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11 Identificar el Clima Organizacional de la Clínica de Chomes, en el mes de octubre 2015. Tutor de Tesis: Dr. Eugenio Ramírez Amador. Alumnos: Dora Araya Mojica. Douglas Ugalde Solera. Lugar: San José, Costa Rica MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD VEINTICUATROAVA PROMOCIÓN 2014-2015 Área de Gerencia Social
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11
Identificar el Clima Organizacional de la Clínica de Chomes, en el mes de octubre
2015.
Tutor de Tesis: Dr. Eugenio Ramírez Amador.
Alumnos:
Dora Araya Mojica.
Douglas Ugalde Solera.
Lugar: San José, Costa Rica
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD
VEINTICUATROAVA PROMOCIÓN
2014-2015
Área de
Gerencia Social
I
Agradecimientos
En las siguientes líneas servirán para expresar mi más profundo y sincero
agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la
realización del presente trabajo, en especial al Dr. Eugenio Ramírez, tutor de esta
investigación, por la orientación, el seguimiento y la supervisión continúa de la misma,
pero sobre todo por la motivación y el apoyo recibido a lo largo del proceso. Así como
al Sr. Mauricio Vargas Fuentes Coordinación de la Maestría en Gerencia de la Salud
por todo el apoyo, seguimiento y guía.
A mi compañero Douglas Ugalde por todo el compromiso, apoyo a lo largo de la
investigación, el ánimo infundido y la confianza en mí depositada. Quisiera hacer
extensiva mi gratitud a mis compañeros de la Vigésima Cuarta Promoción de la
Maestría en Gerencia de la Salud, especialmente al equipo de trabajo en clase.
Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo
recibidos de mi familia y amigos.
A todos ellos, muchas gracias.
Dora Elizabeth Araya Mojica.
II
Finalizar este arduo trabajo conlleva a un fin de agradecimientos que quisiera plasmar,
un camino tan lleno de obstáculos, pero que a su vez se vuelven fortalecedores y
forjadores de nuestro destino. Este trayecto hubiese sido imposible sin la participación
de grandes personas, las cuales me rodean y que me han facilitado las cosas para que
este trabajo llegue a su finalización.
El gran esfuerzo de los autores como el tutor, que sin su ayuda no hubiera sido posible
este documento.
Primero, agradezco a mi familia, la que me ha dado el mayor de los apoyos Frank y
Kendall por estar pendiente siempre de mí y en especial a mi madre Noemy, por su
ayuda incondicional y extenderme su mano a pesar de los momentos difíciles que
hemos pasado.
Por último quisiera agradecer a mi compañera Dora, que ha sido incondicional en este
proceso, y a un ángel que desde un inicio estuvo ahí ayudándome a sobrellevar las
cosas y brindándome su ayuda. A mis amigos fieles que me brindaron de su ayuda en
todo este proceso.
Y en especial a Dios, por convertirme en lo que soy hoy, un gran profesional.
Douglas Ugalde Solera
III
Dedicatorias
Dedico esta tesis a Dios, por permitirme la conclusión de esta maestría y tesis. A
mis padres y hermanas quienes me han apoyado en todos mis proyecto. A mi
esposo e hijas por su amor y comprensión incondicional. A mis compañeros de
estudio, a mis profesores, quienes sin su ayuda nunca hubiera podido hacer
realidad esta tesis. A todos ellos se los agradezco desde el fondo de mi corazón.
Dora Elizabeth Araya Mojica.
Dedico este documento, que gran esfuerzo se logró satisfactoriamente, pero que
sin esta persona nunca hubiera sido posible absolutamente nada, dedico a mi
madre adorada, Noemy Solera Murillo, el cual es el vivo ejemplo de esfuerzo,
dedicación y apoyo con el que un hijo puede contar, de ser mi madre se convirtió
en mi fiel amiga en todo este proceso, quien me vio llorar, reír y gritar, quien dejo
su papel de madre y se convirtió en la mejor consejera que para mí pueda existir
,nunca podre estar más agradecido contigo y no podría dejar de decirte gracias
por estar presente en mi vida, gracias por darme la vida…. Te amo.
Douglas Ugalde Solera.
IV
RESUMEN EJECUTIVO El objetivo principal de esta tesis es analizar la percepción de los funcionarios
sobre el clima organizacional de los diferentes departamentos de la Clínica de
Chomes, desde su opinión sobre liderazgo, motivación, participación y
reciprocidad. Y de esta forma lograr resaltar por departamento las fortalezas y
debilidades con respecto al tema en la organización. El Área de salud de Chomes
es recién formada por lo que desde su conformación en abril del 2014, nunca se
ha realizado un estudio o análisis del clima organizacional de esta naturaleza, por
lo que se considera importante fortalecer los aspectos positivos que se encuentren
y proponer alternativas de solución para las situaciones que lo requieran.
Para efectos de la investigación se estudiaran los factores del clima organizacional
que expresen los funcionarios en la encuesta institucional que es aplicada por el
Grupo de Apoyo Técnico (GAT), valora el Clima Organizacional en la Caja
Costarricense de Seguro Social. Por lo anterior, el cuestionario forma parte del
Proyecto de investigación que pretende identificar los factores que inciden en el
ambiente laboral y que presentan mayor relevancia o afectan la satisfacción
laboral del funcionario en el Área de Salud de Chomes.
El análisis de los datos se realizará por medio de un Programa en Excel, se van a
agrupar y tabulados según los indicadores Motivación, Liderazgo, Participación y
Reciprocidad. Los resultados se expondrán según indicadores y variables de clima
organizacional, siendo verde o satisfactorio cuando el resultado es igual a 100%
a 60%, amarillo o alerta cuando el resultado es igual a 59% a 50% y rojo o crisis
cuando el resultado es igual a 49% a 0% de esta forma se obtienen los resultados
requeridos.
V
De los resultados en términos generales obtenidos se concluye: que sí existe
Motivación en los funcionarios, también podemos afirmar que la mayoría de ellos
no están satisfechos; el Liderazgo es satisfactorio, pero no así la distribución
equitativa del trabajo y la participación del personal en el área operativa de
actividades. El personal está satisfecho con el estímulo a la excelencia porque de
alguna forma contribuye con la misión, los objetivos y los indicadores de calidad,
pero no con el volumen de trabajo. La Participación es uno de los indicadores más
bajos en la percepción del Clima Organizacional, en cuanto a la variable de
Reciprocidad, se confirma que al personal le satisface el sistema, se esmera por
dar una atención de calidad y está comprometido con el mejoramiento del
desempeño.
Al final del estudio se presentan una serie de recomendaciones para elaborar un
plan de acción, con el cual se pretende influir de manera positiva en las principales
debilidades observadas y reforzar los puntos donde se mostró un buen
desempeño, para que sean sometidas al análisis y discusión por parte de la
jefatura en pro de favorecer el desempeño y la calidad del servicio.
Índice
CAPITULO I ........................................................................................................................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................................................................ 2
1.1. ASPECTO SITUACIONALES DE LA INSTITUCIÓN ............................................................................................................................... 3
1.1.1 Breve reseña histórica .................................................................................................................................................................................... 3
1.1.2 Ubicación geográfica ....................................................................................................................................................................................... 5
1.1.3 Recurso humano: .............................................................................................................................................................................................. 6
1.2 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ............................................................................................................................................................................ 9
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................................................................................... 10
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................................................................. 12
1.4.1 Objetivo General ............................................................................................................................................................................................. 12
1.4.2 Objetivo Específicos...................................................................................................................................................................................... 12
CAPITULO II ...................................................................................................................................................................................................................... 13
2. MARCO TEORICO ....................................................................................................................................................................................................... 14
2.1. Definición contextual ...................................................................................................................................................................................... 14
2.2. ANTECEDENTES .................................................................................................................................................................................................... 17
2.2.1 Antecedentes internacionales ................................................................................................................................................................. 17
2.2.2 Antecedentes Nacionales ........................................................................................................................................................................... 18
2.2.3 Antecedentes Locales .................................................................................................................................................................................. 19
2.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert (Leyva, Alemán, & Moreno, 2012) ........................................................................ 23
2.4 Motivación y Clima Organizacional ............................................................................................................................................................... 25
2.5 Liderazgo organizacional.................................................................................................................................................................................... 36
2.5.1 TEORÍAS DEL LIDERAZGO ........................................................................................................................................................................ 37
2.6 Participación y clima organizacional ........................................................................................................................................................... 39
CAPITULO III .................................................................................................................................................................................................................... 41
Marco Metodológico ..................................................................................................................................................................................................... 41
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................................................................................... 42
3.2 OBJETO Y SUJETO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................................................................................... 42
3.3 POBLACIÓN ............................................................................................................................................................................................................... 42
3.4 RECOPILACIÓN DE DATOS ................................................................................................................................................................................ 43
3.5 DESCRIPCIÓN DE INSTRUMENTOS ............................................................................................................................................................... 43
3.6 CONFIABILIDAD Y VALIDEZ ............................................................................................................................................................................. 45
3.7 ANALISIS DE DATOS ............................................................................................................................................................................................. 45
3.8 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................................................... 45
3.8.1 Alcances .............................................................................................................................................................................................................. 45
3.8.2 Limitaciones ..................................................................................................................................................................................................... 46
3.9 ÉTICAS ......................................................................................................................................................................................................................... 46
3.10 TIEMPO ..................................................................................................................................................................................................................... 46
3.11 ESPACIO ................................................................................................................................................................................................................... 46
CAPITULO IV ..................................................................................................................................................................................................................... 47
4. ANALISIS DE LOS DATOS ...................................................................................................................................................................................... 48
4.1 Análisis Variable 1: Liderazgo ..................................................................................................................................................................... 49
4.2 Variable 2: Motivación .................................................................................................................................................................................... 59
4.3 Variable 3: Reciprocidad ................................................................................................................................................................................ 68
4.4 Variable 4: Participación ................................................................................................................................................................................ 77
CAPITULO V ...................................................................................................................................................................................................................... 95
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................................................................................... 96
5.1 CONCLUSIONES:................................................................................................................................................................................................. 96
5.2 RECOMENDACIONES ....................................................................................................................................................................................... 98
CAPITULO VI ................................................................................................................................................................................................................... 103
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................................................... 104
ANEXOS ............................................................................................................................................................................................................................. 109
Anexo 1 .............................................................................................................................................................................................................................. 110
1
CAPITULO I
2
1. INTRODUCCIÓN
El ambiente psico-social de la organización, afecta positiva o negativamente la
motivación, la identificación y el comportamiento del individuo y de los equipos de
trabajo de una institución. El presente trabajo de investigación analiza la
percepción de los funcionarios de los diferentes departamentos acerca del Clima
Organizacional de la Clínica de Chomes, en el año 2015. Evidenciando las
fortalezas y los puntos críticos que tiene la organización. A la vez realizamos una
propuesta de mejora que permita establecer relaciones satisfactorias del personal,
tanto con los compañeros como con sus superiores.
3
1.1. ASPECTO SITUACIONALES DE LA INSTITUCIÓN
1.1.1 Breve reseña histórica
Durante la época de la Colonia, se conoce a Chomes como un pequeño punto con
servicio de cabotaje tanto para la zona como para Guanacaste. Juan de Caballón
y Perafán de Rivera estuvieron en la zona para esta época, importaron los
primeros animales domésticos y los dejaron libres para que proliferaran por todo el
territorio.
A mediados del siglo XIX aparecen en los territorios altos el minifundio como
distribución de tierras, esto le da a los pobladores la oportunidad de laborar por
cuenta propia, mientras que en las zonas bajas predomina el latifundio y una
minoría se dedicaba a la pesca; algunos pobladores lograron adquirir algún lote o
territorio pequeño por medio de convenios municipales o compra directa.
Con la construcción de la carretera interamericana, para inicios de los años de
1930, se forma una red de caminos comunicados entre sí, con lo que disminuye el
servicio de cabotaje.
Entre los años de 1930 y 1940 se construyeron tanques de captación en los ríos
Lagartos, Guacimal y Aranjuez, para abastecer las comunidades de Chomes,
Pitahaya, Sardinal y Guacimal; pero la calidad del agua y el rendimiento de los
tanques no cubren las necesidades de los pobladores. Para mejorar el servicio de
instala una planta eléctrica en el río Guacimal.
Durante la gestión presidencial del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia, se vieron
beneficiadas los distritos de Chomes, Pitahaya y Guacimal ya que ayudó con la
construcción de caminos, escuelas y el Muelle de Chomes. Además fue
propietario del latifundio que actualmente se conoce como “La Hacienda de
Chomes”.
Desde principios de los años 50 el único personal de salud conocido en la zona
era el Sr. Ademar Calero, conocido popularmente como “EL Malario”, era
funcionario del Ministerio de Salud, que abnegado a su trabajo era el encargado
4
de desparasitar en casas y escuelas, así mismo se encargaba de reportar los
casos de Dengue, Malaria, Sarampión, Paperas, Rubéola entre otras
enfermedades comunes de la época. Las personas recibían atención médica
únicamente en lo que se conocía como Hospital San Rafael de Puntarenas.
Para llegar hasta el Centro de salud, los pobladores debían llegar en caballo
hasta donde se conoce hoy la entrada a Chomes y de allí tomaban el bus “La
Junteñita”, y algunos otros preferían utilizar el sistema de cabotaje que salía
principalmente del Muelle de Chomes, Costa de Pájaros y Manzanillo.
Para inicios de los años de 1970 se inaugura el Hospital Monseñor Sanabria,
brindándole a la provincia de Puntarenas la oportunidad de una mejor atención
médica, aunque muy lejos de algunas comunidades entre ellas las del distrito de
Chomes que se encuentran a 35 KM del Hospital. Por tal motivo nace la inquietud
de una Clínica en esta zona.
Se culmina un sueño con la inauguración de la Clínica de Chomes el 23 de junio
de 1979 e inició labores a partir del 26 de junio del mismo año, contando con los
servicios de: Medicina General, Farmacia, Laboratorio, Registros Médicos,
Administración, Odontología, Enfermería y Sucursal. Fue la primera Clínica Rural
de la Región Chorotega y cubría las necesidades de salud de los distritos de
Chomes, Pitahaya, Manzanillo y Guacimal. Por otra parte, la Sucursal de la CCSS
inició labores en 1980.
En la Clínica se inició labores con 17 personas: 3 en laboratorio, 2 en odontología,
2 en farmacia, 1 enfermera, 1 médico, 1 administrador, 3 en redes, 2 guardas y 2
misceláneos. Un solo médico era responsable de la consulta de tipo curativa o tipo
morbilidad; por día se atendían a 30 pacientes aproximadamente. El Ministerio de
Salud se encargaba de dar las consultas preventivas en los consultorios
comunales de: Pitahaya, Guacimal, Sardinal, Chomes, Morales, Costa de Pájaros,
Manzanillo y Abangaritos.
La Reforma del Sector Salud inicia desde 1992, lo que permite que se den
cambios importantes dentro de la Clínica. La CCSS inició con servicios tanto
5
curativos como preventivos, por lo que los servicios asistenciales preventivos que
tenía el Ministerio de Salud pasan a formar parte de nuestra entidad. Se inician así
las visitas médicas periódicas en los diferentes consultorios comunales y se
conforman 3 EBAIS: Pitahaya, Manzanillo y Judas. Dos de estos EBAIS móviles y
uno instalado en las instalaciones de la Clínica de Chomes.
Para 1995 la Clínica forma parte del Área de Salud #2 (Miramar, Monteverde y
Chomes); esta unión dura 3 años. Posteriormente para 1998 la Clínica se une al
Área de Salud #3 (San Rafael, Chomes, Monteverde). Bajo esta unión se han
dado múltiples cambios tanto a lo interno como externo de la institución, a partir de
abril del año 2014 se conformó la nueva Área de Salud Chomes Monteverde.
El Área de Salud Chomes Monteverde fue creada por acuerdo de Junta Directiva,
según artículo Nº 23 de la Sesión 8707, celebrada el 03 de abril 2014, se autoriza
la separación del Área de Salud San Rafael –Chomes –Monteverde, comunicado
por la Gerencia Médica y se habilita la nueva unidad programática 2554 Área de
Salud Chomes Monteverde; En el mes de mayo 2014, se oficializa la inauguración
del Área de Salud Chomes Monteverde
1.1.2 Ubicación geográfica
El Área de Salud Chomes Monteverde (Área de Salud N11 de la Región Pacífico
Central), tiene una extensión territorial de 46 026km², con una población
aproximada de 17.077 habitantes, distribuidos en los distritos de Pitahaya,
Acapulco, Chomes, Manzanillo, Guacimal, Monteverde.
Se ubica a 42 kilómetros al norte de la ciudad de Puntarenas. Chomes limita al
oeste con el Cantón de Abangares, al este con el Cantón de Montes de Oro, al
norte con el distrito de Monteverde y al sur con el Golfo de Nicoya, tiene una
extensión de 432.75 Km2.
6
1.1.3 Recurso humano:
El Área de Salud cuenta con recurso humano profesional, técnico y administrativo
disponible para la atención inmediata de las necesidades requeridas de solventar
en el nivel local, se distribuyen por departamento Redes, Farmacia, Odontología,
Laboratorio Clínico, Enfermería, Médicos, Administración, Servicios generales y
Dirección Médica.
Cada uno de estos departamentos dispone de una jefatura que coordina y controla
de forma independiente las labores concernientes a dicho servicio, donde los
datos y coberturas obtenidas son enviados al Director que coordina, controla y
evalúa la labor realizada por los demás departamentos de la unidad, así como
brindar apoyo logístico en asociación con el Administrador.
Actualmente se cuenta con 68 funcionarios distribuidos en los distintos servicios
de la sede de Área Chomes. Con el fin de tener un concepto amplio del equipo
humano con que se cuenta en cada unidad, se detallan a continuación la cantidad
de funcionarios disponibles así como los diferentes servicios ofrecidos en la Sede
7
Tabla 1 Plantilla de funcionarios de la C.C.S.S. Adscritos en la Sede de
Chomes, distribuidos por servicios (2015).
SERVICIO PUESTO CANTIDAD
REDES Auxiliar de Redes 08
Asistente Técnico de Redes 2 02
Encargado de Archivo 01
ENFERMERIA Auxiliar Enfermería 06
Enfermero Profesional 02
Técnico de atención Primaria 05
Asistente de pacientes y Centro de
equipos
01
FARMACIA Farmacéutico 2 01
Farmacéutica 1 02
Técnico Farmacia 04 02
Técnico Farmacia 02 02
Auxiliar Farmacia 01 02
Bodeguero 01
ODONTOLOGIA Odontólogo 02
Asistente Odontología 02
LABORATORIO Microbiólogo 01
Auxiliar Ciencias Medica 02
Técnico Ciencias Medica 1 02
Técnico Ciencias Medica 2 01
TRABAJO SOCIAL Trabajadora Social 01
MEDICOS Médicos Asistente General 05
ADMINISTRACION Y DIRECCION Director Médico 01
Administrador 01
Presupuesto 01
8
Caja Chica 01
Proveeduría 01
Recursos Humanos 01
Mantenimiento 01
SERVICIOS GENERALES Guardas 03
Misceláneos 02
Choferes 03
Total 68
Fuente: Oficina de Recursos Humanos del Área de Salud Chomes Monteverde, C.C.S.S. 2015.
9
1.2 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
En este momento la Caja Costarricense de Seguro Social y los servicios de salud,
están inmersos en una coyuntura nacional de alta demanda, con limitación de
recurso y exigencia de calidad. De ahí la importancia de un buen Clima
Organizacional que genere satisfacción en el personal y se evidencie por medio
en mejores resultados en sus tareas y funciones.
Esta investigación pretende obtener información que nos permita mejorar el sentir
de los funcionarios de la Clínica de Chomes en relación con el clima
organizacional y el ambiente laboral, dado que ambos aspectos son capaces de
afectar positiva o negativamente la motivación, la identificación y el
comportamiento del individuo y de los equipos, repercutiendo directamente en el
trabajo que se realiza. El clima organizacional ha sido uno de los factores más
importantes para el desarrollo para una empresa o institución en todos sus
ámbitos: productivo, administrativo, estructural y evolutivo. Un adecuado clima
organizacional favorece la integración, satisfacción y motivación para mejorar cada
día dentro del ambiente laboral.
Además la información obtenida le permitirá a la Dirección Médica y Jefaturas de
la Clínica, retroalimentarse sobre los aspectos que afectan el clima interno de
trabajo, para buscar mejorar las que así lo requieran y optimizar las relaciones con
su personal.
Se sabe que el ambiente laboral es uno de los factores más importantes en el
desempeño de los trabajadores. Se considera un clima organizacional alto y
favorable en situaciones que proporcionan satisfacción de las necesidades
personales y elevación de la moral, influyendo en el estado de motivación de las
personas. El Clima Organizacional es un factor de gran importancia que influye en
el desempeño de los empleados, aunado a la motivación individual que se tenga,
ya que permite establecer relaciones satisfactorias tanto con los compañeros
como con sus superiores.
10
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Formulación del problema
¿Cuál es la percepción sobre el Clima Organizacional en los puntos de Motivación,
liderazgo, participación y reciprocidad de los funcionarios que laboran en los
diferentes departamentos de la Clínica de Chomes en el mes de Abril del 2014 a
octubre del año 2015?
Algunos autores Goncalvesy Segredo Pérez. (2007), Definen el clima
organizacional como un conjunto de características objetivas y relativamente
permanentes de la organización, sirven para dar cierta personalidad a la
organización e influyen en el comportamiento y en las actitudes de los miembros y
en el cual el comportamiento se define como una predisposición a reaccionar de
manera sistemática favorable o desfavorable ante ciertos aspectos del mundo que
nos rodea. El clima organizacional se considera como un puente entre las
características formales de la organización y el comportamiento individua y
colectivo. Su función de enlace se deriva del hecho de que el comportamiento de
los empleados es tanto una función de su evaluación subjetiva del ambiente, como
de los aspectos objetivos y reales de este. Abarca una variedad de factores que
intervienen en el ambiente laboral y pueden modificarse mediante un adecuado
estudio del entorno e incluye variables que permiten detectar percepciones
individuales y apreciaciones de valores difíciles de expresar de manera
espontánea. , Por lo anterior, es relevante mencionar que el Área de salud de
Chomes es recién formada por lo que desde su conformación en abril del 2014,
nunca se ha realizado un estudio o análisis del clima organizacional de esta
naturaleza, por lo que se considera importante fortalecer los aspectos positivos
que se encuentren y proponer alternativas de solución para las situaciones que lo
requieran.
Reconocer las variantes del clima organizacional es importante para desarrollar
estrategias de gestión de personal para proponer cambios que vayan en pro de la
11
eficiencia y eficacia de los servicios, reconociendo a la vez la importancia que
tienen las personas que prestan sus servicios en los distintos puestos de la
organización… La realización de estas Encuestas proporciona información precisa
y útil para el Área , ya que de la misma se obtiene una retroalimentación por parte
de los empleados, con respecto a la organización, sus procesos, normas y
procedimientos, ambiente de trabajo, sentido de pertenencia de los empleados,
entre otros.
No conocer el clima organizacional se cae en el riesgo de perpetuar prácticas y
conductas que desmejoran el desempeño, generando a corto o mediano plazo las
siguientes consecuencias negativas:
• Alta Rotación de personal clave.
• Baja productividad en los Empleados.
• No tener una actitud Proactiva, no poder anticiparse.
• Aumento de la conflictividad interna.
• Deterioro del sentido de pertenencia para con la institución.
• Desmotivación y desinterés. (Vega, Rodrigo, & Partido, 2010)
12
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Identificar la percepción de los funcionarios sobre el clima organizacional de los diferentes departamentos de la Clínica de Chomes, desde su opinión sobre liderazgo, motivación, participación y reciprocidad.
1.4.2 Objetivo Específicos
• Exponer las variables del Clima Organizacional en Liderazgo, Motivación, Participación y Reciprocidad, de los funcionarios que laboran en los departamentos, en relación con el clima organizacional en esta área de la Clínica de Chomes.
• Identificar las fortalezas que tiene la organización de los diferentes servicios, así como las debilidades en cuanto al clima organizacional.
• Realizar recomendaciones para mejorar el Clima Organizacional de los diferentes servicios de la Clínica de Chomes, basada en los resultados obtenidos.
• Proponer un plan de implementación según plazo.
13
CAPITULO II
14
2. MARCO TEORICO
2.1. Definición contextual
El clima organizacional es el ambiente en donde una persona desempeña su
trabajo diariamente, el trato que el empleador puede tener con sus colaboradores,
como también la relación entre los miembros del personal de la Institución. El
clima organizacional tiene mucho que ver con el grado de motivación, cuando el
clima es bueno brinda satisfacción a los miembros de la organización y si es malo
será todo lo contrario. Esta variable es de suma importancia pues influye mucho
en el estado de ánimo de las personas (Prado, 2014). Y el Ambiente Laboral es la
parte del ambiente psico-social de la organización.
Por lo que el clima laboral es un conjunto de factores que influye de manera
positiva o negativa en el comportamiento de las personas, depende de ello el
estado de ánimo que van a presentar cada uno de los miembros. Hoy por hoy es
importante que todas las Instituciones mantengan un clima favorable, si existe un
excelente clima laboral van a poder desempeñarse mejor y por ende tendrán una
calidad de vida favorable en lo personal, y así, aportar lo mejor de sí, para el logro
de objetivos de la organización. Y de esa forma diferenciarse de las demás.
(Álvarez, 2005)
Así, el clima laboral está determinado por el conjunto de factores vinculados a la
calidad de vida dentro de una organización. Constituye una percepción, y como tal
adquiere valor de realidad en las organizaciones” (Martínez, B. 2001, p.4) 52 “si
una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con
otras que si lo cuenten, puesto que proporcionará una mayor calidad en sus
productos o servicios” (Velásquez, 2003, p.96).
Es por lo anterior, que la Cultura Organizacional es el conjunto de creencias,
símbolos, clima, hechos históricos, principios filosóficos, misión, visión, valores y
normas, compartidos por los miembros de una organización, que determinan el
carácter social, los distingue e identifica, moldea la conducta y las actitudes de los
individuos (Álvarez, 2006). El logro de los objetivos comunes sólo puede
15
concretarse sí las personas que interactúan en las organizaciones, establecen un
contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la
misma, actuando de manera armónica con esta cultura organizacional.
La Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la organización, si
ésta se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario constituye una de las
principales debilidades. Como fortaleza encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el éxito (Blanco, 2001).
Por otra parte, el clima organizacional se puede definir también como un conjunto
de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados que se supone influye en la conducta del empleado. Es una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de esta. Así como también, el clima organizacional está determinado
por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto
abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
características y calidad de la cultura organizacional. (Vega, Rodrigo, & Partido,
2010)
El clima está integrado por una serie de elementos; tales como (Tomás & Eva,
2014):
• Aspectos individuales de los empleados: actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir el empleado
en la organización
• Los grupos dentro de la organización: su estructura, procesos, cohesión,
normas y papeles
• La motivación: necesidades, esfuerzo y refuerzo.
• El Liderazgo: poder, políticas, influencia, estilo.
• La estructura: con sus macro y micro dimensiones.
16
• Los procesos organizacionales: evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función del
alcance de los objetivos, la satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, el
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesión.
Desde el punto de vista de la organización redundará en la producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y ausentismo.
La Teoría del Clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento
asumido por los colaboradores depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Son elementos básicos para contar con un clima laboral efectivo:
• Estructura Organizacional efectiva
• Liderazgo eficaz
• Relaciones interpersonales y laborales positivas
• Canales de comunicación, eficientes y eficaces
• Cargas de trabajo equitativas
• Personal idóneo en cantidad y calidad de acuerdo con las funciones y la
demanda del trabajo
• Personal comprometido con los objetivos de la Institución
• Solución efectiva de los conflictos
• Reconocer y estimular la excelencia y el trabajo en equipo
• Identificar y lograr la participación activa de los funcionarios en los procesos
17
• Instrumentos y herramientas que faciliten el desarrollo del trabajo
• Mejoras en las condiciones laborales que permitan una calidad de vida
satisfactoria del trabajador y su familia
2.2. ANTECEDENTES
2.2.1 Antecedentes internacionales
Moreira y Baza (2002) pretenden conocer y medir el clima organizacional y el
estrés percibido por los profesionales que trabajan en el Servicio de Urgencias del
Hospital de Cabueñes de Gijón, España, determinando los factores que los
definen. Se encuentran relaciones significativas entre el clima organizacional, la
personalidad y el estrés, así como entre estas variables y las variables socio
demográficas y socio-laborales.
Chiang, Salazar y Núñez (2007) realizan un estudio descriptivo para conocer la
relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en un
establecimiento de salud estatal de Chile. Para establecer el clima organizacional
utilizan una escala tipo Likert, para la satisfacción laboral.
Domínguez, Alvares y Navarro (2007) en la Policlínica Universitaria de la Familia
“Carlos Verdugo” en Cuba, realizan una Investigación en Sistemas y Servicios de
Salud, con diseño observacional descriptivo transversal, para identificar su clima
organizacional. Con una muestra de 426 trabajadores aplican un inventario de
clima organizacional y entrevistas semiestructuradas, evaluándose cuatro
variables o dimensiones básicas: Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y
Participación.
Aldana, Hernández, Aguirre y Hernández (2009) analizan el clima organizacional
en el segundo nivel de atención específicamente en el hospital general de zona
del Puerto de Veracruz, México. Basado en la teoría de clima organizacional de
Likert, el cual evalúa siete dimensiones y 14 factores. Como conclusiones el clima
organizacional del Hospital General de Zona es regular, y la dimensión método de
mando es la que predomina.
18
Ruiz y Almeida (2012) determinan el clima organizacional del Hospital de la Mujer
Zacatecana mediante un estudio observacional, transversal y analítico. El clima
organizacional del nosocomio resulta no satisfactorio entre las cuatro dimensiones
que lo conforman. Las dimensiones Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y
Participación. Diagnosticado el clima del nosocomio se plantea llevar a cabo la
retroalimentación de procesos y procedimientos orientados al logro de los
objetivos dentro de la unidad con el fin de generar un ambiente de trabajo más
agradable.
2.2.2 Antecedentes Nacionales
En el ámbito nacional, se han llevado a cabo diferentes estudios sobre los
elementos que conforman el clima organizacional, de algunos centros de salud,
como por ejemplo:
Arias (2004) analiza si los factores del clima organizacional, (la comunicación, el
liderazgo, la motivación y la reciprocidad) influían en la satisfacción laboral del
personal de enfermería de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales (UNCIN)
del Hospital Nacional de Niños (HNN), agosto del 2004. Se emplean las teorías de
Maslow y de Herzberg, para el análisis. La realización de este estudio determino la
existencia de oportunidad de mejora.
Borbón (2008) se aplican pruebas científicas en el Área de Salud de San Pablo de
Heredia, integrada por seis EBAIS, con el objetivo de determinar si la personalidad
del médico influye en el clima organizacional de los restantes miembros del EBAIS
y si existen rasgos de personalidad que propicien un buen clima dentro de los
EBAIS. Se logra comprobar que existe una relación entre la personalidad del
médico y la percepción del clima organizacional de los funcionarios y se hallan
patrones comunes de personalidad en los médicos, que generan ambientes
positivos de trabajo.
19
Miranda (2009) investiga la percepción del clima organizacional en el servicio de
Patología del Hospital Calderón Guardia de la Caja Costarricense del Seguro
Social, durante el tercer trimestre del 2009. El objetivo principal, un análisis de la
percepción del clima organizacional en el servicio, desde el punto de vista de sus
trabajadores, con el propósito de identificar las debilidades que pueden influir en la
calidad del servicio, bajo las normas del modelo propuesto por la Dirección del
Desarrollo Organizacional de la Caja Costarricense del Seguro Social, las cuales
son Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación.
Carmona y Chavarría (2011) analizan los componentes del clima organizacional
en el Área de Salud de Ciudad Quesada, en el primer cuatrimestre del 2011, para
poder definir el ambiente en el que los trabajadores desempeñan sus labores y en
qué forma esto afecta de manera positiva o negativa para el logro de los objetivos.
2.2.3 Antecedentes Locales
En el año 2007, el Grupo de Apoyo Técnico de la Clínica San Rafael realizó un
Diagnóstico del Ambiente Laboral que evidenció como principales problemas:
• Relaciones Interpersonales
• Comunicación
• Falta de Motivación
• Carencia de Recursos Físicos
• Indiferencia hacia el personal por parte de las autoridades
• Falta de apoyo de la Jefatura
• Inequidad al asignar las capacitaciones.
El clima organizacional mide cuál es la percepción que los miembros de la
organización tienen acerca de esta. Permite conocer las características de la
organización, estrategias claves en el establecimiento de las relaciones laborales
20
armoniosas y permanentes o mecanismos de retroalimentación eficaces que
permiten orientar, evaluar y coordinar acciones.(Álvarez, 2006)
Por lo anterior, antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional es
conveniente dar una definición que en pocas palabras englobe el significado del
término Clima Organizacional. Se puede conceptualizar como el ambiente donde
una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener
con sus colaboradores, la relación entre el personal de la organización e incluso la
relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo
que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, el
Clima Organizacional es la expresión personal de la "percepción" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño de la organización. (Prado, 2014)
El ser humano con el fin de satisfacer ciertas necesidades, busca relacionarse de
algún modo con sus pares en sus actividades, ya sea laboral o personal. Estas
relaciones van construyendo una forma de actuar estructural, grupal y hasta
individual que caracteriza y diferencia a las organizaciones.
Así mismo, Clima Organizacional es uno de los términos utilizados para describir
el grupo de características que describen una organización o una parte de ella, en
función de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Está
fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea actuando
grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organización y con los
procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el
desempeño de las organizaciones. (Aguado, 2006)
Muchos han sido los estudios que han demostrado Interés en investigar acerca del
Clima Organizacional, desde principios del siglo XIX, también llamado ambiente
21
y/o atmosfera. Es un concepto relativamente nuevo en el ámbito de la psicología
industrial/organizacional y fue investigado por primera vez por Gellerman en 1960.
De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Es necesario resaltar algunos elementos para comprender mejor el concepto de
clima organizacional(Kohan, 2004):
• El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
22
• El clima junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
El comportamiento organizacional de una institución es una ciencia de la conducta
aplicada; para su análisis se toma en cuenta la interrelación de varias disciplinas
como la Psicología, la Sociología, las Ciencia Políticas, entre otras. Cada una de
ellas utiliza como unidad de análisis al individuo, al grupo y al sistema de
dirección. (Comorera et al., 2011)
En salud cada organización es única y todo grupo humano desarrolla
características especiales. La singular cultura de una organización es el producto
de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen
de las normas establecidas cada institución desarrolla una personalidad
determinada. (Rubio, 2004)
La calidad de la vida laboral de una organización está mediada por el entorno y el
ambiente. Los esfuerzos para mejorar el día a día constituyen tareas sistemáticas
que llevan a cabo las entidades para proporcionar a los trabajadores una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la institución en un
ambiente de mayor profesionalidad, confianza y respeto. La calidad del entorno
laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad
en la organización. (Varo, 1993)
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de
ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Para la compresión de qué es el clima organizacional se estima
conveniente conocer las variadas dimensiones que han sido investigadas por
estudiosos interesados en definir los elementos que conforman el ambiente de las
organizaciones. (González & Lobo, 2005)
23
2.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert(Leyva, Alemán, & Moreno, 2012)
Establece que el comportamiento asumido por los colaboradores depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
24
Sistema Autoritario explotador
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, las decisiones son
adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una
línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se
encuentran, igualmente, centralizados y formalizados. El clima en este tipo de
sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
Sistema Autoritarismo paternalista.
En esta categoría organizacional las decisiones son también adoptadas en los
escalones superiores de la organización .Del mismo modo, en este sistema se
centraliza el control pero hay una mayor delegación que en el autoritario. El tipo de
relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que
tienen todo el poder pero conceden ciertas facilidades a sus colaboradores,
enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de
sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendientes
desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide
jerárquica.
Para los colaboradores, el clima parece ser estable y estructurado y sus
necesidades sociales aparentan estar cubiertas en la medida que se respeten las
reglas del juego establecidas en la cumbre.
2. Clima de tipo Participativo.
Sistema Consultivo.
Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado de
descentralización y delegación de las decisiones, se mantiene un esquema
jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e
inferiores. De igual forma, el control es delegado a escalones inferiores. El clima
de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de
responsabilidad.
25
Sistema Participación en grupo.
Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se
encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización.
Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales lo que genera una
partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran
altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus
objetivos. Las relaciones entre la Dirección Médica y los trabajadores son buenas
y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.
2.4 Motivación y Clima Organizacional
Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su medio
organizacional. Es una mezcla de reacciones y actitudes naturales propias de las
personas que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio
circundante se hacen presentes. Aquí se agrupan las categorías de: realización
personal, reconocimiento a la aportación, responsabilidad y adecuación a las
condiciones de trabajo. (Vadillo, 2010)
Por otra parte, Robines estableció que el comportamiento organizacional es un
campo de estudio que estudia tres determinantes del comportamiento en las
organizaciones: individuos, grupos y estructuras. Además, aplicó los
conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las
estructuras sobre el comportamiento a fin de que las organizaciones puedan
trabajar con mayor eficacia. (Becerra Peña, 2006)
La división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y
destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde comúnmente en el
cambio de tareas y al estimular la creación de inventos y maquinaria que
ahorrarán mano de obra.(Carrillo & Blanco, 1990)
26
Así, Madsen mencionó que en el campo de la Psicología o la Administración, la
motivación se define de diversas formas hasta coincidir en que es la causa del
comportamiento de un organismo o bien la razón por la que un organismo lleva a
cabo una actividad determinada. Se le relaciona con incentivos e impulsos, así
como con la voluntad de lograr objetivos que satisfagan alguna necesidad
individual.
En relación con la motivación existen dos tipos de teorías, las centradas en el
contenido y las centradas en el proceso.
Las teorías de proceso concibieron la conducta del individuo como el resultado de
las determinaciones humanas e identifican las formas en que se activan, dirigen,
sostienen y detienen esas conductas. Sobresalen, entre ellas, teorías como la del
establecimiento de metas, expectativas, disonancia cognitiva y evaluación
cognoscitiva, que afirman que la motivación genera una descarga de tensión y
liberación del desequilibrio en un comportamiento enfocado en objetivos cuya
consecución reduce las tensiones que actúan como impulsoras.
Las teorías de contenido tratan de identificar los factores personales, ambientales,
que estimulan el comportamiento, Entre las principales se encuentran la teoría
bifactorial de Herzberg (1959), teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow (1943) y la teoría de las tres necesidades de McClelland (1965).
La teoría de motivación e higiene o teoría de los dos factores de Herzberg. Es una
teoría de motivación más enfocada al trabajo, a la motivación de los empleados.
Según la teoría de la motivación e higiene, de 1959, las personas están
influenciadas por dos factores:
•La satisfacción resultado de los factores de motivación, que ayudan a aumentar la
satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
•La insatisfacción resultado de los factores de higiene que, si faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfacción a largo plazo.
27
Es decir, los factores de higiene, aunque no motivan propiamente, deben ser
tratados para “limpiar” el entorno de trabajo o la situación del trabajador de forma
que no se desmotive, mientras que los factores de motivación sí que aumentan tu
motivación y ganas por cumplir un objetivo. En esta teoría, lo contrario de
satisfacción es no satisfacción y el opuesto de insatisfacción es no insatisfacción,
es decir, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos
de los que producen insatisfacción. (Motivación de personal, 2008)
Se mencionan cuáles son estos dos factores:
Los factores de higiene: engloban a todas las condiciones del ambiente en el cual
se mueve la persona. Apunta a las variables del contexto donde desempeña
tareas el trabajador. Son:
• Sueldo y beneficios
• Política de empresa y organización
• Relación laboral
• Ambiente físico
• Supervisión
• Status
• Seguridad laboral.
Los factores de motivación: se encuentran vinculados con aspectos más
profundos respecto del puesto específico que posee el individuo. La motivación
que brinda su atención es sustentable en el tiempo y a largo plazo, permitiendo
una filiación de la persona para con la empresa de magnitud significativa. Son:
• Logros
• Reconocimiento
• Independencia laboral
28
• Responsabilidad
• Promoción
• Crecimiento
• Madurez
• Consolidación
La propuesta de Herzberg para la motivación radica en lo que él denominó
“enriquecimiento de tareas”. El trabajo rutinario y no desafiante no sólo denigra a
quienes lo realizan y genera actitudes pasivas o violentas que impactan
seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que además causa menos calidad,
mayor rotación y ausentismo.
Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:
• Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo
• Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo
• Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma
• Conceder mayor autoridad y mayor libertad
• Informar al trabajador sobre los resultados mensuales
• Reparto de tareas nuevas y más difíciles
• Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar
profesionalmente.
Herzberg llegó a la conclusión de que dos elementos distintos influían en la
motivación, alteró la visión tradicional al señalar que la ausencia de ciertos
factores laborales como la seguridad en el empleo y las condiciones de trabajo
provocaba insatisfacción en los empleados. Sin embargo, su presencia
generalmente coloca a los empleados en un estado neutral. Estos factores no son
29
fuertemente motivadores, son potentes e insatisfactorios y los llama factores de
higiene o de mantenimiento dado que no se les debe ignorar. Son necesarios para
sentar los cimientos sobre los cuales mantener un nivel razonable de motivación
en los empleados y un agradable clima organizacional.(Polaino-Lorente, Truffino,
&Armentia, 2003)
Otras condiciones de trabajo operan principalmente para fortalecer esta
motivación, aunque es raro que su ausencia sea muy insatisfactoria. A estas
condiciones se les conoce como factores de motivación, motivadores o
satisfactorios. Actualmente, las políticas de personal son, de acuerdo con
Herzberg, factores de mantenimiento. De ahí la importancia de conocer y
diferenciar ambos factores para crear una cultura organizacional en donde se
cuente con factores motivadores y dar continuidad a los factores de mantenimiento
o de higiene.(Públicas, 1993)
Los motivadores se concentran fundamentalmente en el trabajo y se relacionan
por lo tanto con el contenido laboral. Por el contrario, los factores de
mantenimiento tienen que ver, sobre todo, con el contexto laboral pues afectan el
entorno de trabajo. Esta diferencia entre contenido laboral y contexto laboral es
muy significativa, lo que más motiva a los empleados es lo que hacen por sí
mismos, ya que cuando asumen responsabilidades u obtienen reconocimiento por
su conducta se sienten fuertemente motivados.
Así mismo, parece restar importancia motivacional a la remuneración, al estatus y
a las relaciones con los demás, considerados como factores de mantenimiento.
Este aspecto del modelo contradice la intuición de muchos administradores
quienes, por lo tanto, se resisten a aceptarlo. Como no existe una distinción
absoluta entre los efectos de los dos principales factores, el modelo esboza solo
tendencias generales; los factores de mantenimiento pueden ser motivadores para
algunas personas y los motivadores pueden ser factores de mantenimiento para
otras. (Fernández, 2003)
30
La Teoría de la jerarquía de necesidades Probablemente la más conocida de la
motivación es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Él presenta la
hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes
cinco necesidades.(Maslow, 1991)
1. Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades
corporales
2. De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y
emocio-nales.
3. Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
4. De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mis-mo,
la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el recono-cimiento y
la atención.
5. De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el
crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el
siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En términos de la figura, el
individuo sube por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la
motivación, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre,
una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera
que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender
en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de
las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.
Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las
necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealización como necesidades de orden superior. Esta
diferenciación entre los dos órdenes se hizo a partir del criterio de que las
necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la
persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas
31
predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el
ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusión natural a la que se
debe llegar partiendo de la clasificación de Maslow es que, en tiempos de
abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han
satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior.
Mientras la Teoría de las Tres necesidades secundarías de McClellan sostuvo que
todos los individuos poseen
• Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en
relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
• Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás
personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al
deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
• Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas
con los demás integrantes de la organización.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su
deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito
en situaciones competitivas.
En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que los
grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las
cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de
brindar soluciones a los problemas, recibir una retroalimentación rápida acerca de
su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y entablar metas
desafiantes. Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder,
disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos,
además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y
tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los
demás, que en el desempeño eficaz.
32
La tercera necesidad es la de afiliación, crea un ambiente grato de trabajo, que
influye y están claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el
hecho de mantener buenas relaciones con los demás miembros de la
organización, podrá producir que un gerente, más que poder coercitivo sobre sus
colaboradores, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le
ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organización y las
personales en consecuencia. En esta situación se observa claramente una
relación entre las necesidades de afiliación, logro y poder.
Teoría de Expectativas.
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más
ampliamente es la teoría de las expectativas, de VictorVroom. Aunque tiene sus
críticas, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta teoría.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en
determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté
seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el
individuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un
empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese
esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación
dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de
salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del
empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de
que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree
que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado
deseado.
33
3. Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de
un individuo y lo atractivas que son esas posibles.
Teoría de Equidad.
La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación
la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que
se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda
ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, esfuerzo,
dedicación, entusiasmo) y percibe un conjunto de Resultados (salario, otros
beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto).
Finalmente, este modelo está atado a un método porque solo el procedimiento
seguido por Herzberg produce el modelo de los dos factores, en pocas palabras,
quizá se trate de dos factores solo en apariencia y en realidad exista únicamente
uno. Teoría de la equidad de Adams: sostiene que en el entorno laboral los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a
la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de esta (salidas). Teoría de
las expectativas de Vroom que se basa en dos premisas:
1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo y comprenden que depende de
su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas.
2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el
rendimiento de trabajo.
Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales:
estímulo, respuesta y recompensa.
34
Teoría del establecimiento de metas: el sujeto debe ser consciente de la meta y
debe aceptar que esta es algo por lo que desea trabajar. Motivación intrínseca y
extrínseca.
Existen varias estrategias o tipos de motivación laboral en las que se pueden
destacar:
La mejora de las condiciones laborales: consiste en aumentar la motivación laboral
mejorando los factores higiénicos que permite a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que evitan la insatisfacción laboral.
El enriquecimiento del trabajo: multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy
especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la
planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad
mecánica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.
La adecuación de la persona y el puesto de trabajo con esta técnica busca
incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquel individuo que tenga los
conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar -con
garantía- el puesto de trabajo y que, además, esté motivado e interesado por las
características del mismo.
Además, se incorpora la participación y delegación que consiste en que los
trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo.
Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor
conocen cómo realizar su trabajo y, por tanto, quienes pueden proponer las
mejoras o modificaciones más eficaces.
Reconocimiento del trabajo efectuado en cual los colaboradores suelen quejarse
frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les
comenta nada. Sin embargo, cuando cometen el primer error el jefe aparece
inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar pronto incluso al
mejor de los colaboradores.
35
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
periódico entre colaborador y coordinador, sobre los objetivos por alcanzar para un
periodo de tiempo concreto. Asimismo, existe una revisión periódica para analizar
el grado de cumplimiento de objetivos.
La Teoría Z de Ouchi W y su colaborador Pascale R28, es una apuesta basada en
la administración de empresas empleada en muchas compañías japonesas, las
cuales han logrado procesos productivos exitosos.
Ouchi, W; Pascale, R. (1981). La Teoría Z: cómo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafío japonés.
En un principio la teoría Z sugirió que los individuos no deben desligar su
condición de seres humanos a la de empleados y por tanto, la humanización de
las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la
autoestima de los empleados. En ese sentido Ouchi apostó hacia un trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
donde las relaciones laborales se basan en la confianza. Esto, además de que el
propio Gerente sea el que se encargue de incentivar la toma de decisiones
colectivas.
De este modo, según Ouchi, las empresas pueden obtener mayor rendimiento en
el recurso humano y así conseguir más productividad empresarial. La idea es
crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.
La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la
cultura empresarial y afirma que la productividad, en tanto, es una cuestión de
organización social, donde mayor producción no se consigue a través de un
trabajo más pesado, sino que a través de una visión cooperativa asociada a la
confianza. Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z: Para experimentar esta
teoría dentro de una empresa, Ouchi identificó trece pasos que le permiten una
organización transformarse en una de tipo Z:
36
Comprender primeramente el tipo Z de organización y el papel que han de jugar
los participantes en la transformación
1. Reevaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
2. Definir la nueva filosofía por implementar y hacer partícipe a la Directiva de la
nueva dirección que se va a tomar.
3. Comenzar la implementación creando estructuras e incentivos.
4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
5. Reevaluar el progreso hasta este punto.
6. Participar al sindicato en el proceso.
7. Estabilizar el número y categorías de empleados.
8. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
9. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
10. Implementación final hasta este punto.
11. Suscitar la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
12. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados.
13 Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
2.5 Liderazgo organizacional
Líder: Maxwell lo define como “aquel que tiene esa capacidad de influencia a
través de la cual sus colaboradores mejoran sus aptitudes y capacidades”. Es la
habilidad del líder para orientar el trayecto a seguir, a través de la estimulación, de
todas las áreas que conforman un sistema de organizaciones; potenciando al
máximo cada una de ellas y logrando, a través de la creatividad, la consecución de
objetivos y la satisfacción de las necesidades de la empresa.
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El liderazgo organizacional: John Maxwell establece que, “representa la
capacidad para mejorar a las personas en un área, a través de la orientación de
un líder. Por lo tanto, el concepto de liderazgo organizacional hace referencia a la
habilidad o capacidad interpersonal del líder o el proceso a través del cual éste
influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la
empresa con entusiasmo y por propia voluntad.
Características del liderazgo organizacional
Un líder organizacional utiliza planes, se basa en procedimientos estandarizados,
formaliza y utiliza la firmeza organizacional, puede incluso combinar varios tipos
de liderazgo.
2.5.1 TEORÍAS DEL LIDERAZGO
En general las principales teorías sobre el liderazgo se pueden agrupar en relación
a una serie de elementos:
En función de las características del líder:
-Teoría de los rasgos del líder (principios siglo XX): un líder tiene una serie de
rasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de liderazgo, por lo tanto no se
puede aprender a ser un líder, tan sólo podemos identificar a los que poseen unas
determinadas características.
-Teorías del Comportamiento del líder (en los 50 y 60): un líder no se define por lo
que es, sino por lo que hace. Estos estudios se centraron en qué tipo de
conductas debía desplegar un líder para conseguir influir en el grupo de trabajo.
De esta forma se abre la opción de que las conductas pueden ser observables y
definidas, y que por tanto los líderes se pueden formar y desarrollar en base a
ellas.
38
En función de la situación:
-Teorías de Contingencias o Situacionales (en los 60 y 70): se empiezan a
estudiar los factores circunstanciales (características de los seguidores, tipo de
organización, actividad a realizar, entorno…) que afectan o limitan el ejercicio del
liderazgo. La propuesta principal de esta teoría es que no existe una única mejor
forma de liderar, sino que el estilo de liderazgo óptimo es contingente en función
de cada situación; por lo tanto estilos totalmente opuestos pueden ser efectivos en
diferentes contextos organizativos. Las principales teorías en este periodo son:
Teoría de la Contingencia, Teoría de las Expectativas, Teoría del Camino/Objetivo,
Teoría Liderazgo Situacional (Blanchard)
Teorías actuales de enfoque integral:
-Teoría del carisma o del líder transformador: centradas en el papel del líder como
agente del cambio y promotor del compromiso y motivación del equipo en tiempos
y entornos difíciles. Se crea la definición de líder transformador que apela a los
valores humanistas más profundos y al sentido de logro de los individuos para
conseguir su participación en el cambio.
-Teoría del liderazgo participativo: Hay un cambio de paradigma y se propone que
el liderazgo pertenece a los grupos y no sólo a determinados individuos. Se centra
en la creencia de que todo individuo de la organización puede hacer una
contribución valiosa al logro colectivo. Este modelo es especialmente interesante
para las entidades de cooperación puesto que deben manejar situaciones
complejas, entornos cambiantes y trabajar en red, en las que es necesaria la
involucración y el liderazgo desde distintas partes de la organización.
-Liderazgo Emocional: Basada en los fundamentos de la inteligencia emocional.
39
2.6 Participación y clima organizacional
La Encuesta Towers Watsonde Gestión del Talento y Remuneración 2012, que es
aplicada a empleados en 18 países de todo el mundo, incluido Chile, señala entre
sus conclusiones como factores importantes para implicar a los trabajadores:
Atraer y retener a los talentos de la organización.
Pagar de acuerdo al desempeño de cada uno de estos.
El incremento de las expectativas del empleado deben ir aparejado de
oportunidades reales de crecimiento interno, y mejoras en beneficios,
compensaciones y salarios.
Para el estudio, “el incremento constante de las expectativas, sin un incremento
adecuado en la oportunidad de aumento de ingresos, tiene el potencial de dejar a
los empleados sintiéndose desprotegidos y no comprometidos, conduciendo así a
una baja en la productividad”.
La investigación concluye afirmando que, “El secreto de atraer y retener a una
fuerza laboral adecuada radica en lograr el equilibrio entre los programas de
gestión de la compensación y el talento que controlan los costos y mantienen
comprometidos, energizados y habilitados a los empleados para que entreguen un
mejor desempeño financiero. Las organizaciones dispuestas a llevar adelante
estos cambios pueden crear un futuro exitoso para los empleadores y empleados”,
reafirma la investigación.
Pilar Jericó (No Miedo), autora española de numerosas publicaciones en el tema
del talento humano, señala que “el compromiso es posiblemente uno de los
aspectos más difíciles de gestionar en las organizaciones, de hecho, no es flor de
un día, sino que ha de construirse con hechos y generando un entorno adecuado”.
Peter Senge indica al respecto que, “el verdadero liderazgo cultiva la capacidad
colectiva que tenemos las personas de formar el futuro que realmente deseamos.
Esto requiere de una cultura de apertura y confianza, de la voluntad de desafiar
40
supuestos del pasado y de experimentar en toda la organización”, concluye el
autor.
Por lo anterior, la participación y el involucramiento de trabajadores son
motivantes. Por lo que involucrar al personal en la toma de decisiones, afectan en
su trabajo y ambiente laboral ya que genera compromiso en ellos.
41
Capítulo III
Marco Metodológico
42
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO
No experimental porque el fenómeno se va a observar tal y como se da en su
contexto natural para después analizarlo, no se van a manipular las variables.
De Diseño o Transversal: recolecta datos en un solo momento, en un tiempo
único.
Descriptivo: Su propósito es describir la variable y analizar los resultados, su
incidencia e interrelación en ese momento dado.
3.2 OBJETO YSUJETO DE INVESTIGACIÓN
ObjetoClima organizacional del Área de Salud de Chomes.
Sujeto funcionarios del Área de Salud de Chomes.
3.3 POBLACIÓN
Criterios de inclusión: toda la población laboral que tengan 6 o más meses de
trabajar en el Área de forma interina o en propiedad.
Criterios de exclusión: Personal sustituto y personal que no tenga más de 6 meses
de laborar en su puesto.
43
3.4 RECOPILACIÓN DE DATOS
En este trabajo se recolectan los datos mediante el análisis de resultados de las
Encuesta que se aplicarán a los funcionarios de la Clínica de Chomes para valorar
las características propias de los diferentes departamentos, en relación con el
Clima Organizacional. Esta consiste en un cuestionario cerrado y su aplicación es
de forma administrado (ver anexo 1). Además de ser de uso exclusivo del Grupo
de Apoyo Técnico de cada Unidad y para esto se cuenta con la autorización del
GAT local. Este cuestionario se pasó al personal del 1 de octubre del 2015 y 30
de octubre del 2015
3.5 DESCRIPCIÓN DE INSTRUMENTOS
Encuesta Institucional que es aplicada por el Grupo de Apoyo Técnico (GAT),
valora el Clima Organizacional en la Caja Costarricense de Seguro Social. Por lo
anterior, el cuestionario forma parte del Proyecto de investigación que pretende
identificar los factores que inciden en el ambiente laboral de cada Clínica. Esto
con el propósito de fortalecer los aspectos positivos que se encuentren y proponer
alternativas de solución para las situaciones que lo requieran.
Se garantiza que la información suministrada se tratará de forma anónima,
confidencial y únicamente para los fines antes expuestos.
44
Cuadro N 1: Variables por indicadores a ser evaluado en la Encuesta
aplicada
Variables Indicadores
Liderazgo Dirección
Estímulo a la Excelencia
Estímulo del trabajo en equipo
Solución de conflictos
Motivación Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
Reciprocidad
Aplicación al trabajo
Cuidado del Patrimonio Institucional
Responsabilidad
Equidad
Participación Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
Fuente: Encuesta Institucional del Clima Organizacional. CCSS .2015
45
3.6 CONFIABILIDAD Y VALIDEZ
Este proyecto posee Alta Confiabilidad y comprobada validez ya que es utilizada
en los servicios de salud de la CCSS, además, la información es tomada sólo de
las Encuestas aplicadas a los funcionarios de la Clínica de Chomes.
Al aplicar el cuestionario es administrado de forma individual, ya que uno de los
investigadores estuvo presente para aclarar dudas, responder inquietudes y
asegurarse que la recolección de la información fuera llevada a cabo con
seguridad y coherencia.
3.7 ANALISIS DE DATOS
El análisis de los datos se realizará por medio de un Programa en Excel, creado
por la Caja Costarricense de Seguro Social, para el análisis de las Encuestas del
Clima Organizacional que aplica el Grupo de Apoyo Técnico (GAT). El mismo se
denomina Matriz de Clima Organizacional. Por lo que conforme con los objetivos
planteados, los datos para el análisis se van a agrupar y tabulados según los
indicadores Motivación, Liderazgo, Participación y Reciprocidad.
3.8 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
3.8.1 Alcances
Recolectar y evaluar los indicadores y variables del Clima Organizacional:
Liderazgo, Motivación, Participación y Reciprocidad de la Clínica de Chomes; con
el fin de brindar un diagnóstico objetivo del Clima organizacional en esta unidad de
trabajo.
46
3.8.2 Limitaciones
No se contaba con el instrumento de análisis de datos utilizado para esta
investigación, por lo cual fue necesario solicitarlo a nivel central.
Se requirió tiempo extra-laboral para aplicar y codificar la Encuesta aplicada, lo
que requirió hacer uso de unos días de vacaciones por parte de ambos
investigadores.
3.9 ÉTICAS
Se cuenta con el aval de la Dirección Médica para la aplicación y socialización
posterior de esta investigación en la Clínica de Chomes.
Además, de contar con la autorización y apoyo del Grupo de Apoyo Técnico (GAT)
del Área de Salud Chomes Monteverde.
3.10 TIEMPO
La aplicación de la entrevista al recurso humano en el mes de octubre del 2015,
para recopilar la percepción de los funcionarios sobre el clima organizacional,
desde que se conformó el Área de Salud Chomes Monteverde desde mayo 2014.
3.11 ESPACIO
Área de Salud Chomes Monteverde.
47
CAPITULO IV
48
4. ANALISIS DE LOS DATOS
Contamos con la colaboración del Grupo de Apoyo Técnico del Área de Salud
Chomes Monteverde encargado del Programa Atención de Situaciones Socio
Laborales Local del Área Desarrollo Laboral de la Dirección de Bienestar Laboral.
En relación con el procesamiento de datos, la herramienta en la hoja de Excel del
cuestionario se identifican las preguntas, en las columnas con se identifican las
respuestas según funcionario, en tanto la consideración para la puntuación de
respuesta es 1, 2, 3, 4 y 5, debe realizarse según la respuesta de cada
funcionario, Seguidamente las diferentes hojas informarán de los resultados según
indicadores y variables de clima organizacional, siendo verde o satisfactorio
cuando el resultado es igual a 100% a 60%, amarillo o alerta cuando el resultado
es igual a 59% a 50% y rojo o crisis cuando el resultado es igual a 49% a 0% de
esta forma se obtienen los resultados requeridos para continuar a la siguiente
etapa de evaluación de los resultados.
49
Metáfora de Colores
Cada indicador tiene un puntaje máximo de 5 puntos
4.1 Análisis Variable 1: Liderazgo
Indicadores analizados:
Dirección
Estímulo a la Excelencia
Estímulo del trabajo en equipo
Solución de conflictos
Puntaje ¨Porcentaje Interpretación
De 5 a más de 3,5 60-100% Satisfactorio
De 3,5 a más de 2,5 50-59% Alerta
De 2,5 a 0 0-49% Crisis
50
Gráfico 1
Evaluación de indicadores de Liderazgo,
Según el Servicio de Dirección Médica, Área de Salud Chomes Monteverde,
octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado para esta investigación, octubre
2015.
La Dirección Médica indica con la medición que la dirección, el estímulo, a la
excelencia y el estímulo al trabajo son bien calificados. No así el aspecto de la
solución de conflictos, y esto conlleva al aspecto de que los acuerdos para la
comunicación no son totalmente adecuados. Es significativo, tomando en cuenta
que se trata de la Dirección Médica, es decir que encargada de mediar en este
aspecto, aunque también existe el reconocimiento de que no es un aspecto crítico.
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo deltrabajo en equipo
Solución deconflictos
4,33 4,17 4,00 3,50
Verde Rojo Amarillo
51
Gráfico 2
Evaluación de indicadores de Liderazgo, según Médicos, Área de Salud
Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado para esta investigación, octubre 2015.
El gráfico 1, muestra que todos los aspectos son altos, aunque lo más bajo es
la solución de conflictos y la dirección, con 3,70 y 3,80 respectivamente. Esto
puede indicar que las jefaturas no tiene una eficaz labor de comunicación, a
pesar de que se aprecia el estímulo a la excelencia y el trabajo en equipo. Lo
importante es que se repiten los resultados del cuadro 1, es decir la solución
de conflictos parece ser el aspecto más sensible.
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo del trabajoen equipo
Solución deconflictos
3,70 4,30 4,30 3,80
Verde Rojo Amarillo
52
Gráfico 3
Evaluación de indicadores de Liderazgo, según Servicios Generales, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado para esta investigación, octubre 2015.
De forma similar Servicios Generales evalúa de forma positiva todos los
aspectos, pero difiere de la dirección y los servicios médicos en el hecho de
que evalúa mejor la solución de conflictos, pero en todo caso las
calificaciones, con excepción de la solución de conflictos en el primer grupo
siguen siendo muy favorables.
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo deltrabajo en equipo
Solución deconflictos
4,38 4,44 3,63 3,75
Verde Rojo Amarillo
53
Gráfico 4
Evaluación de indicadores de Liderazgo, según Servicio de Farmacia, Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Según el gráfico 4; el servicio de farmacia, tiene como un punto alto la solución
de conflictos, que obtuvo un puntaje cercano al estímulo del trabajo en equipo
con 3,65 y el estímulo a la excelencia con 3,60 el tema de liderazgo según los
resultados obtenidos tiene sensibilidad en la dirección con un puntaje de 3,25.
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo deltrabajo en equipo
Solución deconflictos
3,35 3,60 3,65 3,70
Verde Rojo Amarillo
54
Gráfico 5
Evaluación de indicadores de Liderazgo, según Enfermería, Área de Salud
Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Los indicadores del servicio de Enfermería, señala con un 3,39 de puntuación la
existencia de problemas a nivel de resolución de conflictos, la Dirección, el
estímulo a la excelencia y el estímulo al trabajo en equipo podrían tener opciones
de mejora.
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo deltrabajo en
equipo
Solución deconflictos
3,61 3,81 3,84 3,39
Verde Rojo Amarillo
55
Gráfico 6
Evaluación de indicadores de Liderazgo, según Servicio de Laboratorio, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El liderazgo para el Servicio de Laboratorio confirma nuevamente problemas en la
dirección y como punto más alto, el estímulo a la excelencia.
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo deltrabajo en
equipo
Solución deconflictos
3,42 4,50 4,17 4,42
Verde Rojo Amarillo
56
Gráfico 7
Evaluación de indicadores de Liderazgo, según Servicio de Redes, Área de
Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El Servicio de Redes, presenta dificultades a nivel de dirección y de estímulo al
trabajo en equipo, los puntajes obtenidos son 3,45 y 3,55 respectivamente.
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo deltrabajo en
equipo
Solución deconflictos
3,45 3,68 3,55 3,64
Verde Rojo Series3 Amarillo
57
Gráfico 8
Evaluación de indicadores de Liderazgo, según Servicio de Odontología,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El liderazgo en el servicio de odontología muestra un buen puntaje en la solución
de conflictos, sin embargo el estímulo del trabajo en equipo se muestra en
amarillo, debido al 3,50 del puntaje obtenido.
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo del trabajoen equipo
Solución deconflictos
3,63 3,63 3,50 4,00
Verde Rojo Amarillo
58
Gráfico 9
Evaluación de indicadores de Liderazgo, según Servicio de Administración,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Se observa en este departamento que solo el Estímulo al trabajo en equipo alcanza un nivel de satisfacción, no así en dirección, estímulo a la excelencia y solución de conflictos que enciende una alerta en liderazgo
0
1
2
3
4
5
Dirección Estímulo a laExcelencia
Estímulo del trabajoen equipo
Solución deconflictos
3.43 3.07 4.00 3.43
Verde Rojo Amarillo
59
.2 Variable 2: Motivación
Indicadores evaluados
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
Gráfico 10
Evaluación de indicadores de Motivación, según Servicio de Dirección
Médica, Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El caso de la motivación, contrario del liderazgo presenta calificaciones mucho
más bajas, sobre todo la retribución es mucho peor evaluada con un 2,38,
seguida por la adecuación de las condiciones de trabajo y la realización
personal, con 2,83 y 3,50 respectivamente.
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
3,5
03
,83
2,8
33
,00
Verde Rojo Amarillo
60
Gráfico 11
Evaluación de indicadores de Motivación, según Médicos, Área de Salud
Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El caso de los médicos es muy diferente la de gerencia, ya que en cuanto la
retribución, reconocimiento a la aportación y realización personal están
satisfechos, pero no así en la adecuación de las condiciones de trabajo. Es
decir se siente bien pagado e incentivado pero piensan que el lugar de trabajo
no es el adecuado, muy posiblemente por las condiciones de infraestructura
que han sido denunciadas en diferentes medios, afectando su labor y la
condición de los pacientes.
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
4,5
04
,00
3,6
02
,20
Verde Rojo Amarillo
61
Gráfico 22
Evaluación de indicadores de Motivación, según Servicios Generales, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Lo establecido por los Servicios Generales es lo más negativo, ya que no están
muy satisfechos con la adecuación de condiciones de trabajo, la retribución y el
reconocimiento a la aportación. Estiman mejor la realización personal. Esto puede
deberse a que consideran que la institución les da condiciones para superarse a
futuro, pero que en el presente el trabajo hecho no es lo suficientemente
reconocido.
En resumen en esta variable se perciben debilidades en variados aspectos, lo que
puede incidir en las labores que se realizan
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
3,8
13
,25
2,5
02
,94
Verde Rojo Amarillo
62
Gráfico 13
Evaluación de indicadores de Motivación, según Servicio de Farmacia, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
En el servicio de farmacia, coloca en amarillo el indicador de la retribución, con un
2,95 es el indicador con mejor evaluación, la que mayor puntaje presenta es la
realización personal y la adecuación de las condiciones de trabajo.
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
4,0
03
,65
2,9
53
,75
Verde Rojo Amarillo
63
Gráfico 14
Evaluación de indicadores de Motivación, según Servicio de Enfermería,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Al igual que el servicio de farmacia, el servicio de enfermería, nuevamente califica
bajo la retribución con 3,44 y adiciona las condiciones de trabajo con un puntaje
menor de 3,03
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
4,1
93
,71
3,4
43
,03
Verde Rojo Amarillo
64
Gráfico 15
Evaluación de indicadores de Motivación, según Servicio de Laboratorio,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Respecto del servido de laboratorio, puntuó en amarillo la adecuación de las
condiciones de trabajo, mantienen buenos niveles el reconocimiento a la
aportación y la realización personal con 4,50.
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
4,5
04
,00
3,8
33
,58
Verde Rojo Amarillo
65
Gráfico 16
Evaluación de indicadores de Motivación, según Servicio de Redes, Área de
Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Para el servicio de redes, la adecuación de las condiciones de trabajo y la
retribución son los que presentan puntajes menores.
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
3,7
73
,64
3,2
73
,14
Verde Rojo Series3 Amarillo
66
Gráfico 17
Evaluación de indicadores de Motivación, según Servicio de Odontología,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
A diferencia de otros servicios, en odontología, presentan bajos puntajes el
reconocimiento a la aportación y la realización personal.
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
3,1
33
,25
3,7
54
,38
Verde Rojo Amarillo
67
Gráfico 18
Evaluación de indicadores de Motivación, según Servicio de Administración,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El servicio de administración, es el que se encuentra en el nivel más bajo respecto
a los indicadores de motivación, ya que tres de los cuatro presentan niveles en
amarillo.
0 1 2 3 4 5
Realización Personal
Reconocimiento a la aportación
Retribución
Adecuación de las condiciones de trabajo
3,9
33
,00
3,0
73
,43
Verde Rojo Amarillo
68
4.3 Variable 3: Reciprocidad
Indicadores evaluados:
Aplicación al trabajo
Cuidado del Patrimonio Institucional
Responsabilidad
Equidad
Gráfico 19
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Servicios de Dirección
Médica, Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Aplicación altrabajo
Cuidado delPatrimonio
Institucional
Responsabilidad Equidad
3,83 4,50 4,67 3,83
Verde Rojo Amarillo
69
Todos los aspectos de la reciprocidad tienen un buen puntaje por parte de
Dirección Médica, aunque resalta la responsabilidad y el cuidado del
patrimonio institucional con calificaciones de 4,67 y 4,50 respectivamente, y en
menor grado la aplicación al trabajo y la equidad con 3,83 en los dos casos.
Gráfico 20
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Médicos, Área de Salud
Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Los médicos también evalúan bien la reciprocidad, de igual forma que los
gerentes destacando la responsabilidad del patrimonio institucional y la
responsabilidad. Es decir existe similitud de criterios entre ambos grupos.
0
1
2
3
4
5
Aplicación altrabajo
Cuidado delPatrimonio
Institucional
Responsabilidad Equidad
3,80 4,00 4,50 3,80
Verde Rojo Amarillo
70
Gráfico 21
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Servicios Generales, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El caso de servicios generales varían muchos, no valoran tan bien el cuidado del patrimonio institucional y la equidad, con 3,44 y 3,38 respectivamente. La aplicación del trabajo y la responsabilidad si tienen una mejor calificación.
La diferencia puede deberse a que servicios primero que nada está más en contacto con la infraestructura sobre todo la física, su mantenimiento constante. Y además pueden sentir menos equidad por sentir una mayor brecha que entre los médicos y la Dirección Médica.
Está variable indica que pueden existir puntos de mejora, y que sobre todo en
servicios generales se puede mejorar, pero no existe un aspecto urgente de
atender.
0
1
2
3
4
5
Aplicación altrabajo
Cuidado delPatrimonio
Institucional
Responsabilidad Equidad
4,19 3,44 4,25 3,38
Verde Rojo Amarillo
71
Gráfico 22
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Servicio de Farmacia,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Dentro de los indicadores de reciprocidad, los menores puntajes corresponden al
cuidado del patrimonio institucional con 3,55 puntos y la equidad con 3,50.
0
1
2
3
4
5
Ap
lica
ció
n a
l tra
baj
o
Cu
idad
o d
el P
atri
mo
nio
Inst
itu
cio
nal
Res
po
nsa
bil
idad
Eq
uid
ad
3,95 3,55 4,10 3,50
Verde Rojo Amarillo
72
Gráfico 23
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Servicio de Enfermería,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El servicio de enfermería coloca con puntajes en amarillo a la aplicación al trabajo
y la responsabilidad, a diferencia del servicio de farmacia, coloca una puntuación
en verde del cuidado del patrimonio institucional.
0
1
2
3
4
5
Aplicación altrabajo
Cuidado delPatrimonio
Institucional
Responsabilidad Equidad
3,30 3,64 3,50 3,86
Verde Rojo Amarillo
73
Gráfico 24
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Servicio de Laboratorio,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Para el servicio de laboratorio todos los indicadores se encuentran en rangos
aceptables.
0
1
2
3
4
5
Aplicación altrabajo
Cuidado delPatrimonio
Institucional
Responsabilidad Equidad
4,58 4,50 3,75 3,83
Verde Rojo Amarillo
74
Gráfico 25
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Servicio de Redes, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El servicio de redes, tiene 3 de los 4 indicadores en amarillo, entre ellos, el de
menor puntaje corresponde a la equidad con un 3,27.
0
1
2
3
4
5
Ap
lica
ció
n a
l tra
baj
o
Cu
idad
o d
el P
atri
mo
nio
In
stit
uci
on
al
Res
po
nsa
bil
idad
Eq
uid
ad
3,91 3,59 3,55 3,27
Verde Rojo Series3 Amarillo
75
Gráfico 26
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Servicio de Odontología,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
La reciprocidad en el servicio de odontología, tiene en verde todos los indicadores.
0
1
2
3
4
5
Aplicación altrabajo
Cuidado delPatrimonio
Institucional
Responsabilidad Equidad
4,13 4,63 4,63 4,00
Verde Rojo Amarillo
76
Gráfico 27
Evaluación de indicadores de reciprocidad, según Servicio de
Administración, Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Los indicadores del servicio de administración, se encuentran en estado amarillo
en su mayoría, el único que se encuentra entre los verdes, es el cuidado del
patrimonio institucional
0
1
2
3
4
5
Aplicación altrabajo
Cuidado delPatrimonio
Institucional
Responsabilidad Equidad
3,07 3,71 2,79 3,21
Verde Rojo Amarillo
77
4.4 Variable 4: Participación
Indicadores evaluados:
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
Gráfico 28
Evaluación de indicadores de participación, según Servicio de Dirección
Médica, Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Los indicadores de participación por parte de la Dirección Médica muestran
resultados dispares. Los índices de involucración en el cambio e intercambio
de información son altos, con calificación de 4,00. Los de compatibilización de
- 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
2,8
33
,17
4,0
04
,00
Verde Rojo Amarillo
78
intereses y compromiso con la productividad más bajos, 3,17 y 2,83
respectivamente.
Lo referente a la compatibilización de intereses puede relacionarse con las
carencias en la resolución de conflictos, es decir intereses particulares que
tienen dificultades en unificarse con respecto a una meta común. Esto a su
vez puede afectar el compromiso con la productividad, pues puede haber
preocupación por el puesto.
Gráfico 29
Evaluación de indicadores de participación, según Médicos, Área de Salud
Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
0 1 2 3 4 5
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
4,0
03
,60
4,3
03
,60
Verde Rojo Amarillo
79
En los médicos todos los indicadores de participación son altos, en especial el
intercambio de información y el compromiso con la productividad (4,30 y 4,00).
Son más positivos con los gerentes, y esto puede deberse a que los médicos
tienen funciones más especificadas y rutinas más detalladas, además tienen
que consultar muchos casos entre si cuando tratan casos complejos.
Gráfico 30
Evaluación de indicadores de participación, según Servicios Generales,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado,
Al igual que con reciprocidad, servicios generales tiene en general menor
calificaciones, empezando por la compatibilización de intereses y la
involucración en el cambio (2,50 y 3,44). Más altos son el intercambio de
información y el compromiso con la productividad. De nuevo se puede hacer el
0 1 2 3 4 5
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
3,6
32
,50
4,4
43
,44
Verde Rojo Amarillo
80
vínculo entre los pocos intereses comunes y la dificultad en la resolución de
conflictos, que en este caso son mayores.
El menor involucramiento en el cambio puede deberse a lo comentado, en el
sentido de que servicios generales se siente diferente o más alejado de los
otros grupos.
Gráfico 31
Evaluación de indicadores de participación, según Servicio de Farmacia,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
0 1 2 3 4 5
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
3,2
03
,10
3,9
03
,40
Verde Rojo Amarillo
81
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
En el departamento de Farmacia de las variables valoradas en este indicador
solo de encuentra en un nivel de satisfacción el intercambio de información.
Gráfico 32
Evaluación de indicadores de participación, según Servicio de Enfermería,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Para el servicio de enfermería los indicadores de compatibilización de intereses
y el compromiso por la productividad, se encuentran en amarillo con puntajes
de 3,10 y 3,57 puntos.
0 1 2 3 4 5
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
3,5
73
,10
4,3
63
,82
Verde Rojo Amarillo
82
Gráfico 33
Evaluación de indicadores de participación, según Servicio de Laboratorio, Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Para el servicio de laboratorio los números son positivos, el mayor puntaje es
el de intercambio de información con un 4,75.
0 1 2 3 4 5
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
4,3
33
,75
4,7
54
,33
Verde Rojo Amarillo
83
Gráfico 34
Evaluación de indicadores de participación, según Servicio de Redes, Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
En el servicio de redes, se encuentran en amarillo, tres de los cuatro
indicadores a evaluar.
0 1 2 3 4 5
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
3,4
53
,32
4,1
83
,55
Verde Rojo Amarillo
84
Gráfico 35
Evaluación de indicadores de participación, según Servicio de Odontología,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
El servicio de odontología, presenta un 50% de indicadores en amarillo
correspondientes a la involucración con el cambio y la compatibilidad de
intereses.
0 1 2 3 4 5
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
3,8
83
,00
4,2
53
,50
Verde Rojo Amarillo
85
Gráfico 36
Evaluación de indicadores de participación, según Servicio de
Administración, Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Para el servicio de administración solamente el indicador de cambio se encuentra
en amarillo.
0 1 2 3 4 5
Compromiso por la productividad
Compatibilización de intereses
Intercambio de información
Involucración con el cambio
4,2
94
,36
4,1
43
,57
Verde Rojo Amarillo
86
Gráfico 37
Calificación General del Clima Organizacional de la Dirección Médica, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Queda patente que en la Dirección Médica son la participación y la motivación
la de rangos más bajos, siendo superiores la reciprocidad, el liderazgo y la
calificación del clima organizacional. De nuevo en participación pareciera por el
análisis de los cuadros anteriores que existen dificultades para llevar a
acuerdos y manejar adecuadamente los conflictos. Además la motivación en
este tipo de situaciones se ve afectada, aunque no de forma notoria.
- 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Calificación General Clima Organizacional
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
3,7
54
,00
3,2
94
,21
3,5
0
Verde Rojo
87
Gráfico 38
Calificación General del Clima Organizacional de Médicos, Área de Salud
Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Los cómo se comentó en el análisis de cada variable, tienden a tener una
opinión más positiva, y esto se debe a que se consideran bien retribuidos, y
que tiene una adecuada comunicación entre colegas. El aporte que hacen a
los pacientes le hace sentir que participan y retribuyen y que tienen cierto
liderazgo desde su puesto. La única debilidad es la motivación, donde
consideran la infraestructura inadecuada para la atención a los pacientes.
0 1 2 3 4 5
Calificación General Clima Organizacional
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
3,8
84
,03
3,5
84
,03
3,8
8
Verde Rojo Amarillo
88
Gráfico 39
Calificación General del Clima Organizacional de Servicios Generales, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Servicios generales es el grupo más insatisfecho, algo detecto en cada una de
las variables. Se sienten menos retribuidos y distanciados en beneficios y
comunicación con respecto a los médicos y la Dirección Médica.
0 1 2 3 4 5
Calificación General ClimaOrganizacional
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
3,6
24
,05
3,1
33
,81
3,5
0
Verde Rojo Amarillo
89
Gráfico 40
Calificación General del Clima Organizacional de Servicio de Farmacia, Área
de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Se evidencian problemas en el servicio de farmacia, la única variable en
positivo, la reciprocidad con un 3,78.
0 1 2 3 4 5
Calificación General ClimaOrganizacional
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
3,5
83
,58
3,5
93
,78
3,4
0
Verde Rojo Amarillo
90
Gráfico 41
Calificación General del Clima Organizacional de Servicio de Enfermería,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Para los servicios de enfermería, la reciprocidad y la motivación se presentan en
amarillo. Por lo que se identifican posibilidades de mejora.
0 1 2 3 4 5
Calificación General ClimaOrganizacional
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
3,6
43
,66
3,5
93
,57
3,7
1
Verde Rojo Amarillo
91
Gráfico 42
Calificación General del Clima Organizacional de Servicio de Laboratorio,
Área de Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Dentro de los servicios de laboratorio, todos los indicadores, se presentan con
puntajes superiores a 4.
0 1 2 3 4 5
Calificación General ClimaOrganizacional
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
4,1
44
,13
3,9
84
,17
4,2
9
Verde Rojo Amarillo
92
Gráfico 43
Calificación General del Clima Organizacional de Servicio de Redes, Área de
Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Los servicios de redes tienen la reciprocidad, la motivación, el liderazgo se
encuentra con puntajes bajos, lo que presenta grandes oportunidades para
cambiar con miras a un mejor clima organizativo.
0 1 2 3 4 5
Calificación General Clima…
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
3,5
63
,58
3,4
53
,58
3,6
3
Verde Rojo Amarillo
93
Gráfico 44
Calificación General del Clima Organizacional de Servicio de Odontología,
Área
De Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
Las calificaciones a nivel del servicio de odontología, son buenos, de acuerdo a
los resultados generales.
0 1 2 3 4 5
Calificación General Clima…
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
3,8
33
,69
3,6
34
,34
3,6
6
Verde Rojo Amarillo
94
Gráfico 45
Calificación General del Clima Organizacional de Administración, Área de
Salud Chomes Monteverde, octubre 2015.
Fuente: Elaboración propia a partir de cuestionario aplicado
De acuerdo a los datos anteriores, para la administración solo presenta números
positivos para la participación.
0 1 2 3 4 5
Calificación General Clima Organizacional
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
3,5 3
3,4 8
3,3 6
3,2 0
4,0 9
Verde Rojo Amarillo
95
CAPITULO V
96
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el análisis de los datos, en lo que respecta al Clima Organizacional del Área de
Salud Chomes Monteverde, por medio de esta encuesta o cuestionario se pudo
definir lo siguiente
5.1 CONCLUSIONES:
Durante la presente investigación se pudo evaluar los indicadores de Liderazgo,
Motivación, Participación y Reciprocidad, y para analizar el clima organizacional
que impera en el Área de Salud Chomes Monteverde, en la provincia de
Puntarenas. Con el fin de saber la percepción de los funcionarios que laboran
aquí, de tal forma que se pueda dar un diagnóstico de la situación actual. La
investigación empleó unos instrumentos de recolección de información, enfocado
en la perspectiva de los trabajadores y el personal administrativo.
1. El clima laboral percibido por los trabajadores del Área de Salud Chomes
Monteverde fue evaluado en términos generales y los resultados nos
indican que existen diversos aspectos que requieren ser mejorados al
interior de la organización. Por ejemplo, los procesos de planeación,
evaluación de resultados, programas motivacionales y sistemas de
comunicación interna, mostraron la más baja consideración dentro de las
categorías empleadas para medir el clima organizacional.
2. Se puede concluir que sí existe Motivación en los funcionarios, también
podemos afirmar que la mayoría de ellos no están satisfechos, con las
estrategias de Motivación con que cuentan actualmente, por lo anterior
cabe resaltar que existen factores tanto intrínsecos como extrínsecos,
considerando que la motivación comienza en cada individuo, que el
mantener motivado a otros es un proceso no una tarea, los funcionarios
deben estar convencidos que la actividad que realizan es la que satisface
97
sus necesidades personales, que las metas de la Institución son acordes a
las propias y a las de sus colaboradores.
3. En el variable liderazgo, la dirección, el conocimiento de metas y objetivos,
trato, confianza, credibilidad, actitud de los compañeros (interés por el
trabajo, dedicación, entusiasmo y responsabilidad), son satisfactorios; pero
no así la distribución equitativa del trabajo y la participación del personal en
el área operativa de actividades. El personal está satisfecho con el estímulo
a la excelencia porque de alguna forma contribuye con la misión, los
objetivos y los indicadores de calidad, pero no con el volumen de trabajo.
4. La Participación es uno de los indicadores bajos en la percepción del Clima
Organizacional, para lo cual se deben crear estrategias de mejora ya que
esto significa la implicación de las personas en las actividades de la
organización, aportando cada quien la parte que le corresponde, para
cumplir con los objetivos propuestos
5. En cuanto a la variable de reciprocidad, se confirma que al personal le
satisface el sistema, se esmera por dar una atención de calidad y está
comprometido con el mejoramiento del desempeño. El cuidado que brinda a
los bienes materiales es satisfactorio. Está insatisfecho con lo que se refiere
a equidad, retribución, aplicación objetiva a normas disciplinarias, selección
objetiva para asistir a cursos y capacitaciones
98
.2 RECOMENDACIONES
Al final del estudio se presentan una serie de recomendaciones para elaborar un
plan de acción, con el cual se pretende influir de manera positiva en las principales
debilidades observadas y reforzar los puntos donde se mostró un buen
desempeño, para que sean sometidas al análisis y discusión por parte de la
jefatura en pro de favorecer el desempeño y la calidad del servicio.
Dar a conocer los resultados de esta investigación por parte del equipo de
investigación que elaboro este trabajo, en forma conjunta tanto a los Jefes de
Departamentos, como al Director Médico, para lo cual se sugiere que se haga en
una reunión donde se den a conocer dichos resultados. Así como también, hacer
una reunión con el Equipo de Apoyo y los funcionarios, con la finalidad de
elaborar y mostrar un Plan de Mejoramiento en el cual ellos puedan participar de
forma voluntaria haciendo énfasis que el beneficio obtenido será tanto personal
como profesional, dándoles así mayor oportunidad de participar de forma efectiva
en la institución.
Establecer una inducción constante a la filosofía de la institución sin importar si
los empleados que tiene se encuentran con varios años en la organización (¿qué
le garantiza que realmente conocen y ponen en práctica la misión, visión, valores,
objetivos y políticas institucionales para cumplir cabalmente con las estrategias de
la institución?), todos absolutamente (nuevos y viejos empleados) deben tener una
constante comunicación que sensibilice la importancia de la cultura organizacional;
de tal manera que mejore la realización personal, reconocimiento de la aportación,
responsabilidad y adecuación de las condiciones de trabajo, lo que ayudará a que
haya empatía con las intenciones estratégicas del Área de Salud Chomes
Monteverde en busca de la motivación de los funcionarios, los encargados de
ejecutar esta recomendación es el GAT.
99
Reforzamiento de las jefaturas acerca de que el trabajo de un líder es ayudar a
sus colaboradores a alcanzar su máxima capacidad para poder alcanzar entre
todos los objetivos planteados. Es guiarlos, motivarlos a seguir a adelante. Por lo
que un líder debe de tener la capacidad de comunicarse con las personas para
que estas sepan qué es lo que se quiere y cómo es que se quiere además de
saber escuchar para que después pueda hablar. El encargado de ejecutar esta
recomendación es el Director médico con el departamento de Psicología.
Fomentar el Liderazgo dando mayor libertad para la toma de decisiones en sus
actividades diarias dentro del contexto de su perfil de trabajo, recordando que
está comprobado que la gente tiende a seguir a quienes le ofrece medios para la
satisfacción de sus deseos y necesidades, como el proceso de dirigir e influir en
las actividades laborales de los miembros de un grupo de manera positiva. Esto
implica promover el trabajo en equipo. GAT estaría a cargo de hacer cumplir esta
recomendación.
Programar y dar a conocer al personal las actividades que determinan el objetivo a
cubrir, así como las funciones y actividades necesarias a desempeñar en el
puesto, los estándares de calidad y de cantidad exigidos en cuanto a
productividad; para de esta manera mejorar la Participación. Las encargadas de
ejecutar esta recomendación son las jefaturas de servicios
Como expresión de la Reciprocidad, la organización habrá de optimizar los
métodos de Retribución de las relaciones laborales, en beneficio de su recurso
humano; para contribuir a su realización personal y su desarrollo social, en
respuesta a los aportes de las personas con su trabajo en la organización. Los
encargados de ejecutar la anterior recomendación son Director médico y
Administrador.
100
5.3 Propuesta de mejora.
En este se realiza la propuesta para la mejora continua en el Área de Salud
Chomes Monteverde.
5.3.1. Propuesta de un plan de mejora:
El objetivo de proponer un plan para mejorar el Clima organizacional del Área de
salud, así como contribuir para resolver las problemáticas detectadas, partiendo
del análisis realizado.
101
Objetivos de
implementa
ción
Acciones
inmediatas
Acciones de
corto plazo
Acciones de
mediano Plazo
Responsables Costos
Estimados.
1. Mejorar el proceso de toma de decisiones y comunicación asertiva.
Escuchar las opiniones de los trabajadores en
la toma de decisiones
relacionadas con su área, con
un lenguaje respetuoso.
Mantener una constante
comunicación y retroalimentación de los logros obtenidos por
todo el personal entre Director
Médico, jefaturas de servicios y
demás trabajadores.
Desarrollar talleres y seminarios sobre
técnicas para manejar el cambio y el miedo a tomar
decisiones y comunicación asertiva con el
apoyo de especialistas
Grupo de apoyo técnico.
Equipo de comunicación
de CCSS.
Sala de sesiones.
Equipo de cómputo y
audiovisual.
Refrigerio.
2. Elaborar e implementar un programa
de capacitación a las jefaturas y trabajadores
dirigido a mejorar la
participación y fomentar un
clima organizacional cualitativament
e superior.
Realizar discusiones grupales de
forma interactiva con
presentación del trabajo
investigación que incluya el
análisis del clima organizacional
en los diferentes servicio o
departamento del Área de
Salud Chomes Monteverde.
Curso teórico de capacitación
para Jefaturas sobre clima
organizacional, que incluye los factores más
importantes que influyen
directamente en el clima laboral y por ende en la
percepción adecuada o no de este como por ejemplo:
(Motivación, satisfacción,
estilo de dirección, estrés,
actitudes)
Curso práctico para las jefaturas , donde den las
soluciones más generales a las
problemáticas que existan en el
servicio relacionada con lo antes
expuesto a través de técnicas
participativas.
Dra. Dora Araya Mojica y
Grupo de apoyo técnico.
Sala de sesiones.
Equipo de cómputo y
audiovisual.
Refrigerio.
102
3. Establecer formas de reconocimiento que permitan una mayor motivación a los trabajadores.
Reforzar las buenas
actitudes de los trabajadores diariamente, cuando algún miembro de la
institución identifique valor agregado a su función diaria.
Reconocer los logros
individuales y de equipo; de forma tanto individual
como pública en las reuniones de
personal.
Crear formas de reconocimiento
moral y material, de forma mensual,
trimestral y anual para estimular el trabajo realizado.
Equipo de Gestores
Éticos y de Valores
Institucionales (GEVI).
Sala de sesiones.
Equipo de cómputo y
audiovisual.
Refrigerio.
4.Crear equipos de trabajo en
cada departamento donde cada uno de sus miembros tenga claro cuál es el propósito
fundamental mismo, la
meta por la cual se
encuentran laborando unidos, de este modo
será más fácil que todos vayan en sintonía
Fomentar por medio de
talleres que el trabajo en
equipo se logre dentro de un ambiente de
comunicación honesta y
abierta entre el líder y los
integrantes del mismo.
Identificar cada una de las
habilidades de los miembros de manera tal que cada uno de los
integrantes ofrezca un
aporte determinado con el fin de lograr el
objetivo planteado
Capacitar a todo el personal sobre las
reglas y normas así como la visión y misión que son
fundamentales para la institución.
Equipo de Gestores
Éticos y de Valores
Institucionales (GEVI).
Sala de sesiones.
Equipo de cómputo y
audiovisual.
Refrigerio.
103
CAPITULO
104
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Públicas, E. M. para las A. (1993). Teoría de la organización. INAP.
Rubio, J. M. L. (2004). Psicología de la salud y de la calidad de vida. Editorial UOC.
Vadillo, M. T. P. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC Editorial.
Varo, J. (1993). Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios: un modelo
de gestión hospitalaria. Ediciones Díaz de Santos.
Peter Senge, La revolución necesaria. Editorial Granica, 2009.
Juan Luis Urcola, La revolución pendiente: las personas en el centro de las
organizaciones. Esic Editorial, 2011.
José Luis Montes, Organizaciones Gandhi: las empresas que están cambiando el
mundo, Plataforma editorial, 2013.
Pilar Jericó. La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Editorial Prentice
Hall, 2008.
108
Encuesta Towers Watson, de Gestión del Talento y Remuneración 2012, se realizó
entre los últimos días de abril y la primera semana de junio de 2012, con una
participación de 1605 encuestados en todo el mundo.
109
ANEXOS
110
Anexo 1
a) Utilice lapicero (Bolígrafo).
b) Para cada pregunta encierre en un círculo la respuesta de su preferencia. Ejemplo:
1. Los resultados de trabajo alcanzado por el grupo son el fruto
del esfuerzo que todos realizamos.
2. Cuando tengo dudas en mi trabajo, suelo saber a quién debo
consultar.
3. Se cuenta con el apoyo de los compañeros para que los
resultados de la labor realizada sean excelentes.
4. El jefe inmediato se desinteresa porque conozcamos
claramente los objetivos y metas de la Unidad.
5. En nuestro grupo somos capaces de adaptarnos eficazmente
a los cambios del entorno.
6. En el equipo de trabajo se ignoran los problemas cada vez
que se presentan.
7. Recibimos los programas de capacitación y formación
requeridos para desempeñar las funciones en la Unidad.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4
El presente formulario forma parte del diseño de estudio pre-diagnóstico que pretende identificar los factores que
inciden en el ambiente laboral del centro de trabajo. Esto con el propósito de fortalecer los aspectos positivos que se
encuentren y proponer alternativas de solución para las situaciones que lo requieran.
El instrumento consta de 32 items.
Por favor, responda con la mayor sinceridad. Recuerde, la información que usted suministre es anónima, de
carácter confidencial y únicamente para los fines antes expuestos.
Como persona importante y valiosa dentro de esta Institución, le instamos a que aproveche la oportunidad de
expresar sus opiniones, dando respuestas reflexivas.
1= TOTALMENTE EN DESACUERDO
2= EN DESACUERDO
3= NI EN ACUERDO NI EN
DESACUERDO
4= EN ACUERDO
5= TOTALMENTE EN ACUERDO
ASPECTOS A EVALUAR
c) En caso de error marque con una X la opción errónea y encierre en un círculo el nuevo número.
Ejemplo:
INSTRUCCIONES:
5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
2
2 5
111
8. Siento que mi trabajo contribuye de manera importante en el
éxito de la Unidad.
9. El jefe inmediato define claramente las funciones y
responsabilidades de cada puesto.
10. Los compañeros se despreocupan por alcanzar las metas
cuando se requiere.
11. En la Unidad, es posible la promoción laboral por un buen
rendimiento en el trabajo.
12. El jefe inmediato ayuda a encontrar solución ante cualquier
problema que confrontemos.
13. Disponemos de los medios y recursos requeridos para
realizar el trabajo diario.
14. El trabajo que realizo impide desarrollar al máximo todas
mis capacidades.
15. Una de las características de mi grupo es el trabajo de alta
calidad y con excelentes resultados.
16. En la Unidad se desconoce el esfuerzo realizado por el
equipo de trabajo para cumplir los objetivos.
17. Cuando se brinda capacitación se procura que todo el
equipo la reciba, o bien, quien realmente la necesita.
18. El jefe inmediato promueve actitudes negativas con el
equipo de trabajo de la Unidad.
19. En la Unidad me abstengo de la toma de decisiones.
20. Los jefes suelen explicar los motivos de las decisiones e
instrucciones que brindan.
21. Considero que mi trabajo es ignorado y desvalorado por mi
jefe o superior.
22. Sabemos dónde encontrar la información requerida para el
desarrollo del trabajo en el momento oportuno.
23. Los compañeros de la unidad utilizamos racionalmente los
recursos encomendados para realizar nuestras labores.
24. El jefe inmediato solicita ideas y propuestas para mejorar el
trabajo.
25. Tengo la posibilidad de aportar nuevas ideas y formas de
trabajo en las funciones que realizo, con base a la normativa
existente y las responsabilidades que me corresponden.
26. Para el grupo de trabajo es indiferente la imagen que la
población usuaria tenga de los trabajadores de la Unidad.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
3 4 5
1
1 2 3 4 5
1 2 3
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
5
1 2 3 4 5
1 2
2 3 4 5
4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
112
27. En la Unidad se realizan los cambios en el momento
requerido.
28. La distribución física de la Unidad impide trabajar cómoda y
eficientemente.
29. Existe buena relación con el resto de unidades que
conforman el centro de trabajo.
30. Al ingresar por primera vez a la Unidad, el funcionario
recibe el proceso de inducción requerido para desempeñarse
correctamente en su puesto de trabajo.
31. Lo más importante en nuestras labores es la cantidad y
agilidad, no interesa la calidad.
32. Contamos con las facilidades para cumplir las metas
definidas por la jefatura en el tiempo y la forma establecida.
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1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
