Arbol Eyt Auteco 2010 (Editado)

May 12, 2013

Planeacin Estratgica

AUTECO

rbol de Estrategias & Tcticas

1Visin / Mega

2:1VCD Rotacin y Disponibilidad

2:3VCD Acceso

Universal a Motos

Crecimiento Base

3:1Alinear la Cadena

Suministro

Construir

3:2Venta

Rotacin Inventario

Sostener

3:3Control

Capacidad

Capitalizar

2:2VCD El Canal

del Futuro

Crecimiento Incremental

1Visin / Mega


2:3VCD Acceso

Universal a Motos

Crecimiento Base

3:7 3:8 3:9

2:2VCD El Canal

del Futuro

Crecimiento Incremental

3:23:43:1 3:5

3:5Criterios de Desarrollo

3:6Categorizacion Motos

3:7Catregorizaci

on CSAs

SostenerCapitalizarConstruir

3:8Desarrollocanales

respuestos

3:9Estandari

zacion

3:11Barreras

para evitarimitacion

3:12Persuacionde canales

3:13Sistema de reconocimi

ento

3:14Evaluacionperiodica

3:15Actualizaci

nperiodica

3:4 Criterios de Seleccin

3:10Acompaamiento al

TTHH

2:1 VCD Rotacin y Disponibilidad

Crecimiento Base

4:11 Alinear

Produccincon el CEDI

4:12 Gerencia de

Amortiguadores

1Visin / Mega

4:13 Manejo de

perturbacionesal flujo

3:1 Alinear la Cadena

Suministro

Construir

3:2 VentaVCD

Sostener3:3

Control Capacidad

Capitalizar

4:21Definir

MercadoObjetivo

4:22DiseoOferta

4:23Ejecucin

Ventas


Crecimiento Base

1Visin o Mega

4:24Proveer Servicio

Superior a Clientes

4:25Expandir el

Negocio


Suministro

Construir

3:2 VentaVCD

Sostener3:3

ControlCapacidad

Capitalizar


Crecimiento Base

4:31 MonitorearCapacidad

1Visin o Mega

4:33ExpansinCapacidad

4:32Sustentandolas NuevasExpaniones


Suministro

Construir

3:2 VentaVCD

Sostener3:3

ControlCapacidad

Capitalizar

5:11:3 Manejo de Prioridades

5:11:1 Calcular los

amortiguadores

5:11:2 Ordenandolas rdenes

2:1 VCD Rotacin y Disponibilidad

Crecimiento Base

4:11 Alinear


4:12 Gerencia de

Amortiguadores

1Visin / Mega

4:13 Manejo de


3:1 Alinear la cadena

Construir

3:2 VentaVCD

Sostener3:3

Control Capacidad

Capitalizar


Crecimiento Base

1Visin o Mega

5:13:1SistemaGerencia

Amortiguadores

5:13:2Expeditar

5:13:3Ajustar porPicos de Demanda


Suministro

Construir

3:2 VentaVCD

Sostener3:3

ControlCapacidad

Capitalizar

4:11 Alinear


4:12 Gerencia de

Amortiguadores

4:13 Manejo de



Suministro

Construir

3:2 VentaVCD

Sostener3:3

ControlCapacidad


Crecimiento Base

1Visin o Mega

5:14:1PerturbacinLocalizada

5:14:2Manejando la Perturbacin

Capitalizar

4:11 Alinear


4:12 Gerencia de

Amortiguadores

4:13 Manejo de


4:21Definir

MercadoObjetivo

4:22DiseoOferta

4:23Ejecucin

Ventas


Crecimiento Base

1Visin o Mega

5:23:1Fuerza de

VentasAdecuada

5:23:2Diseo Proceso

de Ventas

5:23:3Maestros en la

Venta

5:23:4Gerencia de

Portafolio

4:24Proveer Servicio

Superior a Clientes

4:25Expandir el

Negocio


Suministro

Construir

3:2 VentaVCD

Sostener3:3

ControlCapacidad

Capitalizar

1AUTECO se convierte en una Empresa Siempre Prspera, generando valor continua y crecientemente a todos sus grupos de inters (empleados, clientes, accionistas, proveedores, medio ambiente, sociedad).Los resultados definidos para esta Visin o Mega se alcanzan dentro de los plazos acordados.

Para alcanzar la VV, T debe crecer (y continuar creciendo) mucho mas rpido que el GO.

Agotar los recursos de La Compaa y/o correr un riesgo demasiado elevado puede severamente poner en peligro la posibilidad de alcanzar la VV.

Construir una ventaja competitiva decisiva y las capacidades para capitalizar en ella, en mercados lo suficientemente grandes sin agotar los recursos de La Compaa y sin correr riesgos mayores.

La forma de lograr una ventaja competitiva decisiva es satisfacer una necesidad significativa de los clientes hasta el punto que ningn otro competidor lo puede hacer.

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica

Supuesto Suficiencia

Visin o Mega

2:1

Cambiar de un modo de operacin basado en un pronstico a un modo de operacin basado en el resurtido frecuente del consumo (evacuacin) incrementa dramticamente la rotacin de inventario (reduce los faltantes a la vez que reduce el inventario).

AUTECO desarrolla las capacidades para implementar exitosamente una alianza con suficientes canales, que esta basada en el suministro frecuente de acuerdo al consumo (evacuacin).

Construir una ventaja competitiva no es fcil; construir capacidades para capitalizar en ellas no es menos difcil. Pero, sostener estos dos elementos a la vez es el reto real.

Cuando la mayora del dinero est atrapado en inventario y la disponibilidad es un problema, la mejora de las rotacin de inventario es una necesidad significativa de los canales.

SupuestoNecesidad

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica


Una ventaja competitiva decisiva se obtiene cuando Auteco provee a los canales una solucin que brinda una rotacin de inventario superior (mejor disponibilidad junto con una reduccin sustancialde inventarios), cuando el resto de los parmetros se mantienen igual.

Ventaja Competitiva: ROTACIN Y DISPONIBILIDAD

2:2

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Auteco posee unos canales (concesionarios, distribuidores de repuestos y centros de servicio) que tienen el nivel de desarrollo y/o compromiso requeridos por Auteco parallevar el negocio a su mximo potencial.

Muchos canales en el negocio de las motos (concesionarios, distribuidores de repuestos y centros de servicio) no poseen el nivel de desarrollo y/o compromiso requerido para llevar el negocio a su mximo potencial,y por esta razn los usuarios no reciben un servicio de alto nivel, motivo que ocasiona que perdamos clientes (ventas actuales y futuras).

Si tenemos criterios de seleccin de canales alineados con la visin del negocio de Auteco, tendremos la materia prima para poderlos desarrollar. Un buen programa de desarrollo para los canales, debe incluir aspectos como: costos, calidad, servicio, ventas, oportunidad y rentabilidad. Una empresa con procesos estandarizados, estructura y enfoque, posee procesos robustos(objetivos y replicables) que logra mejores resultados. Un vendedor bien entrenado, motivado, bien remunerado y con estabilidad, logra mejoresresultados. Para poder disear planes de desarrollo adecuados, deben tenerse en cuenta los distintostipos de canales de acuerdo a la plaza y al producto que venden (motos, repuestos, CSA). Un canal que no alcance el nivel de desarrollo definido con el acompaamiento de Auteco en el tiempo ACORDADO, debera dejar de ser concesionario de Auteco, no sin antes tener un reemplazo adecuado. Para mejorar la posibilidad que los canales alcancen el nivel de desarrollo acordado, la solucin propuesta por Auteco debe traer beneficios para el canal. Categorizar a los canales de acuerdo a su nivel de desarrollo otorgando menos beneficios a quienes queden categorizados en los menores niveles, es una medida adecuada para incentivara los canales a alcanzar un mejor nivel de desarrollo sin deteriorar la rentabilidad de Auteco. Otorgar reconocimientos al talento humano de los canales que logran el nivel de desarrollorequerido, es una buena forma de hacer que sostengan el nivel alcanzado. No actualizar periodicamente los niveles de desarrollo requeridos, hace que sea muy dificilsostener un programa de desarrollo de canales en el largo plazo. No es coherente exigir a los canales estndares que Auteco no cumple.

Ventaja Competitiva: EL CANAL DEL FUTURO

2:2

Tctica


Ventaja Competitiva: EL CANAL DEL FUTUROAuteco posee un programa de seleccin y desarrollo de canales que posee los siguientes elementos: Criterios de seleccin de canales alineados con la visin del negocio de Auteco con el perfil y las habilidades necesarias para cada zona / regin determinada (tipo A, B, C, etc.). Criterios de desarrollo de los canales actuales (costos, calidad, servicio, ventas, oportunidad , rentabilidad, etc), teniendo en cuenta los distintos tipos de canales de acuerdo a la plaza y al producto que venden (motos, repuestos, CDS). Definicin de las diferentes categoras en las quesern clasificados los canales de acuerdo a su nivel de desarrollo, estableciendo los beneficios paracada categora, otorgando menos beneficios a quienes queden en las categoras inferiores, hasta llegar inclusive al reemplazo del canal en la categoria ms baja. Diseo de una propuesta para los concesionarios nuestros que tambin tienen concesionarios de la competencia, que posea barreras que dificulten replicar la ventaja competitiva (software en la nucbe, restricciones legales, procesos culturales, etc). Estandarizacin de procesos operacionales, administrativos, financieros, tecnolgicos y comerciales y definicin de la estructura y enfoque de acuerdo con las mejores prcticas. Acompaamiento al mejoramiento del talento humano de los canales para mejorar suremuneracin, motivacin y estabilidad. Diseo del proceso de persuacin a los concesionarios, basados en la comprobacin de los problemas actuales, y la presentacin del plan de desarrollo como solucin y sus beneficios. Ejecucin un evaluacin peridica que depure los canales que no alcancen el nivel de desarrollo requerido en el tiempo acordado, no sin antes tener un reemplazo para los canales a depurar. Creacin de un sistema de reconocimientos al talento humano de los canales que logre el nivel de desarrollo requerido. Desarrollo de un sistema que actualice periodicamente los niveles de desarrollo requeridos y los programas necesarios para ello.

Construir una ventaja competitiva no es fcil; construir capacidades para capitalizar en ellas no es menos difcil. Pero, sostener estos dos elementos a la vez es el reto real.

2:3Muchos usuarios potenciales de las motos son clientes de alto riesgo para los proveedores de servicios de financiacin tradicionales (bancos, empresas de financiamiento, concesionarios, etc.) y por eso estos usuarios no reciben financiacin, ya que nadie quiere correr ese riesgo. Sin embargo, estos usuarios, que son una poblacin de buen tamao, an as desean tener acceso a usar una moto de alguna forma.

x

Garantizar que todo usuario final pueda tener acceso al uso de una moto (financiacin, alquiler, prepago, etc) de forma rentable para Auteco.

x

x

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica


SupuestoNecesidad

Ventaja Competitiva: ACCESO UNIVERSAL A LAS MOTOS

3:1

Para asegurar un arranque excelente en un gran proyecto, es vital asegurar que cada uno de las primeras acciones sustanciales resultan en beneficios inmediatos sustanciales.

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica

SupuestoNecesidad

La Compaa implementa S-DBR y Distribucin PULL manteniendo los inventarios en el CEDI.

Cuando las operaciones son guiadas por el consumo real diario en lugar de lotes de pedidos, S-DBR con Distribucin PULL (acompaadas de sus respectivas Gerencia de Amortiguadores) le permite a operaciones lograr una alta disponibilidad con inventarios de producto terminado relativamente bajos (exponiendo capacidad excedente sustancial).

Proveer de acuerdo al consumo reciente (diario) requiere de capacidades de produccin y distribucin que la mayora de las empresas no poseen ser capaces de responder inmediata y confiablemente, a la demanda que se compone de principalmente cantidades muy pequeas.

AUTECO tiene siempre en su CEDI, un nivel de inventario suficiente y razonable para satisfacer inmediatamente cualquier demanda para sostener un elevado nivel de servicio (>98%).


Alinear la Cadena Suministro

3:2

Las Ventas generadas por las alianzas de rotacin de inventario con los canales, estn creciendo sostenidamente.Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica

SupuestoNecesidad


Cuando un desempeo logstico y operativo excelete es logrado, pero no se convierte rpido en incrementos sustanciales de venta, el deterioro del desempeo es inevitable.

Los cambios requeridos en la Compaa en su forma de capitalizar un serviciomuy superior (la oferta de vueltas de inventario) es de naturaleza diferente a los cambios que la empresa ha hecho en el pasado (nuevos productos o mercados).

El conocimiento para capitalizar efectivamente en la oferta de vueltas de inventario existe (conocimiento de como seleccionar segmentos de mercado, prioridad de prospectos, diseo de ofertas y su venta).

La completa explotacin de la nueva forma de mercadear toma tiempo (puedeser larga/ compuesta de varios pasos/abarcando muchos clientes).

AUTECO alinea su forma de mercadear y vender a los canales, haciacapitalizar sobre la Oferta de Rotacin de Inventarios.(El equipo central de marketing y ventas se asegura de que una prueba inicial esrealizada pronto y correctamete. Sin embargo, la luz verde para la venta a toda escalasolo se da cuando la operacin esta lista).Tener una ventaja competitiva basada en uan soluci[on de negocios es un cambio de paradigma para las personas de ventas y marketing, quienes estnacostumbrados a competir basados en tecnologa / diseo / producto / precio.

Venta de la Rotacin de Inventarios

3:3

AUTECO instituye mecanismos para cuidar su capacidad protectivamientras cumple sin tropiezos con las ventas crecientes.

Estrategia

SupuestoNecesidad

SupuestosParalelos

Tctica


Frecuentemente las expansiones de capacidad de las compaas se parecen a un juego de Ruleta Rusa (hacer compromisos grandes, a largo plazo basados en un conocimiento vago de probabilidad, cantidad y momento de la necesidad).

En ambientes de producir para disponibilidad, tener suficiente capacidadprotectiva es esencial para asegurar un buen servicio. Porque: 1. No existefexibilidad en el tiempo de entrega (debe ser inmediato con la demanda) y lascantidades requeridas pueden aumentar sin aviso. 2. Cuando la capacidadprotectiva cae debajo de 10%, el tiempo de reposicin aumenta (abruptamente), lo que requiere un aumento del inventario objetivo, que reduce ms la capacidadprotectiva. Una espiral devastadora puede ocurrir. Cuando las ventas crecen continuamente, la carga sobre la planta crececontinuamente. Si no se toman medidas preventivas, la capacidad protectiva se erosiona a niveles peligrosos.

El crecimiento de AUTECO nunca pone en peligro los niveles de servicio.

Cuando la operacin funciona bajo MTA, los pocos centros de trabajo que tienenla menor capacidad protectiva se conocen bien y no es muy difcil sabe cuantaproteccin tiene cada uno. An cuando es fcil justificar econmicamente aadir capacidad para apoyar un incremento en ventas, muchas veces hay alternativas mejores a comprar mscapacidad.

Control de la Capacidad

Estrategia

Tctica

Supuesto Paralelos

SupuestoNecesidad

CRITERIOS DE SELECCION

Definir los criterios de seleccin de canales alineados con la visin del negocio de Auteco con el perfil y las habilidades necesarias para cada regin / zona determinada.

Si tenemos criterios de seleccin alineados con la visin del negocio de Auteco, tendremosla materia prima para desarrollar los canales

1. Clasificando el canal, se define el perfil con el que se evala el mismo2. Categorizando el canal, nos permite tener un mejor conocimiento y cubrimiento del mercado, minimizar el riesgo

por manejo de garanta, definir un plan de acompaamiento y definir el potencial de crecimiento.3. Garantizando una procedencia transparente de los recursos de los canales, Auteco vela por sus principios y

valores de honestidad y transparencia como principios vitales4. Teniendo claridad sobre la continuidad del canal, se puede garantizar una relacin de negocio sostenible,

desarrollar estrategias de largo plazo y garantizar que el canal no depende solo de una persona5. Para garantizar el xito del negocio del canal, hay que tener conocimiento de la zona, del sector y ser reconocido

en el medio.6. Para comunicarse adecuadamente con la Organizacin, poder hacer una administracin integral del negocio,

hablar el mismo lenguaje y poder generar estrategias encaminadas al crecimiento del negocio, el canal debe tener capacidad econmica e intelectual para cumplir con los requerimientos de Auteco.

7. A ms opciones de financiacin, mas probabilidad de generar ventas.8. Auteco tiene dentro de sus principios, el respeto al cliente.9. El control y administracin del canal depende de la calidad de informacin que se lleve y garantiza la

sostenibilidad legal del negocio.

1. Clasificar el canal (tradicional o especial)2. Categorizar el canal para definir el portafolio de productos y seleccionar la opcin de

financiacin y garanta necesaria3. Cumplir con los criterios transparentes de procedencia de recursos4. Tener una generacin que herede el negocio y pueda dar continuidad al mismo5. Tener conocimiento de la zona, tener conocimiento del sector y ser reconocido en el medio6. Tener la capacidad (intelectual y econmica), inters y actitud para acoger los desarrollos

tecnolgicos y dems requerimimentos de estructura que tenga la Organizacion7. Ofrecer opciones de financiacin a usuarios finales8. El canal debe garantizar el respeto y cumplimiento de los derechos del consumidor9. El canal debe garantizar una adecuada administracion contable y tributaria del negocio.

3:4

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica


SupuestoNecesidad

CRITERIOS DE DESARROLLO DE LOS CANALESEl programa de desarrollo propuesto por AUTECO para sus canales debe incluir aspectos como: costos - calidad - servicios - ventas - oportunidad y rentabilidad.

Para poder disear planes de desarrollo adecuados, deben tenerse en cuenta los distintos tipos de canales de acuerdo a la plaza y al producto que venden (motos, repuestos, CSA).Poseer criterios de desarrollo para los canales actuales (costos, calidad, servicio, ventas, oportunidad , rentabilidad, etc), teniendo en cuenta los distintos tipos de canales de acuerdo a la plaza y al producto que venden (motos, repuestos, CSA).

Los criterios del programa de desarrollo para Canal Motos son: * Administracin de personas * Plan Estratgico * Mercadeo * Ventas *Administracin * Servicio al cliente * Finanzas (Costos - Rentabilidad) * Calidad (Producto - servicio - Atencin) * Analisis competitivo del mercado (Competencia -Precio - Cubrimiento de zonas - Plaza) * Financiacin al usuario final * Manejo de tecnologa * Relacin con el proveedor

Los criterios fundamentales para el desarrollo de los canales de motos, para garantizar el xito de los mismos, son: * Administracin de personas * Plan Estratgico * Mercadeo * Ventas *Administracin * Servicio al cliente * Finanzas (Costos - Rentabilidad) * Calidad (Producto - servicio - Atencin) * Analisis competitivo del mercado (Competencia - Precio - Cubrimiento de zonas - Plaza) * Financiacin al usuario final * Manejo de tecnologa * Relacin con el proveedor.

Actualmente el canal de motos tiene debilidades en alguno o varios de los criterios definidos.

Los canales han solicitado el acompaamiento y capacitacin de estos temas.

3:5

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica

SupuestoNecesidad

CATEGORIZACION Y BENEFICIOS DE CANALES DE MOTOS

Definir las diferentes categoras en las que sern clasificados los canales de motos de acuerdo a su nivel de desarrollo, y establecer los beneficios para cada categora, otorgando menos beneficios a quienes queden en las categoras inferiores, hasta llegar inclusive al reemplazo del canal en la categoria ms baja.

1. Definir las categoras que aplican a los Concesionarios A -B - C - D (siendo A la mejor y D la ms baja) estableciendo los plazos para subir de categora con el fin que no pierdan los beneficios actuales.2. Definir los beneficios de margen por categoria:A: 15% en Motos y 35% en repuestosB: 14% en Motos y 33% en Repuestos C: 13% en Motos y 30% en Repuestos D: 12% en Motos y 28% en Repuestos 3. Aplicar un cuestionario con el cual definamos los niveles en los que se encuentran hoy los Concesionarios. 4. Disear un plan de accin para subir de nivel a cada Concesionario.5. Hacer ms inversin en los Concesionarios A y B.

1-. Debemos definir un modelo que motive a los concesionarios a cumplir con los requisitos de su programa de desarrollo.2. Auteco debe clasificar sus concesionarios debido a su desempeo actual en cada uno de los mercados, en pro de tener una red ms competitiva que le agregue ms valor a Auteco.3. El resultado de un cuestionario de diagnstico nos permite clasificar objetivamente el nivel de los concesionarios.4. Una buena forma de incentivar a los concesionarios a subir de nivel, es dar ms beneficios entre mayor sea el nivel alcanzado.5. Al dar menos margen a los concesionarios C y D, se liberan recursos que pueden ser invertidos en los concesionarios A y B, y en el mercado.

Categorizar a los concesionarios de acuerdo a su nivel de desarrollo otorgando menos beneficios a quienes queden categorizados en los menores niveles, es una medida adecuada para incentivar a los canales a alcanzar un mejor nivel de desarrollo sin deteriorar la rentabilidad de Auteco.

3:6

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica


SupuestoNecesidad

CATEGORIZACION Y BENEFICIOS DE CSAs

Evaluar el sistema de clasificacin de CSAs que actualmente opera para la red de talleres autorizados.

Evaluar los parmetros actuales para que los CSAs tipo A se conviertan en autnomos.

La clasificacin actual debe estar alineada con el plan de desarrollo de los CSAs.

Tener CSAs autnomos reduce significativamente el tiempo de respuesta de las garantas al usuario final.

Categorizar a los CSAs de acuerdo a su nivel de desarrollo otorgando menos beneficios a quienes queden categorizados en los menores niveles, es una medida adecuada para incentivar a los canales a alcanzar un mejor nivel de desarrollo sin deteriorar la rentabilidad de Auteco.

Definir las diferentes categoras en las que sern clasificados los CSAsde acuerdo a su nivel de desarrollo.

Establecer los beneficios para cada categora, otorgando menos beneficios a quienes queden en las categoras inferiores, hasta llegar inclusive al reemplazo del canal en la categora ms baja.

3:7

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica

SupuestoNecesidad

DESARROLLO DE CANALES DE REPUESTOS

1. Desarrollar un plan de conocimiento profundo de las necesidades de los distribuidores de repuestos (concesionarios de motos que venden repuestos, mayoristas y CSAs)2. Ejecutar el plan de conocimiento para validar que se cubren las siguientes necesidades identificadas: disponibilidad, variedad, entrega a tiempo, cero errores en los pedidos.3. Hacer seguimiento a las metas derivadas del plan de conocimiento de cada distribuidor para ejecutar un plan de apoyo cercano basado en las necesidades identificadas anteriormente en cada uno de los tipos de clientes de repuestos.

El negocio de Auteco no es sostenible sin la venta de repuestos.El negocio de repuestos mejora la rentabilidad de los concesionarios y los CSAs.Teniendo un buen suministro de repuestos se genera trafico en las salas de ventas (esto puede generar ventas de motos).La buena disponibilidad de repuestos genera en los usuarios de motos fidelizacin y sentimiento de respaldo de marca.

Establecer el plan de desarrollo para los canales de repuestos (mayoristas y concesionarios), teniendo en cuenta que no podemos imponer categorizaciones ni criterios de desarrollo a los mayoristas.

No podemos categorizar a los mayoristas de repuestos ni imponerles criterios de desarrollo porque nos exponemos al riesgo que nos saquen del canal. Mas bien, tratar de acompaarlos para ayudarlos a resolver sus principales necesidades y preocupaciones, mejorara su disposicin a mejorar el desempeo de nuestros productos.Para el resto de canales de repuestos, podemos aplicar una categorizacin y establecer criterios de desarrollo.

3:8

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica


SupuestoNecesidad

ESTANDARIZACION DE PROCESOS

Estandarizar los procesos operacionales, administrativos, financieros, tecnolgicos y comerciales y definir la estructura y enfoque de acuerdo con las mejores prcticas.

Una empresa con procesos estandarizados, estructura y enfoque, poseeProcesos robustos (objetivos y replicables) que logra mejores resultados.

Para poder estandarizar un proceso (algo que se repite) se debe identificar y conocer su detalle.

Para poder estandarizar un proceso es necesario establecer un marco de referencia que permite hacer evaluacin y seguimiento.

Para cerrar la brecha de desempeo se requiere un plan de accin y unCronograma de seguimiento.

Auteco como empresa es el experto que provee el estndar de acuerdo al tipo de canal y segn las mejores practicas.

Identificar los procesos por cada tipo de canal y producto. Definir el Estndar en todos los procesos (Operacionales,

Administrativos, Financiero, Tecnolgicos, Comerciales) segn tipologa de cliente definida.

Evaluar el estado actual del canal frente al Estndar. Definir el Plan de Accin para cerrar la brecha de desempeo para

alcanzar el estndar. Definir cronograma de seguimiento para cerrar la brecha de desempeo

3:9

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica

SupuestoNecesidad

ACOMPAAMIENTO PARA MEJORAR TALENTO HUMANOUn vendedor bien entrenado, motivado, bien remunerado y conestabilidad, logra mejores resultados.Acompaar el mejoramiento del talento humano de los canales para mejorar su remuneracin, motivacin y estabilidad. No puedo mejorar lo que no conozco. El cambio se acepta cuando se conocen los beneficios y los riesgos. Se deben asegurar las personas correctas, en el cargo correcto,

haciendo las cosas correctas (vendiendo ms) y satisfechas. Se debe validar la efectividad de las acciones basados en hechos y datos.

1. DIAGNOSTICO. Desarrollar un diagnstico que contenga:a) Estructura actual de cada canal.b) Condiciones de contratacin y remuneracin de la zona.c) Tipo de poblacin (formacin).d) Nivel de estabilidad/rotacin.e) Conocimiento especifico del negocio de motos.f) Definicin de expectativas y necesidades de los actores.g) Benchmarking de la competencia en los aspectos del

diagnstico.h) Un resultado del diagnostico es definir la prioridad del

acompaamiento de acuerdo al grupo que mayor impacto posea.

3:10

Tctica

2. PROGRAMA DE ACOMPAAMIENTO. Realizar un programa de acompaamiento que contenga lo siguiente:Hacer: Entrenar y concientizar a los dueos/gerentes sobre los requisitos

mnimos legales en la remuneracin. Entrenar y concientizar a los dueos/gerentes sobre los aspectos

motivacionales. Generar propuestas de valor que muestren los beneficios de la

remuneracin y motivacin adecuada en cada zona o situacin(> ventas, < rotacin de personal y < riesgos legales).

Entrenamiento en los valores, las competencias y la cultura demejoramiento continuo y enfoque en el cliente.

Verificar: Indicadores. Sistema de autoevaluacin y certificacin en lnea. Evaluaciones de cliente incognito sistemticas.Actuar: Complementar el perfil del personal de los canales a partir de los

hallazgos del acompaamiento. Asesorarlos en los procesos de seleccin. Acompaar en estrategias de mejoramiento del talento humano

cuando la rentabilidad del canal no sea la adecuada.

3:10 ACOMPAAMIENTO PARA MEJORAR TALENTO HUMANO

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

COLOCAR BARRERAS PARA IMPEDIR LA IMITACION

Disear un proceso que cree barreras que dificulten el replicar la ventaja competitiva en negocios de otras marcas de motos, teniendo especial cuidado con los concesionarios que tambin tengan negocios de la competencia.

Hay concesionarios que tienen negocios paralelos de otras marcas y que trataran de replicar las mejores practicas que les ensea Auteco en sus otros negocios, poniendo en riesgo la sostenibilidad de la VCD. Hay mejores prcticas que Auteco le va a ensear a sus concesionarios que se pueden replicar fcilmente en concesionarios de otras marcas sin ayuda de las ensambladoras.

1. Auteco debe proteger la informacin que considera delicada o confidencial y monta procesos para salvaguardarla de la mejor manera

2. Los procesos de la VCD no se pueden implementar sin el acompaamiento o herramientas de Auteco.

3. Si el conocimiento interno de los modelos financiero y logstico que acompaan el desarrollo de las partes claves del canal, no es comunicado en detalle a los concesionarios por Auteco, ser muy difcil imitarlo.

4. Los concesionarios son dependientes de los sistemas de software que Auteco les provee para operar sus negocios en el da a da.

4. Auteco exige que todos sus concesionarios operen sus herramientas de software en la nube como parte del contrato de concesin.

5. Los contratos contienen penalidades legalmente ejecutables que desestimulan el manejo inapropiado de la informacin confidencial por parte del canal y evita (en lo legalmente posible) que las personas que han sido entrenadas pasen a trabajar para otras marcas.

6. Las presin de grupo ayuda a dictar el comportamiento de las personas (crea un compromiso moral) y las personas van a sentir la presin del grupo y de la ensambladora para manejar debidamente la informacin privilegiada.

3:11

Tctica

COLOCAR BARRERAS PARA IMPEDIR LA IMITACION1. Definir los procesos o informacin que se deben proteger o que

Auteco considere de mayor confidencialidad.

2. Hacer que Auteco sea un actor imprescindible para el xito de cada proceso de la VCD del canal del Futuro.

3. Establecer la poltica de comunicar exclusivamente lo necesario para implementar el plan de desarrollo del canal y hacer sostenible la VCD (need to know basis).

4. Establecer sistemas de informacin en la nube administrados en los servidores de Auteco que manejen los procesos claves de los concesionarios y que no puedan ser utilizados para otros negocios diferentes a Auteco.

5. Crear mecanismos legales que busquen proteger la confidencialidad de los procesos de Auteco y la fuga de las personas claves en la implementacin de la VCD (tanto de Auteco como de los canales) hacia la competencia.

6. Crear programas de sensibilizacin cultural que enfaticen la importancia de mantener la informacin privilegiada de manera estrictamente confidencial.

3:11

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica

SupuestoNecesidad

PERSUACION A LOS CANALES ACTUALES Para mejorar la posibilidad que los canales alcancen el nivel de desarrollo acordado, la solucin propuesta por Auteco debe traer beneficios para el canal

Disear el proceso de persuasin a los canales, basados en la comprobacin de los problemas actuales, y la presentacin del plan de desarrollo y sus beneficios

1. Definir los canales iniciales permite enfocarnos y priorizar con los que realmente debemos comenzar el programa de desarrollo

2. Un formato de diagnstico es un medio adecuado para conocer los aspectos a mejorar de canal3. Cuando los Marines conocen muy bien el plan de desarrollo, puede venderlo ms fcilmente y manejar

mejor las objeciones4. Comprobar los aspectos a mejorar junto con el canal genera una afinidad y se habla en el mismo lenguaje

para vender ms fcil el plan de desarrollo 5. Cuando el Marine analiza el diagnstico puede ajustar el libreto (estndar) a la realidad del canal.6. Siguiendo las capas de persuasin, el Marine puede lograr una mayor probabilidad de xito.7. Definir fechas y acuerdos con los canales interesados en implementar el plan de desarrollo es la mejor

forma de garantizar que se inicie y de realizar seguimiento

1. Definir los canales iniciales con los que se empezar el plan de desarrollo.2. Construir el formato de diagnstico basado en los criterios de desarrollo.3. El equipo que va a vender la idea (Marines), debe interiorizar el plan de desarrollo y conocer muy bien sus beneficios, aplicando tcticas de entrenamiento como juegos de roles que les permita dominar el discurso que tendrn que presentar a los canales.4. Realizar la visita al canal, en la cual primero se aplicar el formato de diagnstico para que el cliente compruebe sus problemas actuales.5. El Marine debe tomarse un tiempo para poder analizar la informacin que recogi en el diagnstico con el canal, para evaluar las acciones a implementar ajustando el libreto que deber presentar6. El Marine acordara una reunin posterior al diagnstico durante la misma visita y le presentara el plan de desarrollo median te la tcnica de capas de persuasin. 7. El Marine debe verificar si el canal est o no de acuerdo con el plan de desarrollo, y debe definir los primeros acuerdos y fechas con los que s les interesa. Sobre los que no estn interesados, el marine debe enviar un reporte a las gerencias.

3:12

Estrategia

SupuestosParalelos

Tctica

SupuestoNecesidad

SISTEMA DE RECONOCIMIENTOOtorgar reconocimiento al talento humano de los canales que logran el nivel de desarrollo requerido es una buena forma para hacer que sostengan el nivel alcanzado.

Crear un sistema de reconocimiento al talento humano de los canales que logren el nivel de desarrollo requerido.

1. Investigar que motivadores logran mover a la gente (dinero, bienes, viajes, etc.) de acuerdo al tipo de canal y a la funcin de la persona.

2. Estudiar el programa de desarrollo de canales de Auteco para definir en que momento se dan los reconocimientos y de que tipos en cada momento y la periodicidad de los reconocimientos con base en los perodos de verificacin del programa de desarrollo.

3. Reconocer a nivel grupal y funcional los logros en el proceso de desarrollo.4. Definir los indicadores que miden la efectividad del sistema de

reconocimiento.5. Definir la estructura al interior de Auteco para la administracin del

programa de reconocimiento.

1. Si logramos identificar los motivadores podemos definir con un mayor grado de certeza el tipo de reconocimiento que logra impactar en mayor grado a la gente

2. El sistema debe ser coherente con el programa de desarrollo.3. Debemos reconocer los logros parciales que estimulen la consecucin del nivel mximo

de desarrollo en los tiempos establecidos.4. Los reconocimientos deben ser oportunos y generar las consecuencias deseables 5. Un sistema de reconocimientos adecuado apoya a la consecucin de los resultados con

conciencia de equipo.6. Debemos verificar si el sistema de reconocimiento esta contribuyendo al desarrollo de

los canales.7. Con una estructura podemos garantizar la correcta operacin y sostenibilidad del

programa de reconocimiento.

3:13

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

EVALUACION PERIODICALos canales que no alcancen el nivel de desarrollo definido con el acompaamiento de Auteco en el tiempo acordado, deben dejar de ser concesionarios de Auteco, no sin antes tener un reemplazo para los canales a depurar.

Ejecutar una evaluacin peridica que depure los canales que no alcancen el nivel de desarrollo requerido en el tiempo acordado, no sin antes tener un reemplazo para los canales a depurar.- Auteco va a destinar los recursos requeridos para hacer la evaluacin peridica- Un equipo interno no va a ser independiente y puede poner en riesgo la objetividad

del proceso- Auteco debe recuperar en el mediano plazo la inversin hecha en la evaluacin.- Auteco debe garantizar el acompaamiento al canal y la disponibilidad del producto.- Si el canal muestra mejora en su proceso de desarrollo no deber ser depurado.- Si el canal no es capaz de mostrar mejora en su proceso de desarrollo, deber ser

evaluado, intervenido y eventualmente depurado.

3:14

Tctica

1. Definir el equipo que estar a cargo de la evaluacin peridica de los canales de manera que se garantice la transparencia, independencia y objetividad de la evaluacin. 2. Una vez cerrado el acuerdo sobre el plan de desarrollo, debe acordarse una evaluacin de seguimiento con una periodicidad de cada 4 meses durante el primer ao de implementacin de la VCD y de cada 6 meses en los aos siguientes. 3. Una vez obtenidos los resultados, debern ser analizados a la luz de los objetivos planteados en el plan de desarrollo, para determinar si hubo o no mejora en el desempeo del canal. Habr una reclasificacin del canal de acuerdo con los resultados obtenidos de la evaluacin.

Tctica

EVALUACION PERIODICA4.Toma de decisiones a partir de los resultados obtenidos. Las acciones a tomar dependern de los resultados as:-Cumpli con los objetivos definidos en el plan de desarrollo en el plazo previamente pactado: reconocimiento al concesionario de acuerdo con el plan de reconocimientos definido por la compaa y acuerdo de los nuevos aspectos y plazos a desarrollar en el plan.- Cumpli parcialmente con los objetivos definidos en el plan de desarrollo: redefinir el plazo de las actividades definidas en el plan y que aun no hayan quedado cerradas. Pasadas 3 veces en que el mismo canal no haya cumplido los acuerdos en su totalidad durante 1 ao calendario, ser penalizado con la disminucin de 1 punto de margen.- No cumpli con los objetivos definidos y sigue igual: redefinir el plazo de las actividades definidas en el plan y que an no hayan quedado cerradas. Adems, ser penalizado con la disminucin de 1 punto de margen. Si este caso tiene una recurrencia de 3 veces consecutivas en el trmino de 1 ao, el canal se reemplaza por otro. Si en un lapso de 24 meses hay 3 o mas incumplimientos de este tipo (No cumpli con los objetivos definidos, sigue igual) no consecutivas y no se evidencia una mejora con respecto a los objetivos trazados en el plan de desarrollo, el canal se reemplaza.- No solo no cumpli con los objetivos definidos sino que desmejor su desempeo: redefinir el plazo de las actividades definidas en el plan y que an no hayan quedado cerradas, adems de intervenir las desmejoras. Ser penalizado con la disminucin de 2 puntos de margen. Si este caso tiene una recurrencia de 2 veces consecutivas en el trmino de 1 ao, el canal se depura. Si en un lapso de 18 meses hay 3 o ms incumplimientos de este tipo no consecutivas y no se evidencia una mejora con respecto a los objetivos trazados en el plan de desarrollo, el canal se reemplaza.

3:14

EVALUACION PERIODICA

5. Bsqueda de reemplazos para casos de depuracin. Esta bsqueda incluir los siguientes aspectos:

Estudio de la plaza. De acuerdo con el tamao de mercado de la plaza, se define si es posible abrir un nuevo concesionario en dicha plaza. En aquellos casos en los que el tamao de la plaza no da para abrir un concesionario adicional, se evaluarn alternativas de depuracin que eviten que el concesionario actual pierda su inversin.

3:14

Tctica

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

ACTUALIZACION PERIODICANo actualizar peridicamente los niveles de desarrollo requeridos, hace que sea muy difcil sostener un programa de desarrollo de canales en el largo plazo.

Desarrollar un sistema que actualice peridicamente los niveles de desarrollo requeridos y los programas necesarios para ello.

a. El canal debe saber cuales son los objetivos estratgicos que le aplican, para poderlos cumplir.

b. Los perfiles deben ser actualizados segn las nuevas necesidades que surjan con cada plan estratgico, para alinear los esfuerzos del canal con los objetivos de Auteco.

c. Los canales deben ser categorizados segn la evaluacin del perfil actualizado, para identificar las brechas y su nivel, para posteriormente elaborar el plan de accin.

d. Se debe ajustar las brechas en la evaluacin de los planes de desarrollo para poder ajustar el desempeo del canal a los nuevos objetivos estratgicos.

e. Se deben gestionar los planes de desarrollo para tomar acciones correctivas que apunten a los cumplimientos de los objetivos trazados.

f. Todo proceso debe ser evaluado para ser mejorado continuamente.g. Se deben controlar todas las variables referentes a el desempeo del

canal para poder tomar las acciones correctivas.

3:15

Tctica

ACTUALIZACION PERIODICA

Establecer un ciclo de seguimiento durante el ao con las fechas en las que se debe de realizar el seguimiento por parte de Auteco a los Concesionarios, que incluya: Despliegue de los objetivos corporativos. Actualizar el perfil del canal basados en la planeacin estratgica de cada ao. Evaluacin inicial de los canales (Enero y Febrero). Actualizacin de los perfiles de las categoras e identificacin de las brechas para generar los planes de desarrollo (Marzo y Mayo). Seguimiento a los objetivos estratgicos del negocio y al plan de desarrollo de los canales por parte de los jefes de zona, coordinadores tcnicos y asesores de repuestos liderados por gestin del desarrollo del talento humano (Junio, Julio y Agosto). Retroalimentacin de los canales hacia Auteco para establecer las mejoras al proceso de acompaamiento (Septiembre, Octubre y Noviembre). Elaboracin del cuadro de gestin de mando del canal y revisin del cumplimiento de los objetivos para cada uno de los responsables.

3:15

4:11

Estrategia

SupuestoNecesidad

SupuestosParalelos

Por cada SKU, el nivel objetivo de inventario que asegura una alta disponibilidades igual a la cantidad que se espera consumir dentro del tiempo de reposicinfactorizado por la variabilidad en la demanda y el suministro.

El tiempo de reposicin al CEDI es igual al tiempo de produccin. En plantas manejadas convencionalmente, la ansiedad por alcanzar una

eficiencia completa de todos los recursos llena el piso de produccin con demasiadas rdenes de trabajo. Las colas y tapones resultantes inflan el tiempo de produccin y ocultan capacidad. En casos donde el tiempo de toque es una pequea fraccin (

4:11

Tctica

SupuestoSuficiencia

Tratar de ser ms precisos que el ruido es futilidad, distraccin y definitivamente un retraso en la generacin de los resultados.

La Compaa cambia de un modo de operacin que produce para Stock (Inventarios) al modo de producir para la Disponibilidad (producir SOLO para los niveles de inventarioobjetivo que aseguran la disponibilidad).

ALINEAR LA PRODUCCIN CON EL CEDI

4:12

Los niveles objetivo de los inventarios mantenidos en las distintas localidades son monitoreados continuamente y cuando es necesario son ajustados apropiadamente.

La Gerencia de Amortiguadores en Distribucin es un mecanismo robusto que permite el ajuste de los niveles objetivo de inventarios, de acuerdo con el nivel de disponibilidad, asegurando unos niveles relativamente bajos de inventario junto con una elevada disponibilidad.

Con el tiempo las tasas de consumo cambian (an Murphy y los tiempos de reposicin pueden cambiar), y los niveles de los inventarios iniciales pueden ya no ser los apropiados.

La Gerencia de Amortiguadores en distribucin es el sistema utilizado para monitorear y modificar los niveles objetivo de inventario en las distintas localidades (y para las decisiones de expeditacin). Un incremento en los niveles objetivo de inventarios activa la misma cadena de acciones que el consumo.

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Tctica

GERENCIA DE AMORTIGUADORES

4:13

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Tctica


Un buen flujo es considerado por produccin como el elementoms importante, bajo su control, para mejorar la disponibilidad.

La acumulacin de WIP frente a un centro de trabajo es una clara indicacin de que el centro de trabajo contiene una perturbacin al flujo.

Cuando la fuente de perturbacin afecta varios centros de trabajo, la acumulacin de WIP no puede ser utilizada como gua para identificar la fuentede la perturbacin. Un mecanismo ms elaborado es necesario.

Cuando las colas en produccin carecen de sobre inventarios, cualquier mejoraen el flujo, se traduce en un tiempo de reposicin ms corto.

Un tiempo de reposicin ms corto (mejor flujo) le permite al sistema mantenerniveles menores de inventario, mientras aumenta la flexibilidad para reaccinar a los cambios en la demanda.

La necesidad de mejorar continuamente el flujo es imperativa, considerandoque el incremento de la demanda (generada constantemente) reduce el flujo y aumenta el precio de la alternativa - aadir capacidad.

Las perturbaciones al flujo son identifcadas y removidasefectivamente.

Cuando una tcnica cruda y rpida que puede generar resultadossignificativos debe utilizarse antes que la tcnica mejor y ms larga sea implementada.

MANEJO DE LAS PERTURBACIONES AL FLUJO

4:21

Las Personas de Ventas saben cuales son los prospectos ms adecuados para la Oferta de Vueltas de Inventario.

Mientras ms grande es el nmero de SKUs relevantes ms alto es el nivel de sobre inventarios de los de baja rotacin slow-movers y los agotados de los de alta rotacin fast-movers y por lo tanto ms atractiva ser la oferta de La Compaa. Mientras ms alto es el margen del prospecto, ms espacio para los pagos de bonos. Mientras ms bajas las vueltas de inventario actual, ms espacio para mejorar Mientras ms alta es la correlacin entre la dispersin geogrfica de los minoristas y el rea que sirve La Compaa, menores los esfuerzos requeridos para proveer el servicio.

Un equipo es facultado para identificar y priorizar a los prospectos de acuerdo a los siguientes criterios: El nmero de SKUs relevantes que manejan los comercios. El Margen (entre el precio de compra vs. el de venta). Las vueltas de inventario actual. La dispersin geogrfica de los comercios-detallistas. Condiciones de Negocio (tipo productos/condiciones de pago/precios,etc)

Trabajar a prospectos equivocados no solo es un desperdicio de recursos valiosos (dinero, capacidad de ventas, tiempo...) adems puede llevar a la "conclusin" de que la direccin es invalida.

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Tctica

Definicin del Mercado Objetivo

4:22

La Compaa tiene una oferta de Vueltas de Inventario que provee beneficios excepcionales a sus clientes y asegura a la vez que La Compaa incrementa sus utilidades significativamente.

Cuando hay un entendimiento que la oferta incrementar, sustancialmente, las vueltas de inventario del cliente (y con estas el ROI). Y Los beneficios que la compaa pide a cambio un incremento en el rangode productos - portafolio tambien trabajan en beneficio del cliente mismo.Y la implementacin de la oferta no requiere muchas complicaciones

Entonces los clientes gustosos aceptarn el Trato Ganar - Ganar.

Cuando los detalles de una oferta no estn claramente definidos, es fcil convertir hasta la mejor oferta de ventas en un desastre.Cuando los detalles de la oferta no estn construidos para Atenuar los riesgos y asegurar los beneficios (para ambos, los clientes y La Compaa) el resultado puede ser perder muchas oportunidades buenas de venta y/o perder mrgenes de utilidad.

Un equipo es facultado para construir los detalles de la Oferta de Vueltas de Inventario:

Aclarar el impacto esperado en el ROI del cliente (reduccin de inventario acoplado a incremento de ventas).

Definir los beneficios para la compaa rango ms amplio. Asegurar que la oferta es fcil de seguir e implementar.

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Tctica

Diseo Detallado de la Oferta

4:23

Las Personas de Venta son altamente exitosas vendiendo los tratos de Vueltas de Inventario.Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Tctica Se invierte Tiempo y entrenamiento apropiado y suficiente parare- entrenar a la fuerza de ventas.

Para asegurar que una tarea complicada, grande, pueda ser ejecutada a escalas de produccin en masa, el arte debe ser convertido en procesos robustos.

Tanto la fuerza de ventas, como tambin los clientes, no estnacostumbrados a una oferta que no es convencional (basada en unaaumento notable de las Vueltas de Inventario).

Cuando el mercado objetivo esta definido apropiadamente y la ofertaesta claramente diseada, es posible cambiar a la mayora de laspersonas de venta, de la forma convencional de vender productos a la forma muy diferente de vender una solucin de servicios.


Ejecucin de las Ventas

4:24

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Tctica

La compaa establece la funcin de soporte de ventas que esresponsable de incansablemente enlistar a los clientes a entrar en el proceso de reposicin por consumo (diario) (implementar 4:12 y 4:13 en los locales del cliente).

Prometer entregar unas vueltas de inventario superiores (ROI) y no hacerlo es un crmen!

Los clientes que aceptan la oferta de la compaa mejoran dramticamentesus vueltas de inventario (ROI). Para mejorar de forma efectiva las vueltas de inventario (ROI), los niveles de

inventario deben reducirse dramticamente mientras que a la misma vez la disponibilidad mejora dramticamente.

El mismo modelo de reposicin que mejora dramticamente las vueltas de inventario en las Bodegas regionales-RDCs aplica cuando se entrega directo al local del cliente. El nico ajuste que debe hacerse cuando se repone al puntode venta, es que inventario adicional puede necesitarse para asegurar un anaquel y display visual adecuado.

En tanto la compaa est determinada a capitalizar sobre su ventajacompetitiva, todas las barreras para obtener los datos de venta diaria (consumode cada SKU) de los clientes, se remueven (crear un archivo que codifica y traduce los distintos archivos de exportacin provistos por los clientes, proveyendo el sistema de computo/conexin celular al comercio para reportarlas ventas, etc.)

Proveer un Servicio Superior a los Clientes

4:25

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Cuando la compaa entrega vueltas de inventario superiores (ROI) a susclientes, se abren oportunidades para expandir el negocioin de una forma ganar-ganar (a travs de el incremento del rango de productos, incremento de la cobertura de puntos de venta, aadir nuevos clientes, etc.).Es imprudente esperar a que los clientes se den cuenta de esto pos si solos.

AUTECO activamente capitaliza sobre su servicio disponibilidad y rotacin de inventario superiores que entrega a sus canales.

Todos los datos necesarios para calcular los beneficios para el cliente de la mejora en vueltas de inventario esta disponible (ventas, niveles de inventario, nivel de agotados, vueltas inventario, ROI).

Cuando el cliente genera un ROI ms elevado con los productos de la compaa accionescomo aumentar el rango de productos, proveer un mejor espacio de exhibicin, introducir los productos de la compaa en ms puntos de venta es un trato ganar-ganar.

Cuando la compaa gerencia su cadena de suministros con vueltas de inventariomuchoms elevadas expandir la base de clientes genera un retorno mucho ms alto a susesfuerzos.

Limitaciones de efectivo y espacio, tpicamente llevan a las tiendas a tener un rango de productos mucho menor en relacin al portafolio disponible que tiene el proveedor. Servir a una poblacin ms pequea (teniendo el menor grado de agregacin) expone a las tiendas a una alta variabilidad en la demanda. Por lo tanto las tiendas son el punto de la cadena de suministros donde los agotados y los sobre inventarios son los ms elevados.En los casos donde la compaa suple a un centro de distribucin del retailer (o a un distribuidor) acoplar las tiendas al modelo de reposicin (a travs del distribuidor) incrementar las vueltas de inventario an mucho ms.

Expandir el Negocio

Tctica

4:25

La compaa constantemente mide los beneficios a sus clientesderivados del nuevo modelo. Periodicamente, la compaa realizareuniones con sus clientes donde se presentan los beneficiosalcanzados.

Cuando los beneficios son evidentes la compaa toma acciones paraexpandir su participacin cn por ejemplo un incremento en el rango de productos o una mejora en el espacio/ubicacin de la exhibicin, o pidiendo/ofreciendo sus productos en ms puntos de venta, etc.

La compaa identifica nuevos clientes a los que expande el servicio, luego de realizar un analisis del mercado objetivo (paso 4:21).

En casos en los que el servicio se este realizando con el Centro de Distribucin de un cliente y no a sus tiendas, una vez que los beneficiosson evidentes, la compaa convence al cliente de mejorar ms su ROI al implementar el modelo con el siguiente eslabn en la cadena de suministros las tiendas.

Expandir el Negocio

4:31

Estrategia

SupuestoNecesidad

SupuestosParalelos

Tctica

La preocupacin principal de la compaa es siempremantener suficiente capacidad protectiva.

Es relativamente fcil monitorear la carga generada por todas las rdenes(excluyendo las rdenes para construir amortiguadores de inventariosnuevos, ver 4:32) y deducir la cantidad disponible de capacidad protectiva.

Cuando la capacidad protectiva cae por debajo de 10%, el tiempo de reposicinse incrementa abruptamente. Cuando el tiempo de reposicin aumenta, los niveles de inventario objetivo deben incrementarse. Cuando los niveles de inventario objetivo aumentan, la carga sobre los recursos de produccinaumenta. Cuando la carga sobre los recursos de produccin aumenta, la capacidad protectiva se reduce. Esta espiral devastadora es muy probable quehaga colapsar a una compaa que est basada en proveer una excelentedisponibilidad.

El esfuerzo incansable de hacer crecer la demanda (alcanzado inevitablementecuando se capitaliza sobre una ventaja competitiva decisiva) eventualmenteerosionar la capacidad protectiva a niveles por debajo del 10%.

La compaa constantemente monitorea la cantidad de capacidadprotectiva disponible. Cuando sta cae por debajo de 20%, se dispara la alarma. Cuando cae a casi 10% cualquier nuevaexpansin es congelada.

Monitoreando la Carga

4:32

Estrategia

SupuestoNecesidad

SupuestosParalelos

Tctica

El Servicio actual no se pone en peligro por atender lasnuevas expansiones.

La reduccin dramtica del tiempo de resposicin a lo largo de la cadena de suministros y la habilidad de aprovechar el poder de la agregacin, requieremuchos menos inventarios para acomodar consumos futuros esperadoscuando se estn lanzando sociedades nuevas o productos nuevos.

Cuando se lanza un negocio nuevo (nuevo SKUs, cliente nuevo) existe la flexibilidad para determinar la fecha de inicio del servicio basados en lascapacidades del sistema para construir los inventarios relevantes utilizandosolamente su capacidad excedente.

Cuando existe la necesidad de construir grandes cantidades de inventario (e.g. para servir nuevos clientes, expandir negocio en nuevos clientes o al lanzarnuevos productos) la capacidad protectiva puede caer por debajo del 10%.

Cuando hay que construir grandes cantidades de inventario para darsoporte a los nuevos servicios (e.g. servir clientes nuevos, expandirnegocio con nuevos clientes o lanzar nuevos productos), las rdenesde produccin son creadas con fechas de entrega basadas slo en la capacidad excedente disponible, asegurandose que siempre se mantiene una capacidad protectiva del 10%. Basados en esas fechas, Ventas informa al cliente cuando el servicio se espera que comience.

Dando Soporte a las Nuevas Expansiones

4:33

Las Expansiones de Capacidad son ejecutadas a tiempo.

El conocimiento de que tipo y nivel de capacidad es necesario para el prximo paso de expansin esta disponible cuando las operaciones son gerenciadas con DBR-BM. El tiempo y las preparaciones necesarias para aadir capacidad dependen del tipo de recursos que se requieran. Cuando se hacen las preparaciones adecuadas, el tiempo desde la toma de decisin hasta contar con la capacidad adicional se conoce bien.

La Compaa crea la seccin que tiene la responsabilidad por el programa de elevacin de la capacidad.

No saber cuanto tiempo tomar hasta tener capacidad adicional lleva a incrementar el gasto/inversin muy temprano o (peor an) muy tarde.El tiempo entre tomar la decisin de elevar la capacidad hasta que la capacidad adicional esta disponible es altamente dependiente en el grado de preparacin (acciones que pueden ser ejecutadas sin requerir un compromiso definitivo).

Estrategia

SupuestosParalelos

SupuestoNecesidad

Tctica

No saber cuanto tiempo tomar hasta tener capacidad adicional lleva a incrementar el gasto/inversin muy temprano o (peor an) muy tarde.El tiempo entre tomar la decisin de elevar la capacidad hasta que la capacidad adicional esta disponible es altamente dependiente en el grado de preparacin (acciones que pueden ser ejecutadas sin requerir un compromiso definitivo).

Expansin de la Capacidad

Necessary assumptions

Strategy

Parallel assumptions

The inventory targets for each SKU in the warehouse are set in accordance with the actual needs and capabilities of the Company.

Determining inventory targets5:11:1In conventional MTS plants the inventory targets reflect the inflated lead times. Moreover, the targets and the actual inventories are greatly influenced by local efficiency considerations (e.g. supplying work to otherwise partially idle departments, set-up saving considerations).

To ensure high availability coupled with relatively low inventories, inventory targets at the plant warehouse should be equal to the demand during the replenishment time (order lead time plus production lead times) factored for variability in supply and in demand.

Since demand, replenishment time and variability are subject to non-statistical changes, such changes should not be dealt with by adding additional safeties but rather by instituting a mechanism that is able to recognize such changes and adjusts the inventory targets in accordance (see step 4:13).

Abolishing local efficiencies Reduces the production lead time plus order lead time to less than half. Improves dramatically production reliability.Therefore determining inventory targets according to half the historical replenishment lead times provides enough protection against variability in production.

Until the next link (e.g. regional warehouses) pulls inventory based on recent demand the plant warehouse is still exposed to too high variability in demand.

Determining inventory targets5:11:1

TacticThe initial inventory target for each SKU is set to be equal to its average daily demand plus two sigma (based on last month demand) multiplied by half the historical replenishment lead time.

These inventory targets will be enough to provide about 90% availability. When the mode of operation of the regional warehouses will be changed to demand based on daily consumption the same inventory targets will be enough for 98+%.

Open production orders are frozen (or adjusted down) for SKUs for which the existing inventory is above the new target (or for which the quantity will bring it to be much above the target).

Orders are released for SKUs for which the existing inventory is below the target. A production order is launched immediately upon a consumption from the

plant warehouse that brings inventory to be below the target (quantity adjusted to minimum batch if required).


Strategy


Production orders exist only to support good availability of products.

Sorting the production orders5:11:2The current open production orders were initiated according to the traditional MTS mode of operation. Therefore it is likely to expect that many orders on the floor are for SKUs whose inventory is (much) above the new target, while for other SKUs there are no open production orders even though their inventory levels are (much) below the target.

Tactic

Continuing to produce already released orders for SKUs whose inventory is above the target jeopardizes the reaction time for SKUs whose inventory is (or about to be) below the target.

Continuing to produce quantities that bring the inventory above the target (unless there are relevant batch size dictations) jeopardizes the reaction time for SKUs whose inventory is (or about to be) below the target.

The impact of freezing orders/quantities on the capacity is not just the direct impact, much more capacity is revealed due the reduction of traffic jams on the shop floor. Due to the revealed excess capacity, the situation of too low inventories that exist for many SKUs, is quickly improved.


Strategy


The priority of a production order should be in accordance with the urgency to have more inventory of that product.

Assuming that the inventory target of a product had been set correctly, the need for more units of that product is reflected by the level of inventory relative to the inventory target. If the inventory level is very low compared to the target level there is urgent need to have more inventory. If the inventory level is very close to the target level there is no pressing urgency to have more inventory.

The convention of Buffer management of Distribution is to assign a color to a SKU according to its level of inventory relative to its inventory target: Green when its inventory level is above 2/3 of the target. Yellow when the levels drop below 2/3 but higher than 1/3 of the target. Red when the inventory levels are below 1/3 and black when the inventory is zero.

The demand for SKUs is, usually, not stable and can abruptly spike. A short while after a replenishment order for a SKU was released to the floor, a spike demand can drastically reduce its finished goods inventory, risking stock outs. Hectic priorities (hot, red-hot and do-it-NOW) cause chaos on the floor.

Managing production priorities5:11:3

There is an effective, simple yet robust, priority system on the shop floor.

A mechanism is set to ensure that an orders priority color constantly follows the color of the corresponding inventory in the plant warehouse (taking into account other already released orders for the same SKU).

The three color code system of the Buffer Management (BM) is the ONLY priority system used on the shop floor.

Tactic

Managing production priorities (cont.)5:11:3Therefore, a simple yet robust, priority system on the shop floor reflecting the current need for the product is achieved by determining, at any given moment, the priority of a production order according to the current color of the SKU in the plant warehouse (Green indicates lowest priority, then yellow, then red. Black is the highest priority). If there is more than one production order the priority is set taking into account the quantities of the earlier released orders.

Parallel assumptions (cont.)

Managing production priorities5:11:3

FG StockAt Plant W. (CDC)

target

Production flow

Click to go back to 5:11:3

Necessary assumption

Strategy


The Company has an automated mechanism that quickly and suitably adjust inventory targets.

When replenishing to actual consumption, the inventory on the way plus the inventory on-hand (at the site) are equal to the inventory target (except for a period of time after a target decrease).

There is variability in consumption (and other factors such as Murphy or replenishment time) over time. As long as the variability is within the noise, adjustments do not help, but rather cause damage (the fundamental concept of TQM).

The inventory target (buffer) is divided into three equal zones, in which the red zone is the lowest inventory level, while the green zone is the highest level.

If for too long* the on-hand inventory is in the red or green zone, adjustment to the inventory target is needed.

Changing the inventory target by too little necessitates a long time until the system is adjusted to the new situation. Changing the inventory target too much causes the system to oscillate. Experience shows that changing the target by the size of one zone from the current size is effective.

* Too long is determined by the desired service level. The default is the replenishment time.

(Contd)

Buffer management system If the targets are not adjusted in accordance with changes in demand, sales will

be lost or inventories will be too high. It is impractical to manually adjust the inventory targets of a very large number

of SKUs.

5:13:1

Tactics

Buffer management system (Contd)5:13:1

The Company implements buffer management - the automated system that adjusts the inventory targets (the buffers) at the CDC, RDCs (and shops) based on actual consumption:

If the inventory on hand spends too much time in the red (default - one replenishment time), the inventory target is increased by the size of one zone (1/3rd) of the current inventory target. If it is too much in the green, the target is decreased by the size of one zone.

When the target was increased, the corresponding shipment will include what was just sold plus the amount of the target increase. The system waits for the shipment that includes the target increase to arrive, before starting to monitor for additional adjustment.

Once the inventory target has been decreased, the system waits until the on-hand inventory decreases to be again in the green zone before starting to monitor for additional adjustment.

Parallel assumptions(Contd)

The impact of an adjustment starts only when the adjustment was completed. There is no point in contemplating an additional adjustment before the previous adjustment starts to have an impact. When the inventory target was increased, the adjustment is completed only when the additional inventory has arrived on site. When the inventory target was decreased, the adjustment is completed only when the inventory on hand has decreased to be in the green zone.


Strategy


The Company reacts quickly and effectively in handling the indication of a need for more inventory.

ExpeditingMany times there is a possibility to get the goods much faster but at a much higher cost. It behooves the company to PRUDENTLY take advantage of that optional flexibility.

5:13:2

The method that is used to increase inventory targets is based on statistics and as such it might be that sometimes it increases the target not due to an assignable/special cause but due to a (bigger than usual) statistical fluctuation (common cause).

Increasing unnecessarily the inventory target (even when it is corrected after a while) has its price.

Whenever the higher cost, needed to get the goods much faster, is considerably less than the damage caused by losing a sale (when the expediting option is viable), it is also cheaper than taking the risk of losing sales when the on-hand inventory is in the red zone for too long. The difference between the on-hand inventory and the top of red zone should be expedited.

It is also cheaper to expedite than to suffer the damage of increasing the inventory target unnecessarily.

(Contd)

Tactics When an expediting option is viable: When the system suggests the target should be increased, the system

replenishes the missing inventory (the gap between the on-hand inventory and the top of the red zone) using the more expensive option rather than increasing the inventory target. To prevent an increase in the inventory target, future consumption equivalent to the amount expedited is not ordered.

If after one replenishment time since the expedited order is received the target should be increased, the system increases the target using the conventional route and orders the missing inventory using the expedited option.

Expediting (Contd)5:13:2

Parallel assumptions(Contd)

If there is an assignable/special cause, even when the missing stock was expedited, the system will soon reach again the on-hand inventory being too long in the red zone. Raising the inventory level is much cheaper than to constantly expedite.


Strategy


Tactic

The buffer management system is able to effectively cope with significant peaks in demand that are expected to occur.

The Company provides the buffer management system with known changes in demand.

Adjusting for peak demand It is not rare to have cases when there are known changes in demand.

The duration of some of the known peaks is less than two replenishment intervals (promotions, weekends, etc.)

The reaction time of the buffer management system is limited to two replenishment intervals (one replenishment interval for monitoring and the other to react).

5:13:3

The buffer management system will be able to react faster to known changes in demand if the relevant information is input into the system (the time and magnitude of the change).

If the demand increase is less than 30% of the inventory target the improvement due to the additional information is negligible.


Strategy


Where relevant, hidden capacity is exposed.

The source of the disruption is not necessarily lack of capacity, typically it is the mistake that prevents the exposure of the existing capacity. In most cases additional capacity can be exposed by simple means like: Ensuring that the identified equipment is not idle during lunch or shift change breaks, Offloading work from the identified resources to less effective work centers that have ample excess capacity, Using LEAN techniques to shrink the set-up time on the loaded resources. Etc. (see The Goal)

Dealing with localized Disruptions to flow5:14:1 The longer WIP is waiting in the queue - the bigger is the disruption to flow (the

size of a queue should not be judged according to amount of inventory but according to the length of time the inventory waits).

A queue before a work center can be reduced by increasing the effective capacity of that work center.

The conventional mode of operation (dominated by local optima) masks opportunities to economically and rapidly expose more effective capacity from the existing resources.

Tactic The work centers that have chronic queues are identified and rated.Improvement teams are guided to take prudent actions to expose additional capacity for those work centers.


Strategy


Major sources for disruptions are identified and prudently dealt with.

Dealing with disruptions5:14:2

Definitions: A disruption is a delay in the flow. Per each work order, delays accumulate. In conventional environment (where the touch time is very small fraction

(

The cause for each non-trivial disruption (what the work order is waiting for?) is reported and stored in the general bank of disruptions.

Per work order, the time from its release is tracked.

When the time since the release of a work order is longer than 2/3 of the (corresponding) average lead time and the color of the work order is red all corresponding disruptions to that work order are pulled from the general bank and are placed in the relevant bank of disruptions.

Once a period (a week?) Pareto on the relevant bank provides the major sources of disruptions.

Cross functional improvement teams are guided to take prudent actions to eliminate the major sources of disruptions.

Parallel assumptions(Cont.)

Dealing with disruptions (cont.)5:14:2

Tactic

In conventional environment as long as there is enough protective capacity (>10%) most work orders (>90%) are expected to be completed in less than 2/3 of the average lead time. Still a work order that took longer to finish might not point to a source of disruption since at that time its color might still be green (there is plenty of inventory in the PW).

Therefore only a work order that is not finished in 2/3 of the average lead time and whose color is red is a valid indication of a major source of disruption.


Strategy


Tactic

Suitable Sales Force5:23:1

The Company has a suitable sale force focusing on selling the decisive competitive edge offer.

When selling a non-trivial offer is the prime responsibility of a salesperson, s/he would overcome more quickly the temptation to revert to conventional sales.

For a conventional sale, the sales force must know well the pluses (and minuses) of their products. For a business deal sale, a salesperson must also know well the cause and effects underlying the prospect's environment. Almost every salesperson that feels comfortable with cause and effect logic can be trained to sell a business deal.

The Company dedicates (if need be hires) salespeople primarily responsible to sell the decisive competitive edge offer.

Not providing the appropriate selling attention may delay results (regardless how powerful an offer is, it does not sell itself) and worse may lead to the conclusion that the direction is invalid.


Strategy


Tactic

The sales process is detailed to the right steps.

Acquaintance with the clients decision process together with the experience of selling a decisive competitive edge offer (gained in VV implementations) can be used to generate a tailored, powerful sales process.

Define the sales process - what the Company should do, at which stage, how (using standard tools), with whom and by whom in order to bring an identified prospect from ignorance to closing a deal.

Not having a detailed sales process may lead to suggesting the wrong next step or, even worse, trying to push a prospect to close the deal too soon, which typically results in losing the deal.

Sales Process Design5:23:2


Strategy


Tactic

Sales people are highly successful at selling the inventory turns deals.

When the offers presentation clearly shows the ROI benefits to the client the sale is almost guaranteed.

"The more you sweat the less you bleed --difficult in preparation, easy in battle

Successful experience with an unrealistic offer turns it into an of course offer.

The salespeople are coached (extensive role play) and handheld until they personally achieve successful sales.

The salespeople follow the prospects priority list step 4:21 The core team constantly review and improve the processes and

sales force execution.

Defining a sales process and mastering its execution are not synonymous.

Sales roll out5:23:3


Strategy


Tactic

Opportunities are not lost due to improper attention.

When a resource handles too many opportunities, "Bad Multi Tasking" is unavoidable.

Develop and apply a (DBR-BM based) mechanism to: Choke the release of opportunities from the buffer to the sales

pipeline; Monitor and prioritize opportunities according to the duration of

the opportunities in the sales pipeline (duration in each step and overall duration);

Identify major causes for delays/drop-outs and take correctiveactions (many times engineering is THE major cause of delay);

Monitor the effectiveness of the offer in the various market segments / product categories to redirect marketing/sales.

An organization that is used to dealing with only a few prospects at a time, is not set to deal with a quantum leap in numbers of opportunities.Wasting, due to lack of proper attention, a prospect that had already expressed a genuine interest, is a crime.

Pipeline Management5:23:4

Arbol Eyt Auteco 2010 (Editado)

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