AREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PMBOK1. INTRODUCCINEl PMBOK es un estndar en la Administracin de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto.En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK es un intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos. La edicin actual, la cuarta, provee de referencias bsicas a cualquiera que est interesado en la gestin de proyectos. Posee un lxico comn y una estructura consistente para el campo de la gestin de proyectos. El PMBOK una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos. El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, etc.El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 10 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase y son descritos en trminos de: Entradas (documentos, planes, diseos, etc.) Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) Salidas (documentos, productos, etc.).

En el presente informe no enfocaremos en las reas del conocimiento.2. OBJETIVOS: GENERAL (01)

ESPECIFCOS (02)

3. MARCO TERICO.DEFINICION DE PMBOKSe define como la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (PMBOK Guide por sus siglas en ingls Project Management Body of Knowledge) publicado por el PMI (Project Management Institute), constituye la suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la administracin de proyectos. Concentra tanto prcticas profesionales comprobadas y ampliamente aceptadas, como prcticas innovadoras con la finalidad de permitir al administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas para satisfacer los requisitos del mismo. PMBOK describe los mtodos y prcticas que deben tenerse en consideracin desde que se inicia un proyecto hasta su finalizacin. La aplicacin de stas prcticas permitir llevar una buena gestin del proyecto y mantener un mayor control, permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo, coste), as como asegurar la calidad y transparencia a lo largo de toda la vida del proyecto.

FINALIDAD DEL PMBOKLa finalidad principal del PMBOK es identificar, concentrar y publicar las mejores prcticas generalmente aceptadas en la Direccin de Proyectos. Generalmente aceptadas se refiere a que los conocimientos y las prcticas descritos son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. Mejores prcticas se refiere a que existe un acuerdo general en que la correcta aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos diferentes.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL PMBOKPMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales: Grupos de Procesos: modo lgico de agrupar los procesos de direccin de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. reas de Conocimiento: categora que agrupa elementos en comn.

USUARIOS DEL PMBOKLos conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia internacional para cualquiera que est interesado en la profesin de la Direccin de Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: Altos ejecutivos Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto Miembros de una oficina de gestin de proyectos Clientes y otros interesados Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto Instructores de Direccin de Proyectos y materias relacionadas Consultores y otros especialistas en Direccin de Proyectos y reas afines Formadores que desarrollan programas de educacin para tpicos relacionados con la Direccin de Proyectos Investigadores que analizan la Direccin de Proyectos, a fin de desarrollar nuevas prcticas ms eficientes y efectivas Empresas de cualquier tamao interesadas en mejorar la administracin de sus proyectos Empresas que quieran disear su metodologa de Administracin de Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prcticas basadas en soluciones sencillas que producen resultados rpidamente Empresas que ya dispongan de una metodologa de Administracin de Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prcticas

AREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PMBOKLas distintas tareas o procesos que debemos realizar para gestionar un proyecto los hemos agrupados inicialmente en Inicio, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y control y Cierre.Tambin se pueden agrupar segn el rea de conocimientos al que pertenezcan. Por ejemplo hay tareas o procesos necesarios para planificar el presupuesto y otros para planificar el cronograma. Ambas pertenecen al grupo de procesos de Planificacin pero unos estn relacionados con el presupuesto y otros con el cronograma.Las reas de conocimiento se utilizan en la mayora de los proyectos durante la mayor parte del tiempo.1) GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO:La gestin de la integracin del proyecto incluye los procesos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.Ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de direccin del proyecto: Analizar y comprender el alcance. Esto abarca del proyecto del producto, criterios, supuestos, restriciciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que ellas se gestionaran o abordaran dentro del proyecto. Entender de que manera utilizar ,a infromacion identificada y transformarla luego en un plan para la direccin del proyecto con un enfoque estructurado. Realizar actividades de monitoreo para producir los entregables del proyectos. Medir y monitoreas todos los aspectos del avances del proyecto y realizar las acciones apropiadas para cumplir con los objetivos del mismo.

1.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Establece una relacin de cooperacin entre la organizacin ejecutante y la organizacin solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos).

El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitucin del proyecto aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible, de preferencia durante la elaboracin del acta de constitucin del proyecto, pero siempre antes de comenzar la planificacin. Se recomienda que el director del proyecto participe en la elaboracin del acta de constitucin del proyecto, ya que sta le otorga la autoridad para asignar los recursos a las actividades del proyecto.

La oficina de direccin de proyectos (PMO), se encarga de autorizar de autorizar el proyecto debido a que funge como patrocinador. Si no es as existe un comit ejecutivo de portafolio. Este mismo debe contar con el nivel apropiado para financiar el proyecto. Cualquiera de ellos elaborara el acta de constitucin del proyecto, este mismo queda autorizado con la firma del iniciador en el acta. Y son autorizados en funcin de las necesidades internas de la empresa o de influencias externas.

1.2. Desarrollar El Plan Para La Direccin Del ProyectoDesarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la direccin del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la direccin del proyecto variar en funcin del rea de aplicacin y de la complejidad del proyecto. El plan para la direccin del proyecto se desarrolla a travs de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.

1.3. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto:Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Estas actividades abarcan, entre otras: Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto. Crear los entregables del proyecto. Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto. Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones. Implementar los mtodos y normas planificados. Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto, tanto externos como internos al equipo del proyecto. Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance tcnico y de calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones. Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al entorno del proyecto. Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos. Gestionar a los vendedores y proveedores. Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora del proceso.

El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto se ve directamente afectado por el rea de aplicacin del mismo. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto tambin requiere la implementacin de los cambios aprobados, que abarcan:

Accin correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la direccin del proyecto. Accin preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto. Reparacin de defectos. La identificacin formalmente documentada de un defecto en un componente de un proyecto, con una recomendacin de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.

1.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.

El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la informacin relativa al desempeo, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de direccin del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las reas susceptibles de requerir una atencin especial. El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de accin y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas, permitieron resolver el problema de desempeo. El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en: Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan para la direccin del proyecto. Evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin preventiva o correctiva y para recomendar aqullas que se consideran pertinentes. Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos. Mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentacin relacionada. Proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de estado, la medicin del avance y las proyecciones. Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la informacin relativa al costo y al cronograma actual. Monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se produzcan.

1.5. Realizar el Control Integrado de Cambios:Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los documentos del proyecto y al plan para la direccin del proyecto.

El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminacin. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades de gestin de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en funcin del estado de avance del proyecto:

Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que nicamente se implementen cambios aprobados. Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rpida, lo cual es esencial, ya que una decisin tarda puede influia negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un cambio. Gestionar los cambios aprobados. Mantener la integridad de las lneas base, incorporando al plan para la direccin del proyecto y a los documentos del proyecto nicamente los cambios aprobados. Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas. Coordinar los cambios a travs de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo influir en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos), y documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.

Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad perteneciente al equipo de direccin del proyecto o a una organizacin externa. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisin o reelaboracin de estimados de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y anlisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluir un comit de control de cambios (CCB) que ser responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.El control de la configuracin se centra en la especificacin, tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios est orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al proyecto y a las lneas base del producto. La aplicacin del sistema de gestin de la configuracin a todo el proyecto, incluyendo los procesos de control de cambios, logra tres objetivos principales: establecer un mtodo progresivo para identificar sistemticamente y solicitar cambios a las lneas base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios, proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio. proporcionar el mecanismo que permita al equipo de direccin del proyecto comunicar a los interesados, de manera sistemtica, todos los cambios aprobados y rechazados.

A continuacin, se mencionan algunas de las actividades de gestin de la configuracin que se incluyen dentro del proceso Control Integrado de Cambios:

Identificacin de la configuracin La seleccin e identificacin de un elemento de configuracin proporciona la base para la que se define y verifica la configuracin del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad.

Informe de estado de la configuracinLa informacin se registra y se reporta con respecto a cundo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuracin. Esta informacin incluye un listado de la identificacin de la configuracin aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuracin y el estado de implementacin de los cambios aprobados.

Verificacin y auditora de la configuracinLa verificacin y las auditoras de la configuracin aseguran que la composicin de elementos de configuracin de un proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuracin.

1.6. Cerrar Proyecto O Fase:Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisar toda la informacin anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto est completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relacin al plan para la direccin del proyecto.

Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, incluyendo metodologas paso a paso relativas a: Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminacin o salida de la fase o del proyecto Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la produccin y/u operaciones Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el xito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto para su uso futuro por parte de la organizacin

2) GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO:La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo principal de la Gestin del Alcance del Proyecto es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto. El Grfico 1-1 brinda una descripcin general de los procesos de la Gestin del Alcance del Proyecto, a saber. Los procesos de las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la prctica se superponen e interactan de formas que no se detallan aqu. En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a: Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que definen un producto, servicio o resultado. Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas.Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, as como las herramientas y tcnicas asociadas, varan segn el rea de aplicacin y normalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. La Declaracin del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la lnea base del alcance del proyecto.

Esta lnea base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del proyecto. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan para la gestin del alcance del proyecto puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relacin al plan para la direccin del proyecto.

El grado de cumplimiento del producto se mide con relacin con los requisitos del producto.

2.1. Recopilar Requisitos. Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El xito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificacin del costo, del cronograma y de la calidad se efecta en funcin de ellos.Muchas organizaciones establecen una distincin entre requisitos del proyecto y requisitos del producto. Los requisitos del proyecto pueden incluir los requisitos de la empresa, de direccin de proyectos, de entrega, etc. Los requisitos del producto pueden incluir la informacin sobre requisitos tcnicos, requisitos de seguridad, de desempeo,

2.2. Definir el Alcance. Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. La preparacin de una declaracin detallada del alcance del proyecto es fundamental para su xito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.

2.3. Crear la EDT. Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposicin jerrquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaracin del alcance del proyecto aprobada y vigente. Para obtener informacin especfica sobre la estructura de desglose del trabajo, consulte la publicacin titulada Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition (en ingls).

2.4. Verificar el Alcance. Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptacin formal. La verificacin del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptacin de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables.

2.5. Controlar el Alcance. Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la lnea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios

El control del alcance del proyecto tambin se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control.

3) GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO:La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto interactan entre s y con procesos de las otras reas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Algunos profesionales experimentados distinguen entre la informacin impresa del cronograma del proyecto (cronograma), y los datos y clculos que permiten desarrollar el cronograma, designando como modelo de cronograma al sistema en el que se cargan los datos del proyecto.Sin embargo, en la prctica general, tanto el cronograma como el modelo de cronograma se conocen como cronograma, y es por ello que Gua del PMBOK utiliza este trmino. Este esfuerzo de planificacin forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto, que produce un plan de gestin del cronograma que selecciona una metodologa, una herramienta de planificacin, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

Una metodologa de planificacin define las reglas y enfoques para el proceso de elaboracin del cronograma. Entre las metodologas ms conocidas, se encuentran el mtodo de la ruta crtica y el de la cadena crtica. El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duracin de las Actividades, en combinacin con la herramienta de planificacin para elaborar el cronograma.

3.1 Definir las Actividades. Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT identifica los entregablesen el nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), denominad paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes ms pequeos llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del proyecto.

3.2 Secuenciar las Actividades.Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lgicas. Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable.

3.3 Estimar los Recursos de las Actividades.Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades est estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costos. Por ejemplo: Un equipo de diseo de un automvil necesitar familiarizarse con las tcnicas de ensamblado automatizado ms recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante la contratacin de un consultor, el envo de un diseador a un seminario de robtica o la incorporacin de alguna persona del departamento de produccin al equipo del proyecto.

3.4 Estimar la Duracin de las Actividades. Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin. Las entradas para los estimados de la duracin de las actividades surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que est ms familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad especfica. El estimado de la duracin se elabora de manera gradual, y el proceso evala la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme va evolucionando el trabajo de ingeniera y diseo del proyecto, se dispone de datos ms detallados y precisos, lo cual mejora la exactitud de los estimados de la duracin. Por lo tanto, puede suponerse que el estimado de la duracin ser cada vez ms preciso y de mejor calidad.

3.5 Desarrollar el CronogramaDesarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporacin de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificacin genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisin de los estimados de la duracin y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como lnea base con respecto a la cual se pueda medir el avance.

3.6 Controlar el Cronograma. Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma. Controlar el Cronograma consiste en: determinar el estado actual del cronograma del proyecto influir en los factores que generan cambios en el cronograma determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado gestionar los cambios reales conforme suceden Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios.4) GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO:La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Estos procesos interactan entre s y con procesos de las otras reas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de una persona o grupo de personas. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la prctica se superponen e interactan de formas que no se detallan aqu. En algunos proyectos, especialmente en aqullos de alcance ms pequeo, la estimacin de costos y la preparacin del presupuesto de costos estn estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar una sola persona en un periodo de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aqu como procesos distintos, porque las herramientas y tcnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.

El trabajo involucrado en la ejecucin de los tres procesos de la Gestin de los Costos del Proyecto est precedido por un esfuerzo de planificacin del equipo de direccin del proyecto. Este esfuerzo de planificacin es parte del proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto, lo cual produce un plan de gestin de costos que determina el formato y establece los criterios necesarios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto. Por ejemplo, el plan de gestin de costos puede establecer lo siguiente: Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de las actividades se ajustarn a un redondeo de datos segn una precisin establecida (p.ej., $100, $1.000), dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias. Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las mediciones (tales como las horas o das de trabajo del personal, la semana laboral o la suma global) se definen para cada uno de los recursos. Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La estructura de desglose del trabajo (EDT) establece el marco para el plan de gestin de costos, permitiendo la consistencia con los estimados de costos, los presupuestos y el control de costos. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un cdigo nico o un nmero de cuenta vinculado directamente con el sistema de contabilidad de la organizacin ejecutante. Umbrales de control. Para monitorear el desempeo de los costos, pueden definirse umbrales de variacin que establecen una cantidad acordada de variacin permitida antes de que sea necesario realizar una accin. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviacin con respecto a la lnea base del plan. Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas para la medicin del desempeo gracias a la gestin del valor ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestin de costos podra: o Definir la EDT y los puntos donde se realizar la medicin de lascuentas de control. o Establecer las tcnicas que se emplearn para medir el valor ganado(p.ej., hitos ponderados, frmula fija, porcentaje completado, etc.). o Especificar las frmulas de cmputo de gestin del valor ganado (EVM)para determinar la estimacin a la conclusin (EAC) proyectada y otras metodologas de seguimiento. Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentacin de los diferentes informes de costos. Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de Gestin de los Costos del Proyecto. Toda esta informacin se incluye en el plan de gestin de costos, que es un componente del plan para la direccin del proyecto, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como anexos. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestin de costos puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

La Gestin de los Costos del Proyecto debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtencin de los costos. Los diversos interesados medirn los costos del proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes. La Gestin de los Costos del Proyecto trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. La Gestin de los Costos del Proyecto tambin debe tener en cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en los costos recurrentes subsecuentes de utilizar, mantener y apoyar el producto, servicio o resultado del proyecto.

En muchas organizaciones, la prediccin y anlisis del desempeo financiero probable del producto del proyecto se llevan a cabo fuera del proyecto. En otras, como un proyecto de obras de infraestructura, la Gestin de los Costos del Proyecto puede incluir este trabajo. Cuando tales proyecciones y anlisis forman parte del proyecto, la Gestin de los Costos del Proyecto puede recurrir a procesos adicionales y a numerosas tcnicas de gestin, como el retorno de la inversin, el flujo de caja descontado y el anlisis de la recuperacin de la inversin. El esfuerzo de planificacin de la gestin del costo tiene lugar en las etapas iniciales de la planificacin del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los procesos de gestin de los costos, de modo que el desempeo de los procesos sea eficiente y coordinado.

4.1 Estimar los Costos. Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimacin de costos es una prediccin basada en la informacin disponible en un momento dado. Incluye la identificacin y consideracin de diversas alternativas de cmputo de costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo ptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

La estimacin de costos debe refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que stos se hacen disponibles. La exactitud de la estimacin del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.

Las fuentes de informacin de entrada derivan de las salidas de los procesos del proyecto en otras reas del conocimiento. Una vez recibida, toda esta informacin permanecer disponible como entradas para los tres procesos de Gestin de los Costos del Proyecto. Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarn al proyecto.

Esto incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, as como categoras especiales tales como una asignacin por inflacin o un costo por contingencia. Una estimacin de costos es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad.

4.2. Determinar el Presupuesto. Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada. Esta lnea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestin. Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El desempeo de los costos del proyecto se medir con respecto al presupuesto autorizado.

4.3 Controlar los Costos Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo. La actualizacin del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado slo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se est realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, ms all de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado. De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relacin entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. La clave para un control de costos efectivo es la gestin de la lnea base aprobada de desempeo de costos y de los cambios a es lnea base. El control de costos del proyecto incluye:

Influir en los factores que producen cambios en la lnea base de costo. Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna. Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden. Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por periodo como total. Monitorear el desempeo de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la lnea base aprobada de costo. Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los fondos en los que se ha incurrido. Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilizacin de recursos. Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados. Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites aceptables.

5) GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO:

Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

6) GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO:

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.

7) GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO:Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados, oportunos y entregada a quien corresponda (interesados del proyecto o stakeholders).

8) GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO:

Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, identificacin, el anlisis, la planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en un proyecto.

9) GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO:

Incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

10) GESTIN DE INTERESADOS DEL PROYECTO:

Incluye los procesos relacionados con la identificacin, anlisis y manejo proactivo de los interesados

4. BIBLIOGRAFA.KIOSKEA.NET. (s.f.). Obtenido de Gestion de proyectos:http://es.kioskea.net/contents/586-introduccion-a-la-gestion-de-proyectosJorge, N. S. (2002). OBRA Administracion y Gerencia. Bogot - Colombia: Bhandar.Hilario, I. L. (1971). Programacin PERT - CPM Y CONTROL DE PROYECTOS. Gustavo Gili.student, M. (s.f.).