63

proceso de mantenimiento sonvarias las razones específicas quese suelen presentar y que justifi-can sobradamente esta prácticacomo objetivo prioritario:

- Evitar la tendencia a convivircon los problemas.

- Evitar la tendencia a simplificarlos problemas.

- Evitar la tendencia a centrarseen el problema del día.

2.1. Tendencia a convivir con los problemas–––––––––––––––––––––––––––

Los pequeños problemas suelentener el efecto de que el que lossufre termina conviviendo conellos y considerándolos comouna situación normal.

Para evitar caer en esta rutina seprecisa establecer claramentequé situación se va a admitir co-mo normal y cuál como inadmi-sible. De ésta forma, se desen-cadenarán en automático las ac-ciones necesarias para analizar yeliminar las situaciones inadmi-sibles.

El análisis de averías requiere,en este sentido, establecer loscriterios de máximo riesgo ad-mitido.

2.2 Tendencias a simplificar los problemas–––––––––––––––––––––––––––

Con frecuencia superior a lo de-seable, los problemas suelen sermúltiples e interrelacionados. Entales circunstancias, se imponeun análisis para poder separar

Los métodos usados para fijar lapolítica de mantenimiento soninsuficientes, por sí mismos, pa-ra asegurar la mejora continuaen mantenimiento. Será la expe-riencia quien mostrará desviacio-nes respecto a los resultadosprevistos. Por tal motivo, se im-pone establecer una estrategiaque, además de corregir las cita-das desviaciones, asegure quetodos los involucrados en elproceso de mantenimiento seimpliquen en el proceso de me-jora continua del mismo.

Desde este punto de vista el aná-lisis de averías se podría definircomo: el conjunto de actividadesde investigación que, aplicadassistemáticamente, trata de identi-ficar las causas de las averías yestablecer un plan que permitasu eliminación.

Se trata, por tanto, de no confor-marse con devolver los equipos asu estado de buen funcionamien-to tras la avería, sino de identifi-car la causa raíz para evitar, si esposible, su repetición. Si ello noes posible se tratará de disminuirla frecuencia de la citada avería ola detección precoz de la mismade manera que las consecuenciassean tolerables o simplemente sepueda mantener controlada. Elfin último sería mejorar la fiabili-dad, aumentar la disponibilidad yreducir los costes.

Además de las razones generalesque justifican la búsqueda de lamejora continua en cualquierproceso, en el caso particular del

2. Justificación

1. Introducción

Diagnóstico Técnico yMantenimiento Predictivo

Análisis de averías

J. Díaz Navarro

Se aborda en este trabajoel objetivo de noconformarse con

devolver los equipos a suestado de óptimo

funcionamiento despuésde una avería.

Se tratará de disminuirla frecuencia de esa

avería o posibilitar ladetección precoz de la

misma.

El fin último es mejorarla fiabilidad, aumentar

la disponibilidad yreducir los costes.

e) Según sus efectos:

- Menor.- Significativo.- Crítico.- Catastrófico.

f) Según sus causas:

- Primario: la causa directa estáen el propio sistema.- Secundario: la causa directa es-tá en otro sistema.- Múltiple: fallo de un sistematras el fallo de su dispositivo deprotección.

El modo de fallo es el efecto ob-servable por el que se constatael fallo del sistema. A cada fallose le asocian diversos modos defallo y cada modo de fallo se ge-nera como consecuencia de unao varias causas de fallo; de ma-nera que un modo de fallo re-presenta el efecto por el que semanifiesta la causa de fallo.

La avería es el estado del sistematras la aparición del fallo (fig. 1).

La metodología para análisis ysolución de problemas, en ge-neral, es muy variada y suele seradoptada y adaptada por cadaempresa en función de sus pe-culiaridades.

Haciendo un análisis comparati-vo de las más habituales, sepuede decir que hay dos aspec-tos fundamentales en los quecoinciden:

4.1. El recorrido del proceso–––––––––––––––––––––––––––

El análisis debe centrarse prime-ro en el problema, segundo enla causa y tercero en la solución.

4.2. La metodología a utilizar–––––––––––––––––––––––––––

Las condiciones que debe reunirpara garantizar su eficacia son:

4. Método de análisis deaverías

los distintos elementos del pro-blema, para asignar prioridadesy, en definitiva, establecer unplan de acción para evitarlos.Con demasiada frecuencia la es-casez de recursos o la simplefalta de método, lleva a simplifi-car el análisis e induce a tomarmedidas de nula o escasa efecti-vidad. Este es el caso que sepresenta cuando se detiene elanálisis en la causa física (ejem-plo: fallo de cojinetes por desa-lineación) y no se profundizahasta llegar a la causa latente(que podría ser: falta de forma-ción o de supervisión) que per-mitiría eliminar no sólamente es-te caso sino otros concatenadoscon la misma causa.

El análisis de averías permite, eneste sentido, aprovechar exce-lentes oportunidades de mejorasde todo tipo.

2.3. Tendencia a centrarse enel problema del día–––––––––––––––––––––––––––

La presión del día a día hace ol-vidar rápidamente el pasado, loque impide hacer un seguimien-to de la efectividad de las medi-das aplicadas. Hasta que el pro-blema vuelve a aparecer, convir-tiéndose en un círculo vicioso,que lleva a convivir con el pro-blema.

El análisis de averías, en estesentido, ayuda a implantar unestilo o cultura de mantenimien-to basado en la prevención.

Antes de proceder al análisis deaverías hay que delimitar el al-

3. Fallos y averías de lossistemas

cance del mismo. Esto se consi-gue definiendo los límites delsistema.

El sistema es un conjunto deelementos discretos, denomina-dos generalmente componentes,interconectados o en interac-ción, cuya misión es realizar unao varias funciones, en unas con-diciones predeterminadas.

El análisis de averías debe con-templar una fase en que se defi-na el sistema, sus funciones ylas condiciones de funciona-miento.

El fallo de un sistema se definecomo la pérdida de aptitud paracumplir una determinada fun-ción. En este sentido se puedenclasificar los fallos atendiendo adistintos criterios:

a) Según se manifiesta el fallo:

- Evidente:

• Progresivo• Súbito

- Oculto

b) Según su magnitud:

- Parcial.- Total.

c) Según su manifestación ymagnitud:

- Cataléptico: súbito y total.- Por degradación: progresivo yparcial

d) Según el momento de apari-ción:

- Infantil o precoz.- Aleatorio o de tasa de fallosconstante.- De desgaste o envejecimiento.

64

Diagnóstico Técnicoy Mantenimiento

Predictivo

Figura 1.

¿cuánto tiempo hace que existe?,¿cuántas veces ha sucedido? y¿cuánto está costando?, para serobjetivos y evitar ideas precon-cebidas.

Un análisis de averías exhausti-vo como el que se está presen-tando no estaría justificado entodos los casos. Por eso, es im-portante que la dirección de laplanta establezca unos criteriospara desencadenar el análisiscuando se presenten las condi-ciones predefinidas:

- Cuando el fallo ha ocasionadoun accidente personal.

- Cuando el fallo ha provocadoun fuego o pérdida de produc-ción importante.

- Cuando el fallo ha provocadoun daño medioambiental impor-tante.

- Cuando el fallo tiene un costede reparación superior a una ci-fra determinada.

- Cuando el fallo afecta a unamáquina o instalación cataloga-da como crítica.

- Cuando la combinación fre-cuencia/coste o frecuencia/criti-cidad superan los límites esta-blecidos.

4.4. Fase B: Determinar las causas–––––––––––––––––––––––––––

4.4.1. ENUMERAR LAS CAUSAS

La causa es el origen inmediatodel hecho observado o analiza-do. Se deben omitir opiniones,juicios, etc. y debe responder ala pregunta: ¿por qué ocurre?.

Pensar que una sola causa es elorigen del problema es general-mente simplista y preconcebido.Se trata de esforzarse para en-contrar todas las causas posiblesy comprobar que realmente in-ciden sobre el problema.

Se deben contemplar tanto lascausas internas como externasdel equipo analizado, lo que sepodría clasificar como causas fí-

- Estar bien estructurada, de for-ma que se desarrolle según unorden lógico.

- Ser rígida, de manera que nodé opción a pasar por alto nin-guna etapa fundamental.

- Ser completa, es decir, que ca-da etapa sea imprescindible porsí misma y como punto de par-tida para la siguiente.

Teniendo en cuenta estos aspec-tos fundamentales (el recorridodel proceso y la metodología autilizar) y las condiciones indi-cadas anteriormente (tendenciaa convivir con los problemas,tendencia a simplificar los pro-blemas y tendencia a centrarseen el problema del día), se pro-pone un método sistemático deanálisis de averías, estructuradoen cuatro fases y diez etapas opasos (Tabla I).

4.3. Fase A: Concretar el problema–––––––––––––––––––––––––––

4.3.1. SELECCIONAR EL SISTEMA

Se trata de concretar los límites

o alcance del sistema (instala-ción, máquina o dispositivo ob-jeto del análisis). Se persiguecon ello evitar dos errores fre-cuentes:

a) Ignorar elementos importan-tes involucrados en el problema,como pueden ser los dispositi-vos de seguridad y/o control deuna máquina o instalación.

b) Extender el análisis a ele-mentos poco relacionados conel problema que pueden hacerexcesivamente largo y laboriosoel análisis y que, en todo caso,serían objeto de otro análisis.

Seleccionar el sistema supone:

- Establecer los límites del siste-ma. El análisis se puede efectuarindistintamente a un componen-te, un subsistema elemental o alsistema completo, pero debenquedar claramente establecidoslos límites del sistema analizado.

- Recopilar la información refe-rente al sistema: sus funciones,sus características técnicas y lasprestaciones deseadas.

4.3.2. SELECCIONAR EL PROBLEMA

Normalmente, se trata de un falloo de la consecuencia de un fallo.Se debe tratar de un hecho con-creto que responde a la pregun-ta: ¿qué ocurre?. Se persigue con-cretar un problema de máximaprioridad y evitar la tendenciafrecuente a intentar resolver múl-tiples problemas a la vez, con laconsiguiente pérdida de eficacia.

Seleccionar el problema supone:

- Concretar la avería objeto delanálisis.

- Describir la avería, lo más com-pletamente posible: ¿qué ocurre?,¿dónde ocurre?, ¿cómo ocurre?,¿cuándo ocurre o cuándo co-menzó?, ¿quién la provoca? y ¿có-mo se ha venido resolviendo?.

4.3.3. CUANTIFICAR EL PROBLEMA

Es preciso trabajar con datos:

65

I N D U S T R I A L E S

noviembre/diciembre 99

Fase A: Concretar el Problema

1. Seleccionar el Sistema2. Seleccionar el Problema3. Cuantificar el Problema

Fase B: Determinar las Causas

4. Enumerar las Causas5. Clasificar y Jerarquizar las Causas6. Cuantificar las Causas7. Seleccionar una Causa

Fase C: Elaborar la solución

8. Proponer y Cuantificar Soluciones9. Seleccionar y Elaborar una Solución

Fase D: Presentar la Propuesta

10. Formular y Presentar una Propuesta de Solución

Tabla I. Método de análisis de averías

solución, es buscar relacionesentre causas que permita agru-parlas y concatenarlas. Ello per-mitirá dar cuenta de que, tal vez,la solución de una de ellas en-globa la solución de algunas delas otras.

4.4.3. CUANTIFICAR LAS CAUSAS

La medición, con datos reales oestimados de la incidencia de ca-da causa sobre el problema nos vaa permitir, en un paso posterior,establecer prioridades. Se trata,por tanto, de tener cuantificado elcien por cien de la incidencia acu-mulada por las diversas causas.

4.4.4. SELECCIONAR UNA CAUSA

Se trata de establecer prioridadespara encontrar la causa o causasa las que buscar soluciones paraque desaparezca la mayor partedel problema. Para ello lo querealmente hacemos es asignarprobabilidades para identificarlas causas de mayor probabili-dad (20% de las causas generanel 80% del problema).

4.5. Fase C: elaborar la solución–––––––––––––––––––––––––––

4.5.1. PROPONER Y CUANTIFICAR SOLUCIONES

Se trata de profundizar en la bús-queda de todas las solucionesviables, cuantificadas en coste,tiempo y recursos, para que elproblema desaparezca.

4.5.2. SELECCIONAR Y ELABORAR UNA SOLUCIÓN

Se trata de seleccionar la soluciónque resuelva el problema de ma-nera más global (efectiva, rápiday barata). Para ello, se compara-ran las distintas soluciones estu-diadas y se completará un plan deacción para aquellas que final-mente se decida llevar a cabo.

4.6. Fase D: presentar la propuesta–––––––––––––––––––––––––––

4.6.1. FORMULAR Y PRESENTAR UNA PROPUESTA DE SOLU-CION

El análisis se completa en esta

sicas y causas latentes o de or-ganización, gestión, etc.

Enumerar las causas supone, portanto, confeccionar un listadoexhaustivo de todas las posiblescausas involucradas en el falloanalizado.

4.4.2. CLASIFICAR Y JERARQUIZAR LAS CAUSAS

El listado antes obtenido no dainformación alguna sobre el gra-do de importancia y relación en-tre las mismas. Por ello, el pasosiguiente antes de trabajar en la

66

Diagnóstico Técnicoy Mantenimiento

Predictivo

Fecha: / / Realizado por:

IDENTIFICACION

MAQUINA: CODIGO:ELEMENTOS ASOCIADOS:FUNCION:

CALIFICACION CRITICIDAD: Crítica ■■ Importante ■■ Poco importante ■■ Normal ■■

AVERIA

NATURALEZA:Mecánica ■■ Electrónica ■■ Neumática ■■

Eléctrica ■■ Hidráulica ■■ Otros ■■

TIPO DE FALLOProgresivo ■■ +Parcial ■■ =Degradación ■■Súbito ■■ +Total ■■ =Cataléptico ■■

Evidente ■■ Oculto ■■ Múltiple ■■

CONSECUENCIAS

PRODUCCION INMOVILIZACION SEGURIDAD MEDIO AMBIENTESin concec. ■■ Breve ■■ Sin daños pers. ■■ Ninguno ■■

Bajo rendim. ■■ Largo ■■ Posible lesión ■■ Bajo ■■

Parada ■■ Muy largo ■■ Riesgo grave ■■ Alto ■■

COSTE DIRECTO FRECUENCIA CALIFICACION GRAVEDADBajo ■■ Ocasional ■■ Menor ■■ Crítico ■■

Medio ■■ Frecuente ■■ Significativo ■■ Catastrófico ■■

Alto ■■ Muy frecuente ■■

DIAGNOSTICO

CAUSAS INTRINSECAS CAUSAS EXTRINSECASFALLO DEL MATERIAL ■■ Mala utilización ■■

Desgaste ■■ Accidente ■■

Corrosión ■■ No respetar instrucciones ■■

Fatiga ■■ Falta procedimientos escritos ■■Desajuste ■■ Error procedimientos ■■

Otras: ■■ Falta de limpieza ■■

Mal diseño ■■ Coordinación ■■

Mal montaje ■■ Organización/Gestión ■■

Mal mantenimiento ■■ Otras causas externas ■■

SOLUCION

Para resolver la avería:Para evitar su repetición:Plan de acción: REF.

Tabla II. Ficha de análisis de averías

Es importante que, tanto si elanálisis se hace en grupo o porespecialista, se empiece lo antesposible, una vez ha tenido lugarla avería. De esta forma, se evitaque se pierdan datos muy impor-tantes para el análisis como son:

- Detalles del fallo (fotografías,etc.).

- Evidencias físicas (muestras pa-ra ser analizadas, etc.).

- Aportaciones de los operadoresque estaban presentes.

Para que se transmita de formaeficaz, la información debe cum-plir las tres condiciones siguien-tes: ser precisa y completa, serfácil de entender y ser breve pa-ra ahorrar tiempo a los lectores.

Su estructura más frecuente es lasiguiente:

- Título.- Sumario.- Indice.- Cuerpo del informe.- Apéndices.

6. Informe de análisisde averías

etapa con la que se pretende in-formar de las conclusiones y lapropuesta que se ha elaborado(plan de acción).

Se debe confeccionar un infor-me de análisis de averías dondese refleje toda la investigación,análisis, conclusiones y reco-mendaciones.

Si el problema lo merece y ha si-do estudiado por un grupo detrabajo, es posible hacer unapresentación a la dirección don-de el grupo defiende las solucio-nes aportadas y responde a lascuestiones que se planteen. To-do el proceso descrito en losapartados 4.3, 4.4 y 4.5 se deberecoger en un formato que sedenomina ficha de análisis deaverías (Tabla II).

La ficha de análisis de averías sir-ve para guiar el análisis y parafacilitar la comprensión y lecturadel mismo.

La propuesta se debe resumir enun plan de acción (Fig. 2) dondese reflejan todas las actividades adesarrollar, sus responsables y elcalendario previsto, para facilitarel seguimiento del plan.

Existen herramientas aplicablesen cada una de las etapas, de lasque se presenta más adelante(herramientas para análisis deavería) un resumen de las másutilizadas.

Asimismo, se presenta posterior-mente unas notas sencillas peromuy útiles a tener en cuenta pa-ra llevar a cabo el análisis deaverías y confeccionar el infor-me correspondiente.

Ya se indicó en el apartado an-terior la necesidad de fijar unoscriterios, que dependerán de ca-da caso particular, para decidircuándo llevar a cabo el análisisde averías. Asimismo, se indicóen el apartado dedicado a la jus-tificación razones por sí mismas

5. Cómo llevar a caboun análisis de averías

suficientes para ser generosos ala hora de establecer esos crite-rios, pues contribuirán decisiva-mente a establecer una culturabasada en la prevención.

Para la mayoría de los casos se-ría suficiente asignar a un espe-cialista la organización y confec-ción de los análisis (ingeniero defiabilidad o ingeniero de equi-pos rotativos). Sin embargo,cuando los problemas sobrepa-san los límites técnicos y organi-zativos de un especialista, pue-den ser mejor analizados por ungrupo multidisciplinar: manteni-miento, operaciones, procesos,seguridad y aprovisionamientos.

Esto tiene como beneficio añadi-do los siguientes:

- Mejora la comunicación entredepartamentos.

- Mejora el conocimiento delfuncionamiento de los departa-mentos.

- Mejora la transparencia.

- Mejora el conocimiento de losprocedimientos.

El grupo óptimo es de cinco asiete personas y debe ser lidera-do por el ingeniero de fiabilidad.

67

I N D U S T R I A L E S

noviembre/diciembre 99

PLAN DE ACCION

EQUIPO: INFORME DE ANALISIS DE AVERIA: FECHA:

Fecha FechaCódigo Acción Responsable objetivo revisión avance Observaciones

Figura 2.Plan de acción

• Sucesión de eventos• Causas inmediatas• Causas remotas• Causa más probable. Diagnósti-co

- Conclusiones

• Acerca de las causas• Acerca de las soluciones• Conclusión final- Recomendaciones• Solución propuesta• Plan de acción. Implementa-ción

De entre las diversas herramien-

7. Herramientas paraanálisis de averías

El título debe ser claro y com-pleto, aunque la brevedad siem-pre se agradece. En la portada,además del título, debe aparecerel autor o autores, fecha y listade distribución.

El sumario es un resumen quedescribe en qué consiste la ave-ría y cuál es la solución pro-puesta, todo ello de forma muybreve. Los detalles irán poste-riormente. La redacción del su-mario debe dejarse para el últi-mo momento, cuando todo elinforme esté terminado. La razóndel sumario es que es un hechocomprobado que la compren-sión y la memorización mejorannotablemente si se empieza re-sumiendo lo que se va a explicary la conclusión a la que se va allegar. Debe servir también paraque los lectores muy ocupadospuedan tener una visión resumi-da sin necesidad de leerse todoel documento.

El índice puede resultar super-fluo si el informe es muy breve,pero en general es muy útil,pues facilita la lectura y da unaprimera visión, como el sumario.

El cuerpo del informe desarrollatodo el proceso de análisis efec-tuado, desde la definición delproblema hasta la propuesta desolución pasando por el análisisde las causas. Un modelo de in-forme breve puede ser el siguien-te:

- Título.- Sumario.- Indice:

• Antecedentes o introducción.• Descripción de la avería.• Análisis de las causas.• Conclusiones y recomendacio-nes.

- Apéndices.

Como se aprecia, en el cuerpo delinforme aparecen los apartadosen el orden en que se han suce-dido los razonamientos. La exten-sión de cada apartado dependeráde su importancia relativa.

Los apéndices se utilizarán cuan-do se requiera una larga explica-ción o suponga un gran volu-

men de datos. Así, se evita per-der el hilo del tema principal.Presentan la ventaja para los lec-tores que sólo necesitan entraren ellos si precisan más detalles.

El cuerpo del informe puede serampliado, cuando se requiera,aunque conservando la mismaestructura, como se puede ob-servar en el modelo siguiente:

- Antecedentes

• Objeto y alcance del informe• Fuentes de información.• Limitaciones

- Descripción de la avería

• Descripción de los hechos• Sistemas observados- Análisis de causas

68

Diagnóstico Técnicoy Mantenimiento

Predictivo

Representación gráfica

Importe %Concepto anual % acumulado

A Fuga cierre mecánico 40 46,5 46,5

B Fallo de cojinetes 20 23,3 69,8

C Desgaste anillos de impulsor 15 17,5 87,3

D Daños en el eje 7 8,1 95,4

E Daños en impulsor 3 3,5 98,9

F Daños en carcasa 1 1,1 100

Tabla III.

A B C D E F

120

100

80

60

40

20

0

tentes entre las causas que produ-cen un efecto bien definido.

Sirve para visualizar, en una solafigura, todas las causas asociadasa una avería y sus posibles rela-ciones. Ayuda a clasificar las cau-sas dispersas y a organizar las re-laciones mutuas. Es, por tanto,una herramienta de análisis apli-cable en la fase B (determinar lascausas).

Tiene el valor de su sencillez, po-der contemplar por separadocausas físicas y causas latentes(fallos de procedimiento, siste-mas de gestión, etc.) y la repre-sentación gráfica fácil que ayudaa resumir y presentar las causasasociadas a un efecto concreto.

Los pasos a seguir para su cons-trucción son:

tas existentes hemosseleccionado aquellas que mejorse adaptan para cada fase delanálisis.

7.1. El diagrama de Pareto–––––––––––––––––––––––––––

Es una representación gráfica delos datos obtenidos sobre un pro-blema, que ayuda a identificar yseleccionar los aspectos priorita-rios que hay que tratar.

También se conoce como Diagra-ma ABC o Ley de las Prioridades20-80, que dice: “el 80% de losproblemas que ocurren en cual-quier actividad son ocasionadospor el 20% de los elementos queintervienen en producirlos”.

Sirve para conseguir el mayor ni-vel de mejora con el menor es-fuerzo posible. Es pues una he-rramienta de selección que seaconseja aplicar en la fase A quecorresponde al enfoque concretarel problema, así como para selec-cionar una causa.

Tiene el valor de concentrar laatención en el 20% de los ele-mentos que provocan el 80% delos problemas, en vez de exten-derse a toda la población. Secuantifican las mejoras que se al-canzarán solucionando los pro-blemas seleccionados.

Los pasos a seguir para su repre-sentación son:

- Anotar, en orden progresivo de-creciente, los fallos o averías aanalizar (importe de averías deun tipo de máquinas, importe deaverías del conjunto de la instala-ción, consumo de repuestos,etc.). En definitiva, el problema oavería objeto del análisis.

- Calcular y anotar, a su derecha,el peso relativo de cada uno(porcentaje).

- Calcular y anotar, a su derecha,el valor acumulado (porcentajeacumulado).

- Representar los elementos enporcentajes decrecientes de iz-quierda a derecha (histograma) y

la curva de porcentaje acumula-do (curva ABC).

Ejemplo: Averías encontradas enun conjunto de bombas centrífu-gas. Se trata de seleccionar elproblema o avería a analizar (Ta-bla III).

- Conclusiones: controlando los ti-pos de fallos A, B y C (cierre me-cánico, cojinetes y anillos de des-gaste) se está controlando el 87,3%del importe anual de reparacionesde bombas centrífugas.

7.2. El diagrama de Ishikawa–––––––––––––––––––––––––––

También denominado DiagramaCausa-Efecto o de espina de pes-cado, es una representación gráfi-ca de las relaciones lógicas exis-

69

I N D U S T R I A L E S

noviembre/diciembre 99

Figura 3.Diagrama deIshikawa

Figura 4.Diagrama deIshikawa.Fallo derodamiento

7.3. El árbol de fallos–––––––––––––––––––––––––––

Es una representación gráfica delos múltiples fallos o eventos yde su secuencia lógica desde elevento inicial (causas raíz) hastael evento objeto del análisis(evento final) pasando por losdistintos eventos contribuyentes.

Tiene el valor de centrar la aten-ción en los hechos relevantes.Adicionalmente conduce la in-vestigación hacia causas latentes.Esta presentación gráfica permi-te, igual que el diagrama de Is-hikawa, resumir y presentar lascausas, conclusiones y recomen-daciones.

Es, por tanto, una herramientade análisis muy recomendablepara realizar la fase B del análi-sis de averías (determinar lascausas).

Se utilizan símbolos para expre-sar las relaciones lógicas entrelos distintos sucesos (Fig. 5).

Los pasos a seguir para la cons-trucción del árbol de fallos son:

a) Determinar el suceso final(avería, fallo o evento no desea-do, objeto del análisis). Ocuparála cúspide del árbol o gráfico.

b) Desarrollar el árbol, de formaiterativa, mediante puertas lógi-cas y sucesos. Para cada sucesohay que responder: ¿por quéocurre?. ¿Qué sucesos (interme-dios o básicos) podrían habercausado el suceso objeto del es-tudio?. El procedimiento se desa-rrollará hasta llegar a sucesos bá-sicos que no requieren posteriordesarrollo.

c) Evaluación cualitativa. Si setrasforma el árbol en una fun-ción lógica, aplicando el álgebrade Boole, se puede hacer la si-guiente evaluación cualitativa: laexpresión resultante representalas combinaciones mínimas desucesos primarios, cuya ocurren-cia simultánea conduce al suce-so no deseado. Cada una de es-tas combinaciones se denomi-nan “conjunto mínimo de fallo”.El suceso no deseado viene re-

a) Precisar bien el efecto. Es elproblema, avería o fallo que seva a analizar.

b) Subdividir las causas en fami-lias. Se aconseja el método delas 4M (métodos, máquinas, ma-teriales, mano de obra), paraagrupar las distintas causas, aun-que según la naturaleza de la

avería puede interesar otro tipode clasificación.

c) Generar, para cada familia,una lista de todas las posiblescausas. Responder sucesivamen-te, ¿por qué ocurre? hasta consi-derar agotadas todas las posibili-dades.

70

Diagnóstico Técnicoy Mantenimiento

Predictivo

SIGNIFICADO SIMBOLO

SUCESO PRIMARIO• No requiere desarrollo posterior o no es posibledesarrollarse, por alguna razón.

SUCESO SECUNDARIO• Resulta de la combinación lógica de suceso previos.

CADENA REPETIDA• Resume una cadena idéntica, ya analizada.

PUERTA O• Operador lógico que permite el suceso siguiente cuandose presente cualquiera de los precedentes• Existe redundancia

PUERTA Y• Operador lógico que permite el suceso siguiente cuando sepresentan todos los precedentes.• Existe coincidencia

- Las puertas lógicas más elementales son la “Y” y la “O”.- La puerta “O” se utiliza para indicar la unión lógica de dos elementos. El suceso ocurrirá siempre ycuando ocurra por lo menos una de las entradas lógicas.- La puerta “Y” se utiliza para indicar la intersección lógica. El suceso ocurrirá si ocurren, simultánea-mente todas las entradas lógicas

Figura 5.

Figura 6.Arbol defallos.Desgaste en cojinetes

[1] Arey, R.W. “Reliability Through Im-proved Failure Analisys”. NPRA Paper(1985).

[2] Robert, X.P. “How Fault Trees can Le-ad you to the Root Causes of your Pro-cess Equipment Failures”. Second Int,Conference on “Improving Reliability inPetrolcum Refineries and Chemical andNatural Gas Plants”. paper (1993).

[3] Bloch, H.P. Machinery Failure Ana-lisys and Troubleshooting.

[4] “Procedimiento Específico de Análisisde Averías Repetitivas”, Refinería Gibral-tar (CEPSA).

8. Bibliografía

presentado por la unión lógicade todos los conjuntos mínimosde fallo (ejemplo Fig. 6).

7.4. Matriz de criterios–––––––––––––––––––––––––––

Para la fase C (elaborar la solu-ción) es muy útil utilizar ésta he-rramienta que supone disponerde varias soluciones viables ycuantificadas en coste y tiempo.

La matriz de criterios ayudará aseleccionar la alternativa que re-suelve el problema de la mane-ra más global (efectiva, rápida,barata, etc.).

Se trata de una matriz dondeaparecen en las filas las distintassoluciones y en las columnas loscriterios bajo los cuales se quie-re regir (sencillez, rapidez, cos-te, efectividad, etc.)

71

I N D U S T R I A L E S

noviembre/diciembre 99

ALTERNATIVAS CRITERIOS PUNTUACION TOTAL

C1 C2 C3P P P

A

B

C

D

A, B, C, D: Alternativas o soluciones.C1, C2, C3: Criterios de evaluación (coste, rapidez, dificultad, etc.).P: Peso del criterio (o factor de multiplicación).

- Las alternativas son las distintas soluciones a comparar.- A, B, C son los criterios fijados.- P es el peso asignado a cada criterio: 1,2,3, … para criterios que tenganuna influencia positiva y –1, -2, -3, … para los de influencia negativa (porejemplo el coste).- Las soluciones son puntuadas, comparativamente, respecto de cada cri-terio (si se tienen 4 soluciones se da, a cada una de ellas, una puntuaciónde 1 a 4 siendo 4 la mejor y 1 la peor).- Esa puntuación se multiplica por el peso de cada criterio y se suman pa-ra obtener la puntuación total. La mejor solución es la que alcance la pun-tuación más alta.

Figura 7.

Juan Díaz Navarro es ingeniero indus-trial, con más de 25 años de experiencia enel campo de mantenimiento: instalación deplantas industriales, supervisor de mante-nimiento, jefe de aprovisionamientos/ con-tratación y jefe de mantenimiento.

En estos momentos, es el responsable de losservicios técnicos de la Refinería Gibraltarde CEPSA.

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