la compelencia.

.:.. Variables controlables por cada compelidor.

Factores inherentes al consumidor:

Renta personalDistribución geográfica de los consumidores.Personalidad.Situación familiar.Edad de los consumidores.

M

):11

62 UESTION DE STOCKS I.A DEMANDA 63

La variación dc la cantidad dcmandada suelc scr difercnlc a lo largo dellicmpo,ya quc exislcn unos efectos relardados cn las accioncs comcrciales sobrc los consll-midores. La forma de la curva de demanda es difercnle según ellipo de produclos ydel momento en el (Iue sc rcalicen las accioncs comcrcialcs. Exislcn dos lipos prin-cipales de la función demanda:

a) Función cóncava de demanda: en esta función dc demanda, la cantidaddemandada va aumentando a un ritmo conlinuamente dccrecicnte a lasacciones de marketing. Es decir, el gasto inicial realizado cn accioncs dcmarketing proporciona mayores ventas que los sllccsivos gastos.

Donde h pucdc adoplar difcrcnlcs valorcs: cuando b < O,la canlidad dcmandadadel produClo csl;Í cn rclaci(ín inversa con las accioncs dc markcting, lo quc es anor-mal. Cuando h =11,la cantidad dcmandada cs constanlc, e indcpendiente de lasaccioncs de markcling, ya (IIICla función dc dcmanda sc convicrte cnuna Hnca rectaparalcla al cjc dc abscisas y cun ordcnada ;\. Cuando b > 1, 1;\canlidad dcmandadadel produclo evoluciona a un rilmo creciente. Finalmcnte, tencmos el supuesto másfrecuentc: 11< h < 1, cn el quc la función dc dcmanda ndopta In forma indicada en lafigura2.3

"

FIGURA 2.3

---.--.Sc suelc ajustar esta forma de la curva dc dcmanda aludicndo al hccho dc <IIIC

los primcros esfuerzos se realizan ante aquellos clicnlcs o zonas que liencn mayorcapacidad adquisitiva, por lo que los rendimientos suelen scr decrecienlcs. Dcntrode este tipo de funciones de demanda, podemos señalar los dos siguientes:

Q

.( 1) Demanda logarítmica. Q .a MbO<b<1

La cantidad demandada del producto varCaen relación logarClmica a las accio-nes de marketing, es decir, la cantidnd dcmandadn del produclo crccc más lentnmcn-te que I;\sacciones de marketing.

FIGURA 2.2

M. .

',: ,;1'

¡;V

"IjI1

Qb) función dc dcmanda cn «S».

ii:J Q =a logM

Cuando la función dc dcmanda adopla csta forma, la cantidad de un productocrecc inicialmcnlc a un rilmo m;Ís (IUCproporcional y, poslcriormcnle, a un rilmomcnos quc proporcional.

.,

FIGURA 2.4

Q

M

2) Demanda exponencial.

La función dc demanda es de la forma:

M

64 OESTION DE STOCKSI.A DEMANDA M

Los dos tipos principales de esta función de demmul:ason: 1.3, M(';TOIIOS m: 1'ltJo:VISIÚN 11I'; I.A IlJo:I\IANIIA

Todos los métodos dc prcvisil'lI1dc l:adcm:and:asc :apoy:andc :alguna mancra enla inOucncia y cvolucilín dc los difcrcnlcs factores o v:ariablcs dc hls (IUCdcpcnde.

El cstudio cspccífico dc los difcrcntcs métodos dc previsión dcsbord:a el :alc:ancedc cst:a ohra; por cllo, ccnlrarcmos nucstra exposición en l:adescripción de los pro-ccdimientos gcncralcs quc pucden utilizarse p:ara estim:ar l:adcmand:a actual delmcrcmJo, indicando tamhién los proccdimicntos (IUCpuedcn utilizllrsc para estim¡\rla dcmanda fulura.

! I 1) Función de Gompertz:

2) Función logística:

a) I)clcl'llIinacic'1I\ dc la dcmanda actual.

FIGURA 2.5La dcmanda aClual del mcrcado para un dctcnninado producto pucdc realizarse

a través de difcrcntcs proccdimientos gcncrales, entre los ljue se pueden destacar lossiguientcs:

1) Método de estimación en cadena: este método consiste en la determinaciónsucesiva de porccnt:~cs dc divcrs:as v:ariablcs, que conducen a la cstimación de lademanda actual de un producto o scrvicio.

Supongamos, por cjcmplo, quc una cmprcsa dcsc:acSlim:ll' l:adcmanda delmcr-cado quc existc cn un momcnlo delcnllinado para alimcnlos infantilcs prcparados;la cstimacilín dc esta dcmanda podría haccrse como siguc:

Q

Q

M

DA = B . e . D. EDA =Dcmanda de alimcnlos infanliles prcparados (cn unidadcs monetal'Í:'s).B =Nlímcro dc familias con niiios.

e =Ingrcsos mcdios por fmnilia.

D =Porcenl¡Üe de gastos mcdios cn alimcnl:\ción.

E =Porcentajc dc gastos mcdios en alimcntación infantil.

Eslc método puedc proporcionar solamcntc unos rcsultados aproximados dc ladcmanda, y sc cmplca cn aqucllos c:asos cn los (IUCno cxistc otra form:ade estimarla dcmanda aClual, ya sca por falta dc información sohrc un pruducto cn concrcto,ya sca por faltadc mediosecolHímicos. .

2) Mélodos dc :adicic'lnde zonas o scgmcntos: este método consistc cn la csti-m:acilÍndc l:adcmanda dc los difcrcntcs consumidorcs dc un dClcnninmJo producto oscrvicio cn una zona o scgmcnto dctcrminado, lo que exigc la idcntificación dctodos los consumidores potenciales. La adición de las demandas individualcs dc unazona o scgmcnlo dctenninan l:adcmanda tolal de la zona o del scgmcnto quc, suma-da a la dc las rcstanlcs ",onas, proporciona 1:\deI11and¡\tot:,1 dc un país. Así, ladcmanda global dc un prodUCIOcn un país dividido en dos zonas vendría dada por:

D. = (Dlj + D2j+ D"j) + (D1k+ D2k+ D"k)D. = Dcmanda total del mercado.

Dnj = Dcmanda del comprador 1,2, 3 n cn la zona j.D"k= Dcmanda dcl comprador 1, 2, 3 n cn la zona k.'

1\ M

FIGURA 2.6

Q

Q

"l'

I

,,1;

,..

,,,.,

¡¡ II"

66 GESTION 1>1>Sl'OCKSLA I>EMANI>A 61

, ;

, 3) Método de los fndices de capacidad adquisitiva: los fndices de capacidadadquisitiva son unos valores numéricos expresados generuhnente en porcentajes quepret~nden valorar objetivamente la cantidad de bienes y servicios que teóricamentepu~den ser adquiridos en diferentes zonas geográficas. Estos fndices pueden sergenerales, es decir, que abarcan grandes grupos de productos, o «índices» particula-res que se refieren a un producto determinado.

La obtención de estos fndices puede realizarse por diferentes procedimientos,generalmente a través del análisis de múltiples variables que, se supone, tieneninnuencia en In demandn de los correspondientes pruductos.

1) Que no se adapta con la rupidez adecuada a las variaciones eventuales de laley seguida por la variable a estudiar.

2) En las mediasmóvileses necesariom,:ulllularinformaciónrespcctoa los últi-mos 11valores ohservados, lo llue suponc un coste por la utilización de lacapacidad de mcmoria.

3) En las mcdias móviles, cada una de las n obscrvacioncs tiene el mismo peso,pondcración o importancia.

do en el quc se ulilicc esla técnica.Si sc desca seguir utiliz¡índoloen períodossuce-sivos, habrá quc tomar cada vcz un nuevo valor, cl último; y despreciar el más anti-guo de los (Iue se eligieron en el período anterior, para que la ,media móvil sigateniendo la misma amplitud. (Ver ejcmplo n.O1).

Las críticas rcalizadas a las medias móviles como técnica de previsión son:

4) Encuestas y sondeos: 1m;encuestus y sondeos constilUycn sin duda uno dch>s métodos más antiguos y más empleados en la estillHlci6n de la dcmunda actualde un producto o servicio. Es, sin duda, el procedimiento que permite una mayoraproximación en la estimación de la demanda actual de un producto o marca deter-minada. Cuando las encuestas no se realizan a toda la población, el error de estimu-cióJ.1que' se comete es mayor a medida que el tamaño de la muestra desciende. Noobstante, en la mayorfa de los casos puede determinarse el margen de error de laestimación.

Alisado exponencial: la forma de calcular la previsión mediante el alisadoexponencial es:

" '1b) Determinación de la demanda futura.

s"' =aR, + (1 - (x) S, (1)

Los métodos que se pueden emplear para estimar 1;,demanda futura son muydiversos, desde los más simples, como puede ser el procedimiento intuitivo, a otrosmucho más complejos y sofisticados como los métodos econométricos y eImélodoDelphi.

Es decir, la previsiónparael pcríodo(t + 1) es igual al valoractual de la varia-ble (R,) multiplicudo por un coeficiente a, corregida por lu previsión última (S,)multiplicada por un cocficiente (1 - a).

Con esta técnica se eliminan los problemas señalados anteriormente para lasmedias móviles, ya que solamenle se necesita la observación más reciente, la previ-sión más recicnte y un valor de (x.A continuación comentamos algunas de las técllicas usuales; posteriormentc,

confecciolUu110Sun cuadro clasificatorio con todas las técnicas a aplicar según elplazo de previsión. Dcsarrollando la exprcsilín anterior, al sustiluir S, por su valor calculado

mcdianlc alisado, tencmos:Medias móviles: para utilizar las medias móviles como técnica de previsilín,

bastará con calcular la media aritmética de las últimas «n» observaciones. 5", = I:tl~,,,,(1 - (x) l(xR'_1+ (1 - IX) S,_d = (xR, + IX(1 - a) R,_1 + (1 - a)2 S'_I

Así: o hicn, cn gcncral:

s... = R,+ IX(1 - a) R'_I+ a (1 - a)2R'_2+ a (1 - a)J R'.J+ ...

donde se constata cómo la ponderación dada a los valores más antiguos va decre-ciendo.

SI+' = Previsión para el período ( t +1).

RI =Valores reales que ha tomado la variable en períodos anteriores.

n =Amplitud de la media móvil, es decir, número de observaciones que reco-ge cada media aritmética.

Reordenando la ecuación ( 1), se obticnc:

s... = S, + a (R,- S,)

Una vez fijada 'Ia amplitud de la media, se elige ese númcro de observaciones; yse calcula la media aritmética de las mismas, (IUCserá la previsión del primer pcrfo-

Esta última cxpresión nos manifiesta lJuc la nueva previsión es igual a la ante-rior más «IX»por el crror de la antigua previsión. Cu¡mto mayor sea «a», más scnsi-hle será la IJrl'visilín respecto a las Iíllimas variacioncs sufridas.

, I"II

11

.~¡

, ,

'1

68 GI!STION VI! S10CKS LA DEMANDA M

En general, se buscaría el valor de «(X»,comprendido cntrc Oy 1, quc pcrmila elmenor error mfnimo-cuadrático.

2. AI'LlCACIONES DE LAS CADENAS DE MARKOV A LADETEH,MINACIÓNDE LA DEMANDA

El inconveniente principal de csta técnica residc cn quc, cuando la scric prcscn-ta una tendencia crccientc o decrccicnte de tipo lineal, aparcce una dcsviación siSlc-mática de la previsión respecto a la realidad.

Las aplicaciones más usualcs de la técnica de las caden:ls de Markov en elc:lmpo comcrcial se h:ln ccntmdo en el :lmílisis de h,s prcferencins dc m:lrc:ls por elconsumidor y dc la p:lrticip¡,ción en e1mcrcado.

Ajuste de funciones matemáticas: se aplican Ins técnicas est:ldfsticas de ajustcde funciones a 1:1nube de puntos obtenida de obscrv:lcioncs :lnleriorcs. L:ls f\lndo-nes mús utiliz:ld:ls en la previsión :1corto pl:lw son:

Recta: y =:1+ bX

Parábol:l: Y =a + bX + CX2

Exponencial: Y =a . bX

Básicamcnle. un:l c:ldcml de Markov consiste en un:l serie dc iteraciones de un

felHímcno a lravés del licmpo. El comportamicnto durante un:l detennin:ld:l itcra-ci(m se dl'lcrmina pOI"el dlclllo de prohahilidmles de las diferentes :llIern:lliv:ls ¡\Il'avés de \In prlll:eso estoc¡islico. La prohahilid¡ld dc alcan1.:lr un dClcnnin:ldo p\lnlode la cadena (pOI"ejcmplo, cn el ejercicio lIlímeru 7, el p\lnlo A2 dc 1:1segund:l ¡tem-cil'lII) viene dado por la prub:lbilidad compucsl:I, es decir, 1:1probabilid:ld dc ocu-rrcnci:l del SUl'eso :lnlerior por 1:1pmbabilid:ld condicion:ll del suceso mismo:

0,8 . 0,8 =0,64CLASIFICACION DE LAS TECNICAS DE PREVISION DE LA DEMANDA FUTURA

L¡\ probabilld:ld de quc una dcterminada marca sea comprada en una pó\rlicularitcracil'm es la suma dc las probabilidadcs de ocurrcncia de cada suceso dc la marca.Asf, en el ejl'lIIplll propUl'slll, la probahilidad dc que la lIIarca n sea comprada cn laIcrccra ileracÍlín es:

0.12S + O,OSO+ 0,020 + 0,050 =0,278

Las iteraciones pucdcn l'onverlirsc cn pcrfodos dc tiempo, correspondicntes :11ciclo medio de recolllpl'a del producto. Conocidas las compras de cada pcrrodo -alravés dc difercntes tipos dc invcsligaciún- y la probabilidad condicional dc cadaalternativa dc compra, pucdl'n eSlimarse las compras de cada marca en el pcríodosiguicnle; cs decir:

,1I

" .,. ft ;.. ;;:'if:!;1~".:,.¡f. .1. r.

Q. (t + 1) ~ L~l(i/.:J):';?/¡(~)i!'J-I. '.' -,'..' ...ft..'~ .

Q¡ (t + 1) =Vcnlas dc la marca "i» cn el pcríodo de tiempo «t + 1».

P (i/j) =Prubabilidad condicion:ll de comprar la m¡Irca «i», dadas las com-pras prcvias de las «j» marC¡ls.

Q¡ (t) =Vcntas dc las «j» marcas cn cl período <<1»

Una cadena dc Markov de primer orden -<:omo cn el ejemplo que analizarc-mos- suponc que la IJ1l!dific¡lciónde las preferencias de los consumidores por undetcrminado producto o marca depcnde únicamcnte de las preferencias expresadas alo largo del pcrfodo antcrior, con lo que a cada actitud del consumidor puede aso-ciarsc una prolmhilidad dcnominada de «transición», que exprese las probabilidadesdc vcr pasar a \In consumidor dc un producto o marca d¡Ida a otra de la compelencia,y observar clímo el consumidor sigue fiel al pruduclo o marca utilizada cn el perro-do antcrior.

r.,-..-,.1. ., ...,

1¡Córto '"i Medlo' NL8rgo':Muylargo. uy"corto

I :plazo,:¡".-\plazo " ,,' plazo:? rplazo , I plazo

1. INTUICION

- Individual.......................................... X X X X- Comités opinión de grupo. .............. X X X X

2. METODOS SIMPLES- Coyuntura......................................... X- Autocorrelaclón.......... ...................... X- Modelos de azar.......... .................... X

3. MODELOSDEALISADO- Medias móviles........... ..................... X-Alisado exponenclal...... ................... X

4. SERIES HISTORICAS- Ajuste gráfico........... ........................ X- Medias móviles........... ..................... X

5. SERIESTRANSITORIAS- Exponenclal...................................... X X- Exponenclal modlllcada................... X X X- Curva de Gompertz, loglstlca,

en -ese-, etc...... .............................. X X X

6. MODELODEREPOSICIONDEMATRIZ DE CAMBIO- Modelo cadenas de Markov. ........... X X X- Modelo de comportamiento............. X X- Modelo de reposición..... ................. X X X

7. ANALOGIAS- AnaloglasInternacionales................ X X- Analograhistórica............................. X X

8. MODELOSECONOMETRICOS- Con estructura constanta. ............... X X- Con estructura vartable.................... X X

9. METODOSDEPREVISIONTECNOLOGICA- Previsión exploratorta....................... X- Previsión normativa.......................... X

70 GESTION D¡¡ STOCKS I.A DEMANDA 71

Si, por,ejemplo, existen tres marcas en el l1IercmJo,A, n y C, las ventas de lamarcaA en el períodot + 1 vendríandadaspor:

demandado al almacén cn un lapso de tiempo. La demauda efectiva puede conocer-se a través de los rcgistros estadísticos de los pedidos a almacén.

La demanda real son las neeesidmles reales de nuestros clientes, también referi-dos al períOllo de liempo mencionado. Estn demand:\ puede conocerse medimlleestudios y sondeos, y mediante estudios del mercado. La dem:lI1da real puede serdiferente a In efectivn en un período de tiempo m:\s o menos largo, ya <Iueéstn últi-ma puede ohedecer a decisiones especiales tomadas por los clientes; por ejemplo,decisión de especulaci(m, o hien Ilue los clientes aumenten el volumen de existen-dns medias para contrarreslar 111Iposihle mayor plal.u de cnlreg:I, ete.

I'11

<!I

3. LA VARIABLEDEMANDAEN LA GES1'ION I>I~STOCKS

En términos generales y dentro del ámbito de la Gestión de Stocks, podemusdefinir la vnriable ..denmndn» cumo las necesidades de salida de :llmacén que sevan a producir dUnllllC<un períudo de tiempo.

Si la variacilín de la denwmla efectiva no obedece a variaciones de Ins neeesidn-des re¡Iles, en un plal'.o m:ís o menos hlrgu esto v¡\ a repercutir en nuestro negocio.Nuestras decisiones de producción o de variar nuestro nivel de existencias han debasarse en la información sobre la demanda real.

Ahora bien, la delimitación de esta demanda puede hacerse en cunsulHmcia conel tipo de almacén al cual va dirigida. La cadena de producción y distribución quesigue el producto, desde su extracción de la naturaleza hasta que es utilizado por elconsumidor, está formada por un número más o menos elevado de eslabones. Cadaeslabón representa una fase de transformación o distribución en la que el producto.entre otros hechos, necesita ser almacenado, Cada uno de los diferentes almacenesque puedan formarse proveerán a una demanda con características específicas.

Por otro lado, también debe precisarse que el concepto de salidas de almacéntambién puede ser distinto a los dos conceptos anteriores de demanda, puesto quelas salidas de almacén responden a la demanda satisfecha.

I En un extremode la cadenalogística,nosencontramoscon almacenesque normal-mente albergan productos que sirven dc materia prima para el siguiente eslabón de lacadena. La demanda quc reciban estos almaccncs va a depender de las necesidades demateria quc ocnsione el proceso productivo. El distribuidor también cjcrcerá unademanda sobre el productor, que suele obligar a éste ,¡Itimo a implantar nlmacenes deproductos tenninados; y así sucesivamente, hasta llegar al,í!timo eslabón, en el que setratará de almacenes constituidos por el distribuidor para satisfacer 1:\demanda de losconsumidores. En este último eslabón es donde arranca realmente el proceso de deman-da real. L1Snecesidades o demanda que tienen lugar en las distintas fases o eslaboncsde la cadena logística, a corto o largo plazo, dependen en exclusiva del consumo tinal;a ningún agente prodl,letivoo distribuidor le interesa producir o almacennr pam que nose venda y se desperdicie el producto, sino para que sea consumido o utilií'..ndo.

S ;í! '!I','}., '" ,¡;I."i~1~¡~;t;;;.:i\;:~I:I~ff.~~N:i~.!!t.Atf'{~~~ '

EJERCICIOS ~~ELrO" :~"'1: ¡I, '~!f~,~¡t¡::i~j!\~\~';rNrlJ.lt;'~~\r.#"~"~~~~

Ejercicio 1

Aplicadlíl/ dI' la'\" /l/cdil/.I" I/lIíl'ilc.r ,ri/l/I,lc'\" a la prcl.;,l'ióll (le la dC/1wl/da

a /1/11)'corlo pla(,o

Las decisiones adoptadas en cuallJuiera de los eslahones de la cadena logrslicase convierten en información utilizada por los proveedores de los eslabones anterio-res. Cuando dicha información es deficiente o responde a decisiones no basadas cnla demanda real, puede inducir a los directivos a adoptar decisiones perjudicialespara la empresa. El problema se agudiza especialmente en la actualidad, porque elcoste de las existencias no ha cesado de aumentar durante los últimos años. De ahíque, últimamente, existe una tendencia a la disminución de los stocks, y se sueleaplicar la técnica japonesa del stock cero a través del JlT (lust In Time).

En \In eSlahlecimicnlo de venia al por mayor, se vende. entre otros productos.alTIIi'.de varias mall'as. Se dispone de estadísticas sobre el valor de la demandadesdc hace dus años.

Los apruvisionamientos tienen lugar al principio de cada mes. Se desea infor-mación a prio,.; sobre el volumen de la demanda mensual previsto para cada mes.

Todo lo anterior nos \leva a considerar de gran interés las reflexiones de tododirectivo acerca de la cuantía de su demanda real, cuáles son sus salidas de almacény cuál es su demanda efectiva, referidas a un determinadu pedodo de tiempo.

Para elaborar esta información se ha decidido aplicar la técnica de las mediasmóviles simples. Se ha fijado la amplitud Z de la media móvil en tres observacio-nes, es decir, que para efectuar la previsión del volumen de demanda para un deter-minado mes, se sumará el volumen de la demanda de los tres meses anteriores, y.por ser una media, se dividirá por tres.

.- ,18'''''nlla efectiva es el volumen de existencias solicitado (1pedidu al alma-'-..:. '" rartera de pedidos o lo que se ha

De aC\lerdo con lo anterior, se comienza la aplicación el día 30 de septiembre de1995. deseando en esta fecha hacer previsiones sobre el volumen que tomará Jademanda cn el pnhimo mcs de octubre del mismo año.

12 G1~~'noN DE STOCKS ' I.A DEMANDA n

De las estadísticas al respecto, sc toman los siguicntcs datos: SOLUCION

,,1La dcmanda prcvista para dicho pcríodo scría:

S"I = S, + u. (R, - S,)

S,.I = 97 + 0,4 (105 - 97) = 101 (por exccso).

Ejerddu 3

¿Cuál scrá 1;,dcmanda prcvista pam cl mcs dc oClUbrc'! Una cmprcsa ticnc una c¡~a cspccial para atcndcr a una scric dc gastos cuyovolumcn dc cfcctivo ncccsario (cnmilloncs) sc ha movido dc 1;,siguicntc forma:

Una vez llegado el 30 de octubre, se observó quc la dcmanda real dc dicho mesfue de 98.000 U.f.¿Cuál será demanda prevista para el próximo mes de novicmbre? Meses Tesorería

La'demanda real del mes de noviembre resultó ser de 105.000 u.f., ¿Cuál scrá elvalor de la demanda en diciembre?

Enero ....

Febrero ................

Marzo ...................

Abril......................

Mayo....................

125

130

128

127128

SOLUCI0N

Si llamamos S a la dcmanda prcvista,! \

I SOcl.= (100.000+ 90.000 + 110.000): 3 = IOO.UUOuJ.

"-

Aplicando la misma técnica,

La cmpresa va a utilizar. para prcvcr el stock neccsario dc la c¡~a cspecial en elmes dc junio, dos coeficientes: o: = n,3 y a = 0,5. ¿Cuál dc los dos debe elegir?¿Cuál sería entonces la previsión más CUlTcctapam el mes de junio, suponiendoRo=SI=125? '

SNov.= (90.000 + 110.000 + 98.000): 3 = 99.333 u.r.

S Dic.= (110.000 + 98.000 + 105.000) : 3 = 104.333 u.f. SOLUCION

Ejercicio 2Emplearcl1los la fórmula:

::11Sil1= a R, + (1 - a) SI

Supongamos (IUCdisponemos de los siguientes datos respecto a un artículo:Previsioncs con a =0,3:

S) = S",""" = 0,3 . 130 + (1 - 0,3) . 125 = 126,5Sohlil = 0,3 . 128+ (1- 0,3) . 126,5= 126,95SIIIRYO= 0,3. 127 + 0,7. 126,95 = 126,965

Previsión => Sjunio= 0,3. 128+ 0,7. 126,965= 127,28

Previsioncs con a =0,5:

Deseamos hacer previsiones sobre la demanda para el año t+l aplicando la téc-nica dcl alisado exponencial, con a =0,4.

S) =So>""O =0,5 . 130 + (1 - 0,5) . 125 =127,5Sohril =0,5.128+(1-0.5).127,5=127,75Srooyo= 0,5. 127 + 0,5' 127,75 = 127,375

Prcvisilín => Sj"";"= 0,5 . 128 + 0,5 ' 127,375 = 127,69

Mes Volumende lademanda real

Julio...................... 100.000 uJ.

Ag......................... 90.000 uJ.

Septiembre........... 110.000 uJ.

Ventas previstas Ventas reales AñoSu Ru ti

95 100 t-497 101 t-399 90 t-295 100 (-197 105 (

LA lJEMANDA 7S

Prevcr las venias del aiio XI.' (aiio 9) mcdiante el ajuste de una función mate-mática.

SOLUCION

Un procedimiento sencillo que nos puede proporcionar información sobre quéecuación es más acertada ajustar es calcular las primeras diferencias entre cada datoy el anterior.

¡

Para calcular el error medio, el promedio que debe aplicarse es el de la mediacuadrática. Si se aplicara, p. ej., la media aritmética, se compensarían los errorespositivos con los negativos y, como ya demostró Gauss, el error medio tenderíasiemprea ser cero. '

Para (X=0,3, la mediacuadráticaes:

125137148161173185196209

125137148161173185196

12111312121113

"

,.'1

::1

'1"

- {L(SII-R¡)2= riájf =2,66Xl1J1= N V 4

Para (X= 0,5, la media cuadrática es:

Si eslas primeras difercncias son parecidas, -cosa llue ocurre en nuestro ejcm-rlo-, podemos ajuslar una funci(mlineal.

'1¡'1

!¡.1'"

I

- - (26,2 = 2,56XCI!2 - V" 4

Y=¡¡+bX

Donde:

Como, para (X= 0,5, es menor el error medio cuadrálico, elegimos (X=0,5. Laprevisión para el mes de junio debe ser de 127.690.000ptas., que es el stock detesoreríaque se debe tenerprevislop¡¡radicho mes.

y =Venl¡¡s.

x = Tiempo, o lIlímcm real de datos 'Iue hcmos tomado para ajuslar la recta.

Ejercicio 4a =Ordenada en cl urigen.

b =Pcndienle de la recta.

1'jj

1:llj

Disponemos de los siguientes datos respecto a las ventas de una ¿,"presa:

: I

Dese¡¡mos obtener el v¡¡lor de Y en el año nueve, es decir, I¡¡s ventas del añosiguiente ¡¡Iúltimo dalo. Conucemos el valor de X =9, luegosi calculamoslos valo-res de u y b, fácilmenle lendremos el valor busc¡¡do.

Par¡¡ conocer los valores de a y b, podemos aplicar el método de los mínimoscuadrados.

LYi =N ¡¡ + b LXi

LYiX¡=a LXi + b LX¡2

Años(X) Ventas M

1 1252 1373 1484 1615 1736 1857 1968 209

I

I

¡¡I'

"'Ií,1

..

l,;,I

,::1,.,~

id

'-

16 GIiSTION DI! STO<:KS LA I>EMANUA 17

", y = venias; x = ticmpo; a, h, e: parámclms

Para cslimar los panímctros, utilizamos ell11étodo dc los I11rnil11oscuadrados.

1.334=8 a + 36 b a =112,96.506=36 a + 204 b b =12Y9= 112,9+ 12.9 =221 (ventas previstas año 9).

LYi =N a + b LXi + c LX¡2LYiXi =a LXi + b LX¡2 + e LXi)LY¡Xi2 = a LX¡2 + b LX,) + e LX,4

Ejercicio 5 TABLA DE CALCULOS

Disponemos de los siguientes datos:

,1

1.777 = Ha + ](, b + 204 e1).'11)]= ](. a ...204 h + 1.2% e

51).441)=204 a + 1.2% h + 'd.772 eQueremos prever las ventas del año 9.

Dc dondc, rcsolvicndo:

SOLUCION a= 120,43; b = - 0,1; c =3,97

Para elegir el modelo adecuado dentro del ajuste matemático,calculamos pre-viamente las primeras diferencias; si son muy desiguales, calculamos las segundasdiferencias, entendiendo por éstas últimas las que existen dentro de la columna dcprimeras diferencias. Si las segundas difercncias son parccidas, podcmos ajustar elmodelo parab6lico o de ecuación de scgundo grado:

Hay lJuc adVCrlirlJuc los rcsultados dc los antcriorcs parámctros, sobrc lodo cldcl parámctro «b», pucdcn difcrir en función de la prccisión dcl instrumento decálculo elcgido y del númcro de dccimales que se tomen. Nosotros hemos tomado clmayor númcro de dccimales posiblcs.

La ecuacióndc la parábola pucde exprcsarse asr:

y =a + b X + c X2 y* = 120,43- 0,1 X + 3,97X2

Años VentasX, YI YI.X, XI'

1 125 125 12 137 274 43 148 444 94 161 644 165 173 865 256 185 1.110 367 196 1.372 498 209 1.672 64

36 1.334 6.506 204

. , ., "l' ..,., f ..,..t, .', rVentasde ' " Priméras . ':' Segundas"

Ventas año anterior .',diferencias 'diferencias'

125 - - -137 125 12 -157 137 20 8185 157 28 8220 185 35 7263 220 43 8315 263 52 9375 315 60 8

>-':'x. . . :.,.>- Y.; '\; ';' XcI ;..' .\'/' ,1,',

f';xA'h \B.;t'fX¡yl'J?

' .."",.,: ,,;o:\..,.....' I' i .,."'y, !Xl,,/:1' 'f.'.<iX¡..1,:,:--

1 125 1 1 1 125 1252 137 4 8 16 274 5483 157 9 27 81 471 1.4134 185 16 64 256 740 2.9605 220 25 125 625 1.100 5.5006 263 36 216 1.296 1.578 9.4687 315 49 343 2.401 2.205 15.4358 375 64 512 4.096 3.000 24.000

36 1.777 204 1.296 8.772 9.493 59.449

Mos (XI) Ventas (Vi)

1 1252 1373 1574 1855 2206 2637 3158 375

78 GIJSTION DESTIX'KS LA /)(¡MANIJA 79,1

i¡ I

En el año 9, las ventas Y serán igual a 441,1 TABLA DE DATOS,I

y, =441,1

Ejercicio6

Una empresa ha anotado sus ventas (VI), sus correspondientes precios (XI) y losrespectivos gastos de publicidad (Z¡) cuyos datos quedan reflejados en la siguientetabla:

i,

465155505455

112444

El SEN I(ucda:

311 = 6 a + 16 b + 78 c

843 =16 a + 54 b + 283 c

4.178 =78 a + 283 b + 1.630 c

Resolviendo este sistema de ecuaciones, obtenemos:

,( Se pide:

:1 = 50,35; b = -1 ,258; c = 0,3723

y* = 50,35 - 1,258 X + 0,3723 Z

1) Obtención de la ecuación lineal <Iueexprese la relación de las venIas respcc-lo al precio y a la publicidad.

2) I'rcvj¡;j(1IIdc las vculas cuando el prccio sca 45 u.m. y los gaslos de publici-dad sean de 35 milloncs dc U.III.:

Debido a quc el precio vicne dado en dccenas, X será igual a 4,5, por 1:11110:2) Previsión de las ventas cuando el precio sea 45 u.m. y los gas los de publici-

dad sean de 35 millones de u.m. Y. =50,35 - 1,258 .4,5 + 0,3723 . 35=57,7195 millones

Cuando el prccio sea de 45 U.III.y los gaslos publicilarios se eleven a 35 millo-nes u.m., las venIas ascenderán a 57.719.500 u.m.3) Fiabilidad de la previsión de aeuerdo con el coeficienle de determinación y

test F de Snedecor.

3) riabilidad de la prcvisión:

y* =a + b X + c Z

El cocficicnlc dc dClcnninaciún cs elquc nos expresa la bondad del modelo.

Sicndo las variacioncs las que sc indican a conlinuación,

Variachín lolal: D-r = L,Yl- N (V)2

Variación residual: DR = L,(Y,_y;)2

SOLUCION

Se trata de obtener la ecuación:

El Sistema de Ecuaciones Normales (SEN) para obtener los parámetros a, byc es: Variación ex'plicada por el modelo: D,:=Dr - DR

LY¡=Na+ b LXi+c Di

I LY¡X¡ =a LX. + b LX¡2 + c LX¡Z¡

LY.Z¡ =a Di + b LX¡Z¡+ c Di2

El coeficicnlc de delenninación es la proporción (o el porcentaje, en lanto por cien-10)de la variación explicada por el modelo en relación con la vari:lción'tOlal,es decir:

Para lo que ha de obtenerse la siguienle labia de dalos;

VI X. l. V,x. x.' x.l. VIl. l.'46 1 1 46 1 1 46 151 1 2 51 1 2 102 455 2 10 110 4 20 550 10050 4 15 200 16 60 750 22554 4 20 216 16 80 1.080 40055 4 30 220 16 120 1.650 900

311 16 78 843 54 283 4.178 1.630

I'!

~l' 811 (jI~~TION I>I! STOt'KSI.¡\IU,M¡\NII¡\ KI

'r ~*¿;¡yl'i';¡';Vy,'j.i.j'y';I,~féi{:':i ""''::'y .

,~',' ~~'r(w.t ,..e¡ =; I'B1~ I.r 'oI<t",I,>="(YI;':.,,, ,)

En amhos casos se cumple llue:

Fu.u,(2,3) > F; Fu.u~(2,3) > F

TABLA DE CALCULOS

"Ii

465155505455

11,971,34611,830,811,542,22

29,72

Como, tanto al nivel de significación del 1%, como al nivel de significación del5%, el valor tabular es superior al valor F estadíslico, se acept:lla hipótesis de igual-dad entre dispersión factorial y dispersión residual. La relación establecida entre lasvariables no es eSladísticamenle signifkaliva.

i,

"

.' ,

311 Ejerddo 7

- 311Y=T=5I,8333...

DT= 16.183 - 6 . (51,83...)2 = 62,833

DR= 29,72

Dp,= 62,833 - 29,72 =33,113

En un alm:tl:~n se trahaja con un solo arlfculo marca A y se quiere eSlUdiar laposibilidad de inlroducir olra nueva marca n. Se eSlima llue la prob:lbilidau de queun inuividuo compre el arlfculo marca A, habienuo comprado previamente la marcaA, es igual a 0,8. La probabiliuad de que compre la marca B, habiendo adquiridoanteriormente la marca A, es igual a 0,2.

, ,:'1

R 1 - !2 - 33,113 = O 527 => 52 7%. - DT - 62,833' ,

Las probabilidades de que compre una u otra marca, habiendo comprado previa-mente la marca B, se estiman iguales a 0,5 cada una.

También se conocen hls venias totales del producto, que son iguales a 500 u.f.

¿Cuál será la probabilidad de que un individuo compre una determinadn marcaen cada iteración, suponiendo que se manlienen las mismas probabilidades? ¿Cuálserá la demanda esperada de cada marca en cadn período, suponiendo que las ventastotales se mantienen conslantes annque varíe la proporción ue venta ue cada marca?;;

iEl modelo sólo explica un poco más del 50% de Ins variaciones reales y es, por

tanto, rechazable. La previsión no es fiable.

3) Test en F de Snedecor: SOLUCION

m es el número de variables independientes, que en nuestro ejemplo son 2 (X, Z).N el número de observaciones, que en nuestro caso son 6.

Se trala de una Cadena de Markov de primer orden eon tres iteraciones. Suesquema-grafo puede representarse así:

Dp _ 33,113 =16,557S:'=m- 2 ¿:~"

",.~.

" ,.,..o.. -~h "-..,0.1.S~= DR 29,72N-m-I- 6-2-1 9,91

, ,S1

F=-L_16,557S~- 9;9l = 1,67

.jY,.:~~'o, <PI!.O\ :-L.

:J. ~. o~ 8,....

8 ,... ".-

o..',o.~ :~.;:. 000~ .0#ti. B., 0"02

8, ,,~.o',."D,tO O"OS

~.o.,8,O'OS

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!"\.¡

1!,

Buscamos en las tablas:

a) Para un nivel de significación del! %:

Fo,ol (m; N - m - 1) =Fo.o1(2; 6 - 2 - 1) = Fo.()( (2,3) = 30,8

b) Para un nivel de significación del 5%:

Fu.us(2,3) = 9,55

'.,o~.".~~

" .'1"t1~

,,,"

2.116 49,464 2.446,7 -3,462.601 49,837 2.483,7 1,163.025 51,557 2.658,1 3,442.500 50,903 2.591,1 -0,92.916 52.764 2.784 1,243.025 56,487 3.190,8 -1,49

16.183 I 311,012 16.154,4 -0,01

l. \ (

82GESTION DE STOCKS LA DEMANDA 8~

11,,Probabilidad de compmr marcas A y B en cada iteración: 3. Las vcntas de IIna empresa son:

P (Al) =0,8P (BI) =0,2

P (A2) = 0,74P (B2) = 0,26

P (A) = 0,722P (8) = 0,278

Tota! 1,0 I,OQ 1,000

Previsi(ín para agosto. por el método del alisado exponencial, con a =0,3 Yu.=0,6. ¡.Qué cocficienle se dcbe elegir'! ¡.Cuál es la mejor previsión?

4. Una fábrica de cerveza está estudiando la incidencia de la temperatura en elconsumo, y ha elaborado la siguiente tabla:

1. Una empresa dispone de los siguientes datos de ventas:

Previsión del wnsumo cuando la temperatura sea de 35°. Bondad del ajuste y laprevisión, y limitaciones, en general, de esta previsión.

Efectuar la previsión de ventas para el próximo mes de mayo por el método delas medias móviles.

5. Una sucursal bancaria desea estudiar la dependencia del volumen de créditosa muy corlo plazo (Y) con respecto al tipo de interés (X) y al número de meses parapoder amorlizar!os (Z), poseyendo la siguiente información:

2. Se posee la siguiente información sobre las ventas:

Prever las ventas para enero del próximo año, por el método del alisado expo-nencial, para a =0,2.

Prever el volumen de créditos cuando el tipo de interés sea del 14% Y el plazode amorti7.aci6n sea de 3 meses. Bondad de la previsión según el modelo.

Meses Ventas (miles de u.f.)

Abril 100Mayo 112Junio 111Julio 114

Periodos Ventas marca A Ventas marca B

O 500 O1 0,8 .500 =400 0,2.500 = 1002 0,74.500 = 370 0,26.500 = 1303 0,722.500 = 361 0,278 . 500 = 139

,ItJ

ji.1j

J

.,l°

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I !

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¡1: I¡J

;i!

Ll'

; I!

Meses Ventas (en miles de ptas.)

Enero 3.500Febrero 3.550Marzo 3.600Abril 3.570

Consumo de cerveza (millones de litros) Temperatura

5 10°9 20°

14 25°20 30°

Meses Ventas (millones de ptas.)

Septiembre 3.550Octubre 3.550Noviembre 3.600Diciembre 3.570

Y: Vol. Cr. (decenas milI.) X:Tipo interés z: Plazoamo

12 10 213,2 10 315 10 511 12 313,5 12 510,8 13 211,2 13 5

84 GESTION m! STOCKS I.A DEMANDA

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Exi.ftel/(:ia.~n.O85, octubrc 1995.

Las acciones comercialcs ticnen efectos inmediatos y efectos retardadossobre los consumidores, ¿a qué dan lugar estos úhimos?

Explicar la función de demanda exponencial. ¿Qué indica quc el expuncntesea: b < O; b =O;b > 1 Y O< b < 1?

En la determinación de la demanda actual, ¿cuándo se emplea métollo deestimación en cadena?

IP4. Utilidad del método de los (ndices de calmcidad adquisitiva.

5. Comparaciónde las medias móviles y el alisado exponencialcomo técnicasde previsión.

6. Diferencias entre demanda real y demanda efectiva.

7. Diferencias entre demanda efectiva y salidas de almacén.

¡, i 8. ¿Dónde arranca el proceso de demanda real'!

9. Limitaciones de las cadenas de Markov de primer orden en su aplicación alas previsiones de demanda.

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85,1

,

,1i

I

¡1.! i

2.

3.

1. APORTACION DEL ORDENADOR A LOS ALMACENESDE LA EMPRESA

A partir, sobre todo, de los años 60, la evolución, con carácter general, de treshechos fundamentales ha dado lugar a que el procesamiento sistemático de ]a infor-mación sea algo imprescindible en las organizaciones:

a) La creciente complejidad de la sociedad moderna.

b) La introducción de la administración científica.

c) La sofisticada tecnología de los ordenadores.

En las últimas décadas, la sociedad ha experimentado profundos cambios atodos los niveles. La sociedad de consumo ha revolucionado los sistemas de produc-ci(ín, dislrilmción y comercializaciÚn. Se han generado variaciones muy sensibles enlas necesidades humanas, tanto en cantidad como en calidad; la oferta de productosdiferentes, y de diversas modalidades dentro de una misma gama, se ha multiplicadosobremanera. La oferta de cada producto se ha, pues, diversificado; y esta diversi-dad se traduce en cientos de tipos de productos distintos, y, dentro de ellos, en mul-titud de variedades con características peculiares.

En el almacén de una empresa comercial de principios de siglo, nos encontraría-mos, a lo sumo, con veinte o treinta artículos diferentes. Para llevar la gestión deeste almacén no era necesario un inventario continuo. Los artículos estaban etique-tados, no se codificaban. Había pocas normas de carácter general o de carácter fiscalque requirieran registros e informes periódicos al Gobierno. No estaba tan generali-zada la continua apelación al crédito bancario ni a los seguros, por lo que no habíaque enviar tantos informes a este tipo de empresas. El propietario llevaba unospocos registros, muy simples, de entradas y salidas de mercancías, etc. En una pala-hra, el propietario o el encargado del almacén no dedicaba a su mantenimiento másde una hora o dos a la semana.

Por el contrario, en ]a actualidad, con unos cambios que no cesan de producirse,el almacén se ha transformado totalmente.

Donde sólo había 30 artículos diferentes, hoy nos encontramos miles de tipos deartículos diferentes, codificados y etiquetados con precios variables.

Pensemos en el registro que ha de llevarse a cabo en un moderno almacén cuan-do se efectúa una venta. La transacción es registrada por la cantidad cobrada, elartículo, el departamento, vendedor, tipo de venta (a crédito, entrega diferida, etc.),

I

¡I,II,.I

Tema 4

Modelos clásicos deGestión de Stocks I

1 I

l. C:ílculo de los lotes económicos

1.1. Modelo de Wilson.1.2. Cantidad económica de pedido.1.3. Lilles ec.:ol1l'lIl1icosderivados de la rúnl1ulade Wilson.1.4. Representaciú.n gnílica delmodclo.

2. C;~lculodel stock de seguridad

2.1. Pnnto de pedido.2.2. C:ílculo del punto de pedido y stock de seguridad

cuando la .uemanda es aleatoria y el plazo de entre-ga conocido.. .

2.2.1. Cálculo del stock de seguridad y punto depedido cuando la demanda sigue la L1:YNormal de Gauss.

2.2.2. Cálculo del punto de pcdido y stock de segu-ridad cuando la demanda' sigue una distribu-ción de Poisson.

2.2.3. Cálculo del punto de pedido y del stock deseguridad cuando la demanda sigue una dis-tribución binomial.

2.3. Caso dc que 'Ia demanda sea conocida, pero el-plazode reposición alealOl'io.

2.4. Demanda alealOl'iay pla7.0de reposición aleatorio.2.5. Cohertn de riesgo adccuada.

3. Númcro típtilllo de rotaciones

3.1. Rolación de las exislencias.3.2. Vent:Üasde la alta rulacitín.3.3. Rotaciónóptima.

EJEIWIClOSREsum:ros

EllmClC'lOSI'ROl'lll~<¡TOS

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I!II: 11.I

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J. CALCULO DE LOS LOTES ECONOMlCOS

Las primcras sllludllncs ;11pmblcma dc los stocks fucron aportutlas cn 1915 porF. W. Ilarris, hajo cl supucsto dc lluC lodas las vuriablcs llue sc mancjamn fuenmtOlalmenle conocidas.

En 1916, Wilson utilizó la fórmula de la cantidad cconómica de pcdido:

>.~~Q"~.':'~V2C

S-,j1;f!t'

'., =' _.,{j.¡~.1:: ,'." J, .:,,:'1':::1,"

Esta f(írmula, cuya cxplicacilíu rcmit.iallllsa páginas posleriorcs, sc mcncionacon mucha frecllcncia en la hibliografía como "fórmufa de Wilsun» e incluso como"modelo de Wilson», pero él s610 fuc un consultor que la utilizó en muchas aplica-cioncs relalivas a emprcsas.

En 11))1, E E. Raymoml publicó el primcr libro respecto al control de invenla-rills, y lral(, dc mostrar clímo sc podría ampliar elmode.)o clásico para explicar con-diciones existenles en la induslria. Posleriorrn.enle. en años sucesivos, han estudiadocste modelo numcrosísimos aulores y se ha aplicado en la práctica por importantesemprcsas.

En gcncral, los modclos clásicos de gestión dc stocks se han orientado hacia elcálculo de la cantidad a pedir o lole cconómico, y hacia el cálculo del nivel de stockdc scguridad. .

Los mélodos clásicos de c¡ílculo de la cantidad a pedir se bas;m cn la fórmula dcWilson. Los métodos de cálculo del nivel de stock de seguridad se ¡Ipoyan principal-mente en modelos estmlíslicos.

¡\clllahlll'nll~, no podcmos' afirmar (IUCestos procedimienlos de gestión (leslllcks sc Iwyan lJucdadll ohsolelos, pcro sr es cicrio lJuc sólo scrán aplicables enallucllos casos cUlJuc Se tmlc de uu artículu dc demanda independicnte, o sea, sujetaa las condicioucs del mcrcadu y no relaciunada con la demanda de otros artículos.Tamhién, cumu sciialamus en ellcma 2, han aparccido técnicas de gestión de stocksque rcspondcn a una mentalidad cmprcsarial totalmentc revolucionaria, por ejem-plo, las lécnicas del stuck ccro.

11

I .

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'r1:

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114 MOIIEI.OS lV\SIl'OS I>EHESTION IJE STOCI\S IIU

OI~~TlON IJI! STOCK S

1.1. Mou«:l.o I>I~Wn.soN l:onsllmir durante cse período T, Pllés, aunlJue cslc hcdlo ocasiona un sÓlo gasto S.por hal:crse IIn sÚlo pcdido. sin cmhargo, cntmiia un stol:k mcdio C/2 l:on un gastode manlcnimienl(1 l =C/2 ll"C será muy elevado.

Si dedllalllos IIn Slílo pedido, la tmyedoria dc las cxistcncias cn alnHll:én lapodríamos represcntar grálieamenlc scgún la ligura 4.1:

El objcto delmodclo cs dctcrminar cltamaiio dcllole a l:ompmr o I'ahrkm".

Los supuestos en los que se apoya el modelo no son muy rcalistas, al menos, esdiffcilque se produzcan en I¡Iprál:ticu en su forma pum.

Estos supuestos son los siguientes: FIGURA 4.1

- Todas las variables que intervienen en la gestiÓn S(1I1conocidas.

- La demanda o necesidades de salida del allllal:én son conocidas y rcgularcs alo largo de todo el período a estudiar.

- Los precios de adquisición o costes de fabricación permaneccn invariublcsdurante dicho período.

No existen restricciones de espacio ni de presllpuesto financiero.

Los uprovisionamientos son instunt¡íneos, o hien el plazo.de cntrega es lolal-mentc l:onocido.

Q

Los costes de la gcsth'in ll"e arcctan a .Ia eanlid:lllo lote a pedir o rahricar St'reduccn a dos eutcgorías: .

u) Coste d~ mantcnimicnto.

b) Coste de pedido.

Sólo en estas condicioncs es posible ¡'plicar dicho modelo. Convendní llue exa-minemos los supuestos y cálculos del mismo, a fin de poder evaluar su aplicabilidad.

T

1.2. CANTmAD ECONÓMICA DE l'EDmO

1.2.1. Cálculo de la cantidad económica de pcdido considcnmdo los costcsde mantenimiento en unidades monctal"ias por unidad física cnexistencia por unidad de ticmpo

Siendo Q la cantidad total de artículos utilizada durante el período de tiempo T,cuanto mayor sea el vQlumen de c;lda pedido, mayor será el stock medio en alma-cén, y, por consiguiente, mayores serán los costes de mantenimiento, pero menorserá el número de pedidos a re¡llizar durante el período T, y, por tanto, menoresserán los costes de pedido. y viccvcrsa.

Con el modelo de Wilson se intenla determinar un volumen óptimo de pedidoll"e suponga unos cosles mínimos tOlalcs, es dccir, quc la suma de coslcs de pedidomás costes dl' mantenimiento sea mínima.

Nomenclatura utilizuda:

Q =Cantidad económica a pedir.T =Período total al que refcrimos la gcstión.n =Nlímero dc pedidos durante T.

IC =Consumo cn unidad de tiempo T.S =Costc de pedido por pedido.

I = Coste de mantenimiento por unidad de artículo en unidad de ticmpo.

Una vez ohtenida la eantillad cconómica de pcdido, el número dc pedidos a rca-lizar durante el período T scría n.. La trayectoria de las existcncias en almacén res-pondería a la reprcsentada gnílicamcnle en la figura 4.2, sicndo:

Q = Cantidad económica a pcdir. .T =Durach'm del período total al cllal sc refiere la gcsliÓn.

Si el estudio de la gestión se refiere a un período de ticmpo T, cn la mayoría delas ocasiones no interesa aprovisionarse de una sola vez la canlidad C lJuc se va a

, I

..'i

I

, ~

l.

116 GESTlON DI; STOCKS

FIGURA 4.2

Q

l'

AlIUíel stock medio serín Q/2. (Ver ligura 4.3)

FIGURA 4.3

Q2

T

T

Los costes de mnntenimiento vendr(an representados por la función:-. ' ..".. , ,().. ~., . -~. ~I!»¡

. , : '.. , ,- ..

MOIIEI.OS n.¡\SIl'OS IIE GESTlON IIE STOl'KS I117

Los costcs dc pcdido son:___oI z2~s'.n=s"C'';'1,...Q....

Los costcs de ndlluisici{mson:

I ... :.' , ~I

..', q,,¡'-'"

. '~3 =f'.C ¡"'!:,,',". °o':' '1, '." \,

El coste dc la gestión vendrín representado, pues, por:

,.;" ,; Q" 't ,/ C"~!-'I\ "Cf=P,C+-' I+S ..-,;',:,'i',, ': '.2 ,',' ,: :"~f'Q ~..':.".

Si analiwmos todas las variables que intervienen en esta función, vemos que lalinica inclígllila cs Q. L{,gicnmcnte, intcresani dete!'!uinar el valor de Q lluehaga

. mínimos los costes totales.

. Al (ratarse de IIna función lincal, baslani con hallar la primera derivada de laI'lInción reSpl'l'ltl a Q l~igualada a ccro. El valor qlle tomc la illc(lgnital'oITcspollde-ni a 111Imínimo de la I'lInci,',n de cosles totales: .

. der' ; 1 {'SC .1.,."'í:,',\'

: . dQ '7'2'- Q2 ~.?-:.''1

I r I~2."7,2CS':::.\

I .'Q

2 '. 2CS'..: '01'1'", ~,T."V~~~;~~

,' :...~.'..

. . Q"';" 2CS",:,<'.- -r:<,

Ésta sería la fórmula de!;, cantidad económicnn pedir según clmodclo clásicode inventarios si los costes de mantenimiento se consideran constantes por cada uni-dad de arlíclllo en unidad dc ticmpo, indcpcndientemcnte del valor de ese artículo.

1,2.2. 1,'ól'lIIlIladc la canlid:ul cconólllica a pcdir cn cl modclo clásico dcinVl'nl:,rios si el coslc dc manlcnimicnto vicnc cxprcsado cn porccntajcdel v:,lnr lIIonctario dc las cxistcncias cn :,lnUlcén por unidad dc ticmpo

Si el eosle de mantenimiento viene expresado en porcentaje del valor monetariode las existencias cn almacén, la fórmula dc la cantidad económica a pedir cn elmodelo cl;isico tcndría la siguicnte exprcsión:

. 1,

l

"

11\1I1

il. .,, .

~

118 MOIIEI.OS n.ASI( 'oS IIE (a~S'nON IIE STOCKS I 11'1(jJ~~TlON I>I!SHX:KS

Dcrivando respeclo a Q c igualando a ccro, tcndrcmos el volumcn dc Q lluChacc mínimos los coslcs,

dCl' 1 CS(jQ=-Cd+!- Ql =0

Entonccs:

I -Cd+!-W=O I

-2.Ql.C.d~I'Ql:-2.C.~.~q .'

1.3. LOTES ECONÓMICOS DERIVADOS DE LA "'ÓRMUI.A 1m WILSON

I Ql (I-2.C.d)= 2.C.S "1:/Cuando el p.'ecio de udquillici6.i dcl urt(culo cs. funci(ín del volumen de compra,

podemos culculur lu cantidad dc pedido nplicando In f(írmula ltCWilson, pCI'lldclw-mos introducir UI1lISPC(luci1asIIImlificaciones. . ..:/.

2CS .: ;.;>,~, '..,}-.:.".'Q = 1. Ir I'\,..,~.\J,. h,

Estc caso gcncruhncnte se centra en elnnálisis ~oncrcto de los cambios de pre-cios en funci6n de las cantidndes comprudllS o vendid:ls. Aqu( se incluycn los des-cuentos concedidos nltmnai10 del pedido o sus bonilicaciones, y la economicidaddel transporte si va éste a cargo del comprador; todo lo cual influye en cl prccio decompra.

Olra aplkacilÍn del modelo chísico de inventarios es el c:ílculo de la cantidadcconlÍmica de pedido cuando se lrata de una dcmanda nlealuria llue sigue la distl'i-hucilÍn nOl"malde Gauss.

La solución es sencilla. Considerundo que el precio de compra cs funci(ín de lamagnitud del pedido:

Como sahcmos, si la muestra es lo suficientcmentc grande, la variable alc:ltoriaque siguc la dislrihucilÍn normal dc Gauss compensa los valores quc toma por deba-jo de la media con los quc toma por cncima. Lucgo, en nuestro caso, si c:,lculamosla dcmanda mcdia durante el plazo de reposición y consideramos un número de pla-zos de rcposicilÍn baslante allo, podemos admitir lluc, durante el período que abarca

. el total de plai'.osde rcposici(ín considemdos, el consumo o dcmanda total va a se(igual a la dcmanda mcqia duran le el plazo de reposición multiplicada por ese núme-ro dc plazos dc .:eposici(m:siendo d . Q la reducci6n del precio causada por la val'Íación cn la cmnidad dcman-

dada del pedido.

El coste total dc la gestión, como hcmos visto anlcriormcnle, es igual ni costc deadquisición más el coste de mantenimiento más el costc dc hacer los pcdidos: I V.~n.x' .1

Sien~lo:

V =DcmandaIolaldd pcríodo.n =Nlimcrodc plazosdc reposición.X=Dcmauda media durantc el plazo dc reposición.

Sustituyeudo cn la f(írlllula dc la cautidad cconómica dc pcdido: , .Sustituyendo 1)por su v:,lor:

IQ=~I

120 GI~~TION I>E STOCKS MODEI.OS n.i\SIl"OS DE GI~STlON I>ESTOCKS I 121

II

.¡ ! Donde Q es la cantidad económica de pedido. Sicndo l' el prccio dc compra, podcmos comprobar quc el volumcn de Q en uni-dadl~s físicas quc hacc mínima la funcilín CT scrá aquel que hag'a iguales los costesdc manlcnimicnto y los coslcs dc pcdillo.Siendo:

s =Coste de pedido por pedido.,1 =Coste de mantenimiento.

Los coslcs dc mantcnimicnlo scnin iguales a los costcs lIc pcdido en el punto decorlc de las rcspCl:livascurvas. .

Illj1.4. REPRESENTACiÓN GRÁFICA DEL MODELO

Pollcmos calcular el volumcn de Q para este punto dc corte:

El precio lIc compra es indepenlliente del volumcn lIcllote a comprar y, adc-más, es constante.

: ~'I = C.S' "\" Q', , ~

. 'Ql=~"11 ',' "

El modelo clásico de inventarios nos define la cantidad a pedir o volumen lIeIlote que nos minimiza los costes de gestión partiendo de las siguicnles hipólesis:

Los costes de mantenimiento son totalmente proporcionales al volumen delstock o cantidad de existencias en almacén.

Finalmcnle: ;'

Los costes de hacer los pedidos son conshmtcs por pedido. pcro invcrsóllncn-te propurciunales a lu cantidud pcllida, yu quc cumo el consumo 'es cons\;lnlcy conocido, la frecuencia de los pedidos será mcnor cuanto mayor sea la can-tidad pedida cuda vez, y viceversa.

I ,: Q~ f2CS,,:..¡."T"':;";

Por olra partc. sahcmos IIIICla curV¡I:

Estas tres hipótesis nos lleva a la conclusión de qlle en esle mollclo los costcs dela gestión que son susceptibles de minimización son los dc mantcnimiento y pcdido.

I . Q C '1Cf= 2 I+'Q....

RcprC,fCl/tac:ióII gráfica el/ ,fII!Ol'1/W .\'¡IIIp/C. (Vcr figllra 4. 4) tcndr;i IIn mínimo cncl pllnlo quc con:csponda a un volumen de Q que haga la pri-mcra lIerivada dc la fllnción igual a ccro:

Si rcprescntamos gráficamente estas tres funcioncs:

J1, =Coste de mantenimiento durante el período T.

I dCT l" 'CS J: ",';'1

0... dQ - 2 Ql .~:.. ..

,tid'1I

j'1Ji1I

" \,,1

',

)'

= Coste de efectuar los pedido1:durante el período T.

,,I

I Ql.";' 2CS ~, '.1 .:'_ =Costes totales lIc la gesliónlluranlc el perfodo T.

Como vcmos. el volllmcn de Q cs el mismo cn umbos casus, cun lo quc quelladcmostrado que la cantidad de pcdillu que hace mínimu los costes dc lu gcstión seráaquélla quc sllponga lmos costes de mantcnimicnto igual a lus cosles depcdido.

.t,t a)

b)

c)

I

122 GI~~TION !lE ST(X 'KS MOIII'I.OS ('I."SICOS I>IWESTION I>ESTOCK S IlB ,1

FIGURA 4.4

I ~i ~% .I ~ h' I

I¡'\';\ 'C !",,~'"Z1 =- S":~

dCf" 1 C.S::'\;~;'.-= r-=O.<,.r:.dQ '2 Q .., ¡

l. ¡

':Q1'~~~'1'.

¡;¡

Este scría el volumen de 1:1cantidad económic;\ a pedir que hace míninm 1;,curva de costes totales.

El punto de corte de las curvas de costes de mantenimiento y de pedido determi-naría un volumen dc Q distinto, ya que la curva de costes de Imllltenimiento sehabrá dcspla".ado hacia la ¡".quicnla. Vcr ligum 4.5, donde Q' sería el volumen de lacantidad ;1pedir (Iue iguala cosle dc mantcnimicnto con costc de pedido.

Q =C;lIIlidadccol1(ímicaa pedir;siendo Q' < Q.

1:"I

FIGURA 4.5

a

Si consideramos los costes de mantenimiento subdivididos en dos partes: unaparte constante, {Iue llamaremos h, que será, por tanto, independicnle del volll-men de existencias; y otra proporcional a dicho vollllllcn, a la (I"C dcnolllinan~-mos 1; entonces, los costes totalcs de la gesti6n vendrían cxpresados por la siguienll~función:

h

Q'

Represelllaci611 gráfica del modelo cualldo los éosles dc mll/'/clI;miclI/o 110SOIllotalmellte proporciollales:

Este sería el caso de los costes de mantenimiento que no sean totalmente pro-porcionales a la cantidad a pedir. Los costes de alquiler del local, costes de vigihlll-cia, etc., p. ej., no suelen aumentar o disminuir totalmente de forma proporcional alvolumen de existencias, Cuando ocurre esto, la canlidad económica de pedido queminimiza los costes totales de la gestión no es la que iguala coste de mantenimientocon coste de pedido. I

,1

~;-~,'::\'o-.; ',""tá. .

f.tcr~'dP.:¿t~+'h'+ C.S ~'~~1.~'ii.:~lh:l1'ifti'~21'fr1i'1i':'.1.' Q

124 OESTION liES'IUf.'KS MOI>EI.OS 1'1,ASI! 'os I>EOFSnON IIE STOI'KS I12~

Rel'resellfociólI gráfica cuoI/(/o e/ precio de cOlllpra dC'l't!//t!t!de/m/l/IIIC'II dt' 11t'dido:El mínimo de la curva de costes totalcs de la gestión vcndní definido por un volu-

mcn dc Q (lotc a pcdir). Qz. que haga la primcra derivada de la función Cl' igual a ceril:

,-- -' 'I':'~':':' -;t,~,',,'Q :.::.:.:C: (

CT:= C(~:~,~::q)}. ~2'lt':n'~(

ICuando el coste de adquisición del artículo sea función del volumen del lotc

pedido, el punto de corte de las funciones de coste de mantenimiento y coste depedido nos dará un volumen de Q que hará iguales dichos costes.

dCT " ,," :.' ;:,! 1:: ,;C:S'!,u:1~(dQ

::;:-C.d -+::-2-

Q1"'=:='O'í'.,. 2 . -, '2 . :,l.::!"

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FIGURA 4.6

Lucgo qucda dcmostrado quc d mínimo de los costes totalcs no coindde con elplinto de cortc de las curvas de costcs de mantenimiento y costes de pedidos. esllcdr. cl volumcn del lote de pedidu lluChacemínimuIlIscllstestotalesde la gestiónno es Ulluélquc hace iguales lus custes de mantenimiento y los costes de pedido.

Este será el volumen de Q que determinll el puntll de cmle. (Vcr ligul'a 4.6).

"Vi

El volumcn dc Q. llamado Qz. quc hace mínima la fundón Cl' seda mayor IluCel volumcn dc Q. llamado Q.. quc hacc iguales los costes de mantenimiento y loscostcs de pcdido. por lo qllc el mínimo estaría dcsplazado haciala dcrecha: Qz > Q..

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2. CALCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD

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2.1. PUNTO DE .'mUDO

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Como ya hemos visto cn páginas anteriores. la actividad de almacenar existen-ocias vicne motivada cn muchos casos por el hccho de que los aprovisionamientos nosuelen ser instantáneos. Es normal que mcdie un tiempo inevitable entre el momen-to en que sc hacc un pedido y el instante en que las existencias correspondientes adicho pedido llegan al almacén. A este tiempo. al que llamamos plazo de entrega oplazo de rcposidtín, algunos autores lo denominan plazo de «acopio».

Debido a la circunst:incia seiialada. se ha de hacer el pcdido cuando las existen-cias en almac~n scan sulicicntcs para atcndcr la demanda durantc ese plazo de repo-sid{lII. Alnivcl dI' exislcndas qllc definc clmomcnto en el que sc ha de efectuar elIK'dido. lo denominamos «pllnlo dc pcdido». .

a, a2

Si no conoccmos con exactitud el volumcn dc salidas espcr:ldas durante dichoticmpo (y pretendemos evitar la cvcntualidad de quedamos sin existcncias). el volu-mcn del plinto de pcdido comprcndcrá el stock normalncccsario durante el plazo decntrcga rmís un cicrto volumen de existencias en concepto de stock de seguridad.

GI~~TION DE STO( 'KSMOIII'I.OS n,ASI('oS "E OI,STlON DE ST(K'KS I

127

CÁLCULO I)~;I. l'UN1'O I>I~l'lmwo V STOCK !)lo;SEcaJlUUAU CIJANUO LA UEMANUA

~;S AU_A1'ORIA V m. l'I.AZO!)lo; EN1'RlmA CONOCIUO

Siendo la v:lriahle tipificada,

,1:

La determinación del punto de pedido es impmtante, ya Ilue de su cálculocorrecto depende la buena marcha de la gestión de los stocks, Si este punto se calcu-la por exceso, la empresa puede incurrir en unos costes innecesarios de inmoviliza-ción de existencias; y si se calcula por defecto, dará lugar a costes de ruptura.

Para calcular el punto de pedido cuando la demanda es aleatoria, necesariamen-te hemos de basamos en estadísticas anteriores, así podremos conocer 1<1distribu-ción que sigue. Podemos tomar como forma de distribución de la variable aleatoria«demanda» una de las variadas formas de distribución estudiadas.

I Z=~II'1

la función F será;

':. -'.! " ,... ~';' I t

' '.' 1 f' e1" :F(I) ~.'-:¡r; Jo, '¡,""

Las distribuciones más frecuentes de la demanda aleatoria suelen scr; la LeyNormal, la de Poissony la Binomial. '

Para determinar la media disponemos de dos elementos: el pasado y el futuro.

También hemos de tener en ,cuenta, a la hora de estimar la demanda, no sólo lasestadísticas anteriores, sino también los cambios futuros previsibles en los gustos delos consumidores, los cambios en la situación de la competenci<l.cte.

Si se trata de un artículo almacenado después de un cierto tiempo, la consulta delos documentos de las existencias nos mareará cuáles IUII1sido los movimientos enel pasado.

,1!

II

, I Lu situación de la emnpetenci<l es, generalmente, un factor determinante de lapcrspectiv<l de ventas de UIHIempreS¡I; por ej., unu empresa puede prever mejoras enlas condiciones comerciales en un momento determinado y, sin embargo. la presen-cia de un nuevo competidor fuerte puede liacer disminuir sus ventas.

Procuraremos remontamos al más lejano, y detenninuremos la media según loshedllls.

111

2.2.1. Cálculo del stock de seguridad y del punto de pedido cunndo 1:1

. demanda sigue la ley Normal de Gauss

, Peroesto noes suficienle,El examendel pasudohaní aparecerun ciertonúmerode anomaHas,de las que sení preciso tralar de comprender las ra7.0nes;y puedesuceder que los aruílisis que hagamos nos lIevcn a retocar nuestra media aritmética,p. cj., si se prevé una modilicación cn la demanda por <llgunacircunstancia, estohabráde tenerse en cuenta.

I

En la gestión de stocks, si la demanda es aleatmi<l y sigue una distribucillllNonnal con un plazo de reposición conocido, la media aritmética Xestará referidaal plazo de reposición, es decir, que n serán las salidas medias de almacén o salidasque por término medio esperamos durante el plazo .de reposición; y cr la desviaciónestándar de dichas salidas.

Conviene por ello, de cuando en cuando, investigar sobre las tendencias delfuturo, ya sea consuhaudo al consumidor directamente, ya sea comunicándose conel jefe del servido comercial, etc~

Esas informaciones pueden inOuir fuertemente en la cifra media, determinadade :,cuerdo con el pasado.

F(x)representa la probabilidad de que la variable tome valores no superiores a x. Se ohtendr:í así una cifra de salidas medias por unidad de tiempo o por períodofijado lo m.ís parecida posihle a la realidad.

En el futuro, cada vez que se observe una diferencia sensible se corregirá lacifra por el mismo procedimiento.

Pura mayor comodidad y nmyor fadlidad de cálculo, 'se pueden utilizar lastablas estadísticas de la distribución Normal de probabilidades que pueden consul-tarse directamente en el ordenador que las tenga instaladas, lo que es cada vez másfrecuente. Teniendo en cuenta que estas tablas están elaboradas con variables tipifi-cadas, la media es cero; y la desviaciónestándar, la unidad, De esta forma, despuésde haber efectuado los cálculos, tendremos Ilue proceder a la deslipilicación de lavariable, partiendo de 1:1fórmula siguiente:

Por lo que se refiere a artículos nuevos, no existirán, lógicamente, informacio-nes anteriores; cn l"llllsecuencia, s(Jlo mediante suposiciones puede obtenerse ladctermill:lcilín de una cifra de parlida.

Cuando se trata dc un almacén de repuestos, se puede estimar la demanda conbastante exactitud, sobre todo si se trata de ciertas piezas cuya vida en uso es más omenos conocida. Se puede pedir información al departamento técnico sobre las

11.,I,

I

l.,1

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128 121'Cil\.~'I'ION IJE S'I1K'KS MOIU'.! os e'I.¡\SIt'OS IIE IiI'XIION !lE STIK'I\S'

posibles necesidades en un plazo de tiempo más o mcnos largo. pam, dc.csla 1IJ:1II1~-ra, poder planilicnr la gestión de estos artrculos nccl.tadamentc.

lo de un punlo de p('dido y 1111stock de scguridmlque te1luecomo punto dc partida lahipc"lcsisde variabilidad dc la dcmanda scglín la Icy apunlada. .

Vamos a parlir CIIprimcr lugar de la distribución binomi:,1.Su función de proba-bilidad es:

También se debe recabar información de los (Iue utili1.anel utillaje y los rcpucs-tos, porque eUos son los que mejor conocen el materialllue est:ín nmnej:llldo.

Hay ciertas existencias cuya utilización sufre variaciones estacionales y prescn-tan a lo largo del ano puntos sensibles, A sus salidas o utilización estaremos obliga-dos'a imputnrles en ciertos momentos coelicientes de aumento (, disminución.

I ' " ,

(m)

i:' ',;",'''; j',m_ m,. ID-'= ' .p' 'q m-' ' .(p+q) - vi {~_v\1 P', q ",., ;x., i'.I!\'.,;~IiI'iI'

Partiendo de estos supuestos, podemos abordar el cálculo del punto dc pcdido. Sicndo:

l' = I'lOhahilidad dl~quc se prcscnle el suceso.q =plOhahilidad de quc no sc prcscllte.m =l1límcrodc ¡mlebas indcpcndicntcs.x =l1límcrodc éxitos,

"

"Si se conoce el plazo dc reposición de un arlfc:ulo y su demanda siguc IIlIa

Distribución Normal, se puede proceder al cálculo del llamado pUlltodc pedido.

Paca calcular la desviación estándnr basta aplicar la fórmula:

Como sahemos, la flíl'l1lulaanleriur. nos propurcionarra la prohahilidad dc ohte-IIcr «x» éxitos de «111»pruchas del cxpcrimento,

Supong:nllos qne JI=el.enloll('cs IIcccsariaml~nlc:

Las existencias que determinan el punto dc pedido nos proporcionarán unaseguridad de que no sc produciní ruptum; pero como la dcmanda es alealoria. eslaseguridad no cs total, sino que cstará sujeta a una dctermilUlda probabilidad.

l' =0'5. el=0'5

A la probabilidad mencionada la llamaremos 1'., quc será la probabilidad dcpoder satisfacer todo lo que nos solicilen de un urlfculo dUnlnteel pla1.Ode repo-sición.

Pcro si suponcmos quc l' :f. 11.Y la probabilidad de el es haja. p. ('j., el = (1'1, selratada de succsos raros y se aplicaría la distribucilín de l'oisson, siempre que ell1límero de ¡mlchas fucra lo suficicntemcnte elevado. Podemos, pues. resumir alir-mando que. cn aquellos casos cn los que 11I(mímero dc pruebas) es muy elevado y q(probabilidad) cs muy pcqueiia, el modelo a elegir es la distribución de Poisson.

Siendo 11la mcdia aritmética de consumo o salid:ls de almacén dUnlnte el plazode reppsición y su desviación estándar o, buscamos en las tablas o consultamos cnel ordenador el valor de la variable tipilicada Z que corresponde a la probabilidadp., Destipilicando tendremos el punto de pedido y cI sloek de ¡;cguridad; comomostrmnos a continuación.

Si la demanda siguc la ley de los sucesos raros o distribución de Poisson y elplazo de reposición cs conocido, el númcru ~e salidas por lérmino mcdio dur:mteese plazo coincidirá con la varianza. es decir: X =02, lo que supone que:

I : ,., "" I' . o:: -IX' , '

La función dc probabilidad vcndrá dada por:

XI =Zo + n, éste es el punto de pedido; donde, Z.O es el stock de seguridad. F _ ~e-i 'X¡ ,;~r:I,:/hi9:J\;J:í:,.(.).- "-'.~ xl ' '='p (X .x)':.'.

..<

::" ,o' - ,J" ;"1 ~. .-~'....o " ,'" ',it'~"~:f~' 11f.'.~'."" "l.,. ...;,~..('.~~,,;'''~':,J't~.';''

2.2.2. Cúlculo del punto de pcdido y del stock de sCJ.:uridmlcuando la dcm:lllchlsigue uml distrihución de ¡'oissoll Si utilii'.amos las tahlas cSlmlísticas elahoradas dc la distribnción de probabilida-

des dc Poisson o consultamos el ordcnador, cl punto de pedido será fácil de oblcner,pues se rcducc a buscar el valor dc X en hls tablas. El punto de pedido nos ascgunlní,b;~ouna prohabilidad elegida. que la dcmanda no V:Ia scr superior a csc valor de X.

Si nos encontramos ante un caso de demanda aleatoria cuya distribución siguela ley de Poisson, el modelo de gestión de stocks a seguir cstaría basado en el c:ílcu-

I 'MOI1I't.OS n ,i\SII'OS I1E« ;!,STlON DE STO("I(S I DI

DU I ¡ESTION DE STI )( 'I(S

'.,..-;'"-,¡I'~1,

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I

I'1.

'1'1 I0.1I

El stock de seguridad S vendrá dado por el valor del punto dc pcdido mcnos lamedia: S =X-X.

Lo quc implica quc:

2.2.3. Cálculo del punto de pedido y del stock de seguridad cuaudo 1:1dcnmnd:1sigue una distribución binomial

Partimos del hecho de que el plazo de reposición es conocido y de qlle la, demandasigue una distribuciónbinomial.

La función de probabilidad binomial es:

2.3. CASO HE QUE LA I>EMANI>ASEA CONOCIUA, I'ERO ":1. PI.AZO 111<:REPOStCIÓN

A :ATOIUO

,r ~"Iií-~CI' 1Mi

~..w-',..

~

'¡;""" .''::;.-"'p' . I,'i\!' ,.m, /

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q ",-t ' ",I}I,I'::(} k ~p. "r. '", ~_ ,,\~d : . _\ii~~,~,. "o,,~;~.,,\¡f..¡,; . ' .,

Una primera soluci(m sencilla al problema consistirÍ¡1en efectuar una estima-ción adecuada y convenicnte dcl plazo de reposicilín; y en tomar dicha estimacióncomo constantc y conocida. mTics~ándosc a sufrir las Iluctuacioncs.

Para la cstimaci(m dcl pla7.o dc rcposicilín aplicarcmos uno dc los criteriossiguientcs:

,Siendo:

p =probabilidad de que se presente el suceso.q =probabilidad de que no se presente.m =número de pruebas independientes.k '= número de éxitos.

k puede variar desde cero.hasta m.

a) Crilerio optimista,

Consiste en considerar el plazo de rcposición como constante, y que su duraciónva a scr sicmpre. atcndiendo a los datos estadísticos que se poscen, la del pedidoIlue mcnos licmpo ha tardado, Pn:suponcmos, por tanto. que va a tm'dar lo menosposible. Poslcriormente. calculamos el punto de pedido, que obtendremos multipli-C¡lIIdoel pla/,o de rcposicilín considerado por el consumo en unidad de tiempo.

jJ~~,1

I :Jl' i!I'I!. ¡,

..

iI

Si calculamos las probabilidades acumuladas de los valores de k desde que tomael valor cero hasta que toma un valor para el cual la probabilidad acumulada, hasta esemomento, es la probabilidad con la que deseamos aseguramos de que no va a haherruptura durante el plazo de reposición, el valor k en ese punto será el punto de pedido,

El stock de seguridad será:

Este procedimienlo sólo sería aplicable a atlUellosartículos cuyo coste de ruptu-ra sea relalivamcntc J1cquciio,y el de mantenimienlo muy elevado.

b) Critcrio pesimista,

~r~:"";,;w ',¡!:!,':- ,¡¡,... ' Ir' X' ",: ',~!;'¡:iF~:;'~'"

Sc supone quc el pla7.0 dc rcposición va a tener la mayor duración posible deentre las estimaciones realizadas, o de las duraciones observadas en períodos ante-riores; es decir, se elige como constante el, plazo de mayor duración. El punto depedido será el producto del plazo de reposición así establecido por las salidas enunidad de tiempo, lo mismo que en el caso anterior.

"I

! El stock de seguridad S es igual al valor del punto de pedido menos la media osalidas medias de almacén durante el plazo de reposici6n. '

Esto queda demostrado partiendo de que el valor p (o probabilidad de que sepresente el suceso demanda) multiplicado por el número de sucesos posiblcs csigual a la media: ffi =mp.

Como ffi lo podemos calcular para cualquier período de tiempo; si calculamosffipara el plazo de reposición, obtendremos: '

'~B~..

'm""'.

\;'\',!~ m ='~~?~~i~~I..' , f(\n~~i'i::

Siendo 11el número de plazos de reposici6n quc incluye el pcríodo lolal al quese refiere 11I.Luego:

c) Criterio dc la media aritmética.! "

Se prOl:edcría a lomar como constante la media aritmética de las distintas dura-ciones posiblcs del plazo de reposición. Para calcular el punto de pedido procedería-mos igual que en los criterios anteriores.

d) Crilcrio del margcn dc seguridad.

~"

;Vm,'''~.~."

.

;; ,;' ",, AoJ: ,......, - mn l.'

, tii~TjI¡~,,...,,,./

Sc wnsidcra el plal.Odc rcposicilín a partir de 1;,suma del plazo de entrega «d»y dc un cierto lapso dc ticmpo complcmentario «:1», estimado como margen deseguridad. En consccucncia, úcsignando a Xcomo el número de salidas medi:ls enunidad de tiempo, el punto dc pcdiúo 11I.o nivel de existencias al que debe estar situa-do el almacén a la hora dc efectuar el pedido de nuevos apl'Ovisionamientos,será:

,

;),.lJ2 OI!.~'I'ION I>I! S'11 X'I\S MOIIEI.OS 1'I.ASU'OS III! la,STlON I>I!S'I'Ot.'I\S I m

,.

Dc donde, clplazo de J:eposiciÜnbuscado seda:

Evidcntcmcntc, con csta cantidad, 111,de cxistcncias tcndrcmos una cOUcrlllrade 11\u!,!idadesHsicas de artículos, de los quc m - Xd constituirán cl stock de scguridad.

Este método d), junto a los anteriores a), b) y c), aunque sean efectivos, ticncnel inconveniente de que no nos fijan el grado de exuctitud dc esta cobertura.

I '

.~_ .', .', ,1..';,- '~',.".''-~~

;,..' d + a = crZ+ d~¡,~~'\H(t:. f -',".

e) Criterio de fijución del grado de scguridad.

Exprcsh')IIcn lu quc. convicnc rccordar, «11>'rcprcscntu el murgcn dc scguridado la duración por cncima de lo normal del plazo dc rcposición. Aunquc, cn princi-pio, el plu7.0de rcposición cra d, se Ic añadió cl margcn a, pura, así, configurar clplazo totaldc rcposichínd + n. .

Vamos a anali...ara continuación un prucedimienltl de c;ílculo dclpunto Ik pedi-do quc nos proporciona a la vez el grauo dc seguridad dc m.

Cuando conocemos la distribución de las distintus duraciones que puedc irtomando el plazo de reposición, y cuando podemos ujustarla a una distribuciónconocida, podemos estimar la duración del plazo de reposición en términos dcprobabilidad, Una vez determinado, si la demanda es conocida durunte cuda uni-dlld de tiempo, bllstllrra multiplicur el númcro dc unidadcs dc ticmpo lluC cllln-prcnda dieho pluw por 111denlllnda en Cl1dllunidad dc tiempo para ohtcncr, ;Isí, dpunto de pcdido,

Ulla VI''/.l'akulado d plal'.o de rl'poskh')II. hastará mlll1iplkar éste 1'11I'la demall-Ila mcdia plll' unidad dc ticmpo Xpara ohleucr. dc csta forma. elllllnlo dc pcdido 1'.,.

P -' d - j-~..:.:.;¡..:h~{.

P._ ( + a) .X , ".,'~- ..' : j :(:-,'

El stock de seguridml sení: 11' X.Si el plazo de rcposicilín sigue una dislrihucilín de Poisson, podrcmos cstinlUr,

de forma amíloga a la prl,ccdcnle, con el ¡1lI.xiliode las I¡Ihluso mcdianlc 111consultaal ordcnador. clpla'/.o de rcpllsicilín para una prubabilidud «1»' dada,. '

El stock de seguridad lo calculadml10s multiplicando esta delmll1da durunlecada unidad de tiempo (demandil media X) por elmurgen dc scguridud n. Este mur-gen a reprcscnlu la duración del plu7.0de rcposición considcruda por cncima de lonormal.

Una velocSlablecido csle pI;Ii'.Ode reposición, lo multiplicaríamos por lu dcman-da metliu en unidad de ticmpo, y tendríullllls elpunlo de pedido,

. 'AnaHticamerne lo podríamos eXI>resardc la siguienle forma:

Si el plazo de reposición siguc una distribución normal dc mcdia d y desviacilíntípica eJ, la duración estimada del plazo de reposición, exprcsada en términos deprobabilidad, la podemos obtener mediante la fuilción de distribución dc probabili-dad de Gauss:

Si ajuslamos la dislrihucilín de la variable «phlzo dc reposición» a una variablede distribul'ilín hinomial. se aplil'aría en el c;ílcl!lo la función dc probabilidad dc ladislribucilín hinomial:

. ~. k (ID;)' ~;:.' ~~~i¡~:~,.:.:.. Pk - P . q.:..:...,. '. I, k ",,' ...,..r..I. ......_. o.'

Dándole valores a k desde ccro hasta 11I,calcularíamos las probabilidadcs ueu-muladas, Llegado un valor dc 11Illue nos haga la probabilidad acumulada lan altacomo llueramos. csc valor (k) dc 11Iser¡í el númcro dc días o unidadl.:Sde liempobuscado. Por lanlo, k cs el número dc días cn que queda eSlimado el pluzo de rcpo-sición bajo una dClcrminada probabilidad.

I

.1

Para mayor facilidad de cálculo, podcmos utilizur las tablas dc probabilidadesde la dislribución normal tipificuda, buscando la variahlc lipiricada Z quc corrcs-ponda a la probabilidad con la lluCse quicra cuhrir d riesgo. y después dcstipilicarla ecuación, scgún la expresión:

2.4, I)Jo:I\I¡\NIIA ¡\I.Jo:¡\TOIU¡\ \' I'I.¡\ZO 11Io:IUWOSICIÚN ¡\I.E¡\TOIUO

Si se 1'011Ol'Cnlas prohahilidadcs de los distinlos valores llue pucde lom:lr lademanda y las prohabilidades dc los valorcs que pucdc lomar ell'lazo dc reposición, scpuedc calcular un punlo de pedido. así como la cunlidad u pcdir, mcdianlc un procedi-micnto reill'ralivo dc simulacÍlín que haga mínimos los cosles lotalcs de la geslión,

l',:1'

134 OI~~'nON DE STI K 'KS MIJ!lI,I.' IS t"I.ASII"OS !lE (;ES'IION 111\SH)CKS I 13~

2.5. CORl~RTUltA 1>.:1.RmSGO AI>ECUAI>A

I ~q , CI .p. =~q .jj! ISegún hcmos apuntado antcriormentc. cn los casos dc gestión dc cxistcncias cnlos lluC mancjamos variablcs alcatorias, cs ncccsario ahastecc..sc dc un stock descguridad lJuc cubra las variacioncs no prcvistas de :Il(uéllas. Estc stock de scguri-dad, junto con el volumen de existencias equivalentc a las salidas quc sc considcrancomo normales durante el plazo de reposici6n, integran cl punto de pcdido.

Siemlo:

Cuando la demanda y/o el plazo de reposici6n son aleatorios, el volumcn dcexistencias que representa el punto de pedido nos proporciona una cobertura dc rics-go de ruptunt dc un dcterminado porccntajc. Antc esto. eabc p..cgunl:lrsc: ¡,cuál hade scr el porccntajc dc eobc..tunt ndceuado l(UCnos proporcionc unos costes lolall'smínimos?

CI =bcneficio uni.tario.b =bcneficio mcdio unita..io po.. período.1'1 =p..obabilidad dc vcndc.. ~ll.

Pcro tamhién cs hígico que ex isla la probabilidad dc no vcndc.. ~q; cntonccs,incu iremos l'nl'l cosle siguiellte:

l'I

j

Para resolver el problema recurrimos al análisis ma..ginal de eostcs y bcncficios.I ~q' Cl "Pl =~q' p:i;.1

~l.I Vamos a suponer que la demanda se distribuyc no..malmente y que cl plazo dc

reposici6n es conocido (Ver figura 4.7). Para una mcjor comp..cnsión, rccapitulamos las variables dc esta fó..mula y de laante..io...dc la siguicntc forma:

FIGURA 4.7CI =hcncfkio originado po.. venta.C2 =coste originmlo por 110vende.. ulla unidad.

~=pé..dida media,b =bcneficio mcdio.1'1=Probahilidad dc vellde.. tiq.1'2 =la prohahilidad de no vende.. tiq,

.,~i

Si L\q' ¡;> L\q, p. dehemos de aumenta.. cl stock 11cn la cuan!Ía ~q,y si L\q' ii < tiq 'p. 110se dcbe inc..ementa.. el stock 11cn la cuantía ~q,

II¡

.'

Como la masa de probabilidad cnl..c dos valo..cs dados. XIy Xz.sc obticnc inlc-grandoel elcmcntoinfinitcsimalde masacntrc csos valores,tcncmosquc:

q qo . ! :.~. -'1 XI )1: ; 1\~ ;'Jif

P (XI~X~xl).;::J~:,:f(t),¡~>;:'"

,1

,1':; ,1'. ,. La cantidad q reprcsenta las salidas medias dc almacén durantc el pI:I/.O dc

reposición.

Qucda dcmostrado que no dcbe..emos aumcntar el stock cuando:

La probabilidad de que nos demandcn una cantidad supcrior a q qucda ..cprc-scntada por el árc:\ a la dcrccha dc 11;micntras llUCcl {¡..eade la i7.quienla rclkja laprobabilidad dc quc nos dcm:Ulllcn una cantidad infc..ior a c¡, El IJUnlo de pedidoscría110-

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f'C;6q:"'::'ii~W t~ "CI F dq < Cl l<.dq ;!I":-~'. f.. jq+óq , o '~-. h ~.~r~

Sil'lulo:1'.':"JJ~q:/'1

La cuestiónse ccntraen saber si qo cs el punto dc pedido cconómico. Para ello.hemos de analizar si el aumcnto de qo en ~q es beneficioso. Habrá quc valorar clbeneficio esperado de ese incremento de stock, que scrfa: . la probabilidaddc vendcr q + ~q o más.

13(, OESTION !lE ST( K 'KS~10"1',I.OS I'I.¡\SWOS !lE OESTlON IlE STOCKS I 137

1,

y:

3. NUMEIW OI'TIMO I>I~I{()TACIONI~

3.1. J{OTACIÚN!lE LAS EXISTENCIAS

Si hacemos óq ~ o:

Para consl'guir el ohjelivo dc (Iue la hllalillad dc las existencias eSlén finanda-lIas pur proveedores, es necesario vigilar la rolaci\ln lIe las cxislendas, Se prclenlle-ní conseguir una rolaci\ln m:íxima lIe las exislendas alarganllo lo más posible elplazo de pago lIe las lIistinlas compras, 1:,

!J' la probabilillalllle venller ti + Ó11 o mcnos,

En general. se delennina la velocidad de rotación de las existencias dividiendoel costo dc la mercancía venllida pur el inventario promedio según coslo. Tambiénes frecuentc calcularlo dividicndo la cifra nela de ventas entre el invenlario prome-dio seglÍn pn:c,io.En el caso anterior no interesada incrementar el stock,

j,'Pero si: Un método menos común, pero igualmente satisfactorio, consiste en dividir las

ventas en IInidades físicas entre el inventario promedio en unidades ffsicas.

Cuando se calcula la rotación de las existencias, deben cumplirse dos forma-lidades: , '

'.,

'~~i; ";1.

""'" 1t)/f'\,.J.' 'L'

...~IC1B dq.:¡;C1 !' dqÓ1~{¡ ,;qL~:I~/lkr.o¡l o"'" .,,'

1) I.as l'i fras de Vl'nlas y dl~ cx isll~udas medias dehcn dc ser cOll1parahles, loque. l'OIl\.:rl'lanlcnlc, sc tradllce cn qllc satisfagan dos rClJuisilOS: a) Ambascantidades han dc cstar rcfcridas al mismo pcríOllo de tiempo, b) lIan dccslar cxpresólllas cn la misma IInidad dc medilla,

2) Las cxistcncias medias dehcn scr rcprcscntativas, o sea, que han de rcflejarrcalmenle la magnitud ml'dia del invenlario en el período abarcado.

sí inlcrcsaríll incrcmcnlarlo,

Luego el stock \lplimo sería mluél1lue igual:lse el henelido espcrado a la pénli-da esperada:

'1; 3.2. VENTA.f¡\S III~ LA ALTA ROTACIÓN" o lo que es lo mismo:

,~

!"

Son evidenles las venlajas que para el empresario liene una velocidad alla derotación de existencias, Vamos a enunciar las siguienles:

a) Limitan la inversión en inventario.

b) Se reducen los gastos de mantenimiento de existencias, al ser menor el stockmcdio.

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c) OCllpan menor espacio,

d) Se dispone de mercadería más fresca, Esta ventaja será tanto más imp0l1antecuanto más corruptible sea el producto, es decir, cllanto menor sea la dUnl-ciÚn de SlIScllalidades para scr consumiu() o utilizado.

e) AllnK'nlo posihlc (k las venias, al ofrecer artículos en mejores condiciones,

f) A vcces, Pllede all1l11'nlarla rcnlahilidml uel capital invertido.

Si multiplicamos 1'01'100, nos expresará la prohahilidad cn porccntaje. En defi-niliva, nos interesaría cuhrimos con una pmbabilidad del:

Un factor qlle juega un gran papel en la aClividad empresarial por la reducciónque conlleva en el capital circulante es el de conseguir un mayor aplazamiento en el

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pago dc las compras si cl origcn del abastccimicnto son los provccdorcs y cstos con-ccdcn un plazo dc pago cn las facturas,

~ " ; . ¿ .' ''': -E'.i;f'~:J ~I;~~-H".t\:l~.~ Hi,)~,'~~.L!.,I~'..~~,~"t'fl;ir'.; :\'EJERCICIOS RESUELTOS.:"" ('_: ,(IL¡,);~'Ii,,\.-:,...\~1))~"'~':"::'~'/Hdli~,.,!'r;:1j1;'-

3.3. n.o'rACIÓN ÓI'nMA Ejuciciu I

Un colcgio de médicos manda mcnsualmcnte una rcvista a sus 18.000 médicoscolcgiados. Qucrcmos estudiar el stock dc cintas dc franquco dc la oficina dc diehoculcgio. Conoccmos los datos siguicutcs:

Ante las ventajas que reporta una alta velocidad dc rotación de las existcncias,cabe preguntarse: ¿cuál es la velocidad ideal de rotaeióu dc los stocks?

Empíricamente hemos comprobado que no se pucdc gencralizar una Icy vÍllidapara todo tipo d~ artCculosy dc circunstancias. Demanda = IIUIOO unid;.des Hsicas mcnsualcs.

Uastos de pedido = :'iOOunidades monctarias (u.m.) por pcdidll.

Gastos dc mantcnimicuto =15% anual.

Costc unitariu dc compra =10u.m.

Rcalmente, la vclucidad de rotación óptima cs variablc. Podcmos cstimar quclas causas dc csta variabilidad son las siguicntcs:

a) Tipo de artCculos:La mayor o mcnor rotación depende de la naturale7.a físicadel artCculo. No podrá, p. ej.. tener la misma rotación el stock de pcscadofresco que las joyas. Los supermercados o tiendas de alimcntos podrÍln dis-frutar de una mayor velocidad de rotación dc sus mcrcancías llUClas joycrí-as. Ln nl7.ónestribn cn llUCsus nrtCculos ticncn un mnyor volumcn dc vcnlaen unidadcs frsicm¡cn Ins primcras quc cn las scgundns. Adcm:ís, las joyeríasdchcn disponcr dc cxistcncias con \11Inivcl mllY por cncima dc lo que l'SPl'-ran vcndcr cn un plnzo curto, pucs cI clicntc lk~sea tcucr una variada g:lInadondc elcgir.

Tnmbién innuycn los hÍlbitos dc compra dc los consumidorcs. Los dicn-tcs dc cicrtos estnblecimientos prefiercn comprnr n intervalos frccucntes.pcro los de otros no.

Cnlcular el volumen dc pcdido u cantidad económica n pcdir y el número dcpedidos anuales.

---------.--S( JI.lJCI< )N

<) ~ 12. V::~ = /12'2.IH.OOO.500" = 112'''IH:O(jci~ooo =V 1'.1 V 10.0,15 V 1,5

= J144. UOO.000 =12.000 =Cantidad cconómica dc pcdido.

b) Política de, la empresa: las diferentes políticas de las emprcsas dctcrminanvariaciones de las velocidades de rotación dc las existcncias. Las ,)Olílil'asque pucden originar rutaciones rápidas de las existcncias incluycn:

Elnúmcro dc pedidus anualcs JIcs:

_ V _ 216.000 - 18n - Q - 12.000

1) Eliminncion de los artículos de venta lenta.

2)

3)

4)

Reducción al mCnimodc estilos, colores, tamaños, etc.Este ejcmplo nos ponc dc manificsto el valor de la información que nos propor-

ciona la aplicación del modelo dc Wilson. Es una información orientativa llUCalcomplclarla con las I'cfcrcncias o datos adicionalcs no recogidos en el modelo puedescr muy IÍtil, pcro pur sí sola cs insuficientc cnla mayoría dc los cnsos.

Actividad promocional y fijación dc precios con pcqucño margen,

Concentración de esfuerzos cn marcas de rotación rápida.

e) Ubicación de la empresa: In ubicnción de un ncgocio contribuye a detcrminarla rotación rápida o lenta de las existencias. Algunos negocios estÍln situadoscerca dc lus proveedores y/o en lugares próximos a sus clicnles. Ohticnl'n dl'esta manc un pla7.0de reposición más corlo y la reduccilln cn el ticmpo detransporle; lodo ello sc Irmlncc en \11I mcjor servil'io al clicnlc y unos IIIl'IIO-rcs costcs y prccios, con lo quc consigucn un grall volnll1cndc vcntas.

La cantidad dc pcdido obtcnida es mucho menor que las nccesidndes de un mes.Este dalo, unido al aspecto específico quc prescnla la dcmanda o nccesidadcs desalida (las salidas sc dan por lolcs dc 111.000u.f. y en hloque una sola vcz al mcs),nos lleva a la conclusi¡'1I1dl~qlle sólo illtercsa pcdir por lotes dc 111.000u.f, cn unafecha cercalla allllomcllto dcl ellvío dc las revistas; dc esta forma, no las alrnaccna-rell10s de nll mcs para otro. En consccuellcia, no intcresa efcctuar varios pedidos ;11mcs hasta acumular las 18.000 u.f., pucsto lluCincurridamos en un coste dc mante-nimicnto inneccsario.

d) Ayuda prestada por los fabricantes: sirven a domicilio cn días fijos, p1"01I10-cionan sus nrtículos acortando el tiempo en la consccución delmcrc;,do, elc. .

140 GESTION I>ES'IUCKS MOIJI'.I.OS n.¡\SI\'OS IIE (;ESTloN IIE STOl'KS I I~I

. j

En resumen, I¡¡utilidad que mIs aporta I¡¡ ¡¡plicaci{mdel modelo de Wilson eneste ejemplo es el conocimiento de que no interesa almacenar el arliculo, sino hal:erun único pedido por un lote igual a la euanlf:1de su necesidad.

Ejcrddn 4

Coste de pedido =35 u.m.

Coste unitario de compra =2,2 u.m.Coste de mantenimiento = 18%.

Valor total anual de compra =22.000 u.m.

Calcular la cantidad económica de pedido.

Una empresa que se dedil:a a la fabril:ach'lJ\ de muebles utiliza en la lermi,mdún'de su produl:lo una pieza que liene que comprar elaborada, siendo su precio deadquisid(lI1: 200 u.m. por u.!'.

El consumo diario de dicha pieza es práclieamenle conslante y asciende a 300 u.f.

Cada ve? (Iue se hacc un pedido se generan en su trámite unos costes de 500 u.m.

E! pla7.0de entrega cs de 7 días.

Los costes de manlenimiento anuales son de 125 u.m. por u.f.

¡ \

Ejercicio 2

La empresa X, mediante un análisis de sus datos de contabilidad y producciónpara la pieza n.o 110, ha fijado a las variables que se citan los siguientes valores:

Se desea conocer:

SOLUCION

a) La cantillad económica de pedido.

b) E! número de pedidos a realizar en un a¡¡o.

e) El número de días del plazo de aprovisionamienlo.

d) El punlo de pedido.

e) Elcoslc lolal de la !!eslión en un afio.

"

- /i;'¡o.(¡ÜO:jj = /B)o.~)t)() =.)1. 7(,7.(,'/(1 =1.:121),5Q- V 2,2.0,111 V O,J!.I6SOUJCION

a) Siendo I = 125, la cantidad ewnómiea de pedido sed:

Esta es la eantid¡¡d eeónomica ¡¡pedir.

Ejercicio 3Q = /2 .-:loti.:I(,ti.500' = (I ÓR~(¡()O~000 =929 5 u. f.y 125 Y 125 '

II

De los datos obtenidos sobre el almacén de un determinado artículo se deduce:demanda regular para los próximos doce meses por un volumen total de 160.000u.f.; precio de adquisición: 100 u.m.; coste de mantenimiento: 5 u.m.mensuales porcada unidad de artículo almacenadadurante este tiempo, más el coste de alquiler,luz y personal que asciende a 600 u.m.; el coste de cada pedido es de 500 u.m.

C¡lleular I¡¡cantidad económiea de pedido.

b) Número de pedidos anuales =11:

V 108.000 = 116,19n= Q = 929,5

c) 1'1:11.0de aprovisionamiento:

:I('() = :lGO ='1 ()9 d '. .n 116,19 .J, I,IS

SOLUCION

1=5. 12= 60

d) Punto de pedido:

Al ser el plazo de aprovisionamiento inferior al plazo de entrega, no procedecuantificar d punlo de pedido.

l'

[rQ =.pys =J2~16<~gO:5Ü(¡- = p_0:J2(.~'-:ili)<i =I.Ú:':I e) Cosle lolal de la ~esti6n en IIn a¡¡o =CT.

Dado que los costes de mantenimiento son muy elevados, no nos extrafta nadaque, en relación con la demanda, la cantidad económica de pedido sea tan reducida.

,. . :.Q.'" "V~"';',:¡. cr =.,I;>..y,+2 ,:'..f.t.Q~'S:~f.(¡