Aral - 1580

REVISTA DEL GRAN CONSUMO

1580#

Noviembre 2010Año XLIII - 31€

www.revistaaral.com

Quesos

Estudios de mercado

Makro presenta su

nuevo Modelo de Negocio

DIA alcanza el millar de franquicias en España

Centros comerciales, un 9% menos de SBA

ACTUALIDAD

XXV Congreso de AECOC

REPORTAJE

Aceitunas y encurtidos

Cuidado y coloración capilar

EDITORIAL

ARAL3

Revista fundadora del Club Dirigentes de la Industria y la Distribución


El futuro del centro comercial tendiendo a los datos que aparecen en el informe ‘El mercado de

centros comerciales en España: situación actual, perspectivas y

retos’, elaborado por Jones Lang LaSalle y del que se hace eco

este número de ARAL, se puede concluir que la Superficie Bruta

Alquilable (SBA) inaugurada hasta la fecha durante este año es

un 9% inferior respecto a 2009, registrándose un espectacular retroceso en

el número de aperturas con una cifra de inauguraciones similar a la de 1990.

Además, la inversión realizada en centros comerciales es un 43% menor que

la del ejercicio pasado.

¿Qué se puede colegir de la frialdad de estos datos? Obviamente, que el

mercado de los centros comerciales prosigue con su caída libre. Aunque no

falten las proyecciones optimistas, que apuntan a que en 2012 se empezarían

a apreciar los primeros síntomas de recuperación, lo cierto es que el sector

precisa de una urgente transformación para ser sostenible en el futuro.

Atrás queda la ‘belle époque’ de los primeros años del siglo XXI, donde

cualquier espacio comercial era susceptible de ser inaugurado a cualquier

precio sin importar la financiación que se requiriese y las verdaderas opor-

tunidades de negocio que se pudiesen generar. Una de las cosas buenas que

se han derivado de esta crisis es que verdaderamente ha servido para sanear

el sector de los centros comerciales, intentando hacerlo más productivo y

eficiente.

Es cierto que la situación del consumo no es la más óptima, pero también

es verdad que los operadores del sector deben ser conscientes de los errores

cometidos en los últimos años y no enarbolar la bandera del ‘todo vale’.

¿Hay futuro en España para los centros comerciales? Por supuesto. De

hecho, hay Comunidades Autónomas como Cataluña y Baleares, con altos

índices poblacionales (tanto residenciales como turísticos) que presentan

paupérrimas cifras de densidad comercial... En estos casos, la legislación

tiene mucho que decir.

Ahora bien, y centrándonos únicamente en cuestiones comerciales, el futuro

del sector pasa por una racionalización y normalización de la superficie co-

mercial y por una clara diferenciación de la oferta comercial. Es decir, ahora

más que nunca, se deben buscar ubicaciones con claro potencial de negocio,

con buenos accesos y sin demasiada competencia. Además, los operadores

deben buscar también nuevas fórmulas que atraigan al consumidor y no li-

mitarse a replicar ofertas comerciales que le aportan escaso valor añadido.

A Editora Jefe: Patricia Rial Director: Jesús C. [email protected]: Pablo [email protected]:Eloísa López, Nuria Calle, David Peñas, Marta Descalzo, D. Martín y Cristina Pé[email protected]ño y Maquetación: Equipo propioEduardo Delgado (maquetación)Fotógrafo: Javier JiménezDepartamentos propios:Documentación, Digitalización de imágenesy realización de publicidad, Distribución.

PUBLICIDADDirector:Antonio Eito [email protected] y Zona Norte:Delegada: Mari Cruz Álvarez Eduardo Eito [email protected] Cortinas [email protected].: 93 342 70 50Fax: 93 301 70 43 / 93 318 76 83Madrid:Jesús Calvo [email protected] Álvarez [email protected].: 91 297 20 00, Fax: 91 297 21 53Coordinadora Comercial: Ana Peinado

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Director general: Antonio Piqué

Oficinas: Avda. Manoteras, 44. 28050 MadridCatalunya:Enric Granados, 7. 08007 BarcelonaNorte:Lehendakari Aguirre, 11 5º-Dpto. 48014 Bilbao

sumario

4 ARAL

Nº 1580Noviembre 2010

39

66

88

72

OPINIÓN

Opinión .................................................................................................. 6

Estrategias: Lean Manufacturing ......................................................... 8

Consumidor: Smart Shopper, legado de la crisis .............................. 18

TEMA DEL MES

XXV Congreso de AECOC .................................................................. 24

ACTUALIDAD

DIA supera el millar de franquicias en España .................................. 30

La SBA inaugurada en 2010 se reduce un 9% .................................. 34

Descenso de la pérdida desconocida ............................................... 36

Certifi caciones de AENOR .................................................................. 38

Personaje del Mes: José Juan Fornés ............................................... 39

Es noticia ............................................................................................. 41

DISTRIBUCIÓN

El nuevo Modelo de Negocio de Makro ............................................. 44

ALIMENTACIÓN

Quesos ................................................................................................ 50

Aceitunas y encurtidos ....................................................................... 60

Cavas ................................................................................................... 66

Platos preparados esterilizados ......................................................... 72

NO ALIMENTACIÓN

Cuidado y coloración capilar .............................................................. 78

INDUSTRIA AUXILIAR

Proveedores ........................................................................................ 85

FERIAS

Balance de SIAL 2010 ......................................................................... 88

Novedades ................................................................................................ 92

Promociones ............................................................................................. 97

Desde el lineal .......................................................................................... 98


opinión

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Covirán está de cumpleaños, son 50 años de vida y han sido cinco décadas de esfuerzo, ilusión y proyectos, gracias al entusiasmo de las personas que hacen

su trabajo día a día. Los cambios que se han producido en este tiempo han sido recogidos como una oportunidad para ser más grandes, más eficaces, más cercanos. Los resultados nos dan fuerza para continuar por este camino:

2.220 socios con 2.700 supermercados es una buena motivación. La expansión geográfi-ca ha trascendido las fronteras nacionales y nuestro modelo de ne-gocio para el detallista está funcionando en Gibraltar y en Portugal con la profesionalidad que el sector demanda.

Nuestro reto para el futuro más cercano es la internacio-nalización de la empresa y este proyecto es ya hoy una realidad.

El equipo que forma Covirán (socios y trabajadores) siem-pre tiene puesto el foco de atención en las personas que hacen posible continuar con este negocio: los clientes. En el año 2008 arrancó el Nuevo Concepto Covirán, haciendo de la tienda el producto para los consumidores. La cercanía que siempre ha sido el baluarte de Covirán, ha dado un paso más, un supermercado moderno, con las últimas tec-nologías incorporadas y los productos que quieren nuestros consumidores.

Cerramos un año 2010 lleno de dificultades pero con buenos resultados, con el empeño en cumplir una hoja de ruta que comenzó en 1961 y que sigue vigente en 2011: hacer bien nuestro trabajo y sentirnos orgullosos de formar parte de un proyecto con futuro gracias a todas las personas cercanas a Covirán.

“Cumplimos 50 años y nuestro

reto para el futuro más cercano es la

internacionalización de la empresa”

Luis OsunaDIRECTOR GENERAL COVIRÁN

Preparados para cualquier cambio

Durante este año que ya está próximo a terminar, nuestra empresa ha puesto en marcha numerosas acciones enfocadas a beneficiar al consumidor final

y a hacer más atractivas nuestras tiendas. Se ha llevado a cabo un importante trabajo en precios, realizando una ba-jada sustancial en más de 100 artículos con una inversión que ha superado los 250.000 euros anuales y con ofertas y promociones que hacen especialmente económica la compra dentro de nuestros establecimientos.

Además, seguimos trabajando en el desarrollo de nues-tras marcas. A día de hoy se han cumplido ya las tres fases iniciales del proyecto (auditoria de la marca, definición

de posicionamiento y testeo con clientes y consumidores) y es ahora donde se van a empezar a ver los pri-meros frutos de todo este trabajo que se inició en noviembre de 2009.

Los siguientes pasos que vamos a poner en marcha son la puesta

en funcionamiento de un nuevo sistema de comunicación claro y consistente para dentro y fuera de las tiendas, el di-seño de un nuevo modelo de tienda desde el punto de vista visual y la definición de todo lo relativo al modelo completo de negocio considerando los cuatro componentes de la marca (productos y servicios, comunicación, ambiente de tienda y comportamientos).

Y como no podía ser de otra manera hemos considerado que somos los mejores en productos frescos, y queremos explotar esta ventaja competitiva con un posicionamiento claro al que hemos llamado ‘Frescura en detalle’. Actual-mente, estamos inmersos en un cambio cultural en nuestra organización que nos va a llevar a consolidar un enfoque absoluto en el significado de “fresco”.

“Vamos a poner en marcha un

novedoso sistema de comunicación y

diseñaremos un nuevo modelo de tienda”

Frescura en detalle

Luis LópezDIRECTOR GENERAL MUSGRAVE ESPAÑA

opinión

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estrategias

Durante los dos últimos años las principales compañías de todo el mundo han tenido que aumentar su agilidad y fl exibilidad para enfrentarse a la grave crisis económica, y muchas de ellas han vuelto la vista hacia los enfoques ‘lean’ para asegurar su supervivencia.

‘Lean Manufacturing’: efi ciencia en la fabricación de productos de gran consumo

La sostenibilidad, principal reto de los proyectos ‘lean’

A modo de recordatorio, el término “lean” (en inglés, delgado, sin grasa) se aplicó a la metodología desarrolla-da por Taiichi Ohno en los años 50 y 60 en Japón, asociada al sistema de

producción de Toyota. El enfoque lean consiste en un conjunto de herramientas y métodos dirigidos fundamentalmente a eliminar las inefi ciencias de los procesos, defi nir el valor desde la perspectiva del cliente, prevenir los fallos y las pérdidas de producción o efi ciencia, y buscar la mejora de forma permanente. Esto viene a denominarse lean manufacturing para entornos productivos, o lean management para los sistemas de gestión en general.

La metodología lean identifi ca siete tipos de inefi -ciencias y propone implantar una serie de medidas para su eliminación:

• Espera: tiempo perdido mientras una fase del proceso espera a que acabe la anterior.

• Sobreproducción: producción en exceso frente a lo que necesita el cliente.

• Retrabajos: actividad necesaria para recuperar producción perdida o rechazada.

• Movimiento: exceso de tiempo dedicado por las personas para realizar las tareas requeridas y que no aporta valor.

• Sobreproceso: realización de más actividades de las necesarias para aportar el valor pedido por el cliente.

• Exceso de inventario: almacenamiento de más materiales de los necesarios.

• Transporte: movimiento innecesario del pro-ducto.

Estudio de CapgeminiUn estudio internacional realizado por Capgemini Consulting en 2010, que contó con la participa-ción de 150 empresas que están desarrollando programas lean, confi rmó el pleno alineamiento de estas iniciativas con las prioridades marcadas en las agendas corporativas: reducción de costes, incremento de la efi ciencia operativa y mejora del servicio al cliente (ver fi gura 1).

La consecuencia ha sido un aumento del foco en iniciativas lean y una mayor asignación de recur-sos a estos proyectos. Sin embargo, es importante resaltar que tanto para los directivos veteranos en este tipo de proyectos como para aquellos que se acercan a ellos por primera vez, existen un conjunto de obstáculos comunes que pueden difi cultar el éxito del mejor programa lean. Los resultados del estudio indican que el factor clave de éxito a la hora de implantar una iniciativa de estas características

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estrategias

‘Lean Manufacturing’: efi ciencia en la fabricación de productos de gran consumo

es asegurar su sostenibilidad en el tiempo. Efectivamente, para muchas organizaciones la insatisfacción respecto de estos programas es mayor uno o dos años después de su lanzamiento (ver fi gura 2). Este resultado sugiere que los proyectos se lan-zan con un fuerte énfasis en el uso de métodos y herramientas para obtener resultados a corto plazo (los famosos “quick wins”), y consiguen generar una oleada de optimismo inicial hacia el proyecto, pero que este estado de ánimo cambia rápidamente si los resulta-dos no van acompañados de los correspondientes cambios culturales.

Al ser preguntados sobre los retos específi cos que han tenido que afrontar a la hora de implantar lean, los directivos colocaron los aspectos de com-portamiento muy por encima de los asociados al despliegue de herramientas. Más específi camente, casi la mitad de los participantes identifi caron la resistencia al cambio y la cultura empresarial, la falta de personal capacitado y la ausencia de com-promiso hacia la excelencia como las principales barreras en sus proyectos lean.

Factores clave de éxitoUn análisis más detallado de las características de aquellos programas lean que han demostrado una mayor sostenibilidad a largo plazo revela que, en su mayoría, incluyen los siguientes aspectos:

• Liderazgo: en todos los niveles de la organiza-ción, los distintos responsables lideran las iniciativas lean con el ejemplo. Para el equipo directivo esto sig-nifi ca defi nir los principios de comportamiento ideal y después presionarse a sí mismos para cumplirlos, tanto en su actividad cotidiana como en los docu-mentos que generen. Para los mandos intermedios signifi ca a menudo poner el foco en asegurar que los sistemas de gestión (reuniones, planes, informes, indicadores) siguen los principios lean.

• Reconocimiento: la retención y promoción de aquellas personas con experiencia en proyectos lean es esencial para el éxito. Esto asegura que se preser-va el “ADN lean” en la organización y se envía un mensaje sobre su importancia para la compañía.

• Alineamiento estratégico: una de las claves que determinan el éxito a la hora de implantar un programa lean es su alineamiento con la estrategia global de la compañía y con el modelo futuro que se espera de la organización. Los programas que se enfocan exclusivamente en los costes tienen mu-chas difi cultades para movilizar al equipo humano (más allá de los directivos), y son vistos como un ejercicio más de reducción de plantilla.

• Gestión de los resultados: más allá de los conceptos teóricos que propugnan la necesidad de disponer de indicadores que permitan medir los aspectos clave del rendimiento de la compañía, nuestra experiencia nos ha demostrado que la sostenibilidad de un programa lean está basada fundamentalmente en la implantación de un siste-ma de gestión que garantice la cohesión entre las diferentes iniciativas que lo componen.

La principal conclusión que puede extraerse de nuestro estudio es que el modelo lean puede ser un aliado poderoso a la hora de afrontar los retos que tienen actualmente las compañías, pero también que aquellas iniciativas que se centren ex-clusivamente en la implantación de herramientas y técnicas pueden tropezar rápidamente, a partir

“El enfoque lean permite eliminar cualquier tipo de inefi ciencia y focalizar la organización en la aportación de valor al cliente”

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estrategias

del momento en que el optimismo derivado de la obtención de los éxitos iniciales empiece a decaer. Para que el programa tenga éxito, es necesario que en la empresa se produzca un profundo cambio cul-tural, y éste tiene que haberse diseñado como una dimensión más del proyecto desde su inicio.

‘Lean’ en gran consumoLos fabricantes de productos de gran consumo se encuentran bajo una presión creciente para conse-guir resultados, tanto en la parte superior como en la inferior de su cuenta de resultados: los hábitos de los consumidores están cambiando a causa de la crisis, el crecimiento del mercado que se había venido produciendo en los últimos años se ha estancado, y la presión de los retailers sobre los precios es cada vez mayor, generando un aumento de la intensidad competitiva.

En este contexto, un gran número de compañías del sector ha puesto en marcha iniciativas de mejora de procesos y reducción de costes, y ya ha conse-guido los ahorros más evidentes.

Sin embargo, para afrontar los retos actuales y el futuro volátil que se prevé, las empresas necesitan pensar de una manera diferente: manteniendo la presión constante sobre los costes, pero a su vez, construyendo organizaciones que sean capaces de sobrevivir y crecer para sostener en el largo plazo las mejoras conseguidas.

La adopción de programas lean puede ayudar a las empresas de gran consumo a conseguir esta transformación continuada y sostenible. El valor

aportado por estos programas se centra en tres ejes:

• Aumentar los ingresos: reducción del lead time de lanzamiento de nuevos pro-ductos, disminución de la cantidad de producto vendido como saldo.

• Reducir los costes operati-vos: mejora del rendimiento de las fábricas, aumento de la uti-lización de activos, incremento de los niveles de aceptación de producto, reducción de costes de la cadena de suministro, dis-minución de los inventarios.

• Aumentar la satisfacción del cliente: aumento del nú-mero de pedidos servidos en tiempo y de forma completa.

Como hemos visto previamente en nuestro estudio, tener en cuenta la dimensión cultural es clave para asegurar la sostenibilidad a largo plazo de los programas lean. Para dar respuesta a esta necesidad, Capgemini Consulting ha desarrollado la metodología propietaria BeLean™, que pone un énfasis especial en el cambio cultural y se basa en tres principios (ver fi gura 3):

• Procesos: hacer el trabajo adecuado. Responder a las necesidades de los clientes con el menor coste, centrándose únicamente en aquellas actividades que añaden valor y asegurando que no se producen inefi ciencias en la cadena.

• Personas: hacer el trabajo correctamente. Asegurarse de que todo el personal está formado correctamente, motivado y responsabilizado para hacer los cambios necesarios. Un liderazgo activo y visible a todos los niveles garantiza que cada uno conoce su papel y lo que se espera de el.

• Organización: gestionar correctamente. Dar soporte a las personas que ejecutan los procesos con la estructura organizativa y la tecnología apropiadas. Utilizar indicadores para ayudar a los equipos a entender sus resultados en términos de necesidades del cliente.

“El factor clave de éxito a la hora de implantar una iniciativa lean es asegurar su sostenilidad en el tiempo”

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estrategias

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Para apuntalar estos tres principios no basta con el tradicional conjunto de herramientas lean, que por otra parte suelen conformar la parte más visible de estos programas, y entre los cuales destacan el value stream mapping (representación gráfi ca del fl ujo de información y de materiales a través de la cadena de valor para identifi car mejoras), las “5S” (métodos de ordenación y limpieza de las áreas de trabajo), o los programas de eliminación del desperdicio. Para asegurar la continuidad de los resultados en el tiempo, es necesario desarrollar también los métodos y técnicas que aseguren el cambio cultural: programas de implicación de participantes, comunicación, exposición de pane-les informativos... Para dar cohesión a todos estos aspectos, la metodología BeLean incluye el sistema de gestión centrado en la medición y el reporte ope-rativo necesarios para gestionar de forma sostenible todos los aspectos del programa, desde la estrategia hasta las actividades del día a día.

Existen diversas razones para visualizar BeLean como una pirámide, tal como lo representa la fi gura 4. Una de ellas es que la pirámide se construye sistemáticamente desde la base hacia arriba. Del mismo modo, BeLean plantea construir los bloques

de procesos, personas y orga-nización dentro de un mismo nivel antes de cambiar las prioridades hacia los bloques del nivel siguiente. Un error habitual a la hora de abordar este tipo de proyectos es cen-trar el trabajo únicamente en los procesos, sin atacar los aspectos organizativos y hu-manos. Cambiar el fl ujo de un proceso sin dedicar el mismo esfuerzo a convencer a las per-sonas implicadas, o a defi nir las nuevas métricas, provoca generalmente grandes difi cul-tades en su implantación.

Caso prácticoNuestro cliente, fabricante de

productos alimentarios centrado en la categoría de desayuno y bienestar, líder mundial de su sector, tiene distribuida su producción en más de 50 plantas en el mundo, una de ellas en España. Desde 2008 Capgemini Consulting colabora en el desarrollo de un programa de mejora de efi ciencia a escala europea basado en la metodología BeLean. El proyecto se inició en las plantas de fabricación y se ha ido extendiendo progresivamente al resto de áreas de la compañía (logística, marketing, plani-fi cación). La coordinación de todas las actividades del proyecto se realiza desde las ofi cinas centrales europeas de la compañía, que realiza auditorías periódicas de su desarrollo, además de participar en las reuniones mensuales de seguimiento que se realizan en cada planta.

En cada unidad se despliega un equipo mix-to formado por representantes del cliente y de Capgemini Consulting, encargado de implantar las herramientas lean en los diferentes ejes de tra-bajo identifi cados. Cada equipo tiene asignado un sponsor ejecutivo y un grupo de “agentes del cam-bio”, que son formados y reciben la transferencia de conocimiento del equipo de consultores.

El proyecto, basado en la metodología BeLean, parte de unos principios comunes a todas las plantas en las que se desarrolla:

• Impulso top-down para el desarrollo del pro-grama en todo el mundo (liderazgo a través del ejemplo).

• Identifi cación de ahorros potenciales. En cada planta se ha partido de un análisis inicial rápido para

“Para que el programa tenga éxito, es necesario que en la empresa se produzca un profundo cambio cultural”

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estrategias

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estrategias

identifi car las áreas en las que centrar el esfuerzo y cuantifi car el potencial de mejora, antes de proceder al despliegue del proyecto.

• Mejora de efi ciencia a través de la implan-tación de herramientas lean. En cada caso, y en función de la situación de partida, se ha seleccio-nado el conjunto de herramientas adecuadas a las características de la planta.

• Relevancia del papel jugado por las personas. Participación de personal del cliente junto con el equipo de consultores, formación en las meto-dologías y herramientas a todos los niveles de la organización, y desarrollo de un plan de gestión del cambio que anticipe las eventuales resistencias al despliegue del proyecto.

El análisis inicial realizado en las plantas permitió identifi car un conjunto de oportunidades de mejora, generalmente asociadas a la necesidad de reforzar el sistema de gestión para disminuir las inefi ciencias detectadas en los procesos productivos: rendimiento defi ciente de los equipos, exceso de producto defec-tuoso, tiempos de parada elevados, etc.

A partir de la cuantifi cación del potencial de mejora de la planta española, se fi jó un objetivo de ahorro anual superior a dos millones de euros (representando un 5% del coste total de produc-ción), basado fundamentalmente en la reducción de subproductos y desperdicios, el incremento de la producción, la mejora de la calidad del producto y la disminución de consumos (energía, materias primas y repuestos). Para conseguir este objetivo, se diseñó un plan que pretendía atacar el origen de las inefi ciencias detectadas. Algunas de las princi-

pales iniciativas incluidas en el plan fueron:

• Estandarización de los procesos de producción: las actividades asociadas a los arranques y paradas de línea, ajustes, cambios de producto o cambios de formato podían ser desarrolladas de forma diferen-te en función del jefe de turno o supervisor que estuviera en cada momento. Esta situación provocaba un exceso de tiempo improductivo y de producto inutilizable. Aplicando técnicas de cambio rápido, SMED (Sin-gle Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en po-cos minutos, ver fi gura 5) o 5S

se defi nieron, formalizaron e implantaron nuevos estándares para estas actividades, reduciéndose en algunos casos hasta en un 50% el tiempo dedicado para su ejecución.

• Concienciación en el cuidado de equipos por parte del personal de producción e incremento del peso del mantenimiento preventivo sobre el correctivo. Se implantó un programa de cui-dado de equipos para el personal de las líneas de producción, que incluía estándares con las tareas periódicas a realizar en cada máquina, así como un nuevo plan de mantenimiento preventivo, lo que permitió reducir en algunas líneas a la mitad el número de averías repetitivas, y mejorar de forma general el rendimiento de todos los equipos de la planta.

• Mayor control de las operaciones mediante la implantación de una sistemática de mejora con-tinua, basada en la creación de puntos de control de parámetros críticos a intervalos reducidos en el proceso de producción, apoyados en un sistema de escalado en función del número y gravedad de las desviaciones detectadas, junto con un análisis de dichas desviaciones para identifi car su causa raíz y poner en marcha las medidas que eviten su repetición.

“El proyecto desarrollado en el fabricante líder de productos de desayuno permitió reducir en un 5% los costes de producción”

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DIRECTOR DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CAPGEMINI CONSULTING [email protected]

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Pedro Provedo Eguía

• Mejora de la coordinación entre áreas. Se diseñaron e implantaron los mecanismos formales para asegurar la transmisión de información entre las diferentes áreas de producción y de éstas con los departamentos de planificación, calidad o mantenimiento.

El enfoque del proyecto fue participativo desde su inicio: desde los operarios hasta los cuadros direc-tivos participaron activamente tanto en el análisis como en el diseño e implantación de las iniciativas, que estuvieron también soportadas por un plan de gestión del cambio, dirigido a facilitar el compro-miso de todo el personal con el proyecto.

Sin embargo, el elemento clave del proyecto fue el sistema de gestión lean de la planta, que vertebró todas las iniciativas e incorporó los elementos clave para asegurar la sostenibilidad en el tiempo de las mejoras conseguidas:

• Centros de informa-ción distribuidos por toda la empresa y adaptados a los diferentes niveles de la orga-nización, desde los operarios a la dirección general. Estos centros estaban diseñados para dar transparencia sobre los resultados y eran los lugares físicos en los que se celebraban las reuniones. Incluían los indicadores de estado de cada área, repre-sentados de una forma muy sencilla, facilitando la ges-tión visual.

• Rutinas de trabajo para cada perfil de la organi-zación, con las actividades clave de gestión a desarrollar

(reuniones, auditorías, coaching) y el rol a jugar en cada una de ellas.

• Comportamientos y responsabilidades: se de-fi nieron los principios comunes de comportamiento según la política de la empresa y se tradujeron a responsabilidades en cada nivel jerárquico. Estos principios se trasladaron a toda la organización mediante sesiones de coaching top-down basadas en el liderazgo a través del ejemplo.

ConclusionesEn un entorno de máxima exigencia, marcado por los cambios en el comportamiento del consumidor y el reforzamiento de la presión competitiva, la adopción de programas lean ha demostrado ser una palanca decisiva para incrementar los niveles de efi ciencia operativa y de servicio al cliente.

Nuestra experiencia nos ha demostrado que el éxito de un programa lean a largo plazo no depende tanto de la efectividad de las herramientas que se implanten para obtener las mejoras de efi ciencia, sino de la puesta en marcha real de un sistema de gestión que asegure el necesario cambio cultural en la organización para asumir los principios lean y la nueva forma de trabajar asociada a ellos.

“Se abordaron la estandarización de procesos, el cuidado de equipos, el control de operaciones y la mejora de la coordinación interna”

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consumidor

El ‘Smart Shopper’ como legado de la crisisA pesar de las ganas que tenemos todos, aún no podemos dejar de hablar de crisis. Los mercados de gran consumo siguen presentando valores de crecimiento muy reducido o negativo y las proyecciones no nos permiten aventurar una pronta recuperación de la senda de crecimiento. Podemos, sin embargo, atisbar algunas tendencias y cambios, derivados de la crisis, que se van a prolongar en el tiempo aun cuando ésta ya haya acabado.

Modifi caciones en los hábitos de compra

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Todavía con un entorno económico como mínimo gris y con el azote del paro siempre presente, el consumidor se ha visto obligado a modificar su comportamiento de compra en lo que se

ha venido a llamar el “smart shopping”. El smart shopping es, probablemente, el efecto directo de la crisis más importante que se ha producido desde el punto de vista del consumidor. No es, desde luego, el único cambio ni la única conclusión que podemos

extraer, pero es seguro de las que más fácilmente van a perdurar en el periodo posterior a la crisis.

El fenómeno del smart shopping mueve al consu-midor a ser más planifi cado en su compra, a tener un mayor control de lo que gasta y a incrementar la importancia de la variable precio en su toma de decisiones. Obviamente este hecho no afecta por igual a todos los consumidores, pero es una ten-dencia subyacente a la totalidad. Ante este nuevo consumidor la industria, encabezada por el Retail,

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consumidor

la cuarta reduce la porción destinada a productos de valor, lo que lógicamente explica el duro entorno en el que actualmente se mueven los fabricantes de marcas de gran consumo.

Compramos menos productoEl primer efecto que comentamos es probablemente el más sabido ya, por lo que no nos detendremos en exceso. El consumidor reduce signifi cativamente el tamaño de su cesta para desembolsar menos dinero por acto de compra y para tener mayor control de su presupuesto mensual destinado a productos de gran consumo. Para compensar el hecho de comprar cestas más pequeñas, acude en más ocasiones a comprar. Aunque las categorías más afectadas son todas aquellas que tienen una componente impulsiva en su compra, de manera global este movimiento supone un reto para fi delizar a los compradores. Más visitas suponen también más posibilidades de ser in-fi el, tanto a las marcas como a los distribuidores.

El segundo efecto es la optimización del ratio compra-consumo. Es decir, seguir consumiendo prácticamente igual, pero reduciendo la compra. Y lo podemos traducir en tres movimientos:

1.- Reducción del stock en casa: aunque sólo es un efecto temporal, si el consumidor reduce el stock, puede reducir su gasto sin afectar al consumo (además coincide con la tendencia a tener menos espacios para almacenar productos). Es signifi cati-vo, por ejemplo, como en sólo un año pasamos de un 25% de consumidores que declaraban que iban

pero seguida por los fabricantes, también ha respondido accionando principalmente la palanca del precio, bien directamente, bien a través de promociones de todo tipo. Como dato revelador de esta actuación, sabemos que el 60% de las compañías de dis-tribución ha bajado el precio medio de venta al público de sus productos respecto al año pasado, año en el que ya el precio medio había sido rebajado en el 87% de las cadenas. La consecuencia del cambio en la mente del consumidor más la reacción sobre el precio de la industria se traduce en el ya comentado descenso del valor de los mercados. Se compra menos cantidad de productos y se paga me-nos por ellos.

Con este entorno, el objetivo de es-tas líneas es entender en qué se tradu-ce la actitud de smart shopping en los mercados de gran consumo. Sabiendo no sólo cómo piensa, sino cómo actúa podremos pensar cómo reaccionar ante él mediante todas las herramientas que tenemos a nuestra disposición, entre las que el precio es una de ellas, lógicamente, pero no la única.

Los principales efectos que tiene en los mercados la aparición del smart shopper y que están detrás de la erosión del mercado, los podemos agrupar en los cuatro siguientes:

1. Control del tamaño de cesta2. Optimización compra-uso3. Mayor dosifi cación4. Downtrading

Vamos a tratar de explicarlos, aclarando de inicio que son tendencias generales pero que obviamente no signifi ca que se tengan que producir necesaria-mente en todos los mercados. Primero hablaremos de las tres primeras, que afectan al volumen y al valor de los mercados. Luego dedicaremos un poco más de tiempo al cuarto, que no afecta al total de productos comprados pero sí a su valor. Podríamos decir que las tres primeras hacen la tarta pequeña y

El ‘Smart Shopper’ como legado de la crisis

“El smart shopper es más planifi cado en su compra, tiene más control de lo que gasta e incrementa la importancia del precio”

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consumidor

de acondicionadores. El fenómeno se da también en otros sectores como la Droguería. La gente, por ejemplo, cada vez usa más un de-tergente genérico cayendo el uso de detergentes especialistas.

3.- Por último, el consumidor puede desperdiciar menos pro-ducto. Es un fenómeno que se da más claramente en los mercados de Alimentación. Hay estimacio-nes que sitúan entre el 10% y el 15% la comida que compramos y acaba en la basura. Ese porcentaje pues es susceptible, al menos po-tencialmente, de ser ahorrado por el consumidor sin perjudicar su consumo.

El tercer efecto que afecta a la demanda es la mayor dosifi cación de producto. Este fenómeno resulta

algo complejo de aislar, porque no siempre es un acto consciente sino que puede estar impulsado por la industria y es cierto, además, que se entremezcla en esta tendencia no sólo el smart shopping sino la creciente importancia de los hogares más pequeños. Pero el efecto voluntario de dosifi car más existe. Aun seleccionando sólo hogares pequeños vemos mercados donde se modifi can pautas de comporta-miento para dosifi car más. Un ejemplo lo tenemos en los mercados de detergentes para lavadora, donde un 24% de los hogares de una y dos personas que reconocían poner más cantidad de producto por lavadora de la recomendada por el fabricante hace un año, ahora lo hace tan sólo un 20%.

El DowntradingHasta ahora hemos visto fenómenos que están afec-tando al volumen (y en consecuencia al valor) de los mercados por cuanto los consumidores compran menos producto. Pero el más visible y sobre el que se ha vertido más tinta es el fenómeno del down-trading. Lo podríamos defi nir como la búsqueda de productos de igual uso pero más económicos. Bien sea porque es una marca más barata, bien porque compramos el producto en promoción, o en una cadena más barata o cambiamos nuestra compra por un producto sustitutivo pero más barato. La traducción más visible de este fenómeno en los mercados es el importante crecimiento de la marca del distribuidor de manera generalizada, y el cre-cimiento de las cadenas de distribución asociadas

a comprar limpiadores para el hogar sólo cuando se acababa el producto en casa a un 30% que declaran hacerlo este año. Se reduce la compra de stockaje y además trae consigo, más que probablemente, un incremento de las roturas de stock en casa que se traduce en menos volumen comprado. En esta tendencia debemos incluir también la reducción de volúmenes comprados por acto, aunque este fenómeno no siempre es un acto voluntario del consumidor sino provocado por la industria (en cualquier caso, el resultado sigue siendo la reduc-ción de stock en casa).

2.- El efecto Multipurpose: Otra manera de conseguir reducir compras sin dejar de satisfacer sus necesidades es lo que hemos llamado el efecto multipurpose, es decir, utilizar un producto ge-nérico en lugar de varios especializados. Con un ejemplo se entiende mejor: a través de nuestro panel de uso Worldpanel Usage vemos cómo en dos años se ha reducido la cantidad de mujeres que usan tres productos como promedio semanal para lavarse el pelo mientras crece las que sólo usan uno. El champú, en este caso, se considera sufi cientemente bueno como para poder ahorrarnos el uso habitual

“El 60% de las cadenas de distribución ha bajado el precio medio de venta al público de sus productos respecto al año pasado”

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César Valencoso NONFOOD SECTOR DIRECTOR

KANTAR WORLDPANEL

[email protected]

a imagen de precio, Mercadona y los discounts principalmente. La reacción típica de las marcas y cadenas perjudicadas es reaccionar con precio, lo que nos lleva a una espiral que empequeñece el mercado.

A pesar de que el downtrading es un fenómeno conocido y sufrido por muchos de los operadores en el mercado de Gran Consumo, viendo la reacción

de la industria en su globalidad, y lógicamente generalizando porque luego hay evidentes excep-ciones, pensamos que en ocasiones se ha identifi -cado de manera incorrecta el smart shopper con la búsqueda de precio a través del downtrading como patrón de compra general. No es exactamente así. El smart shopper busca precio, cierto, pero sólo cuando no encuentra justifi cación para la prima de precio. El smart shopper ahorra en unos productos pero no deja de gastar en otros. Es por ello que el mismo consumidor compra productos con un claro Premium Price en algunas categorías y sin embar-go en otras compra primeros precios o la marca del distribuidor. Tenemos ejemplos de éxitos este mismo año, a pesar del entorno general, con actua-

ciones fuera del vector precio. Lanzamientos con precios claramente por encima de mercado exitosos y merca-dos que crecen de manera decidida aun incrementando el precio medio a través de elevar el valor añadido de los productos vendidos. Como ejemplo paradigmático de este último caso podríamos citar la interesante pelea que están teniendo tres grandes fabricantes en el mercado de limpiavajillas a máquina.

ConclusiónEl smart shopping, como acti-tud del comprador, presiona el valor de los mercados y exige a las marcas justifi car su pri-ma de precio. Por ello, como

industria, debemos hacer sentir al consumidor que compra de manera inteligente. O bien porque compra barato, o bien porque visualiza de manera clara la relación entre la prima de precio que paga y los mayores benefi cios que obtiene.

Desde Kantar Worldpanel pensamos que todos los fabricantes deben refl exionar serenamente sobre cómo quieren enfrentarse a esta tendencia de mer-cado. Si tenemos un producto diferenciado o una marca de valor, o si aunque no los tengamos aún, vamos a invertir en ello, debemos hacer explícito al consumidor que comprarnos es inteligente porque los benefi cios que damos superan al Premium price que pedimos. En caso contrario deberemos apostar de manera decidida por precio, pero asumiendo la política de precio de manera estratégica más que táctica. Es difícil jugar a ambas cosas a la vez. Como decían Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström en “Funky Business” debemos decidir si nuestra estrategia de compañía es ser Louis Vuitton o Rya-nair. Y de ambas maneras se puede ganar dinero si adaptamos la estructura y política de la empresa a esa realidad.

“El smart shopping, como actitud del comprador, presiona el valor de los mercados y exige a las marcas justifi car su prima de precio”

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tema del mesXXV CONGRESO AECOC

Competitividad en coste y precio, vector fundamental para el futuro inmediato

Reinventarse para salir de la crisisEl 50% de los asistentes al Congreso estimó que la recuperación económica en España se iniciará en 2012 o más tarde. Ante ello, los ponentes abogaron por poner en marcha nuevos valores, como la creación de valor compartido y la apuesta por el compromiso y la calidad del capital humano, para combatir la actual coyuntura y salir adelante.

Bajo el lema “Crear valor en un mundo distinto”, en el XXV Congreso de AECOC, celebrado los días 27 y 28 de octubre en el Palacio de Congresos de Madrid, se trataron las claves eco-

nómico-fi nancieras para el crecimiento económico; las perspectivas internacionales y la internacio-nalización de empresas; la responsabilidad social corporativa; los nuevos valores para la empresa para hacer frente al escenario actual; las características de los consumidores y un largo etcétera de aspectos con los que se ha pretendido comprender mejor la situación de la gran distribución en España y buscar las herramientas necesarias para que las empresas salgan adelante en una coyuntura económica espe-cialmente dura.

José Ignacio Goirigolzarri, socio de Azatra y ex consejero delegado del BBVA, fue el encargado de abrir el programa de ponencias del Congreso. En su intervención, realizó un amplio análisis de la coyun-tura económica actual, centrándose especialmente en el sector fi nanciero y bancario. Tras criticar la falta de transparencia que ha imperado en los re-

guladores bancarios de la mayoría de los países europeos, entre los que no se encuentra España, instó a que se fomente la línea “dura” de control hacia las entidades bancarias, de modo que éstas declararen inmediatamente sus pérdidas de modo que se conozca en todo momento el valor real de los bancos. Para salir de la crisis aboga por aceptar que algunas de sus consecuencias, como la menor tolerancia al endeudamiento, van a permanecer en el tiempo, y así crear estrategias teniendo en cuenta esta nueva situación: considera necesario reducir el nivel de endeudamiento y lograr un sector público que permita competir en un mundo global, además de un marco que permita competir en igualdad.

El encuentro continuó con las intervenciones de Paul Polman, CEO de Univer, y Sir Terry Leahy, CEO de Tesco, que explicaron el momento actual de sus empresas y las tendencias y perspectivas de negocio en el ámbito actual.

Nuevos valoresEn la sesión vespertina del miércoles se trataron los nuevos valores que debe tener en cuenta una empre-



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Reinventarse para salir de la crisis

sa para triunfar dentro del cambiante panorama actual: la creación de valor compartido, la internacionalización y la confi anza, el compromiso y la calidad del capital humano.

Paul Kiortsis, vicepresidente de la Zona Europa de Nestlé, se refi rió en su ponencia a la creación de valor compartido. Destacó que uno de los motivos que ha generado la crisis actual es el mal concepto global que ha guiado a las empresas en los últimos años, e instó a “buscar un nuevo camino: reinvirtiendo, siendo competitivos en coste y precio pero también innovando. Es necesario crear valor tanto para el consumidor como para el accionista, y ser sostenible a largo plazo”.

Kiortsis explicó la política de creación de valor compartido de Nestlé, que se centra en tres pila-res: la nutrición -luchando contra la obesidad y la malnutrición, pandemias del siglo XXI-; el agua -fomentando el acceso al agua potable para toda la población mundial; formando a las comunida-des para optimizar el uso del agua y ahorrando al máximo el agua en los procesos productivos- y el desarrollo rural. Así, Nestlé coopera con los países en vías de desarrollo de los que obtiene las materias primas fundamentales en sus productos, el café y el cacao, devolviendo en responsabilidad

social corporativa una parte del valor que recibe de estas poblaciones.

Josep Pont, consejero delegado de Grupo Borges, se refi rió al proceso de internacionalización de su empresa, que comenzó a gestarse en los años 40 del pasado siglo. Destacó que “para realizar un proceso de internacionalización rentable y duradero hay que tener en cuenta tres puntos clave: prudencia, compromiso y determinación. Borges ha seguido su internacionalización sin lanzamientos espectacula-res ni planes de negocio agresivos, constituyendo un compromiso a largo plazo, ya que si se quiere triunfar fuera, la internacionalización no puede usarse sólo para cubrir malas coyunturas económi-cas en el país de origen y olvidarse después”.

Según afi rmó Pont, las exportaciones de su com-pañía han crecido un 22% este año. Actualmente, el 70% de las ventas de Grupo Borges se origina en el exterior, unos 350 millones de euros de los 508 millones que factura. Sus mercados principales de exportación son Estados Unidos, Francia, Brasil y

Fortalezas y no debilidades “No hay que tener miedo a la competencia”. Así de rotundo inauguró su ponencia Terry Leahy, CEO de Tesco. El máxi-mo responsable ejecutivo de la cadena británica expuso las tendencias de la distribución en el plano internacional. “Tene-mos que buscar las fortalezas de nuestra competencia y no las debilidades” para ser más fuertes y efi cientes, indicó Leahy, reconociendo que “hemos aprendido mucho de enseñas como

Walmart, Sainsbury o Aldi”. El dirigente del gigante internacional también alertó de que “la competencia que realmente nos mata es la que no reconocemos como tal, ahí está el caso de los discounters, por ejemplo”.

Además, el ejecutivo aseguró que Tesco no entrará en el mercado español

porque ya cuenta con operadores “fantásticos”, declarándose

“admirador” del sector en España. “Nuestra intención es invertir en países de economías emergentes”, remarcó, ya que en nuestro país la cultura de la alimentación “está muy arraigada”.Terry Leahy también puso de manifi esto los objetivos marcados por la compañía, entre los que se encuentran los de convertirse en “los números uno en el Reino Unido”, “crecer en el ámbito de la no alimentación”, y alcanzar el liderato en “la distribución global”. Asimismo, el CEO de Tesco destacó la importancia de los valores y la cultura en el sector de la distribución. “Los valores crean confi anza y es ésta la que impulsa el conocimien-to y la innovación”. De otro lado, Leahy también quiso resaltar la importancia de la proximidad al cliente, ejemplifi cada en las tiendas de conve-niencia Tesco Express. “Los clientes tienen menos tiempo, por lo que llevamos las tiendas donde están los clientes”, explicó, antes de dejar claro que este formato de tiendas es “el que más rápidamente está creciendo” en el grupo.Por último, sobre la expansión del gigante británico en Asia, el responsable de la cadena apuntó que Tesco “está crecien-do orgánicamente” en este continente, pero que no descarta “compras” de operadores locales. “Nadie sabe que formato triunfará en China, Internet tiene un potencial enorme, también las tiendas de conveniencia, y los grandes formatos también tienen su sitio”.

• Goirigolzarri: “Se debe fomentar un control duro hacia las entidades bancarias”• Kiortsis: “Es necesario crear valor para el consumidor y el accionista”• Josep Pont: “Las exportaciones de Borges han crecido un 22% este año”

CLAVES ARAL

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Inversión en marcasPaul Polman, CEO de Unilever, se mostró fi rme partidario del apoyo a las marcas en su intervención en el Congreso de AE-COC. Así, el responsable de la compañía de gran distribución enfatizó la importancia de la marca como elemento clave para alcanzar un crecimiento que ayude a salir de la crisis, por lo que “es fundamental mantener la inversión en las marcas para generar confi anza entre los consumidores”.Por su parte, el máximo representante ejecutivo de Unilever mostró las claves para que fabricantes y distribuidores puedan hacer frente con garantías de éxito a la actual situación: “el mundo está cambiando como nunca antes lo había hecho” y la actual coyuntura “es una oportunidad de cambio y mejora para las compañías”.Para que las empresas puedan aprovechar las oportunidades que se generan en este nuevo panorama global, el CEO de Unilever apuntó los principales ejes sobre los que las compañías deben basar sus estrategias de ahora en adelante: la aparición del nuevo consumidor, la expansión de los mercados emergen-tes, la digitalización y un modelo de negocio sostenible y justo.En primer lugar, Polman instó a “no perder de vista al cliente, comprenderle, acercarnos a él y cubrir sus necesidades. Habrá que continuar innovando más allá del precio” y, ofrecer así, una propuesta de valor para las demandas del nuevo consumidor”. Por otra parte, según Polman, los mercados emergentes supo-nen hoy un cambio de paradigma y son “los nuevos centros de

poder”. Así pues, la presencia de las compañías en los nuevos mercados no debería limitarse a una estrategia de expansión, ya que “la mayor cuota de riqueza se producirá en las nuevas economías”, aseveró.Asimismo sostuvo que, actualmente, la era digital ha revolucio-nado la manera de comunicarse con el consumidor y, según el CEO de Unilever “son los consumidores quienes lideran los cambios que se producen en el mercado”.Por último, Polman resaltó la im-portancia de impulsar modelos de negocio sostenibles y aseguró que “cada vez es más necesario que las compañías se responsabilicen de toda la cadena de valor”, por lo que “la sostenibilidad debe formar parte del diseño de todos nuestros productos”.

AECOC, EN IMÁGENES

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Rusia. “En el plazo de unos diez años aspiramos a obtener la mitad de nuestras ventas en los mercados emergentes denominados BRIC (Brasil, Rusia, India y China), que en la actualidad, representan el 12%”, adelanto Josep Pont.

Alex Rovira, economista y escritor, se centró en la confi anza, el compromiso y la calidad como valores básicos del capital humano de la empresa. Se refi rió también a las consecuencias emocionales que está teniendo la crisis económica en directivos y trabaja-


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Bodegas Torres facturará más de 200 millones de euros en 2010 Bodegas Torres prevé cerrar el ejercicio 2010 con más de 200 millones de euros de facturación, una cifra de ventas que alcanzó en 2007 -récord hasta el momento de la compañía- y que representaría un incremento de alrededor del 8,7% respecto al pasado año (184 millones), según adelantó el presidente de la compañía, Miguel Torres, en una rueda de prensa en el marco del Congreso AECOC 2010. “Además, en 2011 vamos a seguir creciendo”, remarcó.Las exportaciones de la compañía, que tiene presencia en 140 países, podrían representar al final del presente curso entre el 72 y el 73% de su negocio. El presidente destacó el “buen comportamiento” de mercados como Rusia, Brasil, China e India, así como de Inglaterra y México, mientras que las ventas en España están en niveles “similares” a los del pasado año.Según ha explicado Miguel Torres, el mercado doméstico es “duro”, no sólo por la crisis, sino porque algunos inversores “recién llegados” al sector del vino están reduciendo mucho los precios en la actual coyuntura. “En cualquier caso, el mer-cado español se afronta con ganas”, ha puntualizado.Torres, que encara la campaña de Navidad con “moderado optimismo”, se mostró confiado en que la compañía siga creciendo en 2011. “Tenemos muchas posibilidades en gama media y gama alta”, ha explicado.

1. Juan José Guibelalde, presidente de AECOC, recibe a Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid. 2. Imagen de la ponencia de Paul Kiortsis, vicepresidente Zona Europa de Nestlé. 3. ARAL también estuvo presente en el Congreso de AECOC.4. Intervención de Jordi Sevilla, consejero senior de PwC.5. La magia del mundo Disney estuvo presente gracias a Federico J. González, vicepresidente senior de Eurodisney. 6. Josep Pont, consejero delegado de Grupo Borges. 7. Javier Rodríguez Zapatero, director general de Google España, pronunció una interesante ponencia. 8. José Ignacio Goirigolzarri, socio de Azatra y ex consejero delegado de BBVA.

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dores y afirmó que “no debe identificarse el término crisis con desgracia. Por muy dura que sea tiene solución, y hay que enfo-carla como un punto de inflexión que obliga necesariamente a cuestionarse las cosas”. Como valores fundamentales tanto de la empresa como de los trabajadores, destacó “la actitud -com-

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• Zapatero: “Las redes sociales son fundamentales para un contacto directo” • González: “Hay que cambiar las relaciones productivas para competir por excelencia”• Leahy: “Hemos aprendido mucho de enseñas como Walmart, Sainsbury o Aldi”

CLAVES ARAL

Condis y la franquicia “La franquicia se ha convertido en los últimos meses en el ob-jeto de deseo de todo el mundo en la distribución, pero habrá muchos cantos de sirena en el futuro”, declaró Enric Ezquerra, director general de Condis Supermercats, en el Congreso de AECOC. “De las 413 tiendas que tenemos actualmente, 220 son franquiciadas, pero en el futuro inmediato vamos a ralentizar nuestra expansión a través de este modelo de negocio”, aseguró Ezquerra, quien no se encuentra “excesivamente preocu-pado por la competencia que puede signifi car que otros distribuidores estén potenciando últimamente la fórmula franquiciadora, ya que Condis cuenta con un modelo franquiciador más fuerte, más trabajado y más antiguo”. En cuanto a la evolución de las ven-tas de la compañía, Enric Ezquerra ha reseñado que la facturación de Condis Supermercats ha aumentado un 4,5% durante los tres primeros trimestres del año, alcanzándose los

588 millones de euros, y previendo unas ventas de 800 millones para el fi nal del ejercicio, lo que signifi caría un incremento del 2% respecto a 2009. “Es una cifra buena porque estamos cre-ciendo más que la media del sector”, según Ezquerra. En relación al futuro, la compañía va a realizar una ampliación

de 5.000 metros cuadrados en su plataforma de Montcada i Reixac (Barcelona), fundamentalmente destinada a automa-tizar las operaciones de picking. La inversión asciende a 20 millones de euros y se prevé que las obras se prolonguen durante todo el año 2011. Sobre las aperturas, Ezquerra prevé que el próximo año su compañía inaugure entre 10 y 15 tiendas. Además, el direc-

tor general de Condis no descartó que su compañía realice alguna adquisición en las próximas fechas: “Somos muy

activos en las compras, pero todavía no existen opciones atractivas en el mercado, aunque creo que afl orarán los distribuidores que no puedan seguir el ritmo de competiti-vidad del sector, lo que se traducirá en que aparezcan opciones de compra y concentraciones a medio plazo”.

petencia personal-, los conocimientos -competencia profesional-, la habilidad y el compromiso -com-petencias sociales-”. Apuntó que “deben reunirse todos estos valores, ya que no son compensatorios” y, por último, instó a los empresarios a cambiar el concepto de riesgo para ampliar las oportunidades; eliminar las falsas creencias compartidas que impli-can no atreverse a avanzar; escuchar las ideas de los trabajadores y reconocer siempre la realidad, como punto de partida para modifi carla.

Competir con excelenciaOtra asignatura en que deben hacer hincapié las empresas españolas es en la apuesta por las nuevas oportunidades que aporta el e-commerce, que, se-gún Javier Rodríguez Zapatero, director general de Google España, crecerá en torno al 35% en 2011. Zapatero aseguró que Internet ha cambiado el rol de vendedor y comprador, haciendo las barreras cada vez más difusas. Explicó que las redes sociales son una gran oportunidad para que las marcas se den a conocer, eso sí, en un escenario muy diferente al que existía anteriormente, y afi rmó que constituyen una herramienta fundamental para contactar direc-tamente con el consumidor, donde las empresas

deben saber contar lo bueno sin sobrevenderse.

Sin lugar a dudas, otro valor fundamental para competir es la innovación. Jorge Pont, ad-

junto al presidente de El Corte Inglés, explicó cómo su compañía ha apostado por este valor para lograr la mejor experiencia de compra de sus clientes, a nivel de producto, diseño, ambientación y servicio. Para Pont, conseguir la excelencia en la experiencia de compra es el modo de que el consumidor vuelva al establecimiento y comparta su experiencia con amigos y familiares.

Calidad y RSC Federico J. González, vicepresidente senior de Eurodisney, y Jordi Sevilla, consejero senior de PwC y ex ministro de Administraciones Públicas, pusieron el punto y fi nal al Congreso de AECOC. Francisco J. González realizó una aproximación al concepto de mercado de Eurodisney y los criterios de calidad que lo caracterizan: seguridad, cortesía, show y efi ciencia. Destacó la importancia de los detalles para conseguir exceder las expectativas de los visitantes, de manera que se logre un reposicio-namiento continuo de la experiencia.

Finalmente, Jordi Sevilla abordó las mejores estrategias para que las empresas puedan crecer de manera inteligente. Consideró el modelo actual de crecimiento como “depredador”, ya que crea


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riqueza y empleo pero cuando coge las riendas de la economía provoca graves crisis. Apuntó la nece-sidad de aplicar reformas financieras que permitan crecer a las empresas y consumir a las familias, apostando por competir en calidad y valor añadido. Como cierre a su intervención, realizó un llama-

miento al consenso y afirmó que la Responsabilidad Social Corporativa debe convertirse en el futuro en “Responsabilidad Social Colectiva”.

Finalmente, conviene realizar una mención a la cena inaugural del Congreso, que tuvo como invitado especial a Felipe González, ex presidente del Gobierno de España y presidente del Grupo de Reflexión sobre el Futuro de la Unión de 2030. En su intervención hizo un llamamiento a la adopción urgente de reformas estructurales para superar la crisis económica y destacó que, de cómo se gestio-ne la crisis en estos momentos, dependerá que sus consecuencias perduren durante todo el siglo XXI. Se mostró preocupado por la falta de eficiencia de las empresas españolas, de modo que, a su juicio, es necesario aumentar la rentabilidad y cambiar las relaciones productivas para poder competir por excelencia, nunca por salarios bajos. Así, sugirió ligar parte del salario de los trabajadores a la productividad, para reducir el absentismo y aumentar la rentabilidad.

Cristina Pérez / P. Esteban

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actualidadDISTRIBUCIÓN

La compañía prevé que su facturación aumente un 0,5% este año en España

Grupo DIA ha abierto su franquicia número 1.000 en España y la número 2.000 a nivel mundial: “Tenemos un compromiso con la franquicia y queremos abrir a este modelo de negocio nuestras nuevas tiendas”, sostiene Ricardo Currás, presidente de la compañía. Por otra parte, se prevé que el año se cierre con un incremento de la facturación del 0,5% en el mercado español, después del retroceso del 1,8% sufrido en las ventas netas en 2009.

Grupo DIA parece abonado al festejo y las celebraciones. Si el año pasado el motivo era su 30º aniversario, ahora se trata de la expansión de las franquicias y la previsión de mejora de resultados

respecto al ejercicio pasado. La compañía se ha afe-rrado al modelo de negocio franquiciado para salvar la complicada coyuntura económica actual y pa-rece que le está reportando buenos resultados.

Así, la cadena ha alcanzado el millar de tiendas franquiciadas en España con la apertura de un centro en Puebla de Guzmán (Huelva), a la vez que ha puesto en marcha un centro en Izmir (Turquía) que hace la franquicia número 2.000 del grupo en todo el mundo. “Tenemos un com-

promiso con la franquicia desde hace más de 20 años y queremos abrir a este modelo de negocio nuestras nuevas tiendas”, reafi rma Ricardo Currás, presidente de Grupo DIA.

A la conclusión de 2010, la compañía contará con 2.100 franquicias a nivel mundial (entre 1.020 y 1.025 en el mercado español), de un total de más

de 6.400 establecimientos repartidos por España, Francia, Portugal, Turquía,

Brasil, Argentina y China. La cadena del Grupo Carrefour está impulsando este modelo de negocio y prevé que en un futuro pueda representar entre el 35% y el 40% del total de las tiendas. Para ello, DIA

fi nancia el 100% de la inversión

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Apuesta por la franquicia

En 2012 concluirá la remodelación del parque a las enseñas Dia Market y Maxi Dia, que también se ha abierto a los franquiciados.

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en equipamiento y en el stock inicial. Asimismo, la compañía está sumergida en un proceso para transferir tiendas propias a franquiciadas, en con-creto, 270 supermercados a nivel internacional y 128 en España.

En la actualidad, el grupo ocupa la tercera posi-ción en cuanto a número de franquicias en Europa, y “en 2011 intentaremos llegar al segundo lugar”, advierte Currás.

Con una inversión superior a los 350 millones de euros al año en todo el mundo (más de 100 millones en España), DIA pondrá en marcha 400 nuevos establecimientos en 2011, y prevé que su cifra de aperturas netas en España sea de entre 25 y 30. Por su parte, será en 2012 cuando la empresa concluya la remodelación de su parque a las enseñas Dia Market y Maxi Dia -que también se han abierto a los franquiciados-. “En España vamos a superar las 250 tiendas Dia Market, cuando el año pasado apenas contábamos con 50”, puntualiza Currás.

Aumenta la facturaciónCon este impulso franquiciador de fondo, la cadena prevé cerrar 2010 con un crecimiento de la factu-

Ricardo Currás, presidente de DIA, asegura que la compañía sigue estudiando la idea de adentrarse en nuevos mercados de Sudamérica y Europa.

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Nuevo modelo de tienda ‘ecosostenible’ DIA ha puesto en funcionamiento -desde el pasado mes de sep-tiembre- un segundo modelo de tienda ‘ecosostenible’, con el que prevé generar un ahorro energético adicional del 20% sobre el 25% generado por las primeras tiendas inauguradas a fi nales de 2008, y cuyos sistemas de efi ciencia se implantan de manera progresiva en el resto de establecimientos de la compañía.El nuevo modelo de tiendas incorpora el uso de arcones de congela-do más efi cientes, una iluminación optimizada y murales de positivo con ventiladores de alta efi ciencia y puertas de cristal, tal y como han indicado fuentes de la enseña. Además es el primer supermercado de España con central mixta frío-clima usando refrigerante R134A, más gas más efi ciente y que produce un menor impacto medioambiental. Del mismo modo, casi 500 tiendas de la cadena de distribución cuentan en la actualidad con un sistema de domótica que permite controlar el alumbrado desde la central para conseguir un consumo de electricidad adaptado a los horarios de las tiendas.

• Se desmienten los rumores de venta por parte de Carrefour• DIA prevé invertir más de 100 millones en 2011• Se esperan 30 aperturas netas para el año próximo

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ración de medio punto en España, mientras que en términos comparables de volumen el incremento se situará entre el 1,8 y el 1,9%. “Acabaremos el año en positivo, pese a que el ejercicio no está siendo fácil como consecuencia del descenso en el mercado de la alimentación, que ha caído una barbaridad”, indica el responsable del grupo.

Asimismo, Ricardo Currás destaca que la compañía está ganando cuota de mercado (alimentación, drogue-ría y perfumería), al pasar de un 6,8% en 2009 a un 7,2%, y confía en que al cierre del año sea del 7,3%.

A escala global, “la situación está bastante complica-da en Europa, si bien, los mercados emergentes están experimentando una buena evolución de ventas, con crecimientos de dos dígitos”, puntualiza el director general. Así, la compañía espera obtener un incremen-to de las ventas superior al 4% “siendo conservador”, como consecuencia del buen desempeño de los nego-cios de China, Brasil, Argentina o Turquía.

De otra parte, Currás, que ha califi cado como “ru-mores” los comentarios sobre la posible venta de la cadena por parte de Carrefour, ha confi rmado que DIA sigue estudiando la idea de adentrarse en nuevos mercados en Sudamérica y Europa.

Ligera infl ación en 2011Sobre la coyuntura actual en el mercado de la distri-bución, el director general de la cadena cree que “los precios dejarán de caer el próximo año” debido al aumento de las tarifas de las materias primas, “que no se trasladará al consumidor”. Asimismo, ha pro-nosticado una “ligera” infl ación de entre uno y dos puntos en 2011. “Creo que el consumo no va a caer más de lo que ha caído”, remarca Currás.

32 ARALLa compañía espera

que en el futuro la franquicia represente el 40% de su red de tiendas.

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El directivo de la cadena del Grupo Carrefour afirma que todos los operadores del sector han recortado los precios “con mayor o menor énfa-sis” desde el inicio de la crisis, con retrocesos que durante el verano de 2009 llegaron a situarse entre el 6 y el 8% en el sector. Este año la bajada “se ha dulcificado”, según asegura, antes de detallar que, si bien el ejercicio 2010 comenzó con descensos de en torno al 3%, actualmente se sitúan en un 1,5%.

Currás descarta que un eventual aumento de pre-cios en 2011 impacte en el consumo y estima que las ventas en volumen se mantendrán estables. En su opinión, la contracción del mercado que se espera este ejercicio en volumen -entre un 2,5% y un 3%, según Kantar Worldpanel- “es un fenómeno que no se verá el próximo año, ha sido algo puntual. La ali-mentación no puede caer año tras año”, subraya.

La MDD, columna vertebralAcerca de las marcas, Ricardo Currás explica que la marca propia supone más del 50% de la facturación de la compañía y que representa “nuestra columna vertebral, ya que sin la marca de la distribución no somos nadie, es la base de nuestro negocio”.

El dirigente del conglomerado comercial describe cómo mientras otros distribuidores pretenden re-forzar la línea de marca propia en su facturación a través de cambios estructurales, “nosotros no vemos necesario hacerlo porque tenemos un volumen muy importante en nuestro surtido”. De hecho, la com-pañía renueva entre 200 y 300 referencias todos los años, “nosotros hacemos un esfuerzo innovador”.

En lo que a Internet se refiere, Currás no se muestra muy optimista de cara a su propagación en el co-mercio alimentario. “Es difícil que el e-commerce se desarrolle para el sector de la alimentación, de hecho, no se está desarrollando en ningún país”, sostiene.

Por último, el responsable de Grupo DIA quiere dejar claro el papel que juegan la sostenibilidad y la eficiencia dentro de los valores de la empresa. “Queremos ser más eficientes haciendo que las ope-raciones supongan menos costes logísticos y redu-ciendo la factura energética. En cada nueva tienda ecosostenible incorporamos novedades en busca de estos objetivos”, rubrica Ricardo Currás.

Pablo Esteban

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actualidadCENTROS COMERCIALES

España cerrará 2010 con un total de 643 centros comerciales

España ha inaugurado 370.630 metros cuadrados de Superfi cie Bruta Alquilable (SBA) de centros comerciales en 2010, de los que un 13% han correspondido a ampliaciones, según datos de Jones Lang LaSalle. Estas cifras son las más bajas desde los años 90, a lo que hay que añadir que el volumen de inversión ha sido de 879 millones de euros, lo que supone un 43% menos que en el curso pasado.

Los centros comerciales han inaugurado 370.630 metros cuadrados de Superfi cie Bruta Alquilable (SBA) en 2010, de los que 48.400 (un 13%) han correspondido a ampliaciones, según el informe de Jones

Lang LaSalle ‘El mercado de centros comerciales en España: situación actual, perspectivas y retos’, presen-tado en Madrid. Esta nueva superfi cie supone un 9% menos con respecto a 2009, pasando de 18 aperturas a 11, que suponen las cifras más bajas desde 1990.

Entre los proyectos puestos en marcha este año destacan los de Luz Shopping en Jerez de la Fron-

tera (Cádiz) con 113.000 metros cuadrados, Splau en Cornellá de Llobregat (Barcelona) con 54.500 metros cuadrados, la primera fase de El Mirador en Las Palmas de Gran Canaria con 32.400 metros cuadrados -prevista para fi nales de este ejercicio-, y Arena Multiespacio en Valencia con 32.000 metros cuadrados.

De acuerdo con las previsiones de la consultora, España cerrará 2010 con un total de 643 centros comerciales y una SBA de 14.861.226 metros cua-drados. Más a largo plazo, para el año 2012, Jones Lang LaSalle ha detectado 25 nuevos proyectos y 15 ampliaciones o segundas fases, que sumarían más de un millón de metros cuadrados de nueva

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Vuelta a los noventa

• Jones Lang LaSalle ha detectado 25 nuevos proyectos • La densidad comercial se ha incrementando un 1,2%• Los parques de medianas aglutinan el 51% de nueva SBA

CLAVES ARAL

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actualidadCENTROS COMERCIALES

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“Un año complicado, pero con muchas oportunidades”

• Entre 2000 y 2008 se ha vivido una gran burbuja de consumo, financiación y expectativas, lo que ha llevado al sector de centros comerciales a realizar un gran desarrollo durante ese periodo. Actualmen-te, la situación ha cambiado mucho, con una reducción considerable en el número de centros y de superficie inaugurada.

• Claramente la tendencia ahora en la pro-moción de centros es la apertura en fases. Hay muchos centros que abren con alguna locomotora, que no quiere esperar al resto del centro y más adelante se va abriendo la zona comercializada. Por ejemplo, Hipercor abrió en el Centro Comercial El Tiro en El Espinardo (Murcia) y en 2011 se espera que abra la segunda fase que finalizará el proyecto. Incluso hay casos en parques de medianas en los que se construye según se comercializa, por lo que muchas veces resulta complicado entrever cuál es la fecha de apertura o el tamaño del proyecto. Igualmente la tendencia es la de potenciar las ampliaciones de centros donde el funcionamiento es bueno (La Maquinista en Barcelona o Las Arenas en Las Palmas de Gran Canaria).

• Una de las consecuencias de esta crisis es que se están normalizando las expec-tativas de cada proyecto. Antes, el margen

de actuación para desarrollar un centro comercial era mucho más amplio. Ahora la situación es mucho más complicada. Se debe empezar con la búsqueda de una ubicación donde el potencial esté claro, es decir, contar con buenos accesos, suficiente espacio, población en su área de influencia y no contar con demasiada competencia. Después, el suelo debe tener un precio razonable que deberá estar directamente ligado a las expectativas de ingresos del centro comercial. A partir de ahí se podrá comenzar con la promoción del proyecto con sus dificultades añadidas, especial-mente, con la financiación del desarrollo que ahora está directamente ligada a la comercialización de los comerciantes.

• Por otro lado, la expansión de los operado-res se ha frenado mucho, no obstante, una gran parte ha hecho sus deberes en la re-ducción de costes, por lo que esta situación está saneando el sector comercial haciéndolo más profesional y productivo. Por otra parte, la situación del consumo está haciendo reducir el sector algo más de la cuenta.

• En definitiva, las oportunidades están ahí para quien pueda encontrarlas y desde Jones Lang LaSalle podemos concluir diciendo que ni antes la situación era tan buena, ni ahora tan mala.

Borja Reig RESPONSABLE DE RESEARCH RETAIL DE JONES LANG LASALLE

SBA, lo que supondría un incremento del 7,1% con respecto a la actualidad. “Las provincias donde, en principio, podría haber más oportunidades para nuevos proyectos son Lleida, Ourense y Girona”, señala Luis Íñiguez, director de la división de Retail de Jones Lang LaSalle.

En cuanto a la tipología de centro que más se ha desarrollado durante 2010 ha sido el parque de medianas, que suponen el 51% del total de SBA abierta. De otra parte, la densidad comercial de España ha alcanzado los 323 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes en 2010, incrementando un 1,2% la cifra anterior. Madrid, Murcia, Asturias y Canarias siguen siendo las que tienen la mayor densidad, mientras que Cataluña, Baleares, Extre-madura y Castilla y León presentan las cifras más bajas. Por su parte, Cataluña es la comunidad cuya densidad ha sufrido un mayor cambio con respecto al año anterior, seguida por Galicia, con unos incre-mentos del 5,5% y 4%, respectivamente.

Caída inversoraSegún el estudio de la consultora, en este año los operadores han retomado los planes de expansión de una manera más activa y centrada, si bien, la expansión sigue siendo muy selectiva, buscando siempre los mejores centros y parques de medianas, particularmente en las grandes ciudades.

En lo que va de ejercicio 2010 se ha alcanzado un volumen de inversión de 879 millones de euros, que corresponden a nueve operaciones de compraventa de activos. Estos datos suponen un 43% menos que en el mismo periodo de 2009, aunque en número se han producido tres transacciones más. Los cen-tros comerciales concentran un volumen de 201,5 millones de euros, un 62% menos que en el curso pasado, en tres operaciones. No obstante, hay en curso varios procedimientos que podrían triplicar el volumen antes de que se cierre el ejercicio.

Hasta ahora, destaca la adquisición por Corio de la galería del centro de Torrelodones (Madrid), un establecimiento con un total de 33.700 metros cuadrados de Multi Development, por un volumen cercano a 65 millones de euros. Igualmente, es re-señable la compra realizada por Alpha Real Capital de H2Ocio, de 50.000 metros cuadrados en Rivas Vaciamadrid (Madrid), a Avantis por 84 millones; y la adquisición por ING Real Estate de Bilbondo, unas instalaciones de 37.600 metros cuadrados de Eroski, por 52,5 millones.

Sin salir del mercado inversor, también se han pro-ducido cuatro transacciones de ‘sale & leaseback’ de supermercados, hipermercados y algunas me-

dianas, que han supuesto un total de 247,5 millones de euros, y que en todos casos tuvo como vendedor a Eroski. Entre estas operaciones destaca la venta de 12 hipermercados adquiridos por AEW Europa y Tristan Capital Partners por 150 millones.

“Estamos asistiendo a una gran transformación en la forma de promover un centro comercial. Posiblemente los mayores esfuerzos los deban realizar los propie-tarios de suelo, ya que para poder hacer un proyecto rentable con las variables actuales se debería ajustar el valor del suelo entre un 40% y un 70% del valor utilizado en 2007”, remarca Luis Íñiguez.

Pablo Esteban

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actualidadPÉRDIDA DESCONOCIDA

España aumenta la inversión en seguridad

Tras dos ejercicios en los que los distribuidores españoles habían retraído la inversión en medidas de seguridad, en 2010 han vuelto a aumentar el gasto en prevención, hasta 784 millones de euros (+5,2%). Esta medida ha tenido su refl ejo en un descenso de la pérdida desconocida del 4,4%, que se ha cifrado en 2.682 millones. El índice de pérdidas en España es del 1,3% respecto a las ventas.

Una vez más vuelve a cumplirse la tercera ley de Newton, el principio acción-reacción. En esta ocasión el caso se circunscribe al ámbito de la pérdida desconocida y tiene como

acción a la inversión en seguridad y prevención y como reacción a la tasa de pérdida. Así, en los años 2008 y 2009 el gasto de los distribuidores en este apartado descendió a cotas de 744 y 745 millones de euros (en 2007 fue de 827 millones), con índices de pérdida del 1,31 y 1,36%, respectivamente, respecto a las ventas (en 2007 era de 1,28%).

En el presente ejercicio, una vez que parece que lo peor de la crisis ha pasado, los operadores han vuelto a apostar por la seguridad y han incrementado la inversión hasta 784 millones, un 5,2% más que en 2009. El efecto inmediato de este desembolso ha sido la reducción del índice de pérdida hasta el 1,30%. Asimismo, hay que reseñar que el hurto en España

El gasto en prevención, antídoto contra los cacos

• El 29,8% de las pérdidas proviene de los propios empleados• Los costes derivados del hurto cuestan 74,29 euros por persona• El hurto global en el retail alcanza los 87.506 millones (-5,6%)

CLAVES ARAL

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actualidadPÉRDIDA DESCONOCIDA

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El gasto en prevención, antídoto contra los cacos

“La distribución aumenta la inversión en seguridad y desciende el hurto”

• La cuarta edición del Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución revela que España está por encima de la media euro-pea en Pérdida Desconocida. Si el índice de pérdidas en nuestro país es del 1,30% respecto a las ventas, la media en Europa es del 1,29%. Mundialmente, el hurto en el sector de la distribución ascendió a 87.506 millones de euros en 2010, lo que representa un descenso del 5,6% con respecto al año anterior (descenso del 4,4% en Europa y en España). El estudio también ha revelado que los minoristas han incrementado sus inversiones en prevención de pérdidas y seguridad en un 9,7% con respecto al año 2009. El Barómetro incluye este año información adicional, como los índices medios de pérdida desconocida en productos de alimentación de alto riesgo, prendas de vestir/ moda y productos de belleza y salud.

• En 2008, al inicio de la crisis económica, la tentación de los minoristas fue reducir su inversión en prevención. Esto generó un aumento de las pérdidas. Los minoristas se percataron de la necesidad de corregir esta tendencia y comenzaron a invertir de forma inteligente sobre todo en los productos de alto valor y mayor riesgo de hurto. Esta reacción ha tenido consecuencias que el Barómetro refl eja a la perfección. La mayor protección ha sido rápidamente imple-mentada con un retorno de la inversión y ha generado un éxito a corto plazo con el descenso de las pérdidas en 2010.

• “La correlación entre la mayor inversión en seguridad y la reducción global del 5,6% en el hurto es muy signifi cativa. Demuestra la importancia de seguir desarrollando y mejorando los programas de prevención de pérdidas ya que reducir el hurto es clave para el éxito y el crecimiento de los negocios minoristas”, comenta el Profesor Joshua Bamfi eld. No podemos olvidar que pese al descenso de la pérdida, el coste de la delincuencia supone para las familias españolas un desembolso anual de 203,54 euros extra en su ticket de compra, 74,29 euros por persona.

• Los minoristas han tomado medidas signifi cativas con el fi n de reducir la pérdida desconocida: proteger el mayor porcentaje hasta la fecha de artículos con elevado índice de hurto, mejorar la formación del personal y llevar a cabo auditorías de conformidad con mayor regularidad.

• Sin embargo, determinados sectores como la moda, ferretería/bricolaje y la farmacia continúan siendo objetivo prioritario del hurto. Asimismo, existen numerosos mercados en los que determinadas categorías acusan índices de hurto de dos a cuatro veces supe-riores a la media mundial, como por ejemplo la carne y los quesos de primera calidad en el sector de la distribución alimentaria.

• Así pues, no debemos dejarnos impresio-nar por la aparente seguridad que transmite la disminución de las cifras de pérdida des-conocida que, sólo en España, ha costado al retail 2.682 millones de euros.

Mariano Tudela DIRECTOR GENERAL DE CHECKPOINT SYSTEMS PARA EL SUR DE EUROPA

ha descendido en este último curso un 4,38%, pa-sando de 2.805 millones de euros en 2009 a 2.682 millones en el presente ejercicio, según datos del Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución, patrocinado por Checkpoint Systems.

“En 2008, al inicio de la crisis económica, la tentación de los minoristas fue reducir su inversión en prevención”, afi rma Mariano Tudela, director general de Checkpoint Systems para el Sur de Europa. “Esto generó un aumento de las pérdidas. Los minoristas se percataron de la necesidad de corregir esta tendencia y comenzaron a invertir de forma inteligente, sobre todo en los productos de alto valor y mayor riesgo de hurto. Esto pudo ser rápidamente implementado con un retorno de la

inversión y generó un éxito a corto plazo con el descenso de las pérdidas”.

Según el Barómetro Mundial, el 49,4% de las pérdidas deriva de hurtos de clien-tes (en 2009 era el 50,2%), el 29,8% provienen de los propios empleados y el resto de las causas se reparten entre hurtos de proveedores (4,9%) y errores internos (15,9%). Asimismo, el estudio -elaborado desde julio de 2009 a junio de 2010- indica que los costes derivados del hurto le cuestan a cada familia española 203,54 al año, que supone 74,29 euros por persona. Por su parte, los costes de la delincuencia en España (pérdidas que excluyen los errores administrativos) han ascendido a 2.252 millones.

En el análisis de los últimos nueve años, la distribución española ha perdido 17.094 millones de euros por hurto y ha invertido en seguridad 4.963 millones, “una cantidad considerable”, según Mariano Tudela.

Crecen las interceptacionesIgualmente, el responsable de Checkpoint ha destacado que la percepción general de los comerciantes es que el hurto está creciendo (según el 41,2% de los en-cuestados), lo que se atribuye a que está aumentando -entre un 10% y un 15% en España- el número de interceptaciones por robo. Según afi rma Tudela, aumenta el perfi l del delincuente ‘amateur’ y joven que roba, especialmente en el caso de los licores y los alimentos, para la reventa.

A nivel internacional, el Barómetro Mundial revela que el hurto global en

el retail ha alcanzado 87.506 millones de euros en 2010, lo que representa un descenso del 5,6% respecto al año pasado. Esta cifra de pérdidas su-pone el 1,36% de las ventas del sector. Asimismo, los minoristas han incrementado su inversión en seguridad un 9,27% respecto a 2009, hasta sumar 21.878 millones, globalmente.

Pablo [email protected]

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AENOR tiene vigentes más de 300 certifi cados de frutas y hortalizas

Factor competitivoLa actividad certifi cadora sigue creciendo, demostrándose que se trata de un elemento necesario para alcanzar la competitividad. AENOR ha emitido ya varios millares de certifi cados al sector, que convierten a España

en el segundo país europeo en certifi cados ISO 9001 y en el tercero del mundo según la norma ISO 14001.

AENOR tiene vigentes más de 300 certifi cados de frutas y hortalizas

contabilizaban 223.149 certifi cados en 159 países de todo el mundo.

Asimismo, respecto al Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 se ha superado por primera vez el millón de certifi cados en todo el mundo, regis-trándose un crecimiento del 8%. En este apartado, España, con 59.576 certifi cados, es el segundo país de Europa y el cuarto del mundo.

Calidad de frutas y hortalizasPor otra parte, la Asociación Española de Norma-lización y Certifi cación (AENOR) tiene vigentes actualmente más de 300 certifi cados a 70 producto-res de frutas y hortalizas, a través de las dos marcas para el sector: Marca N para Frutas Hortalizas y Marca N de Lucha Biológica contra Plagas. Estos datos suponen más del 10% de los certifi cados totales de AENOR al sector agroalimentario.

En total, AENOR ha emitido 3.000 certifi cados al sector, que apoyan la competitividad de las organi-zaciones y sus productos y contribuyen a despertar confi anza. Entre los principales certifi cados, des-tacan los de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001, Marcas N (Frutas y Hortalizas y Lucha Biológica contra Plagas), Seguridad Alimentaria ISO 22000, Protocolos de la Distribución Europea (BRC, IFS y GLOBALGAP) y Seguridad y Salud en el trabajo o Gestión Ambiental ISO 14001.

Redacción ARAL

España se ha convertido en el cuarto país europeo por número de certificados de Seguridad Alimentaria ISO 22000, según revela la Organización Interna-cional de Normalización (ISO) en su

último informe, donde también se pone de mani-fi esto que, pese a la crisis, la actividad certifi cadora sigue creciendo, demostrándose que se trata de una herramienta útil para conseguir la competitividad empresarial.

Concretamente, con 269 certifi cados, España ya se ha convertido en el cuarto país europeo en esta certifi cación, tras mejorar una posición respecto al año pasado. La ISO 22000 ha registrado un incre-mento del 69% en todo el mundo, alcanzando los 13.881 certifi cados en 127 países. El certifi cado de Seguridad Alimentaria ISO 22000 es una útil herramienta para la gestión de la inocuidad de los alimentos por parte de todo tipo de organizaciones de la cadena alimentaria, con independencia de su tamaño y su complejidad, con la pretensión última de ofrecer productos seguros para el consumo.

Por otra parte, España es el primer país de Europa y tercero del mundo por número de certifi cados del Sistema de Gestión Ambiental según la norma ISO 14001, ya que tiene 16.527 reconocimientos. Según el Informe Mundial de ISO, al cierre de 2009, se

actualidadCERTIFICACIÓN

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actualidadPROTAGONISTA

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El personaje del mes

José Juan Fornés

La primera vez que le entrevisté rememoró cómo sus inicios profesionales en la empresa que había fundado su padre databan del fi nal de su servicio militar. “Cuando terminé la mili, propuse a mi padre transformar el concepto mayorista de la empresa y darla una orientación dirigida directamente al consumidor”. La propuesta fructifi có y el 4 de diciembre de 1981 abrió sus puertas, en Pedreguer (Alicante), el primer supermercado con la enseña Centra, que

posteriormente se llamaría ‘masymas’. Pasados casi treinta años, José Juan Fornés continúa al frente del timón, como buen afi cionado que es a la navegación.

No importa si hay marejada o no, si se puede izar el spinnaker o hay que barloventear, si hay recalmón o no... Nada de eso importa cuando se cree en las posibilidades de uno mismo y, sobre todo, del equipo que te rodea. Y es que nuestro protagonista siempre se ha enorgullecido de las cualidades del capital humano que tiene en su empresa.

Después de registrar incrementos en la facturación próximos al 13% tanto en 2007 como en 2008, el pasado año tan sólo alcanzó un aumento del 4%, debido fundamentalmente a “la crisis que está azotando al país y a la competencia adicional que se ha instalado en las zonas donde tenemos supermercados”. Sin embargo, ante este mar embravecido, José Juan no ha embarrancado su barco, sino que ha intentado zafarse de los peligros marinos y navegar a 30 nudos.

Como no hay nada mejor que crecer, este 2010 ‘masymas’ ha apostado por la compra de activos. En total, ha adquirido diez supermercados: ocho a Bon Preu, el pasado mes de mayo, y dos a Vidal Europa, a comienzos de este mes de noviembre. A ello hay que sumar las aperturas de dos nuevas tiendas (en Benidorm y Gandía). En total, Juan Fornés Fornés cierra el año con 12 nuevos puntos de venta.

“Éste ha sido un año duro para la economía española, pero hemos conseguido superar los obs-táculos que han ido apareciendo en el camino y mantener un buen rumbo en nuestra trayectoria”, se enorgullece nuestro protagonista, atribuyendo el éxito al “esfuerzo continuo de cada una de las personas que día a día se implican en nuestro proyecto, sin dejar de lado la atención al cliente que nos caracteriza, y que contribuye a crear en todos nuestros clientes un sentimiento de confi anza en los productos y en el servicio que ofrecemos”.

En defi nitiva, como ya relató Horacio en el siglo I a.C. sobre el regreso de Ulises a Troya, “Dimidium facti qui coepit habet: sapere aude” (Quien ha comenzado, sólo ha hecho la mitad: atrévete a saber). José Juan Fornés sabe cómo hacer frente a los vientos que se encuentra en su navegar.

Jesús C. Lozano

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Cargo: Director general de Juan Fornés Fornés

Edad: 51 añosLugar de nacimiento: Pedreguer (Alicante)

Trayectoria: Siempre ha trabajado en la

empresa, fundada por su padre

Director general de Juan Fornés Fornés

EL DNI

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actualidadES NOTICIA

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DinoSol compra siete supermercados a Eroski en Huelva y Cádiz DinoSol adquiere siete tiendas del grupo Eroski en Andalucía, situadas en las localidades de Ayamonte, Almonte e Isla Cristina en la provincia de Huelva, y en Jerez de la Frontera, Tarifa y Conil de la Frontera en la provincia de Cádiz. Cada uno de los establecimientos cuenta con cerca de 2.000 metros cuadrados de superfi cie. El acuerdo de compra “refuerza” la posición de DinoSol en Andalucía, que sigue “apostando por el crecimiento y la consolidación de su Plan Estratégi-co”, indica la cadena.

Ahorramás. Inauguración de un supermercado en Madrid.

Aldi. Apertura de un punto de venta en Mérida (Badajoz).

Lidl. Inauguración de establecimientos en Barcelona, Lugo, Palacios y Villafranca

(Sevilla) y Los Realejos (Tenerife).

Consum. Apertura de dos supermercados franquiciados Charter en Molins de Rei

(Barcelona) y La Font de la Figuera (Valencia).

Gadisa. Inauguración de un supermercado Gadis en Melide (A Coruña), con un

superfi cie de más de 1.500 m2.

Carrefour. Apertura de un establecimiento Market en Coslada (Madrid), con una sala

de ventas de 1.038 m2.

Unide. Inauguración de un centro cash&carry en Burgos, que ocupa una nave

de 2.900 m2.

Miquel Alimentació Grup. Apertura de un supermercado franquiciado

Spar en Pizarra (Málaga), de 800 m2.

Mercadona. Inauguración de supermercados en El

Casar (Guadalajara) y Gijón (Asturias).Alcampo. Apertura de un hipermercado en Jerez de la Frontera (Cádiz), que cuenta

con 9.500 m2 de sala de ventas.

HD Covalco. Inauguración de un establecimiento cash&carry Comerco en

Huesca, con 2.200 m2 de sala de ventas.

Comercial Piedra Trujillo. Apertura de un supermercado en Córdoba, que

dispone de una superfi cie de 500 m2.

Uvesco. Inauguración de dos supermercados BM en Galdakao

(Vizcaya) e Irún (Guipúzcoa) y un hipermercado Netto en Estella (Navarra).

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Covirán. Apertura de dos puntos de venta en Adeje (Tenerife) y en Ceuta, que suman una superfi cie de venta

de 510 m2.

El Corte Inglés. Inauguración de un establecimiento Supercor en Zaragoza, con una superfi cie de 1.400 m2.

Caprabo. Apertura de un supermercado franquiciado de Pineda del Mar (Barcelona), con 440 m2 de superfi cie.

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Romeo Lacerda, director general de Kraft Foods Iberia Kraf Foods Euro-pe ha designado a Romeo Lacerda director general de la compañía para el área Iberia, que com-prende España y Portugal, con sede en Madrid. Lacerda sustituye en el cargo a Maurizio Brusadelli, que se tras-ladará a Zurich (Suiza) tras ser nombrado presidente de la categoría de chicles y caramelos de Kraft Foods Europe. Romeo Lacerda nació en Porto Alegre (Brasil) y se incorporó a Kraft en 1995.

Metro Cash & Carry fi rma un contrato de colaboración con Auchan

Metro Cash & Carry ha fi rmado un contrato de colaboración con Auchan en Francia para el desarrollo de productos económicos y marcas exclusivas en el país vecino. Gracias a este partenariado, Metro, que lidera el mercado mayorista en Francia, tendrá acceso a toda la red de proveedores de Auchan Production, entidad encargada del desarrollo de los productos con marca propia, pudiéndose benefi ciar de las condiciones de compra y de la experiencia de Auchan Production en materias como defi nición de produc-tos y estándares de calidad.

distribuciónlo + destacado

Mercadona abre un centro logístico en Zaragoza

Mercadona ha inaugurado un nuevo centro logís-tico de 11.100 metros cuadrados de superfi cie situa-do en la Platafor-ma Logística de Zaragoza (Plaza). La planta, que inicia su actividad con un total de 71 trabajadores frente a los 55 inicialmente previstos, está ocupada en régimen de alquiler, ya que la cadena prevé construir próximamente otras instalaciones más grandes de carác-ter defi nitivo, también en Plaza. A partir de ahora, esta nave será la que suministre el género seco, refrigerado y congelado a los establecimientos que el grupo tiene en las provincias de Zaragoza, Huesca, La Rioja y Soria, en sustitución del centro de Sant Sadurní d’Anoia (Barcelona), que era su núcleo de provisión hasta ahora.

Carrefour vende su negocio de Tailandia

Carrefour ha anunciado la fi rma de un acuerdo con Big C, una empresa subsi-diaria del Grupo Casino, para la venta de sus activos en Tailandia por un valor de 868 millones de euros. Esta decisión, según fuentes de la compañía, se enmarca en la decisión de Carrefour de focalizar el negocio en aquellos países en los que espera alcanzar una posición de liderazgo a corto o medio plazo. Presente en el país asiático desde 1996, Carrefour dispone actualmente de una cuota de mercado del 6%.

Martin Hyson, director ejecutivo de Musgrave España Martin Hyson se ha convertido en el nuevo director ejecutivo de Musgrave España para tra-bajar junto a Luis López, actual director general de la compañía, “en el desarrollo del posiciona-miento de marca de SuperValu y Dialprix”, según indican fuentes de la empresa. Hyson, que hasta el pasado mes de octubre era el director de Musgrave Group, comenzó a trabajar en la empresa hace siete años, cuando el grupo de distri-bución adquirió los supermercados Budgens en el Reino Unido. Por otra parte, Musgrave España también ha nombrado a Jorge Carrero director del departamento de Ventas minorista, que aglutina tanto la gestión de ventas de los supermercados propios como los franquiciados.

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Rafael Expósito, nuevo director de Sopexa España Rafael Expósito ha sido nombrado nuevo director de Sopexa España sustituyendo en el cargo a Jacques Thébault, que se convertirá en director de Sopexa Francia en la sede central del grupo, en París. Expósito, quien ocupaba hasta su nombramiento el cargo de director de Relaciones Públicas y Medios de Comunicación, es licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad Autónoma de Barcelona, y tiene una larga expe-riencia en la sucursal española del grupo, a la que se incorporó para dirigir la comunicación externa y relaciones con los medios de comunicación.

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distribución industria

Beher estrena sus nuevas instalaciones en Guijuelo (Salamanca)

Bernardo Hernández (Beher) ha inaugurado sus nuevas instalaciones en Guijuelo (Salamanca). Con 19.500 m2 de instalaciones, el centro cuenta con una nueva sala de despiece, así como con una nueva área de envasado de

carnes, túneles de congelación, secaderos naturales, fundición de grasas inte-grada y nuevos muelles.

lo + destacado

Leche Pascual fi rma un acuerdo con la venezolana Empresas Polar

Grupo Leche Pascual ha fi rmado un acuerdo de colabora-ción con la venezolana Empresas Polar para la producción y comercialización de yogures, tal y como han rubricado con su fi rma los presidentes de ambas compañías, Tomás Pascual Gómez-Cuétara y Lorenzo Mendoza, respectiva-mente. Empresas Polar construirá una planta de yogures en la localidad venezolana de Valencia con una aportación de Grupo Leche Pascual en forma de maquinaria, tecnología, know how y asistencia técnica.

Henkel ha obtenido unas ventas de 11.363 millones de euros en los nueve primeros meses del año, que suponen un incremento del 11,1% respecto al mismo periodo del año anterior. Orgánicamente, es decir, una vez depurados los efectos del tipo de cambio y de las adquisiciones/desinversiones, el aumento ha sido del 7,3%. El benefi cio operativo ha crecido un 70,9% de 787 millones a 1.344 millones de euros. Asimismo, el superávit anual de casi se ha duplicado pasando de 451 millones a 889 millones de euros (+97,1%).

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Santa Teresa celebra su 150 aniversario

Yemas de Santa Teresa ha anunciado, en la celebración de su 150 ainversario, que potenciará la campaña ‘Come sano, crece sano’, dirigida a fomentar una alimentación saludable desde la infancia. Ante la presencia de importantes autorida-des regionales, como el presidente de la Junta de Castilla y León, Juan Vicente Herrera, 150 niños aprendieron en Ávila a redondear las tradicionales ‘Yemas de Santa Teresa’ que dan nombre a la empresa presidida por Julián Gil Navarro.

Tassimo elige Madrid para abrir su primera tienda en el mundo

Tassimo, el sis-tema multibe-bidas desarro-llado por Kraft Foods y Bosch, ha abierto en Madrid su primera tienda. En concreto, el nuevo esta-blecimiento se encuentra en la céntrica calle Fuencarral, número 147, y constituye el estreno mundial de la marca, “pero a buen seguro que habrá otras aperturas en próximas fechas”, han declarado fuentes de Kraft Foods a ARAL.El nuevo centro, denominado Tassimo Lounge, ofrece la posibilidad tanto de adquirir los productos como de consu-mirlos. El espacio nace como un lugar “funcional, tranquilo, de ambiente minimalista, cómodo y moderno”, tal y como lo describen desde Kraft Foods.

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distribuciónREPORTAJE

El nuevo Modelo de Negocio pretende incrementar un 10% las ventas

Interactuando con el cliente Makro España ha inaugurado en su almacén de Erandio (Vizcaya) su nuevo Modelo de Negocio, que más allá de tener al cliente como epicentro pretende interactuar con él. “Dejamos de ser sólo un proveedor de productos para asesorar y ofrecer soluciones efi cientes a las pymes hosteleras”, sentencia José María Cervera, director general de la compañía.

José María Cervera, director general de Makro España, ha presentado a los medios de comunicación el nuevo Modelo de Negocio que la compañía ha implantado en el almacén que tiene

en Erandio (Vizcaya) y que pretende extender a sus 34 puntos de venta de España. Inicialmente, el próximo año se instalará en cinco establecimien-tos, aunque el directivo no concretó cuáles, y se espera que en 2013 ya esté implantado en todos los establecimientos. Además, Metro Group también piensa instalar este modelo de tienda en todos los países maduros donde está presente con el formato cash&carry.

Los primeros resultados que está ofreciendo este nuevo Modelo de Negocio, que fue inaugurado ofi cialmente el pasado 27 de octubre, no pueden

ser más satisfactorios. El día de la apertura se re-gistraron unas ventas un 70% superiores al mismo día del año pasado, duplicándose además el número de clientes que visitaron el centro. “Las ventas actuales de esta almacén se encuentran un 6% por encima de la media de la compañía”, avanza José Manuel Cereceda, gerente del almacén de Erandio. Sin embargo, Cervera va más allá y realiza una declaración de intenciones: “Queremos que este almacén incremente sus ventas todos los años un 10% durante los próximos tres ejercicios”.

Si algo caracteriza a este punto de venta, que posee una planta baja de 10.000 metros cuadrados y una superior de 4.000, es que “se ha cambiado su estructura, pero sobre todo se ha asignado a cada trabajador el puesto que mejor se adapta a sus habilidades”, explica Cervera. En este sentido, el


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cias a nuestra fuerza de ventas interactuamos con él”, se enorgullece el director general de Makro España, cargo al que accedió en julio

del pasado año procedente de Metro Hungría.

SurtidoEl nuevo almacén cuenta con 30.000 referencias de las que 5.000 corresponden a las seis marcas propias que comercializa Makro en España. Del surtido total, 17.000 pertenecen a la categoría de alimentación y 13.000 a la de no alimentación. “Apostamos por mantener la competencia en el surtido, con un número imbatible de referencias y teniendo lo que los demás no tienen, así como por hacer más efi ciente nuestro surtido de non food”, recalca Cervera.

establecimiento vasco ha pasado de tener tres a 12 gestores comerciales, “que constituyen el núcleo de la fuerza de ventas del nuevo Modelo de Ne-gocio de Makro”, puntualiza el director general. “Queremos que el nuevo centro no sólo sea una representación de productos, sino que se establezca un trato directo con el cliente, ofreciéndole aseso-ramiento y soluciones efi cientes; debemos estar enfocados al cliente, en lugar de al producto”, remarca Cervera.

“Actualmente, todas las empresas de distribución están enfocadas en el cliente, pero Makro lo está realizando de una forma más efi ciente, ya que gra-

• El nuevo Modelo se implantará en cinco almacenes españoles en 2011 • Los compromisos: calidad, producto local, variedad, ahorro, personas y tiempo• Las ventas actuales están un 6% por encima de la media de la compañía

CLAVES ARAL

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Serge Choquet director de Operaciones de Makro EspañaSerge ChoquetLa entre

vista

“Tenemos que solucionar las necesidades de los clientes antes de que surjan”

Serge Choquet, francés de 52 años de edad, accedió a su actual cargo en 2006, si bien trabaja en el grupo Metro desde 1987. Licenciado en Matemática Superior, ha ocu-pado diversos puestos en la compañía, desde director de diversos almacenes en su país a máximo responsable de Operaciones de Metro Marruecos.

ARAL.- Makro ha realizado en los últimos meses una impor-tante apuesta por la fuerza de ventas. ¿Qué destacaría de todo este proceso?Serge Choquet.- Así es, hemos realizado y estamos realizando una notable inversión ya que consideramos que la fuerza de ventas nos genera una verdadera oportunidad para ganar cuota de mercado como distribuidores a la hostelería.

ARAL.- La compañía, según afi rma José María Cervera, quiere otorgar una importancia fundamental a los equipos humanos y convierte la formación en una “prioridad”. ¿Podría detallar en qué consiste esa formación?S. Choquet.- Efectivamente, la formación es una de las prioridades de Makro. Y no se trata de algo puntual, sino de algo continuo. En concreto, a los gestores de clientes de la

fuerza de ventas se les ha impartido varios módulos con el objetivo de entender al cliente Horeca independiente para aportarle soluciones y que así consigan rentabilizar mejor su negocio de hostelería. En defi nitiva, hemos conseguido transformar al tradicional comercial en un asesor de valor para la restauración.

ARAL.- Actualmente, la fuerza de ventas de la compañía está compuesta por 275 personas, a la que es atribuible el 40% de la gestión de las ventas realizadas a la hostelería. ¿Qué previsiones de ventas espera conseguir en el corto plazo? S. Choquet.- El principal objetivo es mantener el creci-miento de dos dígitos que ya hemos conseguido en este canal. Después del esfuerzo de este año de poner en marcha esta palanca tan importante para la compañía, el objetivo está más orientado hacia el desarrollo de la actual cartera de clientes. Y de momento no tenemos previsto aumentar el número de gestores de clientes ya que el dimensionamiento de la fuerza de ventas es el óptimo actualmente.

ARAL.- De las 275 personas que forman la fuerza de ventas, 70 son gestores de clientes de Delivery. ¿Tampoco contempla incrementar esa cifra? S. Choquet.- Las previsiones de objetivos para este canal son muy ambiciosas y, por tanto, si fuera necesario, el aumento de los gestores de clientes Delivery podría plan-tearse para 2012.

ARAL.- Gracias a la fuerza de ventas, el 10% de la plantilla de Makro está vendiendo fuera de los almacenes. ¿Es éste un porcentaje óptimo? S. Choquet.- Sí, es un porcentaje óptimo. Fuera del centro están las 275 personas que visitan a los clientes en sus restaurantes. Y ahora, con

el Nuevo Modelo de Negocio, incluimos además

Desde la pretensión suprema de adaptar el surtido a las necesidades reales de las pymes hosteleras, se han introducido algunas novedades en el almacén. Concretamente, las secciones de ultraperecederos y congelados (que están registrando crecimentos

del 25 al 30% en ventas) han sido reforzadas con productos locales y de gama superior. En materia no alimentaria, buscando la efi ciencia indicada antes, se ha intentado profesionalizar el surtido de seccio-nes como Electro, Menaje, Ofi cina y Limpieza.


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dentro del centro al Gestor de Clientes Interno, a dos gestores en la sección de Menaje y Equipa-miento de Hostelería, a uno en la de Ofi cina y a otra persona que asesora en la venta de productos de alimentación. Sin olvidar al cocinero que a diario imparte las clases de cocina que orienta al cliente a ser más efi ciente en la rutina diaria de la cocina.

ARAL.- ¿Qué implantación tendrá en el futuro inmediato este concepto de fuerza de ventas en el resto de países maduros donde está presente Metro Cash & Carry?S. Choquet.- Actualmente, hay cerca de 2.600 personas en el grupo trabajando para implantar la fuerza de ventas en todos los países. Y España, que ha sido elegido como el país con mejores prácticas de este proyecto, está siendo el referente para el resto de países.

ARAL.- Centrándonos en el nuevo Modelo de Negocio implan-tado en el almacén de Erandio, ¿qué formación específi ca se ha impartido a los empleados?S. Choquet.- El nuevo Modelo de Negocio tiene como epicentro al cliente, más concretamente a la pyme hostelera. Por ello, tanto dentro como fuera de nuestros centros, todos tenemos que estar formados y dispuestos para atenderle, centrándose la formación general en la orientación al cliente aunque, dependiendo del puesto a desempeñar, hay otras especifi caciones para cada rol de la compañía. Además, hemos contado con el apoyo de House of Training del Grupo Metro que imparte una completa e innovadora formación a todos los empleados del grupo.

ARAL.- El nuevo Modelo de Negocio ha incorporado el Gestor de Clientes Interno. ¿Qué aceptación está recibiendo de los clientes? S. Choquet.- El rol primordial de esta nueva fi gura es que el trabajo de prescripción que previamente han realizado los gestores de clientes se vea materializado en la venta, desarrollando una atención personalizada que, sin duda, se materializa con un aumento de la productividad de la visita. Todo ello implica que se haya convertido en algo imprescindible para nuestros clientes, que sientan que realmente nos preocupamos por realizar un seguimien-

to de sus negocios para poder ofrecerles las mejores soluciones. Gracias a ello, la identifi cación de la pyme hostelera con Makro es absoluta y estamos consiguiendo un grado de fi delización excepcional.

ARAL.- En el nuevo Modelo de Negocio implantado en Makro se ha preferido sacrifi car metros cuadrados de sala de ven-tas para hacer recreaciones comerciales o crear espacios para ‘show-cooking’ e incluso un Centro de Asesoramiento Profesional. ¿Cuál está siendo la percepción del cliente?S. Choquet.- La venta nos está demostrando que la aceptación por parte del cliente es muy buena, ya que siempre agradece todo este tipo de servicios destinados a ofrecer un valor añadido. El cliente no percibe pérdida de metros cuadrados sino oportunidades de negocio. Además, la pyme hostelera prefi ere un centro interactivo que uno lleno de mercancía.

ARAL.- A usted reportan los 34 gerentes de los almacenes de Makro. ¿Cuál es el mensaje que les transmite?S. Choquet.- Hay un mensaje clave: tenemos que anti-ciparnos al cliente y solucionarle una necesidad antes de que le haya surjido. Y, actualmente, somos capaces de hacerlo porque contamos con unos excelentes profesio-nales y disponemos de los recursos y el respaldo de una empresa sólida como el Grupo Metro. La evolución de las ventas y de la cuota de mercado nos está dando la razón.

Serge Choquet, junto a Alfonso Derqui (izquierda), responsable de la fuerza de ventas de Delivery, y Guillermo Lillo (centro), responsable de la fuerza de ventas de Cash&Carry.

Fuerza de ventas Si existen dos elementos que han de ser poten-ciados en el nuevo Modelo de Negocio de Makro son los gestores de clientes y el Delivery. La fuerza de ventas está compuesta actualmente

por 275 personas mientras que en 2009 había sólo 80, equipadas todas ellas con ordenadores portátiles, conexión móvil a Internet, teléfonos móviles y coches comerciales con la imagen de Makro; actualmente, cerca del 40% de la venta

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que Makro realiza a la hostelería está gestionada por la fuerza de ventas.

Íntrinsecamente relacionado con ello ha surgi-do en el nuevo Modelo la fi gura del Gestor de Clientes Interno (GCI): una vez que el sistema de reconocimiento de clientes ha identifi cado las preferencias y demandas del cliente para ofrecerle

El nuevo Modelo de Negocio

“Queremos ser el mejor socio de nuestros clientes y eso sólo se consigue con dos factores: personas preparadas y un surtido diferenciado y en constante desarrollo. Gracias a estos dos pilares debemos hacer que la visita a la tienda sea lo más agradable y efi ciente posible”, comenta José María Cervera. Y para conseguirlo, el centro de Erandio, que dispone de 14 cajas de salida, ofrece a todos sus visitantes áreas nuevas. “Hemos preferido sacrifi car metros cuadrados de venta para ofrecer a nuestros clientes áreas con un alto valor añadido”, avanza el director general. Y el mejor ejemplo es el Centro de Asesoramiento Profesional, un espacio habilitado en la sala de ventas para asesorar a los clientes, ofreciendo, por ejemplo, proyectos, presupuestos y fi nanciación para sus compras. Por otra parte, está la zona destinada a ‘show-cooking’, que ofrece clases de cocina a diario y donde los provee-dores podrán promocionar sus productos; por toda la superfi cie comercial del centro hay repartidas seis pantallas de televisión que ofrecen en directo imágenes del proceso de cocinado. En el nuevo Modelo también ha aparecido una zona de Oportunidades Únicas para categorías que no están cubiertas por el surtido habitual del lineal, con productos en oferta durante un periodo limitado de tiempo. Asimismo, la sección de Outlet ofrece artículos fuera de temporada (menaje, textil, multime-dia...) a un precio muy reducido. Además, se ha creado el Mundo de la Mesa y el Mundo de la Cocina, que son áreas donde el cliente puede encontrar todo lo necesario para equipar su cocina o su sala de comedor. Finalmente, todas las secciones de perecederos (Frutas&Verduras, Pesca-dos, Carnes, Lácteos y la Bodega de Vinos y Jamones) están acondiciona-das con la temperatura, humedad e iluminación más óptima para la idónea conservación de los productos.

valor añadido”, avanza el director general. Y el mejor ejemplo es el Centro de Asesoramiento Profesional, un espacio habilitado en la sala de ventas para asesorar a los clientes, ofreciendo, por ejemplo, proyectos, presupuestos y fi nanciación para sus compras. Por otra parte, está la zona destinada a ‘show-cooking’, que ofrece clases de cocina a diario y donde los provee-dores podrán promocionar sus productos; por toda la superfi cie comercial del centro hay repartidas seis pantallas de televisión que ofrecen en directo imágenes del proceso de cocinado. En el nuevo Modelo también ha aparecido una zona de Oportunidades Únicas para categorías que no están cubiertas por el surtido habitual del lineal, con productos en oferta durante un periodo limitado de tiempo. Asimismo, la sección de Outlet ofrece artículos fuera de temporada (menaje, textil, multime-dia...) a un precio muy reducido. Además, se ha creado el Mundo de la Mesa y el Mundo de la Cocina, que son áreas donde el cliente puede encontrar todo lo necesario para equipar su cocina o su sala de comedor. Finalmente, todas las secciones de perecederos (Frutas&Verduras, Pesca-dos, Carnes, Lácteos y la Bodega de Vinos y Jamones) están acondiciona-das con la temperatura, humedad e iluminación más óptima para la idónea conservación de los productos.

las mejores soluciones para su negocio, el GCI ayuda a los diferentes jefes de sección para que asesoren al cliente y le ayuden a encontrar la mejor opción de compra.

Junto a todo ello, el Delivery, que ya está implan-tado en los 34 centros de Makro, también goza de un protagonismo especial en Erandio. “El Delivery

José María Cervera, director general de Makro España, y José Manuel Cereceda, gerente del almacén de Erandio, durante la rueda de prensa.


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ya no es un proyecto piloto, sino una realidad con un gran potencial. Y aunque tenemos mucho que aprender, me sorprende lo rápido y bien que está evolucionando”, se enorgullece Cervera.

CompromisosEn defi nitiva, el nuevo Modelo de Erandio se basa en seis compromisos: calidad, producto local, variedad, ahorro, personas y tiempo. José María Cervera lo detalla de la siguiente manera: “La calidad es básica para Makro y una prueba de ello es que somos capaces de tener el pescado en todas las tiendas en 24 horas desde que sale de la lonja. Por otra parte, aunque pertenezcamos a una multi-nacional, apostamos por el producto local, estando comprometidos con el entramado social y de pro-

ducción local. Res-pecto a la variedad, el surtido de Makro es muy difícil de igualar, ya que, y sirva otra vez el ejemplo, la carne que comercializamos en nuestras tiendas procede de 12 países diferentes. A ello hay que sumar que somos muy competitivos en precio y que no queremos que nuestros clientes tengan que soportar una cola superior a tres carros en las cajas. Finalmente, y en relación con las personas, somos conscientes de que el mejor servicio sólo lo otorgan las personas; por ello, en el almacén de Erandio trabajan actualmente 106 personas cuando el año anterior había 93”.

Jesús C. Lozano

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ESTUDIO DE MERCADO QUESOS

alimentación

El queso fundido incrementa su volumen de ventas un 17%

En la variedad está el gustoEl mercado de quesos padece descensos del 0,7% en su volumen de ventas y del 4% en el valor. Sin embargo, mientras las categorías más tradicionales acusan el descenso del consumo debido a la recesión, las categorías saludables (fresco) e innovadoras (fundido) acaparan el interés y el gasto de los compradores.

50 ARAL Fotos: 123RF

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QUESOS ESTUDIO DE MERCADO

alimentación

ESTANCAMIENTO.- El mercado de quesos vive actualmente un estancamiento, con un comportamiento desigual en función de las distintas familias de productos. Las que más crecen son las pastas prensadas (5,8% en valor y 3,8% en volumen) y los quesos blancos pasteurizados (7,1% en valor y 5,1% en volumen). Los quesos fres-cos tradicionales también se comportan de forma positiva (4% en valor y 2% en volumen), mientras que el resto de grandes familias acumulan retrocesos frente al mismo periodo del año anterior. NOVEDADES.- El éxito de los frescos pasteurizados y tradicionales se debe al gran movimiento de surtido que se ha producido debido al lanzamiento de novedades de los distintos fabricantes, que han contribuido a dinamizar la categoría de quesos frescos. Además, en los quesos de pasta prensada la actividad promocional ha sido mucho más intensa que en años anteriores.RELATIVIDAD.- La MDD tiene un peso muy importante en todas las familias porque suele ofrecer la mejor alternativa calidad-precio. Aún así, en categorías como los quesos de importación la participa-ción de la MDD es muy baja, utilizando para este fi n más las marcas de primer precio.

Rodrigo Martín, jefe de Compras Perecederos de CONDIS SUPERMERCATS

Lanzamientos y promociones, dinamizadores del mercado

OPINA LA DISTRIBUCIÓN

Fotos: 123RF

Los consumidores españoles compraron un total de 182.793 toneladas de queso en el TAM Septiembre de 2010, según los datos de la consultora SymphonyIRI. Esta cifra supuso un retroceso del 0,73%

respecto al volumen total de ventas registrado en el periodo anterior (184.144 toneladas). La evolución del valor del mercado, según los datos de la misma consultora, también siguió la tónica descendente, con un retroceso superior al 4% en la facturación total, ya que el valor del mercado pasó de 1.386 millones de euros en 2009 a 1.325 millones en 2010.

En cuanto a la distribución por categorías, los quesos nacionales siguieron siendo el producto más demandado de este mercado, aunque sus cuotas de mercado se vieron ligeramente reducidas a favor de otras opciones. Así, mientras que los nacionales obtuvieron una cuota de mercado por volumen del 34% en 2009, en el presente ejercicio este índice se ha reducido hasta el 30,2%. Lo mismo ha ocurrido con la cuota de mercado por valor, que ha pasado del 39,2% en 2009 al 36,7% en 2010.

El queso fresco fue la segunda categoría más demandada, con cuotas del 23,1% en volumen y del 18,1% en valor. Además, este segmento expe-rimentó una tendencia al alza, ya que aumentó sus cuotas tanto en volumen (1,3 puntos porcentuales) como en valor (1,1 puntos).

Queso fundidoLa tercera categoría por importancia fue la com-puesta por las distintas variedades de quesos fun-didos, de los que se vendieron 34.574 toneladas (18,9% del total) por 170,7 millones de euros (12,9%). Los quesos fundidos también mejoraron su situación entre las preferencias de los consumi-dores, ya que su cuota de mercado creció en 2,8 puntos porcentuales por volumen y en 1,4 puntos por valor.

El cuarto puesto fue para el queso rallado, con cuotas del 11% por volumen y del 12,1% por valor, mientras que los quesos de importación fueron la quinta categoría por importancia y la última en obtener cuotas de dos dígitos: generaron el 10,2%

del volumen total de ventas y el 11,7% del valor de las mismas.

El mercado se completó con las aportaciones de quesos de pasta blanda, de pasta veteada, emmen-tal/gruyère y surtido de quesos.

Evolución totalUna vez analizada la posición relativa en el mercado de cada una de las categorías, también resulta interesante el análisis de la evolución de los resultados globales. Teniendo en cuenta estos datos, se puede afi rmar que el queso fundido fue la categoría con más éxito del mercado durante el periodo analizado, ya que logró aumentar su volumen de ventas en un 16,7% y el valor de las mismas en un 6,8%, resultados muy por encima de la media negativa del mercado.

Mercado de quesos nacionales

Volumen 2009 % Valor 2009 % Volumen 2010 % Valor 2010 %Total 62.672.312,0 100,0 543.435.904,0 100,0 55.250.044,0 100,0 487.021.952,0 100,0

Semicurado 22.757.836,0 36,3 193.983.328,0 35,7 20.706.416,0 37,5 170.193.248,0 34,9

Curado/viejo 21.009.284,0 33,5 185.238.944,0 34,1 16.522.262,0 29,9 163.842.768,0 33,6

Tierno 18.905.194,0 30,2 164.213.632,0 30,2 18.021.360,0 32,6 152.985.952,0 31,5

TAM Septiembre 2010. Volumen en kilos y valor en euros | Fuente: IRI | ARAL

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alimentación

OVEJA.- En COVAP estamos especializados en la producción de quesos de oveja curados y semicu-rados, elaborados con leche cruda y pasteurizada. El 80% de nuestra producción corresponde a este segmento, donde nos posicionamos entre los productos de alta calidad. Queremos que nos perciban como un queso de calidad que aúna tradición y modernidad.CRECIMIENTO.- Nuestras ventas han crecido un 12%, un aumento que sin duda se deriva de nuestro objetivo principal: generar el máximo valor a la excelente materia prima entregada por nues-tros ganaderos.OBJETIVOS.- Somos ambiciosos, por lo que para el próximo ejercicio queremos continuar en la senda del crecimiento, aumentándolo hasta el 15%, gracias a una mayor penetración en el canal de alimentación. Todo ello manteniendo los actuales estándares de calidad y de satisfacción de nuestros clientes.

Rafael Guerrero Garrido, director comercial de Actividad Láctea de COVAP

Queremos aumentar nuestra penetración en el canal alimentario

CRECIMIENTO.- De acuerdo a nuestros datos, el mercado de que-sos crece en volumen significativamente por encima del total alimenta-ción, aunque la fuerte presión de precios y el aumento de la MDD impi-den que ese crecimiento se traduzca en mayor valor. En este sentido, la evolución de nuestra empresa está en línea con la del mercado. PERSPECTIVAS.- Las previsiones para 2011 apuntan a una estabi-lidad en el volumen y al mantenimiento de la presión en los precios y al crecimiento de la MDD. En el caso concreto de nuestra compañía, somos líderes del segmento de queso fresco y un competidor clave en otros segmentos como el de los quesos franceses, para untar o los tradicionales españoles, además de en el mercado de la mantequilla. Nuestros objetivos para el año próximo pasan por mantener el creci-miento de 2010. ESTRATEGIAS.- Para conseguir los objetivos que nos imponemos para 2011 queremos centrar el foco en nuestras marcas clave, en las últimas innovaciones. Queremos aumentar la inversión publicitaria tanto convencional como en los nuevos medios y estrechar la colaboración con la distribución.TENDENCIAS.- En los últimos años, se ha incrementado el peso del libreservicio frente a los canales tradicionales (producto al corte), se ha sofisticado el consumo y ha aumentado el interés por consumir quesos diferentes. En este sentido, de cara al futuro inmediato cobrará mayor importancia el valor percibido, la comodidad y naturalidad-autenticidad.

Javier Santamaría, director de Marketing de MANTEQUERÍAS ARIAS

Estabilidad en el volumen; presión en los precios

Los quesos frescos también experimentaron un crecimiento en ambos indicadores: casi un 5% en volumen y un 2,2% en valor. Otras categorías que lograron resultados positivos en un entorno recesivo fueron: pasta blanda (con incrementos del 4,7% en volumen y del 4% en valor), rallado (que a pesar de crecer un 3,4% en volumen registró unas pérdidas del 0,5% en valor), emmental/gruyère (cuyo volumen de ventas creció un 2% y su valor se redujo en un 5,4%) y pasta veteada (1,1% en volumen y -1,1% en valor).

SurtidosEn el otro extremo de la balanza se situaron las ca-tegorías que lastraron la evolución del mercado con

sus resultados negativos. Así, el mayor batacazo fue para los surtidos de quesos, cuyo volumen de ventas se redujo prácticamente a la mitad, mientras que el valor de ventas se redujo en una tercera parte respecto al ejercicio anterior.

Los quesos nacionales, a pesar de ser los pre-feridos por los españoles, sufrieron también las consecuencias del recorte del consumo, con una disminución del volumen de ventas del 11,8% y del 10,4% en el valor de las mismas. Finalmente, los productos de importación registraron descensos del 7% en volumen y del 9,5% en valor.

La clave para el éxito o el fracaso de las distintas categorías deben buscarse, según los expertos de FRIESLANDCAMPINA IBERIA, en la satisfac-ción de las motivaciones emocionales del consumi-dor de estos productos. Así, tendrán más aceptación


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alimentación

• El volumen de ventas de quesos frescos crece un 5%• La MDD genera el 59% del volumen de ventas de rallado• La facturación de los nacionales representa el 36,7% del total

CLAVES ARAL

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• La MDD genera el 59% del volumen de ventas de rallado• La facturación de los nacionales representa el 36,7% del total

OPORTUNIDAD.- Estamos presentes en los segmentos crema, porcio-nes, rallado y lonchas a través de nuestras marcas Philadelphia y El Caserío. En estos segmentos, la crisis ha exigido de nosotros que traba-jemos nuestros aspectos más diferenciadores. Hemos entendido la difícil coyuntura económica como una oportunidad para poner en marcha nuevas estrategias que han llevado a nuestras marcas a consolidarse.EMOCIONAL.- Nuestros objetivos para 2011 pasan por seguir traba-jando en la diferenciación de nuestras marcas y seguir dotándola de valor. De este modo, esperamos mantener al consumidor emocional-mente involucrado a la vez que respondemos a sus necesidades.

Emilio Lliteras, Category Planner Quesos de KRAFT FOODS

Mantener al consumidor emocionalmente involucrado

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los quesos con menos grasa, bajos niveles de sal o los que contribuyen a regular el nivel de colesterol, que gozarán de gran aceptación entre los comprado-res que se preocupan por la salud y el bienestar.

Desde esta misma compañía aseguran que los que-sos “sabrosos” serán atractivos para los consumido-res que buscan placer, mientras que los partidarios de los formatos ‘convenience’ se decantarán por las lonchas, rallados, cuñas precortadas, tablas de que-so, untables y porciones individuales. Finalmente, los ‘smart shopper’ se decantarán por el ahorro que aportan los quesos en formato familiar.

Sin embargo, desde COVAP también apuntan a la importancia de los quesos típicos españoles, afi r-mando que los consumidores se decantarán por “los quesos tradicionales tipo manchego, por hábitos de consumo en el hogar de este tipo de producto, así como los preparados para ensaladas, pizzas...”.

Situaciones diferentesOtro punto importante del análisis es la evolución de la MDD en este mercado. Así, encontramos distintos

Mercado nacional de quesos

Volumen 2009 % Valor 2009 % Volumen 2010 % Valor 2010 %Total 184.144.212,9 100,0 1.386.047.558,0 100,0 182.793.122,8 100,0 1.325.676.932,5 100,0

Surtido 998.728,7 0,5 10.552.932,0 0,8 509.862,3 0,3 7.269.954,5 0,5

Pasta blanda 5.670.645,5 3,1 52.582.316,0 3,8 5.935.114,5 3,2 54.656.736,0 4,1

Pasta veteada 2.233.014,5 1,2 25.821.182,0 1,9 2.259.269,0 1,2 25.526.982,0 1,9

Fresco 40.231.448,0 21,8 235.113.920,0 17,0 42.202.892,0 23,1 240.315.888,0 18,1

Rallado 19.389.492,0 10,5 160.696.176,0 11,6 20.051.654,0 11,0 159.896.352,0 12,1

Especial importación 19.958.310,0 10,8 171.537.952,0 12,4 18.559.848,0 10,2 155.172.368,0 11,7

Fundido 29.606.778,0 16,1 159.805.248,0 11,5 34.574.588,0 18,9 170.735.296,0 12,9

Emmental/Gruyère 3.383.484,3 1,8 26.501.928,0 1,9 3.449.851,0 1,9 25.081.404,0 1,9

Nacionales 62.672.312,0 34,0 543.435.904,0 39,2 55.250.044,0 30,2 487.021.952,0 36,7

TAM Septiembre 2010. Volumen en kilos y valor en euros | Fuente: SymphonyIRI | ARAL

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alimentación

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alimentación

LANZAMIENTOS

MANTEQUERÍAS ARIAS ha lanzado

con la marca Angulo una nueva

propuesta de queso fresco auténtico

y de calidad, adaptando al libre ser-

vicio un queso tradicional; además,

presenta el formato Lingote con la

marca Burgo de Arias.

La nueva oferta de KRAFT

FOOS se centra en el for-

mato Duo de Philadelphia,

con dos texturas diferen-

tes; junto a ello también

dispone de El Caserío

Corazón Cremoso, una loncha

con dos capas de queso que esconden un interior cremoso.

MANTEQUERÍAS ARIAS ha lanzado

con la marca Angulo una nueva

propuesta de queso fresco auténtico

y de calidad, adaptando al libre ser-

vicio un queso tradicional; además,

presenta el formato Lingote con la

IDENTIDAD.- Producimos quesos amarillos, rallados, queso blanco para ensalada, quesos azules, variedades untables y mantequilla. Mantenemos el liderazgo en varios de estos segmentos con nuestras distintas marcas y variedades. Todos ellos se caracterizan por su natu-ralidad, alta calidad y trazabilidad total, desde la granja hasta el lineal.CRECIMIENTO.- Prevemos acabar el año con un crecimiento de un 15% en sus ventas. La evolución de nuestra compañía ha sido siempre positiva, a pesar de la crisis. Nuestros objetivos para 2011 pasan por seguir creciendo con todas las marcas y consolidar acuerdos estre-chos con la distribución desde la perspectiva win-win.NATURALEZA.- También seguiremos trabajando en nuestra política medio ambiental que, bajo el eslogan “Pasión por la naturaleza”, englo-ba toda una serie de acciones internas dirigidas a mejorar los procesos productivos, la logística o la recogida de la materia prima con el fi n último de maximizar la protección y el cuidado de nuestro entorno.

Alejandro Mulattieri, director de Marketing de ARLA

Acabaremos el año con un aumento del 15% en ventas

VENTAS.- Nuestra compañía se dedica fundamentalmente a la comercialización de queso curado de oveja y queso fresco de Burgos. A la hora de realizar un balance de la evolución de 2010, sobresale especialmente el incremento de ventas que hemos tenido, ya que han aumentado un 10%. Y ahora que ya acaba el año, es hora de mirar a 2011; el objetivo que nos imponemos para el año próximo es seguir fortaleciendo nuestra presencia en el mercado nacional y en exporta-ción gracias a un mayor esfuerzo comercial. DIFERENCIACIÓN.- Intentamos ser efi cientes en costes y fabricar el mejor producto posible para aportar al mercado una diferenciación cali-dad-precio superior al resto de fabricantes del mercado. En este sentido, Frias también ha querido ofrecer una alternativa al queso fresco, de soja , conocido como tofu; hemos lanzado un producto que se comercializa bajo la marca ‘Burgalia, Fresco de Soja’ y está especialmente recomen-dado para personas intolerantes a la lactosa o que simplemente desean un mayor aporte de nutrientes de origen vegetal en su dieta.

Salvador Páramo, director comercial de GRUPO FRIAS ALIMENTACIÓN

Este año hemos incrementado nuestras ventas un 10%

estadios de penetración de las marcas del distribui-dor en los diferentes segmentos del mercado. El que cuenta con un menor peso de la MDD es el de quesos surtidos, donde sólo representan el 2,9% del volumen y el 3,1% del valor total de la categoría.

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alimentación

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LANZAMIENTOS

FRIESLANDCAMPINA IBERIA ha lanzado

a nivel nacional la marca Milner, un

queso Gouda con un 40% menos de

grasa. Asimismo, se ha rediseñado el

embalaje de la gama de libre servicio

de la marca Sombrero de Copa; la

marca Frico presenta su gama Red Hot Dutch de quesos Edam.

COVAP cuenta con una amplia oferta de quesos de

oveja curados y semicurados, que se

posicionan como una opción

de calidad, basada en la ex-

celencia de la materia prima

utilizada en su producción.

QUESERÍA

MENORQUINA,

con la marca

Tranchettes,

ofrece a los

consumidores

sus nuevas lonchas especial burger, creadas

para ofrecer una alternativa diferente a las

lonchas tradicionales.

LACTALIS IBERIA

ha ampliado la

gama de Flor de Es-

gueva con una nueva

variedad elaborada con

leche de oveja y cabra. Por su

parte, la marca President relanza su formato

Brie en porciones mientras que Mama Luise presenta

un nuevo forma de queso de Burgos en barra.

ARLA FOODS ofrece Edam en lonchas, suave, puro

y ligeramente salado, presentado en formatos de

175 gramos. Además, completa la gama Havarti

con varias referencias que ofrecen un surtido global

en la categoría de

quesos amari-

llos.

LIDERAZGO.- Grupo Lactalis es uno de los mayores grupos lecheros del mundo y el primer grupo quesero. En España nos hemos convertido, con la compra de Puleva y Forlasa, en uno de los mayores actores del sector lácteo y, concretamente en la categoría de quesos, contamos con una oferta muy amplia que prácticamente abarca a todos los segmentos.OPTIMISMO.- El queso representa, aproximadamente, el 50% de nuestro negocio a nivel internacional. Nuestra previsión de ventas para el cierre de 2010 es ligeramente superior a la del año pasado. Desde nuestro punto de vista, es un dato excelente a tenor del entorno eco-nómico al que nos hemos enfrentado este año.CRECIMIENTO.- Nuestro principal objetivo para 2011 es el de hacer crecer nuestros mercados, desarrollando estrategias y planes con nues-tros distribuidores, para obtener, juntos, unos crecimientos en volumen y en valor que demuestren nuestra capacidad de liderar la categoría. Para ello, seguiremos buscando las mejores soluciones para satisfacer las necesidades de nuestros consumidores, ya sea a través de nuestra gama de productos existente, o a través de nuevos productos.

Carlos Sánchez, Trade Marketing Manager de LACTALIS

En 2011 demostraremos nuestra capacidad para liderar la categoría

La infl uencia de la MDD aumenta signifi cativa-mente en el resto de segmentos. Supone el 15,9% del volumen de ventas de quesos de pasta blanda y el 11,8% del valor. Su importancia crece signifi -cativamente en el segmento de quesos nacionales

58 ARAL


alimentación

PRESENTACIÓN.- FrieslandCampina Iberia es la filial en España de la multinacional holandesa Royal FrieslandCampina, que se sitúa en el tercer puesto del ránking mundial de empresas lácteas. Entre otros productos lácteos, comercializamos quesos de origen holandés de las marcas Milner, Sombrero de Copa, Frico y Campina, en la Península, y Castillo de Holanda y Royal Hollandia en Canarias.OPTIMISMO.- A pesar de lo complicado del año en los mercados de alimentación, especialmente en frescos, los quesos se han configurado como una de las pocas categorías que consigue crecer de forma no-table situándose en +3,7% en volumen y +0,5% valor. (Fuente: Kantar Worldpanel, TAM3 2010 vs TAM3 2009). EVOLUCIÓN.- Durante 2011, el mercado de quesos evolucionará, previsiblemente, de manera similar a la tónica demostrada durante el presente ejercicio: creciendo en volumen y manteniendo el valor. Además, la recesión económica seguirá influyendo en la actitud del consumidor, con mayores crecimientos para las marcas blancas y un aumento de la actividad promocional de los fabricantes.

Cristina Tomàs, Marketing Manager de FRIESLANDCAMPINA IBERIA

Creciendo en volumen y manteniendo el valor

Mercado nacional de quesos de pasta blanda

TAM Septiembre 2010. Porcentajes relativos al valor de las ventas | Fuente: SymphonyIRI | ARAL

21,4%

48,1%

Camembert

Brie/Coulommier

Otras pastas

30,5%

(28,4% del volumen y 26,2% del valor) y es sig-nificativamente superior en el resto de categorías: pasta veteada (39,5% y 31,6%), fundido (47,1% y 33,5%), fresco (53,2% y 40,8%), emmental/gruyère (56% y 53,6%), rallado (59% y 50%) y, finalmente, importación (63,9% y 56,9%).

En este panorama, los fabricantes se deben cen-trar, según los expertos de LACTALIS IBERIA, en “crear más valor que las marcas de distribuidor y fijar un precio que no exceda del que el consu-midor está dispuesto a pagar”. Por su parte, desde KRAFT FOODS recuerdan que los esfuerzos se deben centrar en reforzar la presencia en el punto de venta y enfatizar los valores que diferencian a la marca del resto.

ConsumoFinalmente, y en lo que se refiere a los hábitos de consumo de los españoles, desde MANTEQUE-RÍAS ARIAS apuntan que ha aumentado el peso de las ventas en el libre servicio frente al producto al corte que se comercializa en los canales tradiciona-les. Además, y en cuanto a tendencias de consumo, señalan que se han “sofisticado” los gustos de los españoles y que ha aumentado “el interés por con-sumir quesos diferentes”.

El análisis del consumo que hacen desde CO-VAP apunta hacia el “incremento del consumo de los quesos de importación, así como los de denominación de origen, desviando la compra de

HISTÓRICA.- Nuestra compañía, con las marcas Tranchettes y Santé, referentes en sus categorías, es una empresa pionera en el ámbito del queso fundido desde 1930, con las variedades de lonchas, porciones y rallados en hilo y polvo. La mayor parte de la producción se concentra en lonchas (43%) y en porciones (32%).POSICIONAMIENTO.- Tranchettes es la marca líder en la categoría de lonchas clásicas normales, con una cuota del 10,3% en volumen, frente al 7,7% de su competidor más próximo. Santé es una marca ligada desde sus orígenes al segmento salud de los quesos fundidos y actualmente abarca el 14% del volumen de porciones clásicas light.VENTAS.- Nuestras ventas en el presente ejercicio han crecido tanto en volumen (+81%) como en valor (+43%), lo que demuestra que hemos sabido administrar nuestros recursos para continuar con nuestra proyección a pesar de las dificultades económicas que vivimos estos últimos años (Fuente: Ventas internas-Acumulado Ene-Sept 2010).

Jaime Girón Olmo, Marketing Product Manager de QUESERÍA MENORQUINA

Nuestras ventas han crecido un 81% en volumen

ARAL59


alimentación

Mercado nacional de queso fundido

TAM Septiembre 2010. Porcentajes relativos al valor de las ventas | Fuente: Symphony IRI | ARAL

48,7%

39,4%

Lonchas

Porciones

Resto

11,9%

Reparto de ventas por canales de queso

TAM 1/2010. Datos porcentuales relativos a las ventas en valor. /Fuente Kantar Worldpanel/ARAL

17,6%

14,2%

7,7%

Especialistas

Resto Canales

Hipermercado

Supermercado

Discount

47,0%13,5%

tipos tradicionales, manchegos, de la charcutería al libre servicio”.

“El consumidor ya no busca sólo un buen sabor en los quesos, ahora además requiere que se ajuste a una alimentación saludable, de forma que pueda consumirlo varias veces a la semana, bien como un consumo individualizado, bien como aderezo de un plato cocinado”, apuntan, por su parte, desde QUESERÍA MENORQUINA. “Las familias que más queso consumen son aquellas con hijos adolescentes y pequeños, edades en las que es primordial crear buenos hábitos alimenticios”, añaden, citando un estudio elaborado por Kantar Worldpanel.

Lactalis mueve fichaSin lugar a dudas, LACTALIS IBERIA ha sido uno de los grandes protagonistas en el mercado alimentario español. A las compras que ha reali-

zado de la división láctea de EBRO PULEVA y de nutrición infantil de NUTRITION & SANTÉ, hay que sumar la adquisición, el pasado mes de febrero, de FORLASA.

Con la compra del 100% de la quesera de Villa-rrobledo (Albacete), el gigante francés se hacía con marcas como El Ventero, Gran Capitán, El Cigarral o Don Bernardo. Gracias a esta opera-ción, LACTALIS también adquiere los servicios de las plantas de producción de quesos, loncheado y envasado que FORLASA tiene funcionando en Villarrobledo.

Esta operación de compra de LACTALIS en Es-paña se suma a las ya realizadas anteriormente en el segmento de quesos curados, cuando se hizo con Flor de Esgueva, y en el sector de quesos blandos, cuando adquirió Mama Luise.

Eloísa López

Análisis del consumidor de quesos

Valor VolumenCompradores

(miles)Gasto medio

Frecuencia compra (días)

Gasto por día (€)

Quesos 2.228.410 287.110 15.933 139,87 24,5 5,70

Quesos envasados 2.119.314 273.187 15.924 133,09 23,9 5,57

Queso fresco 390.284 65.524 13.971 27,94 9,5 2,95

Queso fundido 234.667 41.680 13.221 17,75 7,2 2,48

Quesos naturales 1.454.118 160.523 15.376 94,57 14,0 6,75

Quesos rallado 149.326 19.384 11.217 13,31 6,5 2,05

TAM 1/2010. Valor en miles de euros y volumen en miles de kilogramos. /Fuente Kantar Worldpanel/ARAL

60 ARAL

ESTUDIO DE MERCADO ACEITUNAS Y ENCURTIDOS

alimentación

La MDD aglutina el 63% del valor de las ventas del mercado

Encurtidos rentables

Las ventas globales de este mercado, según los datos de SymphonyIRI, han registrado incrementos del 1,9% en el volumen y del 1,2% en el valor. Dentro de ello, sobresale especialmente el crecimiento arrojado por el segmento de encurtidos, con un desarrollo del 9% tanto en kilogramos vendidos como en euros. Dentro de las aceitunas, las naturales en conserva son las que han tenido un mejor comportamiento.

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Los datos de SymphonyIRI para el TAM Septiembre 2010 arrojan resultados positivos para el mercado de aceitunas y encurtidos. Se trata de un aperitivo saludable que no pasa de moda y que este

año se ha comportado especialmente bien, sobre todo en el segmento de encurtidos, en donde todos sus subsegmentos han crecido. En el caso de las aceitunas, las naturales en conserva han obtenido también un importante crecimiento, mientras que las rellenas han descendido y han arrastrado al subsegmento a un descenso del 1% en valor.

En total, el mercado de aceitunas y encurtidos ha obtenido un volumen de ventas de 111.425 toneladas, lo que supone un incremento del 1,92% respecto al ejercicio anterior. En valor, la factura-ción se ha situado en 288,9 millones de euros, con un crecimiento del 1,17% respecto a 2009.


alimentación

Las cebolletas crecenEl subsegmento de encurtidos ha obtenido unos resultados excelentes en este ejercicio. Su creci-miento ha sido del 9,59% en volumen, con 22.213 toneladas vendidas, y de un 9,18% en valor, con una facturación de 67,46 millones de euros. Un dato muy positivo es que todos los productos del grupo han crecido, de modo que ninguna partida ha lastrado los resultados globales. El mayor creci-miento ha sido para las cebolletas (casi el 20% en volumen y más del 23% en valor), seguidas de las berenjenas, que han crecido más del 11% tanto en volumen como en valor. Los menores crecimientos han sido para las banderillas (+0,62% en volumen y +2,74% en valor) y las alcaparras (+1,96% y +1,44% respectivamente).

Dentro de los encurtidos, los más consumidos a una importante distancia respecto al resto son los pepini-

ARAL61

ACEITUNAS Y ENCURTIDOS ESTUDIO DE MERCADO

alimentación

llos, que abarcan aproximadamente el 35% de cuota de mercado y que han crecido el 5,84% en volumen y el 5% en valor respecto al año pasado. Le siguen las banderillas, con cerca del 20% de participación en volumen, y las guindillas, con algo más del 10%. El resto de los productos que cierran la clasifi cación son las cebolletas, alcaparras y berenjenas, con par-ticipaciones en valor de entre el 4 y el 5%.

Respecto a las ventas de encurtidos por zonas geográfi cas, la mayor facturación se concentra en el área centro-este, con 13,3 millones de euros. Le sigue el área sur (11 millones de euros de ventas) y el área metropolitana de Madrid (10,5 millones de euros). En último lugar se encuentra la zona noroeste, con 4,4 millones de euros.

Aceitunas naturales Las ventas globales de aceitunas apenas han variado respecto a 2009, aunque sí se han registrado impor-tantes variaciones por categorías. Así, en el último

MDD.- La marca propia ha ganado un 1,6% respecto a años anterio-res, debido al diferencial de precios con las marcas de fabricante. El consumidor está más sensibilizado por el precio y tiende a un mayor consumo de estos productos.DEMANDA.- La familia más demandada por el consumidor es el seg-mento de aceitunas rellenas, siendo el formato líder en el mercado el de aceitunas rellenas de anchoa. Dentro de los cambios de tendencia que se han producido, destaca el aumento del segmento de aceitunas con hueso y sin hueso, y también de las aceitunas en bolsa, debido a la imagen de precio que transmiten. Dentro del segmento de encurti-dos, se ha registrado un aumento de ventas de las cebollitas y de los cocktail de encurtidos (aceitunas+encurtidos) CRISIS.- Al ser una familia con un alto condicionante de impulso, la actual coyuntura económica ha podido infl uir en el retroceso en el consumo y alguno de sus segmentos ha pasado a ser prescindible en la cesta de la compra. El volumen no ha sido el más afectado en este cambio de tendencia, pero sí la frecuencia de compra de los artículos y el número de unidades por acto de compra.

CARREFOUR

La crisis no afecta al volumen de compra


Mercado nacional de aceitunas

Segmento Volumen 2009 Valor 2009 Volumen 2010 Valor 2010Total 89.060.332,0 223.790.032,0 89.211.748,0 221.453.800,0

Aceituna natural conserva 35.121.056,0 89.137.104,0 36.901.904,0 92.796.976,0

Aceituna negra/morada 8.693.422,0 22.321.150,0 8.560.181,0 22.450.044,0

Aceituna manzanilla 19.879.772,0 47.788.984,0 19.856.990,0 47.534.352,0

Aceituna gordal 1.218.047,9 3.908.395,5 1.995.740,1 5.534.307,0

Otras aceitunas 5.329.817,0 15.118.582,0 6.488.991,5 17.278.268,0

Aceitunas rellenas en conserva 53.939.276,0 134.652.928,0 52.309.844,0 128.656.824,0

Aceituna rellena anchoa 50.558.424,0 123.380.464,0 48.665.260,0 117.188.176,0

Aceituna otro relleno 3.380.847,0 11.272.457,0 3.644.581,3 11.468.634,0

TAM Septiembre 2010. Volumen en kilogramos y valor en euros. | Fuente: SymphonyIRI | ARAL

ejercicio se ha producido un volumen de ventas de 89.212 toneladas de aceitunas en conserva, lo que supone un crecimiento del 0,17%. La facturación se ha cifrado en 221,5 millones de euros, un 1,04% menos que en el ejercicio anterior.

Las aceitunas en conserva se dividen en dos grandes grupos: naturales y rellenas. Las primeras han registrado unos excelentes resultados, con un crecimiento del 5% en volumen y del 4,11%

• Las cebolletas incrementan un 20% el volumen de sus ventas • La facturación de las aceitunas naturales aumenta un 4%• La MDD tiene una cuota del 70,2% en aceitunas rellenas

CLAVES ARAL


alimentación

62 ARAL


alimentación

62 ARAL

en valor. Por subsegmentos, las evoluciones de los diferentes productos han sido muy desiguales, con leves descensos en las de mayor consumo y aumentos importantes en las más minoritarias.

Las aceitunas naturales más consumidas son las de manzanilla, que abarcan el 53,8% del total del mercado en volumen y el 51,2% en valor. Con una facturación de 8.560 toneladas y 22,45 millones

FACTURACIÓN.- Después de registrar un incremento en las ventas del 6% el año pasado, para este 2010 las previsiones apuntan a un aumento del 2-3% respecto a 2009, cuando se ingresó 175 millones. Este aumento se basa en la importancia que tiene el comercio exterior dentro del grupo, que supone el 70% de la facturación de la compañía y que proviene en gran parte de la marca de aceitunas Fragata así como de las marcas La Vieja Fábrica (mermeladas) y Susaron (infusiones).OBJETIVOS.- Nuestra empresa tiene como objetivo crecer con sus enseñas tanto en España como fuera. En este sentido, la compañía va a utilizar su nueva fi lial en Argentina para abastecer el mercado brasileño, mientras que su meta en Polonia (donde opera la fi lial Stovit Group Sp) es aumentar su presencia en Centro Europa. Asimismo, la compañía está exportando a India y China como paso previo a su im-plantación en estos países. La fi rma ya está presente en Gran Bretaña (A. Camacho UK LTD.) y Estados Unidos (Mario Camacho Foods), donde cuenta con “Mario”, la primera marca de aceituna verde.PRODUCTOS.- En cuanto a las aceitunas de mesa, en España comercializamos las marcas Fragata, Bulerías, Lar y Oh La La, con un amplio surtido en todas las variedades: rellenas (de anchoa, de atún, de pimiento, de almendras, etc.), verdes (con hueso, deshuesada, en rodajas, aliñadas) y negras (con hueso, deshuesada, en rodajas), y envasadas en todo tipo y formato de envase (lata, bolsa, frasco de cris-tal y envases de plástico). Dentro de ello, uno de nuestros productos estrella es la aceituna verde rellena de anchoa Fragata Selección, que emplea aceitunas manzanilla seleccionadas de gran calibre o tamaño y se comercializa en una lata abre-fácil.

Paul J. Kortenoever, director de Marketing de GRUPO ANGEL CAMACHO

En 2010 incrementaremos nuestras ventas un 3%

LANZAMIENTOS

GRUPO ANGEL

CAMACHO ha

lanzado Fragata

Snack Pack, aceitunas

en bolsa multicapa

irrompible y segura

en su manejo, que se

sostiene de pie e incorpora una apertura abre-fácil además

de una cremallera resellable. Contiene aceitunas sin hueso

aliñadas con especias y aceite de oliva.

de euros, han descendido un 0,11% en volumen y un 0,53% en valor. Le siguen en importancia las aceitunas negras/moradas, con el 23,2% de partici-pación en volumen y el 24,2% en valor. La factura-ción de esta modalidad de aceituna ha decrecido en este ejercicio un 1,53% en volumen y sin embargo se ha incrementado un 0,58% en valor, lo que es poco habitual en coyunturas económicas como la actual. El mayor crecimiento ha correspondido a la aceituna gordal, que ostenta sólo un 6% de partici-pación en valor y que ha incrementado sus ventas el 63,85% en volumen y el 41,60% en valor.

En cuanto a las aceitunas rellenas, han registrado un descenso del 3% en volumen y del 4,45% en valor. Aun así, siguen siendo las más consumidas, con casi el 60% de las ventas totales en volumen y en valor. Dentro de las aceitunas rellenas, las de anchoa concentran más del 90% de las ventas y en este ejercicio han decrecido un 3,74% en volu-men y un 5% en valor. El resto de la facturación

ARAL63


alimentación

64 ARAL


alimentación

corresponde a “otro relleno”, que ha crecido un 7,8% en volumen y un 1,74% en valor.

¿Con hueso o sin hueso?La predilección del consumidor por las aceitunas con o sin hueso depende del tipo de aceituna. Así, en la aceituna negra/morada, las ventas entre las modali-dades con y sin hueso se dividen casi a partes iguales; mientras que en la aceituna manzanilla hay una clara hegemonía de las con hueso, con aproximadamente el 65% de las ventas, igual que en la variedad gordal (62,7% de participación en valor para las con hueso) y especialmente en el subsegmento de “otras aceitu-nas”, en las que las con hueso se llevan más del 90% de la facturación en volumen y en valor.

Paul J. Kortenoever, director de Marketing de GRUPO ANGEL CAMACHO, apunta otras tenden-cias de consumo interesantes: “Por tipo de envase y según datos de Nielsen, las aceitunas en lata se llevan el 57% de las ventas, seguidas de las envasadas en tarro de vidrio (23%), bolsa (9%) y resto (11%). Por tipo de aceitunas, predominan las rellenas (53%), seguidas de las verdes (37%) y las negras (10%). Con estos datos podemos ver que existe un consu-mo creciente de aceitunas verdes en detrimento de las aceitunas rellenas, mientras que el consumo de aceitunas negras se mantiene estable”.

La MDD pisa fuerteEl mercado global de aceitunas y encurtidos está ca-pitaneado claramente por la marca de distribución, cuya cuota de mercado en volumen se cifra en el

Presencia de MDD por categorías

TAM Septiembre 2010. Datos porcentuales relativos al porcentaje de ventas de la MDD en volumen y valor | Fuente: SymphonyIRI | ARAL

72,3%

MDD

68%

Aceitunas

61,2%

Encurtidos

68,8%

TOTAL 100%

• La facturación de este mercado asciende a 288,9 millones • Los pepinillos siguen siendo los encurtidos más consumidos• Las ventas, en valor, de las aceitunas descienden un 1%

CLAVES ARAL

68,9% (75.751 toneladas de producto) y en el 63% en valor (182 millones de euros facturados), según datos de SymphonyIRI. Por segmentos, la MDD cuenta con cuotas parecidas, siendo su presencia más altas en aceitunas rellenas (70,2% en volumen) y encurtidos (72,33% en volumen).

Volumen Valor Volumen Valor

ARAL65


alimentación

Paul Kortenoever explica que “la actual situación económica está beneficiando claramente a las mar-cas de distribución, que generalmente se comercia-lizan a menor precio, un factor muy importante para los consumidores cuyo presupuesto se ha reducido sustancialmente. La crisis económica y la reducción del presupuesto del consumidor han ayudado a la MDD a aumentar su cuota de mercado, que ya es de aproximadamente un 75% en valor”.

Por otra parte, el consumidor actual demanda, como en el resto de productos de alimentación, soluciones con valor añadido, en donde está la baza de la marca de fabricante. Así, Paul Kortenoever afirma que “el consumidor de hoy demanda tam-bién productos que proporcionen mayor variedad, mayor calidad y mayor comodidad. Las innovacio-nes en aceitunas de mesa que incluyan una o varias de estas características serán para las marcas de fabricante la mejor forma de diferenciarse de las marcas de distribución”.

Cristina Pérez

Mercado nacional de encurtidos

Segmento Volumen 2009 Valor 2009 Volumen 2010 Valor 2010Total 20.269.012,0 61.793.180,0 22.213.176,0 67.463.120,0

Pepinillo 7.609.725,5 22.387.060,0 8.054.030,0 23.506.546,0

Banderilla 3.634.967,3 13.038.624,0 3.657.654,3 13.396.179,0

Cebolletas/Cebollitas 1.042.495,6 2.596.344,5 1.246.834,5 3.207.122,8

Alcaparras 505.201,1 3.256.931,8 515.101,7 3.303.721,5

Guindilla 1.640.849,6 6.453.023,5 1.783.839,8 6.863.244,0

Berenjena 1.090.975,6 2.423.454,0 1.213.058,8 2.708.516,0

Otros encurtidos 4.744.799,0 11.637.741,0 5.742.655,5 14.477.792,0

TAM Septiembre 2010. Volumen en kilogramos y valor en euros. | Fuente: SymphonyIRI | ARAL

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ESTUDIO DE MERCADO CAVAS alimentación

CAVAS

Codorníu lidera el mercado con una cuota del 38%

Liderando los espumosos

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Este mercado está registrando un comportamiento similar al del año pasado, ya que los datos de SymphonyIRI arrojan un aumento del 3% en el volumen de las ventas y una ligera contracción en el valor. Respecto a las exportaciones, aunque descendieron en 2009, se espera un repunte para el fi nal de 2010, ya que el panorama económico internacional comienza a mejorar. Gracias a la optimización de la relación calidad-precio, el objetivo es que el cava se afi ance en el liderazgo mundial de los espumosos, por delante del champagne francés.

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66 ARAL

Dentro del contexto económico tan di-fícil de los últimos años, el segmento de cavas ha conseguido mantenerse estable, creciendo en volumen y descendiendo en valor de un modo

bastante contenido. Según datos de SymphonyIRI para el TAM Septiembre 2010, la facturación total de cavas se ha cifrado en casi 135 millones de euros, lo que supone un descenso de un 1,2% respecto al ejercicio anterior. En volumen, el total ha sido de 31,63 millones de litros vendidos, un 3,2% más que en 2009. Así, los resultados son bastante similares a los del ejercicio anterior: aunque el crecimiento en volumen ha sido mayor este año (3,2% versus 0,3%), el decrecimiento en volumen apenas ha va-riado (1,2% este año versus 0,9% el año anterior). Como ocurre en otros muchos segmentos de ‘mass market’, el consumo se mantiene en volumen, pero priman los productos más económicos.

Analizando las distintas variedades del cava, la más consumida en el mercado nacional es el ‘brut’, que se lleva el 47,3% de cuota de mercado en volu-men y el 51,1% en valor. Pese a su clara hegemonía, esta variedad ha disminuido sus ventas este año en

ARAL67

CAVAS ESTUDIO DE MERCADO

alimentaciónCAVAS ESTUDIO DE MERCADO

del 22,7% en volumen y el 25% en valor. Con 7,19 millones de litros vendidos por valor de 33,75 mi-llones de euros, ha registrado un crecimiento del 23,3% en volumen y el 11,2% en valor.

La clasifi cación por variedades la cierran el ‘seco’ y ‘dulce’, en claro descenso respecto a años ante-riores y con una cuota de mercado en ambos casos inferior al 2%. Es llamativa la caída de la variedad seco (-24,7% en volumen y -20,8 en valor), siendo la del dulce más comedida (-7,4% en volumen y -4,9% en valor).

Fuera de EspañaSegún datos del Consejo Regulador del Cava rela-tivos a 2009, el mercado total del cava se divide por variedades de la siguiente manera: brut (48%), ex-tra brut - brut nature (13%), semiseco (29%) y seco (10%). La variedad dulce no aparece refl ejada desde el año 1970, debido a su escasa participación. En cuanto a la producción de cava destinada al mer-

cado interior, la variedad brut abarca el 51% del total, seguida del brut nature (28%), semiseco (20%) y seco

(1%). En cambio, en el mercado exterior, las preferen-cias son bien diferentes: así como el brut se lleva también casi la mitad del mercado (47%), el semiseco tiene una mayor presencia (36%), al igual que el seco, que en este caso abarca un 16% del total. Es llamativo que el brut nature, muy valorado en España, apenas abarca un 1% de participación fuera de nuestras fronteras.

Las cifras del Consejo Regulador del Cava muestran que 2009 no fue un buen año para las exportaciones, que se redujeron un 5,6% en volumen respecto a 2008. El mercado interior también se contrajo, algo menos del 1%, y el total de ventas en volumen uniendo merca-do interior y exportaciones fue un 3,8% menor a

NUEVAS TENDENCIAS.- Hay dos tendencias fundamentales: el crecimiento de la MDD, propiciado desgraciadamente por la crisis, y el aumento de la gama medio-alta.CHAMPAGNE.- La proporción de consumo del cava respecto al champán y otros espumosos es totalmente mayoritaria en España. En el segmento más alto de precio, la competencia con el champag-ne queda más equilibrada.CUOTA.- En el segmento de alimentación, la participación de Freixenet se acerca al tercio del mercado.

Pedro Bonet Ferrer, director de Comunicación y Publicidad de FREIXENET

Crecen la MDD y la gama medio-alta

un 1,6% en volumen y un 4,6% en valor, pero muy lejos de los acusados descen-sos de otras variedades. El segundo puesto en vo-lumen (tercero en valor) es para la variedad ‘semiseco’, que cuenta con una cuota de mercado del 26,7% en volumen y el 20,7% en valor, y cuyo comportamiento a nivel de ventas ha sido algo desigual (+1,2% en volumen y -3,2% en valor).

Los mejores resultados han sido para el ‘brut-nature’, que ostenta una participación

68 ARAL


• Brut, la variedad más consumida en España, tiene una cuota del 51% • El cuarto trimestre del año sólo acapara el 39% de las ventas totales• La MDD alcanza una cuota de mercado, en volumen, del 30%

CLAVES ARAL

68 ARAL

PREVISIONES.- La previsión es que 2010 sea mucho mejor que 2009 y 2008. De momento, llevamos un 15% más de facturación hasta el mes de octubre. Los resultados de 2009 fueron mejores que los de 2008 y no son tan malos pensando que estamos dentro del periodo de fuerte crisis que está sufriendo todo el país. Actualmente, nuestra cuota de mercado dentro del segmento alto es del 10%.ENOTURISMO.- El mercado es muy variable y actualmente tiende hacia el enoturismo y los productos ecológicos. Nuestra empresa se dedica también al enoturismo desde hace varios años, ofreciendo visitas a las bodegas, degustación y comida típica.PRECIO-CALIDAD.- El cava es el vino espumoso que más se vende en todo el mundo. Incluso ha rebasado al champán francés gracias a su buena relación precio-calidad.

Oscar Medina Canals, enólogo de CANALS & MUNNÉ

El mercado tiende a promocionar los productos ecológicos

mejora, sobre todo en lo referente a la exportación. Los principales países, Alemania, Gran Bretaña, Estados Unidos, Bélgica o Japón, ya han superado en estas fechas los volúmenes del pasado año, y se espera que el fin de año siga la misma proporción. En el mercado nacional, el aumento en relación a 2009 es moderado. Tanto en el mercado nacional como en las exportaciones, el incremento se logra a base de un esfuerzo comercial importante, y todo parece indicar que se podría volver al nivel pre-crisis, aunque con mucho mayor esfuerzo”.

El país que más cava consume dentro de la Unión Europea, según el Consejo Regulador del Cava, es Alemania, que adquirió en 2009 casi 35 millones de botellas de 75 ml., un 32% menos que en 2008. Le sigue Reino Unido, con casi 33 millones de botellas (+7,8% respecto a 2008) y Bélgica-Luxemburgo, con 16 millones de botellas (+61% respecto a 2008). Otros países de la UE con importaciones sustanciosas de cava, aunque a mucha distancia, son Francia (3,4 millones de botellas), Finlandia (2,5 millones) y Holanda (2,2 millones).

Fuera de Europa, hay que destacar como im-portador a Estados Unidos, que consumió 14,8 millones de botellas en 2009, Japón (4,8 millones de botellas) y Canadá (1,8 millones de botellas), según datos del Institut del Cava.

La estacionalidad, un mitoA primera vista puede asociarse el consumo de cava únicamente con las fiestas navideñas, pero los datos del Consejo Regulador del Cava muestran que la estacionalidad de esta bebida no es tan acusada como

las de 2008. Con datos contabilizados desde 1980, el año pasado ha sido el peor en variación porcentual tras el año 2000.

Sin embargo, en 2010, las perspectivas son me-jores según los fabricantes de cava. Pedro Bonet Ferrer, director de Comunicación y Publicidad de FREIXENET, afirma que “con datos a fin de octubre de 2010, este año presenta una sensible

ARAL69

CAVAS ESTUDIO DE MERCADO

alimentación

pudiera parecer. Así, el cuatro trimestre del año se lleva el 39% de las ventas totales, mientras que el tercer trimestre acapara el 23%, el primer trimestre el 20% y el segundo trimestre el 18%. Respecto a los hábitos de consumo, el cava es una bebida eminente-mente familiar, ya que el 77% del total del mercado se consume en el hogar, el 22% va a hostelería y restauración y sólo el 1% a instituciones.

En cuanto a la distribución por zonas geográfi cas, el área metropolitana de Barcelona es la mayor consumidora de cava, con el 23,5% del total. Le sigue el área noreste (22,5%), centro-este (11,4%) y el área metropolitana de Madrid (10,5%).

Por último, las ventas por canal de distribución, según datos de SymphonyIRI, están lideradas por el supermercado grande, con unas ventas de 54,14 millones de euros; seguido del hipermercado (36,6 millones) y el supermercado mediano (31,7 millones).

Codorníu, líder en valorEl ranking de ventas por fabricantes está liderado en valor por CODORNÍU, con el 37,9% de cuota de mercado y una facturación de 51,2 millones de euros (datos de SymphonyIRI). Le sigue FREIXE-NET, con el 28,3% de participación y unas ventas de 38,16 millones de euros. La MDD obtiene a bastante distancia la tercera plaza, con el 14,1% de cuota de mercado y 19,1 millones de euros. A con-tinuación, aparecen, ya a bastante distancia, JUVE & CAMPS (7,4% de cuota), J. GARCÍA CARRIÓN (3%), CASTILLO DE PERELADA (1,2%) y ARCO BODEGAS UNIDAS (0,2%).

La mayoría de las marcas ha obtenido ascensos o descensos contenidos respecto al ejercicio anterior, exceptuando el llama-tivo caso de ARCO BODEGAS UNIDAS con sus cavas Mar-qués de Monistrol (+365,4% en volumen y +281,2% en valor) y J. GARCÍA CARRIÓN, propietario de Bodegas Jaume Serra (+203,8% en volumen y 130,1% en valor).

La MDD lidera en cambio el ranking en volumen, con el 30,6% de cuota de merca-do. CODORNÍU le sigue de cerca con el 30,1% y también FREIXENET, con el 24,8%. El

“5 cavas para 5 proyectos solidarios” es una iniciativa solidaria de CAVAS BERDIÉ, cuyo principal objetivo es des-tinar el 7% del benefi cio obtenido en las ventas (por internet, telefónicas o en la propia bodega) de cinco cavas Berdié a cinco proyectos solidarios y responsables, junto con el 0,7% de las ventas de estos cavas procedentes de tiendas especializadas, distribución y exportación. El cava se puede adquirir individualmente o en cajas de seis unidades, que contienen los cinco cavas solidarios más un sexto, cuyo benefi cio se destina a autofi nanciar el proyecto. Para la edición 2010-2011, CAVAS BERDIÉ ha convocado un con-curso, con la colaboración de la Federación Catalana de Voluntariado Social, para escoger las entidades benefi ciarias del proyecto, cuyo fallo se dará a conocer en la Fiesta de la Primavera.

RSC

Cinco cavas para cinco proyectos solidarios

Ranking de fabricantes

Fabricante Volumen 2010Cuota de

mercado (%)Valor 2010

Cuota de mercado (%)

Total 30.655.634,0 136.627.552,0 31.632.926,0 134.994.416,0

Grupo Codorníu 9.510.674,0 30,1 51.151.232,0 37,9

Grupo Freixenet 7.830.154,0 24,8 38.155.624,0 28,3

MDD 9.665.005,0 30,6 19.083.046,0 14,1

Juvé & Camps 776.340,0 2,5 9.961.627,0 7,4

J. García Carrión 1.777.162,0 5,6 4.043.574,0 3,0

Castillo de Perelada 323.380,0 1,0 1.567.180,0 1,2

Arco Bodegas Unidas 82.295,0 0,3 296.689,0 0,2

Otros fabricantes 1.667.916,0 5,3 10.735.449,0 8,0

TAM Septiembre 2010. Volumen en litros y valor en euros. | Fuente: SymphonyIRI | ARAL

Mercado nacional de cavas

Variedad Volumen 2009 Valor 2009 Volumen 2010 Valor 2010Total 30.655.634,0 136.627.552,0 31.632.926,0 134.994.416,0

Brut 15.212.260,0 72.314.416,0 14.964.171,0 69.012.064,0

Semiseco 8.340.187,0 28.833.740,0 8.442.282,0 27.930.064,0

Brut-nature 5.830.031,0 30.334.828,0 7.188.315,0 33.746.752,0

Seco 813.641,0 3.691.044,0 612.499,0 2.922.633,0

Dulce 459.519,0 1.453.541,0 425.660,0 1.382.907,0

TAM Septiembre 2010. Volumen en litros y valor en euros. | Fuente: SymphonyIRI | ARAL

lento pero constante crecimiento de la MDD pre-ocupa a los fabricantes, aunque estiman que, en el caso del cava, la marca tiene bastante importancia, sobre todo de cara a las compras asociadas a las fi estas navideñas. Óscar Medina Canals, enólogo de CANALS & MUNNÉ, apunta que “las marcas de distribuidor están comiendo terreno a las marcas de los fabricantes, pero nunca estarán por encima. En nuestro sector, el nombre de la empresa es muy importante para la imagen y calidad del producto.

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El año 2009 cerró con crecimientos importantes en el mercado de bebidas para el hogar, liderados sobre todo por el buen desempeño de categorías como Refrescos, Cervezas, Vinos y Espumosos: la vuelta del consumo a casa favoreció a estas categorías, tradicionalmente importantes en hostelería. A pesar de que en 2010 continúa la tendencia de consumir más en casa, los mercados de Bebidas frenan su crecimiento. En concreto, el Cava sufre especialmente esta ralentización del crecimiento al perder atracción de compradores y se enfrenta a un problema estructural de categoría: la gran estacionalidad. Los hogares son cada vez más exclusivos a sus compras durante la campaña de Navidad, abando-nando el hábito durante el resto del año. Esto implica que, a corto plazo, la inversión por parte de los fabricantes en este período se vuelva imprescindible.Pero la estacionalidad no es el único frente de batalla para el Cava. La categoría sigue envejeciéndose, y los targets más jóvenes se polarizan en base al precio. A pesar de la baja presencia de Marca de Distribu-ción en este mercado, los compradores optan por marcas artesanales tanto premium como de gama baja. A largo plazo, las grandes marcas necesitan liderar una educación de categoría dirigida a targets jóvenes a través de la explotación de nuevos momentos de consumo.

Javier Sánchez

Client Executive

Kantar Worldpanel

El pulso del consumidor

A la conquista del consumo joven

LANZAMIENTOS

CODORNÍU presenta el primer cava

blanco del mercado elaborado con la

uva tinta Pinot Noir: Reina María Cristina

Blanc de Noirs. Esta novedad supone el

relanzamiento del emblemático Reina Ma-

ría Cristina, que hasta ahora había sido

elaborado básicamente con la variedad

Chardonnay.

Los últimos lanzamientos de FREIXENET

han sido cavas con las variedades de uva

Malvasía 2001, Monastrell Xarel-lo 2006

y Trepat 2009; también presenta Meritum

(crianza superior a los 40 meses) y los aro-

máticos Elyssia Grand Cuvée (fl or de acacia

y miel) y Elyssia Pinot Noir (frambuesa).

En un futuro cercano y cuando estemos fuera de la crisis se verá más claro que la marca del fabricante es más importante que la MDD”. Pedro Bonet Ferrer explica que “en alimentación, la MDD ya ha sobrepasado el 30% de cuota y sigue creciendo. Veremos si a fi n de año se mantiene esta proporción o el consumo privilegia a los tipos superiores, como acostumbra a pasar en Navidad”.

Ventas por marcasEl ranking por marcas de la variedad brut está encabezado en valor por Anna de Codorníu, con el 29,6% de cuota de mercado y 20,5 millones de euros facturados este último ejercicio. Le sigue a mucha distancia la MDD, con el 14,4% de participación y 9,9 millones de euros, y tras ella Freixenet Carta Ne-vada Reserva, con el 7,4% de cuota y 5,1 millones de euros de facturación. Otras marcas que se encuentran entre las más vendidas son Freixenet Cordón Negro Reserva (6,8% de participación), Codorníu Extra (4%), Canals Nubiola Grapa (3,3%), Codorníu Gran Cremant (2,7%), Castillo de Perelada (2,1%) y De-lapierre Etiqueta Negra (1,4%). La mayoría de estas marcas han registrado descensos en volumen y valor, incluso la MDD, que en la mayoría de los sectores crece imparable, ha caído un 1,4% en valor, aunque ha crecido un 2,7% en volumen. Las excepciones las marcan Castillo de Perelada (+10,7% en volumen y +10% en valor) y sobre todo Delapierre Etiqueta Negra (+68,5% en volumen y +49% en valor).

Cristina Pérez

CANALS & MUNNÉ, momentos inolvidables

CANALS & MUNNÉ fue una de las primeras bodegas de nuestro país en elaborar vinos según el método tradicional Champegnoise. Desde 1915 elabora sus cavas primando la calidad de las material primas -sólo utiliza mosto fl or- y las producciones limitadas. El resultado es una bodega que ha sabido modernizarse con equipos punteros sin perder un ápice el prestigio de sus productos. La Medalla de Oro a la Calidad que atesora, así como dos medallas de oro y una de plata, obtenidas en la edición 2009 de los Premios Zarcillo, y la Gran Medalla de Oro, otra de oro y dos de plata conseguidas en el Concurso de Bruselas del presente año 2010, son una buena muestra de ello. Hoy, además, también ofrecen vinos (blancos, tintos, rosados, de aguja y enológicos), marc de cava y licor dulce.

Una rigurosa selección de las mejores uvas. La oscuridad. El silencio. Un completo y complejo proceso 100% artesanal que desarrolla botella a botella, lentamente, mimando el detalle y con exclusividad hacen que CANALS & MUNNÉ pueda ofrecer siempre y en todo momento un producto de la máxima calidad.

silencio. Un completo y complejo proceso 100% artesanal que desarrolla botella a botella, lentamente, mimando el detalle y con exclusividad hacen que CANALS & MUNNÉ pueda ofrecer siempre y en todo momento un producto de la máxima calidad.

Y todo ello bajo la batuta de las tres últimas generaciones que aún siguen en activo y que simbolizan la mejor tradición y la más avanzada modernidad. Artesanía y tecnología juntas para conseguir un resultado óptimo. Único, sencillamente espectacular.

CANALS & MUNNÉ ofrece una amplia gama de cavas (Gran Duc, Reserva de l’Avi, Serralet del Guineu, Brut Nature y Magnum) y vinos (Noir Gran Princeps, Gran Blanc y Blanc Princeps) que después de casi 100 años siguen fi elmente la senda de calidad, tradición y modernidad que caracteriza a la empresa.

CANALS & MUNNÉ, un mundo lleno de sensaciones. ¡Descúbralo en cualquier momento del día, durante los 365 días del año!

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ESTUDIO DE MERCADO PLATOS PREPARADOS ESTERILIZADOS

alimentaciónESTUDIO DE MERCADO PLATOS PREPARADOS ESTERILIZADOS

aalimentación

La facturación asciende a 261 millones de euros

Fertilizando el futuroUn mercado ecléctico, en el que conviven productos como las legumbres cocidas con los platos mexicanos, y que permite ahorrar tiempo a un precio asequible. La suma de todos estos factores da como resultado una categoría con un enorme potencial de crecimiento y que en los últimos doce meses ha registrado aumentos del 2% en su volumen y del 4% en el valor.

Foto: 123RF

El mercado nacional de platos prepara-dos esterilizados acumuló unas ventas de 112.440 toneladas en el TAM Sep-tiembre de 2010, según los datos de la consultora SymphonyIRI. Esta cifra

supuso un incremento del 2% respecto al volumen de ventas registrado en el periodo anterior.

El valor de las ventas se situó en los 261 millones de euros, lo que supuso un incremento del 3,8% en el volumen de negocio respecto al mismo periodo de 2009, unas cifras claramente optimistas en un

contexto de ralentización de la demanda y del consumo.

Los platos mejicanos se han convertido en una de las grandes estrellas de este mercado, ya que su volumen de ventas creció un 41,4% en el periodo analizado, mientras que la facturación de la catego-ría creció un 34,6%. Aún así, esta categoría ocupa el tercer puesto global del mercado, con cuotas del 7,2% por volumen y del 19,7% por valor.

La categoría que más ventas generó en este nego-cio fue la de legumbres cocidas al natural en con-


alimentación

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PLATOS PREPARADOS ESTERILIZADOS ESTUDIO DE MERCADO

alimentaciónPLATOS PREPARADOS ESTERILIZADOS ESTUDIO DE MERCADO

alimentació

CALIDAD.- El consumidor fi nal prioriza la calidad y la variedad junto con la comida y la rapidez en la elaboración. Estos criterios entendemos que son prioritarios a la hora de seleccionar un producto en relación a otro. También hemos registrado, en buena parte, gracias a la variedad de surtido de nuestras tiendas, que el consumidor tiene interés en intro-ducir en su dieta productos innovadores como algunos tipos de salsas, guarniciones o alimentos específi cos de otros países, por ejemplo.COMPETITIVIDAD.- La progresiva incorporación de la MDD en las categorías de platos preparados ha permitido que estas continúen creciendo en volumen a pesar del entorno de crisis. Los principales fa-bricantes centran también sus esfuerzos en la mejora en la competitivi-dad de sus productos, conscientes de que el factor precio cada vez es más determinante a la hora de incluir estos productos en la cesta de la compra. Hemos registrado un destacado crecimiento de hasta el 20% aunque, desde nuestro punto de vista, hablamos de unas categorías muy marquistas.RALENTIZACIÓN.- Con motivo de la crisis de consumo, hemos registrado un incremento de ventas en volúmenes de la marca propia y, por otra parte, hemos detectado una ralentización en la incorporación de novedades a la gama, mientras los esfuerzos se centran en marcar niveles de competitividad asequibles por el consumidor.

Yolanda Romo, jefe de Categoría Platos Preparados de CAPRABO

Ralentización en la incorporación de novedades


• Las cebolletas incrementan un 20% el volumen de sus ventas • La facturación de las aceitunas naturales se incrementa un 4%• La MDD tiene una cuota del 70,2% en aceitunas rellenas

CLAVES ARAL

serva, un básico fundamental con

el que muchos ho-gares realizan platos

elaborados, de manera más rápida y sencilla.

Este segmento generó el 61% del volumen de ven-

tas, pero tan sólo el 27,3% del valor.

En cambio, la categoría que más contribuyó a la facturación global de este

mercado fue la de platos preparados de legumbres y verduras, que con el 19% del volumen total de ventas aportó el 26,7% del valor de las mismas.

Otras categoríasTambién fue importante la contribución de los platos preparados a base de carne, ave o pescado,

que aportaron el 17,1% del valor total del mercado con el 8,8% del volumen de ventas. El negocio de platos preparados esterilizados se completó con las aportaciones de las ventas de las ensaladas en conserva y los platos preparados a base de arroz y pasta.

La evolución del resto de categorías respecto al periodo anterior fue desigual. Así, por ejemplo, las ensaladas en conserva experimentaron un gran retroceso, con reducciones del 11% en el volumen de ventas y del 12,5% en el valor de las mismas. También se redujo el volumen de ventas de platos a base de arroz y pasta (-1,1%), aunque el valor de la categoría creció un 2,8%. Los platos preparados de legumbres o verduras registraron también una contracción tanto en la demanda (-0,3%) como en el valor de las ventas (-1,9%).

Cerraron con resultados positivos, aunque no tanto como los de los mejicanos, también los

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alimentación

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platos preparados a base de carne, ave y pescado (con crecimientos del 1,4% en volumen y del 0,7% en valor) y las legumbres cocidas al natural (0,3% y 0,2%).

Legumbres cocidasSi analizamos en detalle la familia más signi-fi cativa del mercado, la de legumbres cocidas, observamos que los garbanzos son la opción preferida por los españoles, ya que estas le-guminosas acumularon el 45,7% del volumen total de ventas y el 43,8% del valor. De cerca le siguen las alubias (41,9% y 43,2%) y algo más lejos las lentejas (11,9% y 12,2%), de-jando poco margen de maniobra al resto de opciones: judiones (0,2% y 0,3%) y habas y

combinados de legumbre (0,3% y 0,5%).En cuanto a la evolución respecto al periodo

anterior, destaca el crecimiento de la familia más pequeña, la de habas y combinados de le-

gumbres. A pesar de su presencia testimonial en el mercado, este segmento logró crecer un 64,5% en volumen y un 52,1% en valor.

El volumen de ventas de los garbanzos creció un 0,65%, aunque su valor se redujo un 0,2%. Por su parte, las alubias redujeron sus ventas un 0,1%, aunque la facturación logró incrementarse un 0,6%.

EMERGENTE.- El mercado de platos preparados esterilizados sigue siendo un mercado emergente aún por explotar en España, pero se necesita de la innovación para aumentar la penetración en los hogares. El precio también es un factor importante, porque la restauración en Es-paña ofrece la posibilidad de menús a precios relativamente asequibles. Según Nielsen en el TAM Octubre 2010 en Cataluña el mercado creció un 7% en el canal de supermercados de 400 a 1.000 metros cuadrados. ALTERNATIVAS.- Los platos preparados esterilizados ofrecen una solución o alternativa sana y con un precio justo a la comida casera pro-vocada por la falta de experiencia en la cocina. Además, permite invertir el tiempo que normalmente se dedica a la cocina a otro tipo de activida-des. Aún así, la crisis ha ralentizado el crecimiento de este mercado.DISTRIBUCIÓN.- Las MDD participan ya de forma muy importante en esta categoría, sobre todo en las familias que ocupan las primeras posiciones en cuanto a participación en las ventas.

Rodrigo Martín, jefe de Compras de Perecederos de CONDIS SUPERMERCATS

Mercado emergente aún por explotar


CRECIMIENTO.- Nuestra marca, Litoral, se man-tiene al mismo ritmo de crecimiento del mercado y es una marca que se preocupa por preservar los clásicos y ofrecer innovaciones adaptadas al mercado.CLÁSICOS.- Este año Litoral ha abordado una mejora de su producto estrella, la Fabada Asturia-na. Con el claim “Ahora mejor que nunca”, la mar-ca ha comunicado en televisión y en sus embalajes que el sabor del producto es aún superior, gracias a la mejora en la elaboración del embutido.INNOVACIÓN.- La innovación adaptada al mer-cado se ha plasmado en el desarrollo de una nueva gama de producto ideada para ofrecer una alterna-tiva en el segmento de precios más bajos, uno de los segmentos que más se desarrolló durante 2009.

Víctor Fernández, Brand Manager Litoral de NESTLÉ ESPAÑA

Somos líderes y referentes del mercado

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alimentación

Mercado nacional de platos preparados esterilizados


Platos mexicanos 5.740.826,0 5,2 38.213.044,0 15,2 8.060.107,5 7,2 51.419.176,0 19,7

Ensaladas en conserva 3.877.975,0 3,5 22.341.346,0 8,9 3.448.729,0 3,1 19.547.318,0 7,5

Pl. prep. carne/ave/pescado 9.736.339,0 8,8 44.460.936,0 17,7 9.871.048,0 8,8 44.760.228,0 17,1

Platos prep. arroz/pasta 1.063.758,5 1,0 4.311.050,5 1,7 1.052.083,3 0,9 4.430.926,0 1,7

Pl. prep. legumbres/verduras 21.468.730,0 19,5 71.174.056,0 28,3 21.409.764,0 19,0 69.818.064,0 26,7

Leg. coc. al natural en conserva 68.376.144,0 62,0 71.189.656,0 28,3 68.598.560,0 61,0 71.297.240,0 27,3


Mercado nacional de legumbres cocidas al natural en conserva


Alubias 28.754.864,0 42,1 30.637.680,0 43,0 28.725.852,0 41,9 30.812.304,0 43,2

Garbanzos 31.159.916,0 45,6 31.268.348,0 43,9 31.363.516,0 45,7 31.206.926,0 43,8

Judiones 151.273,0 0,2 218.902,8 0,3 132.317,5 0,2 208.696,5 0,3

Lentejas 8.199.879,0 12,0 8.837.918,0 12,4 8.195.524,0 11,9 8.724.272,0 12,2

Habas y comb. legumbres 110.211,1 0,2 226.804,4 0,3 181.349,8 0,3 345.045,8 0,5


LANZAMIENTOS

Litoral (NESTLÉ) ha lanzado la

gama ‘Las legumbres de la abuela’,

compuesta por alubias, lentejas o

garbanzos elaborados con un sofrito

a base de ingre-

dientes na-

turales y sin

embutidos.

Especial mención merecen las lentejas, que mantu-vieron su volumen de ventas, aunque redujeron su facturación (-1,3%) y los judiones, cuyo volumen disminuyó un 12,5% mientras que el valor hizo lo propio en un 4,7%.

En lata“La categoría de platos esterilizados en lata es un mercado que se está dinamizando y en el cual se ha producido un gran cambio en la tendencia con respecto a 2009”, explican desde NESTLÉ. “Mientras que en 2009 hablamos de un mercado

en recesión, en el presente año el mercado está creciendo, lo que supone un cambio importante en la tendencia”, añaden.

En cuanto a las causas de esta evolución, argu-mentan que “sin lugar a dudas, el dinamismo del mercado se debe al retorno de los clásicos, en es-pecial de la fabada”. “También está evolucionando muy positivamente el segmento de las lentejas, que ya experimentó una evolución positiva en 2009”, concluyen desde NESTLÉ.

Eloísa López

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alimentación

no alimentación

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ESTUDIO DE MERCADO CUIDADO Y COLORACIÓN CAPILAR

De la peluquería a casa

El sector cosmético ha demostrado su resistencia a la crisis económica que se atraviesa a escala global. Los con-sumidores recortan gastos en muchos ámbitos de su vida pero no renuncian

a los productos para su cuidado diario. Y es que el cuidado personal es uno de los grandes pilares del consumo y el mercado cosmético un sector industrial y económico de primer nivel.

Según datos facilitados por la Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética (Stanpa), el mercado cosmético en España tiene una dimensión aproxima-da de consumo de unos 7.500 millones de euros al año y una exportación en torno a los 1.800 millones de euros anuales. Estas cifras sitúan al mercado nacional en el quinto puesto europeo por detrás de países como Francia, Alemania o Inglaterra. En términos de volumen el sector cosmético español supone el 11% del mercado de la Unión Europea.

Pese a la demostrada resistencia de la industria cosmética a los malos momentos parece que el sector ha tocado techo. Según los últimos datos

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Fotos: 123RF

facilitados por el Departamento de Estudios de Stanpa este mercado cerró el pasado ejercicio, que comprende 2009 y hasta abril de 2010, con cifras negativas del 7,45%. Pero desde el sector no se apunta a la crisis como principal culpable. El mercado de la cosmética en España ha llegado a su madurez y ya no es posible mantener cifras de crecimientos de entre el 5 y el 7% año tras año.

Por segmentos y atendiendo a las cifras de facturación, los productos dedicados al cuidado de la piel son los que más peso tienen dentro del mercado español de belleza y cuidado personal seguidos de los productos dedicados al cuidado del cabello. La evolución del segmento de cuidado capilar se ha caracterizado, en la línea general del mercado, por su estabilidad tanto en facturación como en volumen. Pero el crecimiento de este tipo de productos, aunque de manera más sostenida, no se detiene. La capacidad de reinvención y re-novación de un mercado de infi nitas posibilidades vuelve a demostrar que todo es posible.

Según los últimos datos de la consultora especia-lizada SymphonyIRI, el mercado nacional de cuidado capilar logra crecer un 2% en tér-minos de volumen. En valor se registra un leve retroceso del 1% situan-do las ventas en los 306 millones de euros. Por categorías, tanto cham-

Análisis del consumidor de productos capilares

Valor VolumenCompradores

(miles)Gasto medio

Frecuencia compra (días)

Gasto por día (€)

Prod. capilares 759.393 150.211 23.659 32,10 5,5 5,80

Champú 338.503 44.325 20.373 16,62 3,6 4,61

Acondicionador 113.100 32.653 10.135 11,16 2,4 4,56

Fijación capilar 130.568 45.867 11.780 11,08 3,0 3,75

Coloración 141.935 23.573 5.819 24,39 3,0 8,22

TAM 1/2010. Valor en miles de euros y volumen en miles de kilogramos. /Fuente Kantar Worldpanel/ARAL

El cuidado capilar incrementa el volumen de sus ventas un 2%

Tanto la coloración como el cuidado capilar han sufrido un pequeño descenso en el valor de sus ventas. Esto, según indican los expertos, es atribuible a que, una vez que ya se ha defi nido claramente un grupo de compradores que han trasladado sus actos de consumo de la peluquería al hogar, ha descendido ligeramente el consumo. Por otra parte, la MDD acapara el 21,6% de las unidades vendidas de coloración capilar.

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no alimentaciónCUIDADO Y COLORACIÓN CAPILAR ESTUDIO DE MERCADO

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Fotos: 123RF

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pú como acondicionadores crecen un 2% en volumen pero mantienen las cifras de valor prácticamente inmóviles.

Crecimiento estableEstas cifras son el resultado de una crisis de consumo que no ha afectado tanto a la com-pra de referencias como a la cantidad de dinero que los consumidores desti-nan a la adquisición de este tipo de productos. “El efecto de la crisis en el mercado de cuidado capilar ha sido negativo. Se notó una bajada de los precios en todas las cate-gorías (champú, acondi-cionador y mascarillas) afectando al valor total del mercado”, apunta Ilias Pantelakis, Assistant Brand Manager Gliss de HENKEL.

Pese a los leves retrocesos en valor generalizados en el segmento sí existen cate-gorías que han demostrado un mejor comportamiento dentro del mercado de cui-dado capilar. En la categoría de champú el formato familiar registra los mejores resultados con un incremento del 13% en volumen y del 4% en valor. El 2 en 1 sigue siendo el formato de más peso dentro de la categoría con 26,5 millones de euros de ventas y casi 3 millones de litros vendidos.

Por otro lado hay que destacar el buen com-portamiento de la categoría de acondicionadores. Aunque en valor no se han producido incrementos, tanto suavizantes como mascarillas logran crecer un 2% en litros comercializados.

Y es que los acondicionadores están ganando peso dentro del segmento del universo del mercado capi-lar gracias a su diversifi cación hacia formatos más autosufi cientes que los alejan de su concepción de producto meramente complementario.

La coloración en casaEn el mercado de cuidado del cabello, la colo-ración capilar se ha llevado la mejor parte de cara a la crisis. Este segmento ha logrado crecer

no alimentación

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VENTAS.- Los productos de cuidado y coloración capilar suponen para Eroski el 2% del total de ventas de alimentación seca+dph. Sobre las ventas de la perfumería representan casi el 20%, siendo junto a los productos de bebé la categoría más importante en valor y volumen. Las ventas en volumen de este tipo de productos siguen creciendo en torno al 5%, no así en valor. La pérdida de valor se debe fundamen-talmente a la introducción de formatos más grandes que ofrecen un pvp/litro más barato, al crecimiento de las ventas de marca propia o el efecto promocional.CRISIS.- La crisis ha trasladado la peluquería a casa por lo que los productos de coloración capilar han sido los que mejor evolución han registrado durante los dos últimos años. Junto a la coloración, los productos de más éxito en el lineal son los del segmento profesional y los segmentos más cualitativos como serums, ceras o bálsamos espe-ciales. También destacan aquellos productos que ofrecen una mayor prestación como los productos especiales para mantener el color, para proteger del calor o de reparación del cabello.MDD.- Eroski ya está presente en todos los segmentos de cuidado y coloración capilar. En el último ejercicio hemos lanzado 45 referencias en esta categoría bajo las marcas belle&care y belle&professional.

Itxaso Cuesta, responsable comercial de Perfumería y Droguería de GRUPO EROSKI

La categoría más importante de la perfumería


un 6,1% en 2009 en este contexto adverso. Pero este mercado tampoco escapa al protagonismo indiscutible del factor precio.

“A pesar de esta evolución positiva, gracias principalmente a que nuevas consumidoras han decidido cambiar la peluquería tradicional por la coloración en casa, se está observando una bajada generalizada de los precios”, afi rma Jorge Sirvent, Assistant Brand Manager Coloración de HENKEL.

El último Estudio L´Oreal de Coloración Ca-pilar revela que 9 de cada 10 españolas se han teñido el pelo alguna vez y una de cada cuatro visita la peluquería una vez al mes. A la hora de elegir coloración, el rubio es el más demandado seguido del pelirrojo. En cuanto a las razones del cambio de color del cabello no sólo infl uye la motivación estética de la aparición de las pri-

meras canas sino también el estado de ánimo o el estilo de vida. Según el citado estudio, el 20% de las españolas optan por la coloración en casa, un porcentaje que está en ascenso dada la necesidad de recortar gastos.

El auge de la MDDLa marca del distribuidor (MDD) ha sido el protagonista indiscutible en este contexto de contracción del consumo. La paralización de la evolución en valor de los productos de cuidado y coloración capilar tiene su explicación en la bajada de precios y el auge de las denominadas marcas blancas. Desde HENKEL apuntan a un crecimiento de la MDD del 12% en el segmento conformado por productos de cuidado capilar. En lo que respecta a coloración la compañía alemana también hace referencia a la buena acogida por parte del consumidor las marcas de coloración capilar de precio bajo entre las que figura la MDD. “Al igual que sucede en el sector de la alimentación, en los mercados de cuidado capilar

• El formato familiar registra los mejores resultados en champú• Las ventas procedentes de promociones aumentan un 25%• Los productos de este mercado no escapan de la tendencia verde

CLAVES ARAL

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Reparto de ventas por canales de productos

capilares

TAM 1/2010. Datos porcentuales relativos a las ventas en valor. /Fuente Kantar Worldpanel/ARAL

21,9%

37,6%6,6%

15,4%

Hipermercado

Supermercado

Discount

Droguería y Perfumería

5,7%

Mercado nacional de cuidado capilar

Volumen 2009 Valor 2009 Volumen 2010 Valor 2010Total 57.719.022 458.854.912 58.959.399 455.569.712

Champú 42.900.744 309.708.864 43.861.140 306.359.488

Acondicionador 14.818.278 149.146.048 15.098.259 149.210.224

TAM Septiembre 2010. Volumen en litros y valor en euros./Fuente SymphonyIRI/ARAL

Mercado nacional de champú


Niños 4.419.124 21.135.390 4.259.767 20.930.474

2 en 1 3.033.607 27.589.962 2.953.589 26.558.132

Regular 29.814.564 251.484.400 30.265.516 248.988.656

Familiar 5.633.446 9.499.091 6.382.272 9.882.254


Mercado nacional de acondicionador


Suavizante 8.695.947 56.556.312 8.884.085 56.618.612

Mascarilla y Otros

6.122.332 92.589.760 6.214.175 92.591.624


6,4%6,4%

Farmacia

Canal Profesional

Resto Canales

y coloración, las marcas blancas tienen una tendencia positiva sobretodo en el canal de supermercados, el canal con mas peso”, añaden.

Pero en el auge de la MDD encontra-mos también la otra cara de la moneda en el aumento de los productos pre-mium. Durante 2009 los consumidores han pasado más tiempo en casa para ahorrar dinero que gastar de otras maneras y el aumento del consumo de productos de alta calidad ha sido uno de los destinos de este ahorro. En el segmento de acondicionadores por ejemplo, los datos de IRI revelan un crecimiento de las marcas premium del 2,7% en volumen y del 1,6% en valor con respecto a 2008.

Y es que aunque el precio sigue sien-do el principal factor de decisión de compra para el 75% de los españoles -según datos extraídos de The Nielsen

Global Online Consumer Survey-, el 62% de los consumidores basan sus decisiones de compra en la marca. Pese a ello, el 61% de los españoles piensa que algunas veces los productos para el cuidado del cabello de marcas de consumo masivo son similares

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CUIDADO.- En el caso del mercado del cuidado capilar, con la marca Gliss queremos potenciar nuestro portfolio de tratamientos, mante-niendo el liderazgo en los tratamientos sin aclarado. Por otro lado, con lanzamientos innovadores reforzamos nuestra posición en el mercado.COLORACIÓN.- En la coloración capilar, nuestra estrategia de cara a futuro es seguir ofreciendo a nuestras consumidoras productos de calidad, con fórmulas innovadoras y a un precio asequible. Siempre bajo un importante sello de calidad profesional en el mundo capilar, cómo es Schwarzkopf.ESTRATEGIA.- La estrategia de nuestra compañía en cuidado y colo-ración capilar es continuar por la senda de la innovación y de la calidad, sin dejar de satisfacer las necesidades de nuestras consumidoras.

Jorge Sirvent, Assistant Brand Manager Coloración, e Ilias Pantelakis, Assistant Brand Manager Gliss (HENKEL)

Continuar por la senda de la innovación y la calidad

a los de marcas premium, un 16% los considera casi siempre parecidos y un 22% los ve inferiores.

Rapidez y efi caciaAdemás del auge de la MDD, la crisis ha traído al negocio del cuidado y la coloración capilar otras transfor-maciones. “Las tendencias del mercado, tanto en cuidado capilar como en coloración capilar, están en línea con la situación económica actual”, recuerdan desde HENKEL. A la hora de analizar las principales directrices de este mercado, a día de hoy el ahorro de tiempo y dinero se revelan como la principal clave de éxito de cara al consumidor.

“En el caso del mercado de cuidado capilar se aprecia que las consumidoras tienen aún menos tiempo para cuidar su cabello. Por eso buscan formatos más grandes y económicos, algo que ya está en la identidad de la marca de distribución. Al mismo tiempo las marcas de fabricante están haciendo sus formatos más grandes, ofreciendo más cantidad por el mismo precio, para ser más competitivos”, afi rma el Assistant Brand Manager Gliss de la compañía.

Desde el segmento de coloración capilar, Jorge Sirvent no hace sino corroborar las tendencias de ahorro existentes en la compra de productos para el cuidado del cabello. “Un importante número de consumidoras prefi eren teñirse en casa en lugar de la peluquería por un menor precio. Al igual que

en el mercado del cuidado capilar, la consumidora busca teñirse en menos tiempo recurriendo a tintes permanentes que actúan en sólo 10 minutos”.

Intensifi cación promocionalEn este nuevo escenario la intensifi cación de las actividades promocionales se ha impuesto como arma competitiva de primer orden. Según datos de SymphonyIRI, las ventas en coloración capilar procedentes de promociones han aumentado un 24,8%. Los packs promocionales o las cantidades extra gratis se convierten así en una realidad tan-gible dentro de este mercado y un requisito más a incluir en la estrategia de ventas tanto de marcas de fabricante como de distribuidor.

“Todas la marcas de fabricantes han desarrollado campañas promociónales muy impactantes en el lineal, llegando al punto de regalar un producto por la compra del mismo. Con todo, la bajada de precios junto con el crecimiento de la marca del distribuidor ha afectado de forma directa en una reducción del 10% en la inversión en medios”, apuntan desde HENKEL.

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LANZAMIENTOS

L’OREAL ha lanzado al mercado varias novedades

en los últimos meses, entre las que destacan las

gamas Garnier Fructis Hidra Liso e Hidra Rizos, que

están compuestas por champú, acondicionador y

mascarilla. La compañía también presenta las mas-

carillas Fructis de Garnier, para diferentes tipos de

cabello; Fructis Color Resist, para mantener la fuerza

del color durante más tiempo; y Rubios Radiantes de

Nutrisse, sin amoniaco y de fácil aplicación.

THE COLOMER GROUP presenta, con la marca Llongueras, el

innovador concepto de tratamiento capilar ‘Instant

Beauty’, que nutre y protege el cabello al instante;

‘Reparador de Puntas’, un tratamiento intensivo

para los cabellos castigados. Por su parte, Color

Advance dispone de una nueva fórmula para

mayor duración, intensidad y cobertura del

color, al tiempo que Top Look lanza una línea de

productos 100% femeninos. Las novedades de la

compañía se completan con el acondicionador sin aclarado 2 fases de Lanofi l.

THE COLOMER GROUP presenta, con la marca Llongueras, el

Beauty’, que nutre y protege el cabello al instante;

Nelly Color (LABORATORIOS BELLOCH) se ha

reinventado cambiando su conocida imagen de

tintes por una mucho más alegre y actual. Todo

un restyling con el que Nelly Color se adapta

a la dinámica del mercado con una imagen

actual y una completa gama de coloración.

Veintiuna tonalidades que van desde los negros

intensos hasta los rubios platinos cuyo aspecto

es un color natural y un tacto suave y sedoso.

Palette lanza Permanent Natural Colors, ocho

tonos naturales y permanentes con la calidad de

Schwarzkopf (HENKEL) a un precio asequible para

todos los bolsillos. Por otra parte, Gliss amplía su

gama de productos Hair Repair con dos nuevos

productos: Nutrición Total para cabellos ásperos

o sin vida y Reparación Total para cabellos secos

o dañados; la gama se completa con Gliss Pro-

tector de Calor, que salvaguarda el cabello de las

agresiones que ocasionan secadores, planchas

del pelo y tenacillas.

Kolestint de Wella (PROCTER &

GAMBLE) presenta la tendencia “que

reinventará la sensualidad para este

otoño-invierno”, tal y como indican

desde la propia compañía. Este pro-

ducto contiene una fórmula diseñada

para duplicar la intensidad del color,

ya que contiene miles de diminutas

moléculas de coloración que penetran

en el interior del cabello y se agrupan

creando estructuras de color mayores.

John Frieda (KAO BRANDS) presenta el spray

Go Blonder, que aclara el cabello rubio y

castaño claro de forma gradual y controlada.

Además, lanza la línea de sérums Frizz-Ease,

creada con tecnología profesional Inner

Smoothing para revolucionar los tratamientos

antiencrespamiento. La línea está compuesta

por el sérum original (cabellos secos), sérum

extra fuerte (cabellos con encrespamiento) y

sérum termoprotector (cabellos frágiles).

Por otro lado, haciendo referencia al lugar de compra de este tipo de productos, hay que destacar el supermercado como el espacio preferido por los consumidores españoles para la compra de este tipo de productos. Aunque a bastante distancia se sitúen los canales especializados y las farmacias, hay que destacar que en este último canal se están produciendo avances signifi cativos en las cifras de ventas de este tipo de productos.

Vocación innovadoraEn España las compañías del sector de cuidado y coloración capilar se han caracterizado siempre por sus altas inversiones en I+D. Refl ejo de este afán innovador es el dinamismo existente en los lanzamientos de este tipo de productos. Los

consumidores, cada vez más exigentes, esperan de las novedades del mercado más efi cacia y especia-lización con soluciones que se adapten a la medida de sus necesidades.

La innovación es a la vez más percibida y exigida por el consumidor y las empresas saben que es indispensa-ble mantener una actitud de mejora y reactualización continuas para sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo. El compromiso con la innovación es inherente a HENKEL y así lo demuestra a través de las últimas novedades que ha lanzado al mercado a través de sus marcas Gliss y Palette.

“La marca de cuidado capilar Gliss siempre ha aportado un valor añadido a la consumidora gracias a sus innovadoras fórmulas que ofrecen las últimas novedades del mercado de cuidado capilar”, indica

no alimentación

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El mercado de coloración capilar se ha posicionado en los dos últimos años como un fi el refl ejo del ‘smart shopper’, ese comprador que cada vez se lo piensa más a la hora de gastar y planifi ca más todos sus actos de consumo. Con todo ello, durante 2009 vimos cómo el mercado de coloración sufría un importante trasvase de la peluquería, con un mayor gasto, al hogar, y el mercado de coloración en gran consumo se disparaba logrando evoluciones cercanas a los dos dígitos (9,8%) y ganando notablemente compradores para su consumo en casa. Esta tendencia se frena en 2010, o más bien se estabiliza. Pare-ce que ya hay defi nido un grupo de compradores de coloración que han trasladado sus actos de consumo de la peluquería al hogar, y lo han hecho para quedarse, por eso 2010 nos presen-ta al mismo número de compradores que en 2009, pero con un

consumo ligeramente menor que el del año anterior (otra vez el ‘smart shopper’ que optimiza su consumo, ahora en el hogar). Dentro de este mercado se cumple también el fenómeno de la Marca del Distribuidor común a otras categorías. En 2007, el 14% de las unidades vendidas en gran consumo pertenecían a este fenómeno; en 2010 hablamos ya del 21,6% de las mismas. Un notable avance que se refuerza además en el hecho de en-contrarnos ante un mercado eminentemente femenino, donde la mujer, menos marquista que el hombre por lo general, adquiere el 86% del volumen de mercado, sin grandes avances en la presencia del hombre.

Florencio García

Client Mananger

Kantar Worldpanel

El pulso del consumidor

Estabilidad tras el trasvase

Ilias Pantelakis. Un ejemplo de ello es la gama de Nutrición Total que se lanzó el pasado mes de enero con el innovador sistema Cell Repair, que repara el cabello en el interior.

“En el mercado de coloración capilar también consideramos la innovación como un factor clave de éxito”, afi rma Sirvent. “Prueba de ello son Palette 10 minutos y Palette Permanent Natural Colors con la innovadora Fórmula Protectora de la Hidratación con Aloe Vera que cuida el cabello durante y tras el proceso de coloración”, añade.

Cosmética verdeMirando al futuro del sector no hay que olvidar el imparable ascenso de la cosmética natural en un contexto de creciente compromiso social con el impacto ambiental en la utilización de determinado tipo de productos. Según el instituto de muestreo Organic Monitor, este mercado podría alcanzar un valor de 2.000 millones de euros en 2010. Sólo en Europa las ventas de este tipo de productos se incrementaron un 13% durante el pasado año.

Una tendencia verde que no ha escapado a los productos para el cabello. Ya existen en el mercado gamas de coloración permanente 100% ecofriendly que buscan el impacto ambiental cero gracias a composiciones que prescinden de amoníaco, parafi nas, vaselinas o parabenes, acondicionadores a base de aloe vera de cultivo ecológico o champús que lucen la etiqueta euro-pea ecológica Ecolabel.

Marta Descalzo

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industria auxiliarPROVEEDORES

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El fabricante de carretillas elevadoras Linde Material Handling ha inaugurado en el Polígono Más Baló de Ribarroja del Turia (Valencia) una nueva delegación desde la que atenderá a toda la provincia, donde operan más de 1.000 carretillas de la marca Linde en empresas de diversos sectores. Se han creado 14 nuevos puestos de trabajo.La delegación dispone de una superfi cie de 3.000 metros cua-drados distribuidos en ofi cinas, almacén de recambios, muelles de carga y descarga y áreas técnicas. Además, dispone de una fl ota de ocho vehículos-taller totalmente equipados para que los técnicos puedan realizar intervenciones en las propias instalacio-nes de los clientes.

El director general de la compañía, Paul-Fiedrich Drumm, desta-có el gran potencial que tiene Valencia y señaló que “ Linde am-plía su cobertura de servicios con el fi n de ofrecer un excelente servicio local a través de un trato directo con la marca”. Jaime Bover, director comercial de Linde, habló de la estructura de la compañía en España, que cuenta con cinco delegaciones, cuatro subdelegaciones y 18 concesionarios exclusivos. “Esta exclusividad tiene numerosas ventajas tanto para los clientes como los concesionarios. Se concentran los esfuerzos en una sola marca tanto a nivel técnico como de recursos y permite además que to-dos ellos tengan los mismos servicios informáticos, estén conecta-dos y compartan datos en pocos segundos”, aclaró Drumm.

Linde inaugura una nueva delegación en Valencia

Cefl a Arredamenti Group ha instalado su primera se-rie de cajas de salida Avantgarde en un nuevo super-mercado de la cadena Il Castoro situado en Roma. Se trata de ocho cajas de salida de última generación con discos giratorios que ayudan a desplazar los pro-ductos hacia la zona de bolsas, mejorando el antiguo sistema de rodillos al conferir mayor velocidad a la compra hacia el fondo de la bandeja. Además, aun-que su movimiento pasa prácticamente desapercibi-do para el cliente, el disco genera en éste el impulso inconsciente de embolsar con mayor velocidad.Tanto el disco giratorio como la posibilidad de adap-tar la altura de la caja son características especial-mente diseñadas para mejorar las condiciones de trabajo de los operadores. No en vano, Avantgarde ha sido proyectada a partir de un profundo estudio de ergonomía destinado a dotar al asistente de caja de un entorno confortable y de un puesto de trabajo más operativo y efi ciente.

Cefl a Arredamenti instala las primeras cajas Avantgarde

industria auxiliar

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PROVEEDORES

Norbert Dentressangle ha impulsado una iniciativa para que sus colaboradores transportistas adquieran nuevos vehículos tracto-camiones ecoefi cientes Euro 5 en régi-men de alquiler o “leasing”. Con esta iniciativa, consigue además otros dos objetivos fundamentales: por un lado, dotarse de los medios necesarios para asegurar sus planes de crecimiento para los próximos años y por otro, modernizar su fl ota con nuevos modelos más efi cientes que cumplen con la normativa Euro 5 de la Comisión Europea, la más exigente en requisitos de emisiones de óxidos de nitrógreno, hidrocarburos, monóxido de carbo-no, partículas y humos.

Por otra parte, el operador logístico ha inaugurado dos nuevas plataformas en Portugal, concretamente en Lisboa y Oporto, que suman 13.000 metros cuadrados y 44 muelles de carga y descarga. Los dos centros están dotados con las últimas tecnologías y construidos para optimizar las operaciones de distribución y cross-docking que allí se desarrollan, encajando a la perfección con el pro-yecto Red Europe, una red de conexiones euro-peas entre todas las plataformas que posee el operador, que le permite ofrecer un servicio regular de distribución de palés en 17 países de Europa.

Norbert Dentressangle incorpora vehículos eco-efi cientes y crece en Portugal

El Ministerio de Economía y Hacienda ha concedido a la compañía de logística y transporte DSV Air & Sea el certifi cado R 01 ED que le per-mite licitar y optar, sin límite, a cualquier tipo de contrato con las admi-nistraciones. Este tipo de certifi cación requiere cumplir unos requisitos muy estrictos en cuanto a capacidad y solvencia de la empresa, razón por la cual sólo la tienen un reducido grupo de empresas logísticas.

DSV Air & Sea consigue el certifi cado R 01 ED

enbreve

Generix Group, fabricante internacional de solu-ciones colaborativas para la gestión de la Cadena de Suministro, ha anunciado recientemente el lanzamiento de su solución Transport Management System (TMS) en modo ‘On Demand’, que ha sido elegida por PepsiCo France para gestionar la red de transporte de su negocio de bebidas.

TMS On Demand incorpora herramientas de dise-ño y procesamiento basadas en la experiencia de Infolog en materia de gestión de transporte.

PepsiCo escoge a Generix Group para optimizar su transporte

El Centro Tecnológico que Mecalux tiene en Gijón (Astu-rias) ha duplicado su número de trabajadores, contando ya con 70 programadores y esperando alcanzar los 100 profesionales en el próximo ejercicio. Además, en este centro también se están desarrollando las implanta-ciones del software EasyWMS, que permite controlar en tiempo real todo el fl ujo del producto dentro de un almacén. Desde su lanzamiento en los países en los que opera la compañía, se han llevado a cabo más de 350 implantaciones. El centro da respuesta a las necesi-dades de software de almacenaje en los mercados de España, Portugal, Francia, Italia, Dinamarca, Polonia, Serbia, Bulgaria, Rusia, Turquía, Israel, Estados Unidos, México, Costa Rica, Brasil, Argentina y Uruguay.

Crece el Centro Tecnológico de Mecalux en Gijón

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Redur, compañía española de servicios integrales de trans-porte y logística, ha incrementado su capacidad logística para impulsar y mejorar los servicios logísticos que ofrece a sus clientes. La compañía ha puesto en marcha una nueva línea de negocio de consultoría logística orientada a optimizar todos los puntos de la cadena de suministros de sus clientes.

Redur potencia y mejora su capacidad logística

enbreve

Alimerka ha instalado varios sistemas de identifi cación y captura de datos, desarrollados por Zetes, en su centro de distribución situado en Llanera (Asturias). La planta, de 10.000 metros cuadrados de superfi cie total, está equipada con la solución de voz 3iV Crystal de Zetes, que permite el intercambio de información en tiempo real entre el software de gestión de almacenes de la cadena asturiana y los operarios.La voz no sólo se ha instalado en los procesos de preparación de pedidos, sino también en el área de recepción para ocuparse de las ubicaciones, además de las tareas de reposiciones e inventario. En total, Alimerka cuenta con más de 100 dispositivos de voz, Talkman T2X de Vocollect, suministrados por Zetes como parte del proyecto. Según Miguel Fanjul, responsable de Informática de Alimerka, “el motivo principal de la implantación de la voz fue que nuestros alma-cenes requieren una manipulación continua de productos”.

Alimerka equipa sus instalaciones con sistemas de voz de Zetes

nombrespropiosDavid Cuenca y María do Ceu Carvalho

Palletways incorpora socios en Segovia, Badajoz y LugoLas compañías Cordón Terciado Logística (Segovia), Almendra-lejense de Transportes Terrestres (Badajoz) y Transportes Mapa (Lugo) se han incorporado como miembros a la red ibérica Palletways, compañía europea líder en la distribución express de mercancía paletizada.

Estas nuevas incorporaciones, según analiza Luis Zubialde, consejero delegado de Palletways Iberia, “nos permiten alcanzar una red muy completa de 59 miembros, cumpliendo con nues-tras previsiones de crecimiento basado en compañías excelen-tes en sus zonas de infl uencia, muy cercanas al cliente fi nal y

apoyadas en la red europea líder

en distribución express de

mercan-cías pale-tizada”.

CHEP ha realizado varios nombramientos durante las últimas fechas. En primer lugar, David Cuenca (Barcelona, 1969) ha sido nombrado Country General Manager para los países de Europa Central. Diplomado en Ciencias Empresariales por la Universi-dad de Barcelona (UB), David Cuenca co-menzó a trabajar en CHEP España en junio de 2000 como Manager Key Accounts y en 2003 fue promocionado a director, Customer Service. Desde esta función, en los últimos años, ha desarrollado y hecho crecer la cartera de clientes de la compa-ñía y ha llevado a cabo proyectos estra-

tégicos de negocio, estableciendo una sólida relación comercial y de trabajo junto con el cliente. Ahora, desde su nuevo cargo, una de sus principales responsabilidades será trabajar conjuntamente con fabricantes, operadores logísticos, distribuidores y asociaciones profesionales para impulsar el lanzamiento de soluciones pool en

República Checa, Eslovaquia, Hungría, Ruma-nía y Bulgaria.

Por su parte, María do Céu Diogo Carvalho ha sido nombrada Country General Manager para CHEP en Portugal. Licenciada en Bu-siness Management por la Universidade Mo-

derna de Lisboa, comenzó a trabajar en la empresa en 1999 como Key Account

Manager y desde 2005 desempeña-ba el puesto de Manager, Customer Service. Durante estos años ha liderado importantes proyectos en el área comercial y ha trabajado intensamente para mejorar la satisfacción del cliente.

feriasSIAL

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La vigésimo cuarta edición del Salon International de l’Alimentation (SIAL), celebrada en el Parc des Expositions de Paris-Nord Villepinte del 17 al 21 de octubre, cerró sus puertas con 136.500

visitantes, lo que se traduce en un 8% menos que la cifra registrada en 2008 (147.860 personas). Desde la organización, este descenso se achaca a “pertur-baciones externas”; es decir a los paros promovidos por los sindicatos en los medios de transporte en

El 80% de los expositores y el 62% de los visitantes procede de fuera de Francia

El París alimentariose internacionalizaLa edición 2010 del Salon International de l’Alimentation (SIAL) registró un descenso del 8% en el número de visitantes, lo que desde la organización se atribuye a las “perturbaciones” producidas por los sindicatos. En cambio, se incrementó el número de expositores y se potenció la dimensión internacional del certamen.

protesta por la reforma del sistema de pensiones y, fundamentalmente, a la huelga general que el 19 de octubre intentó paralizar toda Francia. “Durante los dos primeros días de feria, la afl uencia fue superior a la registrada en el mismo periodo de 2008”, alegan desde SIAL. Sobre la cifra total de visitantes, el 62% correspondió a personas procedentes de fuera de Francia; concretamente, de 200 países.

Por otra parte, la feria congregó este año a 5.700 expositores, 200 más que en la edición de 2008, que

88 ARAL

feriasSIAL

ARAL89

procedieron de 106 países. El 80% de los expositores procedió de fuera de Francia, registrando la partici-pación internacional un aumento del 7%. 550 em-presas expusieron por primera vez en el certamen y hubo seis países que debutaron en la feria: Armenia, Barbados, Bielorrusia, Benin, Ghana y Togo.

“Nos encontramos muy satisfechos con la evolución de SIAL, ya que se ha producido una mundialización de los intercambios comerciales, lo que obviamente redunda en la estimulación de la recuperación económica internacional”, según Valérie Lobry, directora general del certamen, quien valora positivamente el protagonismo que ha tenido la exportación: “Los retos de las exportaciones han sido el centro de los debates en los pasillos y en las intervenciones políticas”.

Durante cinco días, París fue el centro mundial de la alimentación. A los productos mostrados en

los expositores se sumaron más de 250 eventos y conferencias que trataron desde la nutrición al diseño, distribución, restauración, ingredientes... Respecto a las actividades paralelas, destacó la animación In-Store, que reunió cuatro espacios de-dicados a la valorización de productos en el espacio de venta o las aplicaciones de la tienda del futuro, entre otros aspectos. Asimismo, también tuvo un especial protagonismo el Village Nutrition-Santé, donde hubo un ciclo de conferencias sobre los nuevos retos sociales y medioambientales de la alimentación y la salud.

InnovaciónAsimismo, tampoco puede olvidarse la importancia que la innovación tiene para esta feria, ya que en el espacio reservado para Trends & Innovations pu-dieron contemplarse 985 productos, lo que signifi ca un 25% más que en la edición anterior.

La evolución de SIAL

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100.000

150.000

200.000

250.000

0

20

40

60

80

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0

5

10

15

20

2010 2008 2006 2004 2002 2010 2008 2006 2004 2002 2010 2008 2006 2004 2002 2010 2008 2006 2004 2002 2010 2008 2006 2004 2002

Expositores Visitantes Metros cuadrados

Países representados Sectores representados

5.70

0

5.50

0

5.30

2

5.25

6

5.20

0

136.

500

147.

860

140.

423

136.

374

135.

285

215.

000

215.

000

200.

000

200.

000

200.

000

106

104

99 99 98 19 19

17

17

17

procedieron de 106 países. El 80% de los expositores

20

40

60

80

100

120

• El número de expositores internacionales se incrementa un 7%• 388 empresas españolas mostraron sus productos en SIAL• La feria registró la asistencia de visitantes de 200 países

CLAVES ARAL

feriasSIAL

90 ARAL

Beher

Expositores en SIAL

Innovación y exportación, en definitiva, son los dos puntales de dinamización de la industria ali-mentaria francesa. Lobry lo tiene claro: “Las indus-trias agroalimentarias han tenido que enfrentarse en los dos últimos años a una crisis especialmente complicada, pero gracias a las políticas de marke-ting y lanzamiento de productos adaptados a las nuevas necesidades del consumidor han respondido a los desafíos de los nuevos tiempos. Por ello, se

podría decir que la competitividad de la industria alimentaria francesa se ha reorientado según dos ejes mayores: la innovación y la exportación”.

Presencia españolaEn cuanto a la participación de España en SIAL, se computaron 388 empresas nacionales. Muchas acudie-ron individualmente, con stand propio, aunque otras optaron por el paraguas de la participación conjunta en

Connorsa García Carrión

Félix Solis Avantis

Borges

Nueva Rumasa Alimentación Dulces Reina

Galletas Gullón

Alimentos Naturales

Grupo IAN Pastas Gallo

Aperitivos Flaper

Cofrusa

Ángel Camacho Alimentación Abricome Verdú Canto Chovi

Helios Fusión

feriasSIAL

ARAL91

nueve pabellones institucionales: ADE Internacional Excal (Castilla y León), PRODECA (Catalunya), Consejería del Mar de la Xunta de Galicia, Extenda (Andalucía), Comunidad Valenciana, Gobierno Vasco, Junta de Extremadura, Región de Murcia e ICEX.

Junto a ello, además, la mermelada de frutas edulco-rada con miel de flores, 100% natural, de Helios (ver foto en el cuadro superior) fue el único producto espa-ñol que ganó un gran premio Trends & Innovations.

Junto a SIAL, también se celebró en el pabellón 7 de Paris-Nord Villepinte, en las mismas fechas, International Process Alimentaire (IPA), donde participaron 600 empresas con material y equipos para la transformación de productos alimentarios.

La próxima edición de SIAL ya tiene fecha. Será en 2012. Del 21 al 25 de octubre.

J. C. Lozano

Calvo

Cofrusa

Conservas Garavilla Pastas Romero Frit Ravich Aliminter

Coosur Grupo Consorcio Valmasera

COVAP

Delaviuda

Stand de España

Generalitat de Catalunya Xunta de Galicia Junta de Andalucía

Coneinn

Carne de Argentina

Sojasun

Lactalis

ARAL92 ARAL ARAL92 ARAL

ALIMENTACIÓN

novedadesnovedadesPRODUCTO COMENTADO

LAVAVAJILLAS. Henkel Ibérica se adentra, por

primera vez, en la categoría de lavavajillas automático, bajo

la marca Somat. Esta fi rma llega al mercado español con una

novedad que “pretende revolucionar el sector, el lavavajillas

en gel multifunción”. Esta calidad de multifunción le viene

dada porque en un solo producto aglutina el detergente, el

abrillantador y la sal. “Además protege el cristal y deja el

acero inoxidable brillante”, declaran fuentes de la compañía.

“El lanzamiento de la marca Somat es probablemente el

mayor de cuantos se han hecho en la detergencia en España

en los últimos años”, explica David Cazorla, Category

Marketing Manager de Lavavajillas y Lejías de

HENKEL IBÉRICA.

Su formato en gel consigue que el producto actúe desde

el principio del lavado haciéndolo altamente recomendable

para ciclos cortos, destacando su rápida acción y que no deja

residuos. Asimismo, su formulación en gel permite dosifi car

según lo necesario, lo que facilita las medias cargas. Hay dos

variedades

diferentes

de Somat

Multiperfect

Gel, la higiene

y la variedad

con Vinagre, que

además de brillo aporta un benefi cio antiolor.

Somat ofrece una amplia gama compuesta por cinco

productos más: Somat 10, Somat 3, abrillantador,

lavamáquinas y ambientador. “Dentro de la completa gama

de productos queremos destacar la innovación de Somat

Multiperfect Gel, que representa la verdadera revolución

en este mercado pues ofrece los benefi cios de las pastillas

multifunción al tiempo que devuelve el control de la libre

dosifi cación al consumidor y con ello la obtención de los

mejores resultados en todas las circunstancias”, remarca

David Cazorla.

NATILLAS. Dhul, marca de

Nueva Rumasa,

lanza sus nuevas natillas galleta, e introduce en su

receta original la clásica galleta maría entera. Esta

novedad mezcla el gusto y la cremosidad de la base

de vainilla con la textura crujiente y el sabor de la

galleta. Se presentan en formato de dos unidades

de 125 gramos cada una. La gama completa se

presenta además con un nuevo packaging.

PET FOOD. Nestlé Purina introduce

la fórmula Pro Bifi dus, una fuente natural de

prebióticos, que contribuye a la mejora del

equilibrio de la fl ora intestinal de los perros

adultos en la mayoría de las variedades Pro

Plan. A partir de pulpa de remolacha, incrementa

las bifi dobacterias y ayuda a nutrir las células

intestinales contribuyendo al equilibrio intestinal y a

un tracto digestivo más saludable.

PLATOS PREPARADOS. La Cocinera, de

Nestlé, renueva su gama de croquetas y lasañas. Así,

llegan al mercado las nuevas croquetas congeladas de

setas selectas y de jamón ibérico, dos recetas artesanas

“ideales para los paladares más gourmets”, explican

desde la compañía.

Además, La Cocinera

también ha renovado

su gama de lasañas

congeladas con la lasaña

de jamón york y

queso suave, y la

lasaña burger.

IV GAMA. Vitacress amplía su oferta de

productos de la gama ‘Aromas de la Huerta’ con el

lanzamiento de cinco nuevas referencias: romero,

cebollino, orégano, tomillo y tomillo limón.

Las nuevas hierbas están disponibles

en formatos de 15g y 30g, y se

presentan empaquetados

en prácticas cajas

transparentes

que permiten una

visibilidad perfecta

del producto.

ARAL92 ARAL 93 ARAL92 ARAL

TARTAS. Körfest -marca del Grupo Berlys- ha lanzado

una docena de novedades integradas en un nuevo catálogo

y en su web, de nuevo diseño. Ambas herramientas ofrecen

información sobre elaboración, ingredientes, peso y medidas,

y consejos de conservación. La tarta Triple Chocolate, la de

Chocolate y Naranja, la de Chocolate Blanco y Limón, la Infantil,

Brazos, Capricho

Sacher, Nube

de queso con

arándanos,

Miniaturas,

Muffi ns son

algunos de

los nuevos

lanzamientos.

BOLLERÍA.

Cacaolat, del

grupo Nueva

Rumasa, lanza

su nuevo pastelito

de cacao y leche,

elaborado con productos naturales, sin

conservantes ni colorantes. El pastelito llega en

bandejas de 10 unidades de 35 gramos cada una,

envasadas individualmente para conservar todas

las propiedades del producto. Como complemento

para el desayuno, la merienda o simplemente un

tentempié.

ACEITE. Castillo de Canena lanza la quinta

edición limitada Primer Día de Cosecha con aceites

arbequino y picual. En

una nueva fusión entre

el sector del aceite de

oliva y el arte, la edición

se presenta en una botella

diseñada por el

pintor y escultor

valenciano

Manolo Valdés.

La variedad picual

tiene un frutado medio de

aceituna vede y hoja fresca,

mientras que la arbequina

se caracteriza por su sabor

frutado de aceitunas frescas,

y notas de frutos secos.

SALSAS. La Vieja Fábrica, producto de

la empresa Ángel Camacho Alimentación,

presenta Cocina Selecta, seis especialidades

que ofrecen muchas posibilidades como

ingrediente de repostería y acompañamiento

o guarnición de distintos platos. La gama está

envasada en un tarro de vidrio (350g) e incluye

las variedades de: confi tura de cabello de ángel,

mermelada de tomate, mermelada de arándanos,

crema de castañas, miel de fl ores, compota de

manzana.

CEREALES. Kellogg

lanza unos cereales

inspirados en el personaje

infantil japonés Hello

Kitty. Los cereales ‘Hello

Kitty loops’ son aros con

sabor a fruta, enriquecidos

con vitaminas (C, niacina,

B6, B2, B, ácido fólico y

B12), hierro y calcio y sin

colorantes, conservantes

ni aromas artifi ciales,

fuente de fi bra y con un

bajo contenido en grasas. Además,

el paquete incluye un sudoku con imágenes de

Hello Kitty y un marca páginas.

IV GAMA.

A Rosaleira, empresa de

Terras Gauda, lanza los

grelos envasados en fresco

y listos para cocinar. En

concreto, presenta dos nuevos

productos frescos: el grelo en

bolsa y el manojo convencional

con una doble selección. Como

principal novedad, la bolsa incluirá

etiquetas con un código QR a

través del cual se puede acceder a

una web para informar del proceso productivo, la trazabilidad

y novedosas recetas de platos saludables.

SALSAS. La Vieja Fábrica, producto de

FOOD INFANTIL. Puleva presenta Peques

PapiYa! Multicereales

con frutas, una nueva

variedad de la primera

papilla lista para tomar con

cuchara, desarrollada para los

bebés a partir de los seis meses, dentro

de una dieta progresivamente diversifi cada

y adaptada a sus necesidades energéticas.

Este producto está elaborado con la leche líquida de

continuación Puleva Peques 2 y con papillas Puleva

Peques de cereales, e incorpora frutas como la manzana,

pera, plátano y naranja.

RON. Brugal añejo renueva su imagen

presentando un diseño más estilizado y

con su característico color azul como

protagonista. Se incorporan formas

en relieve que estilizan el diseño del

vidrio y ensalzan aspectos como la

procedencia del ron ‘Ron Dominicano’ y

el año de nacimiento de la marca ‘Desde

1888’. Su tapón, ahora azul Brugal,

contribuye a mejorar su imagen, indican

desde la marca.

ARAL94 ARAL ARAL94 ARAL

HORTOFRUTÍCOLA. Nace Clemcott, una

marca que ofrece mandarinas únicas. Esta iniciativa

de los agricultores del Club de Variedades Vegetales

Protegidas (CVVP) vela por seleccionar los mejores

ejemplares de la mandarina Nadorcott española. Con

sabor, mucho zumo y fácil de pelar, Clemcott llegará al

consumidor por primera vez en enero del

2011. Todos los eslabones en la cadena

de valor de esta variedad, son

controlados por certifi cadores

expertos, auditando

desde su crecimiento y

maduración en el árbol

hasta su aparición en el

mercado.

CHOCOLATE. La fi rma

RAM presenta la variedad ‘A

la taza chocolate negro’, en

formato brik de 1 litro y que

incorpora un sistema de cierre

seguro y práctico. Esta variedad

no necesita refrigeración gracias

a su proceso de elaboración

y tratamiento UHT, lo que

facilita su transporte sin que se

produzcan problemas derivados

de la rotura de la cadena de frío.

BEBIDAS

TÉ E INFUSIONES. Lipton

presenta la caja ‘Selección’, que

contiene 40 pirámides de tés e

infusiones de ocho variedades: Té

Forest Fruit, una combinación de té

negro con frutas del bosque y cerezas;

Té Vanilla y Caramel, un té negro

con vainas de vainilla y caramelo;

Té Verde Mandarine Orange,

con un sabor cítrico fresco.

Además, variedades Lipton

como el Té Rojo, Té Verde, y

Té Blanco. Y dos infusiones:

Temptation, con fresas y

frambuesas, y Enchanting con

frambuesas y arándanos.

WHISKY. Why&Mel es

el último lanzamiento de la

compañía jerezana Williams &

Humbert y su distribuidora a

nivel nacional Sovisur. Se trata

de un licor elaborado a partir

de una cuidada selección de

whiskies de malta envejecidos

en botas de roble con un delicado

toque de caramelo natural.

Why&Mel se presenta en botella

de aluminio negro de 70 cl. y con

una graduación alcohólica de 24º.

novedadesnovedades

CÓDIGOS. IPE Innovaciones Para Etiquetajes ha

desarrollado un nuevo servicio de asesoramiento e

impresión de códigos QR en las etiquetas. Los códigos

QR, son códigos de barras

escaneables por los teléfonos

móviles inteligentes que

permiten una comunicación

directa con los clientes, ya

que el código puede estar

enlazado a una página web,

vídeos, zonas de descargas,

etc. De esta forma se añade

interactividad a cualquier

medio impreso y, en especial, a

las etiquetas de los productos.

DETECCIÓN DE CAJAS. SICK

y TGW desarrollan un sistema como solución de

ingeniería de control que permite la manipulación

directa de cajas de cartón, creando un sensor

fotoeléctrico para la detección de cartones. Su

diseño miniaturizado permite

instalar el sensor

perfectamente

en las ranuras

designadas en

los segmentos

del transportador

de rodillos.


NO ALIMENTACIÓN

DESODORANTE. Laboratorios Byly lanza el nuevo

desodorante Sensitive Advance,

que cuenta con unos captadores

de olor que actúan sobre el exceso

de sudoración ocasional de forma

proactiva, sin necesidad de usar un

desodorante durante 24 horas. Este

producto es hipoalergénico y ha sido

clínicamente testado bajo estricto

control dermatológico para minimizar

el riesgo de alergias dejando respirar

la piel.

HIGIENE BUCODENTAL. Oral-B ha desarrollado el cabezal ‘Precision

Clean’ haciéndolo más completo, efi caz

y suave con las encías. Esta propuesta

contiene un 29% más de fi lamentos y más

fl exibles, lo que hace que la superfi cie

en contacto sea un 13% más densa, por

lo que elimina más placa. Asimismo,

gracias a su forma de arco, consigue

un “efecto envolvente” de toda la

superfi cie dental.

RON. Ron Barceló presenta

su nueva propuesta de la gama

Premium, Barceló Gran Platinum.

Se trata de un ron Gran Añejo

de cuerpo transparente

caracterizado “por su suavidad

y frescura”, indican desde la

compañía. Es el resultado de la

mezcla de los más fi nos rones

envejecidos pacientemente en

barricas de roble americano

y sometido a un delicado y

novedoso proceso de fi ltrado.

INDUSTRIA AUXILIAR

AGUA. Estas Navidades Solán

de Cabras, marca del Grupo

Osborne, tiñe de oro su botella

azul. El diseñador Juan Duyos ha

creado su propia versión de la

exclusiva botella de cristal azul

bajo el nombre de H2ORO. El

nuevo envase se ha elaborado de

manera artesanal, bajo un riguroso

y cuidado trabajo de orfebrería.

Cada botella de la edición especial

bañada en oro de 18 KL en

esmalte al 12%.

ARAL96 ARAL

promocionespromociones

ARAL96 ARAL


promocionespromocionesNuevas Findus Verdeliss para una tortilla

Findus pone en marcha

una campaña de sampling,

bajo el lema ‘Nuevas Findus

Verdeliss para tu tortilla de

siempre’. Con esta acción,

Findus pretende que los

consumidores conozcan y

disfruten de su nueva gama

de bases para tortilla, con dos

nuevos productos: Patata y cebolla pochadas y Patata pochada

dentro de su gama Verdeliss. Además, Findus comenzó su

campaña de lanzamiento centrada en Internet con la promoción

“Dale la vuelta a la tortilla y darás la vuelta al mundo”, que

invita a sus consumidores a participar en el sorteo de un viaje

para dar la vuelta al mundo.

Migueláñez presenta el ‘jellypack solidario’

Migueláñez

presenta una

campaña solidaria

para llevar sonrisas a

niños hospitalizados.

Desde el 21 de

octubre y hasta el

6 de enero de 2011

pone a la venta el

‘jellypack solidario’,

similar a los tradicionales jellypacks de la marca pero con la

particularidad de que 0,10 euros de su importe se destinan

a la Fundación Theodora, que trabaja en España organizando

y sufragando las visitas de los Doctores Sonrisa (artistas

profesionales) a los pequeños y sus familiares.

ALIMENTACIÓN

Estuche exclusivo de Bodegas Muda

Bodegas Muga lanza al mercado un estuche exclusivo que reúne en su

interior dos copas de la marca Riedel y dos botellas de vino Muga Selección

Especial 2005, realizado con las variedades de uva Tempranillo, Garnacha,

Mazuelo y Graciano. Se trata de un vino equilibrado, potente y elegante,

conseguido gracias a los métodos tradicionales que emplea la familia Muga

en el proceso de elaboración.

6 de enero de 2011

pone a la venta el

‘jellypack solidario’,

BEBIDAS

Central Lechera Asturiana regala cestas de Navidad

Durante el mes de diciembre, Central Lechera

Asturiana regala 25 cestas cada día. Para

participar hay que enviar un correo postal con

los datos personales y ocho códigos de barras

al Apartado de Correos 100.103, 33080 Oviedo,

y también a través de Internet, entrando en

www.centrallecheraasturiana.es y siguiendo las

instrucciones de participación. La totalidad de

las cartas recibidas participarán en los sorteos

de más de 500 lotes navideños que incluirán

productos como jamón, lomo, patés, cava, vino,

turrón, trufas, polvorones, leche, nata o queso.

para dar la vuelta al mundo.

desde el lineal

98 ARAL

La élite sobrevive

Aumento del paro, reforma laboral, re-ducción del sueldo a los funcionarios, récord de la prima de riesgo de la deuda... Si a algún incauto se le ocurriera negar la existencia actual de la crisis se descalificaría a sí mismo y sería tildado, cuando menos, de ingenuo o, directamente, de ignorante. En los últimos años, han desaparecido más de un millón de compañías del tejido empresarial español (323.000 en 2007, 398.000 en 2008 y otras tantas en 2009), según el INE.

Lógicamente, los tentáculos de la coyuntura económica se han dejado notar en unos secto-res más que en otros, pero ninguno ha salido indemne de los latigazos del pulpo. El de Gran Consumo ha ofrecido gran resistencia a la recesión, pero finalmente no ha podi-do evitar un retroceso en sus números: -0,8% en volumen y -2,5% en valor, en los nueve primeros meses del año, según Kantar Worldpanel. Sin embargo, no todos los pacientes del sector tienen el mismo diagnóstico.

La crisis va por barrios. Eso es lo que se desprende del panel de consumidores de Kantar Worldpanel, que revela que las 30 principales marcas de Gran Consumo, clasificadas en términos de valor genera-do en el último año, han crecido un 2,1% hasta el tercer trimestre. ¿Pero los números rojos no dominaban el sector? Pues sí, pero su élite se ha salvado de la quema. Estos datos sorprenden aún más cuando el total de marcas de fabrican-te ha caído un -3,7%. Por no hablar del incremento de las marcas de la distribución (+2,6%)... Siempre hubo clases.

Esta treintena de elegidos representa una potencia económica enorme, ya que han generado en el último año 5.400 millones de euros, lo que representa un 14,5% del valor total del mercado. La causa que ha determinado este crecimiento en un entorno hostil se en-cuentra en la apuesta realizada por la diferenciación y la propuesta clara de valor para el consumidor. Por lo tanto, no hay lugar para el azar en esta excepción a la regla ge-neral, sino dedicación, trabajo y conocimiento del medio.

Estas firmas privilegiadas son perci-bidas como originales, saludables, innovadoras, y todas ellas inspiran más confianza que la media, por lo que se

justifica pagar más. Este Top 30 genera más costumbre que el resto en la compra, es decir, los compradores de estas marcas lo hacen un 15% más por costumbre que la media. Además, los shoppers pagan un 90% más por estas marcas que por una de la distribución.

Una buena muestra de la proyección que están mostrando las principales marcas es que en el últi-mo ejercicio el 70% de las mismas ha crecido más gracias a la atracción de nuevos compradores, que por generar un mayor gasto de sus clientes actuales. También resulta imprescindible mantener un elevado desembolso en mar-keting para comunicar públicamente sus propuestas. Así, el 75% de ellas ha incrementado su inversión publicitaria en televisión en el último año.

Su especial posicionamiento en el mercado les hace fuertes pese al contexto desfavorable de la crisis, el recorte en el gasto y el crecimiento de las marcas de la distribución. De hecho, las tres firmas con más compradores son Coca-Cola, Nestlé y Casa Tarrade-llas. Ocho de cada diez hogares españoles ha comprado productos de la multinacional americana en el último año, mientras que la penetración de la compañía suiza ha alcan-zado el 61% y la del grupo de Gurb (Barcelona) el 60%.

Obviamente, el prestigio sube varios escalones la oferta de la marca propia. Las marcas en las que los españoles realizan un mayor gasto son Dodot, Puleva y, nuevamente, Coca-Cola. Así, quienes compran productos Dodot gastan en la marca 120 euros al año, los compradores de Puleva gastan 62 euros al año, y los compradores de Coca-Cola gastan 53 euros al año en productos de la marca.

El Top 30 marca el camino a seguir. No sería nada positivo que el Gran Consumo avanzara a dos velo-cidades, y menos aún que en su seno se desarrollara un turbo y una marcha atrás. Es comprensible que las enseñas más tradicionales, célebres y reputadas aventajen a las fir-mas más humildes y jóvenes, pero la indolencia y la inac-tividad conllevan, irremisiblemente, la desaparición. Hay que aspirar a la élite, sólo así el éxito está garantizado.

por Pablo Esteban

Presentamos el pañal más seco y fi no jamás creado por Dodot

Nace una nueva generación de pañales para una nueva generación de bebés.

Ultrafi noMáxima sequedad

Nuevo Dodot Activity con tecnologíaDry & adapt. La innovación más importante de Dodot de los últimos 25 años.

El pañal del futuroha llegado a los lineales

Máxima sequedad Ultrafi no

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