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TEMA 1 - PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

La organización es una realidad muy diversa que engloba multitud de realidades.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO=OB)

DEFINICIÓN

“Ciencia (campo de estudio) que se ocupa de DEPI (describir, explicar, predecir y intervenir) el comportamiento humano en el contexto organizacional” de las organizaciones.” (Wagner y Hollenbeck, 1992)

“Estudio de la conducta humana en los ámbitos organizacioneales, de la propia organización como tal y de la interacción entre ambos” (Van Fleet,1991). -2 unidades de análisis-

“Campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, grupos y las estructuras producen en el comportamiento de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de las mismas (Robbins, 1993) -3 niveles de análisis, debemos usar ésta perspectiva de análisis-.

EL ÁMBITO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional estudia las conductas de los individuos, grupos y organizaciones humanas, así como sus interrelaciones.

Como ya hemos comentado existen 3 niveles de análisis que son realidades distintas. Cada una de estas realidades se caracteriza por unas variables concretas:

- Individual:

Actitudes

Toma de decisiones

Productividad

- Grupal:

Comunicación

Toma de decisiones

Conflicto

- Organizacional:

Cultura

Establecimiento de metas

Estructura

La toma de decisiones individual no es la misma que la grupal. Por ello deben estudiarse como dos variables distintas.

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Un conocimiento profundo de la organización implica el esfuerzo de análisis de los distintos niveles de ésta. Dado que estos tres niveles están interrelacionados entre sí, lo que sucede en un nivel afecta a los otros. Esto implica que no sólo se deben estudiar independientemente las realidades, sino también la relación existente entre éstas.

RESUMEN (WAGNER Y HOLLENBECK, 1992)

- Nivel de análisis individual: El comportamiento organizacional estudia la conducta de personas no sólo como individuos, sino también como miembros de grupos humanos y como elementos de las organizaciones. (individuos vinculados a sus contextos)

- Nivel de análisis grupal u organizacional: El comportamiento organizacional se ocupa también de estudiar la conducta de los grupos y de las organizaciones en sí mismas, sobreentendiendo que la conducta grupal y organizacional, sus procesos y manifestaciones, son diferentes de la conducta individual y no pueden explicarse en los mismos términos, sino que deben usarse variables de grupo u organizaciones.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN (Porter, Lawler y Hackman, 1975)

Realidad muy diversa. ¿Qué tienen en común todas las organizaciones para ser consideradas como organizaciones?

Existen cientos de definiciones. Porter, Lawler y Hackman sacan de todas ellas las VARIABLES COMUNES:

1. Antes de todo, una organización es una entidad social. Pero no toda entidad social es una organización. ¿Cuándo lo es? Cuando cumple 4 características específicas:

2. Composición: dos niveles: individuos y grupos. Podemos diferenciar

Dos tipos de grupos:

Los formales que son los que crea la propia organización para ser máximamente eficaz en su logro de las metas. Estos son fácilmente detectables ( un mal diseño de la org. la daña)

Los informales que son los que crean los miembros de las organizaciones para satisfacer las necesidades que no cubren los formales. Son muy importantes para las organizaciones. No son visibles a simple vista. (Transmisión de rumores, si convences al líder informal los tienes convencidos a todos. Etc.)

3. Orientación: Para que una entidad social se considere organización debe tener unos objetivos y una meta, el propósito de la cual debe ser conseguirla.

4. Métodos básicos:

Trabajo diferenciado y especializado: cada componente del grupo se encarga de realizar una parte del trabajo. No siempre fue así.

Coordinación: junto con la diferenciación es necesaria la coordinación de los distintos miembros

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- 5. Necesidad de continuidad: la organización nace con el afán de mantenerse en el tiempo.

* Cualquier entidad social con estas características se considera ORGANIZACIÓN.

MODELO DE ANÁLISIS DEL CO/OB

El modelo en el que nos basamos para hacer el análisis del comportamiento organizacional presenta 3 niveles de análisis: individual, grupal y organizacional. Considera que para que el análisis del comportamiento de la organización sea perfecto, debe realizarse a los tres niveles.

Dicho modelo trata de responder a 3 CUESTIONES BÁSICAS:

- ¿Cuales son los criterios de éxito organizacional?

- ¿Cuales son los elementos o variables que componen el modelo y las relaciones entre ellas?

- ¿Cuál es el rol de los individuos (gerencia /dirección) a la hora de intervenir en el éxito organizacional?

SOCIOMETRIA: Jacob Moreno la inventó, es una técnica de la época de Kurt Lewin. Con ella podemos detectar al líder informal (el que tiene mas relaciones) y también al aislado (el que tiene menos). Ambos son dos miembros muy importantes a la hora de realizar intervenciones. El aislado tiene problemas para colmar sus necesidades y probablemente presente desmotiviación, hay que incluiro en la red.

Una forma sencilla, barata y eficaz detectar la estructura organizacional informal es EL SOCIOGRAMA. La primera vez que fue aplicado por los americanos en la 2a GM, tenían el problema de que no funcionaban los comandos y los solucionaron detectando mediante el sociograma las CLIQUES.

- CLIQUE: Grupo de individuos muy cohesionados que se eligen entre sí.

- LOS OLVIDADADOS aquellos que eligen pero no son elegidos.

- El sociograma tiene 2 partes:

1. Test Sociométrico Manera de recoger los datos de la red mediante preguntas como: ¿Con quien tomas café? ¿Cuando tienes problemas a quién se los cuentas?

2. Representación gráfica de los resultados del test sociométrico.

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD EN LOS TRES NIVELES DE ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

Tiene que ver con la efectividad organizacional, es decir con la capacidad de la organización para adquirir y utilizar adecuadamente los recursos que necesita para alcanzar sus objetivos.

Los criterios de efectividad deben evaluarse a los 3 niveles:

- Individual:

Cumplimiento de expectativas

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Satisfacción y desarrollo personal

Motivación individual (logro de los objetivos individuales)

- Grupal:

Productividad de los grupos

Cohesión grupal

Buenas relaciones entre miembros (clima de trabajo)

- Organizacional:

Logro de objetivos

Eficiencia de los recursos (sacar el máximo partido de ellos)

Adaptación al ambiente (responder a los cambios del entorno)

¡Una organización eficaz es aquella que funciona bien en los 3 niveles!

NIVELES DE ANÁLISIS Y VARIABLES

* Psicología como ciencia estocástica (no determinista basada en el probabilismo) En el ámbito de la psicología social no trabajamos a nivel experimental sino correlacional. Por ello no hay variables dependientes ni variables independientes sino v. Criterio y v. Perdictoras.

- VARIABLES CRITERIO (dependientes)

Son aquellas que pretendemos estudiar. De las que queremos conocer algo. Acostumbran a ser comportamientos. Los 4 más estudiados son:

Productividad: una organización es productiva cuando es eficaz y eficiente al mismo tiempo:

Eficacia: alcanzar metas/objetivos

Eficiencia: ser eficaz al menor coste

Absentismo: falta al trabajo, o interrupción del flujo de trabajo, durante una de las partes de la jornada laboral.

Satisfacción laboral: más que un comportamiento (al igual que los restantes) es una actitud

Rotación: Permanencia temporal de los individuos en la organización por un período de tiempo inferior al deseado por la misma

- VARIABLES PREDICTORAS (independientes)

Son aquellas que usamos para explicar las variables criterios.

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La única manera de estudiarlas es analizándolas en sus tres niveles: individual, grupal, organizacional.

Del individuo: Historia previa, personalidad, valores, actitudes, habilidades, capacidades, percepción, toma de decisiones, aprendizaje, motivación, etc.

Del grupo: Toma de decisiones, comunicación, relaciones intergrupales, liderazgo, estructura grupal, conflicto, poder, etc.

De la organización: Estructura y diseño organizacional, recursos humanos y sus políticas, cultura organizacional, tensión laboral, etc.

A diferencia del enfoque clínico, que se centraría en el estudio de las variables a nivel individual, en el enfoque del trabajo y las organizaciones se estudian los 3 niveles, dado que cada uno de ellos son realidades distintas.

*Las variables predictoras y criterio no son fijas. Al buscar covarianzas pueden cambiar de papel.

LA PTO Y SU RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS INTEGRADAS EN EL ANÁLISIS OB/CO

El ámbito del CO está dividido en dos subáreas:

- El COMPORTAMIENTO MICRO ORGANIZACIONAL: Se ocupa principalmente de la conducta de los individuos que trabajan en pequeños grupos. Las principales contribuciones proviene de 4 campos de la psicología:

Psicología experimental: teorías del aprendizaje, la motivación, la percepción y el estrés.

Psicología clínica: teorías de la personalidad y el desarrollo humano

Psicología del trabajo y organizaciones: teorías de la selección de personal, las actitudes laborales y la evaluación del desempeño

Psicología social: teorías de la socialización, el liderazgo y la dinámica de grupos

- EL COMPORTAMIENTO MACRO ORGANIZACIONAL: Se centra en la comprensión de las conductas de los grandes grupos y las organizaciones en su conjunto. Las principales aportaciones proviene de cuatro disciplinas principales:

Sociología: teorías de la estructura, estatus social y relaciones institucionales

Ciencia política: teorías del poder, conflicto, negociación y control

Antropología: teorías del simbolismo, influencia cultura y el análisis comparativo

Economía: teorías de la competición y la eficiencia

* Por eso en un departamento de RRHH hay mas que psicólogos.

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OTRAS DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL CO

- Gestión de recursos humanos: Técnica que aplica lo que se conoce sobre CO a la gestión de las organizaciones eficazmente. Se encarga de temas como la selección del personal, la formación del personal, el análisis de puestos, planes de retribución (compensación), etc.

- Desarrollo organizacional: disciplina que se ocupa de gestionar el cambio de las organizaciones.

Manera en que las distintas disciplinas psicológicas que trabajamos en recursos humanos entendemos lo que hacemos. Es un enfoque más actual de la gestión del comportamiento humano en las organizaciones.

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TEMA 2- ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Teorías clásicas de la organización:

- El Taylorismo y la Administración Industrial.

- Teorías de la Burocracia.

- Los estudios Hawthorne y la Teoría de las Relaciones Humanas.

El Desarrollo Organizacional

Las organizaciones como sistemas abiertos complejos.

Apuntes: La clave de cualquier organización son las personas. De ahí la importancia de saber gestionar a éstas para conseguir un buen funcionamiento de la organización.

* Sucede que las personas que llegan a un puesto de jefe llegan por sus méritos académicos y profesionales y no por su gestión de las personas. Por ello hay muchos líos. Nuestro objetivo es conocer las teorías clásicas más básicas y significativas.

TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Supusieron el principio de la gestión de las organizaciones. Explican en gran medida porqué son así las organizaciones actuales.

1. El Taylorismo y la Administración científica del trabajo

2. Teorías de la Burocracia

3. Los estudios de Hawthorne y la Teoría de las Relaciones Humanas

1. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO (ACT): TAYLORISMO

Taylor fue el primero que se planteó seriamente que se debía hacer para conseguir una buena gestión de las organizaciones.

Antecedentes

Vamos a intentar tener claros los antecedentes y contexto en el que aparece su propuesta. Todo ello surge durante la segunda Revolución Industrial, entre 1850-1914. Lo característico de este momento es la revolución en los sistemas de producción que tiene lugar. El capitalismo se asienta como sistema dominante. Aparecen las grandes fábricas situadas en la periferia de las ciudades. Aparece además la electricidad y con ella las grandes máquinas y la automatización de la producción. Los artesanos ya no son necesarios. Ahora se necesita gente con poca especialización capaz de hacer trabajos rutinarios en fábricas y cadenas de montaje.

A nivel ideológico, es una época de liberalismo a ultranza. El gobierno americano no interviene en las acciones de los empresarios. Es una época de abundantes migraciones; la gente se desplaza del campo a las ciudades; de Europa a EEUU. Eso da lugar a mucha mano de obra barata y poco especializada.

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Aportación de F. W. Taylor

Su historia: Hijo de familia adinerada, con buena educación, que empieza a estudiar Medicina. Una enfermedad que casi le deja ciego, le hizo dejar sus estudios. Empezó a trabajar en una fábrica, desde abajo y progresivamente con los años fue subiendo puestos. Su recuperación, le permitió estudiar ingeniería y llegar a ser el director general. La mayor preocupación de Taylor era saber cómo se podía conseguir que la gente trabajara eficientemente. De su experiencia extrajo que lo necesario no es que trabajen más horas, sino que las que trabajen lo hagan de manera eficiente.

A esto responde de la siguiente manera:

-Esquema normativo con un doble objetivo:

Conocer cuál era el mejor modo de realizar una tarea: la gente hacía las cosas cómo quería. Taylor consideraba que había una forma correcta de hacer las cosas y las otras eran incorrectas. Es lo que se conoce como “The One Best Way”.

¿Cómo motivas a las personas a hacer las tareas de la forma correcta y no cómo quieren?

Su sistema el ACT

Para cumplir estos dos objetivos decide diseñar el sistema ACT, los principios del cual son:

1- División del trabajo: creía que no todo el mundo vale para todo. Distinguió dos tipos de trabajos dentro de una organización:

- Responsables de programación: encargados de diseñar las tareas y planificarlas. (staff).

-Responsables de la ejecución: encargados de obedecer y hacer las tareas planificadas por los programadores (la línea).

2- Selección del personal: Seleccionar a la gente para hacer una u otra tarea (programación o ejecución), en función de lo que valgan. Ya que unos serán mejores para llevar a cabo una y otros otra, pero difícilmente lo serán para realizar las dos. Era un selección muy rústica. Acarreador de lingotes (grande, fuerte, manso, parecerse a un buey).

3- Métodos y técnicas empleadas:

- Estudio de tiempos y movimientos: Coger una tarea y dividirla en tareas simples (estudio de movimientos) y seguidamente determinar el tiempo que requieren cada uno de los pasos simples (estudio de tiempos).

Todo esto lo recogía en el manual. En él se especificaban los pasos: la mejor manera de realizar la tarea. A nivel científico, consideraba que la mejor manera de realizar una tarea era la especificada por el manual.

Una vez descrita la mejor manera para hacer las tareas, ¿cómo conseguir que la gente lo hiciera tal y cómo aparecía en el manual?

- Empleo de capataces especializados: Considera que la única manera que la gente haga las cosas cómo están establecidas en el manual, es que estén controladas por otra persona. Antes que él, existía la especialización. Taylor introduce la especialización del

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jefe. Cada trabajar tenía varios capataces, cada uno de ellos especializado en una función: uno en el control, otro en el castigo, otro en el diseño de las tareas.

- Incentivos y fundamentos motivacionales para el trabajo, el salario: Sólo con control por parte de los capataces no era suficiente. Establece que también son necesarios los incentivos: motivación del trabajo: el dinero.

La gente trabaja por dinero. Por eso diseñó un sistema de motivación basado en el salario. Consideraba que el salario debía ser doble:

o Salario base: Dinero que recibe todo aquel capaz de hacer las cosas de acuerdo con el manual.

o Salario complemento: Dinero que reciben aquellos capaces de hacer más trabajo en el tiempo marcado por el manual. Se premiaba la rapidez.

No era un sádico, buscaba en beneficio de los trabajadores como de los empresarios. El sistema funcionó tan bien que se extendió por todos Estados Unidos y luego por Europa. En sus sistema a demás la gente ganaba mucho más dinero. Tuvo un éxito tremendo, la gente producía más, y tanto la empresa como los trabajadores ganaban mas.

Muchos de los principios planteados por Taylor se siguen aplicando.

Críticas a la obra de Taylor

A pesar del tremendo éxito, en poco tiempo le empezaron a llover las críticas por varios lados.

- Contestación por parte de los trabajadores: ¡La maldita herramienta de trabajo!

A pesar de que dicho sistema les permitía ganar mucho dinero, una de las primeras críticas vino dada por los propios empleados quienes llamaban al sistema “la maldita herramienta de trabajo”. Consideraban que era muy competitivo, que no permitía satisfacer las necesidades sociales y personales. Se limitaba únicamente a las individuales. El primer error de Taylor fue creer que la motivación humana se basaba exclusivamente en el salario. Ésta no sólo se basa en lo económico, hay muchas más variables que la determinan.

- Contestación por parte de las autoridades:

La crítica por parte de las autoridades, tuvo lugar en el congreso de los EUU, en 1911. Fue muy revolucionario porque hasta entonces el gobierno no se metía en los asuntos de los empresarios. Se nombró una comisión que estudiase la propuesta de Taylor, y el gobierno de EEUU prohibió hacer estudios de tiempos y movimientos con subvenciones públicas. Fue una oposición muy potente.

- Críticas teóricas a los valores y principios en los que se asienta la teoría

- Deficiente consideración de la fisiología y psicología humana: trató al individuo como una máquina, un engranaje más.

- Concepción mecanicista y economista del ser humano: fuerte pragmatismo y utilitarismo (las personas son un recurso más, se gastan, se tiran…)

- Críticas a cuestiones tecnológicas: Escasa fiabilidad de los estudios de tiempos y movimientos y poca fiabilidad interjueces, dos equipos en dos lugares distintos llegaban a conclusiones muy diferentes acerca de cómo hacer una misma tarea.

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Actualidad: Aun así la propuesta de Taylor tubo mucho éxito aunque se fue modificando. Hoy en día se siguen haciendo estudios te tiempos y movimientos.

Continuadores de la ACT

Los esposos FRANK Y LILIAN GILBRETH: Mejoraron la fiabilidad interjueces de los estudios de tiempos y movimientos. En vez de hacerlos por observación directa emplearon grabaciones de audio y vídeo, consiguiendo:

- Mejorar la fiabilidad

- Mayor replicabilidad

¿Porque se siguen aplicando el Taylorismo, ..etc.?

Se sigue aplicando porque algunas cosas funcionan. Taylorismo (incremento de la producción), el problema es que son absolutamente inútil para gestionar personas. Y esa es la parte que nos toca a nosotros. Es la parte que le toca a al psicólogo.

2. LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL (AIG): H. FAYOL

Es una prolongación heterodoxa de lo que Taylor propone. Trabaja en un sentido inverso y complementario al de Taylor. Fayol, al contrario de Taylor se preocupó de los de arriba, de los que gestionan en trabajo en las organizaciones, se centra en las funciones administtrativas.

Taylor en su trabajo se encargó de los de abajo: del comportamiento de los responsables de la ejecución, de la línea.

- División de funciones

Según Taylor había 2 funciones básicas (programación y ejecución). Según Fayol, existen 6 tipos de funciones, que él denomina operaciones:

- Operaciones técnicas: producción, transformación, fabricación

- Operaciones comerciales: compras, ventas, intercambios

- Operaciones financieras: captar y gestionar recursos: capital

- Operaciones de seguridad: protección de las personas

- Operaciones contables: protección de los bienes de la organización

- Operaciones administrativas: Taylor se centra en éstas, que son las propias de la gerencia.

*Fayol busca de one best way centrandos een las operaciones administrativas

- Selección de personal

Si existen distintos tipos de operaciones, hay diferentes funciones. Igual que creía Taylor, considera que no todo el mundo valía para todo. Cada uno tiene una capacidad distinta, y en

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función de ésta valdrá para una u otra operación. Podemos dividir por tanto las capacidades en:

- Capacidad técnica

- Capacidad comercial

- Capacidad financiera

- Capacidad de seguridad

- Capacidad contable

- Capacidad administrativa

- ¿De qué dependen cada una de las capacidades?

Considera que el poseer una capacidad u otra depende de la combinación de 2 elementos; por un lado las cualidades, que diferencia entre las físicas, las intelectuales y las morales, y por otra de los conocimientos, que diferencia entre cultural general, experiencia y conocimientos especiales.

Para poseer la capacidad en cuestión establece que son necesarios unos conocimientos y cualidades concretas. No son los mimos para todas las capacidades. LA CAPACIDAD se basa en un conjunto de cualidades y conocimientos específicos.

- Principios administrativos

La mejor manera de conseguir una buena gestión del personal, tiene que ver con el diseño de la organización según Fayol. El diseño de la organización depende de 14 principios administrativos (son los que se aplican hoy en día en casi todas las organizaciones).

1. División del trabajo: ya que hay distintas funciones y distintas capacidades.

2. Autoridad: Derecho a mandar y capacidad de sancionar a quien lo merece.

3. Disciplina: Obligación de obedecer al personal.

4. Unidad de mando: Va en contra de Taylor, quien creía que debía existir más de un jefe (o como él llamaba capataz). Considera que si fuera así el conflicto sería inevitable, ya que te cuestionarías a quién debes obedecer. Creía que lo planteado por Taylor estaba condenado al estrés laboral.

5. Unidad de dirección: Un único plan de acción. Varios proyectos a la vez no harán ningún bien.

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6. Subordinación intereses particulares al interés general: 6. Los objetivos organizacionales están antes que los de las personas.

7. Remuneración: ¿Cómo conseguir que el salario sea motivador? Debe ser proporcional al esfuerzo. Sigue la idea planteada por Taylor: el que más hace más gana, y el que menos hace menos gana. Se sigue creyendo que a base de dinero solo, es muy difícil gestionar el trabajo. 7. no hay ningún sistema totalmente justo y perfecto.

8. Centralización: Es una constatación que hace Fayol. Toda organización tiene una cierta centralización. Dice que es un Fenómeno natural, ni bueno ni malo. Debe adecuarse a cada actividad y tipo de personal. De estructura de la organización, de procesos como comunicación, toma de decisiones, etc.

9. Jerarquía: Se debe definir la estructura de mando que va desde la autoridad superior a los inferiores y a través de las cuales circulan las comunicaciones (sin olvidarse de las comunicaciones laterales).

10. Orden: La organización soslo funcióna si existe orden. Puede ser material y/o social (existe un lugar para cada cosa y cada persona debe estar en su lugar).

11. Equidad: Resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia, siendo esta última la realización de los convenios establecidos. (La equidad es una percepción de trato justo, cuando las persoans no se sienten justamente tratadas su motivación cae en picado.)

12. Estabilidad del personal: Uno de los factores más importantes de la empresa.

13. Iniciativa: Es necesario estimular y desarrollar esta característica en el mayor grado posible. (Esto es lo que le ha dado el máximo éxito a alguna empresas, ej.: Appel decidieron plantarle cara a IBM; ser los primeros la innovación y creatividad).

14. Unión del personal: Es responsabilidad del jefe asegurar dicha unión, practicando la unidad de mando y no abusando de las comunicaciones escritas.

- Críticas a la AIG

La principal crítica que se le hace a la propuesta de Fayol es su excesiva inconcreción y pragmatismo:

- Sus propuestas se basan en su experiencia personal y no en la comprobación y verificación de los principios postulados.

- El número de principios administrativos necesarios no está completamente definido (en unos casos cita 14, en otros más, y a pesar de ello, señala que no se agotan con los mencionados).

- No se ocupa de los aspectos estructurales, sólo del funcional.

Ambos modelos se utilizan en la actualidad (Fayol y Taylor) pero no para lo que ellos pretendían, es decir para la gestión de personas, se usan para la gestión de procesos.

*Concepto de Organizaciones adhocráticas: No hay estructuras fijas, ni departamentos, publicidad. Hay creativos que se unen para proyectos, hoy voy de subordinado y mañana de jefe.

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3. TEORÍAS DE LA BUROCRACIA

Aunque hoy en día es un insulto en el pasado carecía de ésta connotaciones negativas. También denominada teoría estructuralista, por centrarse en el funcionamiento eficiente de la estructura organizacional.

1) Teoría clásica de la Burocracia: M. Weber (1864-1920)

La burocracia de Weber es un modelo ideal de organización, la máxima expresión de una organización eficiente.

Para conseguir una organización burocrática (ideal), tal y cómo la plantea Weber, es necesario seguir una serie de principios interdependientes. Weber para conseguir una organización que funcione eficientemente cree que es conveniente eliminar a las personas, por ser muy complicadas de estudiar. Se centra en el estudio de la estructura formal de la organización.

Según este autor, hay que preocuparse de la estructura y para diseñarla hay que aplicar los principios de la organización burocrática:

PRINCIPIOS INTERDEPENDIENTES

1. Las funciones formales vienen fijadas mediante reglas escritas, sin dejar nada al azar. Buscaba eliminar la subjetividad, la incertidumbre. Para que dichas reglas funcionen deben cumplir 3 características:

- Racionalidad: coherentes con los fines perseguidos.

- Legalidad: confieren poder de coacción sobre los subordinados y medios coercitivos para imponer la disciplina.

- Exhaustividad: pretenden cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las contingencias y enmarcar en un sistema definido.

2. Tipo de organización basada en la división del trabajo: A diferencia de Taylor, lo que está especializado son los puestos y no las personas. Cada miembro tiene su propio cometido, debe saber cuál es su capacidad de mando y cuáles los límites de su tarea para no interferir en las atribuciones de otros elementos.

La atribución de tareas y competencias se hace de manera impersonal y sin consideración hacia las personas. Las tareas se asignan a los puestos y no a las personas. El poder de cada miembro procede de la norma que crea el cargo y cuando cesa o desaparece el cargo, también desaparece el poder de manado del mismo (poder de puesto). La obediencia del subordinado es impersonal, es decir no obedece a la persona, sino a quien ocupa el cargo.

3. Los cargos están establecidos según un principio jerárquico: Cada cargo inferior es supervisado y controlado por otro superior, no quedando ningún cargo sin control.

4. El desempeño del cargo está regulado: La regulación de la organización procede de las reglas y normas técnicas fijadas por la propia organización. Lo que pretendía es que las cosas funcionaran independientemente de las personas que ocupaban los puestos.

5. La selección de miembros es impersonal y se basa en el mérito, la competencia y la capacidad técnica del individuo. La movilidad y la promoción en los puestos se basan en normas universales de evaluación, y no en criterios particulares.

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6. Separación entre la propiedad y la administración o gerencia: Esto da lugar, por un lado, a la aparición del profesional en administración de la organización y por otro lado a que el directivo, el gerente y el jefe no necesariamente sean los dueños de la organización, sino profesionales especializados en administración.

7. Los miembros de la burocracia son funcionarios profesionales presentan las características siguientes:

- Son especialistas, pero a diferentes niveles; siendo los de abajo muy especializados y los de arriba poco especializados (teniendo una visión más general del trabajo).

- Son asalariados, se busca su fidelización, entrega.

- Su cargo es su principal actividad: Se quiere conseguir el máximo compromiso con la organización

- Son nombrados por un superior jerárquico: Al primero que se conoce cuando se entra a formar parte de una organización es al superior, para saber quién es el que manda.

- Su permanencia es por un tiempo indefinido: se garantiza el puesto indefinido, una cierta estabilidad.

- Hacen carrera dentro de la organización: promoción laboral.

- Administran la organización en nombre de lo propietarios.

- Son fieles al cargo y se identifican con los objetos de la organización (por delante de los propios).

- Tienden a controlar cada vez más la organización (llegan a mandar más que los propietarios). Tiene mucho poder en las organizaciones porque: Aumento del número de accionistas y propietarios (muchos y poder pequeño); además invierten en varias organizaciones, diversifica el capital. Además ascienden en la jerarquía y que tiene el máximo control de la organización.

Aumento del número de accionistas/propietarios.

Diversificación del capital

Ascenso en la jerarquía

- Muestran un comportamiento previsible y acorde a normas y reglamentos

WEBER CONSIDERA QUE LA BUROCRACIA ES:

Comparando las consecuencias de la actividad burocrática con la de otras formas de organización, Weber considera que la burocracia es:

- Técnicamente superior:

Más precisa y rápida

Produce un conocimiento de superior calidad

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Permite continuidad, discreción y disminución de los conflictos y fricciones entre sus miembros: permite que las cosas funcionen a pesar de que cambien las personas. no hay conflictos entre las personas, ya que éstas son conscientes que obedecen a puestos y no a personas.

Promueve la racionalidad en la toma de decisiones, al excluir cualquier tipo de componente emocional y personal.

- Optimizadora de los medios de administración: centrada en los procesos con los mismos medios consigue más cosas.

- Creadora de un sistema de autoridad indiscutible

- Paradójica: mi organización presenta una paradoja, por un lado es 1) fuertemente democrática (puede entrar cualquiera independientemente de su estatus y contactos) pero al mismo tiempo 2) los burócratas dentro de la organización suelen convertirse en una especie de casta que se preocupa de defender sus posiciones sin tendencia democrática.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

Cuando aplicamos el modelo real aparecen una serie de disfunciones.

- R. Merton (1961) considera, básicamente, tres:

Relaciones despersonalizadas: las personas se relacionan con puestos, no con personas. Eso afecta muy negativamente a la motivación del trabajador, puesto que no puede satisfacer muchas de sus necesidades.

Hiperinteriorizacion de las normas: la norma deja de ser un medio y pasa a ser un fin. Los burócratas acaban dando más importancia al cumplimiento de las normas que al fin. No ven la situación personal de la persona, lo importante es aplicar la norma y respetarla. Eso afecta a la eficiencia de la organización.

Jerarquización y centralización de la toma de decisiones: la decisión la suele tomar el jefe, aunque a veces no sea lo más adecuado. Esto se debe a la jerarquía.

- March y Simon (1958), hablan de:

Rigidez comportamental

Apego a los reglamentos

Formalismo (abuso de papeleo: informas, oficios, actas…)

Exhibición de señales externas de autoridad: status en la jerarquía de la organización.

Dificultad en la atención al cliente

Defensa de las presiones externas y desconfianza ante la innovación y el cambio: un gran problema no le gustan los cambios ni las innovaciones. Por miedo a que eso pueda afectar a su estatus, el problema es que hoy en día las cosas cambian muy rápido. Ejemplo clásico en la banca y la introducción de los

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ordenadores, consiguieron un conflicto impresionante; miedo a que la introducción de las nuevas tecnología afectara a su estatus.

Resistencia al cumplimiento de las normas

Conformismo e “incapacidad entrenada” o “deformación profesional”

- Otras aportaciones

La aparición de estas disfunciones llevó a otros autores a proponer modificaciones al modelo clásico.

De entre ellos habría que destacar, por la relevancia de los estudios empíricos, sobre el análisis de la burocracia que han realizado a:

Phillip Selznick

Alvin Gouldner

Michel Crozier

4. LOS ESTUDIOS HAWTHORNE Y LAS TEORÍAS DE LAS RELACIONES HUMANAS (PRIMER MODELO QUE PROVIENE DE LA PSICOLOGÍA)

Las teorías de las relaciones humanas se centran en aspectos no formales de la estructura de la organización. Se basan en el análisis de las redes informales, centrándose en el análisis de la interacción de unos individuos con otros, la constitución de los grupos informales, el desarrollo de normas y valores grupales, etc.

Existen numerosas teorías de las relaciones humanas; nosotros nos vamos a centrar en la primera y más básica, basada en los estudios Hawthorne.

LOS ESTUDIOS HAWTHORNE (ELTON. MAYO, 1880-1949)

El estudio: Elton se formón ene Autralia y se consagró como uno de los psicólogos industriales mas importantes de su época. Básicamente el trabajo que hacia era determinar las variables de contexto que afectaban ala desarrollo del trabajo (manipulaba iluminación, música, etc) Y veia si esas manipulaciones afectaban al rendimiento. La Empresa Hawthorne lo llamaron. En esa fábrica las señoras montaban piezas de teléfonos. En un momento determinado, sin que supieran porque, la producción cayo en picado. Elton Mayo fue llamado a resolver el problema, y se puso a modificar las características del ambiente para solucionar el problema. Fundamentalmente cambió la iluminación. Al cabo de dos años se encontró que la cosa no mejoraba es decir no aumentaba la producción. Empezó a recibir críticas por su metodología de investigar: usted no hace experimentos le faltaba validez interna, es decir control experimental, no había grupo control. Dentro de la propia fábrica creó un laboratorio un TEST ROOM. Este consistía en una mini cadena de montaje. Se cogió a unas pocas de las trabajadoras y era amo y señor , es decir decidía todas las condiciones, ahí si tenía control de las variables extrañas. Dentro del Test room manipuló, iluminación, descansos y midió no solo rendimiento sino estado de salud, etc. El comportamiento laboral de éstas trabajadoras se disparó y

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aumentaron muchísimo su rendimiento. Producían más, estaban mas motivadas y estaban mas satisfechas, faltaban menos al trabajo.

- Este conjunto de teorías tienen sus orígenes en los estudios realizados en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company (Chicago) entre 1927 y 1932.

- El objetivo inicial de los experimentos era examinar las condiciones (contexto) de trabajo en relación con la producción, en la creencia de que era posible encontrar:

“el mejor hombre posible, el mejor trabajo posible, y el ajuste más satisfactorio entre ambos”.

- Los resultados de la investigación

Fase de estudio del “factor humano”

Serie de experimentos sobre la relación entre iluminación y nivel de producción de las obreras

No mostró relaciones concluyentes entre variables

Tres investigaciones sobre los efectos de variables bio-psicológicas sobre la productividad

Grupo de 6 obreras experimentadas en un test-room, después de haber medido su productividad sin que éstas lo supieran. Se analizaron variables tales como: salud, prima proporcional a la productividad, pausas, etc.

De esta fase se concluye la existencia de:

Tendencia ascendente en el rendimiento

Mayor satisfacción

Menor absentismo

Mejora de la salud

- Explicación de los resultados: la explicación de los resultados estaría, no tanto a nivel industrial o contextual, sino más bien en las características de las redes de interacción social que se crean.

Papel decisivo del grupo o grupos que se crean espontáneamente, mediante la interacción de los miembros de la organización, y que influyen sobre los sujetos a través de 2 mecanismos:

CONFORMIDAD a las normas informales fijadas por el grupo y sanciones físicas o sociales cuando éstas no se cumplen.

Aparición de mecanismos de IDENTIDAD en el grupo así como existencia de funciones informales de liderazgo.

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- Resultados globales

Existencia de una organización informal junto a la formal, interdependientes entre sí.

Existencia de motivaciones de orden social.

Importancia de la comunicación como medio de cohesión y participación.

Necesidad de preparar a supervisores y directores en un “estilo de dirección participativo”.

Importancia de los fenómenos de liderazgo informal.

6. ENFOQUE ACTUAL: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Las organizaciones como sistemas abiertos complejos

DEFINICIÓN BECKHARD, 1969:

“Acción planificada para todo sistema, dirigida desde la alta dirección, para mejorar la eficacia de la organización y su salud mediante intervenciones programadas en los procesos de la organización, utilizando la aportación de las ciencias de la conducta.”

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL DO

Se distingue de otros procesos de cambio en que:

- No es una técnica específica (Ejemplo: “grupos T” o el “GRID administrativo”)

- No es una metodología educativa (ejemplo: “desarrollo de directivos” o cualquier otro tipo de información)

- No es una acción de cambio tecnológico (ejemplo: la “investigación operativa”)

IMPLICACIONES DE LA DEFINICIÓN DE DO

Se trata de una estrategia global de cambio, orientada a la solución de los problemas de supervivencia y adaptación de las organizaciones a un contexto en permanente evolución. Se basa en la INVESTIGACIÓN – ACCIÓN. Su unidad de análisis son los individuos y los grupos organizacionales y su marco de referencia el de las ciencias de la conducta.

PRESUPUESTOS Y VALORES BÁSICOS DEL DO

- “Humanización” de los RR.HH

- Desarrollo pleno del potencial individual, grupal y organizacional

- Incremento de la eficacia organizacional

- Creación de un contexto de trabajo estimulante y creativo

- Participación individual en los procesos de toma de decisiones

- Consideración de las necesidades y motivaciones propias de cada individuo

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ELEMENTOS BÁSICOS DEL DO

1. Objeto de estudio.

2. Objetivo.

3. Modelo de actuación.

4. Características de la intervención.

5. Agentes implicados.

1. OBJETO DE ESTUDIO: LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO COMPLEJO (KATZ Y KAHAN)

- Sistemas cerrados: Independientes del contexto-entorno. - Sistemas abiertos: Interdependientes del contexto.

Las teorías clásicas fallaron porque, no sólo no tenían en cuenta a las personas, sino que también definieron a las organizaciones como sistemas cerrados, siendo éstas sistemas abiertos.

Katz y Kahan trasladan la teoría de sistemas al ámbito de las organizaciones. Son dos autores muy importantes dentro del ámbito. La organización entendida como sistema abierto tiene las CARACTERÍSTICAS siguientes:

- Fundamentalmente lo que la distingue es una interdependencia con el contexto. Debemos entender la organización como parte de un contexto.

- Principio de entropía negativa: Todo sistema abierto organizado tiende al caos, a la desintegración.

- Todo sistema abierto está sometido al principio de equilibrio dinámico: Todo sistema abierto trata de equilibrarse dentro de su entorno. Cualquier cambio que se produce fuera de él, lo obliga a experimentar cambios internos para mantener el equilibrio.

- Feedback o retroalimentación: Mecanismo por el que el sistema reconoce los cambios que se producen fuera y se adapta.

- Todo sistema abierto tiende a la diferenciación de funciones: Y se divide en subsistemas especializados.

- El principio de equifinidad: Se puede conseguir lo mismo de diferentes formas. Es lo que nunca entendió Taylor (por ejemplo, diferentes sistemas vivos se desplazan de forma distinta).

- La organización es un sistema de tipo artificial. Los sistemas abiertos pueden ser de dos tipos: naturales o artificiales. Las organizaciones no están sometidas a las leyes naturales como la selección natural.

CONSECUENCIAS DE LA CONCEPCIÓN SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES

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- Hay que asumir que no son sistemas físicos ni biológicos.

- La intervención en un subsistema afecta al resto de los subsistemas.

- Causalidad múltiple. Difícilmente una causa responde a un solo efecto dentro de las organizaciones. Para explicar un fenómeno tendremos que recurrir a varias variables.

- La perspectiva de intervención es sistémica.

- Utilizaremos un análisis funcional.

- Sistemas sin límites determinados. Límites permeables zona de contacto.

- Consideración del medio externo. En el análisis deberemos incluir lo que sucede en el entorno dado que ocurre fuere incluye y determina lo que sucede dentro.

- El papel de la jerarquía (administradores) desde ésta perspectiva está para luchar contra la entropía negativa y mantenerse integrado. Para coordinar y organizar. Se trata del elemento autopoyético dentro de la organización.

- Analizamos subsistemas frente a individuos.

2. OBJETIVO: LA SALUD ORGANIZACIONAL

El objetivo del psicólogo en el ámbito de las organizaciones es promover la salud. Esta concepción va más allá del concepto tradicional, al que únicamente le preocupaba la eficacia, entendida como: alta productividad, máximos beneficios, servicios eficientes, disminución de costes, alta competitividad, etc.

La salud organizacional sería la capacidad que tiene la organización, como sistema abierto y complejo, para sobrevivir, adaptarse, conservarse y crecer, independientemente de las funciones particulares que realice.

Criterios de salud organizacional

- Grado de INTEGRACIÓN del sistema respecto a personas grupos objetivos, etc:

Necesidades personales y objetivos organizacionales.

Atención a la producción y a las personas.

Equilibrio en la integración y diferenciación de los sistemas organizacionales en relación con el ambiente.

- Capacidad de ADAPTACIÓN de la organización al medio: capacidad para solucionar problemas y reaccionar a las demandas del ambiente.

- Nivel de IDENTIDAD de la organización: Conocimiento que la organización tiene de sus objetivos, de sus medios y de la forma que sus miembros los comparten y los entienden.

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CARACTERÍSTICAS DE LAS INTERVENCIONES EN DO

Existen dos orientaciones. En la medida de lo posible hay que tomar una u otra.

- En la ORIENTACIÓN TEÓRICA se trata de abordar el problema diseñando una investigación y aplicando los datos. Sigue un procedimiento científico que se ajusta en lo posible al método experimental aplicado a cada una de las etapas del modelo de investigación-acción. El problema de ésta es su elevado coste en todos los aspectos.

- La ORIENTACIÓN TECNOLÓGICA utiliza técnicas o programas prêt-à-porter, creados por DO a partir de sus presupuestos y valores, o técnicas usadas en otras áreas de las ciencias sociales y adaptadas a dichos valores y presupuestos. A veces se trabaja así, porque es más económico, aunque más pobre.

3. MODELOS DE INTERVENCIÓN

Todos los planteamientos de intervención del do se caracterizan por la utilización de un consultor en DO: el agente de cambio; y por desarrollarse a lo largo de 4 fases.

Técnicas

- Consultoría del proceso: el consultor ayuda al cliente a “percibir, comprender y actuar” sobre los procesos que ocurren en el entorno del éste. Ayuda a la organización a aprender a cómo resolver sus propios problemas.

- Grupos T o grupos de encuentro: Esta técnica utiliza la interacción en grupos poco estructurados para ayudar a los trabajadores a alcanzar un mayor conocimiento sobre sus motivaciones y sus pautas de conducta en sus interacciones con los demás. Su mayor interés es el crecimiento personal y el desarrollo de habilidades personales.

- Encuesta de retroalimentación (Survey Feedback): Recoge datos para resolver problemas específicos Attitude Survey) o para instaurar un programa de gestión del cambio.

- Desarrollo de equipos (Team building): Reúne a grupos de trabajadores para discutir los modos de mejorar su nivel de ejecución, mediante la identificación de los puntos fuertes y los débiles de las interacciones que se dan entre ellos. Su mayor interés es mejorar el funcionamiento del grupo y el logro de metas.

- Dirección por objetivos (Management by Objectives-MBO): Técnica basada en la teoría del establecimiento de metas, mediante la cual las metas propias de cada trabajador se coordinan con las de sus superiores y subordinados, y con las de la organización en su conjunto. Los requisitos para el uso de esta técnica son: tener unas metas claramente especificadas y evaluables, y la formulación conjunto entre todas las partes.

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TEMA 3 – LA MOTIVACIÓN LABORAL

1. Objeciones a la motivación.

2. Concepto de motivación.

3. Teorías basadas en la satisfacción de

4. necesidades.

5. Teorías basadas en el diseño del puesto.

6. Otras teorías sobre la motivación.

1. OBJECIONES A LA MOTIVACIÓN

- “Es su obligación”

- “Si ya lo sabe, ¿Para qué decirlo?

- “Se lo va a creer”

- “Puede penar que soy blando”

- “¿Es el momento oportuno?”

2. CONCEPCIÓN DE MOTIVACIÓN

La motivación es un término que designa los determinantes de:

- La decisión de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea.

- La decisión de realizar un determinado nivel de esfuerzo en el cumplimiento de dicha tarea.

- La decisión de persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un determinado período de tiempo.

3. TEORÍAS BASADAS EN LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES

Basadas en el supuesto de que las personas sienten determinadas necesidades (de carácter fisiológico o psicológico), cuya satisfacción actúa como un importante determinante motivacional de su conducta.

3.1 TEORÍA JERÁRQUICA O PIRAMIDAL DE MASLOW

Según Maslow, las necesidades se estructuran de forma jerárquica, piramidalmente. Cada uno de los escalones de la pirámide está formado por unas necesidades. El individuo va ascendiendo en ésta a medida que va satisfaciendo las necesidades que lo conforman.

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Presupuestos:

- Es imposible motivar mediante la satisfacción de orden superior si no se han satisfecho antes, de un modo suficiente, todas las necesidades de orden inferior.

- A su vez cuando un nivel de necesidades se ha satisfecho, de modo suficiente, deja de ser motivador.

Pirámide de Maslow

- Necesidades fisiológicas: relacionadas con la salud e, incluso con la supervivencia física del individuo: comer, beber, dormir, vestirse/abrigarse…

- Necesidades de seguridad: Afán por garantizar, en el futuro, la satisfacción de las necesidades del primer nivel (fisiológicas): planes de pensión, seguridad social, jubilación, contratos indefinidos, funcionariado…

- Necesidades sociales: afán por interaccionar con otras personas, manteniendo con ellas unas relaciones lo más agradables que sea posible. Se relaciona con conceptos tales como: afecto, cariño, amor, cohesión grupal, etc.

- Necesidades de estima: afán por obtener una valoración lo más positiva posible por parte de los demás. Se relaciona con conceptos tales como: influencia, poder, estatus, control, etc.

- Necesidades de autorrealización: afán por desarrollar al máximo las propias capacidades, habilidades y aptitudes. Se relaciona con el crecimiento y la maduración individual a diferentes niveles: personal, profesional, académico, etc.

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La motivación del comportamiento laboral, teniendo en cuenta la aportación de Maslow, se basa en la satisfacción de las necesidades de los 3 niveles superiores de la pirámide:

Para satisfacer las necesidades sociales se propone:

- Promoción del trabajo en equipo

- Consideración de los grupos informales a la hora de formar equipos de trabajo

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- Mejora del clima organizacional

- Etc.

Para cubrir las necesidades de estima personal se propone:

- Retroalimentación positiva en función del desempeño

- Enriquecimiento del puesto de trabajo

- Delegación de autoridad (hacen falta indios responsables y autónomos)

- Cursos de perfeccionamiento (capacitarlos, darles la formación que necesitan para el buen desempeño del puesto)

- Participación en la toma de decisiones y en la fijación de objetivos

- Etc.

Para dar respuesta a las necesidades de autorrealización:

Fomentar la creatividad y la innovación: (Es lo que ha llevado a Apple a dónde está. Es muy bueno para la organización y también para los individuos.). Ej: Programa de motivación de 3M de las 40 h. Dedican 30 para la organización y las otras 10 h. Cada uno hace lo que le apetezca; ¿como nació el pósit?. Lo básico es crear valor incluso en la muerte (ataúdes biodegradables).

Diseñar “planes de “carrera” dentro de la organización: Contratan para consultor junior, pero nada mas entrar en la primera semana diseñan un plan de carrera, una estrategia de motivación que consiste como va a ser su promoción en función de su desempeño y no en función de otros criterios subjetivos. Si cumples estos objetivos en año y medio te promocionamos a...

CONSIDERACIONES SOBRE LA TEORÍA DE MASLOW

Dicha teoría ha recibido mucha atención, no sólo por parte de los psicólogos, sino también de los profesionales de la industria, la educación y otras áreas afines. Modelo con mucha aceptación y en muchos campos distintos

No obstante, la investigación no ha proporcionado demasiados apoyos empíricos a la teoría. Maslow creó su teoría a partir de sus intuiciones en su experiencia clínica. Por lo tanto tampoco puede llamarse un modelo científico.

Se la considera como un bueno modelo descriptivo, pues detalla cuales son las necesidades de los humanos, pero con un escaso poder como predictor de la conducta.

Principales aportaciones del modelo

Fue el primero en considerar un número significativamente más amplio de necedades como motivadoras de la conducta en el trabajo, respecto a teorías anteriores.

Dicha teoría es la primera que pone especial énfasis en la importancia de las necesidades de autoestima y/o de desarrollo personal como factores de motivación laboral.

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3. TEORÍA ERG DE ALDERFER

Intenta superar las deficiencias del modelo de Maslow respecto a la jerarquía. El modelo de Alderfer tiene 2 caracteríticas: Transforma los niveles de la pirámide de Maslow y los Reduce a 3 y además elimina la jerarquía de necesidades:

- Existence; necesidades de supervivencia:Se corresponde con los dos primeros niveles de la pirámide de Maslow.

- Relatedness; necesidades de Relación: Similares a las del tercer nivel eslabón de Maslow.

- Growth; necesidades de crecimiento:. Que tiene que ver con el afán por desarrollar al máximo nivel posible las potencialidades personales.

Elimina la jerarquía de necesidades: Lo más importante es que elimina la jerarquía de necesidades, sino que los sujetos se mueven libremente a través del conjunto de necesidades a través de dos mecanismos. Debido a esto coloca los niveles en horizontal.

E R G

Principios de funcionamiento del modelo ERG

A diferencia de Maslow, Alderfer no considera que exista un orden jerárquico en la satisfacción de necesidades. Los individuos pueden moverse arriba y abajo en los niveles de necesidades, mediante 2 tipos de mecanismos:

- Satisfacción/progresión (como consideraba Maslow): A medida que se satisface un nivel de necesidad se pasa al siguiente.

- Frustración/regresión: Cuando un individuo se estanca en la satisfacción de una necesidad se diferencia de lo que dice Maslow. Alderfer dice que en ése momento el sujeto utiliza el mecanismo de frustración – regresión. Éste consiste en que se vuelven a satisfacer necesidades de otro carácter. Se regresa, se satisface otra necesidad. De derecha a izquierda o de izquierda a derecha.

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Consideraciones sobre el modelo ERG:

- Existe poco apoyo empírico al modelo ERG. Alderfer también era un clínico. - Por lo tanto al igual que el modelo de Maslow el modelo ERG es un buen modelo descriptivo pero no nos ayuda a predecir el comportamiento de las personas. - En realidad se ha utilizado mucho menos este modelo de Maslow.

4. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE LOGRO DE MCCLELLAND

Baso su modelo en un estudio científico. Su interés era principalmente la motivación laboral. Quería saber que motiva a la gente que tiene éxito en las organizaciones. Llevo a cabo un

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estudio empírico muy grande con el objetivo de establecer los determinantes de las personas de éxito. Encontró que no todo el mundo se motiva por lo mismo. Las personas se hallan motivadas distintas pautas de motivación, cada individuo tiene un perfil motivacional distinto. En ése perfil de cada individuo resulta de la combinación de tres motivos o necesidades básicas:

McClelland, considera que las personas se hallan motivadas por diferentes pautas de necesidades o motivos.

Tipos de necesidades

Los factores que determinan la motivación laboral pueden diferir de persona a persona, dependiendo de su particular pauta de necesidades. Todos ellos configuran el perfil motivacional. Éste resulta de la combinación de tres motivos o necesidades básicas:

1. Necesidad de logro

Afán por tener éxito en la realización de las tareas

Necesidad de terminarlas en su totalidad

Los sujetos “altos” en esta motivación muestran:

Predilección por los trabajos difíciles, que constituyan un reto a su capacidad

Necesidad de “ser los mejores”

La necesidad de logro es un rasgo innato. Consiste en el afán de tener éxito en la realización de la tarea. Y la necesidad de terminarlas en su totatalidad.

El experimentador entra con los niños y los sienta a hacer el rompecabezas imposible. Cuando están enfrascados en el rompecabezas el investigador dice que se va. El investigador sale y los observa, los niños con alta motivación de logro se van directos al rompecabezas. Tiene predilección por los trabajos difíciles, que constituyan un reto a su capacidad.

Encontró que la gente que mejor éxito tenia eran aquellos que tenían una alta motivación de logro. Al principio creyó que era lo mas importante.

2. Necesidad de poder

Afán por controlar y dirigir las actividades de los demás, ejerciendo influencia sobre ellos

Los individuos “altos” en esta motivación se caracterizan por:

o Orientados hacia el estatus

o Motivados por la oportunidad de ganar influencia y prestigio.

3. Necesidad de afiliación

Deseo de sentirse “unido a “ y “aceptado por” los demás

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Los individuos “altos” en este motivo se caracterizan por:

o Dar mucha importancia a las relaciones personales en el contexto laboral

o Poner la calidad de dicha relación por encima de la ejecución de la tarea

o A diferencia de los dos casos anteriores, se hallan más motivados a la cooperación que a la competición

Individuos orientados a las relaciones interpersonales. Ponen la calidad de las relaciones por delante de todo. Son los más cooperativos.

Perfil motivacional de un individuo

Todos participamos, en alguna medida, de los tres tipos de necesidades. A pesar de ello, en cada individuo tiende a predominar una combinación específica de una o más de estas necesidades.

La evaluación original del “perfil motivacional” de un individuo se hacía mediante una variación del TAT (Thematic Apperception Test).

Consideraciones sobre el modelo de McClelland

En su modelo original, el autor pone el énfasis en la necesidad de logro como dimensión clave del perfil motivacional en el contexto laboral (de ahí el nombre de la teoría). Posteriormente, ha de reconocer la importancia del papel jugado por los otros dos tipos de necesidades en la motivación de los miembros de la organización.

Los estudios parecen concluir la existencia de una correlación entre la eficacia que se obtiene en un tipo de trabajo particular y las necesidades motivacionales específicas del que lo realiza:

PUESTOS IDEALES SEGÚN PERFILES:

5. Alta motivación de logro:

Solución de problemas (por ejemplo: científico, ingeniero, etc.)

Relación directa entre esfuerzo personal y éxito laboral (por ejemplo: vendedor a comisión)

6. Alta motivación de poder:

Puestos de mando (directivos, militares, etc.)

7. Alta motivación de afiliación:

Trabajo en equipo

Aplicaciones

El trabajo de McClelland y colaboradores ha dado lugar a diversas aplicaciones a contextos reales, entre los que destacan:

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- Programas para emparejar los perfiles motivacionales de los trabajadores a los requerimientos de una tarea particular.

Desde la perspectiva opuesta, se han realizado:

- Programas de entrenamiento para lograr que los sujetos que así lo precisen sean capaces de ejecutar planes y tareas orientadas al logro.

-

LA ADICCIÓN AL TRABAJO (MACHLOWITZ)

8. Afán por trabajar sin descanso

9. Sensación de falta de tiempo

10. Uso de listas y otros artilugios “ahorradores de tiempo”

11. Horario laboral mucho más largo de lo normal

12. Pocas horas de sueño

13. Comidas rápidas

14. Incapacidad para disfrutar del tiempo libre

15. Solapamiento de trabajo y ocio (Las nuevas tecnologías lo facilitan pq abren el contexto).

16. Deseo de alcanzar la excelencia

17. Pánico a la jubilación

18. Energía intensa (exceso que a menudo se paga)

19. Capacidad de trabajar en cualquier lugar

Va en incremento, cada vez hay más. Afecta principalmente a las personas muy sesgadas ala motivación de logro. La previsión es que haya mas personas que presenten éste síndrome cada vez. Hace unos años en España la cultura del pelotazo, los Yuppy (los que basaban todo su poder en el éxito social, económico y profesional). Cuando los Yuppis ya no pudieron alcanzar mas poder individualmente aparecieron los Dink (dos salarios y no hijos, venerados por la sociedad). Hoy en día prima el movimiento Shift Down, movimiento neo-hippy, lo importante es la calidad de vida.

4. TEORÍAS BASADAS EN EL DISEÑO DE PUESTOS

Parten de un supuesto: lo importante para que un sujeto esté motivado en su trabajo lo importante es el diseño de su puesto: las tareas de ese puesto. Es necesario un puesto ben diseñado.

Un puesto de trabajo estará bien diseñado cuando las tareas satisfagan tanto las necesidades de la organización, como las propias. Es decir, aquel compuesto por tareas enriquecidas.

Dentro de este tipo de teorías, existen varios autores.

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Aquí estaría el modelo MCP. Solo trataremos una teoría que es de la que surgen todas las demás.

Hace hincapié en la consideración de la estructura y el diseño de los puestos de trabajo como elementos fundamentales…

Si queremos que la gente se motive debemos darle un puesto de trabajo bien diseñado es decir intrínsecamente motivadores. Principio en el que se basan: “Si el puesto está bien diseñado, contiene todos los elementos que el trabajador necesita para satisfacer sus necesidades físicas y psicológicas, lo que implica que estará altamente motivado a la realización de sus tareas”.

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Herzberg era psicólogo social. Estaba preocupado por la motivación laboral. Hizo una investigación muy importante tratando de averiguar cuáles eran las variables que motivaban a los sujetos laboralmente.

De su experiencia había llegado a una conclusión: los métodos clásicos de motivación que se habían empleado, no eran motivadores: las organizaciones empleaban estrategias que forzaban a la gente a hacer lo que quería la organización; consideraba que éstas no eran motivadoras. La motivación no sólo consiste en satisfacer lo que la organización quiere, sino también en satisfacer las propias necesidades del sujeto.

- Los “Métodos de Motivación Tradicionales” no son tales, sino, únicamente, métodos para forzar al trabajo.

- No buscan la satisfacción del individuo, sino su utilización en beneficio ajeno.

- Constituyen KItas.

¡Para Herzberg satisfacción laboral y motivación laboral es lo mismo!

Definición de KITAS y tipos

Las estrategias en las que se basaban las organizaciones, que Herzberg consideraba que no eran motivación, las denominó KITAS: Son todas aquellas estrategias que utiliza la organización para que el sujeto realice sus tareas dentro de ésta, sin tener en cuenta las satisfacciones personales del sujeto. Manera de hacer lo que quiero sin tener en cuenta sus necesidades personales. Considera que este tipo de estrategias no buscan la satisfacción del individuo sino que lo utilizan para un beneficio ajeno.

Este autor distinguió 3 tipos de KITAS:

1. KITA física negativa: empleo de la fuerza para conseguir que el individuo trabaje. Sí que se consigue que se hagan las tareas, pero no son motivadoras.

2. KITA psicológica negativa: Usar la debilidad psicológica del individuo para para someterlo al trabajo, mediante el uso de la presión moral y técnicas de castigo.

3. KITA psicológica positiva: Usar la persuasión, seducción y el refuerzo postivo, para conseguir que el individuo trabaje mas. Sigue sin ser motivador.

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Lo que Herzberg veía en las organizaciones no era motivación; más bien era imposición.

Frente a eso, propone poner en práctica determinadas estrategias que sí que serán motivadoras para los sujetos, es decir incidirán sobre su satisfacción. Serán aquellas estrategias que además de conseguir los objetivos de la organización, también satisfacen las necesidades personales de los trabajadores.

Para él, satisfacción laboral y motivación laboral es lo mismo. A diferencia de otros autores que las diferencian.

Propone un modelo que postula la existencia de dos conjuntos de necesidades básicas:

Tipos de necesidades

- Necesidades extrínsecas (higiénicas)

- Necesidades intrínsecas (motivadoras)

Satisfacción vs. Insatisfacción; dos dimensiones independientes

La perspectiva clásica, considera la satisfacción cómo un continuo (una línea recta, donde en un extremo encontramos la máxima insatisfacción y en el otro la máxima satisfacción). Cada individuo se encuentra en un punto de esa recta.

Herzberg considera que no es así. Plantea un modelo diferente. Cree que no se trata de un único continuo, sino de dos. Establece una diferencia entre satisfacción e insatisfacción, otorgándole a cada una de estas dos dimensiones una recta independiente. “Una cosa es que estés satisfecho y otra insatisfecho”. ¿En que se basa para decir esto? A partir de su estudio observó que las respuestas que le daba la gente sobre los determinantes de la motivación y de desmotivación eran distintas. Ello le llevó a separarlas en dos dimensiones.

Según sus estudios: los continuos de motivación-desmotivación se relacionan con las necesidades extrínsecas e intrínsecas:

- Necesidades extrínsecas (higiénicas): Tienen que ver con las condiciones externas del propio trabajo: las condiciones contextuales dónde se trabaja. Son las responsables que la insatisfacción del individuo. Estamos hablando de: salario, normas, compañeros, jefe, seguridad en el puesto…

Si tiene unas buenas necesidades higiénicas, el sujeto estará satisfecho, pero no significa que vaya a estar motivado.

- Necesidades intrínsecas (motivadoras): Dependen de las tareas que el sujeto hace. Tienen que ver con las condiciones relativas a la tarea en sí misma. Son las responsables de la motivación del individuo, y por tanto de su realización. Estamos hablando de: rendimiento personal, reconocimiento de la labor bien hecha, ascensos, características de la tarea a realizar…

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Si no se dan esas condiciones, el sujeto no estará motivado; pero no significa que no vaya a estar satisfecho.

Técnicas de “rediseño” y “enriquecimiento del trabajo”

¿En qué consiste intervenir en motivación según este modelo? Rediseñando y enriqueciendo los puestos de trabajo haciendo que no sólo se satisfagan los objetivos de la organización, sino también las necesidades personales del sujeto.

- Son la formula para incrementar la motivación de las personas. Atendiendo sus necesidades intrínsecas. El salario no es una condición de motivación sino de insatisfacción.

- Deberemos darle un puesto de trabajo enrriquecido. Relacionado con el rediseño que hicimos en prácticas, que actuamos sobre variables intrínsecas. Actuamos sobre el compromiso de la persona.

Desde ésta perspectiva con el dinero no podemos incrementar la motivación:

- Suprimir algunos controles. - Incrementar la iniciativa personal. - Variando el tipo y aumentar el número de tareas a realizar en un puesto.

- Potenciando la autonomía, la responsabilidad y la capacidad de toma de decisiones.

- Proponiendo tareas con un cierto grado de dificultad.

Comparación modelo Maslow y Herzberg

- La aportación de Herzberg es que centra su atención en las necesidades de tipo intrínseco. Es decir en las necesidades de 4 y 5 nivel de Maslow.

- La estrategia consiste primero en estabilizar las condiciones fisiológicas de seguridad y sociales ( extrínsecas) y luego intervenir sobre las intrínsecas.

- Las necesidades extrínsecas vendrían a ser los tres primeros niveles de la pirámide de Maslow, mientras que las intrínsecas se corresponden a los 2 niveles superiores.

- Herzberg considera que con los tres primeros niveles de la pirámide de Maslow, no es suficiente para motivar al sujeto, a pesar de ello para que exista motivación, antes de centrarse en las necesidades intrínsecas, es necesario

*Cuando Hersberg investigo, en su época, las cosas eran así tal y como el las describió porque hizo su trabajo cuando había, seguridad y empleo para todos. Podemos cuestionarnos si eso sigue siendo así hoy en día que no hay seguridad.

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7. OTRAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

TEORÍAS RACIONALES DE LA MOTIVACIÓN

Consideran al miembro de la organización como un ser racional, que realiza una evaluación cognitiva de los costos y beneficios antes de realizar una acción.

Asumen que los individuos cuando se decide a realizar una acción ha sido precedida de una toma de decisión racional: balance entre beneficios y costos. Hacemos lo que hacemos porque previamente hemos realizado una evaluación.

Teoría de la equidad

Se basan en: que lo que realmente motiva es que se sientan tratados de forma equitativa (igual) y justa. Si un individuo se siente justamente tratado estará motivado laboralmente. Si por el contrario se siente injustamente tratado se sentirá desmotivado en su puesto de trabajo.

Un ejemplo de teoría de equidad es la Teoría de Adams: un individuo en una organización aporta muchas cosas: experiencia, currículum, esfuerzo, dedicación… por lo que o aporto espero recibir algo a cambio, espero recibir una serie de recompensas como por ejemplo salario, otro tipo de retribuciones, reconocimiento…

El balance que hace el individuo para saber si estará motivado o desmotivado será entre los INPUTS y los OUTPUTS. Para determinar si este balance será positivo o negativo lo hace comparándose con los demás: con los iguales de su misma organización, con los que tienen un mismo cargo en distinta empresa…lleva un proceso de comparación socialsi ese proceso es positivo su motivación será alta, si por el contrario es negativa, su motivación y satisfacción será baja.

La clase de esta teoría es que la motivación tiene mucho que ver con la percepción subjetiva: cómo la gente percibe esa situación. La falta de motivación puede venir por dos motivos:

- Percibe que lo que recibe está por debajo de lo que lo que da.

- Percibe que lo que recibe está por encima de lo que da.

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TERORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS (Locke, 1968; Locke y Latham, 1984).

Dicha teoría pone el énfasis en el papel de las metas de ejecución estimulante y retadoras, así como en el compromiso de los trabajadores con dichas metas, como los aspectos clave de la motivación.

Principios rectores de la teoría

- Para que sean motivadoras, las metas deben ser operativas, es decir: claras, específicas y cuantificables (siempre que sea posible).

- Las metas difíciles resultarán altamente motivadoras en la medida en que hayan sido asumidas y aceptadas por quienes han de cumplirlas. Es muy importante por tanto el compromiso de los sujetos con las metas a realizar.

- No obstante, dichas metas no han de ser tan difíciles que se haga imposible su cumplimiento (dificultad asequible).

Consideraciones sobre la teoría

- Esta teoría ha sido ampliamente investigada, sobre todo en el laboratorio, obteniéndose resultados que evalúan sus supuestos.

- Muchas de las técnicas y programas que se aplican en el contexto organizacional, son compatibles con los principios de esta teoría, tal es el caso de:

- Los programas de incentivos

- La dirección por objetivos (MBO)

TEORÍAS DEL REFUERZO (APRENDIZAJE)

Dos paradigmas principales condicionamieto clasico (pasivo) y condicionamiento operante (activo). El condicionamiento instrumental es ovbiamente el mas aplicado. Altera la probabilidad de ocurrencia en el futuro. En el instrumental 2 tipos de refuerzos apetitivo y aversivo.

La modificación de conducta, basada en el condicionamiento operante, ha sido aplicada al contexto industrial y organizacional. Dicha teoría difiere de las demás porque defiende que la mayor parte de la conducta está determinada ambientalmente y no en función de los procesos cognitivos y motivacionales interiores al organismo. El factor central para el control del comportamiento es el refuerzo.

Un refuerzo es cualquier consecuencia que, cuando sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que esa respuesta se repita. Puede ser tanto refuerzo positivo como negativo.

Conceptos aplicables a la motivación laboral

- Castigo: Consecuencia desagradable que se sigue de la realización de una conducta. Su problema es que no establece los comportamientos deseados ni elimina los

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indeseados. El castigo es un comportamiento bastante ineficente. En el comportamiento organizacional suele utilizarse el castigo para evitar que las personas hagan algo. Ponerse el casco. Castigando al que no lo ponen no lo podremos conseguir, lo conseguiremos reforzandolo.

- Extinción: Eliminación de una respuesta condicionada previamente, debida a la falta de refuerzo (se deja de presentar el estímulo condicionado).

- Programas de reforzamiento: Especifican los tipos de condicionamiento atendiendo a los diferentes modos de administración del estímulo reforzante. Cada programa de refuerzo produce unas características especiales en el condicionamiento operante, en particular en relación con la resistencia a la extinción.

- De refuerzo de intervalo

Intervalo fijo: se le presenta el estímulo reforzante cuando pasa en tiempo determinado desde la última presentación. Es decir en función de un intervalo temporal constante. Por ejemplo: cada minuto.

Intervalo variable: Si dicho intervalo temporal no es constante, sino que una vez se le presenta cada minuto, después cada dos…

- De refuerzo de razón

Razón fija: se le administra el estímulo reforzante sólo cuando realice un número determinado de veces la conducta en cuestión, por ejemplo cada tres veces.

Razón variable: administramos el refuerzo cuando el sujeto realice un número variable de conductas, por ejemplo a veces cada tres, otras cada cinco…

En general, podemos afirmar que los programas de razón producen unos niveles más altos de motivación y una mayor productividad que los de intervalo. Los mas eficientes son los de razón variable.

Modificación de conducta organizacional

La aplicación de esta teoría en programas dirigidos a aumentar la motivación laboral recibe el nombre de modificación de la conducta organizacional. Mediante dicha estrategia, se especifican, evalúan y refuerzan determinadas “conductas objetivo”. Tales programas se han utilizado para motivar a los miembros de una organización hacia:

- Una mayor productividad

- Una más alta calidad en la producción

- La disminución de conductas absentistas, retrasos o accidentes laborales